Berrada Kaoutar Et Mme Abbadi Bouchra Rse Et Orientation Marchc3a9 Des Uniuversitc3a9s Au Maroc Communication 2 Kawtar

Orientation parties prenantes internes et Responsabilité sociale Comme une nouvelle
méthode de Gestion des Ressources humaines : Cas des universités marocaines
TITRE : Orientation parties prenantes internes et RSE,

Comme une nouvelle méthode de Gestion des Ressources
humaines : Cas des universités marocaines
ELAbbadi Bouchra/ Enseignante-chercheur à l’ENCG Tanger/

elabbadib@yahoo.fr
Berrada kaoutar / Doctorante à l’ENCG Tanger/

kawtarberrada@yahoo.fr / 06 61 58 15 47
Les classements internationaux des universités, la diversité des parties prenantes, l’émergence
de la concurrence au niveau National et international, La massification, la professionnalisation
des Etudes, la diversification des sources de financement, l’autonomisation et la
contractualisation font de nos jours une grande pression sur les universités au niveau
international, de même pour le cas du Maroc à chercher de nouvelles stratégies s’inscrivant à
la recherche de la qualité du système éducationnel au Maroc ; C’est dans ce cadre où s’inscrit
le sujet de notre communication.
L’objet de ce travail est de trouver des champs de convergence entre l’orientation Marché, la
responsabilité sociale et la gestion des Ressources humaines pour le cas des universités
marocaines et de convaincre qu’une approche mixte de tous ces éléments pourraient conduire
à une performance organisationnelle, en l’occurrence pour le ces des universités au Maroc.
Mots clés : Orientation marché, transversalité, une orientation personnel, cas des universités
au Maroc, Responsabilité sociale, Gestion des ressources humaines, performance
organisationnelle.
Abstarct: International rankings of universities, the diversity of stakeholders, the emergence

of competition at National and International Massification, professionalization Studies,
COLLOQUE INTERNATIONAL
INNOVATION MANAGERIALE: VERS DE NOUVELLES
PRATIQUES DE G.R.H SOCIALEMENT RESPONSABLES
diversification of funding sources, empowerment and contracts are nowadays a great pressure
on the international universities, as in the case of Morocco to seek new strategies entering the
search quality of the educational system in Morocco it is in this context that fits the subject of
our communication.
The purpose of this work is to find areas of convergence between market orientation, social
responsibility and human resources management in the case of Moroccan universities and
convince a mixed approach of all these elements could lead to a organizational performance,
namely for those universities in Morocco.
Keywords: Orientation market transversality, guidance personnel, for universities in

Morocco, Social Responsibility, Human Resources Management, Organizational
Performance.
TITRE : Orientation parties prenantes internes et Responsabilité sociale

Comme une nouvelle méthode de Gestion des Ressources humaines : Cas des
universités marocaines
Une nouvelle culture d’organisations s’impose
Résumé :
Les classements internationaux des universités, la diversité des parties prenantes, l’émergence
de la concurrence au niveau National et international, La massification, la professionnalisation
des Etudes, la diversification des sources de financement, l’autonomisation et la
contractualisation font de nos jours une grande pression sur les universités au niveau
international, de même pour le cas du Maroc à chercher de nouvelles stratégies s’inscrivant à
la recherche de la qualité du système éducationnel au Maroc ; C’est dans ce cadre où s’inscrit
le sujet de notre communication.
L’objet de ce travail est de trouver des champs de convergence entre l’orientation Marché, la
responsabilité sociale et la gestion des Ressources humaines pour le cas des universités
marocaines et de convaincre qu’une approche mixte de tous ces éléments pourraient conduire
à une performance organisationnelle, en l’occurrence pour le ces des universités au Maroc.
Mots clés : Orientation marché, transversalité, une orientation personnel, cas des universités
au Maroc, Responsabilité sociale, Gestion des ressources humaines, performance
organisationnelle.
Introduction
Depuis l’aube du Commerce, Beaucoup d’organisations marchandes et non marchandes, dans

les pays développés et même dans les pays en voie de développement ont bien compris,
l’importance du Marketing relationnel ou au moins quelques méthodes d’écoute clients.
Néanmoins, les clients ne sont pas les seuls acteurs pionniers pour le bon déroulement de ces
organisations. En effet, il existe d'autres cibles envers lesquels il faut porter plus d’attention
pour assurer leur survie sur le long terme. En effet, il s’agit des parties prenantes1 qui
1
Une partie prenante est un individu ou un groupe d’individus qui un enjeu une attente ou un intérêt dans les activités et les décisions de
l’organisation (Carroll,1991)
méritent d'être intégré dans la Réflexion stratégique en vue d'une meilleure performance
organisationnelle.
Peut être que ‘le client’ est un acteur principal pour l'organisation, mais le devenir des
organisations reste relié aussi à l’impact d’autres entités qui sont loin d’être moins
importantes. par exemple dans le domine de la grande distribution, on a développé un
nouveau type de marketing qu’on appel le Trade Marketing du fait de l’importance de la
relation entre les Fournisseurs et les distributeurs. Par conséquent, il ne suffit plus d'être
uniquement orienté client, mais il serait encore intéressant d'étudier l'intégration d'autres
orientations à savoir ‘l'orientation concurrence’, ‘L'orientation fournisseur’, ‘l'orientation
Distributeur’... Bref, il s'agit d'une orientation vers le Marché en général !
« L'orientation Marché2 est un thème fondamental dans la recherche marketing

contemporaine qui a souvent été corrélée positivement avec la performance
organisationnelle le long de la littérature ».
Ainsi, Kohli et jawroski (1990) ont eu l’idée de développer pour la première fois un nouveau
paradigme en marketing qu’ils ont nommé : « L’orientation marché ». En fait, il visait deux
objectifs :
o Le premier touchait l’environnement interne de l’organisation : Ils voulaient, faire

participer tous les membres de l’organisation d’une façon horizontale et verticale dans
le développement des stratégies Marketing
o Le second touchait cette fois l’environnement externe de l’organisation : ils tenaient à
Convaincre les organisations à intégrer une nouvelle sorte de partie prenante à part les
clients : les concurrents
Assurément, Le cadre conceptuel de« l’orientation vers le marché » fut développé alors avec
l’article pionnier de Kohli et Jaworski en 1990. Mais depuis cette date et à l’initiation de
certains chercheurs (Webster, 1988 et 1992 ; Shapiro, 1988) d’importants efforts ont été mis
2
Nous signalons que l’appellation : « Orientation Marché » a été préférée à « Orientation Marketing » pour trois raisons :
Shapiro (1988) pensent que « la génération de l’intelligence » n’est pas l’affaire unique de la fonction Marketing mais plutôt celle de
l’ensemble des départements dans l’organisation, ils disséminent, et prennent des mesures en réponse aux besoins des clients collectées par
l’organisation. Par conséquent, l’appellation de « l'orientation marketing »est à la fois restrictive et trompeuse. D’autres parts , l’appellation
« orientation Marché » est moins politique du moment qu’elle ne donne pas l’importance à la fonction Marketing plus que les autres au sein
de l’organisation. En effet, cette appellation a pour objet de responsabiliser l'ensemble des services et départements d'une organisation.
Troisièmement, l'appellation attire l'attention sur le marché y compris les clients et les forces qui les affectent.
en œuvre pour combler les lacunes théoriques et empiriques donnant naissance à ‘un
véritable courant de recherche en Marketing’.
Néanmoins malgré l'existence de nombreux spécialistes qui ont fourni des preuves
abondantes dans la littérature existante reliant l'adoption de l'orientation Marché avec la
performance organisationnelle, (Day, 1994, 1998; Jaworski et Kohli, 1993; Narver & Slater,
1990, 1995, Narver, Park & Slater, 1994; Ruekert, 1992; Pelham, 1997, 2000), d'autres
postulent que l'organisation et l'environnement peuvent influencer l'implémentation de
l'orientation marché en particulier dans les pays en développement (Sandri & Williamson,
1989; Okoroafo & Russow, 1993; Diamantopoulos & Cadogan, 1996) .
Le cadre conceptuel de l’orientation Marché
Que signifie d'abord une orientation Marché ? Les articles de Kohli et Jaworski (1990) et de
Narver et Slater (1990) apparaissent comme les travaux structurant du champ, en
proposant les deux approches aujourd’hui coexistantes et concurrente dudit concept. Les
premiers définissent le concept comme « la production d’informations des besoins actuels et
futurs des consommateurs, la diffusion de ces informations dans les différents départements
de l’organisation, et la réaction de l’organisation à ces informations » s'inscrivant ainsi dans
une approche comportementale. Les seconds Choisissent plutôt une approche culturelle et
définissent le concept d'orientation Marché comme « la culture organisationnelle qui induit les
comportements nécessaires pour proposer une valeur supérieure aux clients » 3. En Résumé on
peut dire que quelle que soit l'approche adoptée par les auteurs, l'orientation marché peut être
résumée en deux définitions:
1. « l'orientation marché est l’implémentation de l'état d'esprit marketing au sein de

l’organisation ».
2. « l’orientation marché est nouvelle ‘culture’ d’organisation qui visent à faire
participer le personnel de l’organisation quelque que soit le département et quel que
soit leur niveau hiérarchique (‘un comportement’) à avoir comme principal objectif
de satisfaire les besoins du marché ».
Une approche comportementale
3
Becker et Homburg (1999) ont suggéré l'existence d'une troisième approche : « Une perspective systémique » qui reste relativement
minoritaire. Selon cette approche l'orientation Marché est considérée comme l'ensemble des systèmes de Management qui sont
configurés pour configurer pour favoriser l'orientation de l'organisation vers ses consommateurs et ses concurrents. Ils définissent ainsi
5cinq systèmes important pour le développement d'une orientation marché à savoir : le système organisationnel, le système d'information,
le système de planification, le système de contrôle et système de gestion des Ressources Humaines .
Kohli et jaworski (1990) ont remarqué qu’avant cette date, peu d’intérêt à été consacré à
« l’implémentation du concept Marketing » au sein des organisations. Pour ce, ils ont essayé
à travers leurs article pionier « Market orientation : the construct, research propositions, and
managerial implication » (1990) de clarifier le domaine du construit de l’orientation marché,
de développer des propositions de recherche, ainsi qu’un cadre théorique dudit concept. Ces
auteurs ont alors été les initiateurs de la théorie de l’orientation Marché. L’orientation
Marché été définit par Kohli et jaworski (1990) en essayant de répondre à la question
suivante : ‘quels sont les comportements d’une organisation orientée marché ?
Le concept a été définit alors selon une perspective comportementale. Ainsi, A travers une
revue de littérature ainsi 62 entretiens semi – directif auprès de cadre nord-américains, ils ont
distingué trois comportements caractéristiques : la génération de l’information sur le Marché
(Market intelligence génération), la dissémination de l’information (intelligence wide
dissémination) et la réponse organisationnelle au marché (Responsiveness).
La génération de l’information signifie que ‘tous les départements confondus de

l’organisation’ participent à la génération de l’intelligence du marché (market intellignce)
c'est-à-dire à la collecte des besoins actuels et futurs des consommateurs (David Gotteland ;
2005) ainsi que les facteurs exogènes qui affectent ces besoins tels que la concurrence, la
régulation politique, la technologie, ainsi que d’autres forces de l’environnement. Et ce à
travers un processus de veille, des études de marché, l’analyse des données et la mise en place
d’un système d’écoute client, l’utilisation des techniques de Marketing one to one,
l’utilisation des logiciels de CRM4…
La dissémination de l’information signifie la diffusion des informations collectées sur les

clients de l’organisation entre les différents départements de l’organisation.
La réaction aux informations signifie la réponse organisationnelle à l’ensemble des

informations collectées et partagées entre les différents départements.
Kohli et Jaworski (1990) à travers la définition du concept de l’orientation Marché, en plus

de la génération de l’information, sa dissémination et la réponse ; ils ont aussi attiré l’attention
sur les piliers de base du marketing : « L’OM est la génération de l’intelligence relative aux
besoins des clients actuels et futurs, la diffusion de l'intelligence par tous les départements, et
la réponse à cette intelligence. Il faudrait mettre l’accent sur ‘l’orientation client’, ‘un
4
CRM signifie Customer Relationship management c'est-à-dire la gestion de la relation client
marketing coordonné’ et la rentabilité, ceux –ci étant les piliers de base du Marketing ».
Trois ans plus tard ; Kohli et al. (1993) ont signalé la manière de diffuser l’intelligence :
« L’orientation marché est la génération de l'intelligence se rapportant aux besoins actuels et
futurs de clients par l’ensemble de l’organisation, la diffusion de cette intelligence
l'horizontalement et verticalement, et la réaction à cette intelligence ».
Quelques années passèrent pour que Jaworski et Kohli (1996) commencent à évoquer
quelques orientations importantes comme : « l’orientation client » et « l’orientation
concurrent » :
« L’orientation Marché comme le «la génération l'intelligence se rapportant aux clients, aux
concurrents, et les forces les affectant, la diffusion interne de l'intelligence, et la réponse à
cette intelligence d’une façon réactive et proactive ». Ils soulignent que l'intelligence du
Marché peut être généré à partir interne et des sources externes.
la génération de l'information la dissémination de l'information la réponse organisationnelle

(par tous les départements de (par tous les départements de (prise de décsion en terme de stratégie et
l'organisation) l'organisation) de tactique)
Figure n°2 : les composantes de l’orientation Marché issus des définitions selon une
approche comportementale
Une approche culturelle
De leurs part, et au courant de l’année 1990, Narver et Slater ont définit l’orientation Marché
selon une perspective culturelle. En effet, ils ont essayé de répondre à la question suivante :
qu’elle est la culture d’une organisation orientée Marché ?
Ainsi la définition de Narver et Slater (1990) est : « la culture qui induit les comportements
nécessaires pour poser une valeur supérieure aux consommateurs d’une façon continue ».
Narver et Slater (1990) ont aussi donné une autre définition de l’orientation Marché en
insistant sur les composantes de l’orientation marché à savoir ‘l’orientation client’,
‘l’orientation concurrent’ et ‘la coordination interfonctionnelle 5 :" C’est la culture du

personnel d’une organisation qui crée efficacement les comportements pour la création d’une
valeur supérieure pour les clients ", ils affirment que l’orientation Marché" se compose de
trois composantes comportementale - l'orientation client, l'orientation concurrent, et la
coordination interfonctionnelle - et deux critères de décision - Vision à long terme et la
rentabilité ». Selon ces auteurs, la composante comportementale touche les activités de la
génération de l’intelligence du marché, la diffusion de cette intelligence et la création
coordonnée de la valeur client3.
D’autres définitions peuvent être complémentaires à la compréhension de l’orientation pour
plus de précision :
De leurs parts, Desphandé, Farely et Webster (1993) ont aussi porté un intérêt particulier à ce
nouveau paradigme en Marketing en montrant l’importance de ‘l’orientation parties
prenantes’ en plus de ‘l’orientation client’ :
« C’est une ensemble de croyances qui pose les intérêts du ‘consommateur’ en premier, tout
en n’excluant pas ceux des autres ‘parties prenantes’ comme les actionnaires, les cadres et les
employés, de façon à développer une entreprise profitable à long terme ».
Schein (1985) a définit l’orientation Marché comme : « un ensemble de croyances
fondamentales partagées par ses membres et qui agit d’une manière inconsciente pour
construire une vision partagée de l’organisation et de son environnement, considérée comme
universelle ».
Day (1994) la définit de son côté comme « un ensemble de compétences supérieures dans la
compréhension et la satisfaction des clients, et qui fait partie d’une culture plus profondément
ancrée et diffusée dans l’entreprise ».
Harris (2002) définit OM comme «la mesure dans laquelle une organisation est perçue d'agir
d’une manière coordonnée, à la clientèle et aux concurrents .il confirme les composantes de
l’OM de Narver et Slater (1990) à savoir : l'orientation client, l’orientation concurrent et la
coordination interfonctionnelle.
De leurs part, Amirkhani and fard (2009) définissent l’orientation Marché comme le dernier
stade de croissance ou de ‘maturité organisationnelle’. Cette définition a été confirmée par
plusieurs auteurs comme Baker, Kotler et Dalgic. Ces auteurs croient que l’orientation
Marché a été crée pour développer plusieurs tendances commerciales (kotler, F and
G.Armstrong, 2001). La culture de l’orientation Marché est une culture de groupe désignée
5
Conrdination inrefonctionnelle signifie la coordination entre les différents départements de l’organisation
pour créer une plus value client élevée en exécutant les actions exigées à travers les moyens
disponibles de façon efficace et efficiente. A travers les définitions précédentes nous pouvons,
résumer les orientations de l’orientation Marché par le schème ci-dess
une orientation
client
client
une orientation composantes

composantes de
de une orientation
concurent
concurent l'orientation marché
l'orientation marché fournisseur
une orientation
une orientation
Distributeur
Distributeur
Figure 3 : les premières composantes de l’orientation Marché selon une approche
culturelle
De l’orientation Marché à l’orientation Parties prenantes (insister sur le personnel

comme partie prennate)
Depuis les premières recherches sur l’orientation Marché, La perspective culturelle a
reconnue la nécessité de satisfaire un certain nombre de parties prenantes, comme les clients,
les concurrents, les fournisseurs et les distributeurs en développant des orientations visant
chaque partie prenante. La finalité de ces orientations est de comprendre ces parties prenantes
en vue de les satisfaire sur le long terme moyennant la création de la valeur. Néanmoins ; Le
management des parties prenantes vise d’étendre l’intérêt des organisations vers l’ensemble
de ces parties prenantes6 qui sont par définition, détentrices de ressources stratégiques pour la
survie de l’organisation (Clarkson, 1995 ; Rowley, 1997 ; Frooman, 1999). Evidemment, cette
dernière subie des pressions de la part de son environnement auxquelles elle doit réagir.
6
Deshpandé, Farely et Webster (1993) soulignent la nécessité de ne pas négliger d’autres

parties prenantes comme « les actionnaires, les cadres et les employés ». Ainsi, nous pouvons
remarquer qu’on évoque ici les parties prenantes internes. Or, il existe des parties prenantes
citées par la revue de littérature depuis Narver et Slater comme les concurrents, les
fournisseurs et les distributeurs sont plutôt des parties prenantes externes.
Cependant les parties prenantes citées le long de littérature sur la perspective culturelle restent
trop restrictive. Henriques et Sadorsky (1999) distinguent quatre type de parties prenantes :
(organisationnelles, Régulatrices, civiles et Médiatiques). Les parties prenantes
organisationnelles sont celles qui ont une relation étroite avec l’organisation comme : les
clients, les fournisseurs, les employés et les fournisseurs et les distributeurs. Les parties
prenantes régulatrices sont celles qui incluent les systèmes de gouvernements politiques, (Etat
et collectivités Locales…), économiques (Banque centrale, Organisation Mondiale du
commerce…) et même les associations professionnelles exerçant une veille législatives et
réglementaires (Kirby, 1988). Quant aux parties prenantes civiles signifient tout groupe de
pression ayant la capacité de mobiliser l’opinion publique dans un sens favorable ou
défavorable à l’atteinte des objectifs de l’organisation comme les organisations syndicales et
associatives. Enfin, les parties prenantes médiatiques signifient les média qui peuvent aussi la
performance de l’organisation (Freeman, 1984).
La typologie des parties prenantes donnent un nombre important qui peut paraître difficile à
gérer, d’où Caroll (1995) ; Freedman et Miles (2002) insistent sur la nécessité de nommer les
agents susceptibles d’affecter la performance d’une organisation. D’où la définition de
l’orientation Marché doit comprendre l’ensemble des parties prenantes stratégiques qui
devrait faire l’objet de stratégie de segmentation, de ciblage, et de priorisation en prenant en
considération l’ensemble des contraintes de l’organisation qu’elle soit financière,
culturelles…
En intégrant la Notion des parties prenantes, La définition de l’orientation Marché sera : «

la génération de l’information sur les parties prenantes, la dissémination de l’information
collectée au sein de l’organisation et la réponse organisationnelle ».
Une perspective mixte pour le cas de l’université au Maroc
La perspective comportementale a donnée trois composantes principales de

l’orientation Marché à savoir : la génération de l’intelligence du marché, la dissémination de
cette intelligence et la réponse organisationnelle. Cependant la perspective culturelle a surtout

focalisé en plus de l’orientation client sur différentes orientations à savoir l’orientation
concurrent, l’orientation fournisseur, l’orientation Distributeur, l’orientation employée,
l’orientation actionnaires…. Bref, cette perspective nous fait comprendre que l’organisation
devrait gérer d’autres cibles afin d’assurer son existence ainsi qu’une éventuelle performance
organisationnelle. De plus Le management des parties prenantes a prouvée l’importance des
parties prenantes qui sont par définition, détentrices de ressources stratégiques pour la survie
de l’organisation (Clarkson, 1995 ; Rowley, 1997 ; Frooman, 1999).
Les universités au Maroc se trouvent de nos jours en face de plusieurs parties prenantes dont
la satisfaction à long terme via la création de la valeur pourrait les conduire à une
performance organisationnelle.
Ainsi, la perspective choisie est une perspective mixte qui rassemble d’un côté, les
composantes de celle comportementale à savoir : la génération de l’information sur les parties
prenantes, la diffusion de ces informations entre les différents départements de l’organisation
et la réponse organisationnelle. De l’autre côté, elle intègre les parties prenantes issues de
l’approche culturelle ainsi que du management du management des parties prenantes.
Ainsi, nous pouvons proposer une définition de l’orientation Marché en adoptant une
perspective mixte :
« L’orientation Marché est la génération de l’information sur les parties prenantes externes de
l’organisation, la diffusion de ces informations à travers les différents départements de
l’organisation et la réponse organisationnelle ».
La satisfaction de l’ensemble des parties de l’organisation quelle soit une université ou autre
est une mission utopique du moment que l’organisation dispose de ressources financières
limités d’un côté ; De l’autre côté, l’orientation Marché est une culture à inculquer. Ainsi, il
faudrait engager suffisamment de temps pour un apprentissage organisationnel adéquat pour
que l’implémentation de cette stratégie réussisse.
La solution logique serait alors d’adopter une stratégie de segmentation et de ciblage des
parties prenantes les plus importantes pour l’organisation.il s’agit alors ‘d’un Marketing
visant les parties prenantes de l’organisation d’une façon progressive en termes de temps et
selon leur degré d’impact sur l’organisation’.
Depuis les années 1990 jusqu'à nos jours les auteurs de l’orientation Marché font tout
simplement « le Marketing de l’état d’esprit Marketing » en montant l’existence d’une
relation souvent positive entre l’orientation Marché et la performance organisationnelle. Au
fil des années, Toute la revue de littérature cherche à convaincra les organisations à inculquer
une culture de satisfaction des clients, et mêmes des parties prenantes de l’organisation au
sein de tous ces départements. L’implémentation de Cet état d’esprit marketing se réalisera en
intégrant l’ensemble du personnel de l’organisation, quel que soit leur niveau hiérarchique
dans ‘la génération de l’intelligence du marché, sa dissémination à tous les niveaux de
l’organisation et dans la réponse aux marché » en vue de créer une valeur ajoutée d’une façon
continue pour les parties prenantes internes et externes de l’organisation.
Figure n°4 : Proposition d’une approche mixte basée sur les deux approches
culturelles et comportementales ainsi que le Management des parties prenantes
CONSÉQUENCES DE L'ORIENTATION MARCHÉ
Cette section a pour objet d'identifier les conséquences possibles de l'orientation marché.
Selon la revue de la littérature il existe quatre grandes catégories de conséquences à savoir : la
performance des entreprises, l’engagement organisationnel des employés, l’esprit de corps et
la satisfaction des clients. (Kohli et Jaworski, 1990; Jaworski et Kohli, 1993).
Là sont au moins trois différents types de conséquences de l'orientation du marché qui ont été
identifiés à partir de la littérature orientation vers le marché, y compris la performance des
entreprises, employés l'engagement organisationnel et l'esprit de corps, et la satisfaction client
client régulier et (Kohli et Jaworski, 1990; Jaworski et Kohli, 1993).
Concernant la performance de l’organisation, Matsuno et Mentzer (2000) ont suggéré qu’elle

devrait être considérée non seulement comme la performance économique
(performance de l'entreprise) mais elle peut être aussi non économique (Satisfaction des
clients, la fidélisation des clients, l'acceptation sociale, image de l'entreprise, et la satisfaction
des employés…). En effet, Jaworski et Kohli (1993) ont trouvé des exemples de performance
non économique à savoir L'engagement organisationnel et l'esprit de corps.
La performance économique d'une organisation peut être résumée en un certain nombre

indicateurs financiers tels que la part de marché, le retour sur investissement, le bénéfice, le
volume des ventes, la qualité des produits, et l'ensemble de la situation financière, tandis que
la performance non-économique est plutôt qualitative comme la satisfaction des client, la
fidélisation des clients et l’esprit de corps de l’entreprise (Narver et Slater, 1990; Jaworski et
Kohli, 1993; Matsuno et Mentzer, 2000).
la GRH, la RSE et le développement durable

Concilier la logique d’efficacité économique avec les principes sociaux et environnementaux
de la démarche de RSE/DD constitue à la fois la contribution et le défi les plus importants de
la GRH.. Le rôle que joue la GRH dans les entreprises permet d’orienter, de communiquer, de
former et d’intégrer les principes de la RSE/DD aux pratiques de GRH.
L’évolution du rôle de la GRH vers une perspective stratégique constitue une condition
avantageuse pour les entreprises du monde industrialisé et même en voie de développement,
quelles oit à but lucratif ou non, qui veulent mettre en place des actions qui servent à
promouvoir les principes de la RSE/DD dans l’entreprise et ce dans une perspective sociétale.
La GRH dans une orientation stratégique vise à créer une forte culture organisationnelle qui
endosse les valeurs de RSE tout en reconnaissant l’importance de la qualité des produits et des
services, l’innovation, la flexibilité organisationnelle et la performance organisationnelle. Les
études empiriques démontrent notamment que les organisations qui possèdent une
performance sociale très satisfaisante développent une meilleure attraction organisationnelle
ainsi qu’une forte réputation organisationnelle (Luce et al., 2001; Greening & Turban, 2000;
Smith et al., 2004; Turban & Greening, 1997).
La mise en place d’une démarche de RSE/DD semble cohérente avec les prémisses du modèle
de partenaire stratégique popularisé par Ulrich, (1997). En Amérique du Nord, le modèle de
partenaire stratégique émane de : (1) la croissance et la complexité des organisations,
lesquelles sont influencées par des modifications appréciables de l´économie (par exemple :
économie du savoir, changement continu de l’environnement interne et externe de
l’entreprise, importance de l’éthique dans le milieu des affaires); (2) la législation du droit du
travail (flexibilité dans les relations de travail) et l’incidence des nouvelles technologies de l
ínformation et de la communication (TCI) sur l’organisation du travail; ainsi que, (3) la
volonté de considérer, dans le processus de détermination et d’implantation de la stratégie
organisationnelle, les attentes des parties prenantes autres que celles qui étaient reconnues
traditionnellement, par les actionnaires et les employés. Dans le modèle de partenaire
stratégique, la GRH influence l´élaboration et le développement de la stratégie des affaires. Sa
tâche centrale consiste à appuyer le développement de lórganisation au moyen de l
éngagement des personnes et de la gestion du changement.
L’émergence de valeurs sociétales qui reflètent une nouvelle éthique du travail de la part des
employés (comportements de bons citoyens organisationnels, mobilisation et performance) et
des employeurs (valorisation du droit à la vie privée des employés, application des principes
de justice organisationnelle, de respect de l’intégrité et du bien être des employés, rédaction
d’un code d’éthique, définition de conditions convenables du travail) crée un nouveau
territoire d’influence et d’actions pour les professionnels en ressources humaines en tant que
partenaires stratégiques. Le service des ressources humaines peut vraisemblablement établir
des politiques et des pratiques valorisant les principes de la RSE/DD afin de pouvoir attirer et
conserver la main-d’œuvre dans l’entreprise. Une telle approche permet également d’accroître
l’engagement organisationnel.
Les nouveaux arrivants sur le marché du travail, dans un contexte de mondialisation et de
nouvelle économie, possèdent une sensibilité accrue à la légitimité des entreprises qui
s’engagent à intégrer les principes et les valeurs de la RSE/DD dans les actions reflétant la
stratégie organisationnelle. Dans ce contexte, c’est à la GRH dans son rôle de partenaire
stratégique que revient la tâche de l’harmonisation des trois dimensions de la définition de
développement durable : l’économique, la sociale et l’environnementale (Gendron, 2005).
Cette harmonisation peut se faire par : (1) la mise en application des principes déontologiques
(code de conduite); (2) la mise en place des politiques et des pratiques de GRH valorisant les
valeurs de RSE/DD, tout en acceptant les contradictions du métier (développement des
compétences, flexibilité au travail, santé et sécurité au travail, enjeux socio-politiques); (3) la
gestion du changement pour mener à bien la démarche d’implantation de RSE/DD; (4) le
déploiement des actions de RSE/DD, le suivi, le reporting et la vérification des règles de jeux.
En somme, le caractère stratégique de la GRH devient un avantage important pour les
organisations qui désirent s’engager dans une orientation de RSE/DD.
Dans cette perspective, la GRH sera mieux orientée pour attirer davantage de candidats
potentiels, retenir les employés, améliorer la productivité, mobiliser les employés et améliorer
la réputation organisationnelle de l’entreprise. Le système de GRH dans une optique
stratégique peut contribuer de façon significative à mettre en place les principes et les
pratiques de responsabilité sociale dans une perspective qui vise à réconcilier d’une part son
mandat de contribuer à l’efficacité économique de l’organisation et d’autre part de
promouvoir l’équité sociale de sa mission qui se manifeste sous la forme d’une préoccupation
à l’égard du bien-être de tous les employés.
Conciliation entre l’orientation marché, la RSE, la GRH pour le cas des universités au
Maroc :
Le Maroc a connue plusieurs réformes et réformes des réformes depuis la charte nationale de
l’éducation et de la formation système jusqu'à le plan d’urgence qui commence à prendre fin.
Certes, les rapports des instances internationales ne sont pas apparus mais à partir des discours
informels au niveau des présidences, des administrations, entre les enseignants et même entre
étudiants, le système éducationnel marocain, en l’occurrence pour le cas des universités
souffrent de plusieurs lacunes. L’objet de ce travail était surtout de proposer des perspectives
d’évolution dudit tout en montrant les champs de convergence entre l’orientation marché, la
responsabilité sociale des organisations (RSO) et la gestion des Ressources humaines.
En effet, à partir des définitions de l’orientation Marché cités plus haut, « l’orientation parties
prenantes internes : à savoir « une orientation personnel » est une composante de l’orientation
marché qui peut conduire à la performance organisationnelle. Ainsi si l’université est orienté
Marché, elle devrait pratiquer un Marketing Ressources Humaines : c’est à les considérer
comme des cibles à fidéliser tout en adoptant « la génération de l’intelligence du marché
concernant le personnel à fidéliser », « la dissémination de cette intelligence entre les services
et département de l’organisation » tout en adoptant une approche transversale » et enfin « la
réponse organisationnelle » c'est-à-dire les stratégies et les tactiques convenables en réponse à

l’intelligence du marché.
Ainsi, l’orientation Marché apparait comme une nouvelle piste de la Responsabilité sociale
des organisations et en même temps des Ressources Humaines.
Conclusion :
L’objet de ce travail est de donner des pistes de réflexions sur le lien entre l’orientation
marché, la RSE (RSO) et la gestion des ressources humaines. Autrement dit, on tombe sur
des pistes de recherches susceptibles d’êtres approfondis par des études empiriques afin de
pouvoir valider cette hypothèse de Recherche.
On voudrait proposer aux universités marocaines d’adopter une orientation Marché en prenant
comme cible à fidéliser : le personnel pour être socialement responsable comme une nouvelle
méthode de gestion des ressources humaines et pour atteindre une performance
organisationnelle à long terme de ces universités. On voudrait les pousser à inculquer une
culture de satisfaction des employés (collaborateurs), et mêmes une partie prenante
importante de l’organisation au sein de tous ces départements. L’implémentation de Cet état
d’esprit marketing se réalisera en intégrant l’ensemble du personnel de l’organisation, quel
que soit leur niveau hiérarchique dans ‘la génération de l’intelligence du marché, sa
dissémination à tous les niveaux de l’organisation et dans la réponse aux marché » en vue de
créer une valeur ajoutée d’une façon continue pour le personnel de l’organisation.
Perspectives de la recherche :
La définition relative à l’orientation Marché que nous avons proposée pourrait être
généralisée à d’autres organisations même à but lucratif, et dans des pays en voie de
développement, ceci d’une part. D’autres part, le processus de la généralisation de
l’intelligence, sa dissémination de l’intelligence et la réponse organisationnel pourrait aussi
concerner d’autres prenantes internes et externes de l’organisation. Toutefois, il faudrait
mettre un accent particulier sur ‘les employés’ aussi qui restent les parties prenantes les plus
importantes de l’organisation. Effectivement, ces parties prenantes conditionnent la réussite
du processus de l’intelligence relatif aux parties prenantes. Des efforts devrons être engagé
afin d’aboutir à esprit de corps et un engagement organisationnel de la part de ces employés.
La définition que nous avons proposée touche uniquement les besoins actuels et futurs
des parties prenantes. Naturellement, ces derniers ne sont pas toujours conscients des choses
qui peuvent les Satisfaire. Cependant ; l’intégration de l’innovation devrait être intégrée dans
la définition de l’orientation Marché. Ainsi une autre composante peut être ajoutée : Une
orientation innovation.
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Berrada Kaoutar Et Mme Abbadi Bouchra Rse Et Orientation Marchc3a9 Des Uniuversitc3a9s Au Maroc Communication 2 Kawtar

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méthode de Gestion des Ressources humaines : Cas des universités marocaines

TITRE : Orientation parties prenantes internes et RSE,

ELAbbadi Bouchra/ Enseignante-chercheur à l’ENCG Tanger/

Berrada kaoutar / Doctorante à l’ENCG Tanger/

Abstarct: International rankings of universities, the diversity of stakeholders, the emergence

Keywords: Orientation market transversality, guidance personnel, for universities in

TITRE : Orientation parties prenantes internes et Responsabilité sociale

Depuis l’aube du Commerce, Beaucoup d’organisations marchandes et non marchandes, dans

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