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Chapitre : Politique et stratégie d'entreprise
● Publié le 11 août 2016

Politique et stratégie d'entreprise
5 chapitres / 0 fiches
AccueilMéthodologiePolitique et stratégie d'entreprise
Le dirigeant détermine la politique de son entreprise en prenant en compte

l'élaboration de la stratégie, mais aussi sa mise en oeuvre. Il doit être
concerné par toute forme d'influence pouvant peser sur l'entreprise.
9PARTAGES

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●
" On peut parce que l'on croit pouvoir. " Virgile

Comment situer politique, stratégie et tactique ?
La politique se situe au niveau du choix des orientations générales de

l'entreprise, de sa mission (quelle est notre vocation ?) et de ses buts (que
voulons-nous devenir ?). Le dirigeant prend en compte les 3 niveaux de stratégie
: stratégie de croissance du groupe (corporate strategy), stratégie des différents
domaines d'activités (business strategy) et stratégie opérationnelle ou tactique
(operating strategy). Parallèlement aux stratégies concurrentielles, des
stratégies collaboratives (ou relationnelles) peuvent être envisagées,
consistant à conclure des partenariats avec d'autres organisations, voire des
alliances avec des entreprises concurrentes.
Le modèle SWOT : Forces/Faiblesses, Opportunités/Menaces
Ce modèle de diagnostic interne (à travers les forces et les faiblesses de

l'entreprise) et d'analyse externe de l'environnement (par la recherche des
opportunités et des menaces) permet d'établir les facteurs clés de succès (FCS)
des domaines d'activités où l'entreprise est présente. Il permet aussi d'évaluer
sa compétence distinctive par rapport à ses concurrents.
Les 4 facettes de la politique d'entreprise :

Stratégie-Structure-Décision-Identité
Ce modèle présenté à l'origine dans l'ouvrage de référence S trategor (dir.

Laurence Lehmann-Ortega, Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge,
Rodolphe Durand, Dunod, 6e édition, 2013) permet de prendre conscience des
relations entre la stratégie et sa mise en oeuvre à travers la structure, les
processus de prise de décision et l'identité de l'entreprise. Chacune de ces
facettes constitue un levier fondamental pour la politique du dirigeant.
Les 7 S de McKinsey et la conduite du changement
Strategy (Stratégie), Structure (Structure), Systems (Systèmes), Style of

management (Style de management), S kills (Savoir-faire), Staff (Social), S
hared
values (Valeurs partagées).
Ces 7 variables interconnectées conditionnent la performance de l'entreprise et

ses capacités de changement. Leur analyse permet de mettre en évidence des
points d'amélioration du fonctionnement de l'entreprise.
La gouvernance d'entreprise : le dirigeant face à ses actionnaires et aux autres

parties prenantes
Devant rendre des comptes à ses actionnaires, le dirigeant doit également

accepter l'influence de plus en plus grande des parties prenantes, c'est-à-dire
des acteurs ayant un droit de regard sur les actions menées par l'entreprise. Il
peut s'agir de ses partenaires économiques traditionnels (salariés, clients,
fournisseurs, distributeurs...), mais aussi, plus indirectement, de la
communauté financière, des médias, des collectivités et des associations
pouvant être concernées par les décisions de l'entreprise.
Chapitre : Diagnostic et capacité stratégique

Diagnostic et capacité stratégique
AccueilMéthodologieDiagnostic et capacité stratégique
Comment le dirigeant peut-il analyser le monde incertain qui entoure son

entreprise ? Comment s'adapter aux tendances structurelles qui modifient
l'environnement et aux évolutions technologiques qui peuvent avoir un
impact direct sur l'entreprise ? Le diagnostic stratégique consiste à
comprendre les forces qui vont influencer l'élaboration de la stratégie. Il
passe par une analyse de l'environnement de l'entreprise et par l'évaluation
de sa capacité stratégique, c'est-à-dire de ses ressources et de ses
compétences. Il peut également s'interroger sur la qualité de sa gouvernance
d'entreprise, à travers ses rapports avec ses actionnaires et les autres parties
prenantes.
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" Il n'est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va. " Sénèque

Macro, méso et micro-environnement sont les 3 strates de l'environnement à

étudier. Le macro-environnement correspond aux facteurs globaux ayant un
impact sur l'ensemble des entreprises. Le méso-environnement représente
l'industrie dont fait partie l'entreprise et le micro-environnement concerne
ses concurrents directs et ses marchés.
Les 5 (+1) forces de la concurrence permettent d'analyser l'industrie dont fait

partie l'entreprise, c'est-à-dire l'ensemble des organisations opérant sur le
même marché et proposant une offre proche de produits ou de services.
Ce modèle permet de comprendre l'intensité de la concurrence liée aux forces
en présence : les concurrents du secteur, les fournisseurs, les acheteurs, les "
entrants potentiels " et les " offreurs de substituts ", ainsi que l'État.
Le cycle de vie d'un produit et les phases de maturité d'une industriedonnent

des indications sur les stratégies possibles en fonction de l'évolution dans le
temps des ventes et du profit généré par un produit, ou des caractéristiques
d'une industrie. Les 4 phases étudiées sont le lancement (ou démarrage), la
croissance, la maturité et le vieillissement (ou déclin).
La capacité de l'entreprise regroupe ses ressources (tangibles et intangibles) et

ses compétences, c'est-à-dire les processus au travers desquels les ressources
sont mises en oeuvre. La capacité stratégique réunit les ressources uniques,
spécifiques à l'entreprise, et les compétences fondamentales, qui sous-tendent
l'avantage concurrentiel.
Le benchmarking, ou la comparaison avec les meilleures pratiques, et le

reengineering, ou la remise en cause radicale des processus, peuvent améliorer
les compétences de l'entreprise.
Enfin, pour préparer les évolutions de l'entreprise en termes de produits ou de

marchés, la matrice Ansoff permet d'envisager ses vecteurs de croissance
potentiels et ses orientations de développement.
Cette approche marketing et ce support de réflexion stratégique donnent au

dirigeant des indications utiles pour construire l'avenir de son entreprise et
augmenter son pouvoir de marché, c'est-à-dire sa position dans l'industrie.
Ainsi, l 'internationalisation, est décrite comme le moyen pour l'entreprise de

se déployer à l'extérieur de ses frontières.
Les entreprises multi-activités regroupent plusieurs domaines d'activité

stratégique (DAS). Un DAS réunit les activités partageant les mêmes technologies,
les mêmes marchés et les mêmes concurrents. Les matrices de portefeuille
d'activités sont des outils d'aide à la décision permettant d'analyser le
portefeuille de l'entreprise. Elles utilisent 2 variables, l'une liée à l'attrait de
chacun de ces DAS (analyse externe), et l'autre à leur position concurrentielle
(analyse interne). Cette modélisation peut aider le dirigeant dans ses décisions
d'allocation de ressources aux DAS existants, et lui permettre de réfléchir à des
élagages et des recentrages ou, à l'inverse, à des développements dans de
nouvelles activités.
TAGES
" Il n'y a pas une méthode unique pour étudier les choses. " Aristote
Les 3 matrices classiques de portefeuille d'activités : BCG, ADL et McKinsey

Inspirés par les travaux de Harvard des années 1960, ces cabinets américains concurrents de
conseil en stratégie ont proposé, chacun successivement, leur propre matrice.
■ La matrice BCG (The Boston Consulting Group) utilise le taux de croissance du marché et la
part de marché relative de l'entreprise. Elle a popularisé les 4 catégories d'activités : "
Vaches à lait ", " Vedettes ", " Dilemmes " et " Poids morts ".Le BCG a ensuite proposé une
autre matrice, la BCG 2, qui n'est pas une matrice de portefeuille, mais qui présente une
typologie des activités en fonction de leur système concurrentiel.
■ La matrice ADL (Arthur Dehon Little) retient le degré de maturité de l'activité et l'importance
concurrentielle. Plus qualitative et prenant en compte davantage de critères, elle offre, à
travers 3 zones (" développement naturel ", " développement sélectif " et " abandon "), une
lecture moins restrictive que la matrice BCG.
■ La matrice McKinsey (McKinsey & Company) prend en compte l'attrait de l'activité et les
atouts de l'entreprise. Cette approche multi-critères pondérée, mise au point par le cabinet
de conseil pour son client General Electric, est plus complexe à utiliser (9 cases et 3 zones),
mais plus qualitative que les 2 autres matrices.
Gérer un portefeuille d'activités : juvénile, sénile ou équilibré ?
Le portefeuille d'activités présenté par chacune de ces 3 matrices permet de modéliser

l'équilibre attendu en termes de degré de maturité des activités et de flux financiers.
L'objectif est d'effectuer les meilleures allocations et transferts de ressources.
Même si l'entreprise n'a pas l'obligation d'autofinancer son développement et que des
financements externes (auprès de banques ou directement auprès des marchés financiers)
sont envisageables, l'équilibre est tout de même recherché afin de développer les synergies,
de partager l'expérience et de fertiliser les compétences entre activités.
Un portefeuille juvénile est déséquilibré car les activités en démarrage ou en croissance

prédominent, ce qui entraîne des risques et nécessite des financements importants.
Un portefeuille sénile, même si sa rentabilité est bonne, est destiné à disparaître, si des
investissements vers des activités porteuses d'avenir et relais de croissance ne sont pas
réalisés.
Chapitre : Les niveaux de stratégie

Les niveaux de stratégie
AccueilMéthodologieLes niveaux de stratégie
Il y a trois niveaux de stratégie. 1 La stratégie de l'entreprise. 2. La stratégie

par domaine d'activité stratégique. 3. La stratégie opérationnelle.
RTAGES
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" Le tout est plus grand que la somme des parties. " Confucius

Trois niveaux de stratégie
■ La stratégie de l'entreprise en tant que groupe.

Elle est définie en cohérence avec la politique de l'entreprise, c'est-à-dire le choix de ses
orientations générales (mission et buts).
Elle concerne le périmètre d'activité du groupe (portefeuille d'activités et présence

géographique) dans sa globalité. Il s'agit d'allouer ou de retirer de manière
indépendante les ressources du groupe à chaque DAS (domaine d'activité stratégique).
Elle analyse aussi la manière dont le siège du groupe ajoute de la valeur à l'ensemble de
ses DAS.
Ce niveau de stratégie (corporate strategy) est le domaine réservé du dirigeant et de son

équipe de direction, et doit être approuvé par ses actionnaires.
■ Les stratégies par domaine d'activité stratégique.
Elles consistent à identifier pour chaque DAS ses facteurs clés de succès (FCS). L'objectif
est d'obtenir pour chacun des DAS un avantage concurrentiel.
Ce niveau de stratégie (business strategy) est élaboré avec le concours des directeurs de
centres de profit, DAS et filiales (business unit).
■ Les stratégies opérationnelles (ou tactiques).

Elles déterminent comment les différentes composantes de l'entreprise déploient
effectivement, en s'adaptant à la conjoncture, les stratégies définies au niveau du groupe
et au niveau des DAS.
Ce niveau de stratégie (operating strategy) est conçu en collaboration avec les

responsables fonctionnels et opérationnels : stratégie financière, marketing,
commerciale, de communication, de gestion des ressources humaines, de production...
Stratégies et modes de développement
On peut alors envisager différentes stratégies et modes de développement :
■ Deux stratégies concurrentielles ou stratégies génériques :la domination par les coûts
;la différenciation.
Ces stratégies concurrentielles distinctes (business strategy) visent à obtenir un avantage

concurrentiel pour chacun des DAS (ou SBU pour strategic business unit) du portefeuille
d'activités.
■ Deux stratégies de croissance ou voies de développement :la spécialisation ;la

diversification stratégique.
Ces stratégies de croissance (corporate strategy) donnent des orientations de
développement à l'entreprise : soit se concentrer sur son coeur de métier, soit s'engager
dans de nouvelles activités.
■ Deux modes de développement complémentaires :la croissance interne ;la croissance

externe.
Ces modes de développement visent à développer l'entreprise, soit par ses propres
moyens, soit par acquisition ou alliance avec d'autres entreprises.
Ils sont complémentaires et peuvent être menés conjointement.
L'entreprise peut ainsi déployer efficacement sa stratégie de croissance, qu'il s'agisse de
spécialisation ou de diversification stratégique.
Chapitre : Structure et stratégie organisationnelle

Structure et stratégie organisationnelle
AccueilMéthodologieStructure et stratégie organisationnelle

La structure correspond à la manière dont l'entreprise est organisée. Elle est
l'élément clé de la mise en oeuvre de la stratégie de l'entreprise. Inversement,
la structure peut influencer la stratégie en conditionnant les perceptions du
dirigeant et en limitant les mouvements stratégiques. Il y a donc une relation
d'influence réciproque entre stratégie et structure qui nécessite une
adaptation et des ajustements permanents. Une structure est l'ensemble des
fonctions et des relations déterminant les missions que chaque unité de
l'organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités.
RTAGES
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" La structure suit la stratégie comme le pied gauche suit le pied droit. " Henry Mintzberg

3 éléments permettent de caractériser la structure de toute entreprise :
■ La spécialisation : comment et jusqu'où diviser le travail dans l'entreprise ?

■ La coordination : comment faire collaborer les unités au sein de l'entreprise ?
■ La formalisation : jusqu'à quel point faut-il écrire les règles de fonctionnement ?
Les 3 déterminants de la structure

En plus de la stratégie, 3 facteurs déterminent l'adoption d'une forme de
structure.
■ La taille de l'entreprise : en grandissant, l'entreprise doit accentuer sa

spécialisation, sa coordination et sa formalisation. Elle peut être affectée par un
excès de bureaucratie.
■ La technologie : le processus de production détermine le choix d'une structure.
On oppose la structure mécaniste, centralisée et rigide, à la structure organique,
décentralisée et flexible.
■ L'environnement : la structure joue une fonction d'interface vis-à-vis de
l'environnement, que celui-ci soit plus ou moins dynamique, complexe et
incertain. Le couple différenciation-intégration : la diversité nécessaire des
unités, due à leurs rôles spécifiques, doit être équilibrée par leur intégration
commune dans l'entreprise.
Les 5 formes de structure
■ La structure fonctionnelle : pour une entreprise mono-activité, une organisation

par fonctions, avec 3 stades de développement successifs accompagnant
l'augmentation de sa taille.
■ La structure divisionnelle : pour une entreprise diversifiée, une organisation par
divisions ou centres de profits distincts, disposant de pouvoirs étendus sur leurs
produits et leurs marchés.
■ La structure matricielle : pour une entreprise organisée par fonctions et
divisions, une organisation transversale, combinant une double responsabilité
pour certains managers.
■ La structure par projets : pour une entreprise dont les activités ne sont ni
répétitives ni standardisées, une organisation permettant de gérer des projets
temporaires.
■ La structure en réseau : pour une entreprise intégrée dans son écosystème, une
organisation constituée d'un réseau interne d'unités autonomes et d'un réseau
externe de partenaires.
Chapitre : Décision et choix stratégiques

Décision et choix stratégiques

AccueilMéthodologieDécision et choix stratégiques
La décision est le moteur principal de la politique d'entreprise, puisqu'à

travers ce processus, les idées et les ambitions du dirigeant et des autres
acteurs de l'entreprise se transforment en actions stratégiques. C'est aussi la
facette la moins visible de la politique d'entreprise. Comment analyser les
processus de prise de décision et les configurations de pouvoir par lesquels
s'opèrent les choix stratégiques pour l'avenir de l'entreprise ?
9PARTAGES

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" Prévoir en stratège et agir en primitif. " René Char

La décision est un processus. Chaque choix est le résultat de ce processus.
Toute entreprise a une stratégie, formulée ou non, cohérente ou pas. On peut

toujours identifier ses activités, ses marchés et sa structure organisationnelle.
Les changements apportés (entre un instant t et un instant t + 1) sont les

conséquences de choix stratégiques, issus de processus appelés décisions.
La planification est un processus formalisé de prise de décisions stratégiques.

La planification permet de formuler la stratégie de l'entreprise en élaborant
une représentation voulue de son état futur. Elle précise aussi les modalités de
mise en oeuvre de cette volonté et de cette anticipation.
■ La planification stratégique est le processus fixant les orientations stratégiques

permettant à l'entreprise de conforter sa position concurrentielle.
■ La planification opérationnelle traduit les orientations stratégiques en
programmes applicables par toutes les unités de l'entreprise.
Les 3 modèles de décision
Chaque modèle décisionnel peut correspondre à un processus de prise de

décision propre à l'entreprise. La décision est, soit le choix d'un acteur unique,
soit le produit d'une organisation, soit le résultat d'un jeu politique.
■ Le modèle de l'acteur unique : l'entreprise se confond avec un acteur unique doté

d'objectifs et de préférences stables, un décideur rationnel effectuant des choix.
■ Le modèle organisationnel : l'entreprise s'efforce d'intégrer ses collaborateurs,
dotés d'une rationalité limitée, en les faisant participer aux décisions
stratégiques.
■ Le modèle politique : l'entreprise est vue comme un ensemble de joueurs. Ces
joueurs sont dotés d'intérêts et d'objectifs propres et contrôlent différentes
ressources afin d'emporter ces jeux de pouvoir.
S'y intègre aussi le modèle de la poubelle qui explique, avec provocation,

l'anarchie dans l'entreprise.
Les 3 situations de décision
Chaque situation dépend du degré de stabilité de l'environnement et de la

capacité anticipatrice de l'entreprise.
■ La décision émergente : il n'y a pas de distinction entre formulation et mise en

oeuvre de la stratégie. La mise en oeuvre de la stratégie est la décision.
■ La décision anticipée : c'est la seule bonne manière de décider d'une stratégie.
Cette situation est propice à la planification stratégique.
■ La décision occurrente : un événement important surgit soudainement et
provoque une réorientation majeure de la stratégie.
Chapitre : Identité et stratégie

Identité et stratégie
AccueilMéthodologieIdentité et stratégie
L'identité est l'image collective de l'entreprise pour l'ensemble de ses

collaborateurs. Elle représente le caractère propre et unique de l'organisation.
L'identité se caractérise par sa manifestation visible, la culture d'entreprise,
ainsi que par le style de leadership et la personnalité du dirigeant. Le dirigeant
peut s'appuyer sur l'identité de l'entreprise pour conforter sa stratégie.
Quand l'identité est forte et mobilisatrice, la mise en oeuvre de la stratégie est
facilitée. En revanche, elle peut faire obstacle en cas de changement
important (de " révolution culturelle ") de l'organisation.
RTAGES
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" Sois qui tu veux paraître. " Socrate

La culture d'entreprise
D'après le sociologue Edgar Morin, " la culture d'entreprise est un système qui
fait communiquer une expérience existentielle personnelle et un savoir
collectif constitué ".
Cette approche devrait permettre à chaque entreprise de faciliter son

adaptation à l'environnement et son intégration interne (cf. " Le couple
différenciation-intégration ").
Les 4 thèmes de la culture d'entreprise

Les 4 thèmes qui constituent la culture d'entreprise sont :
■ les croyances, valeurs et normes ;

■ les mythes et héros ;
■ les rites et les codes ;
■ les tabous.
Les indicateurs culturels
La culture nationale est à intégrer dans l'appréhension de la culture

d'entreprise.
Le sociologue Geert Hofstede a réalisé une étude pour comparer les

comportements des salariés dans différents pays. Il a établi 4 indicateurs
culturels permettant de distinguer l'ensemble des pays étudiés :
■ distance hiérarchique/égalité hiérarchique ;

■ aversion à l'incertitude/contrôle de l'incertitude ;
■ individualisme/sens de la collectivité ;
■ masculinité/féminité.
Le style de leadership et la personnalité du dirigeant
Le dirigeant fait évoluer l'identité de l'entreprise et va parfois jusqu'à

l'incarner. Il peut être considéré comme véritable leader dès lors qu'il est
conscient de ses motivations et sait les mettre au service de l'organisation.
Suivant le mode d'action qu'il privilégie, le dirigeant adopte un certain style de
leadership. On distingue le style a nalytique, le style humaniste, le style
visionnaire, le style opérationnel et le style communicationnel.
On peut aussi distinguer 4 types de leaders, selon le fonctionnement psychique

du dirigeant :
■ le leader narcissique ;
■ le leader possessif ;
■ le leader séducteur ;
■ le leader sage.
La notion de métier, par le sentiment d'appartenance qu'elle crée chez les

collaborateurs, peut faire le lien entre l'identité et la stratégie de l'entreprise :
" what business are we in ? ".
Le métier met l'accent sur les compétences et le savoir-faire des salariés et
l'identité peut être portée par le coeur de métier de l'entreprise.
Chapitre : Management stratégique

Management stratégique
AccueilMéthodologieManagement stratégique
Le management stratégique consiste à gérer les interactions entre stratégie,

structure, décision et identité. C'est le métier du dirigeant que d'appréhender
les problèmes complexes auxquels l'entreprise est confrontée, tout en
prenant part au fonctionnement quotidien de l'organisation.
RTAGES
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" Rien n'est permanent, sauf le changement. " Héraclite

Les 3 composantes du management stratégique
■ Le diagnostic stratégique pour déterminer la position de l'entreprise.

■ Les choix stratégiques pour sélectionner les options stratégiques.
■ Le déploiement stratégique pour la mise en oeuvre des stratégies retenues.
Les modes de management
La compétitivité de l'entreprise est une affaire de stratégie et de management.

Le dirigeant n'est pas seul à conduire la stratégie. Les managers peuvent aussi
s'engager dans la complexité des situations ambiguës et non routinières, liées
à la réflexion stratégique.
La pratique du management stratégique, du sommet hiérarchique jusqu'aux

unités opérationnelles, s'incarne à travers le style de management et le
management situationnel.
Les 3 prismes stratégiques
Le management stratégique doit être considéré selon plusieurs points de vue

complémentaires. Il est donc nécessaire de l'interpréter à travers ces 3 prismes
: le prisme de la méthode, le prisme de l'expérience et le prisme de la
complexité.
Processus, leviers et changements stratégiques
Comprendre les processus stratégiques, c'est être capable de faire la

distinction entre la stratégie délibérée, voulue et planifiée par le dirigeant et la
stratégie émergente, issue des routines organisationnelles.
Un management spécifique doit être appliqué à chacun des 4 leviers

indispensables au déploiement de la stratégie : humain, information, finance
et technologie.
La mise en oeuvre de la stratégie implique souvent des changements

nécessaires. Gérer le changement stratégique, c'est accompagner les
transformations de l'entreprise.
L'hypercompétition et la stratégie Océan Bleu
L'environnement hypercompétitif se caractérise par la fréquence et

l'agressivité des manoeuvres concurrentielles qui créent une situation de
déséquilibre permanent. L'entreprise en situation d'hypercompétition doit
anticiper le fait que son avantage concurrentiel sera toujours temporaire en
jouant sur sa réactivité et sa capacité à se transformer.
À l'inverse, la stratégie Océan Bleu cherche à créer de nouveaux espaces

stratégiques pour s'affranchir de la concurrence établie.
La responsabilité de l'entreprise et la vision du dirigeant
La responsabilité de l'entreprise se traduit par sa conception de la RSE

(responsabilité sociale ou sociétale de l'entreprise), du développement durable,
de l'éthique, de la déontologie, et même de la morale. Seules les entreprises
responsables et citoyennes peuvent répondre aux demandes des parties
prenantes.
La vision du dirigeant dresse un état futur souhaité de l'entreprise et exprime

son aspiration à long terme. Elle se formule à travers un but qui doit mobiliser
l'ensemble des collaborateurs.
La stratégie d'entreprise est une discipline récente, et néanmoins très riche, en
évolution permanente. L'élaboration, la formulation et surtout la mise en oeuvre
d'une stratégie d'entreprise nécessitent un engagement fort de la part du
dirigeant et de ses collaborateurs.
Qu'entend-on par stratégie ?
Le terme stratégie a pour étymologie grecque " la conduite de l'armée en ordre de
bataille ".
À l'origine, il s'agit donc d'un concept militaire et les auteurs les plus fameux dans
ce domaine restent Sun Tzu avec L 'Art de la guerre (écrit en Chine dès le ive siècle
avant J.-C.) et le général prussien Carl Von Clausewitz avec De la guerre, publié en
1832.
Le concept de stratégie a ensuite été utilisé dans différentes applications (les jeux,
le sport, les enjeux professionnels et personnels...) et le terme utilisé dans de
nombreux contextes, plus particulièrement en entreprise.
Les principales contributions concernant la stratégie d'entreprise viennent, dès la

fin des années 1950, de la Harvard Business School, avec notamment les célèbres
études de cas centrées sur les décisions stratégiques d'un dirigeant. Dans les
années 1960, Igor Ansoff développe l'école de la planification stratégique. À la fin
des années 1970, Henry Mintzberg établit l'importance de l'organisation et des
processus de décision. Enfin, l'approche de Michael Porter sur la dynamique
concurrentielle avec L'Avantage concurrentiel (1986) et celle de Gary Hamel et C.K.
Prahalad, sur les ressources et compétences de l'entreprise, avec La Conquête du
futur (1995) ont beaucoup apporté à la réflexion stratégique.
En quoi consiste la stratégie d'entreprise ?

La stratégie d'entreprise consiste, pour le dirigeant, à choisir une allocation de
ressources (financières, humaines, technologiques, commerciales,
relationnelles...) qui engage l'entreprise à long terme (de 3 à 10 ans suivant les
métiers), en configurant son périmètre d'activité (portefeuille d'activités et
présence géographique).
Elle a pour objectif la réponse aux attentes des parties prenantes ayant une
influence sur l'entreprise (actionnaires, management, salariés, collectivités...) et
vise à obtenir un avantage concurrentiel en créant, de façon durable et défendable,
de la valeur pour ses clients.
Quelles décisions sont considérées comme stratégiques ?

Les choix stratégiques sont les résultats de décisions dites stratégiques.
Élaborées le plus souvent en situation d'incertitude, ces décisions nécessitent une

approche globale et se révèlent, par nature, complexes. Elles engagent le dirigeant
pour le long terme et sont souvent génératrices de changements internes
(organisationnels et culturels) et externes (relations avec les fournisseurs,
distributeurs, partenaires, clients...).
Les décisions stratégiques peuvent être, soit déduites de l'environnement dans
lequel l'entreprise évolue, soit construites sur ses ressources et compétences.
Enfin, elles déterminent les choix opérationnels : la stratégie, pour ne pas rester
une abstraction, doit être mise en oeuvre. C'est toujours au niveau opérationnel que
l'avantage concurrentiel est obtenu.
____________________________
La politique d'entreprise considère l'entreprise dans sa globalité, en tant

qu'acteur de la vie économique et sociale, dans un environnement devenu
mondialisé. C'est la science managériale de la liberté de l'entreprise et la
discipline la plus directement liée à la direction générale de l'entreprise. La
politique d'entreprise est l'expression du libre-arbitre du dirigeant, qui décide
des objectifs généraux que l'entreprise poursuivra et des stratégies qu'elle
développera à cette fin.
RTAGES
À quels niveaux se situent les leviers du dirigeant ?

Pourquoi l'utiliser ?
Objectif
La politique d'entreprise traite des relations que l'entreprise entretient avec son
environnement externe et son organisation interne.
Plus qu'une synthèse des fonctions marketing, ressources humaines, finance, elle
représente un domaine spécifique qui utilise des outils qui lui sont propres.
Le métier du dirigeant est d'élaborer cette politique, de définir les stratégies et de
contrôler le déploiement des tactiques de l'entreprise au niveau opérationnel.
Contexte
Les décisions prises par le dirigeant doivent être démultipliées à chaque niveau
hiérarchique. La vision du dirigeant et le dessein qu'il assigne à l'entreprise doivent
être mis en oeuvre à travers ses intentions stratégiques et leurs concrétisations.
Comment l'utiliser ?
Étapes
■ Élaborer une politique : choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise
entend être présente et allouer des ressources (financières, matérielles et humaines)
pour s'y maintenir et s'y développer.
■ Définir une stratégie : identifier les moyens dont dispose l'entreprise pour se
positionner favorablement face à ses concurrents et définir les meilleures utilisations
des ressources allouées à chaque activité.
La stratégie de croissance (corporate strategy) prend en compte l'entreprise dans

tout son périmètre d'activité. Les stratégies concurrentielles (business strategy)
recherchent un avantage concurrentiel pour chacune des activités de l'entreprise.
■ Déployer une tactique : mener au quotidien, dans tous les départements de
l'entreprise, les stratégies opérationnelles (operating strategy) pour atteindre les
objectifs fixés. Ces actions concrètes doivent être en cohérence avec la politique, la
stratégie de croissance et les stratégies concurrentielles.
Méthodologie et conseils
La politique d'entreprise oriente la définition de la stratégie et le déploiement de la tactique.
La composition du capital de l'entreprise (famille, investisseurs institutionnels,
État, actionnariat salarial, flottant...) est déterminante quant à la nature de ses
missions.
Le Conseil d'administration, composé des représentants des actionnaires,

d'administrateurs internes (dirigeants, salariés) et d'administrateurs externes
(indépendants), contrôle les décisions prises par l'équipe dirigeante. Il organise
également les différents comités, tels que le comité d'audit, de nomination, de
rémunération des dirigeants, de réflexion stratégique... Un Conseil de surveillance
peut aussi être mis en place pour évaluer la gestion des membres du Directoire qui
dirigent l'entreprise.
Avantages
■ Cette représentation des niveaux de responsabilité et de la nature des engagements

permet une lisibilité pour les parties prenantes (actionnaires, managers, salariés, citoyens
concernés...) et une cohérence d'ensemble.
Précautions à prendre
■ La question de la gouvernance d'entreprise peut se poser si des divergences d'intérêts

apparaissent entre les actionnaires (propriétaires) et les dirigeants (managers).
_______________________________________________________
SWOT est l'acronyme anglais de Strengths/Weaknesses, Opportunities/Threats.

Ce modèle permet de mettre en évidence les forces et faiblesses de l'entreprise,
par un diagnostic interne (explication des comportements passés) prenant en
compte la position, les activités et l'organisation actuelles de l'entreprise ; et les
opportunités et menaces de l'environnement, par une analyse externe
(orientation des comportements futurs) prenant en compte les évolutions
prévisibles de l'offre, de la demande et des influences.
RTAGES
Diagnostic interne et analyse externe
Objectif
Ce modèle propose une synthèse interne et externe des facteurs déterminants pour
l'entreprise. L'analyse des opportunités et des menaces permet de déterminer les
facteurs clés de succès (FCS), c'est-à-dire les règles du jeu d'un domaine d'activité,
les éléments stratégiques qu'une entreprise doit maîtriser en priorité pour
surpasser la concurrence (exemples : technologie, implantation commerciale,
productivité, coûts...).
Contexte
Ce modèle permet de chercher l'adéquation entre les ressources de l'entreprise et
les FCS liés au domaine d'activité. Les stratégies peuvent donc être déduites de
l'environnement dans lequel l'entreprise évolue et/ou construites à partir de sa
capacité stratégique.
Étapes
À travers le diagnostic interne de l'entreprise, la détermination de ses forces et
faiblesses permet d'évaluer sa capacité stratégique. À travers l'analyse externe de
l'environnement, la détermination des opportunités et menaces permet de
distinguer les facteurs clés de succès (FCS) dans chacun des domaines d'activités
visés. Une entreprise multi-activités devra effectuer une analyse de
l'environnement distincte pour chaque activité.
La confrontation de l'approche interne (ce que l'entreprise p eut faire) et externe

(ce que l'entreprise d
oit faire) conduit à déterminer les choix stratégiques et les
actions à mener.
Diagnostic interne et analyse externe indiquent les mouvements stratégiques à retenir.
Ce modèle n'est pas une matrice (il ne croise pas de variables), mais une analyse
diagnostic. Une variante existe, combinant les aspects internes/externes et
positifs/négatifs.
Il s'agit donc simplement de recenser, puis de hiérarchiser (une liste dans le
désordre est moins pertinente) les 2 ou 3 principales forces et faiblesses de
l'entreprise à travers :
■ sa position : son rang dans l'environnement concurrentiel ;

■ ses activités : l'importance de ses marchés, l'équilibre des activités, leurs potentiels ;
■ son organisation : l'efficacité de la structure et du fonctionnement interne.
On effectue la même opération pour les 2 ou 3 principales opportunités et menaces

à travers :
■ l'offre : intensification ou diminution de la concurrence ;

■ la demande : évolutions de comportement des clients, marchés émergents ;
■ les influences : tendances socioculturelles, changements réglementaires, diffusion
d'une nouvelle technologie.
■
Avantages
■ Cette démarche permet d'envisager les ajustements nécessaires de la stratégie de

l'entreprise à l'évolution de son environnement, en s'appuyant sur sa capacité stratégique.
■ Parfois, une même évolution de l'environnement peut s'interpréter aussi bien en
opportunité qu'en menace, suivant la capacité de l'entreprise à la saisir ou non.
■ Les dirigeants, par prudence, ont souvent tendance à sous-estimer les opportunités et à
surestimer les menaces.
_____________________________________________________________
Ces 4 facettes sont considérées comme les leviers interdépendants de la politique

d'entreprise. Le métier du dirigeant d'entreprise consiste à gérer les interactions
entre stratégie, structure, décision et identité. Stratégie : quels sont les objectifs
généraux de l'entreprise ? Structure : comment organiser l'entreprise pour mettre
en oeuvre ses stratégies ? Décision : quel est le processus de détermination des
choix stratégiques ? Identité : comment utiliser l'image collective de l'entreprise
pour affirmer sa stratégie ?
RTAGES
Stratégie-Structure-Décision-Identité

Source : d'après Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand,
Laurence Lehmann-Ortega, dir., Strategor, Dunod, 6e édition, 2013.
Objectif
Cette représentation claire et synthétique de la politique d'entreprise permet de
constater que le dirigeant avisé doit choisir le levier sur lequel il va peser en
fonction de son efficacité.
Au lieu de chercher à imposer à tout prix un changement de stratégie, il a souvent

intérêt à agir d'abord sur la structure, les processus de prise de décision, voire sur
l'identité de l'entreprise.
Contexte
Ce modèle des 4 faces (ou facettes) a été mis au point par l'équipe de professeurs du
département Stratégie et Politique d'Entreprise du Groupe HEC, dans leur ouvrage
Strategor, publié pour la première fois en 1988.
Étapes
Chaque facette doit faire l'objet d'une analyse approfondie :
■ La stratégie place la notion de concurrence au centre de tout raisonnement. La

stratégie du groupe, ainsi que celle de chacune de ses activités, est élaborée par le
dirigeant et son équipe de direction.
■ La structure permet la mise en oeuvre des stratégies et se définit par la manière dont
l'entreprise est organisée : répartition des tâches et liens existants entre les
fonctions.
■ La décision analyse comment les choix stratégiques s'opèrent réellement dans
l'entreprise. Souvent le dirigeant ne fait qu'entériner les choix qu'on lui propose,
d'autres sont le produit de l'histoire de l'entreprise.
■ L'identité, à ne pas confondre avec l'image (externe), est la représentation collective
de l'entreprise pour ses collaborateurs. On distingue sa manifestation visible (la
culture d'entreprise) et l'influence du dirigeant à travers son style de leadership et sa
personnalité.
Ces 4 facettes représentent les leviers interdépendants dont dispose le dirigeant pour mettre en
oeuvre la politique d'entreprise.
Attention à la cohérence des 6 relations bilatérales existant entre les 4 facettes :
■ Stratégie & structure, exemple : une stratégie de diversification entraînant une

structure divisionnelle.
■ Structure & décision, exemple : une structure très décentralisée s'accommodant mal
d'instances au sommet.
■ Stratégie & décision, exemple : une stratégie de différenciation avec un mode de
décision par l'initiative.
■ Décision & identité, exemple : un processus de décision bureaucratique limitant
l'identité managériale.
■ Structure & identité, exemple : une structure décentralisée associée à une identité
managériale.
■ Stratégie & identité, exemple : la stratégie du leader, celle du challenger et leurs
identités respectives.
■
Avantages
■ Ce modèle est un système en transformation permanente, sur lequel peuvent agir le
dirigeant et ses instances, telles que le comité de direction, le comité exécutif, le comité
stratégique...
■ Le dirigeant doit également tenir compte des attentes et intentions des parties prenantes,
les acteurs ayant un droit de regard sur les actions menées par l'entreprise.
■ La gestion des interactions entre les 4 facettes est un exercice complexe et délicat.
____________________________________________
Ces 7 variables, commençant par un " S " en anglais, constituent un ensemble

interconnecté dont le dirigeant doit tenir compte pour évaluer les capacités
d'évolution de son entreprise : Strategy (Stratégie), Structure (Structure),
Systems (Systèmes), Style of management (Style de management), Skills
(Savoir-faire), Staff (Social), Shared values (Valeurs partagées). La cohérence de
ces variables détermine l'efficacité du fonctionnement de l'entreprise et chacune
doit être prise en compte dans la mise en oeuvre d'un changement.
RTAGES
Comment conduire le changement ?

Source : d'après McKinsey & Company.
Objectif
Cette approche permet de dresser une représentation complète de l'entreprise, de
porter un diagnostic général sur l'entreprise et son organisation, d'identifier des
voies d'amélioration pour ces 7 variables et de préparer la mise en oeuvre d'un
changement global.
Contexte
Le modèle des 7 S a été mis au point au début des années 1980, par le cabinet
américain de conseil en stratégie McKinsey & Company.
Étapes
Chaque variable est d'abord analysée séparément, puis le diagnostic prend en
compte les connections et la cohérence entre chacune d'elles :
■ La stratégie : le choix des moyens à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs que
le management et/ou les actionnaires se sont fixés.
■ La structure : la partie rigide de l'organisation, son " squelette ", c'est-à-dire la
répartition des tâches, les liens et les lignes hiérarchiques existants entre les
fonctions.
■ Les systèmes : la partie mobile de l'organisation, les " muscles " qui l'animent,
comme les procédures formelles et informelles, les modes de fonctionnement.
■ Le style de management privilégié dans l'entreprise : paternaliste, autoritaire, directif,
persuasif, participatif, délégatif.
■ Le savoir-faire : tous les facteurs permettant à l'entreprise d'obtenir un avantage
concurrentiel, telles les compétences, l'organisation, l'expérience.
■ L'aspect social : la gestion des ressources humaines et ses résultats en matière
d'accomplissement individuel, de reconnaissance et de motivation des salariés.
■ Les valeurs partagées par l'ensemble des salariés, revendiquées en interne et
pouvant être exploitées en communication externe (exemples : la satisfaction client,
l'esprit d'équipe, l'audace, l'innovation, la qualité, le professionnalisme, le
développement durable, la responsabilité sociale, l'épanouissement des
collaborateurs...).
Ces 7 variables interconnectées conditionnent la performance de l'entreprise et ses capacités de
changement.
Le sentiment d'appartenance des salariés à l'entreprise est d'autant plus fort que
ses 7 S sont réellement reconnus par le plus grand nombre de collaborateurs.
Dans le cas de la fusion de 2 entreprises, fonder une culture d'entreprise pour la
nouvelle structure commune passe par la recherche des valeurs partagées dans les
2 entités.
Avantages
■ Cette approche globale prend en compte tous les aspects de l'entreprise, à travers des
variables aussi bien hard (dures), comme la structure, que soft (malléables) comme les
valeurs partagées.
■ Les 7 S de McKinsey étant interdépendants, une amélioration apportée sur un des

facteurs peut être neutralisée si les autres ne font pas également l'objet de mesures de
progrès.
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La gouvernance d'entreprise prend en compte les relations entre les différents

apporteurs de ressources à l'entreprise. Il peut y avoir divergence de vues et
d'intérêts entre les actionnaires (propriétaires de l'entreprise) et les dirigeants
(managers). Le dirigeant est également le garant de la RSE (responsabilité sociale
ou sociétale de l'entreprise), c'est-à-dire l'interlocuteur de l'entreprise face aux
parties prenantes (stakeholders) pouvant avoir, comme les actionnaires
(shareholders), une influence sur l'entreprise.
RTAGES
Le dirigeant face à ses actionnaires et aux autres parties prenantes

Typologie des actionnaires composant le capital de l'entreprise

Objectif
Cette représentation de l'actionnariat de son entreprise permet au dirigeant de
comprendre ses éventuels écarts de points de vue, en termes de mission et de
vision, avec certains actionnaires.
La connaissance des parties prenantes est également nécessaire pour bien

appréhender leurs attentes et leurs intentions, notamment leur vigilance à une
juste répartition de la richesse créée.
Contexte
L'entreprise n'aura pas les mêmes buts selon qu'il existe un actionnaire
majoritaire (> 50 % du capital) ou un actionnaire de référence (le principal en
nombre de parts).
La minorité de blocage (33 %) donne un droit de veto à l'actionnaire qui la détient

pour toute décision stratégique.
Étapes
Il s'agit de recenser les différents types d'actionnaires présents au capital de
l'entreprise et de déterminer leurs logiques propres et leurs intentions :
■ La famille fondatrice : quelle est son importance dans l'histoire de l'entreprise et dans
ses valeurs. Existe-t-il des droits de vote double ou un pacte d'actionnaires pour en
garder le contrôle ?
■ L'État : d'où provient la présence de la puissance publique dans le capital ?
■ Les investisseurs institutionnels (familièrement les " zinzins ") : banques,
compagnies d'assurance, mutuelles... Ces investisseurs professionnels gèrent les
fonds qui leur sont confiés. Ont-ils une vision stratégique ou recherchent-ils
uniquement un rendement ?
■ Les fonds d'investissement : ce sont également des investisseurs professionnels,
mais d'origine anglo-saxonne pour les fonds de pension (retraites par capitalisation).
Quelle rentabilité attendent-ils ?
■ Les participations au capital : existe-t-il des synergies entre le groupe actionnaire et
notre entreprise ? Et inversement si les participations sont croisées ?
■ L'actionnariat salarial : quel est son impact sur l'engagement des salariés ?
■ Le flottant (ou public) : la partie du capital librement échangée en Bourse, composée
d'actionnaires individuels ou d'institutionnels qui, à partir de 5 % de détention du
capital, doivent révéler leur identité. Quand le flottant est majoritaire, le pouvoir est-il
aux mains des managers ?
■ L'auto-contrôle (ou auto-détention) : détention par l'entreprise elle-même. S'agit-il de
raisons juridiques ou d'un soutien au cours de Bourse ?
Les actionnaires et les autres parties prenantes de l'entreprise ont une influence sur les choix
stratégiques du dirigeant.
Il est également nécessaire d'effectuer un recensement des autres parties

prenantes les plus exigeantes vis-à-vis de l'entreprise et d'envisager leurs attentes
: fournisseurs, syndicats, associations de consommateurs, de protection de
l'environnement...
Avantages
■ Le dirigeant avisé peut anticiper les réactions de ses actionnaires et des parties
prenantes.
■ Toutes les parties prenantes n'ont pas le même poids, mais aucune ne doit être négligée.
Comment être plus efficace ?
Quelles sont les parties prenantes de l'entreprise ?

Les parties prenantes (stakeholders) sont des acteurs qui, seuls ou en groupe,
peuvent affecter ou être affectés par l'activité de l'entreprise (Freeman, 1984).
La RSE (responsabilité sociale ou sociétale de l'entreprise) consiste, pour le

dirigeant, à prendre volontairement en compte les préoccupations, en particulier
sociales et environnementales (principe de développement durable), de tous ces
acteurs.
On considère que :
■ les parties prenantes primaires sont celles dont le rôle est déterminant dans la
poursuite des objectifs de l'entreprise : actionnaires, salariés, clients, fournisseurs ;
■ les parties prenantes secondaires peuvent avoir une influence forte suivant les
circonstances : banques, communauté financière, syndicats, distributeurs,
revendeurs, franchisés, sous-traitants, associations de consommateurs, collectivités
territoriales ;
■ les parties prenantes émergentes, jusque-là marginales, prennent de plus en plus
d'importance : actionnaires minoritaires, fonds d'investissement, institutions
scientifiques, associations de protection de l'environnement, riverains des sites où
l'entreprise est présente, presse et médias, ONG.
Il est également possible de distinguer :
■ les parties prenantes financières (administrateurs du Conseil d'administration,

établissements financiers, analystes financiers...), politiques (autorité de régulation,
ministère de tutelle, législateur, élus locaux...) et sociales (syndicats, associations...) ;
■ les parties prenantes internes (salariés...) ou externes (clients...) à l'entreprise ;
■ les parties prenantes alliées (partenaires...) ou hostiles (associations appelant au
boycott de l'entreprise...).
Le dirigeant doit accepter l'influence grandissante des parties prenantes, qu'elles

soient directement liées à l'activité économique de l'entreprise, ou simplement
concernées par son impact social et environnemental.
CAS des parties prenantes de Total

Total, première entreprise française en termes de chiffre d'affaires et de capitalisation
boursière, se définit comme " un acteur mondial de l'énergie ". Son impact fort sur
l'économie et ses activités stratégiques concernent de nombreux acteurs.
Patrick Pouyanné, successeur de Christophe de Margerie à la tête de Total après son

décès accidentel en octobre 2014, déclare dans le rapport " Croissance durable 2014 " :
" Nous continuerons à tisser des liens de confiance avec nos parties prenantes. " En
effet, le rapport " Société & Environnement 2010 " consacrait déjà tout un chapitre au
thème " Investir au service de nos parties prenantes " :
Ainsi aujourd'hui " Total crée de la valeur pour toutes ses parties prenantes ". Dans un
rapport antérieur, au chapitre intitulé " À l'écoute de nos parties prenantes ",
l'entreprise décrivait des dispositifs de dialogue mis en place suivant les interlocuteurs
:
■ Collaborateurs et partenaires sociaux (dialogue social...).

■ Autorités, institutions internationales (contrats, conventions, partenariats...).
■ Clients (enquêtes, consultations...).
■ Actionnaires, investisseurs (assemblées générales, réunions, rencontres...).
■ Société civile, ONG, associations (mécénat, contacts...).
■ Communautés riveraines (consultation, information...).
■ Communauté scientifique et éducative (partenariats, colloques...).
Les fournisseurs, agences de notation et partenaires industriels sont également cités.
Parmi les attentes majeures de ses parties prenantes, Total évoque notamment :
Les résultats financiers et dividendes, la stratégie long terme, la transparence, le respect des
règles éthiques et de bonne gouvernance, l'identification et la maîtrise des risques, la
maîtrise et la réduction des impacts de l'activité de Total, la contribution au développement
de nouvelles énergies, la contribution au développement économique des zones
d'implantation de Total, une politique salariale compétitive, la richesse des possibilités
d'épanouissement professionnel et des parcours proposés...
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
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L'étude des 3 strates de l'environnement permet une approche complète. Le

macro-environnement : les facteurs globaux ayant un impact sur l'ensemble des
entreprises. Quels sont ces facteurs et comment sont-ils susceptibles d'évoluer ?
Le méso-environnement : l'industrie, l'ensemble des entreprises proposant des
offres proches. Comment les distinguer ? Le micro-environnement : les
concurrents directs et les marchés. Comment se comparer à des entreprises ayant
des caractéristiques différentes ?
2PARTAGES

●
●
Comment analyser le monde qui entoure l'entreprise ?

Source : d'après Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin, Patrick
Regnér, Frédéric Fréry, Stratégique, Pearson, 10e édition, 2014.
Objectif
L'environnement recouvre une grande diversité d'influences, certaines ayant un
impact direct sur l'entreprise. L'analyse doit être mise à jour régulièrement car
l'environnement est turbulent. Elle doit aussi s'attacher à prévoir les évolutions
futures, grâce à une veille commerciale, concurrentielle, environnementale et
technologique.
Contexte
Cette approche de l'environnement présente l'avantage de passer en revue tous les
éléments externes pouvant avoir un impact sur les stratégies de l'entreprise.
Les facteurs globaux peuvent être relativement stables, dans le cas d'un domaine
d'activité mature, peu sensible aux évolutions technologiques. À l'inverse, dans
une industrie de pointe, les changements peuvent être rapides et les
bouleversements concurrentiels fréquents.
Étapes
3 modèles proposent une analyse de chacune de ces strates de l'environnement.
■ Macro-environnement : le modèle PESTEL répartit les influences

macro-environnementales en 6 grandes catégories : Politique (stabilité et rôle de
l'État), Économique (croissance, revenus, consommation...), Socioculturel
(démographie, modes de vie...), Technologique (investissements publics et privés en
R & D...), Écologique (mesures environnementales) et Légal (lois et dispositions
juridiques).
Cette analyse n'a que peu d'intérêt si on la considère comme une simple liste, mais
la contextualisation de ces facteurs permet d'obtenir une vision globale de leur
évolution.
■ Méso-environnement : le modèle des 5 (+1) forces étudie l'importance des forces

concurrentielles dans une industrie, au sens américain de secteur d'activité (exemple
: l'industrie automobile, agroalimentaire, pharmaceutique, bancaire,
cinématographique, du luxe, de l'édition...).
■ Micro-environnement : la constitution des groupes stratégiques permet d'identifier
les concurrents directs à l'intérieur d'une industrie. L'analyse de la demande aide à
déterminer des segments de marché, c'est-à-dire établir les similarités et les
différences entre des groupes de clients.
Le diagnostic stratégique doit porter sur les 3 strates de l'environnement.
Dans une filière, les produits peuvent passer par plusieurs intermédiaires avant
d'atteindre le client final. Le client stratégique est celui qui constitue la cible
primordiale, car il a la plus forte influence sur la manière dont l'offre est achetée. Il
ne s'agit pas toujours de l'utilisateur final, mais souvent de l'acheteur ou d'un
prescripteur.
Avantages
■ Les forces concurrentielles sont importantes à comprendre pour décider de pénétrer ou
non un marché et pour identifier les leviers utilisés par les concurrents.
■ L'environnement est souvent complexe et le dirigeant a parfois tendance à le simplifier en
se focalisant uniquement sur certaines influences et en négligeant d'autres pouvant être
déterminantes.
Les groupes stratégiques et la détermination des concurrents directs

Le concept d'industrie est souvent un peu vague : les frontières d'une industrie
sont parfois floues, ce qui empêche de délimiter la concurrence avec précision.
L'entreprise peut alors connaître des difficultés à évaluer sa position

concurrentielle.
Un groupe stratégique rassemble les entreprises dont les caractéristiques

stratégiques sont semblables et qui s'appuient sur les mêmes facteurs de
concurrence.
Pour constituer les groupes stratégiques, il faut discerner les facteurs qui
permettent de constituer des groupes homogènes et de les distinguer au mieux.
Quelques exemples de facteurs permettant de constituer des groupes stratégiques :

taille, présence géographique, nombre de segments de marchés couverts, diversité
des produits, nombre de marques détenues, réseaux de distribution utilisés, effort
marketing, qualité des produits, politique de prix, politique d'innovation, degré
d'intégration verticale...
L'intérêt de ces regroupements est d'abord d'identifier ses concurrents directs,

mais aussi d'envisager la possibilité de migrer d'un groupe vers un autre, plus
attrayant, (existence de barrières à la mobilité ?) et de pouvoir déterminer des
opportunités stratégiques (espace concurrentiel non couvert).
Ainsi il sera utile de distinguer, puis d'analyser :
■ le groupe stratégique dominant, réunissant les acteurs majeurs qui structurent le jeu
concurrentiel de l'industrie ;
■ les groupes stratégiques les plus rentables, comprenant les entreprises qui gèrent le
mieux leurs offres et leurs coûts ;
■ les groupes stratégiques originaux, dont le positionnement en rupture peut intriguer
les autres entreprises, mais parfois aussi les inspirer.
La constitution des groupes stratégiques permet au dirigeant d'analyser l'industrie
dans laquelle l'entreprise est présente et d'appréhender la diversité de la
concurrence et ses caractéristiques stratégiques.
EXEMPLE des groupes stratégiques dans l'industrie automobile
Source : d'après Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand, Laurence
Lehmann-Ortega, dir., Strategor, Dunod, 6e édition, 2013.
L'industrie automobile est bien trop vaste et diverse pour considérer que des
constructeurs comme Toyota et Porsche soient véritablement concurrents et que leurs
offres et leurs stratégies puissent être comparées.
Dans cet exemple, les 2 facteurs retenus (positionnement qualité et présence

internationale) ont permis de faire apparaître une dizaine de groupes stratégiques au
sein de l'industrie automobile.
Certains de ces groupes (généralistes multi-continents) peuvent être considérés comme
une industrie à part entière. C'est à l'intérieur de chacun de ces groupes stratégiques
que la concurrence est directe, mais aussi parfois à leurs frontières (sport, luxe, haut de
gamme).
_________________________________________________________________________
___
L'intensité de la concurrence dans une industrie dépend, d'après Michael Porter,
de 5 forces fondamentales. 1. Les concurrents directs : rivalité entre les firmes
directement concurrentes. 2. Les fournisseurs : pouvoir de négociation en amont
dans la filière. 3. Les acheteurs : pouvoir de négociation en aval dans la filière. 4.
Les entrants potentiels : menace d'entrée de nouveaux concurrents. 5. Les
offreurs de substituts : pression des produits ou services substituables. Ainsi
qu'une 6e force (ajoutée par la suite) : le pouvoir de l'État.
TAGES
D'ou viennent les pressions dans une industrie ?
Source : d'après Michael Porter.
Objectif
Le modèle des 5 (+1) forces permet d'analyser l'industrie dont l'entreprise fait
partie ou dans laquelle elle souhaite s'engager. Il s'agit de comprendre l'intensité
de la concurrence liée aux forces en présence, et d'en déduire le niveau de
rentabilité propre à cette industrie.
Contexte
Ces 5 (+1) forces peuvent connaître des ruptures dues à des bouleversements du
macro-environnement. Elles ne sont pas indépendantes les unes des autres, et
peuvent interagir.
Ce modèle doit être utilisé au niveau de chacune des activités composant le groupe,
les pressions dans chaque industrie étant de natures très différentes.
Étapes
■ La rivalité entre les concurrents directs est vive lorsque l'industrie est soumise à une
forte pression : taille identique et diversité des concurrents renforçant la compétition,
forts pouvoirs des acheteurs et fournisseurs, faibles barrières à l'entrée et menace de
substituts réelle.
■ Le pouvoir de négociation des fournisseurs est d'autant plus élevé qu'ils sont
concentrés (exemple : De Beers en situation de quasi monopole pour la production
de diamant), que les produits sont très différenciés, que les coûts de transfert,
c'est-à-dire liés à un changement de fournisseur, sont élevés (exemple : liens étroits
avec les fournisseurs dans l'aéronautique) et qu'il existe une menace d'intégration
vers l'aval (exemple : le développement des Apple Stores).
■ Le pouvoir de négociation des acheteurs (clients et distributeurs) est d'autant plus
élevé qu'ils sont concentrés (exemple : les centrales d'achat de la grande
distribution), que les produits sont standard, que les coûts de transfert sont faibles et
qu'il existe une menace d'intégration vers l'amont (exemple : MDD, marques de
distributeurs).
■ La menace d'entrants potentiels dépend des barrières à l'entrée, c'est-à-dire de tous
les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et
durablement supérieurs à ceux des entreprises déjà établies.
■ Les substituts peuvent prendre plusieurs formes :substitution directe (exemple : le
CD pour le vinyle, le mp3 pour le CD, puis le streaming transformant un produit en
service) ;substitution indirecte (exemple : avion et Eurostar, édition papier et
électronique) ;substitution au niveau du revenu des ménages (exemple :
ameublement, voiture et vacances).
L'intensité concurrentielle liée aux forces en présence dans une industrie indique son niveau de
rentabilité.
Face aux substituts, le risque est l'exclusion partielle ou totale du marché, si le
nouveau produit menace les anciens d'obsolescence.
L'entreprise qui introduit le nouveau produit a-t-elle les moyens d'assurer sa
diffusion ?
Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place ?
Avantages
■ Une stratégie construite sur les ressources et compétences de l'entreprise peut chercher
à modifier ces 5 (+1) forces plutôt qu'à s'y conformer.
■ Les frontières entre industries ne sont pas immuables (exemple : convergence de la
téléphonie, de l'informatique et de l'électronique).

Les 3 types de barrières à l'entrée qui peuvent être renforcés par les entreprises en
place sont :
■ Les barrières financières : à travers les économies d'échelle (réduction du coût

unitaire lorsque le nombre d'unités produites augmente), l'intensité capitalistique
(exemple : ticket d'entrée différent pour une start-up Internet et une industrie lourde)
et les coûts de transfert pour les utilisateurs (exemple : les frais, en baisse, liés au
changement d'opérateur téléphonique).
■ Les barrières commerciales : l'accès contrôlé aux réseaux de distribution, les
concessions exclusives (exemple : le rôle d'Internet comme possibilité de
contournement avec les pure players opérant uniquement en ligne) ou l'image de
marque et la réputation internationale d'entreprises établies, compliquant la légitimité
dans une industrie de nouveaux concurrents.
■ Les barrières de ressources et compétences : la technologie, les brevets et secrets
de fabrication, les ressources rares ou encore l'expérience pouvant être plus ou
moins transférable d'un domaine d'activité à un autre.
Il existe également des b arrières à la sortie contraignant l'entreprise à maintenir

dans son périmètre une activité dont les perspectives sont critiques, mais dont la
cession est délicate et l'arrêt problématique (exemple : un outil industriel trop
spécialisé, des pressions gouvernementales ou des conséquences sociales
coûteuses...).
Comment se manifeste l'interventionnisme de l'État ?

(ou de toute autorité de régulation, locale ou supranationale)
L'intervention de l'État se fait souvent à la demande des concurrents d'une

industrie pour protéger leur marché : intérêt général (emploi) et indépendance
nationale (défense). Ce protectionnisme passe par le pouvoir de régulation de l'État
(exemples : règlements et barrières légales, quotas, droits de douane, taxations),
par des subventions aux " champions nationaux " n'ayant pas encore la taille
critique pour affronter la mondialisation, ou encore par le principe de l'exception
culturelle ou agricole.
Dans le modèle des 5 (+1) forces, l'État peut aussi être un client majeur (exemple :
pour Dassault) ou le principal fournisseur d'un marché (exemples : la Poste, la
SNCF). Il peut même être un prescripteur déterminant (exemple : Airbus pour les
compagnies européennes), voire le principal concurrent dans une industrie
(exemples : énergie, télécommunications).
Les barrières à l'entrée permettent de préserver le niveau de rentabilité d'une

industrie. En leur absence, de nouveaux concurrents dégraderont inévitablement
les marges.
CAS de l'hexagone de l'industrie du livre en 2015

Cet hexagone est une représentation graphique des 5 (+1) forces d'une industrie. Les
forces sont évaluées de 0 à 10 et la surface obtenue donne une indication sur les attraits
de cette industrie : plus elle est réduite, moins l'industrie est soumise aux pressions
concurrentielles et meilleure est la rentabilité attendue.
D'après une étude PwC, l'industrie du livre se situe à la 1re place mondiale parmi les
industries culturelles devant les magazines, les jeux vidéo, la musique et le cinéma.
■ Concurrents directs (8/10) : intensité concurrentielle forte venant d'une situation

d'oligopole.
■ Fournisseurs (4/10) : pouvoir de négociation faible des imprimeurs et des auteurs (sauf
pour les best-sellers).
■ Acheteurs (8/10) : pouvoir déclinant des libraires mais pouvoir grandissant des sites de
vente en ligne (Amazon).
■ Entrants potentiels (7/10) : menace sérieuse venant de Google Books et surtout
d'Amazon à travers Kindle Publishing.
■ Offreurs de substituts (6/10) : menace du développement du livre électronique (e-book),
des terminaux de lecture mobile (iPad et iPhone d'Apple) et des plateformes
d'auto-édition (Amazon).
■ Pouvoir de l'État (6/10) : loi Lang encadrant le prix des livres en France, pouvant être
remise en cause par le libéralisme de la Commission européenne.
Cet hexagone fait apparaître une industrie du livre soumise aujourd'hui à de fortes
pressions, donc peu rentable, dont la transformation risque d'être accélérée par la
révolution numérique en marche et les nouvelles habitudes de consommation de
produits de loisir (streaming).
__________________________________________________________
Tout produit (ou service) spécifique suit un cycle de ventes et de profit divisé en 4
phases. 1. Lancement : les ventes démarrent, mais la rentabilité est négative en
raison des investissements engagés. 2. Croissance : les ventes décollent et la
rentabilité devient positive. Le FCS (facteur clé de succès) est l'implantation
commerciale et l'effort marketing. 3. Maturité : stabilisation des ventes et du
profit à un niveau élevé. Le FCS principal est la productivité. 4. Vieillissement :
diminution des ventes et du profit.
TAGES
Comment appréhender les 4 phases ?
Objectif
Il s'agit de situer chaque offre de l'entreprise sur la courbe et de mener toutes les
actions pour l'amener et la maintenir le plus longtemps possible en phase de
maturité, la plus profitable.
Contexte
Les investissements préalables à la mise sur le marché (Recherche &
Développement, études marketing, tests de production...) indiquent la valeur du
point mort qui détermine le niveau des ventes permettant d'atteindre le seuil de
rentabilité. Chaque phase privilégie un FCS (exemple : en phase de lancement, la
technologie est souvent déterminante et en phase de vieillissement, la maîtrise des
coûts est fondamentale) et concerne plus particulièrement une certaine typologie
de clients (les pionniers, puis les suiveurs et enfin les conservateurs).
Étapes
Si la succession des 4 phases est connue, leur durée respective est souvent
imprévisible.
Certaines formes particulières de cycles de vie ont été observées :
■ Cycle régulier : la durée de chacune des 4 phases est sensiblement équivalente.

■ Cycle ramassé : le produit démarre vite et décline aussi rapidement (exemple : l'effet
de mode).
■ Cycle bref : la phase de maturité est réduite et la disparition brutale (exemple : gadget
ou " accident industriel ", comme un jouet déclaré toxique).
■ Cycle à rebondissements : les innovations marketing permettent de relancer le
produit à plusieurs reprises (exemples : ordinateurs personnels et téléphones
portables).
■ Cycle à résurrection : un produit que l'on croyait obsolète revient au goût du jour
(exemple : le préservatif, unique protection contre le SIDA).
■ Cycle déclin et stabilisation : le produit est " éternel ", son classicisme et son
intemporalité l'empêchent de disparaître (exemple : Chanel N°5).
Comme un organisme vivant, tout produit traverse au cours de sa vie 4 phases de développement.
La théorie du cycle de vie du produit, due à Raymond Vernon dans les années 1960,
explique le développement des firmes multinationales d'origine américaine.
Les produits innovants américains sont d'abord exploités à prix élevés sur le
marché domestique, puis l'augmentation des volumes permet une exportation vers
les pays à pouvoir d'achat plus faible. Des concurrents étrangers à bas coût
apparaissent, ce qui pousse les firmes américaines à délocaliser. Enfin, pour servir
la demande américaine résiduelle, les produits sont importés de l'étranger, auprès
d'entreprises locales ou de filiales de groupes américains.
Avantages
■ Ce modèle, très simple, met en évidence des cycles réguliers, mais variables selon les
domaines d'activité, les produits et le talent des entreprises qui les gèrent.
■ L'évolution de la technologie peut modifier brutalement les perspectives de longévité d'un

produit, mais une nouvelle zone géographique de commercialisation, dans un pays
émergent, peut prolonger son utilisation
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Toute industrie passe par les phases de maturité suivantes. Démarrage : la
structure concurrentielle est atomisée et l'accès à la technologie requise
déterminant. Croissance : des investissements importants sont nécessaires, alors
que le taux de croissance est fort et le potentiel important. Maturité : quelques
entreprises se partagent le marché et tentent de le contrôler. Déclin : les
entreprises encore présentes exploitent une activité rentable, car ne nécessitant
aucun investissement.
TAGES
Quelles sont leurs caractéristiques ?

Objectif
Dans la lignée du cycle de vie d'un produit, cette approche élargit l'étude à toute
une industrie et permet d'en analyser la valeur, c'est-à-dire l'attrait en fonction
des compétences de l'entreprise.
Contexte
Les stratégies liées à la phase de maturité de l'industrie doivent être différenciées
suivant les capacités stratégiques distinctes des entreprises en présence.
Étapes
Les stratégies à mettre en place en fonction de ces 4 phases peuvent se résumer
ainsi :
■ Démarrage : si le nombre d'entreprises présentes est important, aucun concurrent ne

prédomine et la structure concurrentielle est dite atomisée.
■ Une stratégie d'innovation ou d'acquisition de la technologie nécessaire est requise.
La recherche appliquée et la rapidité dans le développement des produits sont
primordiales.
■ Croissance : chacune des entreprises tente de maintenir sa position au moment où le
taux de croissance de l'industrie est fort et son potentiel reconnu important. Une
capacité financière suffisante pour réaliser les investissements nécessaires en
production et commercialisation (distribution, communication, organisation...) est
indispensable. Cette phase se traduit par une intensification de la rivalité
concurrentielle.
■ Maturité : quelques entreprises leaders se partagent le marché et en consolident les
barrières à l'entrée. Cette phase correspond à une stabilisation du jeu concurrentiel.
Elle se traduit par des actions de réduction des coûts et de rationalisation générale.
L'objectif est d'obtenir une amélioration de la productivité pour une meilleure
rentabilisation des investissements.
■ Déclin : un petit nombre d'entreprises (oligopole) cesse tout investissement, mais
continue l'exploitation de l'activité jusqu'à sa disparition (stratégie que l'on peut
résumer par le verbe " traire " pour " milk " en anglais).
La stratégie de l'entreprise varie suivant la phase de maturité de son industrie.
Cette approche permet au dirigeant d'analyser la valeur d'une industrie d'un point
de vue extérieur. Il est ensuite nécessaire de considérer cette valeur en relation avec
la position concurrentielle de l'entreprise.
L'attrait d'une industrie dépend toujours des atouts dont dispose l'entreprise.
Avantages
■ L'analyse des phases de maturité d'une industrie peut passer par l'analyse du cycle de vie
de tous les produits pouvant lui être rattachés.
■ Le déclin d'un produit n'implique pas nécessairement celui de l'industrie à laquelle il
appartient. Il s'agit donc de ne pas juger trop vite de la valeur d'une industrie à travers
l'évolution d'un seul produit au cours du temps.
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La capacité stratégique d'une entreprise est l'aptitude de ses ressources et
compétences à lui permettre de prospérer. Les ressources sont les actifs
stratégiques de l'entreprise qui peuvent être tangibles (physiques, financiers,
humains) ou intangibles (notoriété, marques, expérience, brevets, bases de
données...). Les compétences sont les processus permettant à l'entreprise de
déployer ses ressources. La capacité stratégique regroupe les ressources uniques
et les compétences fondamentales difficilement imitables par les concurrents.
Elle est à la source de l'avantage concurrentiel.
TAGES
Quel avantage concurrentiel pour l'entreprise ?

Capacité stratégique et avantage concurrentiel
Objectif
Le diagnostic stratégique, pour être complet, doit analyser tant l'environnement de
l'entreprise que sa capacité stratégique.
La capacité seuil englobe les ressources requises et les compétences nécessaires

pour pouvoir intervenir sur un marché donné, identiques à celles des concurrents
ou bien faciles à imiter.
Contexte
Pour Gary Hamel et C.K. Prahalad, la compétence c entrale (core competence) d'une
entreprise est la compétence fondamentale à l'origine de son avantage
concurrentiel. Les capacités dynamiques sont celles qui développent ses
compétences. L'avantage concurrentiel ne peut exister que si l'entreprise a les
moyens de défendre sa capacité stratégique.
Étapes
Pour être défendables, les ressources et compétences doivent remplir 4 conditions :
■ Créer de la valeur : être valorisables par les clients. Cette condition évidente est
parfois négligée pour privilégier une rentabilité immédiate.
■ Être rares : ressources uniques (exemple : brevets) et compétences fondamentales
(exemples : expérience dans le domaine d'activité, construction de relations de
confiance avec les clients, climat d'entreprise harmonieux). Cette rareté dépend de la
manière dont ces compétences peuvent être difficilement ou non transférées
(exemple : contrats de joueurs de football) et leurs accès plus ou moins protégés
(exemple : licence exclusive).
■ Être non imitables : complexité interne (exemples : forte culture d'entreprise,
ambiguïtés managériales indéchiffrables) et externe (exemple : liens étroits avec des
clients et des fournisseurs) qui empêche la transposition pure et simple de la part
d'autres entreprises.
■ Être non substituables : au niveau de l'offre (exemple : la Poste menacée par l'essor
du courrier électronique) et au niveau des compétences (exemple : une compétence
humaine pouvant être remplacée par des systèmes experts).
L'avantage concurrentiel de l'entreprise provient de sa capacité stratégique, de ses ressources et
de ses compétences.
Il convient de bien distinguer les 2 termes suivants :

■ Facteurs clés de succès (FCS) : ce sont, pour une industrie, les éléments stratégiques
qu'une entreprise doit maîtriser en priorité pour surpasser la concurrence (exemples :
innovation, puissance commerciale, notoriété, délais de livraison, SAV...).
■ Avantage concurrentiel : il est obtenu par l'entreprise maîtrisant mieux un FCS que
ses concurrents. L'avantage concurrentiel doit être décisif, durable et défendable.
Avantages
■ Les ressources (des " stocks ") et les compétences (des " flux ") sont complémentaires.
Chaque ressource (équipements, base de données) doit être exploitée avec efficience.
■ Le niveau de la capacité seuil tend à augmenter au cours du temps (concurrence, progrès

techniques), ce qui pose le problème de l'obsolescence des ressources et compétences.
Seules les capacités dynamiques permettent à l'entreprise de faire évoluer ses
compétences.
Le benchmarking
Le b
enchmarking (ou étalonnage) consiste à comparer la performance de son
entreprise avec le meilleur niveau constaté, tous domaines d'activité confondus.
Cet écart mesure la différence entre les performances de l'entreprise et celles des
meilleurs compétiteurs devenant des références (étalons). Le but est d'envisager
un transfert de modes de gestion ou d'action en vue d'améliorer les méthodes en
cours dans l'entreprise.
Les 7 étapes d'un benchmarking

■ Déterminer les fonctions à étudier en vue de les améliorer.
■ Choisir les indicateurs clés de performance en la matière (benchmarks).
■ Sélectionner les entreprises les plus performantes dans le domaine choisi.
■ Mesurer la performance des entreprises retenues.
■ Mesurer la performance de sa propre entreprise et effectuer la comparaison.
■ Déterminer les programmes et les actions à mettre en oeuvre pour s'améliorer.
■ Mettre en place ces programmes et suivre les résultats.
Exemple : Xerox, leader de la gestion documentaire, a étudié l'emballage et
l'entreposage auprès du géant américain de la VAD (vente à distance) et l'art de la
facturation auprès d'American Express, spécialiste des services financiers.
Le b
enchmarking stimule l'organisation par cette recherche des meilleures
pratiques (best practices) à travers des standards de performance. Des risques
d'erreurs de mesure sont possibles, en privilégiant certains indicateurs.
Exemple : le classement de Shanghai est défavorable aux universités françaises, car

il ne prend en compte que les critères spécifiques de la recherche anglo-saxonne.
Dans les entreprises focalisées sur le b

enchmarking, le comportement stratégique
est souvent trop lié aux comparaisons. Les ressources et les résultats sont bien pris
en compte, mais pas les compétences de l'entreprise.
La pratique systématique du b enchmarking peut parfois limiter la créativité du

dirigeant qui ne ferait pas assez confiance à la compétence centrale de l'entreprise.
CAS des 4 formes de benchmarking
■ Benchmarking interne historique
C'est une analyse de l'évolution des résultats de l'entreprise au cours du temps.
Exemple : la comparaison de ratios financiers avec des périodes antérieures.
■ Benchmarking interne géographique
Il s'agit de comparer les performances de différentes unités de l'entreprise.
Exemple : les sites pilotes dans certaines divisions ou zones géographiques.

■ Benchmarking avec ses concurrents (compétitif)
Le but est de comparer ses performances avec celles des concurrents.
Exemple : les normes sectorielles et les classements dans une industrie.
■ Benchmarking avec les meilleures pratiques (comparatif)
Il s'agit de s'inspirer de pratiques au-delà des frontières de son industrie.
Exemple : British Airways s'inspirant de la Formule 1 pour améliorer la gestion de ses

escales, à travers l'étude des arrêts aux stands des écuries de course automobile.
Le reengineering
Le r eengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des
processus opérationnels dans l'entreprise. Le but est d'obtenir des gains spectaculaires
dans les performances en termes de coûts, de qualité, de service et de rapidité. La
condition pour mettre en place un reengineering est que l'entreprise ait le courage de
casser les structures périmées. Elle doit viser le succès par la rupture, réinventer et non
faire évoluer.
Le principe du reengineering est de remettre en cause les idées toutes faites et d'ignorer
les réflexes. Il faut donc réorganiser le fonctionnement de l'entreprise autour de ses
processus, pour la seule satisfaction des clients.
Le premier but est d'identifier les processus clés de l'activité et d'imaginer un
processus innovant et inédit ayant un impact stratégique sur le marché.
Exemple : le processus d'autorisation de crédit dans les banques plus rapide et plus
fiable grâce au circuit de décision court, aux systèmes experts et aux bases de données.
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Cette matrice élaborée par Igor Ansoff permet de modéliser les vecteurs de
croissance envisageables pour l'entreprise. L'axe horizontal décrit les possibilités
de développement en termes de produits. L'axe vertical indique les
développements envisageables en termes de marchés, par expansion
géographique ou extension de segments de clientèle. La diversification marketing
correspond au développement d'un nouveau produit pour un nouveau marché, à
partir de compétences existantes dans l'entreprise.
TAGES
Quels vecteurs de croissance pour l'entreprise ?
Source : d'après Igor Ansoff.
Objectif
La matrice Ansoff, appelée également matrice produits/marchés, permet
d'identifier les axes de développement les plus pertinents pour une entreprise. Le
développement de produits consiste à proposer une offre nouvelle sur les marchés
existants, alors que le développement de marchés consiste à proposer l'offre
existante sur de nouveaux marchés.
Plusieurs directions peuvent être suivies simultanément (combinaison produits et

marchés).
Contexte
Igor Ansoff, professeur et consultant américain d'origine russe, a mis au point
cette matrice au milieu des années 1960. Elle peut être utilisée aussi bien pour
l'analyse marketing que pour la réflexion stratégique.
Étapes
Chaque vecteur de croissance peut se définir ainsi :
■ Pénétration de marché : l'offre de l'entreprise est compétitive et le marché n'est pas

saturé. Il s'agit donc d'accroître la part de marché de l'entreprise, au détriment des
concurrents.
■ Amélioration de l'offre : les innovations des concurrents et l'exigence accrue des
clients obligent l'entreprise à améliorer la qualité de ses produits et/ou de ses
services.
■ Extension de gamme : une offre complémentaire est développée pour le marché
existant qui est en demande d'une gamme plus complète.
■ Expansion géographique standardisée : l'offre existante peut être proposée dans un
pays où l'on retrouve les mêmes facteurs clés de succès (notion de marché
pertinent).
■ Expansion géographique adaptée : l'offre doit être adaptée aux nouveaux marchés.
■ Expansion géographique avec de nouveaux produits : une offre inédite a été
spécifiquement conçue pour une nouvelle zone géographique.
■ Extension de segments de clientèle : des débouchés d'un type nouveau ont été
identifiés pour l'offre existante de l'entreprise (Exemple : offre Business to Consumer
proposée en Business to Business, comme l'activité Entreprises d'Ikea).
■ Extension adaptée : l'offre destinée au nouveau type de clients doit être adaptée.
■ Diversification marketing : un nouveau produit pour un nouveau marché, mais qui ne
nécessite pas de nouvelles compétences de la part de l'entreprise.
Cette matrice produits/marchés permet d'envisager les axes de développement de l'entreprise.
Les 3 flèches représentées dans la matrice permettent de prioriser les axes de
développement :
■ Vecteur horizontal, représentant un développement Produits.

■ Vecteur vertical, représentant un développement Marchés.
■ Vecteur diagonal, représentant un développement par diversification marketing.
■
Avantages
■ L'analyse des différents vecteurs de croissance permet au dirigeant une approche

dynamique de l'évaluation des axes possibles de développement.
■ Attention à la dispersion des moyens et à la tentation de développement tous azimuts.
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L'internationalisation consiste pour l'entreprise à se développer en dehors de ses
frontières. La nature de cette expansion géographique dépend des
caractéristiques de l'industrie (homogénéité ou non de la demande) qui permet
une standardisation globale de l'offre, ou au contraire nécessite une adaptation en
fonction des spécificités locales. Elle prend aussi en compte le mode de présence à
l'international : de l'exportation à l'investissement direct pouvant répondre à une
logique d'optimisation des coûts.
TAGES
Quelle présence géographique ?

Source : d'après Christopher Bartlett et Sumantra Ghoshal.
Objectif
L'internationalisation consiste d'abord à chercher de nouveaux débouchés à
l'étranger.
Elle permet aussi de répartir les risques entre zones géographiques et de trouver
des relais de croissance dans les pays émergents, comme les BRIC (Brésil, Russie,
Inde, Chine).
Enfin, elle peut conduire à une réduction des coûts de l'entreprise en spécialisant
ses activités suivant les avantages comparatifs locaux.
Contexte
Le développement des échanges internationaux et l'interdépendance des
économies mondiales conduisent à une internationalisation forte des entreprises
et à une globalisation progressive de leurs activités.
Étapes
■ Export : la forme la plus légère d'internationalisation. Les produits sont fabriqués
dans le pays d'origine et acheminés puis vendus à l'étranger, directement ou par un
intermédiaire.
■ Filiales à l'étranger : ce mode d'internationalisation, plus lourd et plus risqué, passe
par la création de sociétés de production ou de commercialisation, contrôlées par le
siège. Des partenariats (licences, franchises) avec des entreprises locales,
connaissant bien l'environnement, peuvent assurer une répartition des risques.
■ Entreprise multinationale : elle est présente dans plusieurs pays, à travers des filiales
bénéficiant d'une certaine autonomie. Chaque filiale standardise ce qui peut l'être
dans son offre (produit, conditionnement, distribution, publicité) et adapte ce qui doit
l'être suivant les spécificités locales (approche multidomestique). Exemples : Nestlé,
Unilever, McDonald's...
■ Entreprise transnationale : elle adapte également l'offre, mais elle optimise surtout la
localisation de ses activités en fonction des atouts de chaque pays (sites de
production dans les pays à bas coûts de salaire, mais aussi délocalisation des
centres d'appel ou de l'informatique). L'accès aux ressources naturelles, les
incitations fiscales ou les risques de change sont également pris en compte par le
siège qui coordonne et intègre les activités de ses filiales. Exemples : L'Oréal,
Michelin, Sanofi, Air Liquide, Sony...
■ Entreprise mondiale : elle ne peut exister que quand les FCS sont les mêmes dans
tous les pays et que la demande est homogène. Elle propose alors une offre
standardisée (approche globale). L'entreprise n'est plus vraiment identifiée à un pays
d'origine. Exemples : Apple, Rolex, Lego, Airbus, Intel...
Le dirigeant choisit la nature de l'expansion géographique de l'entreprise.
L'internationalisation doit être menée progressivement, étape par étape : "

think
global, act local ".
Avantages
■ Plus l'entreprise s'internationalise, plus elle peut répartir sur un nombre important de
clients ses dépenses de R & D et de marketing (exemple : les laboratoires
pharmaceutiques).
■ Certains pays imposent l'association avec un partenaire local lors de la création d'une
filiale (exemple : Russie), ce qui peut conduire à un transfert de technologie non maîtrisé
(exemple : Chine).

Les vecteurs de croissance de McDonald's
Créée en 1955 par Ray Kroc, McDonald's est aujourd'hui la 1re chaîne de
restauration rapide au monde, avec plus de 36 000 restaurants en 2015, dont 60 %
se situent hors des États-Unis.
Son développement s'est opéré principalement par franchise (à 80 %), c'est-à-dire

en confiant le droit d'exploitation d'un restaurant à un franchisé, qui utilise les
moyens de l'enseigne, en contrepartie d'un droit d'entrée et du versement de
redevances calculées sur son CA réalisé.
Cette croissance s'est fondée sur les thèmes " qualité, service, propreté et valeur ",
développés par les frères McDonald. Ils avaient ouvert leur 1er fast-food en
Californie, en 1940, avant d'en vendre le concept à l'un de leurs fournisseurs, Ray
Kroc.
■ Pénétration de marché
À partir du restaurant qu'il crée en 1955 dans l'Illinois, Ray Kroc se lance à la
conquête du marché nord-américain. L'Université du Hamburger, ouverte en 1961,
garantit, à travers la formation des franchisés, la constance du service proposé. En
1965, l'enseigne compte plus de 700 restaurants aux États-Unis.
■ Amélioration de l'offre
Le menu de base (burger, soda, frites) ne change pas, mais le renouvellement des
recettes est constant (chickens McNuggets, petits déjeuners, salades, fruits,
wraps...) et l'aménagement des restaurants est repensé régulièrement (accès Wi-Fi
gratuit).
■ Extension de gamme
Les McDrive permettent d'être servi dans sa voiture, les Happy Meals s'adressent
aux enfants avec des animations spécifiques (jeux avec le clown Ronald McDonald
pour les anniversaires).
■ Extension de segments de clientèle
Des restaurants s'implantent dans les stades, les aéroports, les aires de repos des
autoroutes...
■ Extension adaptée
... Mais aussi dans les écoles, les universités, les cantines des entreprises, les
hôpitaux, les bases militaires (passage de la restauration commerciale à la
restauration collective)...
■ Expansion géographique avec de nouveaux produits
Certains pays proposent même un service de livraison à domicile (exemples :

Taiwan, Singapour...).
■ Diversification marketing
Développé en Australie, le McCafé offre aujourd'hui, à l'intérieur de nombreux

restaurants, un mode de consommation alternatif (cafés et pâtisseries),
comparable à celui de Starbucks. La personnalisation des sandwichs, par ajout ou
retrait d'ingrédients, y est également testée. Cette customisation fait partie du
programme mondial " M ade for you " qui réorganise les restaurants pour permettre
une production à la commande. En France, pays moteur pour l'innovation du
groupe, l'objectif est de multiplier pour les clients la façon d'être servi : commande
et paiement en ligne, à la borne, au comptoir, ou même service à table... Il s'agit
ainsi d'affirmer un positionnement plus haut de gamme de l'enseigne (menu
Signature, Salad bar) allant jusqu'à l'ouverture d'un nouveau concept de restaurant
: Originals by McDonald's.
EXEMPLE de l'internationalisation de McDonald's

En s'appuyant sur une uniformisation des comportements et des goûts qu'elle a

contribuée à imposer (certains parlent de " Mcdonaldisation de la société "), l'enseigne
a toujours adopté une approche multidomestique, en s'adaptant aux pays où elle
s'implantait (exemples : des burgers végétariens en Inde, du riz en Indonésie, de la
bière uniquement dans le sud de l'Europe). Dans les pays développés, la concurrence
est devenue plus intense (face à Burger King, à Subway et aux concurrents locaux).
Dans les pays émergents, où son positionnement est plus haut de gamme qu'aux
États-Unis, McDonald's a pratiqué une course à l'implantation. Dès la fin des années
1960, l'internationalisation de McDonald's est en marche. Les 1ers restaurants en dehors
des États-Unis ouvrent en 1967 au Canada puis à Porto Rico (proximité géographique et
culturelle). Les implantations se succèdent ensuite au Japon, aux Pays-Bas, en
Australie, au Brésil et à Singapour. En 1972, quelques restaurants sont ouverts en
région parisienne, mais le franchisé ne donnant pas satisfaction au siège, une 2e
ouverture officielle a lieu en 1979 à Strasbourg.
La mondialisation s'amorce dans les années 1980 avec l'implantation en Espagne, au
Danemark, aux Philippines, en Malaisie, en Italie, en Turquie et en Hongrie. En 1983, 8
000 restaurants McDonald's sont présents dans 32 pays.
Dans les années 1990, la mondialisation s'accélère avec l'ouverture d'un premier
restaurant à Moscou, puis au Maroc, en Chine, en Pologne, en Afrique du Sud, en Inde...
Début 2000, l'enseigne devient le symbole de la " malbouffe " et des dérives de la
mondialisation. Grâce à un plan stratégique intitulé "
Plan to Win " et à une refonte de
sa politique marketing, l'image citoyenne de McDonald's est partiellement restaurée.
Cependant, le positionnement américain bas de gamme de l'enseigne (1 $ menu)

produit des résultats préoccupants, ce qui conduit les régions du reste du monde à
améliorer à l'inverse la qualité du service. Aujourd'hui, McDonald's est présent dans
119 pays. L'Europe représente 40 % de son CA, les États-Unis 31 %, l'Asie-Pacifique et
l'Afrique-Moyen-Orient 23 %, le Canada et l'Amérique latine 6 % (source : R apport
annuel 2014, McDonald's Corporation).
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Les trois matrices classiques de portefeuille d'activités sont des modèles créés
dans les années 1970 par 3 cabinets américains concurrents de conseil en
stratégie : BCG, ADL et McKinsey. Elles ont pour but de faciliter les choix
stratégiques des entreprises multi-activités gérant un portefeuille de domaines
d'activité stratégique (DAS). Elles privilégient chacune deux variables clés, pour
analyser ce portefeuille et modéliser la stratégie la mieux adaptée : une allocation
efficiente des ressources de l'entreprise.
RTAGES
BCG, ADL & McKinsey

Objectif
Une matrice est établie pour une entreprise multi-activités, pour une zone
géographique définie, et bien sûr à une date donnée. Elle repose sur une logique
d'équilibre financier entre les activités et une logique d'équilibre des degrés de
maturité des activités.
Contexte
La segmentation stratégique consiste à " découper " l'activité globale d'un groupe
en DAS. Un DAS est donc une sous-partie de ce groupe à laquelle il est possible
d'allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante. À ce domaine
d'activité correspond une combinaison spécifique de FCS et donc des ressources et
compétences nécessaires pour y être compétitif.
Étapes
Pour chacune des 3 matrices, il s'agit de :
■ Segmenter le groupe en DAS distincts. La finesse de cette division va avoir une

incidence forte sur la construction de la matrice.
■ Calculer la contribution du chiffre d'affaires de chacun des DAS dans le total du
chiffre d'affaires du groupe, représentée par un cercle au diamètre proportionnel à ce
pourcentage.
■ Évaluer l'attrait de l'activité considérée pour chaque DAS, par le taux de croissance du
marché, le degré de maturité ou l'attractivité de l'activité.
■ Évaluer sa position concurrentielle à travers la part de marché relative ou une
approche plus qualitative.
■ Positionner les DAS dans la matrice, chacun des 2 axes représentant cet attrait et
cette position concurrentielle.
■ Réaliser un diagnostic et des prescriptions stratégiques pour chacun des DAS.
■ Analyser l'équilibre global et la structure du portefeuille d'activités du groupe.
La représentation du portefeuille d'activités aide à décider de l'allocation des ressources de
l'entreprise.
Si la position concurrentielle peut être améliorée par différentes actions de

développement d'activité (croissance interne et externe), le dirigeant ne peut pas
agir sur l'axe " attrait du DAS ". Aucune de ses décisions ne pourra modifier le taux
de croissance du marché, le degré de maturité ou l'attrait de l'activité. Ainsi les
déplacements dans la matrice BCG peuvent se décider sur l'axe horizontal des
abscisses, mais sont subis sur l'axe vertical des ordonnées (et inversement pour les
matrices ADL et McKinsey).
Avantages
■ Ces matrices d'aide à la décision correspondent à une logique de recherche d'équilibre

des activités du groupe, dans un objectif d'autofinancement global et de préparation de
l'avenir.
■ Elles permettent également, dans une moindre mesure, d'analyser la pertinence des DAS
par rapport à la logique du groupe.
■ Ces 3 matrices négligent en partie la notion de création de valeur dans le cas d'un groupe
diversifié construit sur des synergies. Elles ne sont plus adaptées aujourd'hui pour des
activités différenciées, surtout dans le domaine des technologies de pointe, où l'on
s'intéresse davantage au " portefeuille de compétences ".
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La matrice BCG prend en compte le taux de croissance du marché et la part de
marché relative de l'entreprise. Chaque DAS du portefeuille d'activités se
positionne dans une des 4 catégories : vaches à lait (leader sur un marché
mature), vedettes (leader sur un marché en croissance), dilemmes (challenger sur
un marché en croissance) ou poids morts (challenger sur un marché en déclin).
Les vaches à lait financent les vedettes et certains dilemmes d'aujourd'hui qui
pourraient devenir les vaches à lait de demain.
RTAGES
The Boston Consulting Group
Objectif
Au-delà des 4 catégories, la matrice BCG détermine pour tous les DAS de
l'entreprise, leurs besoins de liquidités (investissement et besoin en fonds de
roulement) à travers le taux de croissance, et leur rentabilité à travers leurs parts
de marché relatives.
Contexte
Élaborée à la fin des années 1960, première matrice de portefeuille, la matrice BCG
a connu une grande carrière et une reconnaissance très large. Destinée à l'origine
aux conglomérats américains, elle a été mise au point pour des industries dans
lesquelles seul le volume était important, et non la recherche de différenciation.
Étapes
Pour chaque DAS du portefeuille de l'entreprise, il s'agit de calculer :
■ L'importance du CA réalisé par le DAS en pourcentage du CA total du groupe

(représentée par le diamètre du cercle).
■ Le taux de croissance du marché du DAS (entre 0 % et 10 % ou 20 % suivant le degré
de maturité de l'industrie, ou suivant la croissance économique moyenne dans la
zone choisie, avec, au centre, le taux de croissance du PIB considéré).
■ La part de marché relative (PMR)
Pour le DAS où l'entreprise est leader, sa PMR sera supérieure à 1.
Pour le DAS où l'entreprise est challenger, sa part de marché est divisée par celle du
leader et sa PMR sera inférieure à 1. Ainsi, 1 correspond à une position de co-leader,
0,1 à une part de marché 10 fois inférieure à celle du leader et 10 à l'inverse à une
part de marché 10 fois supérieure à celle du concurrent principal (soit un monopole
de fait).
Les 4 catégories d'activités, vaches à lait, vedettes, dilemmes et poids morts, expliquent la
rentabilité globale de l'entreprise.
Les prescriptions stratégiques de la matrice BCG sont de :
■ rentabiliser les vaches à lait en limitant les investissements et utiliser les excédents
de liquidités pour financer les vedettes et les dilemmes sélectionnés (traire) ;
■ abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts ;
■ maintenir la position dominante pour les vedettes par les investissements
nécessaires, en attendant que l'activité murisse et qu'elle devienne une future vache
à lait ;
■ pour les dilemmes, doubler la mise en investissant massivement pour devenir leader,
ou segmenter en redéfinissant ses activités, ou abandonner par la vente ou l'arrêt de
l'activité.
Avantages
■ La matrice BCG est la plus simple à construire.

■ Elle peut aussi être utilisée pour évaluer la cohérence des activités internationales d'une
entreprise : un équilibre entre zones à croissance élevée et zones matures avec des parts
de marché correspondantes fortes ou faibles.
■ Cette matrice n'est pertinente que dans des activités où l'effet d'expérience est fort.
■ Le transfert de liquidités entre les activités peut créer de la démotivation chez les
collaborateurs des " vaches à lait " qui ne voudraient pas financer les activités " dilemmes
".
La matrice BCG 2
Le BCG a mis au point un deuxième modèle qui n'est pas une matrice de
portefeuille, mais qui présente une typologie des activités en fonction de leur
système concurrentiel.
Cette matrice BCG 2 analyse le système concurrentiel dans un domaine d'activité,

en évaluant la possibilité d'obtention d'un avantage concurrentiel durable, ainsi
que l'existence de sources possibles de différenciation pour une entreprise.

Source : d'après The Boston Consulting Group.
L'existence d'un avantage concurrentiel bien établi permet à une entreprise

d'obtenir une rentabilité forte et durable. S'il n'est pas possible d'acquérir un
avantage concurrentiel, alors aucune perspective favorable n'est envisageable,
même pour le leader.
S'il existe de nombreuses sources de différenciation, plusieurs concurrents peuvent

proposer des offres de valeur différentes et coexister avec un leader plus important
en taille.
La matrice BCG 2 permet d'identifier le type d'activité dans laquelle l'entreprise

évolue. En analysant son système concurrentiel, elle permet aussi d'envisager sa
transformation.
CAS des 4 types d'activités de la matrice BCG 2
Les activités de volume
Elles se caractérisent par un avantage concurrentiel élevé et par un nombre limité de
possibilités de différenciation. L'avantage concurrentiel provient du volume d'activité
et la part de marché de l'entreprise détermine sa rentabilité. Dans ces activités, les
concurrents ne peuvent se différencier que par la taille.
Exemples : le papier, la lessive, le petit électroménager...
Les activités de spécialisation
Elles se caractérisent par de multiples sources de différenciation générant un avantage

concurrentiel potentiel élevé. Plusieurs entreprises spécialisées et leaders sur un
créneau peuvent bénéficier d'une bonne rentabilité. Ces activités nécessitent une
attention soutenue car elles sont difficiles à gérer d'un point de vue stratégique et
opérationnel.
Exemples : les SSII, le conseil, le jouet, l'hôtellerie de luxe...
Les activités fragmentées
Elles se caractérisent par des sources de différenciation nombreuses, mais l'avantage

concurrentiel obtenu par une entreprise dominante est faible. De nombreuses
entreprises prospèrent, mais aucune ne peut créer d'avantage concurrentiel durable.
Exemples : la confection, le bâtiment, le commerce électronique, la banque de détail, la

formation...
Les activités d'impasse
Elles se caractérisent par des sources de différenciation limitées et un faible avantage

concurrentiel potentiel. Les rentabilités des entreprises sont très proches. Quand la
croissance du domaine d'activité est forte, la situation d'impasse n'est pas perçue par
les entreprises présentes, mais quand cette croissance cesse, alors les rentabilités
chutent fortement.
Exemples : le transport routier, la chimie lourde, le textile, la construction navale...
Les systèmes concurrentiels évoluent et certaines entreprises vont chercher à en

modifier les règles pour retrouver un avantage concurrentiel. Grâce à des innovations,
elles peuvent passer de Volume (1) ou d'Impasse (2) à Spécialisation, et de
Fragmentation à Volume (3) ou Spécialisation (4).
Exemple : Alain Afflelou a fédéré des opticiens indépendants fragmentés et a créé, sous
son enseigne, une activité de spécialisation.
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La matrice ADL prend en compte le degré de maturité de l'activité (qui définit les
besoins financiers du DAS et le niveau de risque sectoriel), ainsi que la position
concurrentielle (qui traduit la rentabilité du DAS et son niveau de risque
concurrentiel). Cette matrice se scinde en 3 zones : zone de développement
naturel (position concurrentielle satisfaisante en fonction du degré de maturité),
zone de développement sélectif (position concurrentielle à améliorer) et zone
d'abandon (DAS à sortir du portefeuille).
RTAGES
Arthur D. Little

Objectif
Il s'agit d'évaluer le degré de maturité du DAS et sa position concurrentielle (en
fonction du degré de maîtrise des FCS du domaine d'activité), à partir de critères
plus nombreux que pour la matrice BCG.
Contexte
Le cabinet américain de conseil en stratégie Arthur D. Little a, depuis, proposé une
autre matrice fondée sur la technologie, qui distingue les technologies de base, les
technologies clés et les technologies émergentes.
Étapes
D'abord positionner chacun des DAS sur la matrice et dans une des 3 zones.
■ La zone " développement naturel " comprend les DAS à bonne position
concurrentielle et les activités d'avenir, en phase de démarrage. Il s'agit
d'accompagner le développement de ces DAS au fur et à mesure de l'évolution de la
maturité de l'activité.
■ La zone " développement sélectif " comprend les DAS à position concurrentielle
moyenne, voire faible. L'objectif est d'atteindre une meilleure position et donc une
meilleure rentabilité.
■ La zone " abandon " se justifie pour les DAS peu rentables, et dont la position
concurrentielle est faible.
Les 3 zones de la matrice ADL indiquent les actions stratégiques à mener en fonction des phases
de maturité des DAS.
Les prescriptions stratégiques de la matrice ADL sont, selon les 4 phases de
maturité :
■ Démarrage : mettre en place une stratégie d'innovation technologique ou d'achat de

licence, et agir principalement sur les produits.
■ Croissance : développer l'activité et rechercher de nouveaux marchés en investissant
en distribution et communication pour améliorer la pénétration commerciale et
l'image, et en développant sa capacité de production.Pour les activités en démarrage
ou en croissance, des investissements lourds sont nécessaires et une position forte
permet de les autofinancer. Une position marginale entraînera un déficit de liquidités
et des risques élevés.
■ Maturité : optimiser l'activité par la maîtrise des coûts. L'intégration vers l'amont et
vers l'aval est possible. L'internationalisation de la gamme et de la production est
envisageable.
■ Déclin : rationaliser l'activité en réduisant les coûts et en élaguant les marchés et les
gammes. Pour les activités mûres ou en déclin, les besoins en liquidités sont limités
et une position forte traduit un faible risque concurrentiel, alors qu'une position faible
traduit une rentabilité qui décline et un risque concurrentiel qui augmente.
■
Avantages
■ La matrice ADL est plus dynamique grâce à l'utilisation des degrés de maturité.
■ Les risques concurrentiels et sectoriels sont aussi pris en compte.
■ Cette matrice est plus compliquée à construire que la matrice BCG, car plus qualitative et
plus subjective.
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La matrice McKinsey, ou matrice attraits/atouts, prend en compte l'attrait d'une
activité, lié à son degré de maturité propre et à la valeur qu'elle représente pour
l'entreprise, et les atouts de l'entreprise par rapport aux concurrents. Les attraits
comme les atouts sont définis par un grand nombre de critères caractérisant
l'attractivité de l'activité et la position concurrentielle de l'entreprise. La matrice
se divise en 3 zones et 9 cases dans lesquelles apparaissent les prescriptions
stratégiques correspondantes.
RTAGES
Matrice attraits/atouts
Objectif
La matrice McKinsey utilise une combinaison de critères pondérés, quantitatifs et
qualitatifs. Elle permet de mesurer l'attrait intrinsèque de l'activité et sa valeur
relative pour l'entreprise (comme l'existence de synergies avec les autres activités
du portefeuille, les possibilités de barrières à l'entrée...), ainsi que les atouts de
l'entreprise.
Contexte
Cette matrice très exhaustive permet de prendre en compte des particularités de
l'activité et de l'entreprise. Elle peut s'adapter à plusieurs contextes et à différents
profils d'entreprises.
Elle nécessite au préalable un diagnostic stratégique complet pour pouvoir

déterminer les critères les plus pertinents.
Étapes
■ L'attrait de l'activité pour l'entreprise se calcule à partir de critères tels que : la taille
du marché, son taux de croissance, le taux de marge/chiffre d'affaires, la
saisonnalité, la structure et l'intensité concurrentielles, le degré de concentration, le
degré de dépendance par rapport aux fournisseurs et aux clients, l'existence de
barrières à l'entrée, l'intensité capitalistique (capital investi/ventes), les contraintes
juridiques, gouvernementales ou écologiques, les facteurs sociaux...Ces critères
doivent être évalués (de 1 à 5) et pondérés, afin d'obtenir une note caractérisant
l'attractivité de l'activité pour l'entreprise.
■ Les atouts de l'entreprise sont établis sur des critères tels que : la qualité des
produits, la position technologique, les accès aux matières premières ou à l'énergie,
la qualité du réseau de distribution, la position du coût de revient, les compétences
managériales, la qualité du système d'information et de gestion...Une note (de 1 à 5)
est également attribuée à la position concurrentielle de l'entreprise, en pondérant les
critères retenus.
La matrice McKinsey prend en compte l'attrait des activités dans lesquelles l'entreprise est
présente et les atouts dont elle dispose.
Les prescriptions stratégiques de la matrice McKinsey sont indiquées pour chacune

de ses 9 cases. La zone bleu foncé correspond à un développement de l'activité dont
la position concurrentielle et l'attrait sont favorables, alors que la zone blanche
suggère un maintien du DAS sous conditions, et la zone bleu clair un retrait.
Le véritable intérêt de la matrice McKinsey réside davantage dans la démarche

d'élaboration et de réflexion sur les critères utiles, que dans sa construction
elle-même.
Pour cette matrice, les DAS peuvent être représentés par des cercles indiquant la
taille du marché et la part de marché du DAS.
Avantages
■ La matrice McKinsey est la plus élaborée des 3 matrices classiques présentées.

■ Elle permet grâce à ses critères variés de prendre en compte les synergies entre DAS.
■ C'est la matrice la plus subjective et la plus difficile à construire.
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Tout raisonnement stratégique à moyen terme doit intégrer des impératifs de
renouvellement des activités mûres et d'équilibre grâce aux activités nouvelles,
sources d'opportunités, mais génératrices de risques. Gérer un portefeuille
consiste à faire évoluer sa maturité globale. Cet équilibre doit être également
recherché sur le plan financier car un portefeuille est constitué d'activités
générant des flux financiers et d'activités qui exigent des investissements
importants.
RTAGES
Juvénile, sénile ou équilibré ?

Objectif
Le dirigeant, grâce aux matrices de portefeuille d'activités, peut avoir une vue
d'ensemble de son entreprise et en gérer au mieux la diversité.
Contexte
La représentation graphique de la matrice permet de constater visuellement la
bonne répartition des activités du portefeuille. À travers le degré de maturité, les
risques, la rentabilité, le besoin ou l'excédent de financement, cet équilibre
apparaît clairement.
Étapes
■ Portefeuille juvénile : un déséquilibre est constaté, les activités en démarrage ou en
croissance prédominent. Même si la croissance est forte, la position concurrentielle
reste moyenne et les risques importants. Le besoin global de financement est fort, en
l'absence d'activités vaches à lait significatives. L'objectif est de limiter la dispersion
et d'allouer toutes ses ressources aux activités les plus prometteuses.
■ Portefeuille sénile : même si la rentabilité globale est bonne, le risque réside dans le
non-remplacement des activités matures destinées à disparaître. Le flux de fonds net
est positif, ce qui peut conforter le dirigeant, alors qu'il est impératif de s'engager
rapidement dans des activités nouvelles pour retrouver une croissance globale du
portefeuille.
■ Portefeuille équilibré : à un instant donné, tous les DAS constituant le portefeuille
sont complémentaires en termes de maturité, de risques et d'équilibre financier. La
croissance est partagée entre tous les DAS, la position concurrentielle est forte et les
risques sont faibles. Le flux de fonds net du portefeuille est nul, l'autofinancement
est obtenu. Cette situation est favorable pour l'entreprise qui peut envisager l'avenir
avec sérénité, si les actions futures sur les DAS prennent en compte la recherche de
cet équilibre.
Un portefeuille équilibré a atteint une complémentarité de ses activités en termes de maturité, de
risques et d'équilibre financier.
Aujourd'hui, les actionnaires des grands groupes n'attendent plus que ceux-ci
présentent des portefeuilles équilibrés. Ils préfèrent répartir eux-mêmes leurs
investissements dans des domaines d'activités ayant des profils complémentaires
en termes de risque et de maturité.
Le dirigeant ne doit donc plus être obnubilé par une logique de diversification
devenue moins pertinente, mais se consacrer à la bonne gestion des DAS en
portefeuille.
Il peut même raisonner plutôt " portefeuille de compétences " que portefeuille
d'acti-vités, c'est-à-dire privilégier une réflexion sur le développement des
savoir-faire de l'entreprise, pour leur exploitation actuelle, mais aussi potentielle
dans d'autres domaines.
Avantages
■ La représentation graphique du portefeuille devient très explicite lorsqu'il s'agit d'analyser

son équilibre général.
■ Ces matrices restent des instruments limités qui doivent être considérés comme des
outils s'inscrivant dans une démarche plus large de réflexion stratégique.
Le portefeuille d'activités du groupe Bouygues

Créé en 1952 par Francis Bouygues (et dirigé depuis 1989 par son fils Martin), "
Bouygues est un groupe industriel diversifié, structuré par une forte culture
d'entreprise et dont les métiers s'organisent autour de trois activités :
■ la construction avec Bouygues Construction (BTP et Énergies & Services), Bouygues

Immobilier et Colas (routes) ;
■ les télécoms avec Bouygues Telecom ;
■ les médias avec TF1. " (Source : www.bouygues.fr.)
Fort d'un actionnariat stable (principalement familial et salarial) et d'une présence

dans plus de cent pays, le groupe Bouygues se segmente en 5 DAS, par ordre de
contribution décroissante au chiffre d'affaires du groupe pour 2014 :
Routes (Colas)
Un leader mondial des infrastructures de transport
Depuis 1986
Contribution = 37,1 % du CA
PMR (Part de Marché Relative) = 1,5 (leader devant Vinci)
Taux de croissance du marché = 7 % (moyenne des 5 dernières années)
BTP (Bouygues Construction)

Acteur global de la construction et des services
Depuis 1952

PMR = 0,6 (3e derrière Vinci et Eiffage)
Taux de croissance du marché = 6 %
Télécoms (Bouygues Télécom)

Acteur majeur du marché français des communications électroniques
Depuis 1994
PMR = 0,1 (3e derrière Orange et Numericable-SFR, avec Free 4e en forte
progression)
Immobilier (Bouygues Immobilier)

Leader de la promotion immobilière en France
Depuis 1956
PMR = 0,7 (2e derrière France Télévisions)
Médias (TF1)
Premier groupe privé de télévision en France
Depuis 1987
PMR = 1,1 (leader devant Nexity)

EXEMPLE de la matrice BCG du groupe Bouygues
En 2014 en France (immobilier, télécoms et médias) et dans le monde (routes et btp)
Le portefeuille peut paraître déséquilibré, car il ne comporte pas de vache à lait, mais
son équilibre financier global est assuré par la complémentarité des modèles
économiques des DAS.
■ L'activité routes est largement leader dans un marché en croissance, c'est donc une
vedette dont il faut préserver la position concurrentielle.
■ L'immobilier, en misant sur la construction durable, est également devenu vedette avec
un CA dépassant celui de Nexity.
■ Le BTP et les télécoms restent des dilemmes :- Le BTP reprend, surtout à l'international,
mais la concurrence de Vinci et d'Eiffage est forte. Des alliances pourraient être
envisagées.- Les télécoms progressent, mais la part de marché de Bouygues est faible
par rapport à celle de l'opérateur historique, Orange. La stratégie offensive menée devrait
permettre une amélioration de la position concurrentielle.
■ Les médias constituent un poids mort (suiveur sur un marché à faible croissance), mais
la concurrence de France Télévisions est indirecte (chaînes publiques). TF1 reste
cependant un puissant instrument d'influence pour le groupe.
Présent au capital d'Alstom depuis 2006, Bouygues envisage sans doute, après la
cession des activités Énergie d'Alstom, une diversification accrue dans les transports.
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La stratégie de domination par les coûts consiste pour l'entreprise à obtenir les
coûts les plus bas pour un niveau de qualité donné. Cette compétitivité de
l'entreprise en termes de prix constitue son avantage concurrentiel. L'objectif
principal de l'entreprise est alors de minimiser ses coûts complets, c'est-à-dire
ses coûts fixes (coûts de conception, de recherche et développement, coûts
marketing, coûts liés aux investissements, coûts administratifs...) ainsi que ses
coûts variables (coûts de fabrication, coûts de distribution, proportionnels ou
non...).
RTAGES
Une stratégie concurrentielle de volume

Objectif
La stratégie de domination par les coûts s'appuie généralement sur l'effet
d'expérience : l'entreprise qui obtient les coûts les plus bas est celle qui a la
production cumulée la plus importante. Cette stratégie est donc une stratégie de
coût et de volume, et non une simple recherche systématique de réduction des
coûts.
Contexte
La structure de coût, c'est-à-dire la part des coûts élémentaires dans le coût total,
est variable suivant les activités. Elle est très différente dans les services,
l'industrie lourde ou le négoce. Son analyse permet d'identifier les postes de coûts
sur lesquels faire porter prioritairement des réductions.
Les coûts partagés sont ceux communs à plusieurs activités dans une entreprise,
qui lui permettent d'obtenir des économies de champ (exemple : plate-forme de
production automobile).
Étapes
La domination par les coûts se traduit différemment en termes de stratégies de
prix, suivant les phases de maturité du domaine d'activité :
■ Démarrage : l'entreprise cherche à obtenir rapidement le volume de production

cumulée le plus élevé. La stratégie de prix retenue peut privilégier la pénétration, en
ne répercutant pas tous ses coûts de revient dès le départ pour favoriser les ventes
(bien que le dumping soit une pratique interdite).
■ Croissance : l'entreprise conforte sa position pour atteindre la taille critique.La
stratégie de prix peut consister à maintenir un prix élevé pour augmenter sa
rentabilité (" ombrelle de prix "), puis à s'aligner sur celui des concurrents.
■ Maturité : un risque de guerre des prix est possible, par répercussion des baisses de
coûts sur les prix. Les entreprises présentes, parfois en situation d'oligopole, peuvent
aussi s'entendre (pratique illégale) pour conserver une marge suffisante.
■ Déclin : une stratégie d'écrémage consisterait à décider de relever ses prix pour des
acheteurs conservateurs.
La domination par les coûts est une stratégie de volume associée à un contrôle des coûts
rigoureux.
Pour avoir l'expérience la plus forte, les entreprises chercheront à avoir le volume
de production le plus grand et la part de marché la plus importante (cf. la part de
marché relative de la matrice BCG).
La domination par les coûts est donc une stratégie de volume, associée à un
contrôle des coûts rigoureux. Pour éviter toute dérive de ceux-ci, l'entreprise doit
se doter de systèmes d'information performants et d'un contrôle de gestion
élaboré.
Avantages
■ La domination par les coûts est d'autant plus pertinente que la croissance du domaine
d'activité est forte, qu'il est possible d'accroître ses ventes et de gagner des parts de
marché.
■ La stratégie de domination par les coûts n'est adaptée que pour certaines activités où les
produits sont peu différenciés, et où la concurrence porte principalement sur les coûts et
les prix. Elle exige également de lourds investissements, principalement dans l'appareil et
les méthodes de production, parfois au détriment de l'innovation (R & D et marketing).
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L'effet d'expérience est un postulat qui se définit par : " Le coût unitaire total d'un
produit (hors inflation) décroît d'un pourcentage constant chaque fois que la
production cumulée de ce produit par l'entreprise est multipliée par 2. " Exemple :
ce pourcentage s'élève à environ 5 % pour l'agroalimentaire, 8 % pour le textile,
10 % pour l'automobile et 40 % pour les microprocesseurs. La courbe
d'expérience est une représentation graphique, à l'échelle décimale, ou
logarithmique (elle devient alors une droite), de l'effet d'expérience.
RTAGES
Comment expliquer la domination par les coûts ?
Objectif
L'effet d'expérience se constate aussi bien dans les activités industrielles que dans
les services. Sa prise en compte donne des indications au dirigeant sur les enjeux du
niveau d'activité et de la croissance de son entreprise par rapport à ses concurrents.
Ainsi, l'effet d'expérience peut être considéré comme une barrière à l'entrée, pour
des entreprises ayant réagi trop tardivement face à un domaine d'activité
prometteur.
Contexte
L'effet d'expérience a été décrit en 1966 par Bruce Henderson, le fondateur du
Boston Consulting Group, inspiré par la loi de Wright, énoncée dans les années
1930 par des fonctionnaires du ministère américain de la Défense.
Étapes
L'effet d'expérience s'explique par 4 causes principales :
■ Les économies d'échelle : elles correspondent à un étalement des coûts fixes sur des
quantités plus importantes et à une diminution du coût des investissements par unité
quand la capacité augmente.
■ L'effet de taille : en plus des économies d'échelle, l'effet de taille permet à l'entreprise
de renforcer son pouvoir de négociation vis-à-vis de ses fournisseurs, grâce à un
approvisionnement à des conditions plus favorables (cf. les 5 forces de Porter).
■ L'effet d'apprentissage : il exprime l'amélioration de la productivité du travail et
résulte de la répétition des tâches par le personnel de l'entreprise (particulièrement
pour les activités de main-d'oeuvre).
■ L'innovation (et la substitution capital/travail) : elle se traduit par l'amélioration des
procédés de production (standardisation et simplification) et le remplacement
progressif de la main-d'oeuvre par l'automatisation.
Ce postulat constaté dans tous les domaines d'activité s'explique par 4 causes principales.
L'expérience peut être copiée en incorporant des améliorations mises au point par
d'autres, ou contournée par de nouveaux concurrents utilisant des équipements
disponibles plus performants. L'expérience peut aussi être confisquée par des
produits de substitution. Il existe de nombreuses activités où l'expérience
accumulée des concurrents dominants a été annulée par une innovation
technologique majeure (exemple : les fabricants de pellicules argentiques Fuji, Agfa
et Kodak face au passage à la photographie numérique).
Avantages
■ En raison de l'attention accordée à toutes les réductions de coûts envisageables, la prise

en compte de l'effet d'expérience doit permettre d'améliorer l'efficacité de l'entreprise et
la rigueur de sa gestion.
■ La domination par les coûts ne peut s'appliquer qu'à des domaines d'activité où le facteur
clé de succès principal est le prix. Elle n'est pas pertinente dans d'autres activités où la
concurrence ne porte pas sur les prix et les coûts (exemples : le luxe, les technologies de
pointe...).
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La stratégie de différenciation consiste, pour l'entreprise, à mettre au point une

offre dont le caractère unique est reconnu et valorisé par le client. Ce caractère
unique de l'offre de l'entreprise constitue son avantage concurrentiel. Les
éléments clés de différenciation peuvent être la technologie, l'image de marque,
la distribution, les services associés... L'objectif principal de l'entreprise est de
rendre difficiles la concurrence directe et la substitution.
RTAGES
Une stratégie concurrentielle unique

Source : d'après McKinsey & Company.
Objectif
La stratégie de différenciation peut être adoptée par une entreprise ne souhaitant
pas engager une stratégie de domination par les coûts. Si elle est capable de
proposer une offre différenciée par rapport à l'offre standard, elle peut être
compétitive malgré une faible part de marché.
Contexte
Les stratégies de domination par les coûts et de différenciation sont les deux
grandes stratégies concurrentielles, dites génériques, décrites en 1986 par Michael
Porter dans " L'Avantage concurrentiel" (Michael Porter, "L'Avantage concurrentiel",
trad. Philippe de Lavergne, Dunod, 2003).
Elles correspondent à l'alternative envisageable pour tout DAS, le choix

intermédiaire étant le plus souvent voué à l'échec.
Étapes
La stratégie de différenciation peut prendre 3 formes :
■ La sophistication (ou différenciation par le haut). Cette différenciation est établie sur
la valeur supérieure de l'offre proposée par l'entreprise. Elle s'exprime par la marque,
à travers la qualité et les services associés, et justifie un prix sensiblement plus élevé
(exemple : le positionnement des produits de luxe).
■ L'épuration (ou différenciation par le bas). Cette différenciation repose sur la
suppression de prestations non valorisées par la clientèle visée, permettant à
l'entreprise de proposer un prix beaucoup plus bas que celui de l'offre standard
(exemples : le low-cost dans le transport aérien, le hard discount dans la
distribution).
■ La focalisation (ou stratégie de niche), considérée parfois comme une stratégie
distincte. Elle repose sur une offre parfaitement adaptée à une cible très spécifique,
que ce soit par le haut ou par le bas, et dont le prix correspond à la singularité
(exemples : déplacements en jet privé, transport international en car).
La stratégie de différenciation consiste à proposer une offre dont le caractère unique est
reconnu et valorisé par le client.
Pour obtenir un avantage concurrentiel, la différenciation doit être significative,

valorisable et défendable. Il faut se démarquer nettement de l'offre de référence des
concurrents et convaincre ses clients de la justification d'une valeur et d'un prix
supérieurs (sophistication), d'une valeur et d'un prix inférieurs (épuration) ou
d'une offre particulièrement adaptée (focalisation). Enfin, la marge doit être
suffisante pour que l'entreprise garde une longueur d'avance et puisse se protéger
d'éventuelles imitations.
Avantages
■ La stratégie de différenciation permet d'éviter une confrontation brutale avec des

concurrents indirects. Elle réduit également la pression des fournisseurs et des acheteurs
car l'offre de l'entreprise n'est pas banalisée.
■ L'entreprise qui suit une stratégie de différenciation obtient généralement une rentabilité
plus élevée que pour la domination par les coûts. Pour la conserver, elle devra ajuster en
permanence la pertinence du rapport entre la valeur et le prix de son offre.
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La chaîne de valeur décompose l'activité de l'entreprise en étapes et fonctions qui

génèrent des coûts et contribuent à la valeur finale de l'offre. On distingue les
fonctions opérationnelles directement créatrices de valeur, et les fonctions
supports qui aident celles-ci à mieux réaliser leurs missions. La différenciation
peut être obtenue en se concentrant sur certaines fonctions de l'entreprise ou en
remettant en cause la chaîne de valeur, ce qui se définit comme une rupture
stratégique.
RTAGES
Comment obtenir une vraie différenciation ?
Objectif
La chaîne de valeur permet d'analyser les types de coûts, ainsi que les sources de
différenciation de l'offre de l'entreprise. Elle aide à identifier les éléments de
création de valeur pour le client, et à distinguer ce qui rend unique l'offre de
l'entreprise.
Contexte
Le concept de chaîne de valeur a également été développé par Michael Porter en
1985.
Il l'a utilisé pour décrire les combinaisons d'activités que l'entreprise met en place
pour obtenir un avantage concurrentiel, en proposant une offre valorisée par ses
clients.
L'objectif est la création d'une rente de profits, c'est-à-dire l'accès à des revenus
importants pour l'entreprise.
Étapes
Il s'agit d'analyser toutes les activités et fonctions de l'entreprise, puis de
comprendre comment les coûts et la valeur sont générés dans les différentes unités
:
■ Les fonctions opérationnelles sont directement impliquées dans la création de

valeur. Elles comprennent les achats (sélection des fournisseurs et négociation), la
logistique (acheminement, stockage, transport), la production (transformation,
fabrication, assemblage, conditionnement), le marketing et les ventes (avant-vente,
vente et après-vente), les services (installation, formation, maintenance, dépannage).
■ Les fonctions supports aident les fonctions opérationnelles à réaliser leur mission
avec efficience. Elles comprennent la R & D, la GRH (gestion des ressources
humaines : recrutement, formation, gestion des carrières...), la finance et le contrôle
de gestion, et enfin l'infrastructure (gouvernance, planification, politique de qualité, de
développement durable, d'éthique...) et les systèmes (d'information, de gestion...).
L'analyse des activités de l'entreprise permet de déterminer comment les coûts et la valeur
sont générés dans chaque unité.
Chaque maillon de la chaîne de valeur doit être optimisé, en priorité ceux qui
contribuent le plus directement à la valeur créée. Leur combinaison peut être à
l'origine d'un avantage concurrentiel. Les liens entre unités, mais aussi avec les
partenaires extérieurs, doivent être coordonnés de la manière la plus efficace, ce
que l'on peut appeler l'architecture de valeur.
Le management permet de déployer ces sources de valeur dans toute l'entreprise.
L'entreprise peut externaliser (outsourcing) les fonctions non stratégiques qui ne
seraient pas efficaces et doit reconsidérer celles qui détruiraient de la valeur.
Avantages
■ La chaîne de valeur constitue un outil pratique pour représenter les activités de
l'entreprise et identifier celles qui permettent de réduire les coûts, et celles qui créent de
la différenciation.
■ L'analyse d'une filière complète est possible, à travers les chaînes de valeur des
fournisseurs et des acheteurs et leurs liens avec la chaîne de valeur de l'entreprise.
■ Il ne faut pas confondre l'analyse de la structure de coûts d'une entreprise et l'élaboration

de sa chaîne de valeur qui permet, avant tout, d'identifier une source de différenciation.

Quelle peut être la création de valeur (ou la destruction de valeur en cas de
contre-performance) pour chacune des fonctions opérationnelles de l'entreprise ?
■ Les achats : sélection de matières premières ou transformées, de matériaux ou de

composants pouvant être particulièrement valorisés par le client final. Exemple : la
fiabilité de la fonction, son souci permanent de trouver le meilleur fournisseur dans le
monde entier. Parfois un partenariat avec un fabricant de composants prestigieux
peut créer une forte valeur (bloc optique Carl Zeiss pour les appareils photos Sony).
■ La logistique amont, en charge de l'acheminement des fournitures vers les unités de
production : responsable du respect des délais et des conditions de transport et de
stockage pouvant améliorer les coûts et la qualité de la production (Supply Chain
Management ou gestion et optimisation de la chaîne logistique).
■ La logistique aval, en charge du transport en direction des acheteurs : responsable du
respect des délais de livraison en direction des distributeurs et des clients finaux
pouvant être reliés par EDI (Electronic Data Interchange ou échange de données
informatisées).Exemple : cette fonction peut créer de la valeur dans des activités de
livraison à domicile (logistique du " dernier kilomètre "). Elle peut aussi être
externalisée et confiée à des spécialistes (Fedex, UPS...).
■ La production : responsable de la qualité perçue par le client et de la vitesse de
réaction.Exemple : Zara qui a fait de son outil de production flexible un moyen très
performant pour renouveler ses collections dans son réseau de magasins en
fonction de la mode.
■ Le marketing : pertinence de la construction de l'offre et adaptation aux besoins des
clients.Exemple : certaines entreprises, comme Apple ou Nike, sont réputées pour la
qualité de leur marketing, leur réactivité et leur créativité.
■ La vente : efficacité de la relation commerciale.Exemple : les programmes de CRM
(Customer Relationship Management), ou gestion de la relation client, des opérateurs
téléphoniques et des banques.
■ Les services : SAV et amélioration de la valeur de l'offre par des prestations
annexes.Exemple : le distributeur d'électroménager Darty et son dépannage à
domicile 7j/7.
L'avantage concurrentiel peut être envisagé à partir de l'étude de la chaîne de

valeur et l'analyse des fonctions de l'entreprise.
EXEMPLE de la chaîne de valeur d'Ikea
La rupture stratégique est une remise en cause de la chaîne de valeur classique par la
recherche de nouveaux FCS qui permet une modification importante des règles du jeu
concurrentiel. Une architecture de valeur nouvelle est élaborée. Elle propose au client
une alternative attractive à l'offre standard.
Source : d'après Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand, Laurence
Lehmann-Ortega,, dir., Strategor, Dunod, 6e édition, 2013.
Créée en 1953 par Ingvar Kamprad, Ikea est une entreprise suédoise de fabrication et de
distribution de meubles. Contrairement aux marchands traditionnels, Ikea achète des
volumes importants de bois pour bénéficier de bas prix, par des contrats à long terme
spécifiant la qualité attendue.
Les meubles sont conçus et livrés à plat dans les points de vente afin de réduire les frais
de transport. La conception assistée par ordinateur (CAO) permet d'optimiser les coûts
partagés en développant le maximum de composants communs.
La fabrication assistée par ordinateur (FAO) réduit les stocks et privilégie les flux
tendus de livraison vers des mégastores (12 000 m2) proposant une très large gamme
de produits.
Le client voit les meubles montés dans des s how-rooms autour d'univers (chambre,
salon...), fait son choix et emporte la marchandise en kit, ce qui simplifie la livraison. Il
assemble lui-même les meubles, ce qui économise aussi les frais de production et de
stockage.
Ikea se contente d'une marge réduite, inférieure à celle des marchands traditionnels, et
peut ainsi proposer des prix 20% moins chers en moyenne pour un design scandinave
original.
Grâce à cette rupture stratégique, l'entreprise a connu un développement dans toute

l'Europe et aujourd'hui dans le monde entier à travers une quarantaine de pays
(États-Unis, Chine, Russie...).
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L'horloge stratégique positionne toutes les stratégies concurrentielles évoquées,

en fonction de la valeur perçue par le client et du prix par rapport à l'offre de
référence, c'est-à-dire la norme sur le marché. La stratégie hybride combine la
recherche de domination par les coûts et la différenciation. La focalisation
s'adresse à une clientèle très limitée. L'horloge stratégique indique comment
choisir sa stratégie de départ dans un DAS, et montre qu'il est envisageable de
modifier ensuite sa trajectoire.
17PARTAGES

●
●
Comment situer les stratégies concurrentielles ?
Source : d'après David Faulkner et Cliff Bowman.
Objectif
L'horloge stratégique propose une vue d'ensemble des différentes stratégies
concurrentielles. Pour chaque stratégie, l'avantage concurrentiel repose sur la
valeur perçue et le prix proposé pour l'offre de l'entreprise, comparés à l'offre de
référence (offre standard).
Contexte
Ce modèle est utilisé comme représentation synthétique des stratégies
concurrentielles. La stratégie hybride (ou rupture stratégique) montre qu'une
évolution de l'offre de référence est inéluctable du fait du progrès technologique
(exemple : la loi de Moore dans l'informatique constate un doublement des
capacités des microprocesseurs tous les 18 mois, à prix constant).
Étapes
Il s'agit de passer en revue tous les choix de stratégie concurrentielle envisageable
pour chaque DAS de l'entreprise : comment aborder une industrie, puis faire
évoluer sa trajectoire (dans le sens des aiguilles d'une montre) ?
■ S1. épuration (ou différenciation par le bas) : valeur et prix réduits. Exemple :
stratégie des constructeurs automobiles japonais en Europe dans les années 1960.
■ S2. Domination par les coûts : offre comparable mais coût et prix inférieurs.
■ S3. Stratégie hybride : surcroît de valeur et baisse de prix. Exemple : Ikea et son offre
originale dans ses magasins uniques avec des prix attractifs.
■ S4. Sophistication sans surprix : pour conquérir des parts de marché. Exemple :
stratégie des constructeurs automobiles japonais dans les années 1980.
■ S5. Sophistication (ou différenciation par le haut) : valeur et prix supérieurs. Exemple
: Toyota créant la marque Lexus pour ses véhicules haut de gamme dans les années
1990.
■ S6. Valeur standard et surprix : marge supérieure, mais risque de baisse des ventes.
■ S7. Baisse de valeur et surprix : possible uniquement en situation de monopole.
■ S8. Baisse de valeur et prix standard : risque fort de perte de parts de marché.
■ Focalisation par le haut : offre limitée à une frange de clientèle très exigeante.
■ Focalisation par le bas : offre limitée à une frange de clientèle très peu exigeante.
L'entreprise choisit une stratégie concurrentielle pour aborder une industrie, puis peut
envisager une évolution de sa trajectoire.
La stratégie hybride est une stratégie doublement gagnante. Elle correspond au cas
où l'entreprise peut réduire ses prix et proposer une offre de valeur supérieure. Elle
doit pour cela exploiter ses ressources et compétences et réduire le coût des
fonctions secondaires (rupture stratégique dans la chaîne de valeur).
Avantages
■ L'horloge stratégique permet de mettre en avant l'alternative entre coûts et différenciation

dans l'obtention d'un avantage concurrentiel, mais aussi les compromis possibles.
■ Il existe un risque fort à ne pas choisir clairement entre les 2 stratégies génériques,
domination par les coûts ou différenciation.
Coûts/prix et stratégies
Source : d'après Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe

Durand,Laurence Lehmann-Ortega, dir., Strategor, Dunod, 6e édition, 2013.

Comment choisir le bon fournisseur pour vos collaborateurs mobiles ?
Choisir un fournisseur pour vos appareils mobiles est une

décision essentielle qui implique une dynamique complexe.
Lire la suite
■ Stratégie de domination par les coûts : les coûts sont plus bas que ceux des
concurrents et les prix de vente sont au même niveau. La marge est donc supérieure,
ce qui donne plus de possibilités à l'entreprise en termes de stratégie de prix ou de
diversification.
■ Stratégie de sophistication : les coûts sont supérieurs aux coûts moyens des
concurrents, mais les prix sont largement supérieurs (price premium). La marge est
confortable, ce qui permet d'investir en R & D et marketing pour conserver son
avance.
■ Stratégie d'épuration : les coûts sont significativement inférieurs à ceux des
concurrents (car l'entreprise n'a conservé que des prestations basiques) et les prix
sont très inférieurs. La marge est correcte et doit suffire pour continuer à se
développer.
■ Stratégie hybride : les coûts sont inférieurs à ceux des concurrents, ainsi que les prix,
mais la valeur perçue par le client est supérieure. La marge est correcte et les parts
de marché augmentent, ce qui doit permettre à l'entreprise de s'imposer dans la
recomposition de l'industrie à venir.
■ Stratégie intermédiaire : les coûts sont supérieurs à ceux des concurrents et les prix
sont légèrement inférieurs. La marge se dégrade et n'est pas suffisante pour assurer
le développement de l'entreprise. Cette stratégie est vouée à l'échec.
La valeur perçue par le client, le prix de l'offre et son coût de revient pour
l'entreprise sont les 3 niveaux de la réflexion marketing, opérationnelle et
stratégique.
CAS de l'échec des stratégies intermédiaires
Le dirigeant doit choisir pour son entreprise entre la stratégie de domination par les
coûts et la différenciation. Toute approche intermédiaire (middle of the road strategy)
serait confrontée à de grandes difficultés.
Cette courbe en U, due à Michael Porter, positionne ces 2 stratégies en fonction de la
part de marché et de la rentabilité des investissements de l'entreprise.
Il apparaît que toute position médiane entraîne une rentabilité médiocre et conduit à se
retrouver coincé (stuck in the middle) entre des concurrents qui auront fait un choix de
stratégie concurrentielle plus tranché.
Exemple pour les constructeurs de smartphones :
■ Samsung, le constructeur sud-coréen, a fait le choix de la domination par les coûts (forte
part de marché, prix maîtrisé et bonne rentabilité des investissements).
■ Apple, qui propose depuis 2007 son iPhone au design unique et aux nombreuses
applications, a choisi la sophistication (part de marché limitée, surprix et forte rentabilité).
Par ailleurs, Vertu qui propose des appareils bijoux et des services haut de gamme
(touche concierge) a choisi la focalisation par le haut pour une clientèle privilégiée,
alors que Bic a tenté de proposer un appareil basique, le Bic Phone (stratégie
d'épuration).
Longtemps leader mondial de la télé-phonie mobile, le constructeur finlandais Nokia a

eu beaucoup de difficultés à trouver un positionnement satisfaisant pour ses
smartphones et, faute de choix stratégique pertinent, est resté enlisé dans cette voie
médiane. Fin 2013, Nokia a finalement été racheté par Microsoft pour y être intégré en
tant que Windows Phone.
_________________________________________________________________________
La spécialisation consiste pour une entreprise à privilégier une activité ou un

métier unique. Cette stratégie passe par une mobilisation, une concentration et un
renforcement constants des ressources de l'entreprise sur un seul DAS, afin d'y
acquérir une position concurrentielle forte. Cette voie de développement
mono-activité est pertinente lorsque le domaine d'activité est porteur d'avenir.
Elle s'impose quand un recentrage est nécessaire pour atteindre une taille critique
dans un seul DAS, obligeant l'entreprise à se désengager de ses autres activités.
RTAGES
Une stratégie de croissance centrée sur le coeur de métier
Objectif
La spécialisation est le contraire de la diversification. Le dirigeant doit s'interroger
sur l'opportunité de l'une ou l'autre de ces 2 stratégies de croissance. Si l'activité
est en démarrage ou en croissance, la spécialisation sera une stratégie pertinente,
particulièrement si l'entreprise a des ressources limitées. À l'inverse, en phase de
maturité, et plus encore de déclin, la diversification peut devenir la seule stratégie
viable pour l'entreprise.
Contexte
Les années 1970 correspondent à l'âge d'or de la diversification avec une croissance
forte, une rentabilité importante pour beaucoup d'activités et de nombreuses
opportunités. Depuis les années 1980, la tendance est inversée et les entreprises
pratiquent plutôt l'assainissement du portefeuille d'activités par
désinvestissement et le recentrage sur leur coeur de métier.
Étapes
On distingue 2 types de spécialisation.
■ La spécialisation géographique, elle correspond à une expansion géographique au

sein du marché pertinent (exemples : local, domestique, régional, continental,
multi-continental ou mondial) qui définit le périmètre d'activité de l'entreprise.
■ La spécialisation en termes de couples produit/marché, il s'agit de générer des
couples produits/marchés dont les facteurs clés de succès sont identiques, le métier
de l'entreprise restant alors le même : des produits nouveaux pour clients actuels
(extension de gamme) ; des clients nouveaux pour produits actuels (extension de
segments de clientèle) ; des produits nouveaux pour clients nouveaux.
Cette diversification marketing (cf. la matrice Ansoff) n'est pas une diversification
stratégique, car elle ne demande aucune compétence nouvelle à l'entreprise, mais
bien une spécialisation.
L'entreprise concentre ses ressources sur une activité unique, son coeur de métier.
La spécialisation en tant que stratégie de croissance peut s'appuyer sur une

stratégie concurrentielle aussi bien de domination par les coûts (exemple : British
Airways pour les compagnies aériennes) que de différenciation. Les différents types
de stratégie de différenciation sont envisageables : la sophistication (Singapore
Airlines), l'épuration (EasyJet en Europe ou Southwest Airlines aux États-Unis) ou
la focalisation (Jet Republic, compagnie de jets privés grand luxe). Pour compléter
cet exemple des compagnies aériennes, toutes spécialisées, on pourrait citer Qatar
Airways ou Emirates pour évoquer une stratégie hybride combinant avantage de
coûts et création de valeur supplémentaire.
Avantages
■ Une stratégie de spécialisation confère à l'entreprise une image de spécialiste.

■ Exemple : le recentrage de 3M, l'inventeur du Post-it, sur ses activités scotchs et adhésifs.
■ Une stratégie de spécialisation peut pousser le dirigeant à négliger toutes les

opportunités offertes à l'entreprise.
______________________________________________________________________
La diversification stratégique correspond pour l'entreprise à un développement

vers un domaine d'activité inédit. La maîtrise d'un nouveau métier est nécessaire
et passe par la prise en compte d'un changement de facteurs clés de succès. Le
portefeuille d'activités de l'entreprise qui s'engage dans une diversification
comportera de nouveaux DAS. La diversification liée utilise des synergies avec les
activités existantes, ce qui n'est pas le cas de la diversification conglomérale.
RTAGES
Une stratégie de croissance étendue

Objectif
Cette stratégie de croissance correspond à une logique de répartition du risque, des
degrés de maturité et d'équilibre financier des DAS (cf. les matrices de portefeuille).
La diversification cherche aussi à utiliser des ressources et compétences existantes

de l'entreprise dans de nouvelles activités (économies de champ) et à appliquer ses
capacités managériales à d'autres domaines.
Contexte
Les diversifications actuelles se justifient par leur cohérence à l'intérieur d'un
univers identifié (exemple : LVMH et sa logique de diversification autour des
produits de prestige).
Étapes
On distingue 3 modes de diversification.
■ La diversification géographique : quand l'entreprise sort de son marché pertinent et

s'attaque à une zone dans laquelle les FCS sont différents (exemple : l'implantation
de Danone au Bangladesh).
■ La diversification verticale (ou intégration vers l'amont/vers l'aval) soit vers les
consommations intermédiaires (amont ou upstream) dans la filière (Michelin et ses
plantations d'hévéas, Hermès et ses élevages d'autruches) ; soit vers la
commercialisation (aval ou downstream) dans la filière (L'Oréal achetant The Body
Shop ou créant en 1987 le Club des Créateurs de Beauté en vente directe (fermé en
juin 2014), LVMH lançant Séphora ou ses boutiques duty free dans les aéroports).
■ La diversification horizontale (vers des activités connexes) : l'entreprise s'engage
dans un nouveau métier s'appuyant sur des complémentarités avec le portefeuille
d'activités existant (Apple et ses baladeurs numériques iPod).
L'entreprise se développe vers un nouveau domaine d'activité, nécessitant de nouvelles
compétences.
On distingue 4 types de diversification répondant à des logiques différentes :
■ La diversification de placement : il s'agit d'un placement financier (pour obtenir une

rentabilité) ou industriel (pour acquérir des compétences).
■ La diversification de confortement : le dirigeant recherche un avantage concurrentiel
fondé sur la sécurité des approvisionnements (amont) ou des débouchés (aval), par
exemple, Total et son intégration complète, de la prospection pétrolière jusqu'aux
stations services, ce qui accroît son pouvoir de marché.
■ La diversification de redéploiement : elle correspond à une anticipation du déclin à
venir du DAS et à une recherche de croissance future (cf. la vache à lait de la matrice
BCG).
■ La diversification de survie : pour assurer la pérennité de l'entreprise dans la
perspective de condamnation de son activité traditionnelle.
■
Avantages
■ Le dirigeant a souvent davantage intérêt que ses actionnaires à diversifier son entreprise
(ambition, pouvoir, prestige, notoriété, rémunération personnelle...).
■ Attention au coût du recentrage pouvant suivre une diversification hasardeuse.
________________________________________________________________________
Les synergies apparaissent quand la performance combinée des DAS est

supérieure à la somme de leurs performances individuelles (1 + 1 = 3), grâce à un
partage des coûts ou par création de valeur supplémentaire. La diversification liée
utilise des synergies avec l'activité initiale, à partir de ses marchés, de ses
produits ou de ses compétences (que l'on nomme des pivots de diversification).
En revanche, la diversification conglomérale se dirige vers des domaines n'ayant
aucun point commun avec les activités existantes.
RTAGES
Sur quel pivot s'appuyer ?
Synergie : 1 + 1 = 3

Objectif
Toute stratégie de diversification devrait utiliser des synergies avec l'activité
principale.
La diversification conglomérale est la forme la plus risquée de diversification car

l'entreprise n'a pas de logique dominante et dépend uniquement de la vision de son
dirigeant.
Contexte
Les dirigeants qui adoptent une diversification liée limitée obtiendraient de
meilleures performances que ceux qui ont choisi une spécialisation ou une
diversification conglomérale. Les analystes financiers pénalisent
systématiquement les groupes fortement diversifiés (" décote de holding ") qui
sont donc sous-évalués en Bourse.
Étapes
La diversification liée (related) peut s'appuyer sur 3 types de pivots de
diversification :
■ Le pivot commercial qui utilise l'expertise " Marché " de l'entreprise (exemple : Bic et
le circuit de distribution des buralistes pour ses stylos, puis ses rasoirs, ses briquets
et malheureusement son parfum...).
■ Le pivot technologique qui utilise l'expertise " Produit " de l'entreprise (exemple : Bic
et sa maîtrise du plastique moulé par injection dans la fabrication de ses produits,
comme pour sa planche à voile).
■ Le pivot de compétence qui utilise la maîtrise spécifique d'éléments de sa chaîne de
valeur par l'entreprise pour réaliser des économies de champ (exemple : Bic et la
conception, la fabrication et la distribution de produits basiques, comme pour son
téléphone portable).
La diversification liée s'appuie sur des synergies de partage de coûts ou de création de valeur
supplémentaire.
Dans la diversification conglomérale (unrelated), l'entreprise s'engage vers un

nouveau métier, en ne prenant appui sur aucun pivot.
Exemples internationaux de conglomérats, constitués à partir de cette stratégie de

croissance :
■ Trust (américain) : General Electric (énergie, transport, santé, services financiers...).

■ Konzern (dans l'Allemagne d'avant-guerre) : IG Farben (constitué de BASF, Bayer et
Agfa avant d'être démantelé).
■ Zaibatsu puis Keiretsu (japonais) : Mitsubishi (banque, automobile, chimie,
électronique...).
■ Chaebol (coréen) : Samsung (écrans plats, téléphonie, BTP, assurances...).
■ En France, on peut citer le groupe Bolloré (logistique, papier, énergie, médias...).
Avantages
■ Les conglomérats peuvent se justifier dans les pays émergents, quand ils font office de
marchés internes pour les capitaux et les ressources humaines et assurent ainsi la
mobilisation des investissements financiers et la formation des managers (Inde, Chine).
■ La difficulté à évaluer la vraie nature des synergies est grande, et la frontière entre
diversification liée et diversification conglomérale n'est pas toujours facile à établir.
■ L'intégration de la nouvelle activité dans le groupe, même en présence de vraies
synergies, est toujours un exercice managérial complexe.
L'externalisation
À l'inverse de l'intégration verticale, l'externalisation (outsourcing) consiste, pour
une entreprise, à confier une activité (et son management) à un fournisseur ou un
prestataire extérieur, plutôt que de la réaliser en interne.
Les buts de l'externalisation sont la réduction des coûts (transformer des coûts
fixes en coûts variables), l'amélioration du fonctionnement de l'activité
externalisée ou l'accroissement de la contribution de l'activité externalisée à la
performance de l'entreprise.
Dans certaines industries comme le BTP, l'automobile ou le tourisme,

l'externalisation est courante, même si elle conduit à privilégier la flexibilité à
court terme au détriment de la capacité d'innovation à long terme.
On distingue, d'après Barthélemy (2007) :
■ L'externalisation traditionnelle : l'entreprise confie de façon répétée le management

d'une activité peu sensible à un fournisseur (production) ou à un prestataire
(service).Exemples : la paie et la comptabilité, la maintenance, un centre d'appel
offshore (à l'étranger)...
■ L'externalisation traditionnelle avec transfert de ressources : une activité peu
sensible, jusque-là intégrée (internalisation ou insourcing), est confiée à une autre
entreprise. Elle s'accompagne d'un transfert de personnel et d'équipements.
Exemples : les services généraux (gardiennage, accueil, entretien, restauration,
services techniques...).
■ L'externalisation stratégique avec transfert de ressources : une activité sensible,
jusque-là réalisée en interne, est confiée à une entreprise spécialisée. Si l'opération
réussit, l'entreprise confortera son avantage concurrentiel, mais si elle échoue, elle
entraînera de forts dysfonctionnements. Une ré-internalisation (backsourcing) pourra
alors être envisagée.Exemples : la logistique, l'informatique, les achats, la GRH, le
marketing, le commercial...
■ L'externalisation stratégique : une activité sensible est confiée de façon répétée à un
fournisseur ou un prestataire. L'entreprise a décidé d'externaliser cette activité
importante, mais qu'elle considère comme périphérique par rapport à son coeur de
métier.Exemples : la production, le SAV, la R & D, les télécommunications, les
systèmes d'information...
Les dirigeants hésitent aujourd'hui de moins en moins à externaliser, même des

activités sensibles, ce qui peut créer un risque de perte d'une compétence pour
l'entreprise et une dépendance envers son prestataire.
CAS de Nike et l'externalisation
La société Nike a été créée en 1972 par deux athlètes de l'Oregon, Bill Bowerman et Phil
Knight, qui cherchaient à faire évoluer les chaussures de course.
L'entreprise est aujourd'hui leader mondial de l'équipement sportif (running, basket,

football, t raining homme et femme, sports de glisse, sportswear et golf). Elle est
présente dans 160 pays et possède également les marques Cole Haan, Hurley, Converse
et Umbro.
Nike estime employer dans le monde, directement ou indirectement, presque 1 million

de personnes dont seulement 30 000 salariés et 7 000 au siège. Le design des produits
et l'innovation (Nike Air, Nike+, Nikelab.com), coeur de métier de l'entreprise, sont
réalisés en interne, mais toutes les autres activités de la chaîne de valeur sont
largement externalisées.
Ainsi, la totalité de la production est confiée à des fournisseurs taïwanais et

sud-coréens (externalisation o ffshore) qui sous-traitent leur fabrication à travers 600
usines en Chine, au Vietnam, au Cambodge... Accusée dans les années 1990 de tolérer le
recours au travail des enfants de certains de ses sous-traitants, Nike a été la cible de
campagnes de dénigrement.
L'entreprise ne communique jamais sur des produits qu'elle ne fabrique pas

elle-même, mais uniquement sur la marque Nike (du nom de la déesse grecque de la
victoire), sur le " s woosh " (la virgule) et sur sa signature publicitaire " Just do it ".
Son marketing et sa communication sont confiés à des agences prestataires qui

conçoivent des publicités fortes et organisent le sponsoring d'événements, de clubs
sportifs et de vedettes comme Michael Jordan, Tiger Woods et Lance Amstrong,
ambassadeurs de la marque.
La distribution des produits est assurée par des magasins de sport multimarques et des
points de vente spécifiques (Niketowns, Nike Stores, NikeFactory Stores et NikeWomen
Stores). Le m
erchandising est imposé par Nike, mais l'exploitation peut être confiée à
des franchisés. Le groupe possède plusieurs points de vente en propre (succursales) et
développe aussi la vente en ligne, permettant la customisation des produits (NIKEiD).
___________________________________________________________________
Le mode de développement par croissance interne (ou organique) consiste pour

l'entreprise à se développer à partir de ses propres ressources. Dans un
développement par spécialisation, la croissance interne est à privilégier dans la
phase d'expansion du DAS (recrutement et investissements en production,
commercialisation...). Dans un développement par diversification, la croissance
interne représente la capacité de l'entreprise à innover par ses propres moyens (R
& D), particulièrement en phase de démarrage d'un nouveau domaine d'activité.
RTAGES
Un mode de développement naturel

Objectif
L'entreprise considère qu'elle dispose des moyens pour se développer seule et
souhaite maîtriser tous les aspects de ce développement. Il est possible aussi
qu'elle n'ait identifié aucune cible intéressante pouvant faire l'objet d'une
acquisition, ou qu'elle ne dispose pas des ressources financières requises pour
acquérir d'autres entreprises.
Les 2 modes de développement (interne et externe) restent très complémentaires

et doivent être utilisés en fonction des différentes situations et opportunités.
Contexte
Le dirigeant recherche la croissance rentable, celle qui s'accompagne d'un retour
sur investissement supérieur au coût du capital. La croissance interne (ou
orga-nique) lui permet de contrôler la cohérence du développement de
l'entreprise.
Étapes
Les facteurs de croissance d'une entreprise tiennent au dirigeant lui-même, à sa
motivation, aux choix structurels (comme la délégation ou à l'inverse la
centralisation), et enfin au dynamisme propre du domaine d'activité. La croissance
se traduit par un développement de la taille de l'entreprise pouvant prendre 3
formes :
■ L'augmentation d'inputs (intrants) : l'entreprise fait entrer dans son périmètre des
effectifs, des fonds propres, des capacités de production supplémentaires.
■ L'augmentation d'outputs (extrants) : l'entreprise accroît sa production ou son offre
de produits et de services.
■ L'augmentation d'outcomes (résultats) : l'entreprise augmente son chiffre d'affaires,
sa trésorerie, sa part de marché, sa valeur boursière.
Le mode de développement par croissance interne utilise les propres ressources de
l'entreprise.
Le choix entre croissance interne ou externe peut se fonder sur l'évaluation des
coûts engendrés par le recours au marché (coûts de transaction) :
■ Les coûts de transaction sont liés à la sélection de l'entreprise à acquérir (analyse

des cibles, négociation, formalisation juridique...), puis aux incertitudes une fois la
transaction réalisée (risques sociaux, accompagnement de l'intégration...).
■ Les coûts de coordination sont liés à la croissance interne (recrutement, formation,
management...).
Si les coûts de transaction sont supérieurs aux coûts de coordination évalués, il est
préférable de procéder par croissance interne.
Avantages
■ La croissance interne est un mode de développement moins risqué et plus facilement

maîtrisable, car régulier et continu. L'expérience acquise est valorisée.
■ La croissance interne est un mode de développement lent (donc coûteux), qui exige un
temps plus long que le rachat d'actifs existants ou l'acquisition de technologies.
■ Ce développement solitaire peut aussi conduire le dirigeant à rester isolé dans son
activité, en se privant d'éventuels partenariats et de remise en question.
■ L'intrapreneuriat consiste à encourager ses collaborateurs à développer en interne de
nouvelles activités (exemple : Google autorise ses salariés à consacrer 20 % de leur
temps de travail au sein du groupe à un projet personnel).
_______________________________________________________________________
Le mode de développement par croissance externe consiste à acquérir ou à s'allier

à d'autres entreprises. Dans un développement par spécialisation, la croissance
externe permet de se développer plus rapidement, par acquisition de positions
existantes. Dans un développement par diversification, la croissance externe
donne accès à de nouvelles compétences et technologies qu'il serait complexe
d'obtenir en interne. La croissance externe est également très pertinente pour
s'implanter à l'étranger et contourner des barrières à l'entrée.
RTAGES
Un mode de développement par acquisition ou alliance
Objectif
Le mode de développement par croissance externe permet de renforcer rapidement
la position concurrentielle de l'entreprise (taille, parts de marché, marques).
L'entreprise peut accéder à de nouveaux marchés et s'internationaliser plus vite.
Elle peut aussi s'approprier des ressources et compétences qui lui feraient défaut.
La difficulté pour l'entreprise acquéreuse consiste à évaluer sa réelle compatibilité
stratégique et organisationnelle avec l'entreprise cible.
Contexte
La mondialisation, les mouvements de concentration dans de nombreux domaines
d'activité et l'essor des marchés financiers ont favorisé les fusions-acquisitions
dans les années 1980.
Aujourd'hui, ces opérations sont plus rares, mais les alliances, moins
contraignantes et moins coûteuses, se développent.
Étapes
Trois types d'acquisitions peuvent être réalisés :
■ Les acquisitions horizontales ciblent les entreprises concurrentes. La spécialisation

et les fusions-acquisitions entraînent une concentration dans l'industrie (exemples :
laboratoires pharmaceutiques, constructeurs automobiles...).
■ Les acquisitions verticales ciblent les entreprises de la même filière (donc avec
synergie). On parle d'intégration vers l'amont ou vers l'aval, entre fournisseurs et
clients.
■ Les acquisitions diversifiées ciblent les entreprises d'autres DAS. Il s'agit de
diversification liée (avec synergie) ou conglomérale.
Le mode de développement par croissance externe passe par l'acquisition ou l'alliance avec
d'autres entreprises.
Il convient de distinguer les différentes modalités d'acquisitions :
■ La fusion correspond à l'intégration de l'entreprise acquéreuse et de l'entreprise

acquise dans une nouvelle entité commune (Snecma et Sagem qui deviennent
Safran).
■ L'absorption entraîne la disparition de l'entreprise acquise en tant que telle et son
intégration complète au sein de l'entreprise acquéreuse (HP absorbant Compaq, TPS
absorbée par CanalSat).
■ L'apport partiel d'actif correspond à un échange entre une société qui apporte une
partie de ses actifs et qui reçoit des actions émises par la société acquéreuse.Une
alliance est une coopération réversible entre entreprises concurrentes ou
potentiellement concurrentes. Cette approche fait partie des stratégies
collaboratives (ou relationnelles), par opposition aux stratégies concurrentielles.
Avantages
■ Le mode de développement par croissance externe est rapide.

■ Une alliance est moins coûteuse à mettre en place et moins rigide qu'une acquisition.
■ La valeur d'acquisition de l'entreprise cible peut être surévaluée et conduire à un trop fort
endettement. Les économies d'échelle prévues peuvent être décevantes.
■ Le processus de rapprochement des entreprises peut être défaillant. Leur intégration
passe par une compatibilité entre les cultures d'entreprise respectives.
Quels sont les différents types d'alliances ?

On distingue, d'après Garette et Dussauge (1995) :
■ Les alliances de co-intégration : des entreprises concurrentes partagent des

ressources et mettent en commun certains éléments complémentaires de leurs
chaînes de valeur respectives. Elles proposent ensuite des offres en concurrence sur
les mêmes marchés. Exemple : Renault et Peugeot ont coopéré pendant plusieurs
décennies pour développer et produire un moteur V6, qui équipe aujourd'hui leurs
gammes respectives de berlines et monospaces.
■ Les alliances additives : des entreprises concurrentes disposant de ressources
similaires décident de collaborer, mais pour proposer ensuite une offre commune. La
recherche d'une taille critique et l'obtention d'économies d'échelle expliquent cette
collaboration. Exemple : le consortium européen EADS (European Aeronautic
Defence and Space Company) a regroupé en 2000 des constructeurs nationaux qui
coopéraient déjà depuis une quarantaine d'années pour unir leurs forces dans la
compétition internationale. Cette alliance entre plusieurs partenaires, qui
conservaient chacun leur indépendance nationale, a ainsi évolué vers une fusion
donnant naissance en 2014 à Airbus Group.
■ Les alliances complémentaires : des entreprises potentiellement concurrentes
mettent en commun des ressources différentes. Ce type d'alliance leur permet
d'acquérir de nouvelles compétences. Des co-entreprises, ou joint ventures (JV),
peuvent être constituées sous la forme d'une filiale commune. Exemple : Sony,
entreprise japonaise d'électronique de loisir et Ericsson, entreprise suédoise de
terminaux téléphoniques créant en 2001 Sony Ericsson à 50/50 pour une offre
commune de " divertissement de communication ". Cette alliance prend fin en 2011
avec le rachat des parts d'Ericsson par Sony et la constitution de Sony Mobile
Communications.Une alliance est un processus délicat, basé sur la confiance
réciproque, qui évolue au cours du temps. Le risque existe qu'au cours de cet
apprentissage mutuel une des entreprises subtilise des compétences de son
partenaire et envisage même de les utiliser à ses dépens une fois l'alliance achevée
(cheval de Troie).
Les entreprises partenaires au sein d'une alliance coopèrent sur des projets précis,
en conservant une hiérarchie propre et une autonomie totale sur toutes leurs
activités restant en dehors de l'alliance.
CAS des Alliances des compagnies aériennes
Dans le transport aérien, des contraintes juridiques et réglementaires interdisent toute

fusion transcontinentale, entre l'Europe, l'Amérique ou l'Asie. Les compagnies
aériennes potentiellement concurrentes ont alors choisi de coopérer au sein
d'alliances, que l'on peut qualifier de co-intégration.
Les compagnies membres d'une alliance se répartissent des destinations et des

dessertes.
Elles partagent des h ubs (plates-formes aéroportuaires permettant une maintenance et
des services au sol communs), des codes (un même vol indistinctement opéré par
plusieurs compagnies) et des programmes de fidélisation réciproques (cumul de m iles).
Elles peuvent également procéder à des achats groupés, en jouant sur leurs spécificités
techniques.
Trois grandes alliances regroupent les principales compagnies aériennes mondiales et
représentent plus de la moitié du trafic total de passagers :
■ SkyTeam : constituée en juin 2000, elle se considère aujourd'hui comme l'alliance leader.
20 membres dont Air France-KLM, Alitalia, Delta Air Lines, Aeroflot, Korean Air...
■ Oneworld : créée en mai 2000 et élue meilleure alliance au monde en 2013 par les World
Airline Awards. 15 membres dont British Airways, American Airlines, Japan Airlines,
Qantas... Qatar Airways a rejoint Oneworld en octobre 2013.
■ Star Alliance : fondée en mai 1997 et historiquement la première alliance mondiale de
transporteurs aériens. 27 membres dont Lufthansa, United Airlines, Singapore Airlines, Air
China...
Le rôle et l'importance de ces alliances dépend d'impératifs économiques et politiques.

Seule une libéralisation accentuée du transport aérien pourrait conduire à des fusions
transcontinentales aboutissant à la constitution de méga-compagnies, comme cela
s'est passé dans d'autres industries mondialisées (automobile, banque, énergie...).
________________________________________________________________________
La structure d'une entreprise présente 3 caractéristiques principales. 1. La

spécialisation qui traduit le mode et le degré de division du travail dans
l'entreprise. 2. La coordination qui représente les modes de collaboration
institués entre les unités. 3. La formalisation qui indique le degré d'explicitation
dans la définition des règles de fonctionnement de l'entreprise. Exemples :
Société de conseil = spécialisation élevée + coordination souple + formalisation
réduite. Entreprise publique = spécialisation moyenne + coordination étroite +
formalisation forte.
TAGES
Spécialisation, coordination et formalisation

Objectif
Cette approche permet d'analyser et de comparer les caractéristiques de la
structure de l'entreprise. Elle doit aussi indiquer au dirigeant les points à faire
évoluer et les changements nécessaires pour une meilleure organisation de
l'entreprise.
Contexte
L'organigramme de l'entreprise, c'est-à-dire la représentation graphique de sa
structure, donne des indications sur ces 3 caractéristiques :
■ la spécialisation à travers le nombre d'unités (largeur) et de niveaux hiérarchiques

(hauteur) ;
■ la coordination à travers la ligne hiérarchique et les liaisons fonctionnelles ;
■ la formalisation à travers l'existence et le degré de précision de l'organigramme.
Étapes
■ La spécialisation : comment effectuer cette division du travail dans l'entreprise ? par
fonctions (production, ventes, achats, marketing, finance...) ; par activités (jeux vidéo,
musique, télécoms et télévision payante pour Vivendi) ; par marques (Knorr, Lipton,
Miko, Axe, Signal, Dove, Omo... pour Unilever) ; par types de clients (B to C, B to B,
grands comptes...) ; par circuits de distribution (grande distribution, spécialistes,
vente en ligne...) ; par zones géographiques (des filiales autonomes en Europe,
Amérique, Asie) ; par projets (dans le BTP, les sociétés d'ingénierie...).
■ La coordination : la hiérarchie demeure le principal mode de coordination,
particulièrement dans un système pyramidal où l'autorité est forte. Les relations de
coordination sont alors verticales : supérieur-subordonné (descendantes ou
top-down), mais parfois bottom-up quand les salariés sur le terrain sont moteurs
dans la coordination (remontées d'informations décisives sur les clients, les
concurrents...). Ces relations de coordination peuvent aussi être horizontales : des
groupes de travail faisant appel à des coordinateurs (des chefs de produit ou de
projet).
■ La formalisation : permet la standardisation des processus de travail. Existe-t-il ou
non dans l'entreprise un organigramme détaillé, des chartes explicites, des manuels
de procédures (" bibles "), des fiches de poste, des livrets d'accueil... ?
La spécialisation, la coordination et la formalisation permettent de caractériser la structure
de toute entreprise.
Les questions que le dirigeant doit se poser :
■ Concernant la spécialisation : jusqu'à quel niveau de détail le découpage de

l'organisation doit-il être réalisé ? Les collaborateurs doivent-ils être polyvalents ou
experts ?
■ Concernant la coordination : quel est le bon niveau d'autonomie pour les différentes
unités de l'entreprise ? Les décisions doivent-elles être centralisées ou
décentralisées ?
■ Concernant la formalisation : chaque point doit-il être défini de façon stricte et
précise, ou des interprétations peuvent-elles être laissées à l'appréciation des
collaborateurs ?
■
Avantages
■ La formalisation permet de clarifier et de rationaliser le fonctionnement de la structure.
■ Une formalisation excessive peut être source de rigidité et de tentations de
contournement.
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La petite entreprise a toujours une structure assez simple. Quand le nombre de
salariés augmente, la coordination n'est plus spontanée et la nécessité de
formalisation apparaît. La taille induit aussi une plus grande division du travail ;
cette spécialisation et la standardisation qui l'accompagne engendrent une plus
grande efficacité, mais en contrepartie un risque de bureaucratisation. La grande
entreprise décentralisée doit rechercher un compromis entre le coût de la
coordination et le coût de l'autonomie de ses unités (risque de dérive).

Le déterminant principal de la structure
Objectif
L'entreprise adapte sa structure en s'organisant pour accompagner sa croissance.
Si elle tarde à réagir, elle peut connaître une sous-organisation et rencontrer des
difficultés (crise de croissance). Elle peut aussi, à la suite d'un recentrage ou à
cause d'une surévaluation de l'activité, se retrouver avec une composante
bureaucratique disproportionnée.
Contexte
La taille est le déterminant principal de la structure de l'entreprise. Quand
l'entreprise grandit, il devient nécessaire d'accroître sa spécialisation, d'accentuer
la coordination et de formaliser ce qui pouvait rester jusque-là implicite et non
écrit. Les lourdeurs de la bureaucratisation (poids des règles, impersonnalité,
conformisme) sont difficiles à éviter.
Étapes
En grandissant, l'entreprise présente des caractéristiques structurelles en
évolution :
■ TPE (Très Petite Entreprise) ou micro-entreprise : moins de 10 salariés. Faible

spécialisation, faible coordination et très faible formalisation. Stade artisanal, le
fondateur est au coeur de l'activité.
■ PE (Petite Entreprise) : moins de 50 salariés. Spécialisation moyenne, coordination
réduite et faible formalisation. Stade entrepreneurial, le dirigeant est en prise directe
avec ses collaborateurs.
■ PME (Petite et Moyenne Entreprise) : moins de 250 salariés et, soit un chiffre
d'affaires annuel inférieur à 50 M€, soit un total de bilan inférieur à 43 M€ (définition
de la Commission européenne). Réelle spécialisation, forte coordination et
formalisation variable.
■ ME (Moyenne Entreprise) : moins de 500 salariés. Forte spécialisation, forte
coordination et réelle formalisation. La spirale bureaucratique s'amorce, avec des
rigidités et une centralisation excessive.
■ GE (Grande Entreprise) : plus de 500 salariés. Forte spécialisation, forte coordination
et forte formalisation. À ce niveau de développement, les entreprises américaines ont
tendance à se diversifier et les entreprises européennes à s'internationaliser.
■ TGE (Très Grande Entreprise) : plus de 10 000 salariés. Très forte spécialisation, très
forte coordination et forte formalisation : la quasi-totalité des entreprises du CAC 40.
Les entreprises de taille intermédiaire (ETI), entre PME et TGE, sont trop peu
nombreuses en France alors qu'elles constituent l'essentiel du tissu économique en
Allemagne.
Les caractéristiques de la structure d'une entreprise évoluent fortement selon sa taille.
D'après Henry Mintzberg, à mesure qu'elles grandissent, les entreprises passent

par des périodes de transition structurelle qui sont des changements de nature
plutôt que de degré. Ce processus ne s'effectue pas en douceur, mais de façon
discontinue et abrupte.
Avantages
■ La recherche de la taille critique consiste pour l'entreprise à atteindre un seuil, en termes

d'expérience et de pouvoir de marché, pour être compétitive dans son industrie.
■ Les cercles vicieux de la bureaucratie, dénoncés en 1963 par le sociologue Michel

Crozier, sont une dérive de l'idéal bureaucratique, rationnel et efficace, décrit par Max
Weber en 1920.
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La technologie est l'ensemble du processus de transformation réalisé par

l'entreprise. Elle fait peser des contraintes fortes sur la définition d'une structure.
La production unitaire, la production en grande série et la production en continu
déterminent des choix de structures spécifiques. Suivant son type de production,
l'entreprise adoptera une structure mécaniste, centralisée et rigide, ou à l'inverse
une structure organique, décentralisée et flexible.
TAGES
Un déterminant important de la structure

Objectif
Certaines caractéristiques structurelles (division des tâches, nombre de niveaux
hiérarchiques, type d'encadrement, besoin de formalisation...) diffèrent selon la
nature de la technologie utilisée. La technologie est donc un déterminant
important de la structure à mettre en place pour une bonne organisation de
l'entreprise.
Contexte
La typologie élaborée en 1970 par Charles Perrow classe les technologies suivant les
exceptions rencontrées lors de la fabrication et la possibilité de centraliser (ou non)
la recherche : technologie routinière (sidérurgie, automobile), d'ingénierie
(équipements lourds), artisanale (verres spéciaux) et de pointe (aérospatiale).
Étapes
L'adoption d'une structure mécaniste ou d'une structure organique est déterminée
par la technologie utilisée par l'entreprise et son type de production :
■ La production unitaire (ou en petite série) : aéronautique, biens d'équipement, travaux

publics... Dans le génie civil (construction de ponts, de tunnels...), chaque chantier
est unique et la structure adoptée est, en général, très flexible car le personnel est
autonome et l'initiative est encouragée. Cette structure organique est la plus
pertinente.
■ La production de masse (ou en grande série) : agroalimentaire, textile, automobile...
Dans l'industrie automobile, la production se fait en grande série, à partir de
matériaux aux normes codifiées et au moyen d'équipements techniques bien
maîtrisés. Les structures sont fortement hiérarchisées et très formalisées. Cette
structure mécaniste est la plus efficace.
■ La production en continu : énergie, chimie lourde, traitement des déchets... La
production étant ininterrompue et très automatisée, un personnel qualifié et peu
nombreux assure la maintenance des installations. La structure adaptée est
également organique.
La nature de la production et le type de technologie utilisée conduiront à une structure mécaniste
ou une structure organique.
Si les tâches liées à la production sont répétitives, la centralisation pourra se

développer.
À l'inverse, si ces tâches sont peu répétitives, une décentralisation pourra se mettre
en place.
Exemple : dans la construction de maisons individuelles, la R & D et les achats sont

centralisés alors que les opérations sont décentralisées à travers des filiales
régionales.
Avantages
■ Dans beaucoup d'industries, les équipements sont aujourd'hui plus flexibles qu'autrefois.
Cela facilite l'organisation, demande une moindre coordination et une formalisation plus
légère (raffineries, plates-formes automobiles...).
■ Certaines entreprises produisant en grande série peuvent maintenant différencier leur

production en fonction des clients, notamment grâce à Internet et au build to order
(fabrication à la demande et customisation de masse pour les chaussures de sport Nike).
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Les entreprises sont des systèmes ouverts, en équilibre dynamique avec leur
environnement. La structure joue, vis-à-vis de l'environnement, une fonction
d'interface. Elle doit faciliter la recherche d'informations pour une meilleure
prise de décisions. Plus l'environnement est dynamique, plus l'entreprise peut
s'adapter aux autres déterminants. Plus l'environnement est complexe, plus
l'entreprise doit se spécialiser et se coordonner. Plus l'environnement est
incertain et plus l'entreprise doit être souple et réactive.
TAGES
Un déterminant essentiel de la structure
Objectif
La structure, en tant qu'interface avec l'environnement, doit faciliter la veille,
c'est-à-dire l'observation permanente des évolutions de certains
sous-environnements.
■ Veille commerciale : clients et fournisseurs.

■ Veille concurrentielle : concurrents directs et indirects.
■ Veille environnementale : consommateurs, associations, pouvoirs publics.
■ Veille technologique : applications dans les produits, les procédés, l'organisation, la
gestion.
Contexte
L'entreprise doit évaluer les caractéristiques de son environnement pour mieux
réagir à son impact. Le dynamisme, la complexité et l'incertitude de
l'environnement vont modifier la structure de l'entreprise.
Étapes
L'environnement peut être plus ou moins dynamique, complexe et incertain pour
l'entreprise.
■ Plus l'environnement est dynamique, plus l'entreprise peut s'adapter facilement aux
autres déterminants de la structure, comme la taille ou la technologie. Exemple :
dans un domaine d'activité en phase de croissance, le recrutement, l'investissement,
l'acquisition de compétences sont facilités. La structure retenue sera organique.
■ Plus l'environnement est complexe, plus l'entreprise doit mettre en place des modes
de spécialisation différents et des modes de coordination sophistiqués. La
décentralisation s'impose car les décisions doivent être prises au plus près du
terrain. Exemple : pour les technologies de pointe, la structure de l'entreprise est
souvent décentralisée.
■ Plus l'environnement est incertain, plus la structure doit être souple (en termes de
division du travail et de coordination) et peu formalisée. Exemple : sur les marchés
financiers, les opérateurs spécialisés s'organisent avec flexibilité.
Le dynamisme, la complexité et l'incertitude de l'environnement auront une influence sur le
choix de la structure.
D'après Henry Mintzberg, l'environnement a un impact très profond sur la

structure et peut prendre le pas sur les autres déterminants. Dans un
environnement stable, la taille et la technologie peuvent effectivement être
déterminantes pour le choix de la structure.
En revanche, dans un environnement dynamique, l'entreprise privilégiera une

structure organique, quels que soient les autres déterminants. Dans un
environnement complexe, l'entreprise se décentralisera, quelles que soient la taille
et la technologie de l'entreprise.
Avantages
■ Outre la stratégie, la taille, la technologie et l'environnement, d'autres déterminants de la

structure peuvent être pris en compte, comme la culture de l'entreprise ou les préférences
du dirigeant (exemple : les entreprises japonaises peuvent s'internationaliser à partir
d'une structure fonctionnelle, contrairement aux entreprises occidentales qui doivent
changer de structure).
■ Mieux vaut éviter les changements fréquents de structure car ils sont souvent coûteux et
parfois déstabilisants pour les collaborateurs.
L'innovation et la start-up
Pour l'économiste autrichien Joseph Schumpeter, l'innovation est un processus de
" destruction créatrice ". L'entrepreneur innovateur impose de nouvelles règles qui
détruisent l'ordre établi. Les cycles économiques deviennent des vagues
d'innovations successives.
On distingue l'innovation de rupture qui change radicalement le jeu concurrentiel

et l'innovation incrémentale qui améliore graduellement le produit ou son
processus de production : " ce n'est pas en améliorant la bougie qu'on invente
l'électricité ! " L'innovation peut être poussée par la technologie (techno push) ou
tirée par le marché (market pull) suivant qu'elle provient de la R & D de l'entreprise
ou des attentes des utilisateurs pilotes (lead users).
L'innovation stratégique est une innovation de rupture qui propose un surcroît de
valeur très significatif par rapport à l'offre de référence. En créant un nouveau
modèle économique plus performant que le précédent, elle condamne à terme les
acteurs traditionnels. Elle peut parfois faire émerger de nouveaux marchés, en
révélant des besoins latents ou en ouvrant de nouvelles possibilités impensables
jusqu'alors. Une stratégie de pionnier consiste donc, pour l'entreprise, à rechercher
" l'avantage au premier ", à l'inverse d'une stratégie de suiveur rapide (second
gagnant plutôt que premier entrant).
Exemples : les TIC, technologies de l'information et de la communication, comme
Internet (intranet, extranet) ou les smartphones, les tablettes...
Les innovations de rupture sont très souvent le fait de nouveaux entrants, de
petites entreprises qui, n'ayant rien à perdre et tout à gagner, prennent des risques
et explorent de nouveaux territoires. Une start-up (ou jeune pousse) est une
entreprise en construction, qui vient de démarrer son activité et cherche encore un
business model adapté lui permettant de monétiser son offre. Les termes s tart-up et
business model ont été popularisés à la fin des années 1990 pour désigner les
entreprises de la " bulle Internet " et leurs modèles économiques (exemples :
gratuité, abonnement, freemium...).
La start-up se caractérise par une spécialisation moyenne, une coordination

réduite et une très faible formalisation. Son environnement est généralement
dynamique, complexe et incertain. Sa structure est organique et son
fonctionnement est très souple. Elle est généralement organisée par projets ou en
réseau.
Détenir une ressource permettant d'adopter une stratégie de pionnier sur un
marché ne donne pas toujours un avantage au premier. La possibilité d'imitation
ou de substitution de cette ressource par des concurrents peut donner un avantage
concurrentiel supérieur aux suiveurs.
CAS du Business model
Le b
usiness model (ou modèle économique) décrit la structure de l'offre d'une
entreprise, son positionnement au sein de sa filière et le profit qui peut en résulter.
Toute entreprise a obligatoirement un b usiness model qui est, à la fois, un modèle de
proposition de valeur pour le client, un modèle de revenus et un modèle de coûts.
Ce business model doit démontrer sa capacité à dégager des profits sur la base de ses
revenus et de ses coûts. Il doit aussi rémunérer les capitaux engagés en créant de la
valeur pour les actionnaires (exemples : l ove money, business angels, venture capital ou
crowdfunding pour une start-up).
Les éléments du business model
Un business model est composé de 3 éléments :

■ Une proposition de valeur : pertinente et séduisante, l'offre doit créer un supplément de
valeur pour une cible de clients bien définie, tout en précisant la nature de l'entreprise et
en la distinguant de ses concurrents.Exemple : grâce à son offre " Triple Play " (Internet,
TV, téléphone fixe), Free, en 2003, a conquis rapidement 20% du marché en France et en a
fait l'offre de référence de l'industrie.
■ Une architecture de valeur : elle explique et décrit la réalisation de la proposition de
valeur. Elle précise la chaîne de valeur de l'offre, les fonctions réalisées en interne et
celles qui sont externalisées. Cette architecture de valeur se fonde sur les ressources et
compétences distinctives de l'entreprise et de son réseau de partenaires.
■ Une équation de profit : elle prouve la capacité du business model à créer de la valeur
pour l'entreprise qui le développe. Les revenus sont générés par la proposition de valeur,
alors que les coûts et les capitaux engagés sont déterminés par l'architecture de valeur.
Pour construire son propre b usiness model, la start-up doit concevoir une proposition
de valeur attractive (valeur perçue par le client et détermination du prix), construire
une architecture de valeur performante (une bonne organisation et un bon réseau de
partenaires) et aboutir à une équation de profit satisfaisante (un bon modèle de
revenus et un modèle de coûts et de capitaux performant).
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En raison de la spécialisation dans l'entreprise, chaque unité entretient des

relations particulières avec son sous-environnement spécifique. La
différenciation est la diversité organisationnelle générée par ces différences
environnementales. Cette différenciation doit être valorisée pour que chaque
unité s'adapte le mieux possible à son environnement particulier et soit efficace
dans ses missions. Parallèlement, des mécanismes de collaboration et de
coordination doivent favoriser l'intégration des unités et des salariés composant
l'entreprise.
TAGES
L'autorité de l'intégrateur

Objectif
La différenciation est nécessaire pour l'efficacité globale de l'entreprise.
Par exemple, quand l'entreprise est structurée par fonctions, la R & D a pour
sous-environnement la communauté scientifique, la direction financière fréquente
le monde des banquiers et la direction commerciale côtoie les différents types de
clients.
Contexte
La différenciation peut aussi porter sur la nature des objectifs (exemple :
quantitatifs pour la production et qualitatifs pour le SAV), l'horizon temporel des
missions (exemple : court terme pour les commerciaux et long terme pour la R &
D), l'orientation des salariés (exemple : sur la tâche pour les comptables ou sur la
relation pour les commerciaux) et sur le degré de formalisation (exemple : faible
pour des créatifs et fort pour le studio de production d'une agence de publicité).
Étapes
La différenciation peut engendrer une dynamique centrifuge, au risque que chaque
unité ne prenne en compte que son propre point de vue. L'intégration doit
rééquilibrer ce mouvement et le premier mécanisme d'intégration est la hiérarchie.
■ Lorsque la différenciation est faible : la hiérarchie associée à des systèmes formels

(procédures, planification, contrôle) suffit à obtenir le degré d'intégration nécessaire
pour être performant (autorité fondée sur le statut).
■ Lorsque la différenciation augmente : la hiérarchie seule n'est plus suffisante. Il
devient impératif de renforcer la coordination par des modes d'intégration
complémentaires :des groupes d'intégration (comité d'état-major, groupe de travail,
task force) dont la somme des savoir-faire est nécessaire pour résoudre les
problèmes (autorité fondée sur la compétence) ;des coordinateurs ou agents
intégrateurs (chefs de produit, chefs de projet) nommés pour un problème
permanent de coopération transversale (autorité fondée sur les capacités
relationnelles).
La différenciation entre les unités dans l'entreprise est nécessaire, mais elle doit être
équilibrée par des processus d'intégration.
Pour révéler et résoudre les conflits entre unités différenciées, le mode

d'intégration doit essayer d'obtenir des compromis ou idéalement un consensus.
La mobilité interne, en favorisant le partage d'expérience, peut aussi faciliter
l'intégration.
Pour résoudre les problèmes stratégiques, qui réclament la collaboration du plus

grand nombre de salariés, l'intégration peut s'appuyer sur la culture d'entreprise.
Avantages
■ En renforçant la culture d'entreprise, la communication interne permet de rassembler les

collaborateurs autour des valeurs de l'entreprise. Des formations peuvent aussi être
proposées aux salariés, développant un comportement commun.
■ L'équilibre du couple différenciation-intégration est délicat à obtenir. Exemple :
l'uniformisation du recrutement pour limiter la différenciation peut engendrer un " clonage
" des collaborateurs et une moindre efficacité. À l'inverse, une différenciation trop grande
peut accentuer l'apparition des clans et la " balkanisation " de l'entreprise.
■
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_
La structure fonctionnelle organise l'entreprise par fonctions. Elle est aussi

appelée structure en U (Unitary). C'est la forme d'organisation la plus répandue
pour les entreprises mono-activité de taille moyenne. Elle connaît 3 stades de
développement : la structure en soleil, la structure fonctionnelle simple et la
structure fonctionnelle évoluée (staff & line). La DG (Direction Générale) assure la
cohérence des actions menées. La spécialisation des différentes fonctions
correspond à un partage des tâches et des responsabilités.
TAGES
Une organisation par fonctions

Structure fonctionnelle évoluée ( staff & line)

Objectif
La structure fonctionnelle permet à l'entreprise mono-activité de se développer en
améliorant sa compétitivité dans un environnement stable. La division du travail
par fonctions (opérationnelles et supports) permet une spécialisation qui favorise
l'efficacité de l'entreprise.
Contexte
La structure fonctionnelle est la première forme d'organisation d'entreprise. Elle
s'inspire du modèle fonctionnel de Frederick Taylor (début du XXe siècle) basé sur
la division verticale et horizontale du travail, et du modèle hiérarchique d'Henri
Fayol, le pionnier français du " management ". Il décrit en 1916 les 6 activités dans
une entreprise (technique, commerciale, financière, sécurité, comptable et
administrative).
Étapes
La structure fonctionnelle connaît 3 stades de développement.
■ La structure en soleil : cette structure est centrée autour du créateur/dirigeant de

l'entreprise. Les collaborateurs sont complémentaires en termes de personnalités et
de compétences. Il n'y a aucun lien direct entre eux, mais uniquement des liens
bilatéraux entre le dirigeant et ses collaborateurs. Le dirigeant pratique une
communication rayonnante.
■ La structure fonctionnelle simple : cette structure est plus spécialisée et plus
formelle que la précédente. Une ligne hiérarchique et des procédures de travail
apparaissent. La délégation se met en place, ainsi qu'une communication verticale
(descendante et ascendante).
■ La structure fonctionnelle évoluée (ou staff and line) combine une double approche
fonctionnelle et hiérarchique : une spécialisation fonctionnelle accrue (fonctions
d'état-major, comme la R & D, le marketing, la DRH, la Direction administrative et
financière...) ou staff ; un développement des responsabilités opérationnelles (ou line
pour ligne hiérarchique), en ajoutant des niveaux supplémentaires (N-1, N-2).
Pour une entreprise mono-activité, une organisation par fonctions.
La structure fonctionnelle est particulièrement adaptée à un environnement stable.

Pour éviter une trop grande centralisation, un immobilisme excessif et des
difficultés de communication interne, liés généralement à cette forme de structure,
le dirigeant devra encourager l'initiative, favoriser l'adaptation aux évolutions de
l'environnement et faciliter la circulation des informations.
Avantages
■ La structure fonctionnelle est la structure la plus simple à organiser et à faire évoluer.

■ La spécialisation par fonctions améliore la productivité en favorisant les économies
d'échelle et l'apprentissage.
■ La structure fonctionnelle n'est plus adaptée au-delà d'une certaine taille de l'entreprise et
d'une diversification significative de ses activités.
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La structure divisionnelle organise l'entreprise par divisions, ou centres de

profits distincts (activité spécifique, zone géographique particulière, segment de
clientèle), disposant de pouvoirs étendus sur leurs produits et leurs marchés. Elle
est aussi appelée structure en M (Multidivisional). Cette structure est la plus
efficace lorsque l'entreprise est diversifiée. Des fonctions supports (services
centraux) peuvent faire partager leur expertise aux fonctions opérationnelles de
toutes les divisions.
TAGES
Une organisation par divisions

Objectif
La structure divisionnelle permet à chaque division de l'entreprise de s'organiser
avec autonomie et responsabilisation. Chaque division est ensuite déclinée en
structure fonctionnelle, à partir de sa propre chaîne de valeur.
Contexte
Cette structure est la plus souvent rencontrée parmi les grandes entreprises
diversifiées.
Exemple : Saint-Gobain est un groupe constitué de 300 sociétés dans 60 pays,

regroupées en 4 pôles (les divisions) responsables de la stratégie dans le monde,
appuyés par 8 directions fonctionnelles et par des délégations au niveau local.
Étapes
Une division peut comporter un seul DAS (domaine d'activité stratégique) ou un
regroupement de DAS (autour d'un métier de l'entreprise). Elle peut également être
constituée d'une zone géographique particulière, d'un segment de clientèle
(exemple : B to B) ou d'un canal de distribution spécifique (exemple :
e-commerce).
Chaque division va d'abord organiser ses 2 fonctions opérationnelles centrales
(production et commercialisation), indispensables à tout centre de profit. Ensuite,
les services centraux vont soutenir la division pour toutes les prestations "
logistiques " (service juridique, ressources humaines, systèmes d'information,
contrôle de gestion...).
Enfin, une planification et un contrôle des divisions seront effectués par le siège.
De plus, le dirigeant et sa DG (le sommet stratégique) peuvent décider de créer, de

supprimer ou de fusionner des divisions.
Pour une entreprise diversifiée, une organisation par centres de profits distincts.
La structure divisionnelle est particulièrement efficace quand l'entreprise se

diversifie.
En se calquant sur la segmentation stratégique (DAS ou SBU s trategic business unit),

elle permet d'évaluer la position de l'entreprise par rapport à son marché et à ses
concurrents et d'avoir une meilleure capacité de réaction face aux changements de
l'environnement.
Elle permet de définir des centres de responsabilité dotés d'objectifs et de moyens

propres, ce qui entraîne une mobilisation plus forte des responsables de chaque
business unit (entité à taille humaine comprenant 200 à 300 personnes).
Avantages
■ La structure divisionnelle favorise l'innovation au niveau de chacune des divisions en y

concentrant des ressources spécifiques et des compétences dont le partage doit être
encouragé.
■ Elle facilite la mesure de la performance des responsables de division et prépare ainsi
l'apprentissage des futurs dirigeants de l'entreprise.
■ Les frais de structure (ou coût du siège) doivent être maîtrisés car ils sont financés par
les résultats des divisions (" la marge se génère à l'opérationnel et s'évapore dans la
structure ").
■ L'absence de coopération entre les divisions peut limiter les synergies entre activités.
Certains responsables de division peuvent même susciter la concurrence interne et
chercher à faire prévaloir les intérêts de leur division (leur " silo ") auprès du siège.
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La structure matricielle organise l'entreprise par croisement de spécialisations.

Elle permet à certains managers de combiner deux types de responsabilités : une
responsabilité opérationnelle (exemple : un produit) et une responsabilité
fonctionnelle ou géographique (exemple : un pays). Autres combinaisons
possibles : Fonction & Produit, Technologie & Produit, Fonction & Projet... La
structure matricielle bouscule la hiérarchie car chaque " manager matriciel " est
supervisé par deux " directeurs matriciels ", ce qui peut créer des blocages et des
conflits.
TAGES
Une organisation transversale

Structure matricielle produit/pays

Objectif
La structure matricielle est adaptée aux entreprises diversifiées qui souhaitent que
les divisions collaborent davantage entre elles. Elle convient également aux
entreprises internationalisées en facilitant une approche globale et une adaptation
locale.
Contexte
Cette structure a connu un engouement dans les années 1970, pour être décriée
ensuite, et réapparaître aujourd'hui, sous une forme limitée, adaptée à un
environnement complexe.
Exemple : Boeing a été la 1re entreprise, il y a plus de 40 ans, à adopter une structure
matricielle. Ses unités appartiennent à la fois à leur branche de spécialité (ailes,
systèmes de guidage...) et à leur département de programme (par type d'avion :
727, 737, 757...).
Étapes
La structure matricielle a un fonctionnement complexe, à la fois pour les membres
de l'équipe dirigeante et pour les managers concernés.
■ Les " directeurs matriciels " ont des responsabilités croisées, sur les mêmes
sous-parties de l'organisation (une division produit ou géographique, ou une
fonction). Responsables d'un centre de stratégie et de profit, ils doivent se
coordonner entre eux pour définir des buts cohérents et éviter de fixer des objectifs
incompatibles pour les " managers matriciels " qu'ils supervisent. Ils doivent être
compétents, créatifs, diplomates et experts en négociation.
■ Les " managers matriciels " dépendent donc de deux supérieurs hiérarchiques et
doivent parfois répondre à des demandes contradictoires. Ils sont considérés
comme les managers les plus réactifs et les plus performants de l'entreprise.
■ Les autres managers et tous les collaborateurs de l'entreprise se retrouvent dans la
partie plus classique du reste de l'organisation (structure fonctionnelle ou
divisionnelle).
Pour une entreprise organisée par fonctions et divisions, une organisation transversale
combinant une double responsabilité.
La structure matricielle, qui accorde la même importance stratégique à plusieurs
dimensions (2 ou plus) de l'organisation, est difficile à contrôler pour le dirigeant.
La tendance à la réunionnite, due à la recherche de consensus pour résoudre les

problèmes, peut faire perdre un temps et une énergie considérables à beaucoup de
directeurs et managers matriciels. Cette complexité dans le partage des tâches et
des responsabilités doit être prise en compte, ainsi que la difficulté de contrôle des
coûts et des profits.
Avantages
■ La diffusion des connaissances est favorisée et l'expérience peut être facilement

partagée.
■ La flexibilité de la structure matricielle est grande, ce qui peut même permettre, en cas
d'échec de fonctionnement, de revenir sans trop de difficultés à la structure antérieure.
■ Les circuits de décision peuvent devenir très longs. Sans unité de commandement, il
devient parfois difficile de trancher ou d'obtenir un compromis.
■ La remise en cause du principe de hiérarchie peut faire surgir de nombreux conflits entre
managers.
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La structure par projets organise l'entreprise dont l'activité a un caractère non

répétitif (grands travaux, ingénierie complexe, production de films...). Des
équipes temporaires sont dédiées à un projet et dissoutes une fois qu'il est achevé.
Le produit ou service est conçu et réalisé afin de satisfaire un besoin unique. Cette
structure peut être mise en place parallèlement à une organisation stable ayant
une activité plus récurrente. Le dirigeant doit avoir la capacité de manager
efficacement des opérations à durée déterminée.
TAGES
Une organisation intermittente
Structure pure par projets
Objectif
Chaque chef de projet doit veiller à l'optimisation de 3 paramètres indépendants :
■ la qualité technique ;
■ les délais ;
■ les coûts de son projet.
Il définit l'organigramme transversal du projet et devient responsable de sa

conduite.
Contexte
Cette forme de structure s'est développée dans les grandes entreprises industrielles
pour créer de nouveaux produits ou mettre en oeuvre des investissements lourds.
Elle s'est développée ensuite à travers les partenariats et les alliances, notamment
pour la conception et la mise au point de services (informatique, téléphonie,
banques...
Étapes
On distingue 3 types de structures par projets suivant la nature des projets.
■ La structure pure par projets : elle est adaptée aux projets de grande taille, d'une
durée importante (2 ans ou plus) et très différents les uns des autres (construction
de barrages, de plates-formes pétrolières off-shore...). L'entreprise apparaît comme
un conglomérat de projets, tous autonomes, et sans standardisation possible.
Aucune activité récurrente ne coexiste parallèlement aux projets.
■ La structure mixte projets-fonctions : des économies d'échelle entre projets sont
envisageables, par standardisation des méthodes. L'entreprise doit adopter une
structure fonctionnelle pour gérer les moyens communs et une structure par projets
pour leur exécution (construction de maisons individuelles, SS2I...).
■ La structure matricielle projets-métiers : chaque projet est croisé avec un métier. Les
moyens utilisés et les opérations sont étroitement liés. Cette structure est utilisée
dès que la technologie développée dans les projets est complexe et évolutive (Nasa,
Cnes...).
Pour une entreprise dont les activités ne sont pas répétitives, une organisation permettant de
gérer les projets temporaires.
Le dirigeant doit assurer à chaque chef de projet tous les moyens nécessaires à la
réponse au cahier des charges et au bon déroulement du projet : appui
hiérarchique, libre définition des priorités, mise à disposition du personnel et des
moyens techniques, négociation avec les sous-traitants...
La gestion des risques dus aux aléas est un élément clé de la gestion de projets.
Avantages
■ Cette structure permet au chef de projet d'organiser la mobilisation des moyens

nécessaires à la réalisation du projet, de contrôler son déroulement et de résoudre les
conflits inhérents.
■ L'acquisition d'expérience est plus délicate dans une structure par projets que dans une
activité répétitive, car les possibilités de standardisation sont faibles. Seuls les chefs de
projet peuvent capitaliser leur expérience. Le dirigeant doit donc encourager la diffusion
de leurs compétences dans l'entreprise.
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La structure en réseau organise l'écosystème de l'entreprise : son réseau interne

et son réseau de partenaires. En transformation constante, ce réseau se compose
de pôles autonomes (unités opérationnelles ou supports) et de connexions entre
ces pôles (collaboration entre les unités). Depuis son centre stratégique, le
dirigeant pilote une entreprise dont la manière de fonctionner est déterminante.
Sa capacité à innover, sa coordination souple, sa recherche de cohésion
d'ensemble, en font une structure adaptée à un environnement turbulent.
TAGES
Une organisation cellulaire

Objectif
Dans une structure en réseau, l'organisation et l'environnement sont totalement
interpénétrés dans leur écosystème. Ce réseau d'unités internes et de partenaires
externes est changeant : intégration d'un sous-traitant ou outsourcing
(externalisation) d'une activité de l'entreprise.
L'accent est mis sur l'innovation du fonctionnement et la transformation

permanente.
Contexte
Beaucoup d'entreprises évoluent du modèle pyramidal et mécaniste vers un modèle
plus organique, voire matriciel, avant d'adopter une structure en réseau.
L'évolution des technologies de l'information et de la communication a favorisé ce
mouvement.
La chaîne de valeur de l'entreprise est alors transformée, avec comme priorités la
gestion des compétences, le dilemme " Make or buy ? " (" Faire ou acheter ? ") et
l'efficacité opérationnelle.
Étapes
La structure en réseau modifie la conception antérieure des caractéristiques d'une
structure (spécialisation, coordination, formalisation). Le réseau remet en cause :
■ La division verticale du travail : il n'y a plus de séparation entre conception et

exécution des tâches.
■ La prééminence de la coordination par la hiérarchie : l'organisation étant composée
d'unités d'importance équivalente, la hiérarchie devient un mode d'intégration parmi
d'autres. Le chef cède la place au leader, à l'architecte, au coordinateur et au coach
du réseau.
■ Le concept traditionnel de hiérarchie : il est remplacé par le concept d'intégration
multiple. Les opérationnels peuvent, tout autant que les coordinateurs, jouer un rôle
important dans l'intégration.
■ La distinction entre rôles opérationnels et rôles fonctionnels : chaque manager
apporte ses compétences fonctionnelles lors de la conception de la stratégie et ses
capacités opérationnelles lors de sa mise en oeuvre.
■ La vision traditionnelle de la formalisation : tout ce qui régit les interactions entre
individus est supplanté par des processus dynamiques, perçus et compris de tous.
Pour une entreprise intégrée dans son écosystème, une organisation constituée d'un réseau
interne et d'un réseau de partenaires.
Dans une structure en réseau, le dirigeant doit négocier en permanence les contrats
qui lient les relations entre partenaires. Ce jeu contractuel définit la cohérence et la
cohésion du réseau. Une entreprise peut jouer le rôle de chef de file dans son
écosystème, mais c'est avant tout le projet stratégique commun, plus que toute
autre forme de leadership, qui assure la confiance et les échanges avec les membres
du réseau interne et externe.
Avantages
■ Le maillage du réseau assure la fluidité de l'organisation et sa réactivité.

■ Une petite entreprise peut participer, via son réseau de partenaires, à un projet important.
■ L'absence d'une frontière stable, inhérente à un réseau ouvert, peut poser des problèmes
de repère et d'appartenance aux salariés.

200 ans d'évolution des structures

Après l'organisation en pyramide hiérarchique issue de la Révolution industrielle

au xixe siècle,

l'ère moderne voit apparaître la structure fonctionnelle, puis
divisionnelle quelques décennies plus tard. La structure matricielle, considérée
comme une forme d'organisation révolutionnaire en 1970, reste controversée,
alors que la structure par projets qui émergea au même moment a été adoptée sans
polémique.
La structure en réseau, plus récente, permet à l'entreprise, grâce à son écosystème

de partenaires, d'augmenter sa capacité à créer des stratégies nouvelles. Enfin,
l'organisation virtuelle de l'entreprise dématérialisée est rendue possible par la
digitalisation (TIC, EDI, Cloud...).
Les structures hybrides

Beaucoup d'entreprises mettent en place des structures hybrides, en reprenant les
principes des structures évoquées précédemment, mais en combinant différentes
approches pour s'adapter à leur situation et optimiser l'efficacité de leur
organisation.
Il n'y a pas de structure idéale, il n'y a que des facteurs de contingence. Le dirigeant
doit privilégier la spécificité de son entreprise pour construire sa propre structure.
La dimension internationale des grandes entreprises fait apparaître des approches
parallèles par divisions, par fonctions et par zones géographiques.
Henry Mintzberg a décrit 5 mécanismes de coordination pouvant être utilisés pour

tout type de structure : l'ajustement mutuel, la supervision directe, la
standardisation des procédés, la standardisation des résultats et la standardisation
des qualifications.
CAS de la structure de L'Oréal
Une organisation tripolaire
Source : d'après www.loreal.fr.
L'Oréal, leader mondial de la beauté, a été créé en 1909 par Eugène Schueller, chimiste
français qui a mis au point la première teinture " inoffensive " pour cheveux.
Son organisation est divisée en 2 branches (cosmétique et dermatologie) et 5 métiers

(soin du cheveu, coloration, soin de la peau, maquillage et parfum).
La structure de L'Oréal
Sa structure combine 3 pôles d'importance équivalente (divisions, fonctions et zones).

■ 4 divisions opérationnelles : Produits professionnels (L'Oréal Professionnel, Kérastase,
Redken...), Produits grand public (L'Oréal Paris avec Elsève, Elnett, Studio-Line..., Garnier,
Maybelline...), Produits de luxe (Lancôme, Giorgio Armani, Diesel, Yves Saint Laurent...),
Cosmétique active et autres (Vichy, La Roche-Posay et The Body Shop, Galderma...).
■
■ 6 directions fonctionnelles : Recherche et innovation, Opérations, Marketing stratégique,
Administration et finance, Communication-développement durable-affaires publiques, et
Relations humaines.
■ 5 zones géographiques multidivisionnelles : Europe de l'Ouest, Europe de l'Est, Amériques,
Asie-Pacifique et Afrique-Moyen-Orient.
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La planification d'entreprise est un processus formalisé de prise de décision. Une

représentation voulue de l'état futur de l'entreprise est élaborée, précisant les
modalités de mise en oeuvre de cette volonté et de cette anticipation. La
planification stratégique est le processus fixant les orientations stratégiques
permettant à l'entreprise de conforter sa position concurrentielle. La
planification opérationnelle traduit les orientations stratégiques en programmes
applicables par toutes les unités de l'entreprise, dans le cadre de leurs activités
courantes.
TAGES
Quelles orientations pour l'entreprise ?

Source : d'après Igor Ansoff.
Objectif
La planification est un processus de réflexion collective et de négociation entre
dirigeant et managers. Elle permet une coordination collective en formalisant les
actions, les échéances et les résultats attendus. Elle constitue un instrument de
prise de décision, mais aussi de mise en oeuvre de la stratégie (plan marketing,
plan financier, plan de production...).
Contexte
La planification d'entreprise a été développée par Igor Ansoff dans les années 1960,
à une période et dans un environnement favorables aux prévisions à long terme. Il
l'a inscrite dans un cadre plus large et dans une démarche continue qu'il a nommé
" management stratégique ".
Étapes
Les États et les entreprises ont revu leur façon d'appréhender la planification.
■ La planification à long terme (années 1950-1960) : horizon 5 ans et plus.

L'environnement pris en compte est limité aux marchés sur lesquels l'entreprise est
présente. Les prévisions sont des extrapolations du passé, s'appuyant sur des
tendances estimées de la demande, des prix et des comportements concurrentiels.
L'accent est mis sur les contraintes financières avec des prévisions budgétaires.
Cette planification à long terme n'est presque plus utilisée aujourd'hui, exception faite
de la Chine (13e Plan quinquennal 2016-2020).
■ La planification à moyen terme (depuis le milieu des années 1970) : horizon 1 à 3
ans.
Cette limitation de l'horizon de planification s'explique par les incertitudes liées à

l'évolution technologique, à la conquête de nouveaux marchés, à la multiplication
des modes de croissance, à la mondialisation et la pression concurrentielle accrue.
Exemple : France Télécom et son plan triennal NExT (Nouvelle expérience des
télécommunications) pour 2006-2008 avec la convergence des offres (téléphonie
fixe, mobile et Internet), suivi en 2010 par un plan quinquennal " Conquêtes 2015 "
pour " remettre l'humain au coeur de l'entreprise ". En juillet 2013, France Télécom
devient Orange et annonce début 2015 son plan " Essentiels2020 " pour "
réinventer la relation client " et " offrir une connectivité enrichie ".
La planification permet de formaliser la stratégie de l'entreprise et précise les modalités de sa
mise en oeuvre future.
Même si la planification a été beaucoup critiquée, elle reste le principal outil de
management stratégique. Elle peut prendre une forme " top-down " (" haut-bas "),
de la direction vers les unités opérationnelles, puis " b
ottom-up" (" bas-haut ")
pour la formulation des stratégies et des objectifs. Le terme " planification " qui est
aujourd'hui perçu négativement (économie planifiée) est souvent remplacé par "
plan stratégique ", " contrat de projet ", " revue stratégique ", ou même " projet
d'entreprise " également destiné aux salariés.
Avantages
■ La planification peut être sélective et ne concerner que certains aspects problématiques

ou certaines activités sensibles de l'entreprise.
■ Cette procédure cyclique permet de proposer des plans annuels glissants.
■ " Si vous échouez dans votre planification, vous planifiez l'échec. "
Les démarches de planification stratégique

Les démarches " haut-bas " et " bas-haut " peuvent se combiner. Un dialogue
entre le sommet stratégique et la base opérationnelle se crée, afin de permettre à
ceux qui mettent en oeuvre la stratégie de participer à son élaboration. Le dirigeant
et son équipe gardent la responsabilité des choix généraux et des priorités. Il s'agit
donc d'un processus " haut-bas-haut " qui fait appel à l'ensemble des managers de
l'entreprise. Ce processus itératif, c'est-à dire répété plusieurs fois, est adapté aux
entreprises diversifiées où il permet un partage d'expériences et d'initiatives.
La planification " HAUT-BAS-HAUT "
Source : d'après Raymond-Alain Thietart et Jean-Marc Xuereb, Stratégies, 2e édition,

Dunod, 2009.
La démarche de planification " haut-bas-haut " est un outil permettant une

meilleure compréhension des problèmes stratégiques et de leurs résolutions.
Le dirigeant doit se l'approprier et en utiliser une forme personnelle et synthétique.

La planification stratégique répond à la question : " qu'allons-nous faire ? ". Elle
s'appuie sur des prévisions (" que va-t-il se passer ? ") et de la prospective (" de
quoi demain sera fait ? ").
EXEMPLE de la planification chez Danone
" Apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre. "
Danone est l'un des grands groupes mondiaux de l'agroalimentaire, présent dans 4
métiers : les produits laitiers frais (Danette, Actimel, Activia...), les eaux (Evian,
Volvic...), la nutrition infantile (Numico, Blédina...) et médicale (Nutricia Medical...).
Pour gérer son développement, Danone pratique, depuis presque 40 ans, une démarche
de planification stratégique efficace.
Cette démarche " bas-haut-bas-haut " se décompose en 3 étapes.
■ Fixation des objectifs préliminaires : en début d'année, chaque département opérationnel

se réunit pendant 2 jours pour imaginer son avenir dans les 3 ans. Cette réflexion
stratégique est purement qualitative, il s'agit de faire apparaître des intentions
stratégiques. Ensuite, les responsables de département rencontrent la direction générale,
accompagnés des directeurs de la branche à laquelle le département est rattaché.
Pendant cette réunion, les résultats de l'année écoulée sont présentés et les stratégies
passées sont évaluées. Les choix faits sont également explicités et les choix futurs
justifiés. Un débat s'instaure entre la direction générale et le département sur les objectifs
stratégiques à retenir pour les 3 années à venir. Une série de décisions est arrêtée. Les
objectifs sont alors consignés dans un compte-rendu rédigé par le responsable du
département. Ce rapport sert de cadre pour l'étape suivante.
■ Réalisation du plan opérationnel : les objectifs stratégiques sont transformés en objectifs
opérationnels pour un horizon de 3 ans. Les moyens et les ressources nécessaires pour
les atteindre sont programmés. Le plan opérationnel est présenté à la direction de la
branche et à l'état-major. Une fois discuté et amendé, le plan doit faire l'objet d'un budget
précis.
■ Budgétisation du plan : le budget est établi pour l'année à venir. Quand les budgets de
tous les départements de toutes les branches ont été réalisés, le siège procède à une
consolidation. La cohérence d'ensemble est vérifiée et approuvée par la direction
générale.
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Pour le modèle de l'acteur unique, l'entreprise se confond avec un seul acteur

homogène (généralement le dirigeant et son équipe de direction), doté d'objectifs
et de préférences stables, un décideur rationnel qui effectue des choix. Ce modèle
inspire une grande partie des techniques de gestion, en raison de la démarche
rationnelle qui est privilégiée. Cette démarche linéaire repose sur un certain
nombre d'étapes qui reflètent le raisonnement supposé du dirigeant.
TAGES
Ou modèle mono-rationnel

Source : d'après le modèle stratégique mono-rationnel de Harvard (L.C.A.G.).
Objectif
Le modèle de l'acteur unique met en avant la rationalité du dirigeant et sa capacité
à décider de façon autonome. La décision est le choix de cet acteur unique. Pour un
esprit occidental, qui plus est cartésien, ce modèle incarne la bonne manière de
décider, à partir d'objectifs clairs, en analysant les avantages et les inconvénients
associés à chaque choix.
Contexte
Le modèle L.C.A.G. (E. Learned, C. Christensen, K. Andrews et W. Guth), mis au
point en 1965 par ces 4 professeurs de la Harvard Business School, repose sur les
étapes rationnelles de la décision stratégique d'un dirigeant acteur unique. Il est à
l'origine du modèle SWOT.
Étapes
Le décideur rationnel qui effectue des choix enchaîne avec logique les étapes
suivantes :
■ Formulation du problème : les causes et les objectifs sont parfaitement définis et
clairs pour tous.
■ Repérage et explicitation de toutes les actions possibles, de façon exhaustive.
Aucune hypothèse n'est laissée de côté, toutes les possibilités sont évoquées.
■ Évaluation de chaque éventualité par des critères issus des objectifs ou des
préférences. Ces critères sont évalués et quantifiés (exemples :
avantages/inconvénients, coût/bénéfice, risque/gain).
■ Choix de la solution qui maximise le résultat. La décision prise correspond au
meilleur choix objectif possible.
L'entreprise se confond avec un acteur unique, un décideur rationnel effectuant des choix.
Chaque modèle de décision correspond à une configuration de pouvoir. Le modèle

de l'acteur unique suppose un pouvoir concentré. Cet acteur peut être le dirigeant
seul, ou entouré de son état-major. Le dirigeant peut aussi être propriétaire de
l'entreprise, comme un entrepreneur actionnaire majoritaire (Bernard Arnault
pour LVMH ou François-Henri Pinault pour PPR).
L'acteur unique peut également être l'actionnaire de référence, par exemple la
famille fondatrice (Bouygues, Ricard, Peugeot ou Michelin), un investisseur
financier (un fonds d'investissement), voire l'État.
Enfin, un chef d'entreprise reconnu et respecté, peut être acteur unique à la tête
d'un grand groupe international, sans contrôle du capital (Franck Riboud
succédant à Antoine Riboud, son père, à la tête de Danone).
Avantages
■ Appliqué à une situation simple, ce modèle permet des formalisations élaborées.

■ Appliqué à une situation complexe, il permet une schématisation utile de la réalité.
■ Ce modèle ne prend pas en compte la complexité organisationnelle et les enjeux

individuels, ni l'importance du processus de prise de décision et de ses différentes
phases.
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Pour le modèle organisationnel, le décideur individuel est doté d'une rationalité

limitée. Il ne cherche pas la solution optimale, mais retient la première solution
jugée satisfaisante. Sa conduite est orientée par son environnement
psychologique : apprentissage, habitudes, mémoire, stimuli... L'entreprise
s'efforce d'intégrer les comportements individuels et, en contrepartie, les
collaborateurs doivent décider de participer au processus. La décision est le
produit de cette collaboration entre l'entreprise et les unités composant
l'organisation.
TAGES
La rationalité limitée
Objectif
Le modèle organisationnel met en avant le rôle des routines organisationnelles
dans les processus de décision. Il prend en compte le fonctionnement réel des
entreprises et le rôle des différentes unités dans la décision. Le pouvoir y est exercé
de façon coordonnée et stable par une coalition dominante.
Contexte
L'observation des entreprises montre que la rationalité y est toujours limitée et que
le pouvoir est souvent partagé. Le modèle organisationnel semble donc plus
représentatif que le modèle de l'acteur unique.
Étapes
La décision s'insère dans le contexte organisationnel. En échange de leur
participation au processus de décision, les salariés reçoivent des avantages
financiers et sociaux.
L'entreprise influence les collaborateurs et les fait participer aux décisions par :
■ La division du travail : chacun est responsable dans son domaine de compétence.

■ Les procédures standard : elles sont mises en place pour exécuter les tâches et
résoudre les problèmes.
■ L'autorité : les décisions sont transmises de haut en bas et peuvent être imposées
par le sommet hiérarchique.
■ La communication interne : les informations servent à la prise de décision et peuvent
renforcer l'autorité.
■ L'identité et la loyauté : l'identification et l'engagement rassemblent et fédèrent les
collaborateurs.
L'entreprise intègre ses collaborateurs dotés d'une rationalité limitée en les faisant participer
aux décisions stratégiques.
Dans le modèle organisationnel, chaque unité de l'entreprise va inévitablement

proposer des solutions standard qui sont déjà en vigueur et qu'elle ne modifiera
qu'à la marge. Dès qu'une solution acceptable sera identifiée, elle sera adoptée sans
chercher plus loin. L'entreprise pourra alors exploiter ses capacités existantes,
mais aura des difficultés à en explorer de nouvelles. Pour cela, elle devra mettre en
place un processus d'apprentissage, afin d'apprendre des erreurs passées et pour
s'améliorer en reconsidérant sa manière de fonctionner.
Avantages
■ Ce modèle met l'accent sur le processus en tant que tel. L'organisation de l'entreprise et
les procédures mises en place jouent un rôle très important dans la prise de décision.
■ L'inertie de l'organisation peut conduire à de grandes difficultés dans l'adaptation à

l'environnement et dans la conduite du changement nécessaire.
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Pour le modèle politique, l'entreprise est vue comme un ensemble de joueurs
(individus ou unités) au sein d'une organisation. Ces joueurs sont dotés d'intérêts
et d'objectifs propres et contrôlent différentes ressources (autorité, statut,
argent, temps, hommes, idées, informations...). Les objectifs de l'entreprise ne
sont pas clairs. Ils sont discutés et redéfinis à partir de l'interprétation qu'en font
les acteurs. Ces jeux de pouvoir permettent aux acteurs d'atteindre de façon
itérative leurs objectifs propres.
TAGES
Les jeux de pouvoir
Source : d'après Michel Ghertman, Le Management stratégique de l'entreprise, 5e édition,

PUF, 2006.
Objectif
Le modèle politique propose une description réaliste du processus de décision dans
les grands groupes. Le pouvoir y est exercé de façon diffuse et disputé par de
multiples joueurs qui peuvent passer entre eux des accords de circonstance.
Contexte
Ce modèle prend en compte l'existence des enjeux individuels et des coalitions
changeantes entre les différents acteurs. Un déséquilibre est constaté entre les
joueurs, principalement par asymétrie d'information. La décision est le résultat de
ce jeu politique.
Étapes
Dans le modèle politique, le processus de décision peut se décrire selon 3 phases,
dont l'enchaînement montre le caractère itératif :
■ Phase d'initiative : un acteur propose un projet et attend les réactions des autres
unités et, éventuellement, de sa hiérarchie.
■ Phase de locomotive : un acteur soutient très fortement le projet pour le faire
accepter par toutes les unités de l'entreprise.
■ Phase de mise à l'épreuve : un autre acteur demande un examen supplémentaire du
projet, ou donne un accord ou un refus.
Suivant le niveau hiérarchique auquel appartient l'acteur, certaines phases seront

plus fréquentes : la phase de mise à l'épreuve pour la direction générale de
l'entreprise, les phases d'initiative et de la locomotive pour les responsables de
business unit (division, filiale ou zone géographique). Le dirigeant peut aussi mettre
en concurrence plusieurs responsables de divisions pour un même projet.
L'entreprise est un ensemble de joueurs dotés d'objectifs propres, contrôlant des ressources afin
d'emporter des jeux de pouvoir.
Le sociologue Michel Crozier écrit que " le pouvoir, c'est être le plus imprévisible
possible, en rendant les autres le plus prévisible possible ". Dans ce modèle,
l'importance des jeux de pouvoir est primordiale. Ils se traduisent par des
affrontements et des négociations entre individus et unités de l'entreprise. Le but
est d'obtenir des concessions et d'arriver à des compromis. La conséquence en est
que, dans ce modèle, les changements se produisent par petits pas et
tâtonnements. À l'extrême, une révolution peut parfois engendrer un
bouleversement des règles du jeu et une redistribution complète des cartes.
Avantages
■ Le modèle politique prend en compte les enjeux individuels présents dans toutes les
entreprises. La négociation est forcément présente entre unités et collaborateurs.
■ Dans l'environnement complexe de la plupart des entreprises, les 3 modèles (acteur

unique, organisationnel et politique) sont souvent combinés suivant l'importance de
l'enjeu et l'urgence de la situation.
Le modèle de la poubelle
Un dernier modèle, plutôt provocateur, est à signaler : le modèle de la poubelle
(garbage can model), appelé aussi " fourre-tout ", " concours de circonstances " ou
" auberge espagnole ".
Ce modèle considère la décision comme le produit de la rencontre fortuite, lors

d'une circonstance particulière, de problèmes, de solutions et de participants plus
ou moins concernés. La circonstance est une opportunité de choix (la poubelle), les
décideurs y jettent, comme des détritus, des problèmes en suspens et des solutions
toutes prêtes.
■ Une opportunité de choix est une occasion pendant laquelle l'entreprise est censée
produire des décisions (signature de contrats, réunions budgétaires, comité de
planification...).
■ Les problèmes sont tout ce qui implique les collaborateurs à un moment donné, à
titre personnel ou professionnel.
■ Les solutions sont des réponses en quête de problème : elles cherchent des
questions pour pouvoir être mises en oeuvre (l'informatique, solution permanente
face à de nombreux problèmes possibles).
La décision d'investir dans un nouveau progiciel de gestion intégré, comme l'ERP

(enterprise resource planning), peut être la solution très coûteuse à des problèmes
qui ne se posaient pas vraiment.
Opportunités, problèmes, solutions et participants constituent autant de flux qui

parcourent l'entreprise et parfois se rencontrent pour engendrer une décision.
Dans le modèle de la poubelle, une décision ne s'explique que si l'on envisage

l'ensemble des problèmes, solutions et participants ayant ou n'ayant pas de
rapport logique ou rationnel avec cette décision (par exemple, telle décision
s'explique par l'absence de tel participant).
CAS du modèle de la poubelle
Les catégories de prise de décision peuvent se définir suivant un accord ou un

désaccord sur le problème à résoudre et sur la méthode à utiliser.
Source : d'après James D. Thompson.
Le modèle de la poubelle nous explique certaines situations courantes en entreprise :
■ Les décisions ne résolvant pas les problèmes visés qui réapparaissent plus tard ou
ailleurs.
■ L'adoption de solutions à la mode alors que la situation n'était pas problématique et que
le remède s'avère parfois pire que le mal.
■ La persistance de problèmes non résolus, les " serpents de mer ".
■ L'incapacité d'attribuer une décision à qui que ce soit, car elle a été prise sans que
personne ne l'ait vraiment voulue.
Le modèle de la poubelle diffère totalement du modèle de l'acteur unique (rationnel),

mais aussi du modèle organisationnel (fondé sur l'idée de procédure pour résoudre les
problèmes) et du modèle politique (où le problème et la solution sont négociés).
Ce modèle déconstruit les processus de prise de décision évoqués précédemment. Sa
vision anarchique de l'entreprise met l'accent sur l'action au détriment de la décision.
Selon le modèle de la poubelle, l'entreprise n'est pas un dispositif à prendre des

décisions, mais un générateur d'actions. Le dirigeant peut alors relativiser
l'importance des processus de prise de décision, et les considérer d'abord comme un
moyen efficace d'élaborer la stratégie.
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3 situations de décision peuvent être décrites, en fonction de la stabilité de

l'environnement et de sa perception dans l'entreprise. La décision émergente est
prise dans le même temps que la stratégie est mise en oeuvre. La décision
anticipée permet de préparer son choix. Elle est utilisée dans le processus de
planification. La décision occurrente intervient lors d'un changement radical qui
met en cause la stratégie.
TAGES
Émergente, anticipée ou occurrente ?

Objectif
Cette description des 3 situations de décision permet de déterminer la meilleure
manière de décider suivant les circonstances. L'idéal serait de pouvoir toujours se
situer dans la décision anticipée, en prenant le temps de se préparer aux
changements d'un environnement prévisible.
Contexte
Comment l'environnement décisionnel est-il perçu dans l'entreprise ?
■ Nature du changement : à quel type de changement l'entreprise est-elle soumise ?

■ Temps décisionnel : est-on prêt à s'adapter en fonction de la rapidité du changement
?
■ Perception de l'environnement : connaît-on la nature des évolutions de
l'environnement ?
■ Type de vigilance : le guetteur s'adapte au gré du courant, la vigie repère les
opportunités au large et le marin barre dans la tempête, vague après vague.
Étapes
■ La décision émergente : il n'y a pas de distinction entre formulation et mise en oeuvre
d'une stratégie. La mise en oeuvre de la stratégie est la décision (exemple : la lean
start-up qui prend directement en compte les réactions du marché pour faire évoluer
immédiatement son offre innovante).
■ La décision anticipée : c'est la seule bonne manière de décider d'une stratégie. Elle
est propice à la planification stratégique : pour faire face à une évolution lente du
marché, préparer une diversification ou la perspective d'un changement de
technologie. Exemples : comment préparer l'entreprise au vieillissement de la
population des pays développés, à la révolution numérique, au réchauffement
climatique, à l'après-pétrole ?
■ La décision occurrente : un événement surgit, caractérisé par sa soudaineté et par
l'importance de ses conséquences. Il provoque une réorientation majeure de la
stratégie et l'on parle de " surprise stratégique ". Le dirigeant stratège doit prouver sa
capacité à faire face. Sa prise de risque est maximale. Exemples : le premier choc
pétrolier de 1973 pour les entreprises utilisatrices d'énergie fossile, les attentats du
11 septembre 2001 pour les compagnies aériennes, la crise des subprimes de 2008
pour les établissements financiers, le tsunami de 2011 pour les entreprises
japonaises.
Chaque décision dépend du degré de stabilité de l'environnement et de la capacité
anticipatrice de l'entreprise.
La perception des signaux faibles (les w

eak signals décrits par Igor Ansoff) peut
permettre intuitivement d'anticiper les surprises stratégiques. Ces signaux
fragmentaires, ambigus et subjectifs, annoncent à ceux qui y sont attentifs, des
changements bouleversant l'environnement (brusque évolution sociétale, rupture
de tendance de consommation...).
Avantages
■ Cette approche des situations de décision montre qu'un choix différent doit être fait
suivant l'urgence de la décision à prendre.
■ Toutes ces situations peuvent se rencontrer successivement, en fonction de la nature des

problèmes rencontrés par l'entreprise.
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La culture d'entreprise est la manifestation visible de l'identité de l'organisation.

4 thèmes constituent la culture d'entreprise. 1. Les croyances, valeurs et normes :
la vision du monde de l'entreprise. 2. Les mythes et héros : les figures de l'histoire
et la légende de l'entreprise. 3. Les rites et les codes : les pratiques qui fédèrent et
rassemblent les collaborateurs. 4. Les tabous : les sujets à ne pas aborder
ouvertement, liés aux peurs de l'entreprise.
1PARTAGES

●
●
Que partage-t-on dans l'entreprise ?
Objectif
L'entreprise est toujours représentée comme une institution reposant sur une
culture commune aux membres du groupe. La culture doit donc être partagée par
l'ensemble des salariés pour permettre une adaptation à l'environnement externe
et une intégration interne.
Contexte
Depuis les années 1980, le terme " culture " est souvent utilisé en théorie des
organisations. Beaucoup d'auteurs ont traité la question de la culture
organisationnelle et mis en évidence son importance dans l'élaboration et la mise
en oeuvre de la stratégie.
Étapes
4 thèmes constituent la culture d'entreprise, alimentée par des productions
symboliques.
■ Les croyances, valeurs et normes : " la vision du monde de l'entreprise ". Les
croyances sont des idées arrêtées sur le fonctionnement de l'entreprise. Les valeurs
sont des préférences collectives qui s'imposent à tous. Les normes sont des règles
particulières de comportement s'appliquant à chacun.
■ Les mythes et héros font référence à l'histoire de l'entreprise, à ses succès et à ses
époques héroïques (cf. le recours aux historiens d'entreprise, comme Michelin pour
ses 120 ans). Le mythe raconte une légende, une histoire idéalisée à partir de faits
réels. Il rassure les salariés et crée un consensus (exemple : la vie de Paul Ricard et
la constitution du groupe Pernod Ricard).
■ Les rites et les codes : les rites permettent de manifester un consensus dans
l'entreprise (réunions hebdomadaires, séminaires semestriels, fêtes de fin d'année...).
Toute nouvelle technique de gestion peut aussi être pratiquée comme un rite par
l'entreprise (les cercles de qualité, le management participatif, le coaching...). Les
codes permettent symboliquement d'afficher son appartenance à l'entreprise (la
tenue vestimentaire, le jargon professionnel...).
■ Les tabous renvoient aux peurs de l'entreprise (une diversification hasardeuse,
l'échec d'un lancement de produit, certains concurrents redoutés...).
On préfère oublier (et enfouir dans l'imaginaire collectif) ce à quoi se rapportent

ces peurs. Ces sujets sensibles sont pourtant très révélateurs du vécu dans
l'entreprise.
La culture est la manifestation visible de l'identité, c'est-à-dire l'image collective de
l'entreprise.
Pratiquer le diagnostic de la culture d'une entreprise nécessite d'observer les faits

et les pratiques, et de dialoguer de manière approfondie avec les membres de
l'organisation.
Ce diagnostic, une fois établi, permet au dirigeant de mieux comprendre l'identité

de son entreprise et, éventuellement, de la faire évoluer pour accompagner les
choix stratégiques.
Avantages
■ La compréhension de la culture d'entreprise permet, a posteriori, d'expliquer les décisions

stratégiques et d'interpréter les résultats obtenus par leur mise en oeuvre.
■ La culture d'entreprise est, en réalité, rarement unifiée. Il existe des sous-cultures (liées
aux fonctions, aux métiers, à l'ancienneté...) pouvant engendrer des incohérences
internes.
Paradigme et tissu culturel

Le paradigme est l'ensemble des convictions partagées et implicites dans
l'entreprise. Il traduit sa représentation du monde et d'elle-même. Le paradigme
synthétise la manière dont l'entreprise se voit et se vit.
Le tissu culturel est une représentation du paradigme et des manifestations de la

culture de l'entreprise. On y trouve :
■ Les routines : ce sont les manières d'agir au quotidien, les règles formelles et
informelles. Elles facilitent le fonctionnement de l'entreprise, mais peuvent faire
obstacle au changement.
■ Les rites : ce sont les événements qui permettent de rythmer la chronologie interne,
de faire comprendre à chacun sa place dans l'organisation.
■ Les mythes : ils servent à inscrire le présent dans la continuité historique, surtout
pour les nouvelles recrues.
■ Les symboles : ils forment une représentation codée de la nature profonde de
l'entreprise (le logo, l'aménagement des bureaux, le vocabulaire spécifique, les
modes de relation).
■ Les structures de pouvoir : elles désignent les lieux du pouvoir et les vrais détenteurs
de l'autorité dans l'entreprise.
■ Les structures organisationnelles : elles délimitent les formes et la répartition des
responsabilités et du pouvoir.
■ Les systèmes de contrôle, de mesure et de récompense : ces indicateurs mettent
l'accent sur ce qui doit accaparer l'attention de tous.
Le paradigme résume et renforce les autres composants du tissu culturel de

l'entreprise.
En schématisant (d'après Stratégique), la nature du tissu culturel d'une entreprise

peut se résumer à 3 stéréotypes :
■ La " machine ", indifférente et bureaucratique (exemples : IBM, La Poste).

■ La " jungle ", cruelle et compétitive (exemples : L'Oréal, Accenture).
■ La " mère ", attentionnée et protectrice (exemples : la SNCF, Google).
Le paradigme se transmet année après année entre les collaborateurs de

l'entreprise, mais aussi au sein d'une profession ou d'une industrie. Il permet
d'utiliser une expérience collective accumulée au cours du temps.
CAS du tissu culturel de Canal+
Quel nouveau paradigme pour cette chaîne autrefois insoumise, innovante et
impertinente ?

Regnér,Frédéric Fréry, Stratégique, Pearson, 10e édition, 2014.
Canal+ est une chaîne de télévision cryptée créée en 1984, aujourd'hui filiale de
Vivendi.
Les changements de ces dernières années ont fait évoluer le paradigme d'une chaîne "
pas comme les autres ". L'analyse du tissu culturel explique cette transformation.
Les débuts difficiles de la chaîne (1984-1986) ont donné un grand prestige aux vétérans
de cette époque héroïque. La crise consécutive au rachat par Vivendi, puis le départ de
Jean-Marie Messier (2001-2003) ont marqué les esprits des salariés. Avec l'échec de
l'aventure hollywoodienne et le départ des anciens de " Canal historique ", une page
s'est tournée.
Les routines des salariés dépendent de leur " caste " : journalistes et animateurs,
administratifs et commerciaux, ou techniciens. Les rites reposent sur les émissions
quotidiennes en clair (comme " Nulle Part Ailleurs ", puis " Le Grand Journal ") et les
retransmissions des matchs de football du week-end. La participation au Festival de
Cannes est un rite annuel, emblématique du poids de Canal+ dans la production
cinématographique. Les symboles de la chaîne sont le + du logo, les miss Météo, les
Guignols...
Les structures de pouvoir, marquées par l'esprit frondeur des animateurs et des
dirigeants fondateurs ont évolué depuis le départ de Pierre Lescure en 2002. L'équipe
actuelle met en avant ses performances en gestion. Les structures organisationnelles
ont changé avec le " Nouveau Canal " et la restructuration qui a suivi. Les systèmes de
contrôle considèrent l'audience moins importante que la conquête et surtout la
fidélisation des abonnés.
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4 indicateurs culturels permettent de distinguer les cultures nationales de

différents pays. 1. Distance hiérarchique/égalité hiérarchique : l'importance
relative de la hiérarchie. 2. Aversion à l'incertitude/contrôle de l'incertitude :
l'acceptation de l'incertitude. 3. Individualisme/sens de la collectivité : la prise en
compte du groupe. 4. Masculinité/féminité : la distinction accordée aux deux
genres.
1PARTAGES

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Culture nationale et culture d'entreprise
Source : d'après Geert Hofstede.
Objectif
La culture nationale est à intégrer dans l'appréhension de la culture d'entreprise.
L'entreprise ne peut pas être dissociée de la culture de son pays d'origine ou
d'adoption. Il est primordial de connaître les caractéristiques des cultures
nationales souvent différentes.
Contexte
Geert Hofstede, un psychologue néerlandais, a entrepris à la fin des années 1960 de
comparer les comportements professionnels des salariés dans une cinquantaine de
pays où IBM était implanté. Il a établi 4 indicateurs culturels permettant de
positionner les cultures professionnelles nationales les unes par rapport aux
autres. Cette première approche du management interculturel est toujours très
utile.
Étapes
Les 4 indicateurs culturels retenus, pour chaque pays étudié, sont :
■ Distance hiérarchique/égalité hiérarchique : il mesure le degré d'acceptation d'une

répartition inégale du pouvoir.
■ Aversion à l'incertitude/contrôle de l'incertitude : il mesure le degré d'impact de
l'incertitude et de la peur du risque.
■ Individualisme/sens de la collectivité : il mesure le degré de priorité entre l'individu et
la collectivité.
■ Masculinité/féminité : il mesure le degré de distinction des rôles sociaux et des
valeurs prêtées aux deux genres, féminin (yin) et masculin (yang).
D'autres indicateurs culturels peuvent également être pris en compte :
■ Orientation court terme/orientation long terme : quelle est la durée de notre

engagement ?
■ Monochronie/polychronie : se focalise-t-on sur une ou plusieurs tâches en même
temps ?
■ Explicite/implicite : dit-on les choses très clairement ou procède-t-on par allusions ?
■ Focus tâche/focus relation : la priorité est-elle la tâche à accomplir ou la relation
humaine ?
La culture nationale est à intégrer dans l'appréhension de la culture d'entreprise.
La culture française tient à ce que les relations de pouvoir soient distantes, a

horreur de l'incertitude, est généralement farouchement individualiste, et est
moyennement " macho ".
On note l'importance en France du cartésianisme (mythe de la rationalité) et du

statut (signes de pouvoir), d'où l'attirance pour les organisations bureaucratiques.
Il est impossible d'envisager, comme au Japon, le salut au drapeau de l'entreprise,
la gymnastique matinale, l'hymne à l'entreprise (symbolique nipponne de
l'entreprise comme collectivité), et encore moins des références à la religion dans
l'entreprise (comme aux États-Unis).
Avantages
■ Ces indicateurs sont une bonne première approche des différences culturelles, à
assimiler pour négocier à l'étranger ou manager des équipes multiculturelles.
■ Pour ne pas verser dans la caricature, ces notions doivent bien sûr être nuancées et
approfondies par une réelle connaissance des pays en question.
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Les styles de leadership peuvent se définir suivant le mode d'action favori du
dirigeant. Style analytique : le dirigeant trouve les meilleures solutions. Style
humaniste : le dirigeant favorise une forte motivation des salariés. Style
visionnaire : le dirigeant trace un grand dessein pour l'entreprise. Style
opérationnel : le dirigeant construit le présent et accompagne les professionnels.
Style communicationnel : le dirigeant est le meilleur porte-parole de l'entreprise.
1PARTAGES

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Quel mode d'action privilégier ?

Laurence Lehmann-Ortega,, dir., Strategor, Dunod, 6e édition, 2013.
Objectif
Au-delà de la culture d'entreprise, le style de leadership et la personnalité du leader
participent également à l'identité de l'entreprise, mais de façon moins manifeste.
Le style de leadership du dirigeant peut cependant avoir un impact fort sur
l'identité de l'entreprise.
Contexte
L'étude du leadership s'est développée dans les années 1970. Le leadership est la
capacité d'entraînement du dirigeant lui permettant d'atteindre les objectifs qu'il a
fixés à son organisation. Beaucoup d'auteurs ont démontré le lien entre l'identité
de l'entreprise et le style de leadership pratiqué par le dirigeant. La focalisation de
l'identité sur le leader permet même de faire converger l'identité de l'entreprise et
celle de son dirigeant.
Étapes
Chaque dirigeant a un style de leadership dominant, mais doit pouvoir en changer
suivant les circonstances. Ces styles présentent les caractéristiques suivantes :
■ Le style analytique est focalisé sur l'analyse de la situation, la production d'idées
claires et l'élaboration de plans détaillés. Le dirigeant trouve des solutions à des
problèmes techniques. Exemple : Mark Zuckerberg, fondateur de Facebook.
■ Le style humaniste est centré sur les relations entre salariés, le fonctionnement
interne, les valeurs et le soutien aux individus. Le dirigeant est un meneur d'hommes.
Exemple : Franck Riboud, PDG de Danone.
■ Le style visionnaire fournit un grand projet, des buts ambitieux à atteindre et suggère
le dépassement de soi. Le dirigeant est charismatique et enthousiaste. Exemple :
Steve Jobs, fondateur d'Apple.
■ Le style opérationnel se nourrit de l'expérience métier et reste très proche du
management au jour le jour des activités. Le dirigeant accompagne des
professionnels. Exemple : Guillaume Pepy, PDG de la SNCF.
■ Le style communicationnel est tourné vers les parties prenantes externes et présente
une image favorable de l'entreprise. Le dirigeant est un porte-parole très convaincant.
Exemple : Richard Branson, fondateur de Virgin.
Suivant le mode d'action qu'il privilégie, le dirigeant adopte un certain style de leadership.
La focalisation de l'identité est un processus dynamique pour que les aspirations

des salariés convergent vers les mêmes objectifs.
La focalisation peut se faire sur le leader, sur le métier ou sur le comportement :
■ La focalisation sur le leader : tous les salariés se reconnaissent dans le dirigeant.

■ La focalisation sur le métier : les salariés se reconnaissent comme professionnels.
■ La focalisation sur le comportement, comme le management agile, ou à l'inverse la
bureaucratie efficace.
■
Avantages
■ L'analyse de son style de leadership donne des indications au dirigeant sur les différents
registres lui permettant d'exercer son autorité.
■ Un style trop marqué peut conduire le dirigeant à une mauvaise utilisation de son pouvoir.
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On peut distinguer 4 types de leaders selon leur fonctionnement psychique. Le

leader narcissique qui réalise de grands projets grâce à l'amour qu'il se porte. Le
leader possessif qui n'est concerné que par les résultats immédiats et visibles. Le
leader séducteur qui veut avant tout être aimé et se trouver au centre de
l'organisation. Le leader sage qui a une personnalité accomplie et un
fonctionnement harmonieux.
1PARTAGES

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Narcissique, possessif, séducteur ou sage ?
Objectif
Outre le style de leadership, la personnalité du dirigeant, et plus particulièrement
son fonctionnement psychique, ont un impact fort sur l'identité de l'entreprise.
Le rapport du leader, détenteur du pouvoir, à l'entreprise, et ses relations avec ses

proches collaborateurs, doivent être pris en compte.
Contexte
D'après Sigmund Freud, le fonctionnement psychique correspond à la maîtrise des
pulsions de vie (sexuelles et autoconservation) et des pulsions de mort (agression
et emprise). Les relations à autrui qui en découlent indiquent la qualité du
fonctionnement psychique.
Étapes
4 types de leaders se distinguent :
■ Le leader narcissique : il se voit au centre du monde et se caractérise par un

sentiment d'invulnérabilité, de toute puissance (mégalomanie) et d'immortalité.
L'amour qu'il se porte lui permet de réaliser de grands projets et de s'imposer. C'est
un créateur d'entreprises, mais il est incapable de trouver des successeurs (exemple
: Alexandre le Grand).
■ Le leader possessif : son obsession de la possession le pousse à l'agressivité et à la
jalousie. Il prend en compte autrui non pas comme une personne, mais comme une
chose. Aucune résistance n'est tolérée. Il n'est concerné que par les résultats
immédiats et visibles. Il met en place des stratégies de diversification et d'expansion
géographique (exemple : Staline).
■ Le leader séducteur : il veut avant tout être aimé. À la fois charismatique et
consensuel, il donne sa préférence aux structures, à la maîtrise de l'organisation et
aux processus de décision. Il est le centre de l'identité organisationnelle (exemple :
Louis XIV).
■ Le leader sage : sa personnalité est accomplie, son fonctionnement psychique est
harmonieux. Il peut être craint, mais jamais redouté. Il est considéré comme
bienveillant et juste. Il privilégie des stratégies de développement et de croissance
(exemple : Georges Pompidou).
Le dirigeant fait évoluer l'identité de l'entreprise et va parfois jusqu'à l'incarner.
Cette approche psychanalytique est à utiliser avec précaution. Beaucoup de
dirigeants pourront retrouver certains aspects négatifs de leur personnalité dans
ces portraits, sans pour autant être qualifiés de narcissique, possessif ou séducteur.
Avantages
■ Le dirigeant capable d'admettre objectivement un problème de fonctionnement psychique

pourra en utiliser les aspects positifs.
■ Pour être crédible, l'image externe, construite par la communication, doit être en
cohérence avec l'identité de l'entreprise, sa personnalité propre.
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Trois composantes définissent le management stratégique en tant que métier du

dirigeant. 1. Le diagnostic stratégique : la compréhension du contexte stratégique.
2. Les choix stratégiques : la détermination des orientations stratégiques. 3. Le
déploiement stratégique : la mise en oeuvre de la stratégie et la conduite du
changement. Le dirigeant peut gérer les interactions entre ces 3 approches en
utilisant les leviers de la politique d'entreprise.
TAGES
Le métier du dirigeant

Objectif
Le management stratégique se définit comme le processus de construction de la
stratégie à chacun de ses stades : de son élaboration jusqu'à sa mise en oeuvre. La
politique d'entreprise et ses 4 facettes (stratégie, structure, décision et identité)
définissent les leviers à la disposition du dirigeant.
Contexte
Le métier du dirigeant consiste aussi à impliquer tous les niveaux de management
(top management, management intermédiaire et management de terrain) à ce
processus stratégique. L'adhésion et l'engagement de tous les collaborateurs sont
une condition du succès de la démarche.
Étapes
■ Le diagnostic stratégique (contexte) : il consiste à comprendre l'impact sur la
stratégie de l'environnement externe, de la capacité stratégique de l'entreprise (ses
ressources et compétences) et des attentes et influences des parties prenantes
(actionnaires, salariés, clients, fournisseurs...).
■ Les choix stratégiques (contenu) : ils incluent la sélection des stratégies futures, au
niveau de l'entreprise (spécialisation ou diversification) et de ses DAS (stratégie
concurrentielle ou collaborative), ainsi que les modes de développement (croissance
interne ou externe).
■ Le déploiement stratégique (processus) : il s'agit de mettre la stratégie en oeuvre
(strategy implementation). L'accent est mis sur le rôle de l'organisation (structure,
processus et coordination), les leviers stratégiques (humain, information, finance et
technologie) et la conduite du changement.
Le management stratégique consiste à gérer les interactions entre stratégie, structure,
décision et identité.
Cette approche séquentielle ne doit pas faire penser que le management stratégique
est une démarche linéaire réservée au seul dirigeant. Tous les managers peuvent
être impliqués dans l'élaboration, la formulation et la mise en oeuvre de la
stratégie.
Pour cela, la planification est un outil efficace de management stratégique. Une

planification " haut-bas-haut " permet d'impliquer les unités opérationnelles dès
le processus d'élaboration de la stratégie. Le dirigeant peut ainsi créer un
environnement favorable à la pratique du management stratégique.
Avantages
■ Politique d'entreprise et management stratégique décrivent l'ensemble des facteurs du

processus stratégique. Cette approche large permet d'en cerner les aspects essentiels.
■ La dérive stratégique est l'inadaptation progressive de la stratégie d'une entreprise aux

évolutions de son environnement. Figés dans leur vision du monde, les managers peuvent
rester prisonniers de leur expérience individuelle ou collective. Cette dérive peut être la
conséquence d'un management stratégique inefficace, particulièrement pour la phase de
diagnostic.
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Cette grille managériale permet de distinguer 4 styles de management. Style

organisateur (9,1) : il donne la priorité aux tâches et structure l'activité. Style
coopérateur (1,9) : il donne la priorité aux relations et associe ses collaborateurs.
Style meneur (9,9) : il s'implique et mobilise ses collaborateurs. Style compétiteur
(1,1) : il responsabilise ses collaborateurs et encourage le laisser-faire. Le style
équilibré (5,5) prend en compte toutes les contraintes et s'adapte aux situations.

Quel style de management ?
Source : d'aprés Robert Blake et Jane Mouton
Objectif
Le dirigeant et l'ensemble des managers ont chacun un style de management qui
correspond à leur personnalité. Le style de management du dirigeant donne le ton.
La cohérence de tous les styles de management est importante pour le
fonctionnement harmonieux de l'entreprise.
Contexte
Robert Blake et Jane Mouton, psychologues américains et spécialistes de la
dynamique des organisations, ont mis au point cette grille managériale en 1964 à
partir de l'orientation (vers la tâche ou la relation) du manager. La difficulté
soulevée par leur modèle vient de l'impossibilité d'établir un lien direct entre le
style de management et l'efficacité du manager.
Étapes
Les rôles principaux du manager peuvent se définir par :
■ Planifier : définir les contributions de chaque membre de l'équipe, les objectifs et la
planification des tâches.
■ Guider : maintenir le cap, conseiller et coacher les membres de l'équipe.
■ Évaluer : contrôler et analyser l'atteinte des objectifs individuels et collectifs et
apporter les évolutions qui en découlent.
Ces 3 rôles se répètent en cycles, chaque évaluation entraînant une nouvelle

planification.
Les managers peuvent aussi participer, aux côtés du dirigeant, à la conduite de la stratégie.
D'après le Petit Larousse : " Le management est l'ensemble des techniques de
direction, d'organisation et de gestion de l'entreprise. "
D'après Stephen Robbins, David DeCenzo, Mary Coulter, Charles-Clemens Rüling,

Management, 9e édition, Pearson, 2014 : " Le terme management désigne le
processus par lequel des résultats sont obtenus de façon efficace et performante,
via et avec autrui. "
En quoi le management a-t-il changé ?
Les entreprises qui réussissent aujourd'hui misent tout sur la qualité et organisent
le travail en équipes. Elles créent des environnements de travail marqués par la
responsabilité des acteurs et l'exigence éthique face au client. Enfin, elles
minimisent la surcharge hiérarchique et affichent de réels talents d'entrepreneurs
au moment d'affronter les changements.
Exemples : Southwest Airlines, Intel, FedEx...

Avantages
■ Mettre en place un style de management partagé dans l'entreprise permet de créer une
cohérence à tous les niveaux hiérarchiques (dirigeant, top managers, managers
intermédiaires et managers de terrain).
■ La compétitivité de l'entreprise est une affaire de stratégie et de management.

■ Négliger la qualité du management conduit à mettre en danger le succès de la stratégie.
Le management situationnel
Ce mode de management prend en compte l'autonomie du collaborateur (ou de
l'équipe), c'est-à-dire sa compétence et son engagement.
La directivité et l'encouragement du manager permettent d'obtenir le style de

management le mieux adapté.

Source : d'après Paul Hersey et Kenneth Blanchard.
S1. Style directif : directivité face au faible niveau d'autonomie du collaborateur

(A1).
S2. Style persuasif : directivité et encouragement face à un niveau d'autonomie

moyen du collaborateur (A2).
S3. Style participatif : encouragement face à un bon niveau d'autonomie du

collaborateur (A3).
S4. Style délégatif : ni directivité, ni encouragement face à un niveau d'autonomie

affirmé (A4).
CAS de l'évolution par le management situationnel

L'objectif du management situationnel est de faire progresser le collaborateur ou

l'équipe. Le manager doit amener chaque collaborateur et chaque équipe jusqu'à leur
plus haut niveau d'évolution possible, c'est-à-dire à l'optimum de leur compétence et
de leur engagement.
Le manager doit ajuster son attitude à chacune des étapes de l'évolution d'un
collaborateur.
Le style directif fait passer le collaborateur à un certain niveau d'engagement. Le style

persuasif le pousse à gagner en compétence. Le style participatif permet d'obtenir à
nouveau de l'engagement et de renforcer la compétence. Enfin, le style délégatif
permet de responsabiliser le collaborateur compétent et engagé.
Le dirigeant peut alors favoriser un management de responsabilisation (empowerment).
Les managers deviennent des chefs d'équipe : au lieu de donner des ordres, ils
motivent, encouragent et coachent. Pour améliorer la qualité (des produits et des
services au client) et créer une dynamique d'amélioration constante (la démarche
japonaise du " K aizen "), ils responsabilisent leurs collaborateurs et leur donnent plus
de latitude et de pouvoir.
L'empowerment est un perfectionnement continu qui implique les salariés sur le
terrain. Il passe par une refonte des missions et des méthodes de management
permettant d'augmenter la participation et la responsabilisation des collaborateurs.
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Les processus stratégiques peuvent être interprétés selon 3 points de vue

différents, appelés les prismes stratégiques : le prisme de la méthode fait
prévaloir l'analyse et le choix délibéré du dirigeant, le prisme de l'expérience
repose sur des approches collectives et culturelles et le prisme de la complexité
s'appuie sur la diversité et les évolutions de l'environnement. La prise en compte
de ces 3 manières d'expliquer la stratégie donne une meilleure appréhension du
déroulement réel du processus.
TAGES
Des interprétations complémentaires

Objectif
Différents points de vue interprètent le développement et le déploiement de la
stratégie. Ils peuvent privilégier la conception méthodique de la stratégie, être
conditionnés par l'expérience ou appréhender la complexité des environnements et
des situations.
Contexte
Avec le prisme de la méthode, le dirigeant est le concepteur et le chef d'orchestre
unique de la stratégie. Avec le prisme de l'expérience, les routines
organisationnelles, le paradigme et la culture d'entreprise expliquent
collectivement la stratégie. Avec le prisme de la complexité, ce sont les parties
prenantes qui font émerger la stratégie.
Étapes
■ Le prisme de la méthode : l'élaboration de la stratégie est un processus analytique,
structuré et directif débouchant sur un positionnement délibéré de l'entreprise. La
stratégie est planifiée par le dirigeant.
■ Le prisme de l'expérience : la stratégie découle de l'expérience individuelle et
collective, à travers la culture de l'entreprise et son paradigme, ses convictions
partagées et implicites. La stratégie évolue progressivement, pas à pas, de façon
incrémentale.
■ Le prisme de la complexité : la stratégie se conçoit comme l'émergence d'ordre et
d'innovation à partir de la variété et de la diversité qui entourent l'entreprise. Le rôle
de l'environnement est déterminant.
Un 4e prisme, celui du discours, peut être ajouté. Il met en exergue le langage utilisé
pour communiquer, valider et diffuser la stratégie. Ce prisme du discours dévoile
les intentions des acteurs pour obtenir de l'influence, du pouvoir et de la légitimité
en tant que stratèges.
Le management stratégique doit être considéré selon plusieurs points de vue
complémentaires.
Interpréter le management stratégique au travers d'un seul de ces prismes

conduirait à en négliger une partie importante. Pour comprendre un phénomène
aussi riche et complexe que le processus stratégique, il est indispensable de
l'observer à travers ces 3 prismes.
Même si le prisme de la méthode est le plus rassurant pour le dirigeant et les

managers, le prisme de l'expérience rend mieux compte de la réalité de la stratégie,
en y intégrant le poids de l'organisation et des ressentis individuels et collectifs.
Le prisme de la complexité ajoute le rôle de l'innovation et des idées nouvelles dans

la détermination de la stratégie. La nature souvent fortuite des stratégies traduit
l'importance de la capacité d'apprentissage et de l'agilité pour l'entreprise dans un
environnement turbulent.
Avantages
■ Les 3 prismes ne s'excluent pas mutuellement, mais sont au contraire complémentaires.

■ Les modèles théoriques servent plus souvent à expliquer les stratégies a posteriori qu'à
les concevoir. La prise en compte des 3 prismes empêche la focalisation sur les seuls
aspects rationnels.
EXEMPLE de Honda à la conquête des États-Unis
Le chercheur américain Richard Pascale publie, en 1984, un article qui décrit l'énorme
succès qu'a connu Honda en lançant ses motos sur le marché américain dans les années
1960. Il ne relate pas une, mais 2 versions très différentes, de ce succès.
La version du Boston Consulting Group (le prisme de la méthode)
Le succès des constructeurs japonais a pour origine la croissance de leur marché

national dans les années 1950. Grâce à cette base arrière, ils ont bénéficié d'une
structure de coûts très compétitive qu'ils ont utilisée comme tremplin, pour pénétrer le
marché mondial dans les années 1960, grâce à leurs petites motos. La philosophie de
base des constructeurs japonais est que la fabrication en grande série assure une
productivité élevée du fait de l'utilisation maximale de techniques automatisées de
production de masse. Leurs stratégies commerciales visent donc à développer des
modèles susceptibles d'être vendus en très grand nombre, ce qui explique l'attention
particulière qu'ils portent à la croissance et à la part de marché.
La version des expatriés de Honda (le prisme de l'expérience et de la complexité)
Cette seconde version des événements est fondée sur des entretiens avec les trois
expatriés de Honda qui ont effectivement participé à l'implantation de l'entreprise aux
États-Unis :
" Pour tout dire, nous n'avions pas de stratégie en dehors de la curiosité de voir si nous
pouvions vendre quelque chose aux États-Unis. C'était une nouvelle frontière, un
nouveau défi. Nous n'avions même pas discuté des profits ou du délai de retour sur
investissement.
Nous savions que nos produits d'alors étaient bons, mais pas franchement meilleurs
que ceux des concurrents. Le fondateur de l'entreprise, M. Soichiro Honda, était
particulièrement confiant dans les chances de succès des modèles 250cc et 350cc, car il
pensait que leur guidon en forme de sourcils de Bouddha était un très bon argument de
vente.
Nous avons choisi de nous implanter à Los Angeles, où vivait une large communauté
d'immigrés japonais de deuxième et troisième générations. De plus, la population était
croissante et le climat adapté à l'utilisation des motos.
La première année, nous étions complètement dans le noir. Nous ne savions pas que le
marché américain de la moto se limitait à une courte saison, entre avril et août. Notre
arrivée avait coïncidé avec la fin de la saison 1959. Notre expérience difficile avec les
distributeurs sur le marché japonais nous avait convaincus de traiter directement avec
des détaillants.
Au printemps 1960, nous avions un réseau de 40 magasins qui exposaient la plupart de
notre stock, essentiellement les plus grosses cylindrées. C'est alors que le désastre s'est
produit.
Dès avril 1960, nous avons commencé à recevoir des rapports signalant que nos
machines présentaient des fuites d'huile et des ruptures d'embrayage. Ces faiblesses
venaient du fait que les motards américains conduisaient plus longtemps et plus vite
que les Japonais.
En moins d'un mois, le problème fut résolu en redessinant le joint de culasse et le
ressort d'embrayage. Mais dans l'intervalle, les événements avaient pris une tournure
inattendue.
Au long de nos 8 premiers mois, notre instinct, de même que celui de M. Soichiro
Honda, nous avait dissuadés d'essayer de vendre nos petits 50cc qui rencontraient un
succès phénoménal au Japon. Ils nous semblaient tout à fait inadaptés au marché
américain, où tout était plus gros et plus luxueux. Nous hésitions toujours à
promouvoir nos 50cc de peur qu'ils détériorent notre image sur le marché très viril de
la moto. Mais lorsque nos grosses machines ont commencé à casser, nous nous
sommes dit que nous n'avions plus le choix. "
Ainsi, en 1963, suite à une succession d'événements fortuits, Honda adopta une
stratégie qui identifiait et ciblait directement la classe moyenne, désormais inséparable
de son succès.
En 1964, presque la moitié des motos vendues aux États-Unis étaient des Honda.
Les banques et les organismes de crédit commencèrent à financer les achats de motos,
se substituant aux formules de crédit proposées par les magasins. Afin de profiter de la
formidable opportunité qui s'offrait à ses produits, Honda prit une décision aussi
risquée que courageuse : l'entreprise annonça aux détaillants que désormais ses motos
devaient lui être payées à la réception et non lors de la revente au client final. Aucun ne
renonça à distribuer ses motos. Honda avait transféré le pouvoir des détaillants au
constructeur.
Les 2 versions qui expliquent ce succès sont très différentes : l'une v

iale prisme de la
méthode met l'accent sur la logique des décisions ; l'autre utilise le prisme de
l'expérience (la confiance dans ses produits) et celui de la complexité (l'adaptation à la
situation).
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L'étude des processus stratégiques montre qu'il existe souvent une grande
différence entre la stratégie délibérée, élaborée, formulée et planifiée par le
dirigeant et la stratégie réalisée, effectivement suivie dans la pratique. La
stratégie émergente peut expliquer cet écart par le rôle de l'organisation qui fait
évoluer progressivement les intentions stratégiques initiales.
TAGES
Stratégie délibérée ou stratégie émergente ?

Source : d'après Henry Mintzberg.
Objectif
Souvent la stratégie délibérée voulue par le dirigeant est très différente de la
stratégie effectivement réalisée, qui émerge de l'organisation. Cette stratégie
délibérée est le résultat d'une action concertée, intentionnelle et planifiée par les
managers. La stratégie émergente résulte du fonctionnement de l'organisation et
des modifications progressives qu'elle entraîne. La stratégie réalisée est celle qui
est effectivement suivie en pratique.
Contexte
Les processus stratégiques expliquent la manière dont la stratégie est élaborée. Ils
s'appuient sur les prismes de la méthode, de l'expérience et de la complexité pour
proposer une lecture réaliste de l'élaboration et du déploiement de la stratégie.
Étapes
■ La stratégie délibérée : c'est un processus rationnel et volontaire d'élaboration et de
déploiement de la stratégie. La stratégie délibérée peut ne pas être déployée parce
que le plan se révèle irréalisable, que l'environnement a évolué ou que des parties
prenantes n'y adhèrent pas. Elle est surtout influencée par les comportements et les
rôles dans l'organisation.
■ La stratégie émergente : elle résulte des routines, des processus et des activités
quotidiennes de l'entreprise. Par ces processus incrémentaux, elle modifie
progressivement la stratégie délibérée et conduit à la stratégie réalisée. Chaque
décision opérationnelle contribue à dessiner les orientations à long terme et donc à
faire émerger la stratégie réalisée.
Comprendre les processus stratégiques, c'est être capable de faire la distinction entre
stratégie délibérée et stratégie émergente.
Il n'y a pas une bonne manière d'élaborer la stratégie, valable dans tous les
contextes, pour toutes les entreprises. Les processus stratégiques diffèrent
toujours suivant les situations.
Stratégie délibérée (prisme de la méthode et de l'expérience) et stratégie

émergente (prisme de l'expérience et de la complexité) ne sont pas mutuellement
exclusives. Ces deux types de processus stratégiques peuvent être
complémentaires.
Les entreprises qui recourent à de multiples processus d'élaboration de la stratégie

obtiennent généralement une meilleure performance que celles qui se fient à une
démarche unique.
Avantages
■ La planification peut aider à donner du sens et de la cohérence à une stratégie émergente

et y intégrer les idées nouvelles retenues.
■ Le recours à de multiples processus stratégiques est nécessaire si l'on souhaite obtenir
une organisation apprenante capable de prospérer dans un environnement dynamique et
complexe.
■ La culture d'entreprise et les jeux de pouvoir peuvent constituer des processus
stratégiques émergents. La stratégie peut aussi être incarnée par un leader
charismatique qui, à travers sa vision, va personnifier la stratégie de l'entreprise.
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On peut distinguer 4 leviers stratégiques correspondant aux ressources

nécessaires pour la mise en oeuvre d'une stratégie. Humain : comment
valoriser la dimension humaine de la stratégie ? Information : comment
utiliser les technologies de l'information qui changent le jeu concurrentiel ?
Finance : comment augmenter la valeur actionnariale de l'entreprise ?
Technologie : comment organiser l'innovation dans l'entreprise ?
6PARTAGES

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Humain, information, finance et technologie

Source : d'après Gerry Johnson, Richard Whittington, Kevan Scholes, Duncan Angwin,
Patrick Regnér, Frédéric Fréry, Stratégique, Pearson, 10e édition, 2014.
Objectif
Les 4 leviers stratégiques sont les ressources indispensables à mobiliser lors du
déploiement de la stratégie. Le dirigeant doit accorder un soin particulier à ces
leviers nécessaires pour s'assurer de la bonne conduite de sa stratégie.
Contexte
Le dirigeant doit intégrer les caractéristiques de ces 4 leviers dans l'entreprise
dès l'élaboration et la formulation de la stratégie. Le management de ces
ressources est ensuite essentiel pour le succès de la mise en oeuvre de la
stratégie.
Étapes
Ces 4 leviers stratégiques indispensables sont mis en oeuvre à travers :
■ La gestion des ressources humaines (GRH) : l'humain est au coeur de la

stratégie. La GRH met en place des moyens pour mobiliser et motiver les
salariés, tels que l'évaluation des performances, les systèmes de rétribution, le
recrutement, la gestion des carrières, la formation...
■ Le management de l'information : l'accès aux connaissances et le traitement de
l'information permettent d'affronter la concurrence. Les technologies de
l'information peuvent changer le jeu concurrentiel. Internet a ainsi permis
d'ajouter de la valeur pour les clients en termes d'information. La chaîne de
valeur peut être alors modifiée, ce qui permet l'apparition de nouveaux modèles
économiques. Exemple : Dell inventant la vente directe et l'assemblage à la
demande d'ordinateurs.
■ La gestion des ressources financières : le management de la valeur
actionnariale consiste à verser des dividendes aux actionnaires et à augmenter
le cours de l'action de l'entreprise cotée en Bourse. Les générateurs de valeur
sont la rentabilité de l'activité (augmentation du profit), la politique
d'investissement (meilleure utilisation du capital et des actifs) et le mode de
financement (arbitrage entre coût des capitaux propres et de l'endettement).
■ Le management de la technologie : l'innovation technologique peut faire évoluer
fortement le contexte concurrentiel, en modifiant les barrières à l'entrée, en
proposant des substituts ou en changeant les rapports de force avec les
fournisseurs ou les clients.
Un management spécifique doit être appliqué à chacun des 4 leviers indispensables au
déploiement de la stratégie.
La bonne mobilisation des 4 leviers stratégiques repose sur les interactions

entre les niveaux stratégiques et opérationnels. L'intégration des ressources au
sein de l'organisation et tout le long de la chaîne de valeur est primordiale. La
capacité de l'entreprise à les lier efficacement et rapidement peut créer une
source d'avantage concurrentiel.
Avantages
■ Ces 4 ressources fondamentales peuvent conduire au succès d'une stratégie.
■ Il ne suffit pas de posséder ces ressources, il faut les intégrer pour déployer les
stratégies.
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Gérer le changement stratégique passe d'abord par l'établissement d'un

diagnostic du changement nécessaire pour en connaître l'ampleur et la
nature. S'agit-il d'une adaptation, d'une reconstruction, d'une évolution ou
d'une révolution ? Le style de conduite du changement doit ensuite être
adapté à l'entreprise et à la situation. Enfin, la transformation stratégique
nécessite un pilotage avisé et une bonne utilisation des leviers de
changement.
RTAGES
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Les 4 types de changement
Source : d'après Julia Balogun, Veronica Hope Hailey et Éric Viardot.

Objectif
L'inertie et la résistance au changement, présentes dans la plupart des

entreprises, obligent le dirigeant à s'intéresser à la conduite du changement
nécessaire à la mise en oeuvre d'une stratégie. On peut distinguer différents
types de changements suivant leur ampleur (le paradigme actuel peut-il être
maintenu ?) et leur nature (peut-on agir de façon incrémentale ou faut-il être
radical ?).
Contexte
Le changement incrémental, pas à pas, est le plus confortable pour les salariés
et le plus souhaitable pour l'entreprise. Un changement radical, plus
douloureux, peut s'imposer dans certaines circonstances, par exemple en cas
de crise.
Étapes
Les 4 types de changement sont :
■ L'adaptation : ce type de changement peut être obtenu de manière incrémentale

sans modifier le paradigme. Cette forme de changement stratégique est la plus
courante et la plus simple à piloter.
■ La reconstruction : il s'agit d'un changement rapide qui peut provoquer des
bouleversements dans l'entreprise, mais sans modifier son paradigme. Exemple
: un plan de réduction de coûts nécessaire pour résister à une crise
conjoncturelle.
■ L'évolution : elle nécessite un changement de paradigme, mais de manière
progressive. Le changement peut être planifié, surtout pour les entreprises
apprenantes, capables de se régénérer en permanence grâce aux expériences et
aux compétences des salariés. Ainsi, une culture du partage des connaissances
et de leur diffusion (Knowledge Management) doit être favorisée pour mettre en
oeuvre la nécessaire transformation numérique de l'entreprise.
■ La révolution : elle implique une transformation rapide et radicale du paradigme,
quand l'entreprise se révèle incapable de répondre aux pressions
environnementales ou concurrentielles. Elle peut même déboucher sur des
crises aiguës qui menacent sa survie. Exemple : France Télécom au début des
années 2000, lors de sa mutation en une entreprise internationale compétitive
qui deviendra Orange, un des principaux opérateurs de télécommunications
dans le monde.
Gérer le changement stratégique, c'est accompagner les transformations de l'entreprise.
Le dirigeant doit recenser les forces qui facilitent le changement (motrices) et
celles qui l'entravent (conservatrices). De nouvelles forces peuvent être mises
en action afin de vaincre les réticences. Ainsi les managers intermédiaires ne
sont pas de simples relais de transmission de la stratégie et encore moins une
source d'inertie et de blocage. Ils doivent, au contraire, jouer le rôle très positif
de réformateurs dans l'élaboration et le déploiement de la stratégie pour
devenir de véritables agents du changement.
Avantages
■ Le diagnostic du changement permet d'anticiper les difficultés de conduite du

changement, en fonction de sa nature et de son ampleur.
■ Remettre en cause le paradigme d'une organisation est un exercice périlleux et la
conduite du changement peut se révéler alors longue et douloureuse pour
l'entreprise.
Les styles de conduite du changement
Les styles de conduite du changement peuvent mettre l'accent sur :
■ L'explication et la communication : les raisons du changement et les moyens de

sa mise en oeuvre sont présentés et expliqués aux salariés. Ce style suppose
qu'il n'y a pas de situation d'urgence. Il nécessite une réelle confiance entre le
dirigeant, les managers et les collaborateurs.
■ La collaboration et la participation : tous les salariés concernés par le
changement sont impliqués dans sa conduite (identification des problèmes
stratégiques, définition des priorités, prise de décisions et planification). Cette
approche permet d'obtenir l'appropriation des décisions et renforce l'adhésion
des collaborateurs.
■ L'intervention d'une autorité : une autorité (équipe projet ou groupe dédié)
coordonne le processus de changement, mais en délègue la mise en oeuvre. Elle
prend en charge certaines phases du processus de changement : recherche et
propositions d'idées nouvelles, récolte de données, planification détaillée...
■ La vision du dirigeant : le dirigeant est chargé de définir clairement l'orientation
de la stratégie et la manière de la déployer. C'est une conception hiérarchique de
la conduite du changement stratégique.
■ La coercition et la contrainte : elles peuvent être utilisées quand le changement
nécessite d'être imposé par une autorité hiérarchique. Elles s'avèrent parfois
nécessaires en cas de crise grave.
La conduite du changement peut mener certains managers à un comportement

aberrant : l'escalade de l'engagement (escalation of commitment). Il s'agit de la
tendance à poursuivre une action ne produisant pas les effets attendus parce
que l'on ne veut pas se résoudre à perdre les ressources (temps, argent,
énergie) déjà engagées. Même face à un échec annoncé, il devient de plus en
plus difficile d'envisager l'abandon des actions menées au fur et à mesure de
leur avancement. L'attachement psychologique des décideurs au projet initial
les pousse à persister dans une voie sans issue.
Chaque étape du processus de changement nécessite un style de conduite du

changement différent. Le contexte et les circonstances conduiront également à
un style spécifique.
CAS des 8 étapes de la transformation stratégique
John Kotter, professeur à la Harvard Business School, publie en 1995 un article sur
les limites des opérations de changement stratégique. Il met l'accent sur l'ordre
chronologique indispensable des étapes à suivre par la direction de l'entreprise.
■ Créer un sentiment d'urgence : à partir, d'une part, des réalités du marché et de la
concurrence et, d'autre part, d'une discussion explicite sur les crises potentielles ou
les principales opportunités. Kotter estime que pour qu'un changement ait lieu, 75 %
des salariés doivent se sentir concernés.
■ Former un groupe en charge du pilotage de l'opération : ses membres doivent être
des dirigeants, mais également des représentants des autres parties prenantes
influentes. Ce groupe doit être encouragé à fonctionner comme une équipe. Il doit
représenter une coalition d'agents du changement, champions de la transformation
stratégique envisagée.
■ Développer une vision : formuler une vision claire afin d'orienter les efforts et
concevoir les stratégies permettant d'y parvenir. Cette vision doit être assez
audacieuse pour mobiliser et suffisamment réaliste pour ne pas décourager les
salariés.
■ Communiquer la vision : en utilisant de multiples canaux, et s'assurer que le
comportement du groupe de pilotage est cohérent avec la vision. Cette
communication devra être top-down (descendante), mais aussi bottom-up
(ascendante).
■ Responsabiliser les collaborateurs (empowerment) : une fois l'organisation mise
sous tension, supprimer les obstacles au changement, faire évoluer les systèmes et
structures qui brouillent la vision, encourager la prise de risque et les idées, les
initiatives et les actions originales.
■ Planifier et obtenir des réussites à court terme : la transformation stratégique peut
prendre des années, mais les individus ont besoin de voir rapidement des résultats ("
quick wins "). Ces premières victoires, même modestes, doivent être célébrées et
leurs responsables récompensés.
■ Consolider les améliorations et provoquer de nouveaux changements : lorsque la
crédibilité du changement est établie, il faut changer encore plus de structures, de
systèmes et de politiques et promouvoir ceux qui peuvent mettre en oeuvre la vision.
Il faut réactiver le processus de changement. Il s'agit de transformer alors les petites
victoires en grands succès.
■ Ancrer le changement dans la culture de l'entreprise : lorsque le changement prend
forme, il faut montrer comment il a contribué à la performance et institutionnaliser
les nouvelles approches. Idéalement, le changement continu, pratiqué dans les
organisations apprenantes (s'adaptant de façon agile aux évolutions) permet de
piloter les transformations stratégiques sans à-coups, en limitant la résistance au
changement.
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Dans beaucoup d'environnements de plus en plus instables, les règles du jeu

changent en permanence. L'avantage concurrentiel n'est jamais durable et les
trajectoires stratégiques sont imprévisibles. Dans cette situation
d'hypercompétition, l'entreprise doit prendre de vitesse ses concurrents en
créant du désordre. Elle doit jouer sur sa réactivité et sa capacité à se transformer.
L'enjeu pour l'entreprise est de trouver l'équilibre entre la destruction
stratégique, créatrice de valeur, et la cohérence organisationnelle.
TAGES
Des trajectoires stratégiques imprévisibles

Objectif
Quand la fréquence et l'agressivité des manoeuvres concurrentielles créent une
situation de déséquilibre permanent, les entreprises doivent anticiper le fait que
leur avantage concurrentiel sera toujours temporaire. Cet environnement âpre
nécessite un comportement particulier pour le dirigeant, parfois contradictoire
avec les principes vus précédemment.
Contexte
Le terme " hypercompétition " est apparu en 1994 dans l'ouvrage du même nom
(Richard D'Aveni, Robert Gunther, H
ypercompetition : Managing The Dynamics Of
Strategic Maneuvering, The Free Press, 1994). Il traduit l'exacerbation de la
concurrence dans certaines circonstances.
Des domaines d'activité comme les télécommunications, l'informatique,

l'électronique grand public, mais aussi la banque de détail et l'assurance peuvent
être considérés aujourd'hui dans cette situation d'hypercompétition.
Étapes
■ L'environnement hypercompétitif : pour certains domaines d'activité, l'environnement
est très instable. Les frontières entre industries sont bouleversées et il devient très
difficile d'identifier clairement ses concurrents. Les innovations sont nombreuses et
la durée de vie des produits est de plus en plus courte.
■ L'hypercompétition : l'entreprise en situation d'hypercompétition doit prendre de
vitesse ses concurrents et générer du désordre. Le risque est de remettre en cause
sa propre position stratégique, en introduisant des substituts à son offre existante.
Cette attitude crée du déséquilibre, déconcerte l'adversaire et réduit la prévisibilité
des trajectoires stratégiques. L'avantage concurrentiel repose sur la réactivité,
l'innovation, la souplesse et la capacité de l'entreprise à se transformer.
■ La stratégie hypercompétitive : elle vise alors moins à élever des barrières à l'entrée
et à défendre ses positions qu'à être en mouvement permanent pour mieux profiter
des opportunités du marché, briser les situations établies et surprendre ses
concurrents. Le risque est d'avoir une stratégie peu claire et de détruire des
compétences indispensables à sa compétitivité. L'enjeu est de trouver l'équilibre
entre la destruction stratégique, créatrice de valeur, et la cohérence
organisationnelle.
L'hypercompétition se caractérise par l'exacerbation de la concurrence et l'impermanence de
l'avantage concurrentiel.
Dans un environnement hypercompétitif, toutes les entreprises doivent apprendre

à faire mieux et plus vite que leurs concurrents. Il faut donc privilégier
l'imprévisibilité, le paradoxe et ne pas hésiter à tromper ses concurrents sur ses
intentions stratégiques réelles. Le bluff et l'effet de surprise peuvent être utilisés.
En revanche, la planification stratégique est à exclure.
Avantages
■ Un avantage concurrentiel à long terme peut résulter d'une succession d'avantages
temporaires.
■ Le dirigeant doit être capable de détruire délibérément la stratégie précédente qui l'a
conduit au succès.
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La stratégie Océan Bleu consiste à sortir d'un environnement concurrentiel saturé

(l'Océan Rouge) pour créer un espace de marché entièrement nouveau. Il s'agit
d'ouvrir et de conquérir des espaces stratégiques encore vierges et de créer une
demande nouvelle. En ayant identifié des non-clients et des interstices libres
entre deux offres existantes, en ayant évalué des attributs pour élaborer une offre
originale, l'entreprise peut opérer sur un nouveau territoire, où la concurrence
n'existe pas et l'espace à conquérir est immense.
TAGES
Créer de nouveaux espaces stratégiques

Objectif
L'entreprise doit explorer avec audace et sans restriction les vastes opportunités
d'innovation et de rupture cachées dans les activités, a priori, les plus banales. Le
but est d'élargir les frontières d'une activité existante pour conquérir un territoire
vierge de toute offre comparable.
Exemples : CNN pour l'information TV en continu, JCDecaux pour le mobilier

urbain et Bloomberg pour les terminaux d'information financière, sont restés dix
ans sans réelle concurrence. De même, iTunes est aujourd'hui largement en tête
pour le téléchargement légal de musique.
Contexte
Blue Ocean Strategy a été écrit par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, professeurs à
l'Insead et publié en 2005 (Harvard Business School Press). L'ouvrage a connu
depuis un énorme succès commercial puisque deux millions d'exemplaires ont été
vendus dans le monde.
Étapes
Pour créer et exploiter un Océan Bleu, il faut :
■ Identifier les espaces vierges : un nouveau marché est un marché où ni l'offre ni la
demande n'existent. Pour l'identifier, il faut repérer une demande latente provenant
de non-clients. L'opportunité d'ouvrir le marché doit être affinée en analysant les
besoins actuels non satisfaits. Le champ d'observation doit être ouvert au maximum
pour examiner toutes les offres. Pour jouer hors des limites du marché habituel, il
faut discerner un vide qui pourrait apparaître entre 2 offres existantes.
■ Évaluer les offres de référence : satisfaire la demande latente suppose d'élaborer une
nouvelle offre attractive. Le meilleur moyen passe par une redéfinition et une
nouvelle combinaison des attributs de valeur des offres de référence retenues. Pour
les identifier, un échantillon de clients représentatifs, interrogés par sondage, permet
d'évaluer les attributs des offres existantes.
■ Développer l'offre innovante : la nouvelle offre de rupture est construite en
établissant une proposition de valeur plus intéressante pour les non-clients des
offres de référence. Il s'agit de combiner les attributs, d'en exclure ou d'en atténuer
certains, et d'en renforcer ou d'en créer de nouveaux. Exclure et atténuer certains
attributs permet de baisser les coûts ; en renforcer et en créer d'autres favorise
l'augmentation de la valeur perçue par les clients.
Comment créer de nouveaux espaces stratégiques pour s'affranchir de la concurrence établie
?
Même dans les industries peu rentables, fortement concurrentielles et à faibles

barrières à l'entrée (Océan Rouge), il est possible de créer de nouveaux espaces de
croissance rentable.
Exemple : dans le domaine peu dynamique du spectacle vivant, le Cirque du Soleil,
fondé au Québec, a connu un développement spectaculaire sans concurrencer le
cirque traditionnel.
Avantages
■ Les acteurs traditionnels ont de grandes difficultés à imiter la nouvelle offre, qu'ils jugent
souvent iconoclaste.
■ Des barrières à l'entrée (de ressources et compétences très spécifiques) doivent être
dressées pour empêcher des entrants potentiels d'imiter l'entreprise.
CAS de Yellow Tail
Casella Wines est un producteur de vin australien qui a créé, en 2001, un nouveau
marché, par un changement des règles du jeu et un élargissement des frontières de
l'activité.
Les dirigeants avaient constaté une défiance de la plupart des consommateurs

américains envers le vin, due à la complexité du produit, aux difficultés culturelles liées
à son côté intimidant et au problème du choix face à une offre pléthorique et peu claire.
Ils ont alors inventé un vin d'un genre nouveau, le Yellow Tail.
Ce vin était destiné aux non-clients américains, consommateurs de bière ou de

cocktails, beaucoup plus nombreux que les amateurs de vin. La proposition de valeur de
Yellow Tail fut un vin doux et fruité, facile à boire et à choisir, grâce à 2 vins de cépage
(un rouge et un blanc), dotés d'étiquettes simples et originales.
Selon Casella Wines, l'élimination du vieillissement du vin pour Yellow Tail permit une
meilleure rotation des stocks et une production moins coûteuse. Le soutien des
détaillants à ce vin simple et sympathique fut rapidement acquis.
Sur un marché viticole extrêmement concurrentiel, Yellow Tail devint en 2004 le vin le
plus importé aux États-Unis (devant les vins français et italiens) et le numéro 1 du
marché en bouteille de 75 cl (devant les vins californiens). Aujourd'hui, Yellow Tail
existe aussi en rosé et en vin pétillant. Après 10 ans d'existence, c'est le vin australien le
plus exporté dans le monde.
La courbe de valeur de Yellow Tail
Source : d'après W. Chan Kim et Renée Mauborgne.
En comparant les attributs des vins fins et des vins de table par rapport au Yellow Tail,
on constate que :
■ Certains attributs ont été exclus ou atténués afin de baisser les coûts : la communication
" technique " (sur les qualités des vins et les critères oenologiques), le marketing (pas de
publicité), le vieillissement (production simplifiée et peu de stock), la réputation du
vignoble (uniquement " Australian wine "), la complexité du goût (produit accessible à
tous, aucune subtilité du goût), l'étendue de la gamme (au départ, uniquement un
chardonnay blanc et un syrah rouge).
■
■ D'autres attributs ont été renforcés ou créés afin d'augmenter la valeur perçue : le prix
(positionnement médian entre les vins fins et les vins de table), la facilité à boire (douceur
fruitée, moelleux au palais), la facilité de choix (des étiquettes simples et originales,
facilement identifiables), le côté fun du produit (le kangourou du logo et le code couleur
jaune et orange).
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L'entreprise citoyenne doit être attentive à 4 thèmes qui définissent sa

responsabilité. La RSE (responsabilité sociale ou sociétale de l'entreprise) : la
protection à long terme des intérêts de toutes les parties prenantes. L'éthique : les
règles et principes des managers intègres. La déontologie : le code de bonne
conduite dans une entreprise ou une profession. La morale : le jugement de valeur
au sens collectif.
TAGES
RSE, éthique, déontologie et morale

Objectif
La RSE est la décision de l'entreprise, au-delà des obligations imposées par la loi,
de poursuivre des objectifs à long terme servant l'intérêt de ses parties prenantes.
Elle traduit le comportement responsable et citoyen de l'entreprise.
Contexte
La notion de RSE a fait son apparition dans les années 1960 et s'est développée à de
nombreux échelons. Les Nations unies ont lancé en 2000 un code de conduite à
l'intention des grandes entreprises internationales, incluant 10 principes relatifs
au droit de l'environnement, aux droits de l'homme, au droit du travail et à la lutte
contre la corruption.
Depuis 2001, la loi sur les Nouvelles régulations économiques (NRE) oblige les
entreprises cotées en Bourse à communiquer en France sur leur politique sociale et
environnementale.
Étapes
Ces 4 notions expriment les préoccupations des entreprises et de leurs managers :
■ La RSE : elle consiste à prendre volontairement en compte les préoccupations, en

particulier sociales et environnementales, de toutes les parties prenantes de
l'entreprise et de protéger à long terme leurs intérêts.
■ L'éthique : au sens individuel, il s'agit de l'ensemble des règles et principes qui
définissent la conduite de l'entreprise (charte éthique). Chaque manager peut se voir
confronté à un dilemme éthique et à un questionnement sur son intégrité. Exemples :
les délits d'initiés à la Bourse, les abus de biens sociaux...
■ La déontologie : c'est un code de bonne conduite répertoriant les valeurs de
l'entreprise et les règles d'éthique. Exemple : que faire face à la corruption, aux
pots-de-vin, aux ententes illégales, à l'espionnage industriel... ? La déontologie peut
être également propre à une profession. Exemples : le journalisme, la médecine,
l'avocature, l'expertise-comptable...
■ La morale : au sens collectif, il s'agit de distinguer le bien du mal, le juste de l'injuste.
Seules les entreprises responsables peuvent répondre aux demandes des parties prenantes.
De nombreuses démarches poussent les entreprises à se déclarer socialement

responsables.
Le r eporting social oblige les entreprises à rendre compte des conséquences sociales
et environnementales de leurs activités (NRE en France). La normalisation établit
des référentiels sur ce thème. Ainsi, la norme ISO 26 000 définit et clarifie la notion
de responsabilité sociale pour tout type d'entreprise.
Les agences de notations pratiquent maintenant le rating social en produisant une

information synthétique sur les performances des entreprises en matière éthique,
sociale et environnementale (par exemple, Vigeo, leader européen de la notation
extra-financière, fondé par Nicole Notat, ex-secrétaire générale de la CFDT).
Avantages
■ Les entreprises socialement responsables acquièrent souvent une légitimité et une
réputation différenciatrices. Elles peuvent susciter la cohésion interne et fidéliser leurs
clients.
■ Il ne suffit pas de faire des déclarations d'intention sur la démarche citoyenne de
l'entreprise, il faut obtenir des résultats désormais vérifiables.
Qu'est-ce que le développement durable ?
Dans le rapport Brundtland " Notre avenir à tous ", remis aux Nations unies en
1987, le développement durable (sustainable development) est défini comme : " un
développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité
des générations futures à répondre aux leurs ".
L'impact négatif des activités économiques sur l'environnement est de plus en plus
ressenti.
Exemples : la pollution, la surexploitation des ressources naturelles, la réduction
de la biodiversité, les changements climatiques, l'accumulation des déchets...
Le comportement citoyen de l'entreprise est de plus en plus réclamé par l'opinion

publique.
Exemples : la prohibition du travail des enfants, la gestion de la diversité (égalité

des chances, égalité de la rémunération entre hommes et femmes, intégration des
minorités)...
Pour les entreprises, le développement durable pousse à être non seulement

économiquement efficace, mais aussi socialement équitable et écologiquement
responsable. Pour le dirigeant, la performance passe certes par la création de
richesses, mais aussi par la justice sociale et la préservation de l'environnement
(Management Triple Bottom Line).
L'investissement socialement responsable (ISR) permet un rapprochement entre

des actionnaires focalisés sur la performance financière et les autres parties
prenantes uniquement préoccupées par l'impact social ou environnemental des
choix du dirigeant.
CAS des 3 attitudes face au développement durable
Les entreprises intègrent plus ou moins les préoccupations liées au développement

durable. On distingue 3 catégories d'entreprises (d'après S
trategor).
Les minimalistes
Ces entreprises manquent de prise de conscience sur le sujet et ne se préoccupent que

de maximiser à court terme le profit des actionnaires. Elles ne se sentent pas
directement concernées par le respect de l'environnement ou les responsabilités
sociales de l'entreprise. Elles voient toute mesure liée au développement durable
comme une contrainte supplémentaire qui entrave l'activité et les résultats de
l'entreprise.
Exemple : des entreprises en difficulté ou dans des domaines d'activité en déclin.

Les bons citoyens
Ces entreprises se montrent respectueuses de toutes les législations

environnementales comme sociales. Elles suivent les normes de leur profession et
s'adaptent à une législation et à des réglementations qui se durcissent chaque année.
Des démarches sectorielles (automobile, chimie, agroalimentaire...) sont également
menées au niveau international.
Exemple : les industries très exposées aux risques environnementaux qui doivent
réaliser de lourds investissements, comme l'énergie, le traitement de l'eau et des
déchets, les transports...
Les volontaristes
Les dirigeants de ces sociétés sont convaincus de l'importance du développement

durable et vont volontairement au-delà des normes et des règlements applicables. Leur
conviction personnelle favorise l'intégration d'une démarche active de développement
durable dans la stratégie de l'entreprise : réduction constante de son empreinte
écologique, développement d'approches sociales et responsables innovantes...
Exemples : Nature & Découvertes, Patagonia, The Body Shop, les marques de
commerce équitable Alter Éco et Café Malongo...
Cette attitude volontariste est particulièrement présente pour les activités directement
liées à l'environnement (produits verts, transports alternatifs, construction haute
qualité environnementale HQE, énergies renouvelables...) qui se développent depuis
quelques années (éco-industries ou green business).
Depuis une dizaine d'années, de plus en plus d'entreprises se sont dotées d'une
direction du développement durable (DDD) chargée d'intégrer ces nouveaux objectifs à
leur stratégie. Le développement durable devient alors une composante importante de
la culture de l'entreprise et du management de sa performance.
______________________________________________________________________
La vision est l'intention stratégique du dirigeant, élaborée à partir des évolutions
anticipées de l'environnement et des ressources et compétences de l'entreprise.
C'est une image forte établissant l'état futur souhaité de l'entreprise. Elle
représente l'aspiration à long terme vers laquelle le dirigeant cherche à focaliser
l'attention et l'énergie de ses collaborateurs. La vision donne sa cohérence à la
mission de l'entreprise et aux objectifs stratégiques à atteindre.
TAGES
Quelle intention stratégique ?

Source : d'après The Boston Consulting Group.
Objectif
La vision est le résultat d'une recherche, d'une intuition et d'une élaboration du
dirigeant. Elle définit les aspirations à long terme de l'entreprise (" Que
voulons-nous être ? ").
Elle doit être claire et suffisamment large pour que tous les salariés puissent s'y
retrouver. Pour cela, elle s'appuie sur l'identité de l'entreprise et sur ses valeurs.
Elle peut se formuler à travers un but, c'est-à-dire une déclaration générale
d'intention. Les objectifs deviennent des quantifications ou des précisions
d'intention de ce but.
Contexte
La vision indique la voie à suivre en interne. Elle a pour fonction première de
motiver les collaborateurs, mais peut également être utilisée en communication
externe. La mission décrit le chemin à emprunter pour réaliser cette vision.
Étapes
La vision doit faire le lien entre le passé, le présent et l'avenir de l'entreprise.
■ Construire la vision : le dirigeant doit savoir prévoir et anticiper. Il devient alors un
stratège visionnaire possédant discernement et clairvoyance. La vision stratégique
est la représentation ambitieuse d'un état futur meilleur pour l'entreprise. Elle doit
être formulée d'une manière convaincante et susciter l'adhésion des collaborateurs.
■ Utiliser la vision : une vision stimulante doit guider et inspirer les collaborateurs de
l'entreprise. La stratégie de l'entreprise (corporate strategy) permet de tendre vers la
vision à travers la logique du portefeuille d'activités. Puis, la mission allouée à
chaque DAS (business strategy) sera déclinée en objectifs par les responsables de
business unit.
■ Décliner la vision : chaque mission est tournée vers l'action pour accomplir les
objectifs définis en cohérence avec la vision.
La vision se formule à travers un but qui doit mobiliser l'ensemble des collaborateurs.
La vision peut s'appuyer sur différents scénarios permettant d'envisager l'avenir à
long terme.
Un scénario est une représentation plausible et détaillée de différents futurs

envisageables. Cette représentation est obtenue à partir de la combinaison de
tendances structurelles incertaines. La méthode des scénarios est utile pour obtenir
une projection à long terme de la stratégie, quand le nombre de paramètres
environnementaux importants est limité.
La méthode des scénarios compte trois étapes :
■ Construction des scénarios (pessimiste, optimiste et probable) à partir des

tendances structurelles.
■ élaboration des stratégies issues de chaque scénario.
■ Suivi des évolutions de l'environnement et ajustement éventuel des stratégies.
■
Avantages
■ Une vision mobilisatrice et quelques règles simples de fonctionnement (simple rules)

peuvent permettre d'assurer la cohérence de l'organisation et l'adaptation à la complexité.
■ La myopie stratégique fait envisager l'avenir de l'entreprise à travers le prisme déformant

du présent.

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