Exposé sous le thème :

‘Les stratégies concurrentielles’

Réalisé par : Encadré par :

- Belgadi Houda - Louknizi Hajar Mme. Ailli Souad
- Gmira Safae - Inrhaoun Mohamed
- Imedighar Oumaima - Bouaddi Mohamed

Marketing et stratégies commerciales

Année Universitaire : Master 2020/2021
 SOMMAIRE :
o Introduction générale

PARTIE I - LE CADRE CONCEPTUEL DES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES :

Chapitre 01 : Notions de base sur les stratégies concurrentielles des entreprises

1. Définition du concept clé : la stratégie

2. Définition du concept clé : la concurrence
3. Définition des stratégies concurrentielles

Chapitre 02 : Principes généraux sur les différentes stratégies concurrentielles

1. La stratégie de domination par les couts

2. La stratégie de différenciation
3. La stratégie de concentration/focalisation/niche
4. Les nouvelles stratégies concurrentielles : « Océan bleu », « Océan rouge »

Chapitre 03 : Généralités concernant les positions concurrentielles sur un marché

1. Stratégie du Leader et Co-leader

2. Stratégie de challenger
3. Stratégie de suiveur
4. Stratégie de spécialiste

PARTIE II- LE CADRE EMPIRIQUE DES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES

(Cas de l’entreprise DACIA) :

Chapitre 01 : Présentation générale de l’entreprise DACIA

1. Historique de DACIA
2. L’activité générale de DACIA
3. L’analyse diagnostic de DACIA

Chapitre02 : Les stratégies et la position concurrentielle de Dacia

1. Les stratégies concurrentielles adoptées par l’entreprise DACIA

2. Synthèse sur les stratégies concurrentielles de Dacia et des recommandations
3. La position concurrentielle de DACIA

o Conclusion générale
o Bibliographie
o Webographie
o Table de matière

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 INTRODUCTION GÉNÉRALE :

E n tant que système social, toute entreprise est affectée par une variété de facteurs
macro-environnementaux, notamment la concurrence. Avant les années 1960, le
concept de la concurrence était ignorée car cette période se caractérisait par une
faible compétition entre les entreprises, les économistes n’étaient pas vraiment préoccupés de
donner une définition précise du terme. Quant après ces années, la demande devient de plus
en plus supérieure à l’offre, les entreprises sont confrontées à la mondialisation et à l’apparition
des firmes multinationales donc il était nécessaire et obligatoire d’évoquer la conception de la
concurrence qui désigne la rivalité entre plusieurs entreprises sur un même marché.

La concurrence acharnée a obligé les firmes d’intégrer la notion de la stratégie qui consiste à
déterminer les objectifs et les buts fondamentaux et choisir les modes d’actes et d’allocation des
ressources permettant la réalisation des finalités de l’entreprise en tenant compte les mutations
de l’environnement et des attentes des parties prenantes.

La stratégie mise en place est donc devenue l’un des déterminants importants du succès, ou
de l’échec d’une entreprise.

Porter confirme cette tendance en proposant trois stratégies concurrentielles qui permettent
aux entreprises de se procurer d’un avantage concurrentiel durable. Comment l’entreprise peut-
elle obtenir un avantage concurrentiel pour améliorer sa position sur le marché?

Pour répondre à cette problématique, nous avons destiné la première partie au cadre
conceptuel des stratégies concurrentielles où nous avons consacré le premier chapitre à définir
les concepts de la stratégie concurrentielle. En second chapitre, nous avons entamé les
principes généraux sur les différentes stratégies concurrentielles. Ensuite dans le chapitre
tertiaire, nous avons évoqué des généralités qui concernent les positions concurrentielles sur un
marché. Et enfin, nous avons dédié la deuxième partie au cadre empirique des stratégies
concurrentielles qui est constitué de deux chapitres. Le premier chapitre s’agit d’une
présentation générale de l’entreprise DACIA et le deuxième met en œuvre les stratégies
concurrentielles choisit par DACIA.

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 PARTIE I :
LE CADRE CONCEPTUEL
DES STRATÉGIES
CONCURRENTIELLES :

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 Introduction à la partie :

La stratégie concurrentielle peut être définie à partir ses deux concepts clés : stratégie et
concurrence. La stratégie signifie l'ensemble des décisions à long terme qui oriente les activités
de l'entreprise pour assurer sa pérennité. La concurrence est une forme de compétition entre
les firmes ayant la même vision. En effet, la stratégie concurrentielle est la somme des
orientations à long terme pour lutter contre la concurrence.
Chaque entreprise, visant le développement et la pérennité sur le marché, a le choix entre 3
stratégies concurrentielles différentes: la domination par les coûts, la différenciation et la
focalisation. La 1ère stratégie constitue un atout non négligeable opté par l'entreprise qui vise un
développement rapide et une grande part de marché. Par contre, la 2ème stratégie est adoptée
par toute entreprise cherchant la distinction de ses offres et la démarcation des concurrents.

La stratégie de focalisation est différente des deux précédentes. Elle consiste pour l’entreprise à
proposer une offre qui s’adresse à un segment étroit du secteur (par exemple en termes de type
de produit, de type de clientèle ou de zone géographique). C’est pour cette raison que M.
Porter appelle aussi cette stratégie « concentration de l’activité ». On parle aussi des nouvelles
stratégies concurrentielles et parmi ces stratégies on trouve la stratégie océan bleu et océan
rouge. La stratégie de l’océan rouge se veut féroce dans un marché peu évolutif et saturé. En
revanche la stratégie de l’océan bleu s’agit de créer un marché où la concurrence n’existe pas.
Autrement, un marché vierge.

Dans ce cadre, on peut même évoquer la notion de « position concurrentielle ». C’est la place
occupée par une entreprise sur un marché. Autrement, la place d'une entreprise dans son
espace concurrentiel en termes de part de marché, d’image, de forces et de faiblesses,
d'opportunités et de menaces.

Ce sont les principaux points que nous allons abordés au niveau de cette première partie
théorique, en essayant de détailler et d’expliquer les notions essentielles à la compréhension de
notre thématique en question.

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Chapitre 01 : Notions de base sur les stratégies concurrentielles des entreprises

1. Définition du concept stratégie :

Le terme de stratégie a plusieurs définitions, c’est pourquoi il semble plus positif et correct
de présenter quelques définitions de la stratégie proposées par certains spécialistes.

Selon Gerry Johnson (2011) : « la stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à
long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des
ressources de l’organisation dans son environnement changeant afin de répondre aux besoins
du marché et aux attentes des différentes parties prenantes. »

M. Porter (1999) insiste dans sa définition que « la stratégie est le moteur centrale pour
atteindre un avantage concurrentiel par le biais d’un bon positionnement de l’entreprise dans
son secteur d’activité. » (LAHRECH Abdelali, 2018).

D’après A. Chandler (1962) : « la stratégie consiste en la détermination des buts et des

objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des
ressources nécessaires pour atteindre ses objectifs. » (LAHRECH Abdelali, 2018).

Pour Ansoff (1965), « la stratégie consiste à piloter les modifications de relations du système
entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n’est pas lui. »
(LAHRECH Abdelali, 2018).

Il parait que les définitions précitées s’accordent pour expliquer que la stratégie est
l’ensemble des décisions et orientations à long terme qui engagent durablement l’avenir de
l’entreprise en lui permettant d’augmenter son effectivité pour assurer sa perennité.
(LAHRECH Abdelali, 2018).

Il faut distinguer la stratégie de la politique, cette dernière est les règles de conduite établies
pour se conformer à la stratégie et du plan d’actions, une série d’actions mise en œuvre.

2. Définition du concept concurrence :

Conceptuellement, le terme « concurrence » signifie deux chose différentes. Dans la version

néoclassique, la concurrence reflète une structure de marché. Néanmoins en sciences de
gestion, les économistes pensent que la concurrence est une force qui pousse les producteurs à

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développer des stratégies complexes d’adaptation au monde. Il faut donc trancher entre ces
deux visions contradictoires. (David CAYLA, 2014).

En se basant sur notre thème, la concurrence exprime le comportement d’acteurs qui

disposent d’un certain pouvoir de marché. Adam Smith définit la concurrence comme une
forme de rivalité similaire à une compétitivité pour acquérir des ressources rares. (Revue croisé
sur l’économie, 2019).

Le sens commun du mot concurrence fait référence à la compétition et à la lutte. La

concurrence concerne tous ceux qui cherchent à utiliser les mêmes produits pour répondre aux
mêmes besoins, ainsi que ceux qui peuvent apporter de nouveaux moyens et méthodes. (AILLI
Souad, 2017).

La concurrence est donc un concept économique défini par l’existence d’une rivalité entre
des entreprises ayant les mêmes objectifs.

3. Définition du concept stratégie concurrentielle :

 Historique des stratégies génériques de Porter :

En 1980, Porter a d’abord proposé un cadre analytique pour comprendre les divers secteurs
et concurrents puis il a développé une stratégie concurrentielle globale. Il a distingué trois
stratégies concurrentielles qui jouent un rôle détermination qui spécifie le niveau de
performance globale de l’entreprise. Porter propose trois stratégies génériques : la domination
par les coûts, la différenciation et la concentration. (Billard Laurence, 1998).

La stratégie de domination par les coûts trouve ses fondements dans la notion d’effet
d’expérience qui a été formalisé à la fin des années 1970 par le cabinet conseil Boston
Consulting Group. (Frédéric Leroy, 2012)

La stratégie de différenciation d’où son objectif est permettre à l’entreprise de se démarquer

de la concurrence en produisant une offre spécifique.

En suivant une stratégie de focalisation, l’entreprise fournit des services à une cible
particulière.

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 Ces trois stratégies génériques sont des stratégies réalisables qui peuvent être adopté pour
lutter contre concurrence.

Porter a complété l’approche des stratégies génériques en 1985. (Billard Laurence, 1998).

 Définition de la stratégie concurrentielle :

Les stratégies concurrentielles ou encre dite Business sont des stratégies qui visent à garantir
à l’entreprise un avantage concurrentiel durable sur tous ses concurrents dans un domaine
d’activité spécifique. (LAHRECH, 2018).

L’économiste en chef sur cette question, Michael Porter, croyait dans les années 80 que la
stratégie concurrentielle de l’entreprise consistait à déterminer et à mettre en œuvre les moyens
et les objectifs pour lutter contre les concurrents durablement. (BILLARD Laurence, 1998).

La stratégie concurrentielle ou bien business startegy est des orientations à long terme qui
vient les concurrents. Elle a pour objectif que l’entreprise vainque ces par l’augmentation de sa
part de marché.

La stratégie concurrentielle est la réponse de l’entreprise aux changements

environnementaux c’est une nécessité qui donne les moyens à l’entreprise pour assurer sa
survie.

En intégrant l’idée d’innovation, la stratégie concurrentielle devient un positionnement que

peut choisir une entreprise dans un secteur.

Ces stratégies sont généralement basées sur la capacité de l’entreprise à innover, ce qui lui
confère un avantage comparatif sur ses concurrents. La stratégie concurrentielle est la capacité
de s’adapter.

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Chapitre 02 : Principes généraux sur les différentes stratégies concurrentielles

La notion de stratégie générique est l'une des grands concepts développés par Michael
Porter au cours de sa carrière. Pour lui, il s'agit de présenter les différentes stratégies qui
permettent à l'entreprise d'obtenir un avantage concurrentiel.
Selon Porter il existe deux grands types d'avantages concurrentiels visés par les entreprises :
des couts peu élevés et une différenciation de son offre par rapport aux concurrents, il
considère aussi que le champ concurrentiel varie selon la taille de la cible visée.
En combinant ces deux caractéristiques, celui-ci définit 3 stratégies concurrentielles de base :
La domination par le cout, la différenciation et la concentration.

1. La stratégie de domination par les couts

 Définition de la stratégie de domination par les coûts :

« La domination par les coûts consiste pour l’entreprise à réduire le plus possibles ses
coûts pour pouvoir proposer un produit comparable à celui de ses concurrents à un prix de
vente inférieur.
Il s’agit de se donner la possibilité de conquérir une vaste part de marché par de meilleurs prix
tout en étant rentable ». (Haguet Quentin, 2019)

 Objectifs de la stratégie de domination par les coûts :

On peut distinguer entre divers objectifs de cette stratégie tel que :

 Réaliser des économies d'échelle
 L'effet d'apprentissage/d’expérience
 S'efforcer à obtenir les coûts les plus faibles possible par rapport à ses concurrents
 Pratiquer des politiques commerciales agressives tout en maintenant une marge
correcte.
 Acquérir une grande part de marché et donc accroitre son chiffre d’affaire.

Généralement, l'objectif principal de la stratégie de domination par les couts est de

minimiser les coûts complets de l’entreprise, c'est-à-dire ses coûts fixes (coûts de conception, de
recherche et développement, coûts marketing, coûts liés aux investissements, coûts
administratifs...) ainsi que ses coûts variables (coûts de fabrication, coûts de distribution,
proportionnels ou non...).

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  La mise en œuvre de la stratégie de domination par les coûts :

Pour mettre en œuvre cette stratégie, l’entreprise peut modifier sa stratégie de prix selon le
cycle de vie de son produit comme suit :

(d'après Frédéric Leroy, Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand, Laurence
Lehmann-Ortega, dir., Strategor, Dunod, 6e édition, 2013.)

 « Démarrage : l'entreprise cherche à obtenir rapidement le volume de production

cumulée le plus élevé. La stratégie de prix retenue peut privilégier la pénétration, en ne
répercutant pas tous ses coûts de revient dès le départ pour favoriser les ventes.
 Croissance : l'entreprise conforte sa position pour atteindre la taille critique. La stratégie
de prix peut consister à maintenir un prix élevé pour augmenter sa rentabilité, puis à
s'aligner sur celui des concurrents.
 Maturité : un risque de guerre des prix est possible, par répercussion des baisses de
coûts sur les prix. Les entreprises présentes, parfois en situation d'oligopole, peuvent
aussi s'entendre pour conserver une marge suffisante.
 Déclin : une stratégie d'écrémage consisterait à décider de relever ses prix pour des
acheteurs conservateurs. »

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  Les avantages et les limites de la stratégie de domination par les coûts :

Comme toute autre stratégie, la domination par les couts a plusieurs enjeux :

 Les avantages :

1. Elle accorde à l’entreprise un avantage concurrentiel permettant de mener une stratégie

offensive. En effet, l’entreprise peut pratiquer des prix plus bas que ceux de ses
concurrents en restant rentable, ce qui lui permet d’accroître son chiffre d’affaires,
d’augmenter ses parts de marché.
2. L’entreprise peut éliminer du marché les concurrents qui ne peuvent s’aligner
durablement sur ses prix car ils n’ont pas le même avantage concurrentiel.
3. La possibilité d’avoir des coûts faibles constitue une barrière à l’entrée pour de
nouvelles entreprises.
4. Avoir la possibilité de dominer par les coûts permet aussi de s’introduire sur un marché
en croissance et d’y être rentable.
 Les limites :
1. Cette stratégie n'est viable que si, pour un marché, le facteur clé de succès dominant est
le prix. A noter que les outils de type matrice tels que BCG reposent principalement sur
ce FCS.
2. La mise en œuvre de cette stratégie nécessite des moyens considérables, car les retours
sur investissement sont longs.
3. Une politique tarifaire trop agressive peut déclencher une guerre des prix destructive
pour la rentabilité des activités.

2. La stratégie de différenciation :
 Définition :

« Se différencier consiste à se distinguer de ses concurrents en proposant une offre différente

de l’offre de référence, mettant en avant des caractéristiques réellement appréciées des
clients ». (Haguet Quentin, 2019).

Cette stratégie donne un avantage concurrentiel à l’entreprise, qui sera également moins
menacée par les produits de substitution.

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  Objectifs de la stratégie de différenciation :

Si l’entreprise opte pour cette stratégie, c’est qu’elle vise un ou plusieurs objectifs tel que :
1. Proposer une offre différenciée par rapport à l'offre standard
2. Valoriser l'image de l'entreprise
3. Améliorer son portefeuille client
4. Valoriser l'image de l'entreprise
5. Capter le client en lui offrant d'autres avantages que le seul cout d'acquisition du
produit.

o Les critères de différenciation :

La question qui se pose à ce niveau est la suivante : Comment l’entreprise peut distinguer ses
offres par rapport à ceux de la concurrence ?
En prenant considération de plusieurs éléments (sa stratégie générale, ses objectifs, ses
ressources…) l’entreprise peut choisir entre différents critères de différenciation à ce niveau.
L’important c’est que ces critères doivent respecter 3 conditions principales, ils doivent être :
 Distinctifs : permettent de distinguer clairement l’offre en question.

 Communicables : le client peut facilement comprendre les avantages du produit.

 Rentables : la valeur ajoutée créée doit être significative pour l’entreprise.

Les critères qui peuvent différencier les offres de l’entreprise sont nombreux, on peut citer
entre autres :
 Le produit et son image : c’est-à-dire que le produit lui-même constitue un point de
différence entre l’entreprise et ses concurrents, en améliorant ses caractéristiques
techniques ou les services liés à ce produit.

Exemple : L’entreprise BIOLAL, une boucherie artisanale en France (Lyon), est la

première marque à avoir proposé des volailles bio certifiées halal, exposées dans des magasins
avec un design très innovants en bois et livrées à travers une plateforme sur laquelle le client ou
prospect peut choisir entre divers optionalités (poids de la viande, nature, épices
accompagnants…)

 Les caractéristiques intrinsèques du produit : cela signifie une innovation technique qui
confère des performances particulières et sa fiabilité.

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 Exemple : L’entreprise MALONGO, une marque française spécialisée dans l'importation, la
torréfaction et la distribution de cafés biologiques et équitables. Celle-ci est considérée comme
le pionner du commerce équitable en France (années 90) grâce à son engagement pour le
développement durable. Malongo propose des produits de qualité premium qui se basent sur la
récolte de cafés à la main, méthode de torréfaction traditionnelle (quand 80% du marché utilise
la torréfaction automatisée). En plus, cette entreprise met l’innovation au service de ses valeurs
(l’invention d’une cafetière écologique « Ek'Oh » mais surtout réparable à l'infini.)
 Les services qui accompagnent le produit : chaque service supplémentaire gratuit ou
quasi-gratuit qui accompagne le produit principal peut constituer une différence pour
l’entreprise.

Exemple : Le cas de la marque « MICHEL ET AUGUSTIN », l’humour que partagent

Michel et Augustin avec leurs clients sur les réseaux sociaux (à travers les vidéos des coulisses
de préparation avec leurs équipes), à travers des publicités et des emballages rigolos ou encore à
travers le «Street marketing» qu’ils pratiquent de temps en temps, les diffère complètement des
autres entreprises du marché puisque pour le client c’est une nouvelle façon de commercialiser
les produits. Cette stratégie joue un rôle très important en matière d’acquisition de nouveaux
clients et de fidélisation des clients actuels.
 Le conditionnement : Lorsque le produit est d’une telle praticité, cela pousse les clients
à consommer ce produit puisque ça leur économise du temps et d’effort.

Exemple : Le packaging de l’entreprise LIPTON, le leader sur le marché du thé, des

infusions et du thé glacé lui a aidé à atteindre une grande position et part de marché. Les
sachets du thé Lipton ont fait une révolution au niveau de ce marché. C’était une tendance lors
de leurs apparitions vu la praticité, la simplicité d’utilisation et la facilité de transportation de ce
produit ainsi que l’emballage est recyclable ce qui favorise l’essai de ce produit par les
prospects.
o Les types de la stratégie de différenciation :
La stratégie de différenciation peut prendre 3 formes différentes :
1. « La sophistication (ou différenciation par le haut). Cette différenciation est établie sur la valeur
supérieure de l'offre proposée par l'entreprise. Elle s'exprime par la marque, à travers la qualité
et les services associés, et justifie un prix sensiblement plus élevé (exemple : le positionnement
des produits de luxe).

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2. L'épuration (ou différenciation par le bas). Cette différenciation repose sur la suppression de
prestations non valorisées par la clientèle visée, permettant à l'entreprise de proposer un prix
beaucoup plus bas que celui de l'offre standard (exemples : le low-cost dans le transport aérien,
le hard discount dans la distribution).

3. La focalisation (ou stratégie de niche), repose sur une offre parfaitement adaptée à une cible
très spécifique, que ce soit par le haut ou par le bas, et dont le prix correspond à la singularité
(exemples : déplacements en jet privé, transport international en car) ».(Bertrand Giboin, 2016)

o Les avantages et les limites de la stratégie de différenciation :

 Les avantages :

- Améliorer la fidélité des clients : Par la différenciation, l’entreprise peut attirer de la

clientèle vers son produit ou sa gamme de produits.
- Limiter la concurrence : La différenciation rend les comparaisons directes avec les
concurrents plus difficiles et met en valeur le produit de l’entreprise.
- Permettre une communication spécifique : elle permet une communication
spécifique adaptée en fonction du segment de clientèle visé.
- Améliorer la rentabilité de l'entreprise : elle améliore la rentabilité de l’entreprise
puisqu’elle lui offre la possibilité de fixer ses prix au-dessus de ceux de ses
concurrents.

 Les limites :

- La contrainte d'appréciation de cette différence par le client, sinon celle-ci sera

ignorée : si elle n’est pas visible par le client, celui-ci ne sera pas prêt à payer plus
cher le produit et il ne sera pas fidèle à l’offre de l’entreprise.
- Le risque de "s'enliser dans la voie médiane" comme le disait Porter : Selon Porter,
« une stratégie doit viser uniquement un des deux types d’avantage pour un segment
de marché considéré, sous peine de s’enliser dans la voie médiane ».
- C’est un processus qui peut être parfois couteux pour l’entreprise : pour se
distinguer, l’entreprise peut avoir besoin d’un budget important : cas d’une
innovation.

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 3. La stratégie de concentration/focalisation/niche
o Définition de la stratégie de niche :

Il s'agit d'une stratégie qui consiste à se concentrer sur un petit secteur de la demande, soit en
se spécialisant sur une partie de la gamme d'un produits, soit sur la zone géographique ou
même sur une catégorie de clients spécifiques.

« Donc l'entreprise refuse la confrontation directe et s'attaque à un segment très précis : un

groupe de consommateurs ou un groupe de produits. La recherche d'une cible unique lui
permet d'avoir une certaine protection des assauts de la concurrence et de bénéficier des
avantages soit de la domination des couts, soit de la différenciation, soit des deux en même
temps. Il est évident que, dans ces cas, la part de marché ne saurait être très élevée. » (Jean-
Pierre Helfer et Jacques Orsoni 2013)

« Cette stratégie de concentration est, pour M. Porter, souvent choisie par des PME qui n'ont
ni les moyens, ni la volonté de s'attaquer à l'ensemble du secteur. »

« Une stratégie de concentration permet donc d’obtenir des parts de marché élevées dans le
segment visé, mais qui sont nécessairement faibles par rapport au marché global » (Jean-Jacques
Lambin Chantal de Moerloose 2008)

o Les objectifs de la stratégie de niche:

L'objectif est d'occuper une part de marché importante dans un domaine restreint, voire une
certaine exclusivité, et d'obtenir des marges bénéficiaires plus avantageuses.

« Le but est de se placer en position dominante et de convertir des prospects en misant sur
un domaine d’action commerciale réduit, mais visé. L’entreprise fait ainsi le choix stratégique
de se prémunir de la concurrence plus présente sur la totalité d’un marché de masse. »

« Elle permet de mettre en avant une certaine expertise ou un savoir-faire, de cibler une
clientèle spécifique ou de répondre à un besoin en particulier. Cela garantit à l’entreprise
d’acquérir une certaine notoriété sans se retrouver en concurrence directe sur son marché. »
(Josselin Leydier.02/10/2020)

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 o Les types de la stratégie de niche :

 Focalisation par les prix:

On peut se focaliser sur une clientèle particulièrement aisée, en lui proposant un écart de
valeur et de prix considérable par rapport à l'offre de référence par exemple les palaces, les
vols en première classe ou les vêtements de haute couture, ou au contraire s'adresser aux moins
fortunés, qui n'ont pas des moyens suffisants pour acquérir les produits de la concurrence
comme les transports internationaux en autocar. (G. john&son, k. scholes, R.whittington,
F.frery, 2005)

 Focalisation par la différenciation:

La stratégie de focalisation peut également s'appuyer sur une différenciation qualitative, qui
consiste à se spécialiser sur une clientèle dont les besoins sont particuliers, on peut citer par
exemple les vêtements pour les femmes enceintes, les voiturettes sans permis, voitures pour
handicapé... . (G. john&son, k. scholes, R.whittington, F.frery, 2005)

 Focalisation géographique :
« Pour ne citer qu’un seul exemple, le cas des restaurateurs qui livrent à domicile est
parlant. Chaque restaurateur délimite une zone de livraison dans laquelle il lui est rentable de
livrer sans surcoût pour le client, généralement entre 15 et 30 km en zone rurale. » (Laurent
Dufour, le 26/03/2020)

o Avantages et limites de la stratégie de niche:

 Les avantages :

 Une confiance du client : on peut garder le client captif grâce a la sécurité fournit par
l'image de spécialiste.
 Un avantage concurrentiel : grâce à la concentration de ses ressources et compétences,
l'entreprise développe une capacité à développer un avantage concurrentiel très fort.
 Une maitrise des couts : l'entreprise maitrise mieux ses couts car elle aura la capacité de
bénéficier d'une taille critique dans le secteur.
 Un meilleur positionnement : qui confère la possibilité d'influencer le secteur par la
position de leader de référence.

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  Les limites :

Par contre cette stratégie présente des limites qui amènent l'entreprise à devenir vulnérable,
ces derniers se caractérisent par les situations suivantes :

 Une demande saturée : donc une énorme difficulté a écoulé son produit.
 Et du coté de l'offre on a L'existence des produits de substitution : ce qui représente une
concurrence acharnée.
 Puis au niveau interne de l'entreprise, le risque de rigidité organisationnelle survient
suite au manque d'adaptation au changement.
 Et en dernier lieu il y a le manque d'innovation qui peut être la principale raison d'échec
de l’entreprise.

4. Les nouvelles stratégies concurrentielles : « Océan bleu », « Océan rouge »

o Définition des océans rouges et bleus:

On distingue deux types d'espaces stratégiques, l'un appelé océan rouge l'autre appelé océan
bleu.

 L'océan rouge : Compétition dans le même environnement de marché que ses

concurrents, donc elle est limitée aux marchés déjà existants
« C’est l'espace des marchés existants et des entreprises existantes qui se caractérise par des
frontières du secteur d'activité biens définis et acceptées par les acteurs du secteur et dont les
règles du jeu compétitif sont bien connues. C'est l'espace où se livre la bataille de chaque
entreprise dotée de stratégies selon le modèle de porter pour acquérir un positionnement et
une part de marché de la demande existante. »

 L'océan bleu : Création d'un nouvel environnement de marché, un marché sans

concurrence car l'offre est sans équivalent sur ce marché » (Johnson G., Whittington R.,
Scholes K., Fréry F, 2008)

« C’est l'espace des marchés inexistants, inconnus et encore non exploités dont il faut créer
une demande nouvelle en repoussant les frontières existantes de l'océan rouge et bien au-delà
dont les règles du jeu sont à définir. L'océan bleu se caractérise par l'absence d'intensité
concurrentielle, une demande nouvelle dépassant l'offre nouvelle. » (Johnson G., Whittington
R., Scholes K., Fréry F, 2008)

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 o Les objectifs des stratégies « océan bleu », « océan rouge » :

 Pour l’océan rouge l’objectif est de battre son concurrent, et de lui prendre ses clients (c’est ce
qu’on appelle Win Back). Cette stratégie consiste à agir dans les marchés existants et battre les
nouveaux concourants en exploitant la demande existante. Les entreprises s’y font la guerre
(jusque au sang rouge…) pour gagner des parts de marché.
 Pour l’océan bleu l’objectif est de : « permettre à n’importe quelle organisation, grande ou
petite, nouvelle ou installée, d’aller vers la création d’océans bleus de manière à se ménager
un maximum d’opportunités tout en réduisant les risques au minimum. Elle vise à sortir d’un
marché jugé saturé et hyperconcurrentiel, aux perspectives de croissance limitées. » (Jean-Luc
scemama, 2020)

o Les outils pour construire une stratégie océan bleu :

Pour construire une stratégie océan bleu il ya plusieurs actions à mettre en place le canevas
stratégique et la grille des quatre actions

Le canevas stratégique : Le canevas stratégique est une courbe de valeur qui représente les
critères qui sont les plus importants aux yeux des clients. C’est un outil d’analyse de
performance, qui permet d’observer les critères du marché et les représenter sous forme de
graphiques sur 2 axes.

Abscisses : les critères du marché traditionnel pour séduire les clients c'est-à-dire ceux sur quoi
le consommateur se base pour choisir le produit en question.

Ordonnés : les performances de ces critères (faible/fort) à savoir s’ils sont plus au moins
importants dans le choix des consommateurs et par apport a leurs performances dans le
produit.

Objectif : (l’objectif du canevas stratégique à un peu le même objectif que celui de l’analyse
SWOT qu’on a l’habitude de faire en marketing stratégique) réaliser un diagnostic pour
orienter les actions à mener.

La grille ERAC : (grille des quatre actions) cette méthode apporte quatre leviers grâce auxquels
nous pouvons ajuster les produits pour développer des innovations et créer de nouveaux
marchés.

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Objectif : La grille des 4 actions ou grille ERAC permet d’affiner l’analyse des caractéristiques à
Renforcer, Exclure, Atténuer et/ou Créer pour que les « clients non-actuels » soient intéressés
par la nouvelle offre. Le but est que les critères renforcés et créés ne soient pas trop
coûteux.(Eddy BEGHENNOU, 21/06/2017)

C’est un acronyme où chaque lettre correspond à une action à réaliser ;

Exclure les éléments qui n’apportent pas de valeur aux clients.

Renforcer les éléments les moins exploitée qui donneraient de la valeur pour le client.
Atténuer les éléments de surcoûts liés à la survaleur non aperçue par le client.
Créer une nouvelle source de valeur jamais offerte par le marché. (Jean-Luc scemama,
2020)
Chapitre 03 : Généralités concernant les positions concurrentielles sur un marché :

« D’abord, une stratégie vise les concurrents, ceci est le point commun entre les deux
stratégies de développement et concurrentielle. Ainsi, d’une part la stratégie de développement
est mise en place que lorsque l’entreprise veut s’améliorer par soi-même et si c’est possible,
vaincre les autres concurrents existants dans le marché par l’augmentation de son chiffre
d’affaires .D’autre part, la stratégie concurrentielle a pour objectif que l’entreprise vaincre ses
concurrents par l’augmentation de sa part de marché ». (Yvan Valsecchi,2005)

1. Stratégie du Leader et Co-leader :

o Les stratégies du leader :

Dans la plupart des secteurs d’activité, il existe une entreprise reconnue comme le leader du
marché .Le leader qui détient la plus grande part de marché prend généralement l’initiative des
modifications de prix, des lancements de nouveaux produits et possède le système de
distribution le plus vaste et le budget le plus élevé .Ainsi, il peut choisir entre deux types de
stratégie : stratégie offensive et stratégie défensive.

 Stratégie défensive :

Elle est appliquée dans le but de déclencher une guerre des prix.

 Stratégie offensive :

Elle est basée sur les 3P (Promotion, Place, Produit)

18
-L’innovation et l’avance technologique

-La couverture du marché via une distribution intensive et une multiplication des variétés des
produits.

-La lutte publicitaire.

Par exemple : Coca-Cola est le chef de file sur le marché des sodas aux Etats-Unis. En outre,
L’Oréal dans le cosmétique.

o Les stratégies du Co-leader

Faire partie des grands sur un marché déterminé. Cela signifie avoir une part de marché du
même ordre de grandeur que celle du /des principal/aux concurrents. Le Co-leadership est un
mode de management qui vise à rassembler le plus possible des leaders.

Dans les entreprises d’aujourd’hui, le Co-leadership est une stratégie difficile à mettre en
œuvre car elle a pour objectif de libérer les talents cachés d’une organisation.

C’est une situation fréquente sur de nombreux marchés où deux ou trois marques se
partagent le marché (ex : Peugeot-Citroën 33%de part de marché et Renault27%=Co-leaders
sur le marché français de l’automobile.

2. Les stratégies du challenger :

Le challenger se situe juste après le leader et souhaite prendre sa place, il se doit d’être
inventif et de bousculer les règles du marché pour tenter de prendre la première place.

Le challenger cherche à se situer parmi les deux à quatre premiers, en cherchant à égaler les
performances des premiers.

Il a le choix entre deux attaques : attaque frontale et attaque latérale.

Attaque frontale :

Elle consiste à s’opposer au leader, à l’attaquer frontalement en offrant sur le marché un

produit de qualité égale avec un prix réduit. Mais, le challenger doit s’assurer que le leader ne
réagit pas vite contre sa stratégie. Pour cela, le challenger doit à travers les ratios de liquidités et

19
de solvabilité voir la santé financière du leader pour qu’il identifie quelques faiblesses lui
assurant l’application de sa stratégie d’attaque frontale.

Attaque latérale :

Pour ne pas risquer la part de marché, le challenger peut choisir en plusieurs attaques :

L’attaque de côté :

Le challenger cherche à déterminer et à comprendre les sources d’insatisfaction des clients

de la concurrence et s’engage à les satisfaire en leur offrant le produit ou le service désiré.

L’encerclement :

Le challenger attaque le leader sur plusieurs fronts à la fois, dans le but de gagner le
leadership rapidement.

L’écart :

Le challenger évite toute confrontation avec le leader, il s’attaque alors à des marchés non
tenus pour lui.

Guérilla :

Cette stratégie consiste à multiplier des actions ponctuelles dans divers domaines pour
déstabiliser le leader. Elle est particulièrement adaptée aux PME.

Par exemple :(Pepsi-Cola)

3. Les stratégies du suiveur :

Le suiveur est une entreprise qui suit le leader dans tous ses actes.

Sa stratégie consiste à imiter le leader et non pas le challenger dans ses décisions tactiques,
suivre ses niveaux de prix, son type d’implantation, son type de publicité …

Le suiveur vise à se maintenir sans un avantage concurrentielle déterminant (veille

technologique et concurrentielle) .

20
 Ces entreprises sont généralement rentables car elles se contentent de suivre le leader, de ne
jamais innover mais plutôt imiter ce qui fonctionne chez le leader .Le suiveur profite donc de
tout le travail réalisé par le pionnier pour créer la nouvelle catégorie de produits sans que cela
ne lui coûte rien. Par exemple, dans le monde des vêtements, il existe des imitations.

Ainsi, parmi les exemples de succès de suiveurs : on trouve IBM, DELL …

4. Les stratégies du spécialiste (stratégie de niche)

« Il s’agit d’une stratégie de concentration. Ce sont des entreprises qui se focalisent sur une
niche bien définie des consommateurs, qui se spécialisent sur un besoin précis. Le spécialiste
se concentre sur un créneau où la concurrence est quasi impossible.» (Stéphane Torregrosa,1996)

Autrement dit c’est une image de savoir-faire inégalée reposant sur un avantage
concurrentielle spécifique (technologique…)

Par exemple : L’entreprise Valrhona a choisi d’être le fournisseur de chocolat de haute

qualité pour les professionnels.

21
 Conclusion de la partie :

La stratégie concurrentielle est la réponse de l'entreprise aux différentes mutations

environnementales qui lui permet d'acquérir un avantage concurrentiel.
L'entreprise qui cherche à créer un fort avantage concurrentiel peut choisir la
domination par les couts puisque c'est la stratégie qui permet plus de rentabilité à
l'entreprise en optant pour l'économie d'échelle comme élément majeur dans la
gestion de ses ressources. Ainsi, l'entreprise peut choisir la différenciation en
variant un certain nombre de dimensions qui caractérisent l'offre de référence et
donc, échapper à une concurrence directe avec les autres entreprises sur le même
marché. Concernant la stratégie de focalisation, celle-ci permet à l’entreprise de
concentrer ses efforts sur un domaine d’activités particulier et donc améliorer sa
position concurrentielle.
Généralement, les stratégies génériques permettent d’avoir un avantage
concurrentiel sur ces concurrents, chaque stratégie doit être réfléchie car le choix
d’une stratégie générique dépend du secteur d’activité et de la maturité du secteur.
De plus il est primordial de choisir la bonne stratégie afin de ne pas se disperser,
car il est difficile d’allier la domination par les couts et la différentiation.
En plus, la position concurrentielle est donc une somme d'avantages et de
désavantages .Elle permet d'évaluer le degrés de maîtrise des facteurs clés de
succès d'une activité par une entreprise relativement à ses concurrents .Une fois,
les concurrents identifiés ,il est nécessaire d'évaluer les positions concurrentielles,
c'est-à-dire de comparer les performances des entreprises concurrentes sur le
marché étudié.

22
 PARTIE II :
LE CADRE EMPIRIQUE DES
STRATÉGIES CONCURRENTIELLES
(Cas de l’entreprise DACIA)

23
 Introduction à la partie :

L’objectif de cette étude de cas est de concrétiser la partie théorique en déterminant les différentes
stratégies concurrentielles de l’entreprise DACIA. Pour se faire, nous avons divisé cette partie en
deux chapitres : Le premier concerne la présentation générale de l’entreprise Dacia en mettant
l’accent sur son historique, son activité générale et une analyse diagnostic en utilisant la méthode
SWOT et PESTEL.
Au niveau du deuxième chapitre nous allons présenter les différentes stratégies concurrentielles de
DACIA à savoir : La stratégie de différenciation d’une part et la stratégie de domination par les
couts d’autre part, par la suite nous allons mettre en place une synthèse sur ces stratégies
concurrentielles, en intégrant les avantages et les limites de chaque stratégie et en proposant à
DACIA des recommandation pour faire face à les contraintes de ses stratégies concurrentielles, puis
on va présenter en fin la position concurrentielles de DACIA sur le marché marocain.

24
Chapitre 01 : Présentation générale de l’entreprise DACIA

1. L’historique de DACIA :

Avant de commencer, voici quelques dates marquantes dans l’historique de DACIA :

o 1968 : La naissance de DACIA en Roumanie

o Le 6 septembre 1966 : Un contrat signé entre l’État roumain et le groupe français Renault
pour fabriquer sous la licence ce dernier
o 1978 : La fin d'accord avec Renault
o 1985 : le 1 000 000ème véhicule fabriqué
o 1999 : Le rachat de DACIA par Renault
o 2004 : Lancement du premier modèle low-cost : LOGAN
o 2012 : L’inauguration d’une nouvelle usine à Tanger
o 2015 : le 5 000 000ème véhicule fabriqué
o 2020 : DACIA annonce qu’elle va lancer son premier véhicule électrique DACIA SPRING
à la cour de 2021.
2. Présentation de l’activité générale de DACIA

La naissance de DACIA a eu lieu en 1968 en Roumanie, elle est considérée

comme la deuxième marque du groupe Renault, elle est présente dans 44 pays et elle
se classe quatrième parmi les constructeurs automobiles mondiaux, Après
l’acquisition de DACIA par le groupe français Renault, ce dernier a obtenu un grand
succès sur le marché français, et la gamme Dacia a été le succès le plus
impressionnant sur ce marché.

Dacia est donc devenue le centre d'intérêt et de développement du groupe

Renault, produisant des modules modernes, robustes mais aussi à des prix acceptables
pour les nouveaux marchés, et adaptés aux attentes des nouveaux clients, d'où la
nécessité d'apparaître de nouveaux modèles totalement différent des anciens, comme
le cas de La LOGAN qui a était le premier véhicule low-cost dans le marché .

Après la Logan, DACIA aujourd’hui a lancé jusqu’à aujourd’hui une gamme de 7

modèle sur le marché, parmi ces modèles on trouve :

25
 o Sandero
o Duster
o Lodgy
o Caster
o Dukker

D’après ces modèles, DACIA cherche à construire un véhicule par le coût le plus bas
possible et satisfaire la clientèle par tous les équipements qu’elle valorise, c'est pour cela
DACIA essaye d’économiser ses dépenses dans toutes les domaines : Production, logistique et
marketing
DACIA cible le client qui désire d'avoir une nouvelle voiture mais qui a un revenu modeste
, concentrant sur les marchés européens et les marchés émergents (Europe de l’Est
/Amérique du Sud /Pays du Maghreb/ Russie et aussi en Chine).

3. L’analyse diagnostic de Dacia :

 Analyse SWOT

L’analyse SWOT (Strengths, Wecknesses, Opportunities, Threats) c’est une matrice un

outil de stratégie d'entreprise qui permet de déterminer les options stratégies envisageables au
niveau d’un domaine d’activité stratégique.
 Les forces :

 La conception des automobiles est simplifiée

 Le coût du design est très faible
 Dacia profite du savoir-faire de Renault
 Les tarifs des automobiles sont accessibles par les clients
 Les coûts de la main-d’œuvre est bas
 Politique de la réduction des coûts
 Un argumentaire de communication aisée
 Les faiblesses :
 L'offre dans le marché de Dacia ne suit pas l’évolution de la demande avec des délais
d’attente est souvent longs (Les commandes n’arrive à honorés que 6 mois après)
 Dépendance aux partenaires

26
 Investissement lourd
 Les opportunités :
 Une concurrence très faible au niveau des voitures Low-cost.
 Législation en favorable au constructeurs.
 La demande latente des pays émergents.
 Les menaces :
 « Renault risque de cannibaliser le marché de l’occasion et des voitures de sa propre
gamme », (source : le petit monde de l’automobile).
 la baisse du pouvoir d’achat et le ralentissement des ventes au secteur des automobiles à
cause du Covid-19.
 Le projet commun entre PSA et Toyota pour la fabrication des voitures low-cost.
 Législation sur l’endettement.
 Instabilité politique et économique des pays émergents.
 L’augmentation des tarifs des matières premières.

 Analyse PESTEL
Pour chaque entreprise, il est nécessaire d’analyser l’environnement afin de comprendre les
phénomènes du marché, et pour cette raison on va choisir l’analyse PESTELE qui est un des
outils de diagnostic les plus utilisés et il permet d’analyser l’environnement de l’entreprise en se
basant sur 6 niveaux : Politique, économique, social, technologique, légaliste et
environnemental.

 Politique

o DACIA a bien profité de la globalisation et l’ouverture des marchés mondiaux

o Lors de la crise sanitaire, certains marchés appliquent une politique protectionniste

 Économique :
o La baisse du pouvoir d’achat et de la demande en général à cause de la pandémie sanitaire
o Les coûts de matières premières augmentent

 Social :
o La recherche d’un véhicule a coût bas notamment dans le marché émergent

27
 o Tendance vers l’utilisation des produits non polluants (Vélo, tramway, TGV...)
 Technologique :
o Les R&D sont très rapides dans le monde des automobiles.
o La nécessité de se positionner au niveau de la fabrication des véhicules électriques.
 Environnemental :
o Le recyclage des véhicules anciens qui sont considérés les plus polluants, d’où la nécessité
d’acquérir une nouvelle voiture par les consommateurs.
o La protection de l’environnement insiste à remplacer les voitures par les vélos ou les
transports en communs.
 Légal :
o La nécessité de respecter les normes de la matière de pollution.
o Les taxes deviennent très hautes pour les produits pétroliers.
o Les taxes douanières sur les importations.

Chapitre02 : Les stratégies et la position concurrentielle de Dacia

1. Les stratégies concurrentielles adoptées par Dacia :

Pour améliorer sa compétitivité dans le marché, Dacia fait recours à deux stratégies
concurrentielles principales : La stratégie de différenciation et la stratégie de domination par les
couts.

o La stratégie de différenciation :

DACIA propose une offre unique et différente par à celle de la concurrence :

 Une offre basée sur la satisfaction des besoins essentiels des clients :

L’objectif principal de Dacia est de répondre favorablement aux attentes essentielles

de ses clients (transport et confort avec un prix raisonnable).
Pour cela, DACIA a décidé de proposer une véhicule simple, robuste et proposant
les fonctions dites essentielles pour répondre aux attentes d’une grande partie de la
population mondiale.

28
 Depuis sa « renaissance », l’esprit développé par DACIA est la conception au juste
nécessaire pour un produit défini au meilleur rapport qualité/prix et ceci pour
l’ensemble du marché, dans un confort suffisant et surtout à un prix raisonnable.

 Une offre simple du produit :

Le deuxième pilier de cette stratégie de différenciation est la simplification dans l’offre du

produit. Contrairement aux autres concurrents, DACIA essaie toujours de réduire au
maximum le nombre de produits ou de variantes disponibles à la vente.

Aujourd’hui, DACIA propose totalement 7 véhicules, ce qui est largement inférieur

à ce qui existe sur le reste du marché d’automobile, ce qui permet à Dacia de simplifier
son offre principal en proposant une gamme limitée des produits, cela permet
d’optimiser l’ensemble des processus de l’entreprise et d’optimiser les couts de
fonctionnement.

 Une offre qui prend en considération l’objectif prix pour le produit :

L'objectif principal des équipes techniques de DACIA était de concevoir des solutions
techniques basées sur des limites de coûts clairement définies. Cette méthode de
développement est généralement appelée DESIGN TO COST. L'objectif était d'acquérir un
véhicule d'un coût attractif d'environ 7 000 euros pour se démarquer. Cependant, les DACIA
sont en concurrence avec certains véhicules en termes de prix, mais sont bien mieux situés en
termes d'habitabilité et de capacité de transport.

o La stratégie de domination par les couts :

Sur le marché d’automobile, les consommateurs sont aussi de plus en plus sensibles au
coût d’une voiture qui représente fréquemment le 2ème budget d’une famille
moyenne. Beaucoup d’entre eux recherchent désormais des fonctionnalités simples
pour un prix réduit, afin que l’acquisition d’un véhicule impacte de manière moins
lourde leurs budgets.

Dans l'automobile française, voire mondiale, l’offre low-cost se résume actuellement

à une seule entreprise : Dacia, filiale du groupe Renault, à travers de la gamme « entry »

29
 qui est composée des modèles Logan, Sandero, Duster.
De plus de sa stratégie de différenciation, DACIA a développé toute une
organisation basée sur une stratégie d’efficience qui vise l’allocation optimale des
ressources en limitant les coûts de développement, de production et de la
commercialisation. Dans ce contexte, La production de Dacia, répond une logique
simple et implacable : pas de gaspillage.

La stratégie low cost de DACIA repose sur la maitrise des couts:

 Une main d’œuvre pas chère : Le simple recours à de la main-d’œuvre à bas coût et
à la délocalisation. Bien que les salaires mensuels sur les sites roumains de Pitesti
(environ 500 euros), ou marocains de Casablanca et Tanger (de l'ordre de 250 euros)
font chuter les couts de production.
« On estime que le coût horaire est d'environ 10 euros dans les pays de l'Est et de
3 euros au Maroc, contre 30 euros en France », souligne Gaetan Toulemonde, analyste
chez Deutsche Bank, Décembre 2017.

 Le « carry over » : La réutilisation des pièces déjà existantes pour la conception de

nouveaux produits. «Reprendre un élément utilisé pour un autre modèle du groupe
est à la fois un choix économique et une garantie de fiabilité. Cette méthode est
devenue une vraie culture, un savoir-faire inestimable pour piocher dans la banque
de pièces » Discours d’Arnaud DEBOEUF Responsable Gamme DACIA, Octobre
2012.

Cette politique de carry over adoptée par DACIA peut être présentée à travers les
exemples suivants :

 La Logan réutilise de nombreux éléments de la Clio2 :

• les 2 types de moteurs essences
• le train avant
• la boîte de vitesse
• la transmission, la direction
• les freins arrière
• les poignées de porte…
• le système de chauffage est identique à celui de la Modus.
30
• l’ABS est issu de la Mégane 2

 Le Dacia Duster, c'est :

• La plate-forme de la Logan
• 50 % des pièces de la Dacia Sandero (planche de bord, pare-brise, sièges, portes avant...)
• Les moteurs et les boîtes de vitesses de Renault
• Le train arrière du break Logan MCV pour la version à deux roues motrices
• La transmission 4 x 4 du Nissan Murano
•
 Réduire les couts de la commercialisation (la distribution et le marketing) :

o La distribution :

Pour réduire les prix de vente de ses véhicules, DACIA a réduit aussi au maximum
les marges des distributeurs et faciliter au maximum les règles d’aménagement pour
vendre les véhicules et limiter ainsi l’investissement, de plus dans certains pays (Iran,
Russie) les véhicules DACIA sont commercialisés directement sous marque Renault,
car ils sont considérés comme des véhicules de conquête de marché, ce qui permet à
Dacia de réduire ses couts de distribution.

o Le marketing :

Contrairement à la plupart des constructeurs, les équipes du marketing de DACIA

doivent faire preuve de retenue au niveau des dépenses : les campagnes de publicité
sont simples et jouent uniquement sur le prix de vente.
En ce qui concerne la communication média, Dacia utilise peu la TV. En effet, c’est
un média qui coûte cher et qui impacterait de façon conséquente le budget de
communication. De plus la marque concentre plutôt sur le bouche-à-oreille, sur les
médias papier et ses sites internet pour communiquer sur ses modèles de façon précise,
ce qui permet de réduire les couts de la communication.

31
 2. Synthèse sur les stratégies concurrentielles de Dacia et des recommandations :

La stratégie de différenciation permet à Dacia de se distinguer de la concurrence et avoir un

positionnement unique dans le marché, étant qu’entreprise qui offre des produits qui sont
simples et économes qui permettent de satisfaire les besoins essentielles des consommateurs
d’une manière favorable avec un prix qui est beaucoup raisonnable, cela permet à Dacia
d’augmenter son portefeuille client d’une part et renforcer sa position concurrentielle sur le
marché mondiale en améliorant sa compétitivité et en évitant la guerre de prix. Mais cette
stratégie de différenciation nécessite des investissements lourds en communication pour assurer
un bon positionnement (la simplicité et la fiabilité) pour les véhicules de Dacia en les rendant
unique et distingués dans le marché, en outre il y a un risque d’imitation par les nouveaux
entrants ou les concurrents ce qui peut risquer sa position dans le marché. La stratégie de
domination par les couts ou la stratégie low cost adoptée par Dacia permet à l’entreprise de
réduire ses couts par l’allocation optimale des ressources en faisant recours à une main d’ouvre
moins chers(surtout dans les pays en voie de développement) et à une stratégie de « carry over »
qui permet une réutilisation de l’existant, cette maitrise des couts donne la possibilité à Dacia de
vendre ses véhicules (La Logan, Duster,…) avec un prix réduit par rapport à celui de la
concurrence, ce qui constitue une barrière à l'entrée pour de nouvelles entreprises et améliorer
la rentabilité de Dacia. Cependant, stratégie de domination par les couts peut risquer l’image de
marque de Dacia. Les consommateurs peuvent juger la marque Dacia de mauvaise qualité juste
à travers le prix bas de ses véhicules. Cela peut être à cause du positionnement perçu par les
clients de Dacia. Il y a aussi le risque de la rupture d’innovation qui peut affecter la part de
marché de Dacia, les concurrents ou les nouveaux entrants dans le marché peuvent bouleverser
le marché par l’innovation, en n’aura pas mettant en place un produit innovant qui a été jamais
vu dans le marché dans ce cas cette stratégie low cost n’aura pas assez d’importance dans le
marché puisqu’il y a un produit innovant dans le marché avec un prix qui respecte la règle
qualité/prix.

32
 Recommandations et suggestions :

Dacia doit donner une grande importance à ses compagnes publicitaires, puisqu’ils forment
la moyenne véritable de la communication de ses produits, de plus la qualité de son
positionnement est conditionnée par la capacité de ses moyennes de communication à
véhiculer le message qui reflète le bon positionnement voulu par Dacia. Cela va aider
l’entreprise à :
 Être unique dans le marché.
 Attirer plus de clients.
 Éviter le risque d’imitation de ses produits.
 Eviter le positionnement non voulu : éviter le fait que les clients vont juger les
produits de Dacia de mauvaise qualité juste à travers leur prix bas.
De plus de sa stratégie de différenciation vers le bas (pratiquer des prix moins élevé) on peut
suggérer à Dacia de mettre en place une stratégie de différenciation vers le haut en pratiquant
des prix élevé pour quelques véhicules, cela peut créer une valeur ajoutée pour l’entreprise, en
ciblant une catégorie des clients qui cherchent un produit innovant de qualité avec un prix
élevé, cette stratégie peut donner aussi à Dacia plus de crédibilité.
3. La position concurrentielle de Dacia :

La position concurrentielle est la place occupée par l'entreprise sur le marché, cette position
dépend de la part de marché occupée par l’entreprise. Donc pour savoir la position
concurrentielle de Dacia il faut définir premièrement sa part de marché. Dacia comme il a été
mentionné dans la présentation de l’entreprise est une filiale du groupe Renault donc la part de
marché de Dacia dépend aussi de la part de marché de la marque Renault.
Dans ce cas on va analyser la position concurrentielle du groupe Renault-Dacia dans le
marché marocain et déterminer la contribution de la marque Dacia dans cette position.

 Les principaux concurrents de Dacia dans le marché marocain :

Plusieurs sont les entreprises concurrentes du groupe Renault-Dacia dans le marché

marocain à savoir :
-Peugeot -Nissan
-Hyundai -Citroën
-Volkswagen -Ford

33
 La part de marché du groupe Renault-Dacia et ses concurrents dans le marché marocain
pour les années 2O19 et 2020 :

Juillet 2019 Juillet 2020 Part de marché en %

2019 2020
DACIA 3376 3340 38,8 34,8
RENAULT 1262 1520 14,5 15,8
PEUGEOT 946 1025 10,9 10,7
HYUNDAI 808 1003 9,2 10,4
VOLKSWAGEN 930 903 10,7 9,3
NISSAN 387 727 4,4 7,6
CITROEN 638 650 7,3 6,7
FORD 371 453 4,2 4,7

Auprès du tableau on constate que la part de marché occupée par le groupe Renault-Dacia
pour l’année 2020 est 50,6% (soit une contribution de la marque Dacia de 34,8% plus une
contribution de la marque Renault de 15,8), les autres entreprises qui restent partagent 49,4%
du marché.

 Le taux de croissance de la part de marché du groupe Renault-Dacia et ses concurrents

dans le marché marocain pour les années 2019 et 2020 :

Part de marché en % Taux de variation de

PDM en %
2019 2020
DACIA 38,8 34,8 -10,30
RENAULT 14,5 15,8 8,96
PEUGEOT 10,9 10,7 -1,83
HYUNDAI 9,2 10,4 13,04
VOLKSWAGEN 10,7 9,3 13,08
NISSAN 4,4 7,6 72,2
CITROEN 7,3 6,7 -8,21
FORD 4,2 4,7 11,90

34
  On constate auprès du tableau qu’il y une augmentation de 1,34 en Part de marché (soit
une diminution des ventes de la marque Dacia de 10,3% plus une augmentation de
8,96% des ventes de la marque Renault).

 La position concurrentielle du groupe Renault-Dacia dans le marché marocain pour l’année

2020 :

Auprès de l’analyse de la part de marché et de taux de variation ou de croissance de la part

de marché de du groupe Renault-Dacia sur le marché marocain, on constate qu’il est le Leader
du marché puisqu’elle occupe une part de marché de 50,6% (soit une part de 34,8% de la
marque Dacia plus une part de 15,8% de la marque Renault), cela signifie que la marque Dacia
objectif notre étude de cas contribue plus dans le CA du groupe Renault-Dacia. Pour conclure
on peut dire que la marque Renault et Dacia sont les leaders du marché d’automobile
marocain puisqu’ils partagent une part de marché de 50,6%, les autres entreprises sont
considérées comme des suiveurs qui partagent le reste du marché.

35
 Conclusion de la partie :

Les stratégies concurrentielles de Dacia, quelle que soit la stratégie de

différenciation qui permet à Dacia d’être distinctif sur le marché automobile en
offrant des produits simples et économes qui assurent la satisfaction de besoins
essentiels de ses clients ,ou la stratégie de domination par les couts qui permet de
réduire les couts en assurant une allocation optimale des ressources par une bonne
maitrise des couts de production, de distribution et de commercialisation, forment
le secret de la réussite de Dacia en dominant une grande part de marché et en
forçant sa position concurrentielle étant que leader avec le groupe Renault sur le
marché automobile marocain.

36
 CONCLUSION GÉNÉRALE :

L
a concurrence acharnée et agressive condamne les entreprises à adopter les différentes
stratégies génériques proposées par Michel Porter afin de garantir un avantage
concurrentiel et gagner des parts de marché.

L’entreprise doit donc faire le choix entre les 3 stratégies concurrentielles élaborées par M.
Porter, en tenant compte de ses ressources, ses objectifs et sa capacité à les allouer. On parle ici
de la stratégie de domination par les couts, la différenciation et la focalisation. S’ajoutent à
celles-ci de nouvelles stratégies élaborées par les chercheurs tels que : Les stratégies « Océan
bleu » et « Océan rouge ». Ces stratégies concurrentielles, ou dites « Business », consistent pour
l’entreprise à définir et mettre en œuvre les moyens et les objectifs lui permettant de disposer
d’un avantage concurrentiel à long terme, et ce en passant au préalable par des analyses de sa
situation (sujets des présentations précédentes abordées par nos camarades).

Une stratégie concurrentielle est donc la réponse d’une entreprise face aux changements de son
environnement et à la nécessité de se donner les moyens d’assurer son existence grâce à la
recherche de nouvelles sources de profit. Face à la multiplicité des changements, et à
l’accroissement de leur rapidité, le degré d’adaptation d’une entreprise dépend très étroitement
de sa capacité à définir sa stratégie concurrentielle. Les stratégies concurrentielles doivent
reposer dans ce contexte sur un degré élevé d’adaptabilité, de réactivité et de flexibilité qui
nécessite de grandes capacités d’anticipations.

L’objectif consiste à se distinguer de ses concurrents, pour faire au moins aussi bien qu’eux,
voire mieux. Une entreprise a intérêt à préserver ses facteurs de réussite en les rendant
difficilement imitables. Chaque entreprise a une stratégie à construction unique qui reflète sa
situation particulière. Cependant .et d’un point de vue global les stratégies concurrentielles
assurent une cohérence interne et externe et permettent aux entreprises d’assurer leur position
à long terme et de créer de l’écart compétitif par rapport aux concurrents.

En réponse à notre problématique principale («Comment l’entreprise peut-elle avoir un

avantage concurrentiel pour améliorer sa position sur le marché ? »), on peut dire que quel que
soit la stratégie que l’entreprise a choisi pour forger un avantage concurrentiel, l’important c’est
que cette stratégie soit adéquate avec ses ressources et ses compétences ainsi que sa position
concurrentielle sur le marché. En effet, l’entreprise peut choisir une seule stratégie
concurrentielle, comme elle peut combiner entre deux ou 3 stratégies si elle est apte, à travers
ces dernières, de tirer le maximum de valeur ajoutée des ressources et donc créer son avantage
concurrentiel.

37
 BIBLIOGRAPHIE

 Ouvrages :

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- CAYLA David, Concurrence, de qui parlons-nous ?, 2014, p, 3
- Giboin, Bertrand, « La boite à outils de la stratégie », DUNOD, 11 août 2016, 6e édition,
2013, p.p. 50-53/70-75
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l’orientation-marché Edition Dunod.2008, 7éme Edition P : 323
- Jean-Luc scemama, de la stratégie à la finance d’entreprise tous les conseils pour comprendre,
réfléchir, planifier et piloter son entreprise, Gualino, Lextenso2020, 1ére Edition P : 38 :40
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- LAHRECH Abdelali, Le management stratégique, FSJES MEKNES, Edition 2018, p, p, 10,11
- LEROY Frédéric, Les stratégies de l’entreprise, Edition DUNOD, 2012, p, 33
- Louis Costet, L’acte de naissance de Dacia-L ‘accord de 1966 avec l’Etat Roumain », 2003
- Marius Ollivier et Julien Poirier, Analyse du low-cost à travers l’étude du modèle DACIA », 2012

38
 WEBOGRAPHIE :

 Articles :

- Alain-Gabriel Verdevoye, Les voitures premier prix de Dacia battent tous les records », publié
le 25/11/2016 à 11h22 sur : challenges.fr.
- Alain-Gabriel Verdevoye, L’usine de Tanger, fer de lance des Dacia à bas couts », publié le
11/07/2017 à 8h34 sur : Chllenges.fr.
- Alexandre Guillet, Dacia : Un nouveau mode de consommation », le 18/07/2008
sur :journalauto.com.
- BILLARD Laurence, Une approche dynamique des stratégies génériques de M. Porter,
https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/37610773/UNE_APPROCHE_DYNAMIQUE_DES_ST
RATEGIES_GENERIQUES_DE_M._PORTER.PDF?1431428220=&response-content-
disposition=inline%3B+filename%3DUNE_APPROCHE_DYNAMIQUE.pdf&Expires=16124
53255&Signature=CnB7vESE2So7DX7kGgWk3a0R2Bq4KouRa0Up~L0t4zU1eQz7Vcku6TL
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ey-Pair-Id=APKAJLOHF5GGSLRBV4ZA
- Eddy BEGHENNOU, Stratégie : Se différencier de la concurrence avec la stratégie Océan
Bleu :devidia.net/locean-bleu-ou-comment-se-
differencier/#:~:text=La%20grille%20des%204%20actions%20ou%20grille%20ERAC%20per
met%20d,ne%20soient%20pas%20trop%20coûteux.
- Faccini, Malika, « 5 exemples de différenciation marketing », Stratégie Marketing, 2015,
https://www.swiqup.fr/5-exemples-de-differenciation-marketing/
- Gamme de produits Dacia, le 25/01/2021 à 21h00 sur : Dacia.ma.
- Guignard, Marie-Pierre, « 3 exemples d’entreprises qui ont bouleversé le modèle
traditionnel et généré des dizaines de millions»,15/12/2016, https://www.latranchee.com/3-
exemples-entreprises-qui-ont-bouleverse-le-modele-traditionnel/
- HAGUET, Quentin, « Les stratégies de domaines »,BTS SAM, 2019,
https://coursbtsam.fr/strategies-differenciation/
- Histoire de Renault-Dacia, le 25/01/2021 à 20h34 sur : histoirerenault.net.

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- Jean-Michel Normand, Dacia Sandero, le bas cout », publié le 22 décembre 2020 à 8h00 sur :
lemonde.fr.
- Josselin Leydier COMMENT DÉFINIR LA STRATÉGIE DE FOCALISATION ?
https://joptimisemonbusiness.com/comment-definir-la-strategie-de-focalisation/
- Laurent Dufour, Qu'est-Ce Qu'une Stratégie De Focalisation? Définition, Utilité Et Mise En
Œuvre. https://www.leblogdudirigeant.com/strategie-de-focalisation-interet-et-mise-en-
oeuvre/#les-avantages-et-inconvenients-de-la-focalisation
- Lembert, Sylvain, « Michel et Austin : les trublions de la communication »,02/09/2016,
https://www.webmarketing-com.com/2016/09/02/50750-michel-augustin-trublions-de-
communication-
interview#:~:text=La%20marque%20Michel%20et%20Augustin,toujours%20en%20bien

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 Table de matières :

Sommaire………………………………………………………………………………………………………………………... 1
Introduction générale…………….………………………………………………………………………………………..… 2

 Partie 1 : le cadre conceptuel des stratégies concurrentielles………….…………………………….…… 3

Introduction à la partie…………………….………………………………………………………………………………… 4
Chapitre 01 : Notions de base sur les stratégies concurrentielles des entreprises…………………..….. 5
1. Définition du concept clé : la stratégie………………………………………………………………………..……. 5
2. Définition du concept clé : la concurrence…………………………………………..………………………..…. 6
3. Définition des stratégies concurrentielles……………………………………………………………………….… 6
o Historique……………………………………………………………………………………………………….. 6
o Définition………………………………………………………………………………………………………… 7
Chapitre 02 : Principes généraux sur les différentes stratégies concurrentielles……………………..... 8
1. La stratégie de domination par les couts……………………………………………………………………….. 8
o Définition……………………………………………………………………………………………………….. 8
o Objectifs…………………………………………………………………………………………………………. 8
o La mise en œuvre…………………………….……………………………………………………………… 9
o Les avantages et limites…………………..………………………………………………………………… 10
2. La stratégie de différenciation…………………………………………………………………………………….... 10
o Définition……………………….………………………………………………………………………………. 10
o Objectifs………………………………..……………………………………………………………………….. 11
o Les critères de différenciation…………………………..………………………………………………. 11
o Types…………………..………………………………………………………………………………………… 12
o Les avantages et limites………………………….………………………………………………………… 13
3. La stratégie de concentration/focalisation/niche………………………………………………………….…. 14
o Définition……………….……………………………………………………………………………………… 14
o Objectifs……………..…………………………………………………………………………………………. 14
o Types…………………………..………………………………………………………………………………… 15
o Les avantages et limites………………………….………………………………………………………… 15
4. Les nouvelles stratégies concurrentielles : « Océan bleu », « Océan rouge »……………………… 16
o Définitions……………………………………………………………………………………………………… 16
o Objectifs………………………………………………………………………………………………………… 17
o Outils………………………………………….…………………………………………………………………. 17
Chapitre 03 : Généralités concernant les positions concurrentielles sur un marché……………..…. 18
1. Stratégie du Leader et Co-leader …………………………………………….…………………………..……….. 18
2. Stratégie de challenger………………………………………………………………………………………..…….…. 19
3. Stratégie de suiveur………….…………….………………………………………………………………………….… 20
4. Stratégie de spécialiste………………………………………………………..……………………………..………… 21
Conclusion de la partie…………………………………………………………………………………………………… 22

41
 Partie 2 : Cadre empirique des stratégies concurrentielles (cas de Dacia)……………….…..….... 23

Introduction à la partie……………..……………………………………………………………………………..…..…. 24
Chapitre 01 : Présentation générale de l’entreprise DACIA……………………………………………..…. 25
1. L’historique de DACIA ……………………………..……..……………………………………………….…….... 25
2. Présentation de l’activité générale de DACIA…….………………………………………….……………… 25
3. L’analyse diagnostic de Dacia………..………………………………………………………………………..…… 26

Chapitre02 : Les stratégies et la position concurrentielle de Dacia…….………..……………………..….. 28

1. Les stratégies concurrentielles de Dacia …………………………………………….…………………….…….. 28

o La stratégie de différenciation ………...…………………………………………………………..….. 28

o La stratégie de domination par les couts ………..…………….……………………………….….. 29
2. Synthèse sur les stratégies concurrentielles de Dacia et des recommandations ………….…….…. 32
3. La position concurrentielle de Dacia…………………………………………………………….……………..... 33
Conclusion de la partie………………..……………………………………………………………………..……..…….. 36

Conclusion générale……………..………………………………………………………………………………..…….…. 37
Bibliographie……………………………………………………………………………………………………….……..….. 38
Webographie………….……………………………………………………………………………………………….…….. 39

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