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Module

MANAGEMENT STRATEGIQUE
DES ORGANISATIONS
   

 M. Cheikh Tidiane DIAW


Master en Gestion des Entreprises
 
DEUXIEME PARTIE
 

STRATEGIES DES
ENTREPRISES
Introduction :
Les entreprises éprouvent de plus en plus des difficultés à maîtriser leur environnement. L’économie
se mondialise et la concurrence s’exacerbe au niveau international. C’est la raison pour laquelle les
entreprises modernes cherchent à anticiper et, quelquefois à influencer leur environnement.
Pour cela, elles doivent définir et appliquer des stratégies.
Le terme de stratégie emprunté au domaine militaire désigne un ensemble d’actions coordonnées en
vue de la victoire. La stratégie d’une entreprise consiste en la combinaison des objectifs qu’elle s’est
donnés et des moyens qu’elle a choisis pour les atteindre à partir d’une analyse de son
environnement. Elle correspond donc aux axes de développement de l’entreprise.
L’entreprise cherche par sa stratégie, à se positionner de telle sorte qu’elle puisse obtenir, de façon
durable, des résultats satisfaisants pour ses dirigeants et ses partenaires (actionnaires, personnel,
banques etc).La stratégie retenue est finalement un compromis entre ce que l’entreprise veut faire,
ce qu’elle a les moyens de faire, ce qu’elle devrait faire et ce qu’elle est autorisée à faire.
Pour les entreprises, il faut essayer de définir des objectifs accessibles à plus ou moins long terme
pour orienter l’activité, puis déterminer des axes d’action et mettre en œuvre des moyens. Mais ces
choix évoluent en fonction de nombreux paramètres externes et internes à l’entreprise : son activité,
son marché, sa taille, ses technologies, la demande etc.
Les orientations stratégiques possibles sont diversifiées et doivent être choisies en intégrant de
nombreux facteurs. Il faut donc, au préalable, s’informer et connaître les forces et les faiblesses de
l’entreprise.
Dans les années 50, les gestionnaires ont introduit le concept de stratégie dans le domaine des
entreprises.
La première définition est donnée vers 1960 par A.D.Chandler : « La stratégie consiste à déterminer
les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes
d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs.
Trois éléments essentiels apparaissent dans cette définition :
 
La stratégie engage toute l’entreprise pour une durée relativement
longue ;
La stratégie correspond à des décisions sur des objectifs et aux actions
nécessaires pour les atteindre ;
La stratégie intègre également les moyens pour réaliser les actions.
 
Ces caractéristiques montrent que la stratégie relève de la direction
générale et qu’elle comporte un degré d’incertitude important.
L’environnement s’est fortement élargi pour atteindre une dimension
internationale ; il s’est complexifié à cause de l’interdépendance de
nombreuses variables. Les changements de plus en plus rapides et
fréquents dans tous les domaines le rendent très incertain.
Face à cet environnement complexe et incertain, toute entreprise doit
réagir en réorientant ses activités, ses objectifs et ses actions pour ne
pas subir les pressions des différents partenaires mais au contraire
utiliser de nouvelles possibilités.
I. L'ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
(OPPORTUNITES ET MENACES)

La définition de la mission d’activité aide le management à identifier la


nature de l’environnement à observer.
Par exemple, la division des compresseurs d’Atlas Copco étudiera le taux
de croissance des secteurs industriels concernés, l’évolution
technologique (nouveaux types de compresseurs; nouveaux matériaux),
l'évolution des réglementations et normes susceptibles d’affecter la
conception des produits, la structure des circuits de distribution, ainsi
que les fournisseurs et les approvisionnements.
En général, l’entreprise doit analyser à la fois les forces du macro-
environnement (démographiques, économiques, technologiques,
politico- légales et socioculturelles) et les acteurs du micro-
environnement (clients, concurrents, circuits de distribution,
fournisseurs) qui affectent son activité. Il faut à chaque fois reconnaître
et apprécier les opportunités ainsi que les menaces
1.1. LES OPPORTUNITES

Une opportunité, pour une entreprise, est un domaine d’action dans lequel elle
peut espérer jouir d'un avantage différentiel.
La valeur d’une opportunité est liée à son attrait et à sa probabilité de succès.
Celle-ci dépend à son tour des compétences distinctives de l'entreprise, c'est-à-
dire des activités qu’elle exerce de manière particulièrement performante face aux
facteurs-clé de succès, c’est-à-dire aux conditions de maîtrise de l’opportunité.

Une entreprise jouira d’un avantage différentiel à partir du moment où ses


compétences distinctives lui permettront de remplir plus facilement que ses
concurrents les conditions requises pour exploiter une opportunité avec succès.

La figure 1 ci-dessous fait apparaître quelques opportunités dont pourrait tirer


parti un constructeur automobile. La plus attrayante est la première, car elle a le
plus fort impact et les meilleures chances de se réaliser. La seconde est
intéressante, mais les ressources et le savoir-faire de l’entreprise ne garantissait
pas son succès. La troisième est facile à concrétiser, mais n'a guère d'impact. Enfin,
la dernière peut être délaissée (provisoirement).
 
1.2. LA MATRICE DES OPPORTUNITES

PROBABILITÉS DE RÉALISATION
ELEVEE FAIBLE

ELEVE 1 2

ATTRAIT
3 4
FAIBLE

Fig1 : Matrice des opportunités

 Exemples d'opportunités :
1. L’'entreprise pourrait disposer d'un moteur performant, peu gourmand en carburant.
2. L’entreprise a découvert un système de contrôle antipollution totalement efficace.
3.  L’entreprise met au point un système d’amortisseurs amélioré.
4.  L’'entreprise a dans ses cartons un projet de voiture électrique.
1.3. LA MATRICE DES MENACES
 
Inversement, une menace est un prob1ème posé par une tendance
défavorable ou une perturbation de l'environnement qui, en l'absence
d'une réponse marketing appropriée, conduirait à une détérioration de
la position de l'entreprise sur son marché.
Une menace est d'autant plus grave qu’elle affectera en profondeur la
rentabilité de l’entreprise et qu’elle a de grandes chances de se réaliser.
La figure 2 présente, selon ces deux critères, quatre menaces auxquelles
un constructeur automobile pourrait être confronté. La direction
générale devra faire particulièrement attention aux menaces n°1 et 3,
compte tenu de leur probabilité de réalisation. Elle devrait, pour
chacune, préparer une stratégie de réponse au cas où la menace se
matérialiserait. La menace n° 2 pourrait affecter sensiblement
l'entreprise, mais n'a guère de chance de se concrétiser. La menace n° 4,
enfin, semble relativement secondaire.
1.4. LA MATRICE DES MENACES

PROBABILITÉS DE RÉALISATION
ELEVEE FAIBLE
1.Recession 2. Augmentation du prix
économique du pétrole
ELEVE
NIVEAU D’IMPACT
3. Réglementation 4.Lancement en grande
antipollution plus série d’une voiture
FAIBLE contraignante électrique par un
concurrent

Fig1 : Matrice des menaces


 Exemples de menace pour un constructeur automobile:
1. Récession économique.
2.  Augmentation du prix du pétrole.
3.  Réglementation antipollution plus contraignante.
4.  Lancement en grande série d’une voiture électrique par un concurrent.
En croisant les opportunités et menaces auxquelles une
entreprise est confrontée, il est possible d’apprécier la
situation d’ensemble. Quatre cas de figure apparaissent :

une situation idéale abonde en opportunités sans qu’aucune


menace importante ne vienne assombrir l’horizon ; une
situation spéculative (beaucoup d’opportunités et de
menaces) se caractérise par un niveau élevé de risque ;
une situation stable correspond au cas inverse ; tandis qu’une
situation préoccupante est pauvre en opportunités mais «
riche » en Menaces.
II. L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT INTERNE
(FORCES ET FAIBLESSES)
 
Tout domaine d’activité a besoin d’être périodiquement évalué.
Une matrice d’analyse en termes de forces et faiblesses est
souvent utilisée à cet effet. On réexamine les compétences dans
les différents domaines (marketing, finance, production et
ressources humaines) en notant chaque facteur sur une échelle.
Bien sûr, tous les facteurs ne sont pas d’égale importance, aussi
faut-il les pondérer.
Toutes les faiblesses ne sont pas forcément pénalisantes; les plus
inquiétantes sont celles qui handicapent le domaine d’activité de
façon sensible. Reste la question essentielle : une entreprise
devrait-elle se limiter aux opportunités correspondant à ses forces
actuelles ou bien acquérir des compétences qui lui font défaut afin
d’attaquer de nouveaux territoires ?
III. LES PRINCIPALES STRATEGIES DE LA CROISSANCE
 
CROISSANCE CROISSANCE CROISSANCE
INTENSIVE PAR INTEGRATION PAR DIVERSIFICATION

-Pénétration du marché - Intégration en amont - Diversification concentrique


-Extension de marché - Intégration en aval - Diversification verticale ou intégration
-Développement - Intégration horizontale - Diversification par conglomérat
-Diversification

3.1. LA STRATEGIE DE CROISSANCE INTENSIVE

Igor Ansoff a proposé une classification féconde des différentes stratégies de


croissance intensive à partir d’un tableau croisé produit / marché reproduit à la
figure ci-dessous. Il fait apparaître quatre stratégies de croissance :

la pénétration du marché ;


l’extension de marchés ;
le développement de produit ;
la diversification.
A/ Tableau croisé Produit / Marché
Produits Actuels Nouveaux Produits

Marchés Actuels 1. Pénétration du marché 3. Développement de produits

Nouveaux Marchés 2. Extension de marché 4. Diversification

Fig 3 : Tableau croisé Produit / Marché

 
3.1.1. La Stratégie de pénétration du marché

Dans ce cas, l’entreprise cherche avant tout à développer les


ventes de ses produits actuels sur les marchés actuels grâce à un
effort marketing plus soutenu. Trois solutions sont possibles :
 
L’entreprise essaie de pousser ses clients à accroître leur niveau
d'achat. Ce dernier est fonction de la fréquence d’achat et de la
quantité d’achat unitaire. Ainsi, la société DLC peut encourager les
consommateurs à acheter des CD plus souvent ou bien davantage
de CD lors de chaque achat. De nouveaux titres, des réductions
proportionnelles, des efforts publicitaires ou une extension du
système de distribution peuvent également permettre d’obtenir de
tels résultats. Au-delà de l’achat, c’est le niveau de consommation
que l’on s'efforce d’accroître. Celui-ci résulte d’une part des
occasions d’utilisation et d’autre part du niveau de consommations
unitaires.
L’entreprise s’efforce de détourner les consommateurs
des concurrents. Pour accroître sa part de marché, la
société DLC peut ainsi rechercher les talents
d’interprètes actuellement sous contrat avec un
concurrent ou bien par exemple se battre sur les prix.

L’entreprise essaie de convaincre les consommateurs


potentiels. Pour ce faire, la société DLC pourra
favoriser l’auditeur de musique, ou plus
généralement, faire évoluer favorablement l’image de
l’amateur de musique. Elle peut aussi tirer parti
d’évènements exceptionnels tels que « l’année Mozart
» (1991).
3.1.2. La stratégie d’extension de marché

L’entreprise cherche alors à augmenter ses ventes en introduisant ses


produits actuels sur de nouveaux marchés. Elle peut :

Etendre ses marchés grâce à une expansion régionale, nationale ou


internationale. La société DLC a ainsi cherché à développer ses ventes
en Europe et aux Etats-Unis ;

Attirer de nombreux segments en développant des produits adaptés, en


utilisant de nouveaux circuits de distribution, ou en faisant appel à
d’autres médias. Dans le cas de DLC, il peut, par exemple, s’agir du
segment des séries spéciales telles la série « Success ».

Dans d’autres cas, on aurait pu envisager des compilations de musique


classique à destination des enfants.
 
 
 
La stratégie de développement de produits

L’entreprise cherche dans ce cas à accroître ses ventes en lançant de nouveaux


produits sur ses marchés actuels. Elle peut :
Développer de nouvelles caractéristiques du produit en essayant de le modifier,
l’adapter, l’amplifier, le réduire, le remplacer, le transformer, l’inverser ou combiner des
caractéristiques existantes ;

Créer plusieurs versions du produit correspondant à différents niveaux de qualité ;


Développer de nouveaux modèles ou de nouvelles tailles.

Ainsi, la société DLC avait profité du lancement du CD pour relancer ses collections. La
société pourrait aussi mettre au point une nouvelle cassette d’une qualité sonore
améliorée ou d’une plus grande longévité ou bien encore commercialiser des cassettes
vidéo ou disques CD-Rom ou même inter- actifs (CDI).

En combinant les possibilités offertes par une pénétration plus intense du marché, un
élargissement des segments couverts et un renouvellement des produits, une
entreprise exploite de nombreux vecteurs de croissance. S'ils restent insuffisants, elle
envisagera de croître par intégration.
3.1.4. La stratégie de croissance par intégration

Une telle stratégie se justifie si le domaine d’activité considérée est


appelé à un fort taux de croissance ou si l’entreprise espère accroître sa
rentabilité, son efficacité ou son contrôle en intégrant certains éléments
de son système marketing. Trois possibilités d’intégration sont
envisageables :
 
3.1.4.1. L’intégration en amont

Une telle stratégie consiste, pour l’entreprise, à mieux contrôler et


éventuellement à racheter ses fournisseurs. La société DLC, dépendant
essentiellement de deux types de fournisseurs (les producteurs de
supports musicaux et les fabricants de matériel d’enregistrement), peut
avoir intérêt à intégrer ses activités en amont si ses fournisseurs ont un
rythme de croissance et un taux de rentabilité élevés, ou si le coût de
l’approvisionnement est très incertain pour l’avenir.
3.1.4.2. L’intégration en aval

Elle consiste à mieux contrôler et éventuellement racheter les distributeurs. La société


DLC, qui vend ses CD à des grossistes ou à des détaillants, peut souhaiter intégrer ses
activités en aval si ses distributeurs ont une rentabilité ou un rythme de croissance
intéressants, ou si elle juge que le service ou les conditions qu’elle obtient de sa
distribution ne sont pas satisfaisants.
Elle pourrait également refleurir à un système de vente par correspondance par
exemple par l’intermédiaire d’un club.
 
L’intégration horizontale

L'intégration horizontale consiste enfin, à mieux contrôler et éventuellement à


racheter certains de ses concurrents. La société DLC, ayant observé que certains petits
concurrents obtenaient de bons résultats en réussissant notamment à s’attacher de
jeunes talents, peut décider de racheter ces sociétés, afin de bénéficier d’un sang neuf.
Inversement, la société peut souhaiter (ou devoir accepter) de s’intégrer dans un
groupe plus important.
Si les possibilités offertes par l'intégration ne suffisent toujours pas, il faut alors se
diversifier.
3.1.5. La Stratégie de croissance par diversification

Cette stratégie est appropriée lorsque le potentiel existant en dehors des domaines d’activité
actuels est particulièrement attrayant. Trois grandes approches sont possibles :
la diversification concentrique ;
 la diversification verticale ou intégration ;
la diversification par conglomérat.

La diversification concentrique

La diversification concentrique consiste à introduire de nouvelles activités dont la technologie


(ou le marketing) est complémentaire de son métier actuel ; elles seront, en principe, destinées
à de nouvelles couches de clientèle. La société DLC pourrait ainsi rechercher d’autres activités
susceptibles de tirer parti de ses compétences en matière de gestion de carrière artistique. Elle
pourrait, par exemple, s’intéresser à d’autres formes de talent (écrivains, hommes politiques,
sportifs).

On peut aussi citer à titre d’exemple l’entreprise de tissage de la soie Brochier qui a appliqué
son savoir-faire aux fibres artificielles ou pour Microsoft qui a valorisé son savoir-faire en matière
logicielle dans sa console de jeu X-box en 2002. Sur le plan commercial (même réseau de
distribution ; par exemple pour les rasoirs, briquets et stylos jetables de Bic ou pour la
maroquinerie, les stylos et briquets de Dupont).
La diversification verticale ou intégration
Dans cette forme de diversification, l’entreprise complète son activité par des productions
complémentaires qui se situent en amont ou en aval dans la même filière technologique,
afin de bénéficier notamment d’une plus grande sécurité.
 
La diversification par conglomérat
 
L’entreprise s’adonne à des activités sans lien avec les produits actuels, ce qui implique
pour elle de nouveaux métiers. Ainsi, on peut citer Virgin en Angleterre, General Electric
aux Etats-Unis.
Cette dernière forme de diversification peut répondre à un besoin de reconversion dans un
métier neuf (ex : Philip Moris, numéro un mondial du tabac a acquis en juin 2000 le groupe
alimentaire Nabisco).
Mais le plus souvent, elle est le résultat d’une gestion purement financière du portefeuille
d’activité de l’entreprise. Celle-ci a alors la forme d’une société de holding, dont les actifs
ne sont constitués que de parts d’autres sociétés et qui fait évoluer son portefeuille
d’activités par achat et vente de participations dans des entreprises.
Les faiblesses des conglomérats sont devenues évidentes au cours des années 80 et pour
M. E. Porter, « le conglomérat dans son ensemble a moins de valeur que la somme des
parties dont il est formé »
 
Les avantages de la diversification
 
Elle permet notamment de répartir les risques sur plusieurs activités. Elle évite
de lier le sort de l’entreprise à l’avenir d’un seul produit ou métier, surtout
lorsque ceux-ci arrivent à la fin de leur cycle de vie. Elle offre la possibilité de
constituer un portefeuille d’activités équilibré, en s’appuyant par exemple sur
l’un des modèles de portefeuille, utilisables en analyse stratégique. Prenons
par exemple l’entreprise Salomon (Groupe Adidas). En se diversifiant dans la
production de chaussures de randonnée, clubs de golf (Taylor Made) et
composants de vélo (Mavic), l’entreprise savoyarde, premier fabricant mondial
d’articles de sports d’hiver, a pu devenir un généraliste des articles de sport.
Ainsi, la diversification a-t-elle permis au groupe d’échapper au moins
partiellement à la saisonnalité de ses ventes.

Elle peut également permettre à l’entreprise d’améliorer sa rentabilité globale,


en s’appuyant sur les complémentarités qui peuvent exister entre les activités.
Il s’agit alors de gain de synergie ou effet de synergie qui a été défini par Igor
Ansoff. Il y a gain de synergie lorsque le résultat obtenu en mettant en œuvre
simultanément plusieurs activités, est supérieur à la somme des résultats qui
seraient obtenus si ces activités étaient réalisées séparément.
Les inconvénients de la diversification
 
La diversification peut conduire à une dispersion des efforts d’investissement de
l’entreprise, qui nuira à leur efficacité qu’il s’agisse d’investissement matériels ou de
recherche et développement et de formation.
Elle aboutit à rendre le management plus complexe, et l’unité de l’ensemble est
plus difficile à trouver.
 
  
 
Elaboration d'un plan stratégique d'activité
 
On peut décomposer le plan stratégique d’activité en huit étapes (voir figure ci-
dessous)
1. Définir la mission de l’entreprise ;
2. Analyser l’environnement externe ;
3. Analyser l’environnement interne ;
4. Formuler les buts et objectifs ;
5. Formuler la stratégie;
6. Formuler le plan d’action ;
7. Le mettre en œuvre ;
8. Assurer le suivi et le contrôle.
Formulation des objectifs

Formulation de la

Stratégie

Formulation
Analyse de Analyse de du plan
l’environnement l’environnement d’action
externe interne

Mise en oeuvre

Mission de l’activité Suivi et contrôle

Schéma 1 : L’élaboration d'un plan stratégique d'activité


 
3.2.1. L’IDENTIFICATION DES DOMAINES D’ACTIVITE STRATEGIQUES (DAS)
 
La plupart des sociétés exercent plusieurs métiers. Ils ne sont pas toujours faciles à définir.
­Prenons l’exemple d’une société qui comporte cinq divisions (produits publics, coiffure, parfums
et beauté, cosmétique active et pharmacie) et chaque division comprend souvent ­quatre ou cinq
affaires. Mais une affaire ne correspond pas nécessairement à un domaine d'activité stratégique
et inversement. Par exemple, sur le marché des produits coiffants, la division Parfumerie entre
en concurrence avec trois autres marques de la même société, deux appartenant à d'autres
affaires de la même division, un autre appartement à une autre division (Coiffure). Pourtant, le
produit est fondamentalement le même.
 
Traditionnellement, les entreprises définissent leur mission en termes de produits : « Nous
sommes une société d’ordinateurs » ou de technologie:« Nous sommes une entreprise de vente
par correspondance ».
Il y a déjà une vingtaine d'années que Théodore Levitt a montré dans un article célèbre, l’intérêt
de définir un métier selon des critères de marché plutôt que de produit ou de technologie. Levitt
explique en effet que les produits et les technologies sont éphémères alors que les besoins
fondamentaux subsistent. Les opérateurs de diligences ont disparu avec l’apparition du chemin
de fer et l'automobile. EI1es existeraient encore si e11es avaient investi dans ces nouveaux
moyens. Aujourd'hui, un groupe comme Matra-­Hachette se définit comme une entreprise de
communication, quel qu'en soit le support (du papier journal au satellite).
On peut donner de nombreux exemples de transitions d'une «définition-produit » vers une
« définition marché » d'un domaine d'activité (voir tableau ci-dessous).
3.2.2. La définition d’un domaine d’activité : approche « Produit » et approche « Marché »
___________________________________________________________________

DEFINITION PRODUIT DEFINITION MARCHE

Compagnie de chemin de fer Entreprise de transport


Compagnie pétrolière Société d'énergie
Fabriquant de cosmétiques Entreprises de produits de beauté
Chaîne de télévision Entreprises de loisirs,
information, communication,

Constructeur d’ordinateurs Entreprises de traitement de l’information


 
 
En définissant son champ d’activité par référence au marché, une
entreprise ne devrait pécher ni par excès, ni par défaut. Un fabricant de
crayon qui estime que son marché est celui de la communication voit
peut-être un peu loin! En élargissant son concept de produit jetable en
plastique aux parfums, Bic a commis cette erreur.
3.2.3. Les trois dimensions d’un domaine d’activité

Ensemble
de besoins

Domaine d’Activé

Segments
de
Clientèle

Technologies

Schéma 2 : Les dimensions d’un domaine d’activité


Selon Abell, on peut définir un domaine d'activité à partir de trois dimensions:

 la catégorie de clientèle à laquelle on s’adresse ;


les besoins que l’on cherche à satisfaire ;
la technologie privilégiée.
Par exemple, une société qui fabriquerait des lampes incandescentes
pour studios de télévision aurait par là-même défini son domaine au
sein de l’éclairage. El1e peut ensuite l’élargir dans trois directions:
d'autres clients (usines, bureaux, maisons d’habitation) : d'autres
fonctions (chauffage, ventilation) ou d'autres technologies (infra-
rouge, ultraviolet).
General Electric est l’une des sociétés à avoir consacré le plus d’efforts
à identifier ses domaines d’activité stratégiques. Elle en a identifié
quarante-neuf à partir de trois critères :
 

Correspondre à un métier (ou un ensemble de métiers reliés entre


eux) qui peut faire l’objet d’une planification autonome et exister
indépendamment du reste de l’entreprise ;
Avoir sa propre structure de concurrence ;

Avoir un responsable clairement identifié en charge de la


planification et de contrôle des principaux facteurs ayant une
3.2.4. L’allocation des ressources aux différents domaines

Une fois les domaines d’activité recensés, il faut les analyser et les évaluer afin de
savoir s’ils doivent être développés, maintenus, exploités ou abandonnés. Toute
entreprise possède ses «gloires du passé» et ses « stars de demain » mais on ne peut
se fier à ses seules impressions pour en décider. Des outils d'analyse systématiques
sont aujourd’hui disponibles.
Les deux systèmes de classification les plus célèbres sont ceux proposés par le Boston
Consulting Group (BCG) et la Général Electric.

3.2.4.1. Le Modèle Boston Consulting Group (BCG)

Le BCG est un célèbre cabinet de consultants américains. Sa réflexion débouche sur


une matrice permettant l’analyse du portefeuille d’activités de l’entreprise.
Le modèle élaboré par le BCG permet de repérer les métiers de l’entreprise sur une
matrice croissance / part de marché comme celle de la figure ci-dessous.

Sur une tel1e matrice, l’axe vertical indique le taux de croissance du marché
correspondant au secteur d’activité considéré. En général, un taux supérieur à 10 est
jugé élevé (c'est le cas de l’activité brouettes / jardinage) et bas s’il est inférieur à ce
seuil (chaises métal1iques).
La matrice de Boston Consulting Group
         

   

  Fort
VEDETTES DILEMMES

contribuent à la croissance, contribuent à la croissance,


s'autofinancent réclament des liquidités

  10%  
Taux de croissance
du DAS
VACHES A LAIT POIDS MORTS
contribuent peu à la croissance, ne contribuent ni à la croissance ni
  fournissent des liquidités aux profits
Faible Utilisation de
  liquidités
10 forte 1
  faible 0

  PART DE MARCHE RELATIVE DANS LE DAS  

  Génération de liquidités  

         

Fig 4 : Matrice de BCG


On suppose par exemple :
STARS : Brouettes/ jardinage
VACHES À LAIT : Chaises métalliques
DILEMMES : Monte- matériaux-Rénovation (petits engins), Monte-matériaux BTP (gros
engins)
 
POIDS MORTS : Néant
L’axe horizontal mesure la part de marché relative détenue par l’entreprise face au
concurrent le plus puissant. Un chiffre de 0,5 relève par conséquent que, dans le
secteur d'activité considéré, l’entreprise détient une part de marché égale à 50 % de
celle détenue par le leader; un chiffre égal à 4 (chaises métalliques) traduit une
position de leadership affirmé, le concurrent venant en seconde position n'ayant que
25 % de la part du premier. Contrairement à la part de marché absolue, la part de
marché relative exprime la force de l’entreprise par rapport à sa concurrence. On
repère généralement la part de marché relative sur une échelle logarithmique de
façon à ce que les distances soient proportionnelles aux progressions en pourcentage.
Les différents cercles indiquent la position des domaines d'activité de l’entreprise. Leur
surface est proportionnelle au chiffre d'affaires réalisé. Ainsi, l’activité des chaises
métalliques représente-t-elle pour l’entreprise plus du double de son activité brouettes
/ jardinage.
Chaque case de la matrice correspond à une situation particulière, donnant naissance
à la classification suivante :
Les stars (ou vedettes) connaissent une forte croissance et détiennent
une part de marché élevée. Elles sont avides de moyens financiers qui
leurs permettent de poursuivre leurs croissances. Celle-ci ralentira
cependant un jour et les stars deviendront progressivement des vaches
à lait ;
Les vaches à lait disposent d'une forte part relative d’un marché en
faible croissance. Elles génèrent des revenus substantiels permettant à
l'entreprise de financer d’autres activités en mal d’investissement en
particulier les dilemmes ;
Les dilemmes (que l’on appelle aussi les «points d'interrogation »)
correspondent à des activités à faible part dans un marché en forte
croissance. L’entreprise doit leur affecter des moyens financiers
importants pour maintenir, voire accroître, la part de marché. Il n’est
cependant pas certain que cela suffise à en faire des stars. Dans ce cas,
ils deviendraient au fil du temps des poids morts ;
Les poids morts (encore dénommés «gouffres financiers») n’ont ni
croissance ni part de marché importante. ils éprouvent beaucoup de
difficultés à survivre et ne peuvent en aucun cas contribuer à la
croissance des autres produits.
La répartition des différentes activités de l’entreprise entre les cases de la matrice d’analyse

stratégique révèle la santé de son portefeuille d’affaires et suggère des voies de


réorientation. La société représentée à la figure 4 est assez vulnérable car elle ne dispose
que d'une seule vache à lait pour financer ses stars et ses dilemmes. Elle devrait
sérieusement s’interroger sur l’avenir de ces derniers. Naturellement, l’entreprise aurait été
dans une situation beaucoup plus favorable si elle avait eu beaucoup de stars, peu de
dilemmes et des vaches à lait suffisamment grasses.
 L’étape suivante consiste à déterminer les objectifs, la stratégie et les budgets associés à
chaque domaine, dans la perspective d'une utilisation optimale des ressources. Quatre
solutions sont envisageables :
 Développer
On cherche alors à accroître la part de marché, même s'il faut renoncer au bénéfice à court
terme. C’est la stratégie classique pour transformer un dilemme en star ;
 Maintenir
On se soucie alors de préserver la part de marché. C’est souvent la stratégie adoptée vis-à-
vis des vaches à lait à l’avenir encore assuré ;
 
Exploiter
On améliore la rentabilité à court terme même au détriment des ventes. Cette stratégie est
souvent appliquée aux vaches à lait sans avenir ainsi qu’aux poids morts ;
Abandonner
On vend ou on liquide l’activité en raison du coût d’opportunité. C’est en général le cas des
poids morts et des dilemmes qui durent trop longtemps.
Avec le temps, les positions des domaines d’activité évoluent et le portefeuille parcourt
ainsi son cycle de vie : certains dilemmes se transforment en stars, puis en vaches à lait
pour, en fin de cycle, devenir des poids morts. De ce fait, toute entreprise devrait non
seulement analyser son portefeuille à un moment donné (vision photographique) mais
également son évolution au fil du temps (vision cinématographique).
En cas d’insuffisance, on cherchera une stratégie de nature à restaurer la trajectoire. La
matrice BCG devient alors un outil de planification pour la direction générale.
Bien que le portefeuille illustré à la figure 4 ne soit pas fondamentalement mauvais, il peut
donner naissance à des stratégies erronées. Ce serait ainsi une faute que d’exiger le même
taux de croissance et de part de marché pour tous les domaines d'activité. Chaque métier a
ses impératifs et suit sa dynamique propre.
 
 
D’ autres erreurs consisteraient à :
Traire les vaches à lait trop souvent ou pas assez. Leur santé, dans les deux cas, s’en
ressentirait tandis que les secteurs gourmands seraient privés de ressources ;
Soutenir à bout de bras et, sans résultat, des poids morts ;
Saupoudrer l'investissement sur un trop grand nombre de dilemmes. Ceux-ci portent en effet
bien leur nom: if faut, soit leur consacrer les ressources nécessaires soit les abandonner.
3.2.4.2. Le Modèle de la General Electric
 
L’objectif à assigner à chaque domaine d’activité ne peut véritablement être déterminé
à partir de sa seule position sur la matrice croissance / part de marché. Lorsque
d’autres facteurs sont incorporés à l’analyse, on obtient un système de classification
plus élaboré telle que la matrice d’analyse stratégique à neuf cellules proposée par la
société General Electric.
 
La figure 5 ci-dessous illustre cette matrice dans le cas d'une société d'équipement
industriel engagée dans sept domaines d’activité. La surface des cercles est cette fois
proportionnelle à la taille du secteur tandis que la partie hachurée représente la part
de marché. Ainsi, l’entreprise qui nous intéresse détient 30% du marché des systèmes
d’embrayage, un secteur d’assez faible importance.
 
Chaque domaine d’activité est analysé à partir de deux dimensions: l’attrait du marché
et sa position concurrentielle. Il est naturel que ses deux dimensions soient privilégiées
: une entreprise réussit d’autant mieux qu’elle possède les compétences distinctives
correspondant aux facteurs-clés des marchés choisis. Ni une excellente entreprise sur
un marché peu attrayant, ni une entreprise peu performante sur un très bon marché
ne peuvent obtenir un résultat optimal. Les deux dimensions sont en fait requises.
 
Comment les mesurer ?
 
L’analyste doit identifier les facteurs sous-tendant chacune d’elles. Dans cette
industrie, l’attrait d’un marché dépend de sa taille, de son taux de croissance
annuel, des marges bénéficiaires observées dans le passé etc. La position
concurrentielle s’améliore avec la part de marché de l’entreprise, la croissance
de cette part, la qualité des produits vendus etc. On remarquera que les deux
facteurs de la matrice BCG, le taux de croissance et la part de marché, se
retrouvent dans le modèle de la General Electric qui semble, de ce fait plus
complet et plus articulé.
Le tableau ci-dessous révèle une analyse du secteur des pompes hydrauliques.
La direction générale de l’entreprise concernée a évalué le marché sur chaque
facteur. Le marché des pompes hydrauliques semble ainsi substantiel (noté 4
sur 5) et sa croissance très favorable. Ces scores, qu’il faut parfois estimer sont
ensuite pondérés par leur importance relative pour aboutir à un score global
d’attrait. Il est de 3,70 pour le marché et de 3,40 pour la position
concurrentielle de l’entreprise. On trace alors le point correspondant sur la
figure A puis un cercle dont la surface est fonction de la taille du marché. La
part de marché, ici égale à 14% est ensuite indiquée. De toute évidence, le
secteur des pompes hydrauliques est un domaine d'intérêt prioritaire.
3.2.4.2.2. Les Facteurs sous-tendant l'attrait du marché et la position concurrentielle dans le modèle
General Electric: le marché des pompes hydrauliques
Attrait du marché POIDS SCORE TOTAL
(1-5)
_________________________________________________________________________________________________
 
Taille du marche global 0.20 4 0.80
Taux de croissance annuel 0.20 5 1.00
Marge bénéficiaire passée 0.15 4 0.60
Intensité de la concurrence 0.15 2 0.30
Savoir-faire technologique 0.15 4 0.60
Sensibilité à l'inflation 0.05 3 0.15
Besoin en énergie 0.05 2 0.10
Impact sur l'environnement 0.05 3 0.15
Environnement politico – socio - légal doit être
acceptable
_______ ______

1. 00 3.70
_______________________________________________________________________
 
POIDS SCORE TOTAL
(1-5 )
Position Concurrentielle
Part de marché 0.10 4 0.40
Croissance de la part de marché0.15 2 0.30
Qualité du produit 0.10 4 0.40
Réputation de la marque 0.10 5 0.50
Réseau de distribution 0.05 4 0.20
Efficacité promotionnelle 0.05 3 0.15
Capacité de production 0.05 3 0.15
Productivité 0,50 2 0.10
Coûts unitaires 0.15 3 0.45
Matières premières 0.05 5 0.25
Recherche et Développement 0.10 3 0.30
Management 0.05 4 0.20
_________ _________
1.00 3.40
4.3. La matrice attrait du marché - position concurrentielle : classification et stratégies
  A. CLASSIFICATION
  POSITION CONCURRENTIELLE

FORTE FAIBLE
MOYENNE
Joints
Pompes Produits pour
Elevé Hydrauliques L’aéronautique

Pompes
Embrayages à essence
Moyen
Diaphragmes
souples
Valves 5.00
Faible 2.33

3.67
1.00
 
Fig 5 : Position concurrentielle

Investir/ croître Statu quo Exploiter / Abandonner


B. STRATEGIES
POSITION CONCURRENTIELLE
Forte Moyenne Faible

Maintenir sa position Investir pour croître Investir sélectivement


Elevé  Investir pour croître au taux  Attaquer le leader ;  Se spécialiser sur ses
maximum acceptable ;  Investir sur ses forces ; forces ;
 Concentrer l’effort pour  Renforcer ses points faibles.  Chercher à éliminer ses
maintenir sa position. faiblesses ;
 Se retirer si la croissance
n’est pas durable.

Investir sélectivement Rentabilité sélective Expansion limitée ou récolte


Moyen  Investir dans les meilleurs  Maintenir les plans d’action  Rechercher les voies
segments ; d’expansion à faible risque ;
 Accroître la compétence existants ; sinon, réduire les
distinctive ;  Se concentrer sur les segments investissements et les
 Accroître la productivité. rationaliser.
rentables à faible risque.

Protéger et se re-concentrer Rentabilité sélective Abandonner


Faible  Chercher la rentabilité  Protéger sa position dans les  Vendre au moment le plus
meilleurs segments ;
immédiate ;  Améliorer les produits ; opportun ;
 Réduire l’investissement.  Réduire les coûts fixes et
 Défendre ses forces sur les
meilleurs segments. désinvestir.
En fait, on distingue dans une telle matrice neuf cellules regroupées en trois zones: la zone
claire, la diagonale et la zone foncée. La zone claire correspond aux cas où l’attrait du
secteur est substantiel de même que la compétence de l'entreprise dans le domaine. La
règle est alors d'investir pour favoriser la croissance. La zone diagonale regroupe des
situations d'attrait moyen. La règle est ici le statu quo. Enfin, la zone foncée rassemble les
cas de faible intérêt. Il faut alors probablement récolter avant d’abandonner.
 
Il convient en suite de projeter la position attendue de chaque domaine d’activité à moyen
terme (3-5 ans), compte tenu de la stratégie actuelle. Pour ce faire, on étudie le cycle de vie
de chaque produit ainsi que les stratégies des concurrents, l’évolution technologique, la
conjoncture économique... Pour notre entreprise, les résultats apparaissent à la figure A
sous forme de flèches orientées : l’activité des pompes hydrauliques devrait se réduire, la
croissance du marché se stabilisant tandis que le secteur des embrayages s’effrite, sous
l’effet d'une perte de compétitivité.

L’étape finale consiste à décider des actions à entreprendre pour chaque domaine
d’activité. La figure B propose des options réalistes dans chaque cas. Après débat,
l’entreprise devrait disposer d'un véritable plan d'orientation stratégique. Il n'apparaîtra pas
forcément qu’il faille pousser les ventes de tous les produits. Le rôle du marketing consiste
alors à accroître la productivité pour une part de marché donnée ou bien au contraire à
orchestrer une stratégie de retrait. Le marketing éclaire la direction générale en analysant
le potentiel de chaque domaine d'activité et, une fois les objectifs établis, met en œuvre le
plan permettant de les atteindre efficacement et de façon rentable.
Les limites du modèle d’analyse Stratégique
 
D’autres modèles de portefeuille ont été proposés et utilisés, par exemple ceux
d’Arthur D. Little et de la société Shell.
Tous ces modèles présentent certains avantages: ils aident le stratège à
comprendre la nature profonde de son secteur, à améliorer la qualité de sa
réflexion, à anticiper les évolutions, à mieux communiquer avec les opérationnels,
à identifier les zones d'incertitude et surtout à choisir les terrains d'investissement
et de désinvestissement.
 
En même temps, ils doivent être utilisés avec précaution. Ils peuvent en effet
conduire à une surévaluation de certains indicateurs comme la plupart de marché
ou bien être à l’origine de recommandations fondées sur des informations
incomplètes ou biaisées. Le calcul de scores moyens gomme les différences de
profil et harmonise à l’excès les jugements : Que faire si tous les secteurs d’activité
se retrouvent au milieu de la matrice ? Enfin, les modèles d’analyse stratégique ne
permettent pas de maîtriser les synergies entre les différents secteurs, analysés
comme des entités distinctes. Le bilan est cependant globalement positif dans la
mesure où les analyses de portefeuil1e ont contribué à formaliser la démarche
préparatoire à la décision, venant ainsi enrichir et compléter l’intuition.
4.4. Les Caractéristiques de la stratégie
Elle positionne l’entreprise par rapport à son environnement, à partir d’une
analyse de celui-ci et en fonction de ses potentialités. On peut dire que la
stratégie repose sur une « intelligence des contraintes » ;
Elle engage l’entreprise à long terme puisqu’elle consiste en des décisions qui
nécessitent des durées importantes pour aboutir dans la mesure où elles
concernent les activités et les structures même de l’entreprise ;
Elle engage l’entreprise tout entière, contrairement aux décisions de tactique
qui concernent les modalités d’exécution de la stratégie. Elle est du ressort de
la direction générale.
 
4.5. Intérêt de la stratégie d’entreprise
La stratégie oblige l’entreprise à étudier et à prévoir les principales évolutions
de son environnement. Elle lui permet de s’adapter à ces évolutions et d’agir
sur cet environnement. La gestion stratégique permet à l’entreprise d’établir
de façon raisonnée, ses axes de développement. Elle facilite sa gestion
courante, en donnant un cadre de référence et de finalité cohérente à toutes
les décisions.
Que sait faire l’entreprise
avec ses capacités ?

Objectifs+Orientations + Moyens
Stratégie

Que peut faire


l’entreprise dans cet
environnement ?

La Stratégie apparaît nécessaire pour positionner une entreprise dans son


environnement par rapport aux autres entreprises. On élabore une stratégie
non pas pour  « bien » faire une activité mais pour la faire « mieux » que ses concurrents.
4.6. La Planification des nouvelles activités
 
Le portefeuille actuel d’activité permet à l’entreprise d’atteindre un
certain niveau de chiffre d’affaires et de profit. Souvent, ce niveau se
situe en deçà de ce que l'entreprise s'est fixée comme objectif.
Certaines activités devant de toute façon être abandonnées, il faut se
préoccuper de combler l’ « écart de planification stratégique» à l'aide
d’activités nouvelles.
La figure ci-après illustre un tel écart dans le cas d’une société éditrice
de musique comme DLC. La courbe du bas correspond au chiffre
d'affaires attendu sur la base du portefeuille d'activités existantes. La
courbe du haut pourrait correspondre aux objectifs sur les six
prochaines années. Il est clair, dans ce cas, que l’entreprise souhaite
progresser beaucoup plus vite que ne le permettent ses activités
actuelles. En fait, elle souhaiterait pratiquement doubler le chiffre
d’affaires.
Comment y parvenir ?
A trois niveaux.
L’écart de planification stratégique
 Chiffre d’affaires

Objectifs de chiffre
d’affaires Diversification

Croissance par intégration


Croissance
intensive
Ecart de
Croissance intensive planification
stratégique

0
Chiffre d’affaires prévu
5

Horizon
10
temporel
(années)

D’abord, on trouve les opportunités de croissance intensive, c’est-à-dire celles qui sont liées à
l'activité de l'entreprise et concernent ses produits ou marchés existants. Ensuite, apparaissent les
opportunités de croissance par intégration, c’est-à-dire par développement ou acquisition de
nouvelles activités liées à celles de l’entreprise. Enfin, on distingue les opportunités de croissance
par diversification, qui trouvent leur origine en dehors du champ de référence immédiat.
Je vous remercie
de votre
aimable attention