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MANAGEMENT STRATEGIQUE
DES ORGANISATIONS
STRATEGIES DES
ENTREPRISES
Introduction :
Les entreprises éprouvent de plus en plus des difficultés à maîtriser leur environnement. L’économie
se mondialise et la concurrence s’exacerbe au niveau international. C’est la raison pour laquelle les
entreprises modernes cherchent à anticiper et, quelquefois à influencer leur environnement.
Pour cela, elles doivent définir et appliquer des stratégies.
Le terme de stratégie emprunté au domaine militaire désigne un ensemble d’actions coordonnées en
vue de la victoire. La stratégie d’une entreprise consiste en la combinaison des objectifs qu’elle s’est
donnés et des moyens qu’elle a choisis pour les atteindre à partir d’une analyse de son
environnement. Elle correspond donc aux axes de développement de l’entreprise.
L’entreprise cherche par sa stratégie, à se positionner de telle sorte qu’elle puisse obtenir, de façon
durable, des résultats satisfaisants pour ses dirigeants et ses partenaires (actionnaires, personnel,
banques etc).La stratégie retenue est finalement un compromis entre ce que l’entreprise veut faire,
ce qu’elle a les moyens de faire, ce qu’elle devrait faire et ce qu’elle est autorisée à faire.
Pour les entreprises, il faut essayer de définir des objectifs accessibles à plus ou moins long terme
pour orienter l’activité, puis déterminer des axes d’action et mettre en œuvre des moyens. Mais ces
choix évoluent en fonction de nombreux paramètres externes et internes à l’entreprise : son activité,
son marché, sa taille, ses technologies, la demande etc.
Les orientations stratégiques possibles sont diversifiées et doivent être choisies en intégrant de
nombreux facteurs. Il faut donc, au préalable, s’informer et connaître les forces et les faiblesses de
l’entreprise.
Dans les années 50, les gestionnaires ont introduit le concept de stratégie dans le domaine des
entreprises.
La première définition est donnée vers 1960 par A.D.Chandler : « La stratégie consiste à déterminer
les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes
d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs.
Trois éléments essentiels apparaissent dans cette définition :
La stratégie engage toute l’entreprise pour une durée relativement
longue ;
La stratégie correspond à des décisions sur des objectifs et aux actions
nécessaires pour les atteindre ;
La stratégie intègre également les moyens pour réaliser les actions.
Ces caractéristiques montrent que la stratégie relève de la direction
générale et qu’elle comporte un degré d’incertitude important.
L’environnement s’est fortement élargi pour atteindre une dimension
internationale ; il s’est complexifié à cause de l’interdépendance de
nombreuses variables. Les changements de plus en plus rapides et
fréquents dans tous les domaines le rendent très incertain.
Face à cet environnement complexe et incertain, toute entreprise doit
réagir en réorientant ses activités, ses objectifs et ses actions pour ne
pas subir les pressions des différents partenaires mais au contraire
utiliser de nouvelles possibilités.
I. L'ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
(OPPORTUNITES ET MENACES)
Une opportunité, pour une entreprise, est un domaine d’action dans lequel elle
peut espérer jouir d'un avantage différentiel.
La valeur d’une opportunité est liée à son attrait et à sa probabilité de succès.
Celle-ci dépend à son tour des compétences distinctives de l'entreprise, c'est-à-
dire des activités qu’elle exerce de manière particulièrement performante face aux
facteurs-clé de succès, c’est-à-dire aux conditions de maîtrise de l’opportunité.
PROBABILITÉS DE RÉALISATION
ELEVEE FAIBLE
ELEVE 1 2
ATTRAIT
3 4
FAIBLE
Exemples d'opportunités :
1. L’'entreprise pourrait disposer d'un moteur performant, peu gourmand en carburant.
2. L’entreprise a découvert un système de contrôle antipollution totalement efficace.
3. L’entreprise met au point un système d’amortisseurs amélioré.
4. L’'entreprise a dans ses cartons un projet de voiture électrique.
1.3. LA MATRICE DES MENACES
Inversement, une menace est un prob1ème posé par une tendance
défavorable ou une perturbation de l'environnement qui, en l'absence
d'une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de
la position de l'entreprise sur son marché.
Une menace est d'autant plus grave qu’elle affectera en profondeur la
rentabilité de l’entreprise et qu’elle a de grandes chances de se réaliser.
La figure 2 présente, selon ces deux critères, quatre menaces auxquelles
un constructeur automobile pourrait être confronté. La direction
générale devra faire particulièrement attention aux menaces n°1 et 3,
compte tenu de leur probabilité de réalisation. Elle devrait, pour
chacune, préparer une stratégie de réponse au cas où la menace se
matérialiserait. La menace n° 2 pourrait affecter sensiblement
l'entreprise, mais n'a guère de chance de se concrétiser. La menace n° 4,
enfin, semble relativement secondaire.
1.4. LA MATRICE DES MENACES
PROBABILITÉS DE RÉALISATION
ELEVEE FAIBLE
1.Recession 2. Augmentation du prix
économique du pétrole
ELEVE
NIVEAU D’IMPACT
3. Réglementation 4.Lancement en grande
antipollution plus série d’une voiture
FAIBLE contraignante électrique par un
concurrent
3.1.1. La Stratégie de pénétration du marché
Ainsi, la société DLC avait profité du lancement du CD pour relancer ses collections. La
société pourrait aussi mettre au point une nouvelle cassette d’une qualité sonore
améliorée ou d’une plus grande longévité ou bien encore commercialiser des cassettes
vidéo ou disques CD-Rom ou même inter- actifs (CDI).
En combinant les possibilités offertes par une pénétration plus intense du marché, un
élargissement des segments couverts et un renouvellement des produits, une
entreprise exploite de nombreux vecteurs de croissance. S'ils restent insuffisants, elle
envisagera de croître par intégration.
3.1.4. La stratégie de croissance par intégration
Cette stratégie est appropriée lorsque le potentiel existant en dehors des domaines d’activité
actuels est particulièrement attrayant. Trois grandes approches sont possibles :
la diversification concentrique ;
la diversification verticale ou intégration ;
la diversification par conglomérat.
La diversification concentrique
On peut aussi citer à titre d’exemple l’entreprise de tissage de la soie Brochier qui a appliqué
son savoir-faire aux fibres artificielles ou pour Microsoft qui a valorisé son savoir-faire en matière
logicielle dans sa console de jeu X-box en 2002. Sur le plan commercial (même réseau de
distribution ; par exemple pour les rasoirs, briquets et stylos jetables de Bic ou pour la
maroquinerie, les stylos et briquets de Dupont).
La diversification verticale ou intégration
Dans cette forme de diversification, l’entreprise complète son activité par des productions
complémentaires qui se situent en amont ou en aval dans la même filière technologique,
afin de bénéficier notamment d’une plus grande sécurité.
La diversification par conglomérat
L’entreprise s’adonne à des activités sans lien avec les produits actuels, ce qui implique
pour elle de nouveaux métiers. Ainsi, on peut citer Virgin en Angleterre, General Electric
aux Etats-Unis.
Cette dernière forme de diversification peut répondre à un besoin de reconversion dans un
métier neuf (ex : Philip Moris, numéro un mondial du tabac a acquis en juin 2000 le groupe
alimentaire Nabisco).
Mais le plus souvent, elle est le résultat d’une gestion purement financière du portefeuille
d’activité de l’entreprise. Celle-ci a alors la forme d’une société de holding, dont les actifs
ne sont constitués que de parts d’autres sociétés et qui fait évoluer son portefeuille
d’activités par achat et vente de participations dans des entreprises.
Les faiblesses des conglomérats sont devenues évidentes au cours des années 80 et pour
M. E. Porter, « le conglomérat dans son ensemble a moins de valeur que la somme des
parties dont il est formé »
Les avantages de la diversification
Elle permet notamment de répartir les risques sur plusieurs activités. Elle évite
de lier le sort de l’entreprise à l’avenir d’un seul produit ou métier, surtout
lorsque ceux-ci arrivent à la fin de leur cycle de vie. Elle offre la possibilité de
constituer un portefeuille d’activités équilibré, en s’appuyant par exemple sur
l’un des modèles de portefeuille, utilisables en analyse stratégique. Prenons
par exemple l’entreprise Salomon (Groupe Adidas). En se diversifiant dans la
production de chaussures de randonnée, clubs de golf (Taylor Made) et
composants de vélo (Mavic), l’entreprise savoyarde, premier fabricant mondial
d’articles de sports d’hiver, a pu devenir un généraliste des articles de sport.
Ainsi, la diversification a-t-elle permis au groupe d’échapper au moins
partiellement à la saisonnalité de ses ventes.
Formulation de la
Stratégie
Formulation
Analyse de Analyse de du plan
l’environnement l’environnement d’action
externe interne
Mise en oeuvre
Ensemble
de besoins
Domaine d’Activé
Segments
de
Clientèle
Technologies
Une fois les domaines d’activité recensés, il faut les analyser et les évaluer afin de
savoir s’ils doivent être développés, maintenus, exploités ou abandonnés. Toute
entreprise possède ses «gloires du passé» et ses « stars de demain » mais on ne peut
se fier à ses seules impressions pour en décider. Des outils d'analyse systématiques
sont aujourd’hui disponibles.
Les deux systèmes de classification les plus célèbres sont ceux proposés par le Boston
Consulting Group (BCG) et la Général Electric.
Sur une tel1e matrice, l’axe vertical indique le taux de croissance du marché
correspondant au secteur d’activité considéré. En général, un taux supérieur à 10 est
jugé élevé (c'est le cas de l’activité brouettes / jardinage) et bas s’il est inférieur à ce
seuil (chaises métal1iques).
La matrice de Boston Consulting Group
Fort
VEDETTES DILEMMES
10%
Taux de croissance
du DAS
VACHES A LAIT POIDS MORTS
contribuent peu à la croissance, ne contribuent ni à la croissance ni
fournissent des liquidités aux profits
Faible Utilisation de
liquidités
10 forte 1
faible 0
Génération de liquidités
1. 00 3.70
_______________________________________________________________________
POIDS SCORE TOTAL
(1-5 )
Position Concurrentielle
Part de marché 0.10 4 0.40
Croissance de la part de marché0.15 2 0.30
Qualité du produit 0.10 4 0.40
Réputation de la marque 0.10 5 0.50
Réseau de distribution 0.05 4 0.20
Efficacité promotionnelle 0.05 3 0.15
Capacité de production 0.05 3 0.15
Productivité 0,50 2 0.10
Coûts unitaires 0.15 3 0.45
Matières premières 0.05 5 0.25
Recherche et Développement 0.10 3 0.30
Management 0.05 4 0.20
_________ _________
1.00 3.40
4.3. La matrice attrait du marché - position concurrentielle : classification et stratégies
A. CLASSIFICATION
POSITION CONCURRENTIELLE
FORTE FAIBLE
MOYENNE
Joints
Pompes Produits pour
Elevé Hydrauliques L’aéronautique
Pompes
Embrayages à essence
Moyen
Diaphragmes
souples
Valves 5.00
Faible 2.33
3.67
1.00
Fig 5 : Position concurrentielle
L’étape finale consiste à décider des actions à entreprendre pour chaque domaine
d’activité. La figure B propose des options réalistes dans chaque cas. Après débat,
l’entreprise devrait disposer d'un véritable plan d'orientation stratégique. Il n'apparaîtra pas
forcément qu’il faille pousser les ventes de tous les produits. Le rôle du marketing consiste
alors à accroître la productivité pour une part de marché donnée ou bien au contraire à
orchestrer une stratégie de retrait. Le marketing éclaire la direction générale en analysant
le potentiel de chaque domaine d'activité et, une fois les objectifs établis, met en œuvre le
plan permettant de les atteindre efficacement et de façon rentable.
Les limites du modèle d’analyse Stratégique
D’autres modèles de portefeuille ont été proposés et utilisés, par exemple ceux
d’Arthur D. Little et de la société Shell.
Tous ces modèles présentent certains avantages: ils aident le stratège à
comprendre la nature profonde de son secteur, à améliorer la qualité de sa
réflexion, à anticiper les évolutions, à mieux communiquer avec les opérationnels,
à identifier les zones d'incertitude et surtout à choisir les terrains d'investissement
et de désinvestissement.
En même temps, ils doivent être utilisés avec précaution. Ils peuvent en effet
conduire à une surévaluation de certains indicateurs comme la plupart de marché
ou bien être à l’origine de recommandations fondées sur des informations
incomplètes ou biaisées. Le calcul de scores moyens gomme les différences de
profil et harmonise à l’excès les jugements : Que faire si tous les secteurs d’activité
se retrouvent au milieu de la matrice ? Enfin, les modèles d’analyse stratégique ne
permettent pas de maîtriser les synergies entre les différents secteurs, analysés
comme des entités distinctes. Le bilan est cependant globalement positif dans la
mesure où les analyses de portefeuil1e ont contribué à formaliser la démarche
préparatoire à la décision, venant ainsi enrichir et compléter l’intuition.
4.4. Les Caractéristiques de la stratégie
Elle positionne l’entreprise par rapport à son environnement, à partir d’une
analyse de celui-ci et en fonction de ses potentialités. On peut dire que la
stratégie repose sur une « intelligence des contraintes » ;
Elle engage l’entreprise à long terme puisqu’elle consiste en des décisions qui
nécessitent des durées importantes pour aboutir dans la mesure où elles
concernent les activités et les structures même de l’entreprise ;
Elle engage l’entreprise tout entière, contrairement aux décisions de tactique
qui concernent les modalités d’exécution de la stratégie. Elle est du ressort de
la direction générale.
4.5. Intérêt de la stratégie d’entreprise
La stratégie oblige l’entreprise à étudier et à prévoir les principales évolutions
de son environnement. Elle lui permet de s’adapter à ces évolutions et d’agir
sur cet environnement. La gestion stratégique permet à l’entreprise d’établir
de façon raisonnée, ses axes de développement. Elle facilite sa gestion
courante, en donnant un cadre de référence et de finalité cohérente à toutes
les décisions.
Que sait faire l’entreprise
avec ses capacités ?
Objectifs+Orientations + Moyens
Stratégie
Objectifs de chiffre
d’affaires Diversification
0
Chiffre d’affaires prévu
5
Horizon
10
temporel
(années)
D’abord, on trouve les opportunités de croissance intensive, c’est-à-dire celles qui sont liées à
l'activité de l'entreprise et concernent ses produits ou marchés existants. Ensuite, apparaissent les
opportunités de croissance par intégration, c’est-à-dire par développement ou acquisition de
nouvelles activités liées à celles de l’entreprise. Enfin, on distingue les opportunités de croissance
par diversification, qui trouvent leur origine en dehors du champ de référence immédiat.
Je vous remercie
de votre
aimable attention