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Stratégie d’entreprise
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1) La démarche stratégique et l’horizon de planification
La démarche stratégique est un processus qui permet d’identifier les choix stratégiques de
l’entreprise, en tenant compte de l'environnement externe (Opportunités et Menaces), et des
capacités et possibilités disponibles en interne (forces et faiblesses).
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La démarche stratégique selon Scholes & Fréry
▪ Environnement
▪ Ressources & compétences
Diagnostic
▪ Attentes des parties prenantes
stratégique
Choix
stratégiques
▪ Plans d’actions
▪ Allocation des ressources & contrôle
▪ Gestion du changement
L’horizon de planification
stratégique se contracte
en raison de l’incertitude 5 ans
croissante de l’environnement
3 ans 2010
« La stratégie n’est pas un long plan d’action mais l’évolution d’une idée centrale au contact
de circonstances changeant continuellement »
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2) La stratégie délibérée & la stratégie émergente
Dans la stratégie délibérée, les dirigeants d’une entreprise élaborent les plans d’actions sur
le long terme puis les transmettent à l’ensemble du personnel qui doit appliquer les décisions
retenues.
- Elle est décidée pour plusieurs années alors que l’environnement dans lequel
l’entreprise évolue va changer rapidement.
- Elle est choisie par un nombre limité de personnes qui ne sont pas forcément au
courant de toutes les réalités de l’entreprise.
- De plus, cette stratégie est imposée, ce qui peut entraîner des résistances dans sa mise
en place.
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D’après Henry Mintzberg (1989), il existe souvent un décalage entre la stratégie planifiée par
les dirigeants et la stratégie réalisée. Cet écart peut être expliqué par la stratégie émergente.
Dans la stratégie émergente, appelée aussi stratégie bottom-up, les plans d’actions émergent
des adaptations aux évolutions de l’environnement.
La stratégie émergente est élaborée à partir des idées, des constats et des réflexions des
exécutants sur le terrain au contact de la réalité des marchés.
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Stratégie délibérée, stratégie émergente et stratégie réalisée selon Mintzberg
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a- Le diagnostic stratégique interne
Il a pour objectif d'identifier les forces et les faiblesses de l'entreprise en termes de ressources
et de compétences.
▪ Les ressources sont les actifs stratégiques de l’entreprise (humains, matériels, financiers,
intangibles…)
▪ Les facteurs clés de succès désigne les ressources et les compétences qu’il est
nécessaire de maîtriser pour réussir dans un domaine d’activité.
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Exemples :
Ressources Forces & faiblesses
Ressources humaines
o Forces : personnel formé, compétent et motivé…
o Faiblesses : fort turnover, âge moyen du personnel élevé..
Ressources financières
o Forces : faible endettement, résultats bénéficiaires,
bonne capacité d'autofinancement, subventions de l’Etat...
o Faiblesses : fort taux d'endettement, résultats déficitaires,
insuffisance d'autofinancement...
Ressources matérielles
Ressources immatérielles
o Forces : bonne réputation, marque connue, brevets
déposés par l'entreprise...
o Faiblesses : mauvaise réputation ... 11
Exemple de diagnostic interne : Renault
Le 9 février 2006 Carlos Ghosn, le président de Renault à l’époque, dévoile son plan
stratégique visant à faire du groupe le « constructeur généraliste le plus rentable en Europe ».
Le diagnostic effectué a dévoilé les forces et faiblesses suivantes :
Faiblesses
Une image de marque qui se dégrade,
Une gamme trop étroite,
Des coûts d'investissement peu compétitifs,
Un système de management à l'international peu efficace.
Forces
L'alliance avec Nissan, dans lequel Renault possède 44,3% des parts,
Les bonnes performances à l'international,
Le succès de la marque Logan,
Résultats financiers satisfaisants . 12
Le plan triennal de Ghosn pour Renault (2006 – 2009)
L’ex PDG du groupe s'est engagé à amener la marge opérationnelle du groupe à 6%, contre
3,2% en 2005.
Il a également annoncé une progression du dividende de 1,8 euro par action en 2006 à un
objectif de 4,5 euros par action en 2009.
Enfin, le constructeur prévoit de réduire de 14% le coût de ses achats et de 12% les coûts de
fabrication à travers l’amélioration de la productivité.
D’après les deux auteurs « le cœur de compétences est un domaine d’expertise qui résulte
de l’harmonisation de technologies et d’activités professionnelles complexes ».
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Exemple de compétences distinctives : Honda & Volvo
Honda
Volvo
La compétence distinctive de Volvo
est la sécurité.
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L’arbre des compétences
L’arbre des compétences est un outil du diagnostic stratégique qui permet de prendre en
compte les compétences distinctives d’une entreprise dans l’élaboration des options
stratégiques.
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Arbre des compétences selon Prahalad et Hamel
Produits finaux
Produit de base 2
Produit de base 1
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Exemple : L’arbre des compétences de Canon
Les opportunités doivent être interprétées comme des chances pour l'entreprise de pouvoir
se développer.
Les menaces comme des risques qui peuvent remettre en cause la survie et le
développement de l’entreprise.
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L’entreprise est influencée directement par son environnement spécifique ( Micro-environnement)
et indirectement par son environnement global ( Macro-environnement).
Macro-environnement
Micro-environnement
Micro-environnement
Micro-environnement
Micro-environnement
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Le micro-environnement
Le microenvironnement est constitué de tous les acteurs qui entretiennent une relation étroite
avec l'entreprise : ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents, ses banquiers, ses actionnaires...
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Acteur du Exemples
micro-environnement d’opportunités et de menaces
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Le macro-environnement
Le macro-environnement désigne l’environnement général au sein duquel l'entreprise évolue et
sur lequel elle a peu de pouvoir.
Il fait référence aux caractéristiques générales d’une société dans un pays particulier (politique,
économie, démographie, réglementation,écologie,technologie…).
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Acteur du Exemples
macro-environnement d’opportunités et de menaces
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