Rapport de projet de fin d’étude sous le thème :

Le management en genre

Réalisé par : Encadré par :

Youssef SAMY Monsieur Abdelilah

HAMMOUCHI

Année Universitaire :
2021/2022
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 Remerciements :

Au terme de ce projet binôme et l’aboutissement de notre apprentissage, de n0os

réflexions dans le cadre de notre Master en management et stratégie d’entreprise. Ce
travail et l’ensemble de notre formation ont nécessité l’aide, les encouragements de
nombreuses personnes que nous souhaitons les remercier et exprimer ma profonde
gratitude dans le cadre de ce mémoire.
Je remercie chaleureusement, ma famille pour leur soutien quotidien, leur
compréhension, leur patience et leur encouragement tout au long de cette intense
aventure :

-Je remercie également mon cher professeur Monsieur Abdelilah HAMMOUCHI qui
nous accompagnions malgré les circonstances du Covid-19, afin de développer nos
compétences et atteindre le meilleur dans le cursus académique et professionnelle.
-Je remercie les professeurs, les intervenants du membre du jury pour leur présence, la
qualité de leurs enseignements, leurs échanges et leurs regards critiques.
Enfin, je remercie toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la
réalisation de ce rapport.

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 Préambule :
L'objectif principal de ce rapport est de fournir un aperçu de la gestion du genre en relation

avec la gestion contemporaine. Il y a eu un large éventail de discussions scientifiques concernant la

question d'un style de management spécifique que les hommes et en particulier les femmes utilisent

dans la pratique des affaires et l’entreprenariat. Dans ce rapport, nous allons mettre l'accent sur les

femmes. Une approche traditionnelle indique qu'il n'existe pas une telle manière de gérer une

organisation comme un style de gestion féminin. L’approche traditionnelle souligne que les femmes

ont tendance à utiliser le style des hommes avec de légers ajustements tels que les relations humaines

et l’intuition. Une nouvelle approche de la gestion indique que le style de gestion des femmes est une

réalité de toute organisation contemporaine. Par conséquent, une approche distincte du style féminin

de management et de son influence sur une organisation sera explorée dans ce rapport. Des

orientations spécifiques que les femmes managers peuvent utiliser pour réussir dans les postes

administratifs seront également décrites.

Abstract :
The main objective of this report is to provide an overview of gender management in

relation to contemporary management. There has been a wide range of scientific discussion regarding

the issue of a specific management style that men and in particular women use in business practice and

entrepreneurship. In this report, we will focus on women. A traditional approach indicates that there is

no such way of managing an organization as a female management style. The traditional approach

points out that women tend to use men's head styles with slight adjustments such as human

relationships and intuition. A new management approach indicates that the management style of

women is a reality of any contemporary organization. Therefore, a distinct approach to the feminine

style of management and its influence on an organization will be explored in this report. Specific

guidelines that female managers can use to succeed in administrative positions will also be described.

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 Résumé :
En résumé, dans ce rapport, nous valorisons la femme entrepreneur ou manager, qui
représente une force importante dans l’économie. Dont, il faut soutenir et mettre en courage
pour développer et créer ces activités économiques. Cette femme entrepreneur doit avoir la
confiance en soi, ses capacités et ses compétences, pour le succès de son entreprise, qui est
concerné à l’adaptation aux changements, et les utilisations de nouvelles méthodes à
développer les affaires, et pour prospérer la période de changement.

La femme manager ou entrepreneur peut avoir des difficultés à l’accès aux financements, la
conciliation entre vie économique et privée, l’accès aux réseaux de soutien et
d’accompagnement pour la création des entreprises, le manque des formations pour plusieurs
domaines, et également l’entourage familial .Ce sont des contraintes au succès de plusieurs
femmes.

La Femme marocaine est encore dépendante des coutumes et des traditions qui valorisent les
hommes et leurs donnent le pouvoir, en dépit des femmes, qui ne peuvent pas réaliser leurs
soi mêmes, réaliser leurs rêves et contribuer aux développement de leurs pays, malgré toutes
les droits accordés aux femmes, Elles sont toujours dépendantes des traditions.

En effet, malgré les difficultés ou les critiques sur son compte personnel, la femme tentée
d’avoir utilisé tous ces capacités et savoir faire, pour améliorer son travail, et créer le
développement soit au niveau économique ou social, la femme fait sa place et s’est imposée
dans un monde plutôt masculin, et le bon exemple il y’a des entrepreneurs marocaines qui ont
réussi, on peut citer : la princesse des affaires Mme SALWA IDRISSI AKHENOUCH.

Pour les femmes marocaines, l’entreprenariat représente une opportunité d’accéder à des
activités génératrices de revenus fondatrice de groupe Aksal, cette femme a prouvé au monde
à quel point la femme marocaine peut réussir elles-mêmes dans le domaine de
l’entrepreneuriat par son projet MOROCCO MALL.

Sans oublier Mme MERIEM BENSALEH BENCHEQROUN, vice présidente - directrice

général d’eaux minérales d’Oulmes. Elle est classée au 21 rang des femmes entrepreneurs en
monde Arabes.

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 Abréviations :

 FEM : Female Empowerement Movement.

 BCG : Boston Consulting Group.

 SWOT : Strenghts, Weakness, opportunities and threats.

 TQM : Total Quality Management.

 BPR : Business Process Reeingeneering.

 PME : Petite Moyenne Entreprise.

 MCM : Modern Creation München.

 IS : l’Impôt sur la Société.

 IR : l’Impôt sur le Revenu.

 PAS : Plan d’Ajustement Structurel.

 UE: l’Union Européenne.

 AFEM : Association des Femmes Entrepreneurs au Maroc.

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 Sommaire :

Partie 1 : L’historique du management et d’entreprenariat :

Chapitre 1: L’histoire du management et d’entreprenariat :

1 L’EVOLUTION DU MANAGEMENT...........................................................................................10
2 L’EVOLUTION DU MANAGEMENT STRATEGIQUE.................................................................13
3 L’EVOLUTION DE L’ENTREPRENARIAT..................................................................................15

Chapitre 2 : Repères fondamentaux :

1 DEFINITION DU MANAGEMENT...................................................................................................... 16
2 DEFINITION DE L’ENTREPRENARIAT:...................................................................................18
3 LES QUATRE GRANDS TYPES DE MANAGEMENT...................................................................... 21

Partie 2 : Le management en genre :

Chapitre 1 : Les styles de leadership « masculin et féminin » et management Skills :

1 MANAGEMENT ET LEADERSHIP MASCULIN............................................................................... 25

2 MANAGEMENT ET LEADERSHIP FEMININ................................................................................... 25
3 COMPARAISON ENTRE LES DEUX STYLES................................................................................... 28

Chapitre 2 : Le style du management féminin dans le monde contemporain des affaires

(“Business World“) :

1 LE MANAGEMENT D’AUJOURD’HUI........................................................................................32
1.1 LES APPROCHES DE LEADERSHIP FÉ MININ................................................................................................................................32
1.2 DEFINITION DE L’ENTREPRENARIAT FEMININ ET SES MOTIVATIONS........................................................................34
1.3 L’ENTREPRENARIAT FEMININ DANS LES PAYS DU MAGHREB CENTRAL..................................................................38
2 LES OBSTACLES, FREINS ET CONTRAINTES................................................................................ 42
2.1 LES TENDANCES NEGATIVES DANS L’EVOLUTION DE LA CARRIERE DES FEMMES...............................................42
2.2 LES DIFFICULTES RENCONTREES PAR LES FEMMES ENTREPRENEURS AU MAROC............................................44

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 Introduction :
Nous voulions entamer ce sujet par amour et par défense des droits de la femme,

ainsi que l’encouragement du « “Female Empowerment Mouvement1“ ». On s’est basée sur

une expérience d’une amie qui travaille dans une entreprise transitaire où la DRH a décidé de

promouvoir ceux et celles qui méritent, notre amie a été choisie pour la supervision d’un

département mais le problème est que ses collègues ne l’ont pas accepté sachant que la

plupart des salariés étaient des hommes. On est en 2020 et notre communauté minore la

femme encore. Alors nous voulions savoir, pourquoi est-ce rare de voir une femme

“manager” ou superviseuse ?

Les scientifiques utilisent le concept traditionnel de «genre» pour désigner diverses

caractéristiques physiologiques des individus qui permettent de les différencier en hommes et

femmes. Le sexe est considéré comme la base fondamentale des différences psychologiques

et sociales entre les femmes et les hommes. Cependant, avec le développement de la science,

les scientifiques ont commencé à étudier les rôles sociaux distinctifs des hommes et des

femmes, la diversité de leurs activités et les différences de comportement ainsi que les

relations entre eux. Les concepts méthodologiques de la gestion contemporaine sont en

constante évolution. Et il est très important pour les gestionnaires d'étudier divers

phénomènes d'une nouvelle ère de gestion et de sa modernisation pour une réponse appropriée

aux problèmes organisationnels qui se posent. Les moyens et les méthodes pour résoudre les

problèmes de la gestion moderne dépendent directement de l'art pratique de la gestion, ou en

d'autres termes, du style de management. Il existe des styles de management classiques bien

1 FEM (Female Empowerment Movement) est une organisation à but non lucratif qui vise à autonomiser et
encourager les femmes à travers divers projets. Elle a été fondée en septembre 2016 par Zaiba Tahyya et Taufiq
Uz Zaman. Ses principaux objectifs comprennent la formation et l'emploi de femmes issues de milieux modestes.
En outre, la FEM soutient également la création de l'accessibilité aux nécessités de base pour les femmes telles
que les soins de santé physique et mentale, la médecine, la nourriture et l'éducation.

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connus. En plus des styles existants, la nouvelle ère apporte des nouveaux : des styles de

management féminins et masculins. Comprendre le style de management d'un homme ou

d'une femme est important pour la pratique de la haute direction. Son existence et son

importance ne peuvent pas être niées. L'influence des cultures et des caractéristiques

nationales diverses, ainsi que diverses conséquences du processus de l'intégration dans

l'environnement et du fonctionnement de gestion contribuent à l'arrivée de nouvelles

stratégies modifiées et au développement de la théorie et de la pratique du management.

Après avoir investi dans différents métiers, les femmes ont décidé de prendre d’autres risques

et de se lancer à leur tour dans d’autres défis professionnels, et de créer leurs propres emplois,

toutefois la place occupée par la femme entrepreneur, varie d’une société à l’autre.

Au Maroc, la femme a été pendant longtemps reléguée à l’arrière plan, par les traditions et les

coutumes qui valorisent l’homme par rapport à la femme, et qui confirment sa supériorité par

rapport à elle, son rôle est limité au ménage, l’éducation des enfants, etc. Peu à peu, les

marocaines sont de plus en plus présentes dans la vie économique du pays, ces fonctions sont

devenus de véritables métiers. Depuis les années 90, l’évolution du contexte social et

économique, des mentalités ainsi que les réformes au niveau juridique, ont favorisé

l’émergence de l’entrepreneuriat féminin au Maroc. La femme tend à affirmer, son identité au

sein de la population active, son rôle est passé de femme au foyer à une femme associé, et

désireuse de carrière professionnelle.

L’entrepreneuriat féminin est devenu plus visible, et de plus encouragé ; Ainsi, la femme chef

d’entreprise a investi de nombreux secteurs : le commerce, les services, le textile, la

restauration etc. Contrairement aux idées véhiculés, les entreprises créées par les femmes

n’existent pas dans le secteur informel, ce sont aussi des entreprises structurés et établies dans

un cadre légal. Actuellement, l’entrepreneuriat des femmes est reconnu comme l’une des

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sources de la croissance, de la création d’emplois, de l’innovation et de la création de

richesses économiques et sociales, et l’amélioration du bien être collectif. L’intérêt de ce

rapport est de décrire et d’analyser l’expérience entrepreneuriale féminine au Maroc par

rapport au contexte social, économique et culturel. Cela sera traduit par une problématique

qui y apportera certaines réponses. Donc, Quels sont les facteurs et les motivations qui

peuvent favorisent ou empêchent la création de nouvelles entreprises au Maroc ? Quels types

de difficultés, une femme doit elle surmonter pour créer sa propre boite ou pour gérer ?

Ce rapport comprend, en premier lieu, une couverture initiale de l’historique du management

et l’entreprenariat en se focalisant sur leurs définitions, leurs évolutions, les types de

management et ses fonctions. Puis, distingue entre les différents nouveaux styles de

mangement « masculin et féminin ». Et aussi élucide les obstacles auxquels les femmes sont

confrontées quand il s’agit d’aboutir ou entreprendre, toute persécution du rôle de la femme

doit etre régler.

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Partie 1 : L’historique du management et d’entreprenariat :

Chapitre1 : L’histoire du management et d’entreprenariat :

La connaissance de l'histoire de tout sujet est nécessaire pour comprendre d'où vient

le sujet, où il est maintenant et où il va. Le management et l’entreprenariat ne font pas

exception. Bon nombre des problèmes de gestion d’aujourd’hui ont commencé au début du

mouvement de management. Comprendre l'évolution historique de ces problèmes aide le

gestionnaire moderne et aussi l’entrepreneur à y faire face. Il aide également les managers

d’aujourd’hui à comprendre pourquoi les approches managériales qui fonctionnaient jadis ne

fonctionnent pas nécessairement de nos jours. Le défi pour les gestionnaires et les

entrepreneurs actuels et futurs n'est pas de mémoriser les noms et les dates historiques; c'est

de se faire une idée de pourquoi et comment les choses se sont passées et d'appliquer ces

connaissances à la pratique de la gestion. Certaines formes de gestion existent depuis la nuit

des temps. Depuis qu'un humain a tenté d'en diriger un autre, la pensée managériale s'est

développée. Le développement de la gestion et l’entreprenariat telle que nous les connaissons

est un concept relativement moderne. L'ère de l'industrialisation au XIXe siècle et l'émergence

subséquente de grandes entreprises ont nécessité de nouvelles approches de la gestion. Bien

que la gestion et les tentatives pour l'améliorer soient aussi anciennes que la civilisation,

l'étude de la gestion n'a que cent ans.

1 L’évolution du management :

Management, comme toutes les autres pratiques, que ce soit la médecine, la

composition musicale, l'ingénierie ou la comptabilité, est un art, c'est du savoir-faire. C'est

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faire les choses à la lumière des réalités d'une situation. Pourtant, les gestionnaires peuvent

mieux travailler en utilisant les connaissances organisées sur la gestion. C'est cette

connaissance qui constitue une science. Ainsi, gérer en tant que pratique est un art; les

connaissances organisées qui sous-tendent la pratique peuvent être référées comme une

science. Dans ce contexte, la science et l'art ne s'excluent pas mutuellement; ils sont

complémentaires. À mesure que la science s'améliore, l'art devrait évoluer, comme cela s'est

produit dans les sciences physiques et biologiques. Certes, la science sous-jacente au

management est inexacte parce que les nombreuses variables que les gestionnaires traitent

sont extrêmement complexes. Néanmoins, ces connaissances en gestion peuvent certainement

améliorer les pratiques de gestion. Les cadres qui tentent de gérer sans science de gestion

doivent faire confiance à la chance, à l'intuition ou à ce qu'ils ont fait dans le passé.

- Pendant les années 1910-1940, le management était comme science, Il a été

développée au tant qu’une science au début du XXe siècle et s'est concentré sur

l'augmentation de la productivité et de l'efficacité grâce à la standardisation, la

division du travail, la centralisation et la hiérarchie. Une gestion très «descendante»

avec un contrôle strict sur les personnes et les processus dominée dans toutes les

industries.

Reconnu comme le père de la gestion scientifique, Frederick Winslow Taylor, Sa

principale préoccupation était d'augmenter la productivité grâce à une plus grande

efficacité dans la production et une augmentation des salaires des travailleurs, en

appliquant la méthode scientifique. Ses principes mettent l'accent sur l'utilisation de la

science, la création d'une harmonie et d'une coopération de groupe, l'obtention d'un

rendement maximal et le développement des travailleurs.

- En raison d'organisations croissantes et plus complexes, les années 1950 et 1960 ont

vu l'émergence d'organisations fonctionnelles et du mouvement des ressources

11
 humaines (RH). Les managers ont commencé à comprendre le facteur humain dans la

production et la productivité et des outils tels que l'établissement d'objectifs, les

évaluations de performance et les descriptions de poste sont nés.

- Dans les années 1970, nous sommes passés de la mesure de la fonction à l'allocation

des ressources et des outils comme la planification stratégique, la matrice de partage

de la croissance (BCG) et SWOT ont été utilisés pour formaliser les processus de

planification stratégique. Après plusieurs décennies de «meilleures pratiques» et de

solutions «universelles», les universitaires ont commencé à développer des théories de

contingence.

- Alors que l'environnement des affaires devenait de plus en plus compétitif et connecté,

et avec une industrie du conseil en gestion florissante, l'avantage concurrentiel est

devenu une priorité pour les organisations dans les années 1980. Des outils tels que la

gestion de la qualité totale (TQM), Six Sigma et Lean ont été utilisés pour mesurer les

processus et améliorer la productivité. Les employés étaient plus impliqués dans la

collecte de données, mais les décisions étaient toujours prises au sommet et les

objectifs étaient utilisés pour gérer les gens et maintenir le contrôle.

- L'analyse comparative (“Benchmarking“) et “BPR2“ sont devenues populaires dans les

années 1990, et au milieu de la décennie, 60% des entreprises du « Fortune 5003 » ont

déclaré avoir des plans ou avaient déjà lancé de tels projets. TQM, Six Sigma et Lean

sont restés populaires. Une approche plus holistique à l'échelle de l'organisation et la

mise en œuvre de la stratégie ont pris le pas avec des outils tels que les cartes de

stratégie (“Strategy Maps“) et les tableaux de bord d'équilibre (“Balance Scorecards“).

2 Le BPR ou Le Business Process Reengineering est l'analyse et la refonte des processus métier de base
pour obtenir des améliorations substantielles de ses performances, de sa productivité et de sa qualité. Le
processus opérationnel fait référence à l'ensemble des tâches ou activités interdépendantes effectuées pour
atteindre un résultat spécifié.
3 Fortune 500 est une liste annuelle compilée et publiée par le magazine Fortune qui classe 500 des
plus grandes sociétés des États-Unis en termes de revenus totaux pour leurs exercices respectifs.

12
 - Principalement motivées par le secteur du conseil sous la bannière du “Big Data“, les

entreprises des années 2000 ont commencé à se concentrer sur l'utilisation de la

technologie pour la croissance et la création de valeur.

- En 2020, la priorité sera donnée aux “Soft Skills“, les managers et les collaborateurs

vont mieux comprendre comment lutter contre le stress qu’on vit quotidiennement .

Ainsi que nous, les “Millennials4“, estimons qu’il n’y aura plus de frontières entre

travail et privée grâce à la technologie mobile et la connectivité qui est permanente et

ininterrompue et recherchons des opportunités de carrière qui permettent à la vie

professionnelle et la vie privée de coexister.

2 L’évolution du management stratégique :

Le management stratégique est une discipline jeune. Ses origines remontent aux

années 1960, ses racines se trouvent principalement dans les publications fondatrices de

« Chandler » (1962), « Ansoff » (1965) et « Andrews » (1971). Depuis lors, il a

considérablement évolué, devenant un domaine toujours plus mature et consolidé dans le

domaine de la gestion. La progression de la discipline vers la maturité s'est accompagnée de

plusieurs facteurs. Premièrement, il y a eu une nette augmentation de la gamme de sujets

traités « Hoskisson » (1999). L'étude des «meilleures pratiques» dans les années 1960 a cédé

la place à une analyse de sujets aussi variés que l'internationalisation, la coopération entre les

entreprises, les stratégies et la concurrence sur les marchés des produits et des facteurs, le

leadership stratégique et la relation entre la stratégie d'une entreprise et ses responsabilités

sociales, pour n'en citer que quelques-unes. Deuxièmement, l'éventail des méthodes de

recherche utilisées a considérablement augmenté, celles-ci devenant de plus en plus

4 En octobre 2004, Neil Howe et William Strauss ont appelé la génération Y découverte par George Masnick
«The Millennials » ou « The Next Great Generation», sachant que « The Great Generation » est la génération
X (1965-1984). Ils définissent le groupe comme ceux qui sont nés en 1982 et environ les 20 ans par la suite. En
2012, ils ont fixé le point final en 2004.

13
sophistiquées « Hoskisson » (1999) et « Ketchen » (2008). Les études de cas approfondies ont

été largement remplacées par l'utilisation d'outils quantitatifs basés sur des techniques

économétriques complexes, une analyse à plusieurs niveaux, et plus récemment, des

méthodologies hybrides, par lesquelles une seule étude combine des techniques quantitatives

et qualitatives, chacune étant adaptée à la nature de problème à analyser « Molina-Azorín »

(2012). Troisièmement, un autre indicateur de la maturité croissante de la discipline est le

consensus croissant concernant certaines notions de base, telles que la définition ou le concept

de stratégie ou de management stratégique. « Ronda-Pupo » et « Guerras-Martin » (2012)

révèlent comment un consensus autour du concept de stratégie s'est construit et s'est étalé

dans le temps d'une manière lente mais inexorable. Bien que la diversité des définitions

continue d'être une caractéristique commune de notre discipline, de plus en plus les aspects du

concept sont devenus partie intégrante de la définition au fil des ans ou se sont rapprochés de

celle-ci. Il est à la fois surprenant et remarquable de découvrir à quel point les principaux

aspects des concepts de stratégie et de management stratégique sont si similaires dans les

deux études menées dans des contextes différents et avec des méthodologies différentes. En

utilisant des définitions implicites et explicites d'un ensemble d'universitaires, « Nag et Al »

(2007) identifient sept composantes clés du concept de gestion stratégique: performance,

entreprises, initiatives stratégiques, environnement, organisation interne, gestionnaires /

propriétaires et ressources. Bien qu'ils aient utilisé une approche différente basée sur une

analyse de co-word5, les mêmes composants figurent parmi les éléments les plus pertinents

sous-jacents au concept de stratégie dans la recherche de « Ronda-Pupo » et « Guerras-

Martin » (2012).

5 Co-Word Analysis est une technique pour analyser les co-occurrences de mots clés, ainsi que pour identifier
les relations et interactions entre les sujets recherchés et les tendances émergentes de la recherche.

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Au cours de son développement, le management stratégique a régulièrement accumulé un

corpus de connaissances raisonnablement important, à la fois de nature théorique et empirique

et méthodologique. En conséquence, il a été nécessaire de temps en temps de définir l'état de

l'art de la discipline et sa direction à ce moment.

3 L’évolution de l’entreprenariat :

Au cours des vingt dernières années, on a assisté au triomphe, certes du capitalisme et

de l’économie du marché, mais dans le même temps, la force a été de constater l’impuissance

croissante des grandes entreprises hiérarchisées, dont la puissance reposait davantage sur la

hiérarchie (LE MANAGEMENT) que sur l’esprit d’entreprise.

Parallèlement, on constate dés le début des années 80, dans le saint des saints du capitalisme à

HARVARD, la montée en compétitivité des entreprises à travers la création d’affaires dans

tous les secteurs d’activités, contribuant à régénérer le tissu économique américain gravement

endommagé par la crise industrielle des années 70.

Le phénomène n’a cessé de s’amplifier avec la globalisation, touchant désormais, aussi bien

les anciens pays socialistes, à économie planifiée que les pays en recherche de

développement, la foi accordée, parfois avec quelques excès, à la création et au développent

des petites entreprises .

Dans les pays des vielles économies de marché, les PME sont littéralement des créateurs

emploi, quand les grandes firmes managériales sont supposés à être administrés

scientifiquement, ne cessent d’en perdre. D’ailleurs, elles se reconfigurent pour prétendre, se

gérer comme le feraient les petites entreprises «Entrepreneurial ».

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 Chapitre 2 : Repères fondamentaux :

1 Définition du management :

Le management peut être défini comme l’art de diriger et le processus

d'administration et de contrôle des affaires de l'entreprise, quels que soient sa nature, son type,

sa structure et sa taille. Il s'agit de créer et de maintenir un environnement dans lequel les

membres de l'entreprise peuvent travailler ensemble et atteindre ses objectifs de manière

efficace et efficiente. Le management sert à guider à un groupe de personnes travaillant dans

l'entreprise et coordonnant leurs efforts vers la réalisation de l'objectif commun. En d'autres

termes, il s'agit d'utiliser de manière optimale les 5M, c'est-à-dire Men (les hommes),

Machine, Material, Money et Methodes, et, cela n'est possible que si toutes les fonctions,

activités et processus de la société sont interconnectés. C'est le rôle du management de les

réunir de telle manière pour qu'ils aident à atteindre les résultats souhaités.

Ses caractéristiques :

 Universel: Toutes les entreprises, qu'elles soient à but lucratif ou non, ont besoin de

gestion pour gérer leurs activités. Il est donc de nature universelle.

 Orientation efficace vers les objectifs: chaque entreprise est mise en place avec un

objectif prédéterminé et la direction aide à atteindre ces objectifs en temps opportun.

 Processus continu: Il s'agit d'un processus continu qui a tendance à persister tant que

l'entreprise existe, que ce soit la production, les ressources humaines, les finances ou

le marketing.

 Multidimensionnel: le management ne se limite pas à l'administration des personnes,

mais gère également le travail, les processus et les opérations, ce qui en fait une

activité multidisciplinaire.

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  Activité de groupe: Une société se compose de divers membres qui ont des besoins,

des attentes et des croyances différents. Chaque personne la rejoint avec un motif

différent, mais après être devenue une partie de la société, elle travaille pour atteindre

le même objectif. Ce qui nécessite de la supervision, du travail d'équipe et de la

coordination, et de cette façon, la gestion entre en scène.

 Fonction dynamique: une société existe dans un environnement commercial qui a

divers facteurs tels que sociaux, politiques, juridiques, technologiques et économiques.

Un léger changement dans l'un de ces facteurs affectera sa croissance et ses

performances. Ainsi, pour surmonter ces changements, le management formule des

stratégies et les met en œuvre.

 Force intangible: le management ne peut être ni vu ni touché mais on peut sentir son

existence, dans le fonctionnement de l'entreprise.

La hiérarchie du management :

Il existe trois nivaux de management qui forment la hiérarchie de gestion et représentent la

position et le rang des cadres et des gestionnaires, à savoir :

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  Le Top Level Management: il s'agit du plus haut niveau de la hiérarchie

organisationnelle, qui comprend le conseil d'administration et les chefs de la direction.

Leur mission est de définir les objectifs, de formuler des plans et des stratégies.

 Le Middle Management: c'est le deuxième niveau et le plus important de l'échelle de

l'entreprise, car il crée un lien entre la gestion de haut niveau et de niveau inférieur. Il

comprend des chefs de département et de division ainsi que des responsables chargés

de la mise en œuvre et du contrôle des plans et stratégies élaborés par les cadres

dirigeants.

 Le Lower Management: autrement appelé management de niveau fonctionnel ou

opérationnel. Il comprend des gestionnaires de première ligne, des contremaîtres et

des superviseurs. Comme la gestion de niveau inférieur interagit directement avec les

travailleurs, elle joue un rôle crucial dans l'organisation car elle contribue à réduire le

gaspillage et le temps d'inactivité des travailleurs, en améliorant la qualité et la

quantité de la production.

2 Définition de l’entreprenariat:

Il existe beaucoup d’études sur l’entrepreneuriat mais les chercheurs dans le domaine

n’arrivent pas à accorder une définition précise de l’entrepreneuriat.

En effet, une partie pense tout simplement à la description de l’entrepreneur, de ce qu’il fait et

de comment il le fait, en revanche, l’autre parties reviennent sur les qualités, les fonctions

économiques et sociales, qui sous tendent le terme « l’entrepreneuriat » tel que l’esprit de

l’entreprise, la création d’entreprise ... Il s’agit de la définition de FRANCIS CHIGUNTA en

2002: « c’est l’application pratique des qualités propres à l’entrepreneur, comme l’initiative,

l’innovation, la créativité et la prise de risque au milieu du travail, en utilisant les

compétences appropries, afin de réussir dans ce milieu et cette culture ».

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L’entrepreneuriat est donc le phénomène d’apparition et d’exploitation des nouvelles

conjonctures créatives de valeur économiques et sociales. L’entrepreneuriat est au cœur du

développement humain des sociétés modernes, son importance s’explique dans le rôle qu’elle

joue tel qu’elle favorise l’expression du potentiel des personnes, et qu’elle est fondamentale

dans le mouvement collectif de création de richesses économiques et sociales .

 Ses caractéristiques:

-La passion : aimer son métier et son entreprise. Toute entrepreneur a une passion pour un

domaine en particulier, la passion agit comme un moteur pour l’entrepreneur. En effet, bon

nombre d’entrepreneurs sont passionnés par la simple idée d’utiliser leurs propres

compétences ainsi que celles de leurs entourages. L’entrepreneur dispose d’une bonne

connaissance de soi, c’est pourquoi il connait sa passion et pour seul objectif de s’y consacrer

pleinement.

-La confiance en soi et la prise de risque : entreprendre c’est prendre l’initiative, aller

jusqu’au bout avec tes idées, faire face aux risques, surtout, les risques d’échec, l’entrepreneur

tout à fait conscience que son projet ne peut pas aboutir. Pourtant l’entrepreneur faut être

toujours optimiste, car il a la confiance en lui, qui est un trait de personnalité fondamental

pour un entrepreneur déployer, tous ces compétences, ces moyens pour réaliser son projet.

Sans confiance en soi personne ne peut lancer un projet car la peur prend le dessus sur sa

volonté, tout investissement correspond à une prise de risque. Sans investissement, on ne peut

pas entreprendre c’est pourquoi la prise de risque est incontournable, comme disait

‘’NICOLAS SARKOZY ‘’ : « le pire des risques, c’est celui de ne pas en prendre ».

-L’ambition : L’entrepreneur doit être ambitieux, c’est « voir loin et grand », du fait de sa

passion de sa confiance en soi, l’entrepreneur est obligé de prévoir le développement de son

projet dans la durée. La personne qui pense qu’à son présent, et qui ne pense pas aux

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potentialités de développement de son idée ce n’est pas un entrepreneur.

-La détermination et persévérance : se relever après un échec. Une personne qui souhaite

tellement que son rêve se réalise ne fait pas intimidé par les obstacles, qui se dressent face à

elle. L’entrepreneur est passionné, il aime ce qu’il fait, c’est pour cela qu’il continuera,

toujours à exercer sa passion malgré les difficultés soit humaines ou financières qui sont

toujours présentes dans le monde de l’entrepreneuriat. Nombreux entrepreneurs qui sont fait

faillit, mais qui se sont relancé du fait de leurs persévérances et leurs esprits entrepreneurials.

Tout échec est une victoire, lorsqu’on retient une leçon, le fait de réussir facilement n’existe

pas, il y’a l’échec toujours. ‘’COFUCUIS6’’ disait : « la plus grand gloire n’est pas de ne

jamais tomber, mais de se relever à chaque chute ».

-Le gout du challenge : Le challenge est un moteur qui le pousse à avancer toujours plus vite,

à faire toujours mieux que les concurrents, l’entrepreneur est en compétition avec de multiples

de concurrents qui ont aussi veulent réussir, gagner de l’argent, se différencier etc. Le

challenge vous mettra toujours au défi, cela enrichira votre expérience entrepreneuriale.

-Le leadership : Motiver ses salariés pour qu’ils atteignent un objectif, le leadership est l’art

d’influencer des individus de sorte à ce qu’ils atteignent un objectif que le leader définit. Etre

un leader n’est pas un statut mais une attitude, l’entrepreneur doit faire preuve des qualités

exceptionnelles afin de motiver ses salariés, les influencer pour qu’ils réalisent un bon travail

qu’il leurs demande. Un leader est généralement : Fédérateur, inspirant, charismatique,

déterminé, visionnaire, et, à l’écoute.

6 COFUCUIS est un philosophe chinois. Son patronyme est Kong, son prénom Qiu, et son prénom social
Zhongni. Livres, classique des Rites ; the doctrine of the Mean.

20
3 Les quatre grands types de management :

Selon plusieurs économistes, il existe plusieurs types de management, mais les

quatre grands types sont : Directif, Persuasif, Participatif et Délégatif. Un manager n’adopte

pas seulement un de ces styles, mais les quatre. En soi, il n’existe pas de bon ou mauvais style

de management, chaque type s’adapte en fonction des situations ou en fonction des individus

auxquels il s’adresse.

 Management Directif (Directing) : c’est le plus ancien mode, historiquement, c’est

une vision taylorienne (les dirigeants pensent et les ouvriers exécutent). Les managers

ne sont pas relationnels (communication descendante), leur mission est orienter,

donner des instructions, contrôler et sanctionner.

 Management Persuasif (Coaching) : organisationnel et relationnel à la fois, le

manager est toujours à l’écoute de ses collaborateurs, il essaye de les convaincre sans

imposer des comportements par l’application des règles et procédures. Ce type

caractérisé par l’échange suscite la réflexion des collaborateurs et leurs propositions.

 Management Participatif (Supporting) : le comportement des managers est plus

relationnel, il valorise ses subordonnés en favorisant une collaboration de son équipe à

la définition des objectifs et encourage les prises d’initiatives. Il écoute, analyse et

conseille.

 Management Délégatif ou“laisser faire” (Delegating) : le manager responsabilise,

délègue et évalue. Il indique les missions et les résultats à obtenir et laisse les

collaborateurs mettre en œuvre leurs propres plans d’actions et méthode. En plus la

responsabilité est partagée.

21
Ce graphique montre à quel niveau chacun de ces types est directif ou relationnel. On constate

que le management directif comme indiqué par son nom est le plus directif, après, on a le

persuasif qui est à la fois directif et relationnel. Le management participatif se caractérise par

un comportement relationnel et motivant comme son nom l’indique, il est moins directif que

les types mentionnés avant. Et on a le management délégatif, il se distingue par son caractère

libre car il délègue le pouvoir et responsabilise les collaborateurs, il est le moins directifs et le

moins relationnel.

Les fonctions du management :

Le management s’appuie sur quatre principales fonctions caractérisées par la

synchronisation, pour réaliser les objectifs d’une manière efficiente.

Ces quatre fonctions sont:

22
  La plannification: C'est la première fonction et, la plus importante de la gestion, c'est-

à-dire décider à l'avance de ce qui doit être fait à l'avenir (prévoir) . Il comprend la

formulation des stratégies, l'établissement des objectifs et la planification d'actions.

 L’organisation: une fois les plans formulés, l'étape suivante consiste à organiser les

activités et les ressources, comme dans l'identification des tâches, leur classement,

l'attribution des tâches aux subordonnés et l’allocation des ressources.

 La direction: Il incombe au manager d'orienter, de superviser, de diriger et de motiver

les collaborateurs, de veiller à ce qu'ils travaillent dans la bonne direction, en ce qui

concerne les objectifs de l'organisation.

 Le contrôle: la fonction de contrôle de la gestion implique un certain nombre de

mesures à prendre pour s'assurer que la performance des employés est conforme aux

plans. Il s'agit d'établir des normes de performance et de les comparer avec les

performances réelles. En cas de variations, les mesures nécessaires doivent être prises

pour sa correction.

Ces fonctions doivent être bien coordonnées et interconnectées or le bon fonctionnement de

l’entreprise.

23
 Partie 2 : Le management en genre :

Chapitre 1 : Les styles de leadership « masculin et féminin » et

management Skills :

Avec l’apparition des femmes dans le mondes des affaires, des multiples recherches se

sont intéressées aux styles de leadership mobilisés par les hommes et les femmes en position

de management dans la perspective d’identifier les différences éventuelles entre les leaders

féminins et les leaders masculins, de mettre en évidence les atouts ou handicaps de l’un ou

l’autre sexe en regard des modes de management dominants et d’expliquer ainsi la sous-

représentation des femmes à des postes à responsabilité, ou encore, les raisons pour lesquelles

il y aurait lieu d’avoir plus de femmes dans des postes à responsabilité. Il s’agit donc d'étudier

les implications pour le conflit de management du rôle de genre d'un individu ainsi que de son

sexe biologique. La perspective du rôle de genre conceptualise la masculinité et la féminité

comme des dimensions indépendantes, les individus de chaque sexe sont capables de traiter

des niveaux élevés ou faibles de masculinité et de féminité. Les individus qui possèdent des

niveaux élevés des deux sont appelés androgynes; ceux qui possèdent de faibles niveaux des

deux sont appelés indifférenciés. Un certain nombre de sources théoriques suggèrent que

certains des types des conflits de management sont compatibles avec l'orientation des rôles de

genre. Certaines recherches suggèrent que les individus fortement sexués sont contraints à

leurs comportements stéréotypés respectifs, tandis que les individus androgynes ont une plus

grande flexibilité comportementale et peuvent adopter à la fois des caractéristiques

masculines et féminines.

24
1 Management et Leadership masculin :

Le management et Leadership masculin sont comme un jeu dont les règles ont été

établies par les hommes et pour les hommes. Ils étaient seuls à décider. Il est caractérisé par

des soft Skills et des comportements masculins. Il comporte des attributs tels que l'agression,

la compétitivité, le contrôle et l'individualisme. Les gestionnaires qui utilisent ce style sont

plus directs dans leur communication et ont tendance à être moins diplomatiques. L'accent est

moins mis sur «bien jouer avec les autres» et davantage sur le fait d'être le «chef de meute».

Un gestionnaire qui gère de cette manière sera plus susceptible de récompenser le meilleur

employé perçu que les autres employés qui en dépendent. Le manager qui adopte ce style se

comporte comme un bagarreur dans un combat. Il est borné, il a peur de perdre la face ou son

pouvoir et il est toujours en recherche de la fierté.

2 Management et Leadership féminin :

Le style de management féminin est un style de gestion généralement caractérisé par

des compétences non techniques et des comportements plus féminins tels que l'empathie, une

communication efficace et un environnement de travail généralement plus démocratique ou

de style d'équipe. Sachant que le style au sein des entreprises est une tendance croissante et se

caractérise par une forme de style de leadership transformationnel. Le style de management

féminin, bien que caractérisé par des traits communément appelés féminins, ce n'est pas un

style de gestion qui n'est utilisé que par les femmes, c'est aussi un style qui s'est avéré

bénéfique pour des entreprises et des organisations.

-L’apparition de ce style a commencé par les usines textiles et l'industrie de la fabrication de

chaussures de l'Amérique au début des années 1900, la première apparition réelle d'une

explosion de femmes dans la main-d'œuvre générale, que ce soit à la maison ou dans la

fabrication, est survenue au tournant du siècle. Pendant la Première Guerre mondiale, de

25
nombreuses femmes étaient sur le point de rejoindre le marché du travail, car une forte

population d'hommes a servi pendant la guerre. Alors que les hommes revenaient de la guerre

et que la chute de l'économie conduisait à la grande dépression, les femmes ont été déplacées.

Pendant la Seconde Guerre mondiale, il y avait une croissance similaire des femmes dans les

affaires qui étaient auparavant réservées aux hommes. La combinaison d'une meilleure

économie et d'un standard des normes de la société qui évolue rapidement, de nombreux rôles

et fonctions des femmes dans les affaires ont augmenté de façon constante après la seconde

guerre.

-Dans les années 1970, les auteurs féministes ont nié ou minimisé les différences entre les

hommes et les femmes pour établir que les femmes avaient des talents similaires aux hommes

et devraient avoir des chances égales en matière de travail. Dans Schultz c. Wheaton Glass

Co., une Cour d'appel des États-Unis a jugé que les emplois occupés par des hommes

devaient être "sensiblement égaux" mais pas "identiques" pour tomber sous la protection de la

loi sur l'égalité de rémunération et qu'il était donc illégal pour les employeurs de changer les

titres d'emploi des travailleuses afin de les rémunérer moins que les hommes.

Cependant, au début des années 1980, les différences ont été davantage soulignées et notées

comme un moyen de progression en raison des différences de style de gestion qui découlaient

des valeurs féminines et des façons de se comporter, de ressentir et de penser.

-En 1991, les femmes représentaient 45% de tous les postes de direction.

-Actuellement, bien que le style de gestion féminin puisse être utilisé dans toutes les

organisations à l'échelle internationale, les obstacles à l'acceptation de ce style de gestion

comprennent les stéréotypes et les perceptions, la disponibilité du mentorat et du réseautage,

la discrimination en milieu de travail, les problèmes familiaux ainsi que la disponibilité du

financement. Cependant, l'augmentation des femmes dirigeantes est le résultat de l'évolution

des théories et des pratiques de leadership.

26
Le style de management féminin comporte des attributs tels que la flexibilité, le soutien, la

connectivité et la résolution collaborative de problèmes. Les gestionnaires qui utilisent ce

style sont plus diplomatiques dans leur approche de leurs employés, étant plus intéressés par

la création d'un environnement de travail positif que par la création d'un environnement

compétitif. Les gestionnaires de style féminin encouragent les collègues à travailler en équipe

plutôt qu'en concurrence les uns avec les autres. Ce n'est pas que l'individu soit complètement

ignoré par un manager qui préfère le style de management féminin, mais plutôt l'individu est

davantage jugé sur sa capacité à travailler avec les autres, pas seulement sur ses réalisations

individuelles.

Sung-Joo Kim, présidente et directrice général de la société de produits de luxe « MCM

Worldwide », est un exemple de femme utilisant le style féminin de gestion pour aider à gérer

avec succès une entreprise. La sensibilité et l'ouverture d'esprit de Kim envers les employés

lui confèrent un avantage sur les autres sociétés de produits de luxe. Kim doit trouver un

équilibre entre sa sensibilité et le maintien de l'ordre et un niveau de ténacité. Kim a grandi

dans un foyer coréen patriarcal et ses expériences l'ont amenée à s'efforcer de prouver aux

autres que la féminité et le pouvoir ne s'excluent pas mutuellement et qu'il est tout à fait

possible d'être une femme nourricière et de diriger une entreprise prospère.

Selon Esther Wachs Book7, "Une nouvelle race de leader est en train d'émerger, et cette race

est femelle." Elle soutient que les femmes, comme Meg Whitman d' « eBay » et Marcy

Carsey de « Carsey-Werner », réussissent parce qu'elles incarnent sept capacités uniquement

féminines: elles peuvent vendre leurs visions; ils n'ont pas peur de réinventer les règles; ils

sont concentrées sur la réussite; ils font preuve de courage sous le feu; ils transforment les

défis en opportunités; ils connaissent les préférences des clients; et ils maximisent ce que

7 EstherWachs Book est une ancienne journaliste de « Forbes », dont les travaux ont été publiés dans divers
magazines, dont Fortune, Inc. et « Working Woman ». Elle est également experte en carrière chez Marie Claire,
avec une chronique mensuelle dans le magazine. Elle vit à Bryn Mawr, PA.

27
Book appelle le "high touch8" à l'ère de la haute technologie.

Qu’il soit féminin ou masculin, le vrai leader est avant tout une personne qui

rassemble, fédère, entraîne, influence et impulse tout en individualisant son

accompagnement. Ses Soft Skills sont :

o Savoir écouter activement, discerner, convaincre et engager.

o Être flexible, ouvert aux changements, s’adapter et faire évoluer son travail,

adapter son discours selon la situation et selon les personnes.

o Être créatif, proactif, prendre des initiatives, proposer des idées, prendre du

temps pour réfléchir à de nouvelles manières de faire.

o Être organisé, gérer son temps, son stress, ses priorités.

o Déléguer, motiver, faire monter en compétence.

3 Comparaison entre les deux styles :

Les hommes sont axés sur les tâches tandis que les femmes adoptent un style de

leadership plus interpersonnel. Par conséquent, un style «masculin» tend vers des

comportements affirmés et basés sur les tâches, tandis qu'un style «féminin» est davantage

axé sur les relations et démocratique. De plus, les hommes prennent de plus grands risques

intellectuels et ils ont une meilleure estime de soi, tandis que les femmes font face et elles

sont plus efficaces lorsqu'il s'agit de résoudre des problèmes.

La culture d’une organisation, ou même d’une partie de l’organisation telle qu’un

département..., peut déterminer le degré d’adaptation des traits féminins ou masculins d’un

individu. Si son style de leadership est plus féminin et qu’il est dans une culture masculine, il

8 High Touch c’est le fait de traiter avec un être humain au lieu d'un écran d'ordinateur ou d'un système de
réponse vocale. Le terme a été inventé au début des années 1980 par « John Naisbitt » dans son livre à succès
"Megatrends". Naisbitt a souligné l'illusion de l'automatisation de chaque transaction commerciale sans
interaction humaine à un moment donné. Rien ne remplace «la touche personnelle».

28
a une incongruité de rôle, et il pourrait ne pas être aussi efficace parce que les gens lui

percevront comme s’il n’est pas convenable.

Sans oublier le troisième style de management, Le management androgyne, est un style mixte

de masculin et féminin. Il implique de mélanger la résolution de problèmes linéaire et

systématique avec des approches intuitives, d'équilibrer la concurrence et la collaboration, et

de gérer le pouvoir ainsi que l'émotion. Le style de management androgyne utilise les forces

des styles masculin et féminin. Le style ne restreint pas les gestionnaires dans leur façon de

réagir aux différents contextes du lieu de travail. Un style de gestion plus masculin est parfois

plus efficace qu'un style féminin, alors qu'un style féminin pourrait mieux fonctionner dans

d'autres situations. Un manager qui utilise un style de gestion plus androgyne sera plus habile

à s'adapter aux changements dans le lieu de travail, car il aura les outils pour répondre à un

plus grand nombre de scénarios qu'un gestionnaire principalement masculin ou

principalement féminin. Ce style permet de mieux manager la mixité et aussi la diversité dans

29
les équipes mais aussi de réunir la culture de l’humain et celle du résultat, cette « nouvelle

performance » qui est l’avenir de l’entreprise.

On préfère le style androgyne parcequ’il existe certains scénarios qui nécessitent une

approche plus directe et certains scénarios qui nécessitent une approche plus empathique.

Donc l'expérience dans des environnements principalement mixtes, impose un style

managérial androgyne.

30
 Chapitre 2 : Le style du management féminin dans le monde
contemporain des affaires (“Business World“) :

Le style de management féminin incarnant la progression organisationnelle, de plus

en plus de femmes dirigeantes se retrouvent dans la société d'aujourd'hui. En plus des milliers

de femmes qui reçoivent maintenant des diplômes de Master et de Doctorat, beaucoup

occupent des postes de direction au sein des entreprises, et les femmes occupent 45% de tous

les postes de direction. Aujourd'hui, de nombreuses organisations à but non lucratif adoptent

une approche féminine de leadership lors de la gestion des employés. Ces organisations

particulières ont tendance à encourager la participation des membres du groupe, à faire preuve

de flexibilité et à maintenir un environnement de travail non hiérarchique. Comme prévu, les

dirigeants qui adoptent ce style ont tendance à faire preuve d'une réelle attention et

compréhension envers leurs employés. L'empathie qu'ils ont pour les autres permet à leurs

employés de se sentir reconnus et valorisés au sein de l'organisation. Ces leaders sont

également connus pour leurs compétences en communication et leur tendance à écouter de

multiples perspectives avant de prendre des décisions. Leur désir d'utiliser des activités de

consolidation d'équipe crée un sentiment de communauté au sein des organisations, ce qui

contribue à son tour à atteindre les objectifs globaux. L’entreprise « Mary Kay Cosmetics »

est un exemple qui utilise l'esprit d'équipe, comprend vraiment les besoins de ses employés et

embrasse la féminité. Cette entreprise s'efforce de traiter les employés comme des individus

et de les aider à atteindre leurs objectifs personnels. Lorsque les employés atteignent des

objectifs de vente particuliers, ils sont récompensés par des choses qu'ils désirent, comme des

Cadillac et des diamants. Ces actions montrent aux employés qu'ils sont valorisés et compris,

ce qui conduit à une culture d'entreprise positive.

31
1 Le management d’aujourd’hui :

Puisque le style de management androgyne est l’avenir des entreprises, on peut

l'appeler le management de demain, donc le style de management féminin représente le

management d'aujourd'hui.

1.1 Les approches de Leadership féminin:

La femme manager ne cherche pas d'ennemis, mais essaie de profiter de l'opposition. Les

ennemis de l'organisation, souvent sans s'en rendre compte, créent de la gloire pour ceux qui

sont perçus comme des adversaires ou des ennemis. Une telle perception des opposants

permet aux femmes d'être plus prudentes dans les affaires et dans la gestion des personnes, et

les aide également à ajuster leurs faiblesses professionnelles et personnelles. Les concurrents

exigent des femmes d'affaires qu'elles recherchent constamment et activement de nouveaux

compromis et coopérations, pour être astucieuses. Si le combat organisationnel interne est

toujours imminent, la femme le mène aussi honnêtement et décemment que possible, car non

seulement la victoire est importante mais aussi les moyens. Une femme n'accepte pas les

victoires trompeuses.

La femme manager a le pouvoir de transformer ses relations amicales en relations

professionnelles ou des affaires, même si tout le monde sait qu'un slogan de gestion moderne

ressemble à ne pas combiner l’amitié et les affaires. Cependant, la femme peut obtenir des

amis non seulement du plaisir, mais aussi des faveurs. Une femme gestionnaire peut trouver

elle-même des assistants, des clients, des agents et des consommateurs de son entreprise dans

son propre cercle d'amis. Elle est dans son processus constant de réalisation de soi. Elle se

traite et sa suite de façon critique. Cette position lui permet d'améliorer son tempérament, de

déraciner ses préjugés et d'avoir des opinions élevées. Elle est liée au fait que la femme doit

dominer son âge et son apparence. Et, en pensant à son apparence, la femme prête

involontairement attention au contenu intérieur de ses qualités spirituelles et professionnelles.

32
La femme manager prend une décision et ne la met en œuvre que lorsqu'elle n'a aucun doute

sur le succès futur.

Cette approche est associée à une faible confiance en soi de la femme manager, ses doutes

constants dans la décision. Elle ferait mieux de s'abstenir des actions si elles ne garantissent

pas le succès de son activité. Cependant, sa prudence dans ce cas ne permettrait pas

d'ambiguïté.

Intuitive par nature, une femme se déplace pour faire en sorte que le choix soit négocié et

combiné avec une véritable manière d'agir. Une femme a une prudence remarquable dans la

compréhension du bien et du raisonnable. La femme manager est capable de combiner le

domaine avec une variété de son existence si elle se rend compte que les changements

encouragent l'intérêt pour ce domaine. La perception de la diversité dans le monde aide une

femme à gérer des personnes, car toutes les personnes sont différentes. Elle se caractérise par

le fait d’avoir des compétences pour comprendre les gens, connaître leur personnalité et

percevoir leurs humeurs aident une femme à créer une équipe de personnes partageant les

mêmes idées. Alors que sa carrière est en phase de croissance, elle ne se repose pas et elle est

toujours attentive aux cycles de crise et aux points de bifurcation qui approchent. Par

conséquent, elle a constamment besoin d'avoir ses forces et ses ressources en réserve pour

lutter contre les futures périodes de crise. Amasser au lieu de gaspiller est la caractéristique

qui caractérise le mieux une femme manager, même les connaissances clés qu'elle garde en

stock. En affaires, il vaut toujours mieux avoir deux ou trois ressources anti-crise qu'une

seule. Ainsi, nous pouvons dire que la femme est toujours prête à être gestionnaire de crise

efficace, sans même s'en rendre compte. Elle ne se lance jamais dans des aventures d'affaires,

associées à la rivalité, qui fait ressortir la vengeance, l'intrigue, prend du temps à l'entreprise.

Elle garde à l'esprit que le temps d'aujourd'hui est une ressource limitée pour la gestion.

33
Pour gérer avec succès une équipe, les femmes leaders doivent apprendre beaucoup, et surtout

se rappeler que pour réussir, il est nécessaire de créer des compétences professionnelles

personnelles, de se joindre et de développer la coopération, de pouvoir apprécier à la fois les

réalisations partagées de l'équipe. La femme manager apprend constamment à jouer en équipe

et à s'intéresser aux changements fréquents de vie et de rôles professionnels: une fille, une

femme, une mère, une consommatrice, une bâtisseuse, une employée, une gérante. Elle a

plusieurs rôles de leader. Et malgré le fait que l'homme contrôle l'intellect et la force, en

s'appuyant sur une stratégie, et la femme le fait par la ruse et l'agilité, en donnant plus de

temps aux affaires courantes ensemble, ils se complètent dans l'art de la gestion. C'est

pourquoi dans la science et la pratique de la gestion, les hommes et les femmes occupent des

postes importants. De plus, les équipes de subordonnés ne devraient pas être du même genre.

Au jeu entrepreneurial de la prise de risque et de l’improvisation, les femmes sont

désavantagées. Un quotidien que l’on pourrait dire semer d’embûches. Dans le cadre

d’une opportunité de travail par exemple, un refus n’effraie pas les hommes, tandis que les

femmes qui y sont confrontées se sentent rejetées, voire culpabilisent. Ou encore : la femme,

perfectionniste, s’inquiète de la façon dont elle va gérer ses nouvelles responsabilités, et va

beaucoup en parler. L’homme, quant à lui, ne demande rien à personne et fonce.

1.2 Définition de l’entreprenariat féminin et ses motivations :

Plusieurs études sur l’entrepreneuriat existent, mais les différents chercheurs dans ce domaine

ne se sont jamais accordés quant à une définition consensuelle sur l’entrepreneuriat.

Cependant, comme l’objectif de cette étude est de mettre l’accent sur la problématique de

l’entrepreneuriat féminin, nous adopterons une définition qui va dans le sens de notre

34
problématique. Il s’agit de la définition de ‘’Mélina Niihau9 ‘’ qui désigne l’entrepreneuriat

comme une flamme qui habite une femme ambitieuse, dont les motivations sont multiples,

indépendantes, recherchent d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, ou relève des

défis, en faisant principalement partie. L’entrepreneuriat féminin en général, peut se définir

comme l’esprit d’initiative des femmes, qui se manifeste de manière prépondérante. Les

femmes ont tendance à s’organiser, compte tenu des ressources disponibles pour satisfaire

leurs besoins, il vise l’amélioration des conditions de vie individuelles et collectives. En un

mot le développement, qui de nos jours connaît une diversité de définitions. Elle se définit

comme la création et le développement des entreprises par les femmes, ce concept a pris

depuis une dizaine d’années, une importance croissante dans la plupart des pays, aussi bien

industrialisés que ceux en développement.

 Ses motivations:

Les entreprises dirigés par les femmes au Maroc demeurent très faibles, de ce fait, on citera

les facteurs de motivations qui encouragent, ou contrainte l’entrepreneuriat au féminin :

-Les motivations d’ordre personnels : Toute entrepreneur a un souhait d’épanouissement et

de développement personnel, elle a la volonté de réaliser ses rêves, le désir de relever un défi,

et voilà la vérité d’entreprendre, c’est aller jusqu’au bout malgré toutes les contraintes, et les

difficultés qu’ils existent dans la vie économique et sociale. Egalement, le caractère autonome

de l’individu qu’on peut le citer parmi les causes essentiels, ou bien dire les motivations, qui

poussent les gens à entreprendre, à créer son propre emploi. On trouve, aussi la flexibilité qui

détermine que l’expérience entrepreneuriale est un choix, cela permet la femme d’avoir une

carrière flexible, qui peut adapter les engagements familiaux avec les engagements

9
Mélina Niihau est la Co-fondatrice de ELITIA COMMUNICATION, entrepreneur dans l’ame est passionée
par l’univers du Web. Elle propose une chronique bqsée sur “l’Entrepreneur Branding”, ou l’art de
communiquer lorsque l’on est entrepreneur.

35
professionnels.

Le besoin d’accomplissement chez l’entrepreneur, peut refléter l’envie de créer quelques

choses de nouveaux, et d’appliquer des connaissances acquises. L’entrepreneur préfère créer

son propre entreprise ou affaire au lieu de poursuivre un emploi frustrant. Alors les

entrepreneurs considèrent, l’entreprise comme un outil de réalisation de soi, plus beaucoup

que juste un moyen de générer des bénéfices.

L’indépendance personnelle, le passage du statut d’entrepreneur, peut être vu comme un

épanouissement et un développement personnel, cette motivation permet à l’entrepreneur,

d’agir selon ses propre idées, et intuitivités sans que d’autres personnes lui donnent des

ordres, Alors l’indépendance lui permet d’échapper à des contraintes, parfois à des contraintes

difficiles qu’une personne qui travaille peut vivre, au cours de sa vie professionnelle. Etre son

propre patron est une garantie d’un emploi stable pour l’entrepreneur.

-Les motivations d’ordre familial : les motivations familiales, peuvent être une force

majeure, qui pousse la femme à entreprendre, de réaliser soi même. D’abord, l’environnement

familial peut inciter son membre à devenir entrepreneur. Très souvent, les entreprises

familiales, ont été créées par exemple, le fils entreprendre comme son père. la femme

entreprendre, pour aider sa famille on sait qu’il y a plusieurs raisons qui expliquent qui

poussent les femmes en particulier d’intégrer le domaine des affaires, on peut citer la cherté

de vie, les enfants et leurs exigences, ou pour avoir un bon statut social qu’elle le valorise etc.

-Les motivations à l’ordre financier : Alternative du chômage, le licenciement peut avoir un

rôle déclenché de se trouver un jour sans travail, c’est l’occasion pour l’entrepreneur de

profiter et de créer leur propre travail. La plupart des créateurs sont des chômeurs de longue

durée qui ont décidé de tenter la création de leurs propres affaires. Certaines personnes se

lancent dans la recherche d’un salaire plus élevé ou d’une compensation financière. Le statut

36
d’entrepreneur, apparait à certains comme un moyen d’atteindre une indépendance financière.

L’influence de l’Etat marocain sur la motivation

Aujourd’hui, le Maroc apparait comme étant un pays attractif pour la création d’entreprises et

pourtant, il y a moins d’entreprises par rapport au potentiel d’affaires existant, on enregistre

plus d’envie d’entreprendre et moins de créations et de réalisations. Les initiatives prises en

faveur de la formation à l’entrepreneuriat sont nombreuses, mais ne s’inscrivent pas toujours

dans un cadre cohérent et n’obéissent pas à des pratiques pédagogiques entrepreneuriales bien

élaborées.

Suite à une étude de la banque mondiale sur les procédures de la création d’entreprise, une

comparaison a été faite entre 189 pays. Le classement ‘’Doing Business10’’ classe 189 Pays

par rapport à leur facilité à faire des affaires. Créé en 2002 par le groupe de la banque

mondiale. Donc, selon le rapport ‘’Doing businesses’’ 2018, publié par la banque mondiale, le

31 Octobre.

Le Maroc, détient le 69éme rang mondial parmi 190 pays avec un score de 67,91 points et

perd un rang par rapport à l’année précédente. En revanche, la banque mondiale confirme

aussi le renforcement des services en ligne pour les entrepreneurs et l’encouragement de la

motivation des nouvelles entreprises. Mais aussi les réformes du Maroc en matière

d’instrument d’imposition fiscale, à travers notamment la généralisation des télé-déclarations

et le télépaiement de l’IS et l’IR. Le recul du Maroc au classement cette année est imputable

aux scores des indicateurs à caractère légal et réglementaire, à savoir l’exécution des contrats,

les protections des investisseurs minoritaires, le commerce transfrontalier, l’obtention de prêts

demeurant au même niveau que l’année dernière. Certes, le Chef du Gouvernement, ’’Saad

Eddine El Othmani ’’a déclaré, jeudi à Rabat, qu’il est fier du placement occupé par le Maroc
10
Le projet Doing Business fournit des mesures objectives de la réglementation des entreprises et
leur application.

37
dans la 15éme édition du rapport ‘’Doing business’’ 2018, publié par la banque mondiale, en

relevant que cette performance est le fruit d’un travail intense qui a duré de nombreuses

années.

Selon des statistiques, sur le plan africain, le Maroc a réussi d’améliorer son classement

continental de cinq places, passant de la 8éme position en 2012 à la 5éme position dans le

classement actuel derrière les Iles Maurice (49éme) et le Rwanda (56éme), et devançant

l’Afrique du Sud (74éme), la Tunisie (77éme), l’Egypte (122éme), et le Sénégal (147éme),

Alors que l’Algérie s’est classée 156éme au niveau mondial et le Nigeria 169éme. En fin, on

peut dire que malgré les actions faites par l’Etat pour, soit l’attractivité des investisseurs

directs étranger, soit la, motivation directe des jeunes marocaines et leurs encourager à créer

leurs propres entreprises et ne pas viser juste sur le salariat, bien évidement pour favoriser

d’un coté la croissance économique et d’autre coté pour créer des nouvelles idées innovantes.

1.3 L’entreprenariat féminin dans les pays du Maghreb Central :

Le Maroc : l’émergence et la croissance de l’entrepreneuriat féminin, est une tendance

globale à travers le monde.

Or, les femmes jouent un rôle non négligeable dans la société, en tant qu’opératrice

incontournable dans la lutte contre la pauvreté. Dans ce sensé des richesses affirment que

partout dans le monde, les femmes sont plus ambitieuses que les hommes à entreprendre dans

les petites affaires nécessitant un travail individuel.

Au Maroc, étant un pays en voie de développement, les donnés sectorielles régionales et

nationales, ne sont toujours pas stabilisés en matière de recensement de l’entrepreneuriat

féminin, vu la non prise en considération dans certaines études du secteur informel, ce qui

fausse la réalité socio économique du pays. Mais toutes les études converge que la part de

l’entrepreneuriat des femmes au Maroc, demeure assez bas, malgré tous les efforts consentis.

38
En effet, la part des femmes entrepreneurs est de l’ordre de 22, mais ce pourcentage semble

croitre, et elles représentent 43, des dirigeants d’entreprises naissantes, c'est-à-dire, en phase

de démarrage.

Le Maroc en combinant les données individuelles et les données institutionnelles, selon

l’étude de l’INDEX11, se classe au 13 ème rang des 17 pays avec un score global de 38 (à

comparer aux 76 des USA, aux 56 de la France, aux 41 de la chine). Mais au delà de ce

classement, cette première étude met en évidence, certaines caractéristiques particulières de

l’entrepreneuriat féminin au Maroc. Ainsi les femmes qui créent leurs entreprises, sont en

moyenne moins éduquées que l’ensemble de la population, et beaucoup d’entre elles opèrent

dans le secteur informel. De plus, lorsque la création d’entreprise fait suite à une première

expérience professionnelle, les femmes marocaines sont en difficultés, puisqu’elles ne sont

que 13 à occuper des postes de management. Contrairement à ce qu’on peut remarquer dans

es pays de L’Afrique SubSaharienne, les femmes entrepreneurs sont peu nombreuses au

Maroc, seulement 10 des créateurs d’entreprises sont des femmes, mais cette proportion

masque la réalité de la dynamique entrepreneurial féminine, principalement à cause du poids

de l’informel.

11
L’INDEX Journal politique, satirique, littéraire et de renseignements : ex-Avenir artistique, L’étude se fait
en 2013.

39
La définition de l’entrepreneuriat féminin au Maroc, dépend grandement de la reconnaissance

des secteurs et activités économiques, dans lequel les femmes s’investissent. Certains ne

coïncidèrent que les entreprises du secteur formel, ce qui limite considérablement le nombre

des femmes qui peuvent être considérée comme entrepreneurs, puisqu’une grande majorité

d’entre elles sont présentes dans le secteur informel, et réalisent des activités à domicile.

Actuellement, l’encouragement de l’entrepreneuriat féminin au Maroc s’inscrit, dans le cadre

d’une approche de promotion et d’amélioration, de la situation de la femme, dans différents

domaines de la vie active. Cet encouragement commence à avoir ses fruits, puisqu’on

constate une évolution remarquable de l’entrepreneuriat des femmes ce qui apparait au niveau

de leur contribution au développement économique. Le stimulus primordial de cette évolution

de l’état d’esprit, est l’avènement de la nouvelle Moudawana12 (code de la famille) qui a

contribué à la vulgarisation d’une nouvelle culture, fondée sur les principes de l’égalité

effective entre la femme et l’homme. La femme entrepreneur marocaine est soit une

indépendante ou une employeuse :

-Le travail indépendant : elle travaille au sein de sa propre entreprise sans salariés, le taux de

féminisation de cette catégorie atteint 15,3 de la population féminine active.

-L’employeuse : elle dispose d’au un salarié, le taux de la féminisation de cette catégorie n’est

que de 4,2 du total des employeurs dans le milieu urbain. La grande majorité de cette

catégorie exerce dans le secteur artisanal, suivi de l’industrie et de l’agriculture.

La Tunisie : est considéré comme l’un des pays qui a fait un pas de plus vers

l’égalité Homme-Femme, et qui s’intéressent aux droits des femmes.

12
La Moudawana ou code du statut personnel marocain est le droit de la famille marocain codifié en
1958 sous le règne du roi Mohammed V.

40
Dans le monde arabe, la Tunisie s’est toujours distinguée des autres pays, à cause de ces

droits accordés aux femmes par lequel on cite : La polygamie est abolie, le divorce est

autorisé et le mariage doit se faire avec le consentement de chacun, les femmes tunisiennes

ont le droit d’épouser des non musulmans. La femme tunisienne aura accédé de nombreux

paliers, dans le paysage politique, social, culturel, et économique. Sa place dans la société est

désormais très importante et ne cesse pas de consolider à la faveur d’une législation avant-

gardiste, d’une société de tous temps ouverte sur les courants de pensées et de civilisation.

Avec l’évolution économique qu’a connu le monde ces dernières années, la femme tunisienne

s’est insérée de plein pied dans les sphères économiques, nées de la mondialisation de

l’économie et de la globalisation des échanges. Forte d’un statut libéral, d’une formation

adoptée aux mutations de commerce international et d’un environnement national propice à

l’initiative, à la création, et à l’innovation, elle est aujourd’hui au même titre que son collègue

l’homme, elle est présente de manière intense et distinguée dans les milieux de l’entreprise et

des affaires, des milieux traditionnellement réservés à l’homme et hermétiques aux femmes

dans d’autres contrées.

La Tunisie avait adopté une orientation plus au moins capitaliste dés les premières années de

son indépendance. Et le premier grand afflux tunisiennes sur le Marché du travail a fait tripler

les taux d’activité féminins entre 1966 et 1974 ayant passé de 6.6% 18 ,2%, à partir de 1987,

conséquence du PAS13 (plan d’ajustement structurel),que les pays a adopté , le taux d’activité

des femmes a baissé de 21,8% a 20,3% entre 1980 et 1989, le taux de chômage féminin a

presque doublé entre 1989, passant de 11% à 20,9% , alors que le chômage masculin s’est

stabiliser autour de 13,7% et 13,9% . Après les accords d’association avec l’UE (l’union

européenne), en 1995 la participation des femmes à la population active a augmenté à peine

13
Un programme de réformes économiques que le Fonds monétaire international (FMI) ou la Banque
mondiale mettent en place pour permettre aux pays touchés par de grandes difficultés.

41
de 1,3% entre 1994 et 2004, passant de 22,9% à 24,2%. C’est donc la même schématisation

de processus d’intégration des femmes dans l’activité économique à travers l’emploi salarié

en tant qu’un salarié puis à l’entrepreneuriat que les autres pays voisins.

En Tunisie il y’avait plus de 5000 femmes chefs d’entreprises (chambre tunisienne des

femmes chefs d’entreprise 2001). En 2019 le ministre du commerce ‘’OMAR BEHI ‘’a

décidé que 19 milles femmes sont chefs d’entreprises, 36% d’entre elles travaillent dans

l’industrie, 41% dans les services et 22% dans le commerce. Concernant la Tunisie, la

condition des femmes demeura de loin, les meilleurs dans les pays du Maghreb, et du monde

arabe et que les acquis de la femme tunisienne sont bien ancrés dans la société tunisienne, ce

qui augure de bon pour le développement de son poids dans l’activité économique.

2 Les obstacles, freins et contraintes :

2.1 Les tendances négatives dans l’évolution de la carrière des
femmes :
La période d'adaptation pour la femme occupante d’un poste de direction prend plus de temps

que pour la crèche masculine. La principale raison de cette déviation organisationnelle est le

rejet des adeptes. La résistance et les attitudes négatives des subalternes masculins rendent les

premiers jours dans la position de manager très difficiles pour une femme. La partie féminine

de l'organisation ne fournit également aucun soutien ou solidarité de genre à une nouvelle

directrice en raison de l'envie, de l'intrigue et de la rivalité avec la femme manager. Parfois,

les femmes cadres doivent faire face à des critiques injustifiées et non constructives,

simplement parce qu'elles sont des femmes. Elles commencent à être prises en compte

uniquement en reconnaissant leur crédibilité en tant que gestionnaires, mais pas en ce qui

concerne leurs capacités et leurs réalisations individuelles en tant que femmes en général. Une

femme manager dans la plupart des pays du monde doit faire face à une attitude inégale dans

42
la distribution des paiements. Les statistiques montrent que le paiement des femmes managers

est nettement inférieur à celui des hommes managers. L'évaluation de la contribution

personnelle des femmes managers au succès de l'entreprise est souvent sous-estimée par

l'administration. Une gérante a tendance à s'auto-analyser de haut niveau, et en raison de sa

propension à l'autocritique, éprouve de l'insatisfaction à l'égard de sa croissance

professionnelle et ne voit souvent pas ses perspectives de promotion dans un avenir proche.

Les femmes managers doivent associer deux rôles en même temps: gestionnaire prospère et

bonne épouse et mère. Dans la mise en œuvre des compétences professionnelles et dans la

carrière, elle a du mal à concilier les responsabilités familiales. Ce double fardeau pour les

femmes affecte négativement son humeur émotionnelle et psychologique et réduit l'efficacité

du travail. Les dirigeants de nombreuses entreprises restreignent l'emploi des femmes en âge

de procréer en raison de la nécessité de fournir des avantages sociaux et des droits associés à

la naissance de l'enfant et aux changements ultérieurs de son statut.

Dans certains pays ces dernières années, la pratique des relations de gestion est devenue plus

difficile: l’harcèlement moral est devenu une partie de la routine organisationnelle. Elle

s'exprime par un impact négatif sur les femmes de la part d'un supérieur masculin ou d'un

collègue lors d'actes de violence ou d’harcèlement. Les raisons sont variées, allant de

l'élimination d'un concurrent et du forçage au licenciement à l'augmentation de l'autorité du

chef et d’harcèlement sexuel.

Les études sur la science et la pratique de la gestion sont basées sur le style de management

des hommes et les normes de conduite professionnelle des hommes. Et les entreprises ont

tendance à comparer le style de management des hommes au comportement des femmes. Les

capacités professionnelles féminines et ses caractéristiques personnelles, les approches de

gestion sexospécifiques sont récemment devenues un objet de recherche. Cependant, il s'agit

plutôt d'une exception aux règles standard.

43
 2.2 Les difficultés rencontrées par les femmes entrepreneurs au
Maroc :

Les femmes entrepreneurs évoquent plusieurs difficultés, dans l’accès à l’entrepreneuriat on

distingue :

-L’accès de financement : est fait partie des contraintes majeures à l’entrepreneuriat féminin,

le manque d’un capital pour la création d’une entreprise. Les femmes souhaitent entreprendre,

dans ce cas, sont obligés à tourner vers l’emprunt bancaire, pour réaliser leurs projets. Mais

tout cela ne se réalise pas, à cause des garanties exigées par les banques. La lenteur des

banques dans le traitement des dossiers, et également la méconfiance des banques aux projets

lancer par les femmes, car ils sont considérés comme non profitable, les banques veulent

maitriser leurs risques, et récupérer leurs argents. C’est pour cela les femmes préfèrent de

financer leurs projets par eux-mêmes, par ses fonds propres ou bien par le soutien de leurs

proches.

-La formation : Les femmes souhaitant entreprendre ont besoin des formations nécessaires

pour le succès de leurs projets. Elles aient des formations dans domaines différents, qui

portent sur des techniques précises et opérationnelles qui exigent assez de technicité. Les

domaines les plus importantes dans lequel elles souhaitent avoir un soutien et du conseil

externe : le management; lemarketing; l’informatique; la finance et la comptabilité. Parce

que les connaissances acquises au parcours scolaires ne sont pas utiles.

-L’accès aux réseaux de soutien : Malgré l’existence de plusieurs associations et organismes

de soutien et de promotion de l’entreprise féminin au Maroc, on constate que peu des femmes

adhérent à ces groupements. Parmi les associations les plus connu au Maroc, on peut citer en

premier lieu : l’association des femmes entrepreneurs au Maroc (AFEM), dont les missions

consistent à encourager la création des entreprises par les femmes, informer et encadrer les

femmes dans la gestion de leurs entreprises. Il existe plusieurs structures d’accompagnement

44
à l’entrepreneuriat social, elles sont nées au sein de la région de Casablanca-Settat, qui

comprend une dizaine d’incubateurs et d’espace de Co-Working. On peut noter les services de

BIDAYA, NEW WORK LAB. Ce sont des programmes de réseau d’entreprendre au Maroc.

Les programmes d’entrepreneuriat étudiant : ENCATUS, NUMA Casablanca, le WAGON,

incubateur métier à L’ESITH, CIRA ESS au niveau de la FSJES université HASSAN2.

Malheureusement, plusieurs femmes qui souhaitent entreprendre et ignorent l’existence de ces

structures, de ces campagnes d’informations, s’avèrent donc pour faire rapprocher ce genre

d’organismes des femmes marocaines.

Conciliation vie privée/ vie professionnelle :

Au Maroc, la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale, ne semble pas poser des

problèmes aux entrepreneurs féminine, la plupart des femmes déclarent que quelque soit l’âge

de leurs enfants, concilier le travail et la vie privée, souvent, les femmes dans ces cas peuvent

compter sur leurs entourages familials, ou une aide ménager qui s’occuperait à la foi des

taches ménagers, ainsi que leurs enfants. En dépit, des tous ces obstacles, les mouvements des

femmes dans les mouvements dominant de l’entreprise et l’esprit d’entreprendre, peut être

consulté dans une lumière optimiste. On peut parler aussi de l’entourage familial de la femme

qui peuvent être considérer comme l’un des difficultés, la femme marocaine n’est plus

astreinte à demander l’aval de son père ou de son mari, comme dans les cas de déplacements

répétitifs à l’étranger, ou en cas de rencontres avec ses clients à des heures tardives, ces

pratiques sociales sont justifiés par les coutumes, les traditions caractérisant la société

marocaine.

45
 EMPLOI ET
CARRIÈRE
Entrepreneuriat féminin: Les
freins, nombreux
Par L'Economiste | Edition N°:3481 Le 08/03/2011 | Partager
Problèmes de financement et d’accès aux réseaux surtout dans TPE

«Les femmes se lancent dans des projets qui ne demandent pas de gros
investissements», affirme Soraya Badraoui, présidente de l’association des femmes
chefs d’entreprises du Maroc (AFEM)

Plus audacieuses! En matière d’entrepreneuriat, les femmes gagnent du terrain et deviennent

plus autonomes dans l’espace public. Depuis quelques années, on observe une montée en

46
cadence des initiatives personnelles: les femmes sont nombreuses à investir dans le marché de

l'emploi ou à développer une activité économique rémunératrice. «La présence féminine est

plus visible dans la petite et très petite entreprise. Les femmes se lancent dans des projets qui

ne demandent pas de gros investissements», affirme Soraya Badraoui, présidente de

l’association des femmes chefs d’entreprise du Maroc (AFEM14). En 2009, on a assisté au

Maroc à la création de 4.036 entreprises féminines. Une croissance conditionnée par une

répartition géographique inégalitaire, marquée par une forte concentration à Casablanca

(37%) et Rabat (12%). Mais le réseau des entreprises créées par des femmes s’étend petit à

petit dans les villes de Fès, Meknès, Marrakech, Tanger et Agadir... Les régions du sud

enregistrent aussi un mouvement d’entrepreneuriat féminin. Les femmes investissent

beaucoup dans le secteur des services (12.466 entreprises durant la période 2005-2009) et du

commerce (8.205 entreprises durant la même période). Les secteurs des technologies

d’information et de communication, de l’Offshoring et du conseil, sont également des

créneaux accueillant les nouvelles implantations féminines. Cependant, malgré l’évolution du

rôle de la femme et son potentiel d’acteur économique, « le mode de vie, la conciliation entre

vie privée et vie professionnelle et la difficulté d’intégration de certains réseaux, sont des

problèmes auxquels les femmes chefs d’entreprises font face au quotidien. L’accès au

financement fait également défaut» explique Soraya. Surtout que la culture marocaine

implique souvent un manque de confiance vis-à-vis des femmes. Aussi, vu qu’elle dispose

souvent d’un capital d’expertise plus important que celui de biens, elle est toujours confrontée

à une pénurie en termes de garantie de financement. Dans ce cas, la sensibilisation des acteurs

et décideurs institutionnels et politiques sur le rôle des femmes dans la création de richesses et

d’emplois reste une priorité pour assurer que les avancées au niveau législatif soient reflétées

14 L’AFEM est l’association des femmes chefs d’entreprises du Maroc, c’est une association indépendante
créée le 28 Septembre 2000 à l’initiative des femmes chefs d’entreprise, ambitieuses et assoiffées à participer
activement au développement économique de leur pays et de soutenir l’entreprenariat féminin.

47
dans la réalité économique et sociale du pays.

Conclusion :

Les hommes et les femmes en tant qu’opposés biologiques soutiennent l’équilibre

mondial et génèrent l’harmonie. Leurs approches de la vie se complètent. La même

chose que nous pouvons voir dans toutes les sphères de la vie, y compris les affaires. L’

interaction de deux styles de gestion, féminin et masculin, dans l’entreprise apporte la

sagesse. Il est très important pour le manager de pratiquer la bonne approche qui sera en

corrélation avec sa personnalité.

48
 Biliographie et Webographie:

 The effectiveness of feminine and masculine leadership styles in relation to

contrasting gender's performances. URL : https://www.researchgate.net/

 Femmes chefs d'entreprise : y a-t-il un management "au féminin" ?

URL : https://www.journaldunet.com/management

 Leadership et genre : regard croisé de la gestion et de la psychanalyse ; Cornet Annie,

professeure, Hec-Ulg (Liège-Belgique)- annie.cornet@ulg.ac.be Unité de recherche
EGiD, Etudes sur le genre et la diversité en Gestion

 A brief history of management. URL : https://www.zamaros.net

 https://scholar.google.com/scholar

 https://google.com/image/management-levels

 https://google.com/image/management-types

 MARIE-THERESE CLAES (1999) Women and Men, Management Styles.

Professor, ICHEC Business School, Brussels, and University of Louvais-la-Neuve,
Belgium ; President, International Network for Women in Management. Copyright
International Labour Organization 1999. URL : https://onlinelibrary.wiley.com

 ALAIN FERNANDEZ, Le chef de projet efficace: 12 bonnes pratiques pour un

management humain Editions d'Organisation 240 pages 6ème édition 2018 revue et
augmentée

49
 KEN BLANCHARD, Comment développer son leadership: 6 préceptes pour les
managers, 128 pages, le 29/09/2005

 https://www.leconomiste.com/article/entrepreneuriat-feminin-les-
freins- .

 https://www.undp.org/content/dam/unct/morocco/docs/Publicatio
ns/entrepreneuriat%20f%c3%a9 minin%20au%20Maroc.pdf

 https://www.rekrute.com/emplois-lentreprenariat-feminin-etat-
des-lieux-motivations-ambitions-et- enjeux-conseils-carriere-
5991.html#.XnP6hepKiM8

 https://www.medias24.com/ECONOMIE/1735-Faut-il-le-croire-Le-
Maroc-classe-13eme-mondial- pour-l-entreprenariat-feminin.html

 https://www.undp.org/content/dam/unct/morocco/docs/Publicatio
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 https://www.undp.org/content/dam/unct/morocco/docs/Publicatio
ns/entrepreneuriat%20f%c3%a9 minin%20au%20Maroc.pdf

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