SYNTHESE STRATEGIE page 27

Démarche stratégique

• La démarche est un engagement sur le long terme

• Détermination périmètre
• Allocation ressources
• Obtention avantage concurrentiel

--- > Démarche LCAG :

• Fixation finalités
• Réalisation diagnostic stratégique
• Détermination facteurs clés de succès
• Choix
• Mise en œuvre
• Contrôle des résultats
• Actions de correction

--- > Démarche diagnostic :

• Interne : Ressources et Compétences

• Externe : Facteurs clés de succès

➢ SWOT
Segmentation stratégique sur 1 ou plusieurs activités ou regrouper celles qui ont les mêmes facteurs clés de succès

• Choix stratégique global

• Ou au niveau de chaque domaine d’activité spécifique (DAS)

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Au niveau micro (éléments spécifiques de l’entreprise) --- > outil « 5 forces de Porter

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+ ETAT = réglementations, subventions, ….

Autres outils : groupes stratégiques --- > découper le secteur en groupes homogènes pour déterminer les concurrents
Analyse de marché ---- > Etudier le secteur d’une façon globale (études de marché)

I. Analyse externe : l’environnement

Au niveau macro (éléments généraux) --- > outil PESTEL

• Politique (taxe, gouvernement, …)

• Economique (consommation, revenus, …)
• Sociologique (démographie, …)
• Technologique (innovation, R&D, …)
• Ecologique (Actions et lois sur l’environnement, …) Légales (lois, …)

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4 SYNTHESE STRATEGIE_POLYTECH 2022
 Application 1 QUELLE STRATEGIE ?
Après avoir pris connaissance du cas PARFUMS DIVAIN et des ressources proposées,
vous réaliserez une étude en répondant aux questions suivantes :

Première partie : Analyse du contexte

1) Montrer en quoi la démarche d’lnès DIVAIN relève d’une logique entrepreneuriale.

Création d’entreprise « Parfum DIVAIN ». Innovation : création et maîtrise de tout le packaging.

Recherche d’investissement : banque / capital personnel / associés, prise de risque ! Puis prospection
d’un rachat d’entreprise (création d’un groupe). Mais pas assez de fonds propres. Se tourne vers les
banques qui l’ont soutenue depuis le début.
Parce que DIVAIN est une PME et que Art Candle situation défaillante, les banques demandent
conditions : garanties personnelles et taux d’intérêts élevés. Pas sûre d’accepter.

2) Identifier et justifier les choix stratégiques mis en oeuvre par l’entreprise Parfums
DIVAIN Iors de sa création.

Marché de NICHE (focalisation), produit de luxe : très rentable et très cher.

Différenciation par : le prix (cher), la qualité (élevée), responsable (petit prod et BIO), unicité (produits
personnalisables).
Spécialisation dans les parfums sur mesure, donc qualité

3) Justifier le choix du mode de production de l’entreprise Parfums DIVAIN compte

tenu de sa stratégie de domaine.

Production réduite car : personnalisation des produits donc impossibilité d’automatiser le process. Idée
de la production artisanale, dans leurs labos (neufs).
Pas de stock !

4) Repérer la modalité de croissance envisagée par Inès DIVAIN en 2016 et analyser

son intérêt pour l’entreprise.

Inès envisage de racheter Art-Candle. Cela lui permet de récupérer le réseau de distribution de Art-
Candle et sa clientèle (de niche aussi). Le but est d’intégrer une autre entreprise de niche dans un
secteur voisin, tout en conservant une nette distinction.

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 5) Présenter les principaux éléments du diagnostic interne et externe de l’entreprise
Parfums DIVAIN.

FORCES FAIBLESSES
Savoir-faire artisanal, employé qualifié Clientèle restreinte
Démarche éco-responsable Prix de la matière première
Clientèle fidèle Dépendance des fournisseurs
Capacité d’adaptation très forte Faible capacité financière
Qualité des produits Notoriété faible
Zone géographique restreinte
Pas de stock, réduction des coûts
Manque de diversification des produits
Taille de l’entreprise

OPPORTUNITES MENACES
Règlementation écologique favorable Augmentation des redevances
Personnalisation La niche n’est plus marginale
Concurrence des grands groupes
Instabilité du marché
Attractivité du marché en baisse

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 Deuxième partie : Identification du problème de management et pro de
solutions

6) Analyser le problème lié au développement de l’entreprise et à son financement.

7) Proposer des solutions permettant à l’entreprise Parfums DIVAIN d’assurer sa

croissance en spécifiant, pour chaque solution, ses coûts et risques.

Le dossier comprend le cas Parfums DIVAIN et les ressources documentaires suivantes

RESSOURCE 5 MATRICE SWOT

RESOURCE 1

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RESOURCE 2

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9 SYNTHESE STRATEGIE_POLYTECH 2022
10 SYNTHESE STRATEGIE_POLYTECH 2022
RESSOURCES 5

MATRICE FFOM (SWOT)

FORCES FAIBLESSES

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 OPPORTUNITES MENACES

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Application
Le projet consiste en la construction d’un RESORT écologique dans une île aux caraïbes,
appelée FUNLAND.
Le gouvernement souhaite développer le tourisme à forte valeur ajoutée dans cette partie
rurale de l’île.
Le RESORT sera l’occasion de faire connaître la beauté de la région aux touristes, leur faire
profiter d’un SPA utilisant uniquement des produits bio de terroir. La construction de ce
RESORT doit utiliser des matériaux écologiques uniquement.
En tant que chef de projet, vous êtes amené à identifier les risques liés à ce projet, et vous
choisissez d’utiliser le tableau PESTEL comme outil d'aide au brainstorming.

Facteurs de
l'analyse L'identification du risque
PESTEL

Changement de gouvernement, virage politique

Politique

Trouver les investissements

Acheminement des matières premières
Economique Danger climatique (tempêtes)
Concurrence

Niveau de développement de l’île et relations avec les indigènes

(voir Pr. Tremblier)
Social Former les locaux ?

Technologique Difficultés de construction sur le sable

Dénaturisation/pollution visuelle des paysages

Destruction du site
Écologique
Pollution transport des touristes
Site protégé

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 Législation stricte sur le paysage/ matières à utiliser
Bâtiments correspondent à des formes en lien avec
Légal l’environnement

Quelle est la différence entre PESTEL et SWOT ?

Si PESTEL examine les facteurs globaux qui peuvent influencer une décision, un marché ou une
nouvelle entreprise potentielle, l'analyse SWOT, quant à elle, explore ces facteurs au niveau
d'une entreprise, d’un projet, ou d'un produit, aussi bien sur le plan externe (Opportunités et
Menaces) qu’interne (Forces et Faiblesses).

Ce duo PESTEL SWOT est complémentaire et souvent utilisé pour approfondir une analyse,
dans le but de pouvoir identifier les facteurs de compétitivité d'une entreprise.
Notez que vous n’êtes pas obligé de choisir l’une ou l’autre.

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 II. Analyse interne : déterminer les + et les – de l’entreprise, les ressources et les compétences

Les Facteurs clés de succès et les compétences distinctives ---- > avantages concurrentiels Outils
:
Chaîne de valeur de Porter : identifier les activités créatrices de valeurs. Celle qui n’en créent pas, il faut penser à les
externaliser.
Avec activités de soutien :

• (Infrastructure : DG, Supports, finances, …)

• GRH
• Dev technologique
• Approvisionnement
Activités principales :

• Logistique interne
• Production
• Logistique externe
• Commerce
• SAV

Approche par ressources et compétences E. Penrose :

• Ressources Tangibles (terrains, machines, immobilier, …)

• Ressources Intangibles (marque, savoir-faire, formations, …) COMPETENCES Prahalad et Hamel :

• Savoir
• Savoir être
• Savoir faire

Compétences distinctives ou compétences de cœur

III. OPTIONS STRATEGIQUES

Porter :

I. Stratégie de domination par les coûts (réduction des coûts fixes) convient aux marchés de masse
II. Stratégie de la différenciation (à la hausse par la proposition de meilleurs produits ou à la baisse et faire du low
cost)

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 III. Focalisation sur un segment étroit (sur un marché plus petit avec moins de concurrents) Développer l’entreprise
:
Matrice d’Ansoff
Produit Existant Nouveau
Marché

Existant Pénétration de marché Développement de produits

Nouveau Développement de marché Diversification

Pénétration de marché --- > même produit sur le même marché = spécialisation
Développement de produit --- > nouveau produit sur le même marché = spécialisation
Développement de marché --- > même produit sur un nouveau marché = spécialisation
Diversification ---- > nouveau produit sur nouveau marché. Elle est concentrique si lien avec le produit de départ.
Positionnement dans la filière :

• Intégration verticale : l’entreprise maîtrise l’ensemble de la filière --- > intégration totale ou partielle
• Externalisation : prestataires, moindres coûts, optimisation des process

Application MARCEAU Page 33

16 SYNTHESE STRATEGIE_POLYTECH 2022

 Dilemmes Vedettes
Taux
4
De

Croiss.
6
Du

Marché

Poids morts Vaches à lait

1
2

Part de Marché

IV. Modalités de développements stratégiques*

Croissance interne : organique, création d’unités de production ou de distribution

• + cohérence interne, indépendance, développement maîtrisé - long et risqué

Croissance externe : augmenter le volume d’activités

• + accès immédiat des compétences et/ou des marchés, économies d’échelle, développement rapide et
diversification
• Rupture sociale possible, risque d’incohérences
Croissance conjointe : alliance avec entreprises concurrentes ou partenariats avec des non concurrents

• + synergies, partage des risques et coûts, engagements moindres

• - développement des opportunistes, échec possible Internationalisation :

• Logique offensive : conquête des marchés

• Logique défensive : saturation des marchés
Cela par une stratégie globale (diversification par extension des marchés)ou de domaine (domination par le bas par les
coûts)

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18 SYNTHESE STRATEGIE_POLYTECH 2022
Dans cet exercice, calculez les postes éléments suivants : Actif immobilisé – Actif Circulant – Trésorerie –
Ressources propres – Ressources empruntées – Financement permanent – Passif Circulant et enfin en va établir
le bilan de l’entreprise.

Le 1/1/2000, Mr Alpha crée sa propre entreprise. Il commence son commerce avec un capital de 200 000 €.

Au cours de l’année 2000, il a réalisé un certain nombre d’opérations, et se retrouve fin 2000 avec la
situation suivante :

• Espèce en caisse: 15 000

• Dépôt en banque : 35 000
• Fonds commercial : 25 000
• Dettes envers les fournisseurs: 47 000
• Matériel et outillage: 40 000
• Matériel de transport : 30 000
• Emprunt obligataire: 100 000
• Construction : 120 000
• Marchandises : 45 000
• Créances sur clients : 37 000

Travail à faire :

1. Déterminer par la méthode du calcul les postes éléments suivants : Actif immobilisé – Actif
Circulant – Trésorerie – Ressources propres – Ressources empruntées – Financement
permanent – Passif Circulant.

Actif immobilisé =

Actif Circulant =

Trésorerie =

Ressources propres =

Ressources empruntées =

Financement permanent=

Passif Circulant.=.

2. Établir le bilan de l’entreprise Alpha au 31/12/2000 .

ACTIF (EMPLOIS) PASSIF (RESSOURCES)

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 TOTAL (AC) TOTAL (PC)
€ €
N N
ACTIF
IMMOBILISÉ PASSIF STABLE
Immo Incorp
€ Capitaux Propres
Immo Corp
€
Capital social €
Immo Fi € Dettes Financement
Emprunt
€

TOTAL (PS) €
TOTAL (AI) €
ACTIF
CIRCULANT
PASSIF CIRCULANT
Stocks DC EXPLOIT
Marchandises €
Fournisseurs
Créances €
Clients €

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 TRESORERIE TRESORERIE
ACTIF PASSIF

€ €
TOTAL ACTIF € TOTAL PASSIF €

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