Année universitaire : 2022/2023

Stratégie d’entreprise

Licence fondamentale en Gestion

Animé par : Moubarak EL HIJAZI

Enseignant en Sciences de Gestion
 Séquence 2 : La démarche stratégique

1) La démarche stratégique et l’horizon de planification

2) La stratégie délibérée & la stratégie émergente

3) Les composantes du diagnostic stratégique

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1) La démarche stratégique et l’horizon de planification

a- Concept de démarche stratégique

La démarche stratégique est un processus qui permet d’identifier les choix stratégiques de
l’entreprise, en tenant compte de l'environnement externe (Opportunités et Menaces), et des
capacités et possibilités disponibles en interne (forces et faiblesses).

Cette démarche englobe l’analyse stratégique (diagnostic stratégique), la formulation de la

stratégie (choix stratégiques), la mise en œuvre (plans d’actions) et le management
stratégique (pilotage et mobilisation des ressources).

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 La démarche stratégique selon Scholes & Fréry

▪ Environnement
▪ Ressources & compétences
Diagnostic
▪ Attentes des parties prenantes
stratégique

Choix
stratégiques

▪ Stratégie globale Déploiement

▪ Stratégie par DAS stratégique
▪ Stratégie opérationnelle

▪ Plans d’actions
▪ Allocation des ressources & contrôle
▪ Gestion du changement

Source: Johnson Scholes & Fréry (2000) 4

b- Horizon de planification stratégique
10 ans 1960

L’horizon de planification
stratégique se contracte
en raison de l’incertitude 5 ans
croissante de l’environnement

3 ans 2010

Ancien PDG du groupe américain General Electric

« La stratégie n’est pas un long plan d’action mais l’évolution d’une idée centrale au contact
de circonstances changeant continuellement »
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 2) La stratégie délibérée & la stratégie émergente

Dans la stratégie délibérée, les dirigeants d’une entreprise élaborent les plans d’actions sur
le long terme puis les transmettent à l’ensemble du personnel qui doit appliquer les décisions
retenues.

Cependant, cette démarche stratégique présentent certaines limites :

- Elle est décidée pour plusieurs années alors que l’environnement dans lequel
l’entreprise évolue va changer rapidement.
- Elle est choisie par un nombre limité de personnes qui ne sont pas forcément au
courant de toutes les réalités de l’entreprise.
- De plus, cette stratégie est imposée, ce qui peut entraîner des résistances dans sa mise
en place.

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D’après Henry Mintzberg (1989), il existe souvent un décalage entre la stratégie planifiée par
les dirigeants et la stratégie réalisée. Cet écart peut être expliqué par la stratégie émergente.

Dans la stratégie émergente, appelée aussi stratégie bottom-up, les plans d’actions émergent
des adaptations aux évolutions de l’environnement.

La stratégie émergente est élaborée à partir des idées, des constats et des réflexions des
exécutants sur le terrain au contact de la réalité des marchés.

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Stratégie délibérée, stratégie émergente et stratégie réalisée selon Mintzberg

Source : d'après Henry Mintzberg (1989)

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3) Les composantes du diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est une étape indispensable de la démarche stratégique d'une

organisation.

C'est à partir de ce diagnostic que l'entreprise va définir ses orientations stratégiques.

Il peut être réalisé au plan global de l'entreprise ou pour un DAS.

Il repose sur deux approches complémentaires : le diagnostic interne et le diagnostic externe.

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 a- Le diagnostic stratégique interne

Il a pour objectif d'identifier les forces et les faiblesses de l'entreprise en termes de ressources
et de compétences.

▪ Les ressources sont les actifs stratégiques de l’entreprise (humains, matériels, financiers,
intangibles…)

• Les compétences vont permettre la mise en œuvre et la combinaison des ressources

▪ Les facteurs clés de succès désigne les ressources et les compétences qu’il est
nécessaire de maîtriser pour réussir dans un domaine d’activité.

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Exemples :
Ressources Forces & faiblesses
Ressources humaines
o Forces : personnel formé, compétent et motivé…
o Faiblesses : fort turnover, âge moyen du personnel élevé..

Ressources financières
o Forces : faible endettement, résultats bénéficiaires,
bonne capacité d'autofinancement, subventions de l’Etat...
o Faiblesses : fort taux d'endettement, résultats déficitaires,
insuffisance d'autofinancement...

Ressources matérielles

o Forces : outil de production récent et performant, bonne situation

géographique...
o Faiblesses : machines de production obsolètes...

Ressources immatérielles
o Forces : bonne réputation, marque connue, brevets
déposés par l'entreprise...
o Faiblesses : mauvaise réputation ... 11
 Exemple de diagnostic interne : Renault

Le 9 février 2006 Carlos Ghosn, le président de Renault à l’époque, dévoile son plan
stratégique visant à faire du groupe le « constructeur généraliste le plus rentable en Europe ».
Le diagnostic effectué a dévoilé les forces et faiblesses suivantes :

Faiblesses
Une image de marque qui se dégrade,
Une gamme trop étroite,
Des coûts d'investissement peu compétitifs,
Un système de management à l'international peu efficace.

Forces
L'alliance avec Nissan, dans lequel Renault possède 44,3% des parts,
Les bonnes performances à l'international,
Le succès de la marque Logan,
Résultats financiers satisfaisants . 12
Le plan triennal de Ghosn pour Renault (2006 – 2009)

Le plan « Renault contrat 2009 » ambitionne de positionner Renault comme le

« constructeur automobile généraliste européen le plus rentable »

L’ex PDG du groupe s'est engagé à amener la marge opérationnelle du groupe à 6%, contre
3,2% en 2005.

Il a également annoncé une progression du dividende de 1,8 euro par action en 2006 à un
objectif de 4,5 euros par action en 2009.

Renault prévoit de diversifier sa gamme et de sortir 26 nouveaux modèles en quatre ans,

avec comme objectif d'augmenter les ventes de 800.000 voitures, dont 250.000 en Europe,
en 2009 par rapport à 2006.

Enfin, le constructeur prévoit de réduire de 14% le coût de ses achats et de 12% les coûts de
fabrication à travers l’amélioration de la productivité.

Dépêche Reuters, 9 février 2006 13

Les compétences distinctives

Prahalad et Hamel (1990) ont introduit le concept de Cœur de compétences, appelé

également compétences distinctives (Core Competencies en anglais).

D’après les deux auteurs « le cœur de compétences est un domaine d’expertise qui résulte
de l’harmonisation de technologies et d’activités professionnelles complexes ».

Les compétences distinctives procure un avantage concurrentiel à l’entreprise dans un

domaine d’activité stratégique.

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Exemple de compétences distinctives : Honda & Volvo

Honda

Honda possède une expertise dans la

fabrication de moteurs. Cette
compétence distinctive lui a permis de
développer de nombreux produits
depuis les tondeuses à gazon jusqu'aux
camions.

Volvo
La compétence distinctive de Volvo
est la sécurité.

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L’arbre des compétences

L’arbre des compétences est un outil du diagnostic stratégique qui permet de prendre en
compte les compétences distinctives d’une entreprise dans l’élaboration des options
stratégiques.

Cet outil permet d’identifier les pôles de compétences à construire, de l’allocation de

ressources à effectuer et décider d’une stratégie de diversification à suivre.

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Arbre des compétences selon Prahalad et Hamel

Produits finaux

DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4

Produit de base 2

Produit de base 1

Les compétences, racines de la compétitivité (Prahalad et Hamel 1990) 17

 Exemple : Canon

En 1962, Canon décide de ne plus se limiter à la fabrication

d’appareils photos et de se diversifier.

En 1977, à la suite d’un échec dans les calculettes, L’entreprise

va se baser sur ses compétences distinctives pour développer de
nouveaux produits comme les photocopieurs, les imprimantes et
les télécopieurs.

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Exemple : L’arbre des compétences de Canon

Imaging system Office Medical systems

business unit business unit business unit

Opto Optique Traitement Technologie

électronique de précision de l’image des capteurs
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 b- Le diagnostic stratégique externe

Le diagnostic externe cherche à repérer les évolutions de l’environnement de l’entreprise

qui sont susceptibles de lui être favorables, les opportunités, ou défavorables, les menaces.

Les opportunités doivent être interprétées comme des chances pour l'entreprise de pouvoir
se développer.

Les menaces comme des risques qui peuvent remettre en cause la survie et le
développement de l’entreprise.

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L’entreprise est influencée directement par son environnement spécifique ( Micro-environnement)
et indirectement par son environnement global ( Macro-environnement).

Macro-environnement

Micro-environnement
Micro-environnement
Micro-environnement

Micro-environnement

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Le micro-environnement

Le microenvironnement est constitué de tous les acteurs qui entretiennent une relation étroite
avec l'entreprise : ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents, ses banquiers, ses actionnaires...

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 Acteur du Exemples
micro-environnement d’opportunités et de menaces

• Fournisseurs Opportunité : l’arrivée d’un nouveau fournisseur sur le

le marché favorisera la concurrence entre les fournisseurs
existants et par conséquent offrira des conditions de vente plus
attractives pour l’entreprise ( qualité, prix..)

Menace : La disparition d'un fournisseur obligera l'entreprise

à chercher de nouvelles sources d'approvisionnement avec le
risque d'une hausse des prix, d'une modification de la qualité
des produits achetés, d'une hausse des coûts de transport...

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Le macro-environnement
Le macro-environnement désigne l’environnement général au sein duquel l'entreprise évolue et
sur lequel elle a peu de pouvoir.

Il fait référence aux caractéristiques générales d’une société dans un pays particulier (politique,
économie, démographie, réglementation,écologie,technologie…).

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 Acteur du Exemples
macro-environnement d’opportunités et de menaces

• ETAT Opportunité : La baisse du taux directeur aura pour effet une

(Bank al maghrib) croissance des crédits à la consommation et dans le même sens une
hausse de la demande.

Menace : la hausse du taux directeur aura pour conséquence une

baisse des crédits à la consommation et par conséquent une baisse
de la demande.

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