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Les budgets des unités décentralisées sont à la fois des instruments de prévision et de
coordination entre les unités décentralisées et des aides à la délégation des décisions et à la
motivation des décideurs
I - Stratégique et planification
Budgets par
Analyse Stratégique Plan Stratégique Plan opérationnel centre de
responsabilité
A- Stratégie
1- Analyse stratégique
La stratégie est l’ensemble des décisions permettant à l’entreprise d’atteindre et
de maintenir ses objectifs à long terme
Exemple
a- Segmentation stratégique
L’analyse de la stratégique suppose probablement un découpage (ou segmentation)
des activités de l’entreprise en domaines d’activité stratégique (DAS). Un DAS est
un groupement de couples produits-marchés auxquels s’applique une stratégique
unique :
On y rencontre une identité de technologie et /ou de clients et / ou de concurrents.
Exemple
-Dans l’industrie informatique ; grands systèmes, micro – ordinateurs,
télécommunications
Attrait du domaine ;
Concurrence ;
Potentiel interne
b- Attrait du domaine
L’attrait du domaine repose sur une rentabilité du capital investi qui soit élevée et durable.
Le taux de croissance, le caractère prévisible des ventes, la stabilité de la technologie, le
pouvoir de négociation, tant des clients que des fournisseurs, sont des facteurs de cette
rentabilité
c- Position concurrentielle
La position concurrentielle est évaluée par référence ; aux facteurs clés du succès (FSC), tant
de l’entreprise que de la concurrence. Un FCS est défini comme un atout qu’il est essentiel
de maitriser pour réussir dans un domaine d’activités
Exemple
Une importance part de marché permettant des économies d’échelle et une compétitivité
par les couts
Une implantation à proximité de la clientèle permettant une économie sur les transports
et une adaptation rapide aux besoins des clients
Une niche technologique ou commerciale qui n’intéresse pas les concurrents potentiels
L’analyse concurrentielle est complétée par la mise en évidence des facteurs stratégique
de risques (FSR)
Exemple
Les FCS et les FSR évoluent au cours du cycle de vie des produits
Remarque
Taux de
croissance
Stars Dilemmes
Fort Activités
(Vedettes) (Enfants à problèmes)
nouvelles
Rentabilité élevée + Investissements élevés Faible rentabilité + Investissements élevés
Fort Faible
La matrice BCG 1
d- Analyse interne
Stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation vise à offrir un produit que le client considère comme unique.
La valeur perçue par le client résulte des performances du produit mais aussi de son
économie à l’usage (faible cout d’entretien et de réparation) et des services après-vente
associés (contrats d’entretien, assistance technique). Le prix peut alors être relativement
élevé. Cette stratégie s’accompagne d’une politique de marque et d’un effort publicitaire
2- Plan stratégique
Le plan stratégique définit les options fondamentales à long terme. Il est l’expression de la
confrontation entre le diagnostic de l’environnement (concurrentiel, social, institutionnel) et
l’analyse interne des forces et des faiblesses. Il est établi pour un horizon d’environ cinq ans
par la direction générale, en concertation éventuellement avec les responsables de divisions
ou de filiales
Ecart stratégique
Ecart opérationnel
Années
Remarque :
B- Plan opérationnel
Le plan opérationnel met en pratique les orientations du plan stratégique au niveau des
divisions fonctionnelles de l’entreprise. Il est établi pour une durée d’environ trois ans.
Le plan opérationnel quantifie, pour chaque division, les objectifs à atteindre et les moyens
nécessaires. Il définit les responsabilités
La société CARTONICA produit des emballages en carton imprimé destinés aux fabricants de
produits pharmaceutiques et de produits alimentaires. Un diagnostic financier a fait ressortir
des difficultés liées au financement des projets en développement. Le directeur financier
s’interroge sur la réelle capacité de la firme à investir dans le nouveaux domaines d’action
stratégique (DAS).
Cette démarche peut être menée en couplant les matrices de portefeuille et les tableaux ce
flux financiers afin de déterminer la situation de chaque métier en termes de dégagement
ou utilisation de liquidités. C’est ce travail qui vous est confié.
La matrice du Boston Consulting Group est établie en fonction des trois paramètres
suivants :
L’entreprise est centrée sur trois domaines d’activités stratégiques (A, B et C) dont les
caractéristiques sont portées dans le tableau suivant :
Etat du marché
Evolution en N
DAS 3 : les transferts de marché en pourcentages sont exprimés par la matrice ci-
dessous ;
Annexe 3 – Extrait du tableau pluriannuel des flux financiers (élaboré pour l’exercice
N-1)
Exercice N-1
Excédent Brut d’exploitation 14 400
-Variation du BFR - 8 000
=Excédent de trésorerie d’exploitation 6 400
-investissement d’exploitation - 4 700
= Dispose après financement interne de la croissance 1 700
Corrige
DAS 1
On pouvait aussi, en raison de la stabilité des parts de marché faire : 70 000 / 60 000 = 1,17
DAS 2
DAS 3
Il faut prendre en compte les transferts de parts de marché décrit par la matrice :