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Les matrices

Encadrée par : Mme ZIDANE
Réalisée par : SAAD Badr

BOUCHEKARA Zouhair
OUKACHA Ayoub
Filière : TSGE 22

Introduction :
II. La matrice BCG:
III. La matrice SWOT:
IV. La matrice McKinsey :
V. La matrice ADL :
VI. La matrice d’Ansoff :
VII. La matrice Porter :
VIII.L a matrice D’Eisenhower :
IX. La matrice FCB :
X. L’analyse SRI :
XI. La matrice RCA :
XII. Conclusion
I.

SOMMAIRE

INTODUCTION
La matrice est un modèle d'analyse économique, le plus souvent
un tableau à N entrées. Les matrices sont particulièrement
utilisées dans le conseil en stratégie et par les directions
générales, car elles permettent d'appréhender et de manager de
façon simple des problématiques souvent complexes.
Les matrices d’analyses stratégiques : Est un outil de diagnostic
permettant une analyse globale et simultanée de l’ensemble des
activités d’une entreprise.
Les matrices d’analyses stratégiques : Est un outil de diagnostic
permettant une analyse globale et simultanée de l’ensemble des
activités d’une entreprise.
Elles permettent positionnement des activités stratégiques sur
deux dimensions, en général l’attrait de l’activité et les atouts
dont dispose l’entreprise par rapport à ses concurrents.

La matrice BCG 1. le boston consulting group. en deçà il est faible. .L’analyse de portefeuille BCG se concentre sur deux séries de critères La matrice BCG est construite autour de 2 critères : le taux de croissance du marché et la Part de marché relative. il est fréquent de qualifier de faible la position concurrentielle de l’entreprise lorsque sa part de marché relative est inférieure à 1. De même.cette matrice appelé aussi Growth share matrix porte sur le marché et la position de l’entreprise et de ses produits sur ce marché : elle permet de classifier et évaluer des produits. Pour simplifier l’utilisation de la matrice. sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne de celles de l’ensemble des concurrents) donne une idée de la position concurrentielle de l’entreprise. au-delà le dynamisme du marché est élevé. il est d’usage courant de prendre comme repère un taux de croissance de 10%. La part de marché relative obtenue en faisant le rapport des ventes de l’entreprise. et de forte quand elle est supérieure. à la fin des années 60. 2. la matrice BCG fut imaginée par un cabinet de consultants. Le taux de croissance du marché permet de juger du dynamisme de l’activité.Définition : La plus ancienne et la plus connue des méthodes d’analyse de portefeuille d’activités.

 Pour améliorer la visualisation du portefeuille.) pour faire face à l’augmentation de la demande et pour maintenir le statut de leader. elles s’autofinancent. etc. Elles créent. . Représentation graphique et explication de la matrice BCG Cette matrice fait apparaître quatre catégories de DAS différents :  L’activité «Vedettes» ou «star» : sont à la base de la croissance de l’entreprise. Globalement. marketing. en effet beaucoup de liquidités mais exigent de gros investissements (production. on représente chaque DAS par un cercle dont le diamètre est proportionnel à la part du chiffre d’affaires annuel réalisé par l’entreprise sur ce domaine d’activité.

ni au bénéfice. et principalement les investissements de croissance et de diversification au profit des activités « dilemmes » et éventuellement des activités « stars » (si l’autofinancement de ces activités n’est pas suffisant).L’activité «Vedettes» ou «star» : sont à la base de la croissance de l’entreprise. Du fait de la croissance faible du marché. etc. toute chose égale par ailleurs. Ces domaines fournissent donc des liquidités qui peuvent être utilisés pour financer d’autres DAS. en effet beaucoup de liquidités mais exigent de gros investissements (production. Elles créent. marketing. les investissements nécessaires au maintien de la position de  Leader ne sont pas très élevés. Il faut. Les domaines « Vaches à lait » contribuent aux bénéfices de l’entreprise. elles s’autofinancent. Les activités « Poids Morts » ne contribuent ni à la croissance. abandonner ou maintenir sans investissement et s’interroger sur les raisons du déclin : Est-il dû à un déclin du marché ou à une concurrence plus forte et plus agressive  Il faut s’interroger également avant de l’abandonner :  Faut-il le conserver pour des raisons d’image ?  Faut-il le faire évoluer ? .) pour faire face à l’augmentation de la demande et pour maintenir le statut de leader. Globalement.

Caractère pédagogique. investissement. ce qui a pour effet de modifier la part de marché relative et donc la position dans la matrice. Caractère visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de très nombreuses activités d’un portefeuille d’entreprise diversifiée. désinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan). Référence exclusive aux marchés ou le phénomène d’expérience est vérifié et l’ignorance des situations ou la concurrence ne se fait pas par les couts.3. mais par la qualité. simple qui donne au dirigeant une grille d’analyse compréhensible de ses choix majeurs. Limites: Manipulations que la matrice permet. caduc en période de crise car plutôt recours à l’emprunt . possible.Les avantages et les limites : Avantage : Excelle intégration des aspects stratégiques (croissance. Utilisation comme outil de légitimation a posteriori de décisions déjà prises. Réduction abusive des questions stratégiques des entreprises à 2 dimensions (mesurées par des indicateurs purement quantitatifs). le service ou l’innovation technologique Anachronisme de l’outil (valable pendant le 30 glorieuses car investie. notamment en changeant le marché de référence.

C’est un outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables ou niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS ou SBU). de l’ouverture de nouveaux marchés etc. Il peut s’agir par exemple l’irruption de nouveaux concurrents de l’apparition d’une nouvelle technologie. weaknesses (faiblisses). menace pour les projets) et interne (ff) et conduire une analyse SOWT consiste à effecteur deux diagnostic : 1.Un diagnostic externe : qui identifie les opportunités et les menaces présentées dans l’environnement celle-ci peuvent être déterminées à l’aide d’une série de modèle d’analyse stratégiques tel que le modèle de PESTEL. .Définition: L'analyse SWOT est l’abréviation de stenghts (forces). Elle permet d’analyser l’environnement externe (opportunité. le modèle de 5 force de porter ou encore une analyse de scenarios. opportunities (opportunité) et threats (menaces).L’analyse swot 1. de l’émergence. d’une nouvelle règlementation.

Etude faiblesse : Par opposition aux forces. tel que la chaine de valeur. . du réseau de partenaire. c’est le domaine d’action dans lequel l’entreprise peut espérer jouir d’un avantage différenciant. Il peut s’agir par exemple du portefeuille technologique. 2. et sur lesquels on peut bâtir dans la future . et pour lesquels des marges d’améliorations importants existent l’analyse SWOT étant basée sur le jugement des participants. Les 4 facteurs SOWT : 1. du niveau de notoriété. de la structure de gouvernements d’entreprise etc. les faiblesses sont l’aspect négatifs internes mais qui sont également contrôle par l’organisation.Etude de forces : Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle l’organisation ou le pays.Etude des opportunités : Ce sont les possibilités extérieures positives dont on peut éventuellement tirer parti. B.Un diagnostic interne : qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d’activité stratégique.2. le benchmarking ou l’analyse des tissus culturels. elle est par nature subjective et qualitative . de la présence géographique. Celleci peut être déterminée à l’aide d’une série de modèle d’analyse stratégique. Cet avantage est possible lorsque l’entreprise peut exploiter avec ses propres compétences une opportunité plus facilement que ses concurrents. 3.

Une menace peut devenir grave et gêner le développement d’une entreprise lorsqu’elle a des chances de se réaliser Par exemple. l’arrivée de nouveaux concurrents. La justesse des résultats dépend de la justesse de l’analyse sur court. et que l’on bien analysé chaque domaine en termes de performance mais aussi d’importance.4. La matrice SWOT n’apporte cependant une aide pertinente que dans la mesure où les questions initiales sont convenablement passées. Les avantages et les limites de la méthode : L’intérêt de l’analyse SWOT se traduits par la confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet de formuler des options stratégique. .Etude des menaces : Les menaces sont les perturbations et obstacles extérieurs de l’environnement qui peuvent empêcher ou limiter le développent d’un pays ou d’un secteur. moyen et long terme. ce qui nécessite de régulièrement mettre à jour l’analyse. que l’on puisse y répondre. et de conscience que l’environnement interne ou externe peut rapidement changer. C.

Exemple : ROYAL AIR MAROC Force : Grande compagnie. flotte moderne Réseau informatique (AMADEUS) et logiciel gestion (SBS) Formation du personnel navigant Faiblisse : Suivi négligé des dossiers SAFAT Flayer Mauvais communication entre les personnels Mécontentement et contestations Opportunités : Secteur porteur (tourisme) Partenariats avec compagnies étrangères Menace : Open sky Normes de qualités internationales .

le portefeuille d’innovation technologique… . la fidélité des clients. de tendance de prix. de l’évaluation de cette part. la marge bénéficiaire la force distribution et capacité de production. de sa croissance. Ce modèle situe les produits d’une entreprise sur une matrice a neuf cellules ou chaque domaine d’activité stratégique (DAS) est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait de marché la position concurrentielle. de la segmentation du développement des technologies…. de la structure de la distribution. de sa rentabilité. de qualité de produit vendu.La matrice McKinsey La matrice McKinsey est un outil d’analyse ou de décision stratégique en matière de gestion de portefeuille d’activités des unités d’affaires stratégique (UAS) ou stratégique business unit (SBU) d’une entreprise. La position concurrentielle : dépend la part de marché de l’entreprise. L’attrait de marché : dépend sa taille. la force des actifs et des compétences. des barrières à l’entrée. de l’intensité de la concurrence.

Sur la base des résultats obtenus pour ces deux critères composites. quant à la partie hachurée elle correspond à la part de marché détenue par l’entreprise. les produits de l’entreprise sont positionnés dans l’une des 9 cellules la matrice auxquelles correspondants différentes options stratégiques et d’investissement. Les activités actuelles de l’entreprise sont représentées par des cercles de surfaces proportionnelles à leur chiffre d’affaires.  La matrice met en évidence 9 options stratégiques.  Chaque DAS est visualisé par un cercle dont le diamètre est proportionnel à la part du chiffre d’affaires annuel réalisé par l’entreprise. .

Investir pour défendre ou renforcer sa position. . Maintien et rentabilisation : quand le marché n’est que peu ou pas porteur. il faut développer la rentabilité en sa focalisant sur un marché attractif : soit s’engager par des investissements importants soit désengager.Renforcement –développement : La DAS est en position intéressante sur des marchés porteurs.

il faut abandonner partiellement et progressivement les activités.Retrait ou abandon : quand le marché ne devient que faiblement attractif. Les avantages et les limites Les avantages Les limites •Démarche implique une réflexion sur les facteurs de compétitivité et d’attrait des secteurs auxquelles l’entreprise est confronté •Intégration dans l’analyse des critères clés des secteurs étudiés sans focalisation/des variables quantitatives •Plus complexa a mettre en œuvre     •Subjectivité de la pondération et de la notation . L’abandon peut être total et immédiat si l’entreprise ne dispose que d’une position concurrentielle faible sur ce marché.

. forte ou dominante. comme : état de la production.) .... La position concurrentielle de l’entreprise. valeur intrinsèque du produit. qui mesure la force relative de l’entreprise par rapport à ses concurrents selon divers facteurs clés de réussite.. fondé sur le cycle de vie du produit ou de l’activité : démarrage. favorable. image.). cette position sera qualifiée de marginale. condition de commercialisation.Présentation de la matrice : Sur l’axe vertical: La position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité (part de marché image d’entreprise image de produit. Il permettra d’identifier le degré d’intérêt stratégique d’un secteur et son niveau de risque (risques de variation sectorielle suite à une innovation.. à une réglementation. image de marque.. déclin. 2.Définition : La matrice ADL retient deux variables stratégiques fondamentales: Le degré de maturité de l’activité. maturité. qualité et étendu du réseau de distribution. défavorable. capacité d’innovation. croissance.La matrice ADL (ARTHUR DOO LITTLE) 1. force commerciale. étendu de la gamme.En fonction.

Sur l’axe horizontal : La maturité du secteur : les métiers ont leur propre courbe de vie en passent par les 4 phases de cycle de vie (démarrage. L’analyse de la matrice : L’identification de chaque DAS. déclin). Les différentes phases du cycle de métier permettent de bien évaluer le portefeuille de l’activité de l’entreprise. en terme sa position concurrentielle et de maturité de se permet de le situer sur la matrice ADL On distingue 4 situations possibles : Développement nature Développement sélectif Réorientation Abandon Représentation graphique : . maturité. croissance.

Les trajectoires stratégiques : .3.

 Un déficit concurrentiel n’a pu être consolidé malgré les moyens mis en œuvre.  En cas d’une situation de faiblesse au départ. financiers ou humains). il est utile de les anticiper :  Un avantage concurrentiel n’a pu être maintenu. Deux chemins amènent à cette situation. soit par manque de moyens (techniques. soit par une mauvaise analyse de l’évolution du secteur et de son environnement.Deux grands types de trajectoires stratégiques ou chemin d’évolution sont envisageables : Les trajectoires du succès: elles assurent la réussite d’une activité marginale au démarrage en la faisant devenir une vache à lait de l’entre prise. Les trajectoires de l’échec ce sont les cas où l’activité de l’entreprise se marginalise ou perd du terrain. Deux stratégies sont possible :  Acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou très favorable) et la consolider au fur et à mesure du vieillissement de l’activité. . combler son handicap pendant la phase de croissance puis consolider pendant la phase de maturité.

.Les avantages et les limites : Les avantages : La matrice respect mieux de réalité : en intégrant dans son analyse à la fois la multiplicité des variables de choix et la diversité des situations concurrentielles. La dynamique concurrentielle et mieux prise en compte : à chaque phase de modèle correspond des prescriptions stratégiques. Le renouvellement de l’activité : grâce au choix de cycle de vie comme mesure de la valeur d’un secteur c’est une variable plus faible que le taux de croissance instantané qui peut connaitre des variations conjoncturelle importantes. Par la sélection et la pondération. Les limites : Absence de caractère instrumental puisque on intègre une richesse qualitative à l’analyse. on introduit la subjectivité de l’analyse et on s’écarte de la rigueur scientifique. le modèle ADL évolue la force concurrentielle d’une entreprise d’une façon qualitative. Mais aussi sur la force relative de l’entreprise par rapports aux concurrents. L’inexistence des méthodes scientifiques pour évaluer la position concurrentielle.4. et plus dynamiques puisque l’analyse est projetée au futur. en précisant que compétitivité ne se fonde pas uniquement sur les couts et les prix.

Cette méthode est employée par les entreprises pour un objectif de croissance ou une stratégique de spécialisation. croissant produits et marché de l’entreprise.Définition : La matrice ANSOFF est une matrice conçue par Igor Ansoff pour identifier et classifier les différentes stratégiques de croissance d’une entreprise. Cet outil.La matrice ANSOFF 1. permet de faciliter la prise de décision.la matrice Ansoff offre 4 choix stratégique pour atteindre des objectifs de croissances : Pénétration du marché Extension du marché Nouveau produits Diversification Les règles d’or Opportunités : la matrice permet non seulement d’étudier l’opportunité de lancer de nouveaux produits et /ou de se développer sur des marchés existant mais aussi d’envisager la possibilité de retirer si besoin d’un marché existant ou de devoir trouver de nouveaux marchés .

les produits existants sont vendus aux clients existants se subit aucune modification mais l’entreprise cherche à augmenter ses recette par des moyennes de promotions ou de repositionnement des ses produits. Il faut ici convaincre les clients potentiels et les détourner des produits concurrents. Ce risque augmente proportionnelle au niveau de changement. Diversifier est souvent plus risqué qu’augmenter la pénétration d’un produit sur un marché existant. .Risques : chaque stratégie à un risque différent. Produits Existant Existants Nouveaux Pénétration du marché Nouveau produit Extension marché diversification marché Nouveau du Déroulement de la matrice ANSOFF : Pénétration de marché : L’entreprise essaie de développer ses ventes sur son marché.

Déroulement de la matrice Ansoff: Pénétration de marché : L’entreprise essaie de développer ses ventes sur son marché. taille .. . Extension du marché : l’entreprise essaie d’augmenter ses ventes par l’introduction de ses produits sur nouveaux marchés. les produits peuvent subir de légères modifications Nouveau produits : l’entreprise augmente ses ventes en lançant de nouveaux produits(ou des pdts modifiés) sur le marché existant. Les produits existant sont vendus aux clients existants se subit aucune modification mais l’entreprise cherche à augmenter ses recette par des moyenne de promotions ou de repositionnement de ses produits.. Il y aura plusieurs versions des produits (différentes modèle. En fonction des différentes culturelles. On a donc une gamme de produits existants sur de nouveaux marchés.) les nouveaux produits sont alors vendus à la clientèle existants la moyen des canaux de distribution existants. De nouveaux le produit se subit aucune modification il sera juste vendu à une nouvelle cible (par exemple le biais de l’exportation).2. Il faut ici convaincre les clients potentiels et les détourner des produits concurrents.

même si les nouveaux produits sont technologiquement indépendants des produits existants. Il existe plusieurs stratégies de diversification :  Diversification horizontale : l4entreprise développe un nouveau produit ou une nouvelle activité susceptible de satisfaire la même clientèle. . Elle s’installe sur un marché sur lequel elle n’a ni expérience ni industrie. Ces produits peuvent attirer un nouveau groupe de clients et y aura un transfert de compétences clés. Diversification verticale: l’entreprise commence à faire l’activité de ses fournisseurs ou de ses clients Diversification concentrique : l’entreprise développe un nouveau produit ou une nouvelle activité ayant une technologie complémentaire aux produits/activités existants. Diversification conglomérée : l’entreprise aura des produits/activités différentes pour des marchés différents.Diversification : dans ce cas l’entreprise lacera de nouveaux produits et les vendra à une nouvelle clientèle. pour attirer de nouveau groupes de clients.

les pouvoirs publics. Pour l’entreprise cette vision est importante car elle est en mesure d’orienter ses innovations en termes de choix de stratégie et d’investissement. . C’est un élément important car la législation et les normes peuvent influencer chacune des 5 forces de Porter.Les règles d’or : 6éme force souvent le modèle est complété par une 6éme force.il s’agit d’une veille pour éviter de mettre l’avantage concurrentielle en danger et assurer la profitabilité des produits à long terme. La rentabilité des activités au sein de la structure industrielle dépond des forces suivantes : Intensité de la concurrence entre entreprise du secteur Menace des nouveaux entrants Menace de produits de substitution Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs 2.Définition : Le modèle de 5 forces Porter représente l’environnement concurrentiel de la firme.La matrice Porter (5 force de porter) 1.

réglementation…). des stratégies. des parts de marchés… La menace des nouveaux entrants : toute entreprise a un intérêt a crée auteur d’elle barrière d’entrée pour ne pas voir arriver une multitude de concurrents.Facteur clés succès : Il faut identifier les facteurs clés de succès de l’environnement c’està-dire que pour disposer d’un avantage concurrentiel il faut maitriser certains éléments stratégiques.  L’identité des marques. industrielles (produit ou marque unique…). des forces des faiblesses. du cout d’entrée de l’accès aux matières premières nécessaire. l’arrivée de nouveaux entrants dépend donc aussi de l’ampleur du marché (économie d’échelle). Il s’agit soit de nouvelle entreprise soit de firmes ayants l’intention de se diversifier . de la réputation d’une entreprise déjà installée.ces barrière peuvent être légales (brevets. des standards techniques. des barrières culturelles .

Bien choisir ses clients est primordial car il faut éviter de se retrouver en situation de dépendance vis-à-vis d’eux. de service. Les entreprises voient leurs produits être remplacés par des produits différents. Ces produits peuvent être dangereux et l’entreprise doit être en mesure d’anticiper pour faire face à cette menace. leur influence est plus faible. les couts de changement de fournisseurs. la présence de matière première. ils influencent la rentabilité du marché en imposants leurs exigence en matière de prix. de qualité. . A l’inverse s’il ya beaucoup de fournisseurs. de qualité et de quantité. Le pouvoir de négociation de fournisseurs : Est très important sur un marché des fournisseurs puissants peuvent imposer leurs conditions en termes de prix. Ces produits ont souvent un meilleur rapport prix/qualité et vienne d’un secteur ou sont réalisés des profils élevés.La menace de produits de substitution : peuvent être considérés comme une alternative par rapports à l’offre du marché. Ces produits de l’état de la technologie ou d’innovation. Il faut analyser le nombre de commandes réalisées. Le pouvoir de négociation des clients : Si le pouvoir de négociation est élevé. Généralement le pouvoir de négociation tend à être inversement proportionnel à celui des fournisseurs. Le niveau de concentration des clients leur accord plus ou moins de pouvoir.

. Cette matrice est possède 2 lignes et 2 colonnes et chaque case contient les taches à effecteur classées selon une méthode rapide. et 34 e président des Etats-Unis d’Amérique.La matrice EISENHOWER 1. commandant en chef des forces alliées en Europe pendant la seconde guerre mondiale. un procédé qui se représente sous forme de matrice. 3.Création et histoire : Cette méthode a été inventée par Dwight David Eisenhower. C’est donc un outil visuel. C’est à ce moment qu’il proposa la classification selon la priorité.Définition : La matrice d’Eisenhower : est un procédé de gestion des taches permettant de se concentrer essentiellement sur celles qui sont urgents et importante et déléguer celles qui méritent une attention plus modérée. Après l’échec du premier débarquement d’avril 1944 Eisenhower décida de recommencer en mettant l’accent sur le fait qu’il fallait organiser tout ceci. 2.De quoi s’agit-il ? La matrice d’Eisenhower est comme son nom l’indique.

l’un représentant le degré d’importance et l’autre le degré d’urgence. 5.4. sans quoi cette méthode perd en utilité.les taches sont donc ainsi répertoriées l’illustration suivante montre le modèle à suivre pour dessiner et les conclusion à tirer la classification : . Il ne reste plus qu’a classer les taches à faire (issues d’une « to-do List »par exemple ) dans les quatre casses en fonction des axes. Il est utile d’avoir la possibilité de déléguer.Courte description du principe de fonctionnement ? La matrice d’Eisenhower fonctionne selon un procédé relativement simple : tout d’abord il faut commencer par dessiner une (2*2) accompagnée de deux axes.Dans quelles circonstances l’utiliser ? Il est conseillé d’utiliser cette méthode quand on doit effecteur un nombre important de taches afin de ne pas être débordé par celle-ci car elle permet de classer rapidement et grossièrement ce qui an de l’important et ce qui n’en pas.

. C.Force et faiblisse de l’outil : Force : Est rapide et facile à appliquer permet d’effectuer un premier tri des taches facilite la délégation Faiblesse : Peut paraitre simpliste risque d’accumuler les taches de moindre importance est basé sur une méthode de classification subjective. Les activités importantes et peu urgente=Taches pour les  quelles il est possible d’attendre ou de déléguer. Taches inutiles= A abandonner Urgence 6.Nous pouvons alors classer les activités en trois catégories:  A. Les activités importantes et peu urgente=taches à Exécuter soi-même ou à déléguer rapidement  D.les activités important et urgentes=taches à exécuter Importance Immédiatement et soi-même  B.

Création et histoire : Les FCB Gride furent développé par Richard Vaughn de la compagnie foot. ainsi que les attitudes et réaction que les consommateurs pourraient avoir vis-à-vis du produit. cône and belding (d’où le nom : FCB Gride). Vaughn développa ainsi une matrice stratégique aident les publicitaires à sélectionner la méthode de communication en fonction du type de produit dont il faut faire la promotion.En classant les produits selon que l’implication de l’acheteur soit forte ou faible. et selon que ses motivations d’achat soient plutôt d’ordres rationnels ou affectifs. il suggéra que la publicité était intrinsèquement liée au produit lui-même. elles permettent d’orienter la stratégie de publicité en conséquence. . Après s’être longuement interrogé sur le thème « comme fonctionne la publicité ? ». Définition : Les FCB sont des tableaux permettant d’expliquer le comportement/acheteur potentiel vise-à vise d’une produit : .La matrice FCB (foot Cône Bel ding) 1. 2.

Ainsi.3. tout comme la stratégie de communication adopter. 4. basé sur le rationnel contre l’affectif d’un coté. il y a des décisions d’achat d’abord plutôt rationnel et d’autre ou les émotions dominent . et l’implication (force.) plus important que l’autres. de plus il y a des achats qui requièrent un investissement (financier.De quoi s’agit-il ? Comme évoqué ci-dessus. temporel….Dans quelles circonstances l’utiliser Les FCB Gride s’utilisent pour :  La recherche des les stratégies des publicités  Guider une démarche d’optimisation de publicité  Adapter le type de publicité lors du lancement d’un nouveau produit  Connaitre les réactions que les consommateurs peuvent avoir vis-à-vis d’un produit ou/d’une publicité  Courte description du principe de fonctionnement :  Les FCB présentent sous la forme de 4 ‘cases’ que nous allons analyser pour chaque case on définie une stratégie publicitaire spécifique au produit. faible) de l’autre. la FCB divise notre stratégie publicitaire en deux dimension sous la forme d’une matrice. .

Il attribue automatiquement la technologie. voire les réduire. FIT : maitriser les couts. Il fait une analyse de porte feuille dont BCG est l’origine. maintenir du potentiel de différenciation. . nouvelles  Evaluation des facteurs d’importance de cette technologie et les facteurs de positionnement technologique. Le SRI évoque la notion de portefeuille de technologie :  Identification de technologie employée par l’entreprise  Technologie courante déterminantes. FPT : ressources technologiques.La matrice SRI (Stanfort research institute) Le SRI fait un travail de segmentation. Son but est de rechercher les matchés et les produits que fabriquent l’entreprise et les domaines ou l’entreprise interviennent. capacités de recherche-développement moyens d’investissements.

  En cas d’activités ou le volume n’est pas facteur clés de succès (la création de la valeur pour le consommateur tiens moins au prix qu’a notions d’image. cette matrice permet de valider l’équilibre de son portefeuille de produits avec des données internes de l’entreprise. chiffre d’affaire) 1. Elle est recommandée dans 2 cas : En l’absence de donnée extérieure sur la croissance de son marché. Elle est plus particulièrement indiquée pour les PME.. . les secteurs B TO B ou les services.La matrice RCA (Rentabilité. services…. ou de donnée précise sur les parts de marchés respectives des concurrents.).Présentation de matrice : Cette matrice RCA est une alternative à la matrice du BCG.

l’un de croissance du CA. l’autre leur rentabilité 2.Recommandation et trajectoire : L’objectif de cette matrice est le même que celui BCG.Les 2 axes présentent. . Les recommandations qui ont déroulent et les trajectoires également.

Conclusion Nous pouvons dire. l’issus de cette analyse que chaque matrice et complémentaire par conséquent une bonne étude consiste à mettre en place les dix matrices afin que les point sombre détectés sur l’une soient confirmés ou démentis par les autres .

Merci pour votre attention .