Management 2

Management 2
MANAGEMENT DES HOMMES

&
DES ORGANISATIONS
Pr. Mme Mouna HILMI

Année universitaire: 2019 - 2020
Système
de notation et Participation et discussion orale
d'évaluation Réalisations d’exercices ou cas pratiques au tableau
Réalisation de devoirs à domicile ou exposés
Assiduité et présence
Contrôles continus
Examen final : cas pratiques et/ou question de reflexions

et/ou QCM
Bibliographie Henry Mintzberg
indicative Manager - L'essentiel: Ce que font vraiment

les managers... et ce qu'ils pourraient faire mieux
Michel Barabel & Olivier Meier

Manageor - 2e édition: Les meilleures pratiques du
management
Henry Mintzberg
Le management: Voyage au centre des
organisations.
Bibliographie Jean-Michel Plane
indicative Théorie des organisations, 5ème édition
Jean-Michel Plane
Management des organisations - 5e éd. Théories,
concepts, performances
Rémi Juët
La Boîte à outils du manager - 3e éd. 50 fiches
pratiques pour piloter son équipe
Introduction générale
Rappel
L’ENTREPRISE Elle réunit des ressources
Naturelles
Est une organisation
dont l’activité est de
produire
Financière
des biens ou des services Techniques

et de les vendre en vue de
faire un profit.
Humaines
Rappel
doit s’améliorer continuellement
doit satisfaire l’ensemble de ses parties prenantes
Partie prenante Description

Clients Qualité, SAV, prix, délais de livraison
Fournisseurs Prix, volume d'achat, durée des relations
Actionnaires Réalisation du profit, évolution du cours de bourse
Salariés - Syndicats Rémunérations, conditions de travail
ONG Impacts environnementaux et sociétaux
Consommateurs & associations Prix, qualité, éthique, respect de la concurrence
État et collectivités locales Impacts environnementaux et sociétaux, montant des taxes et impôts versés
Rappel
Organisation Management
Rentabiliser Minimiser Améliorer Améliorer Conquérir de

l’activité les coûts le service la qualité nouveau marché
La performance d’une entreprise est le fruit d’une

ORGANISATION et d’un MANAGEMENT performant
QU’EST-CE QUE LE
« MANAGEMENT » ?
Qu’est-ce que le « management » ?
Origines
Ménagement Avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas

propriétaire
Manager Synonyme de diriger, gérer, organiser.
To manage Diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, dompter, tenir,

gouverner, venir à bout, arranger, manier, manœuvrer.
S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se débrouiller,

trouver moyen de, parvenir à…
H. Fayol (1916)
De la prévoyance, de l’organisation, du
Définitions commandement, de la coordination, du contrôle.
du P. Drucker (1989)
C’est de rendre les hommes capables de produire
Management un résultat commun, de donner de l’efficacité à
leurs capacités, et de faire en sorte que leurs
points faibles n’aient pas d’importance.
Yves Evrard (1993)

le pilotage global de l’organisation à travers un
ensemble de politiques de production de biens ou
de services, communication, marketing, RH, …
cohérentes entre elles.
R.A. Thiétart (2003)

Action ou art ou manière de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la contrôler, s’applique à tous
les domaines d’activités de l’entreprise.
Le management
Art ou science
Fait appel à des qualités Fondé sur des techniques, et

personnelles, innées et intuitives, s’appuie sur des faits scientifiques,
qui se rapprochent du 6ème sens. logiques, études et des théories.
Le management est un art dans son application.

Le management est une science dans ses moyens théorique.
Le management est-il un art ou une science?
Management - ART Management - Science
Habiletés Techniques
Sens Lois/ Règles

L'équilibre
Mots et symboles entre les deux Nombres /Formules
Argumentation Démonstration
émotion Raison
Le management est l'art de diriger

une organisation et de prendre les décisions
nécessaires à la réalisation de ses objectifs.
Le management est l’ensemble des techniques

visant à optimiser l’usage des ressources d’une
organisation afin de réaliser ses objectifs
Management une variable déterminante dans la survie des organisations
Organe moteur
Le champ d’action du management
Le management englobe l’ensemble des dimensions stratégiques

et opérationnelles de l’entreprise
On distingue ainsi deux axes dans le management de l’entreprise:
Management Stratégique Management Opérationnel
Orienter l'avenir de Optimiser la gestion des

l’entreprise ressources de l'entreprise
Management Opérationnel
Management Stratégique
Concerne la gestion du marché en relation avec le potentiel de l’entreprise,

approche qui privilégie la relation organisation environnement
QUI PDG, DG, Conseil d’administration, Top management
Définir les
grandes
QUOI Décisions stratégiques pour atteindre les objectifs
orientations de
l'entreprise
Long terme / + de 3ans
Une analyse des ressources et compétences de l ’entreprise

permettant de dégager ses forces et ses faiblesses
Démarche
stratégique
Une analyse de l’environnement de l’entreprise pour mettre en
lumière les opportunités à saisir et les menaces à éviter
Concerne la gestion des processus propres à l’entreprise: définition de la

structure organisationnelle, gestion de l’information, détermination des
procédures et animation du personnel. Il s’agit d’une vision centrée sur le
fonctionnement de l’organisation.
Manager intermédiaire (middle management),

QUI personnel d’encadrement chef de service,
contremaître …
Gérer le
QUOI Optimiser les ressources pour atteindre les objectifs fixés quotidien de
l’entreprise
Moyenne et court terme / quelques jours, - 3ans)

Technique: - répondre aux exigences de qualité tout en maîtrisant les coûts;

- organiser et gérer les processus de production, commercialisation, finances,…;
- organiser l’information descendante et ascendante.
Organisationnelle: - organiser l’allocation des ressources en fonction des besoins;

- coordonner l’action des différents services de l’entreprise;
- favoriser la réactivité de l’entreprise face aux événement imprévus.
Humaine: - gérer au quotidien les relations humaines;
- favoriser la communication;
- motiver les salariés et prévenir et /ou traiter les conflits.
Comparaison entre le management stratégique et opérationnel
Management stratégique Management opérationnel
Démarche Quel avenir veut-on pour l’entreprise? Comment gérer au quotidien?
Assurer la pérennité et le développement de Optimiser l’utilisation des ressources pour
Objectif
l’entreprise atteindre les objectifs
Vision externe orientée sur l’environnement Vision interne orienté sur les ressources de
Vision
dont il s'agit d’exploiter les opportunités l’entreprise qu’il faut organiser
Horizon Long terme Court ou moyen terme
Hiérarchie: Direction générale, Conseil Hiérarchie intermédiaire: chef de service,
Acteurs
d’administration cadre, contremaître,…
Nature des Choix des DAS et des marchés, choix de Gestion des RH, financière, commerciale,
décisions structure de production, de l’information
Décisions Non réversibles Réversibles si nécessaire
Lancement d’une nouvelle activité, rachat Embauche, fixation des prix, lancement
Exemple
d’un concurrent, changement de structure d’une opération de promotion
La DG a fixé les objectifs de ses filiales. Il en résulte que les unités X

Management et Y, aux activités similaires, doivent préparer leur fusion, programmée
Stratégiques ou dans 2 ans. La filiale Z, située dans une ville universitaire, doit
général ( direction, acquérir des compétences pour innover dans l’application de leurs
« top management », services proposés d’ici 3 ans. Les budgets et les financements
définition des objectifs correspondants ont été globalement estimés.
généraux)
Les directions de X et Y planifient des réunions de travail
communes pour voir comment harmoniser leurs RH dans les
Management tactique 12 mois. Z décide de contractualiser ses relations avec le
intermédiaire, « middle managers»
centre universitaire pour mettre en place un futur partenariat.
X et Y mettent en place leur communication avec le

Management opérationnel (de terrain ou personnel et un plan de reconversion. Z nomme un
d’unité, local, « exécutive manager ») directeur de recherche, qui prend en charge les
relations avec l’université.
Synthèse Le management est un moyen pour établir un
environnement interne où les hommes coopérent pour
atteindre des objectifs communs.
Le management est une science dont l’ensemble des lois

permettent d’optimiser les méthodes de travail et donc le
rendement d’une entreprise.
Le management est L’art de diriger et de coordonner les

ressources humaines et matérielles.
Les deux champs d’action du management : le stratégique

et l’opérationnel
Entreprise, définition
et classification
“Rappel”
Entreprise, définition et classification
Entreprise, Société & firme
• Organisation: entité sociale formée d'individus en interaction, avec des

objectifs communs, mais dont les préférences, les informations, les
intérêts et les connaissances peuvent diverger.
• Entreprise: désigne une organisation créée dans le but de produire
et/ou de fournir des biens et des services à des clients.
• Société: correspond à une forme juridique de l’entreprise (SA, SARL, …).
• Firme: d’origine anglo-saxonne, désigne la place et le fonctionnement de
l’entreprise sur le marché dans les théories économiques.
Rôles de l’entreprise
L’Entreprise unité de production
Entreprise Une unité de production de biens et de services et une unité de

répartition de richesses
Unité de production Une unité économique autonome dont la fonction est la production
de produits et services marchands
Ressources Naturelles
Entreprise
Ressources humaines Lieu de combinaison Bien & Services Marché
des facteurs
Capital Technique
Rôles de l’entreprise
L’Entreprise unité de répartition de richesses
Unité de
répartition Une unité économique autonome dont la fonction est la création de valeurs
ajoutée à répartir entre les agents économiques
de richesses
Le personnel Salaires
L’état et les organism Impôts et cotisation
Richesses es sociaux sociales
/ Valeurs Les prêteurs Intérêts
crées par
l’entreprise Les apporteurs
Dividendes
de capitaux
L’entreprise Revenus non distribués
Classification des entreprises
Classification selon le selon le secteur & l’effectif
Secteur Regroupe les entreprises ayant la même activité principale
Primaire Exploitation du milieu naturel pour la mise à disposition de matières

premières agriculture, pêche, extraction minière)
Secondaire Transformation des matière 1ères en biens de production ou en biens
de consommation (industrie, BTP)
Tertiaire Production de services ( commerces, banques, assurances, transport,…)
Effectif • TPE : Moins de 10 salariés

• Petite entreprise : 10 à 50 salariés
• Moyenne entreprise : 50 à 200 salariés
• Grande entreprise : + de 200 salariés
Classification selon le critères juridiques
Entreprise
Privées publique
Entreprise Entreprise Autres types Entreprises Entreprises

individuelles sociétaires d’entreprises semi-publiques publiques
Un seul Le capital est Les L’état contrôle sur ces L’état détient
propriétaire détenu par des coopératives entreprises (choix l’intégralité du
fournissant à la personnes privées d’investissement, capital, et
fois le capital, (S.A.R.L, S.A, politique d’emploi,…) possède le
le travail et la SNC, …) et les particuliers pouvoir absolu de
direction. participent par le finan décision et de
cement ou la gestion. gestion.
Synthèse
Les Rôles du Manager
10 rôles essentiels du manager qu'on peut regrouper en 3 catégories :
Rôles interpersonnels Rôles Informationnels Rôles décisionnels
l Symbole l Observateur actif l Entrepreneur
l Leader l Diffuseur l Régulateur
l Agent de liaison l Porte parole l Distributeur de

ressources
l Négociateur
ROLES INTERPERSONNELS
SYMBOLE
Représentation symbolique, Accueillir des visiteurs, signer des
accomplissement de tâches documents
routinières de nature sociale ou
interpersonnels
juridique
LEADER
Rôles
Se livrer à toutes les activités

Motiver et encourager le
impliquant des employés
personnel, recruter,
former…
AGENT DE LIAISON Intervenir à l’extérieur, créer et

Réseautage avec des contacts entretenir des contacts aussi bien
externes offrant faveurs et avec l’environnement interne
informations utiles qu'externe
ROLES INFORMATIONNELS
OBSERVATEUR ACTIF
Lire les journaux, entretenir des contacts
Rechercher une foule personnels
d’informations afin de mieux
Informationnels
cerner l’organisation
DIFFUSEUR
Rôles
Organiser des réunions, faire des

Transmettre les informations annonces
reçues d’autres employés à
des membres de
l’organisation
PORTE-PAROLE
Fournir des informations aux médias
Transmettre les informations
à des intervenants externes
ROLES DECISIONNELS
ENTREPRENEUR
Rechercher des occasions Organiser des séances stratégiques et de
d’avancer et lancer des projets discussion
d’amélioration
REGULATEUR
décisionnels
Organiser des réunions sur les problèmes

Charger des actions de et les crises de l’organisation
correction pour faire face aux
Rôles
problèmes majeurs
REPARTITEUR DE RESSOURCES Planifier, demander des autorisations,
Attribuer les ressources de tout gérer les budgets
genre, prendre et approuver les
décisions importantes
Négocier avec les syndicats ou les
NEGOCIATEUR
fournisseurs
Représenter l’organisation lors
des négociations
Le processus
de management
Le processus de management
Management
Repose sur 4 activités
Planifier Organiser Diriger Contrôler
Rentabilité optimale
Mettre en Répartir et Prendre des Vérifier si les

place les coordonner décisions objectifs sont
plans d’action le travail pour réaliser atteints
fixer des objectifs les objectifs
1 Anticiper et préparer des actions,

Un processus continu de préparation de l'avenir,
Une réflexion sur le " quoi faire ”, " comment faire ” et “quand.
Identifier des objectifs à atteindre, en vue de faire évoluer une

situation en déterminant les différentes interventions qui
constituent les étapes vers l’objectif général.
Planification Déterminer les grandes orientations qui permettront à l'entreprise

d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.
La planification
Le processus de planification se décompose en 4 étapes
Diagnostic Formulation du plan Etablissement des Détermination du

stratégique plans opérationnels budget
Analyser les menaces et
opportunités de l’environnement, Définir les grandes lignes Les actions et décisions à La traduction monétaire
déterminer les forces et les directrices ainsi que leur entreprendre à court terme des objectifs des
faiblesses de l’entreprise. articulation en termes de pour atteindre les objectifs programmes d’action.
Des objectifs généraux peuvent moyens et de durée. visés par le plan stratégique.
être fixés.
Aspiration des Processes de
Missions dirigeants
planification
Opportunités Forces et
et menaces Objectifs faiblesses -Mission: le savoir faire (métier de l'entreprise)
et l'utilité que procurent les produits aux clients
Stratégies -Objectifs: est un résultat à atteindre dans un
délai déterminé. Il est défini quantitativement
et/ou qualitativement.
Choix Politique Politique Politique Politique
Commerciale Financière RH R&D -Stratégie: La formulation des objectifs. Elle
dépend des forces, faiblesses, opportunités et
menaces de l’entreprise et son environnement.
Ajustement -Politiques: Actions ou intentions pour la
Budgets concrétisation de la stratégie selon les
fonctions de l’entreprise.
Mise -Résultat: tangible ou intangible, quantitatif ou
en Budget Budget Budget Budget qualitatif. Il sera comparé à un référentiel
œuvre Commercial Financier RH R&D (standard, norme, repère) afin d’évaluer les
résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés
Infographic Style
Intérêts, limites et Risque de la planification
Intérêts
• Favorise des activités réfléchies et méthodiques:
La planification est une manière de se protéger contre
l'instabilité croissante de l'environnement et d'introduire
1 • Permet de saisir les opportunités.
• Fournit une base de contrôle.
• Permet d’avoir une vision d'ensemble.
la rationalité dans les processus de décisions;
• Intensifie et équilibre l'utilisation des moyens de
l'entreprise (humains,techniques et financiers).
La planification n'élimine pas le risque.
Limites
Les turbulences de l'environnement
économique et politique ont accentué le
sentiment que la planification constitue un
obstacle au développement de la pensée
2 Risque d'erreur; coûteuse; étouffe les initiatives; retarde
l'action; peu flexible dans un environnement incertain;
accentue les différences de niveaux hiérarchiques
stratégique.
Risque
3 • Manque de précision dans l'élaboration des objectifs;
• Formation inadéquate des dirigeants pour l'élaboration des plans d'action;
• Un processus de planification non formel.
Un système structural qui détermine les tâches à accopmlir et

2 les responsabilités dans l’entreprise, et la coordination entre
les services de la hiérarchie.
Une réflexion sur le "qui fait quoi ?", "où ?" et "comment ?".
Permet de diviser le travail et préciser la nature des rapports

de chaque individu avec les autres membres de l’entreprise pour
clarifier l’autorité de chacun. Elle permet aussi à chaque
responsable de prendre seulement les décisions qui relèvent
de ses compétences et de connaître les limites de son autorité.
Organisation Une organisation efficace nécessite la mise en place d'une

structure bien étudiée.
La structure de l'entreprise
La structure de l'entreprise L'ensemble des fonctions et des relations, déterminant formellement
les missions que chaque unité de l'organisation doit accomplir et les
modes de collaboration entre ces unités;
La conception d'une organisation efficace nécessite la mise en place
d'une structure bien étudiée.
Représentation graphique des liens existants entre les différents

Organigramme postes de travail et la nature des relations qu'ils entretiennent
Liaisons Liaisons classiques de chef à subordonné, des liaisons de commandement

hiérarchiques et d'autorité: Elles sont généralement verticales.
Liaisons Liaisons d'entraide, de conseil, de recommandations, sans aucune obligation

fonctionnelles d'exécution du travail.
-Opérationnels ou d'exploitation: (service de fabrication, de vente, de conception…);

Organes -Fonctionnels: Soutiennent les services opérationnels (finance, comptabilité, GRH…);
-D'état major: conseillent et assistent les responsables dans la préparation de leur décisions.
Principes de l’organisation
Une structure doit répondre à 8 principes tels que définis par L.F URWICK:
Principe d'objectifs
Principe de l’unité de commandement Chaque unité administrative a une mission ou une
Tout subordonné ne peut avoir qu’un seul supérieur raison d'être à remplir, laquelle doit être définie
hiérarchique pour légitimer le pouvoir et localiser la avec précision. Ex: RH, finances, production…
responsabilité..
Principe de spécialisation
Principe d'équilibre Chaque unité est spécialiser dans un
Un juste équilibre entre l'autorité déléguée domaine particulier. Le travail doit être
à la personne et sa responsabilité. effectué par des personnes ayant le
profil adéquat.
Principe de définition Principe de coordination
La description des tâches pour délimiter le Les tâches à effectuer par les différents
champs d'action de chaque poste, afin spécialistes sont étroitement liées.
d’éviter la duplication des tâches.
Principe de responsabilité Principe d'autorité
La délégation de l'autorité signifie être responsable Donner à chaque responsable l’autorité qui lui
des tâches assignées. Toutefois, s'il n'atteint pas ses permet de diriger et de contrôler ses subordonnés.
objectifs, il doit en expliquer les raisons.
Principes de l’organisation (Rappel)
Structures de l’entreprises
Ces formes d’organisation se distinguent les unes des autres par :
Structure hiérarchique
• Le degré de délégation.
• Le degré de décentralisation.
Structure fonctionnelle • Les moyens de coordination
• Le nombre d’unités opérationnelles et fonctionnelles.
Structure hiérarchico-fonctionnelle
Les formes organisationnelles évoluent :
Structure divisionnelle
« Déhiérachisation »: raccourcir les circuits de décision
Structure matricielle Décentralisation maximale afin d’accroître la flexibilité à un

environnement moins prévisible
Il n’existe pas de structure idéale Décloisonnement des structures favorisant la communication
pour une entreprise interne.
L'orientation des Hommes afin de donner vie à l’organisation.

3 Guider l’action, communiquer sur le quoi, qui, où, quand,
comment et pourquoi ?
Un processus par lequel on amène les individus à réaliser

leurs tâches non seulement parce qu’ils sont obligés, mais parce
qu’ils le veulent. La direction assure la mise en oeuvre des plans
élaborés au cours du processus de planification et pousse tous
les membres d’une organisation à collaborer efficacement.
Direction Tout manager doit inciter (motiver), pousser (pouvoir), décider, former
et stimuler ses subordonnés
Management 2
3 Le processus de management
Direction Motivation
La direction - La motivation
Motivation L'ensemble des impulsions, désirs, besoins, préférences, qui incitent

une personne à réagir favorablement.
Un élément d’encouragement et d’incitation qui mobilise efficacement
les efforts des membres de l’entreprise vers l’épanouissement.
Les employés motivés sont plus productifs, peuvent accomplir de
Pourquoi motiver ? plus grandes choses et souhaitent davantage contribuer à la
réalisation des objectifs de l’organisation.
Qu’est ce qui Est-ce l’argent ? Un beau bureau ? Une situation importante ?

Un emploi qui les satisfait ? Ou la reconnaissance ?
motive ?
Différents éléments contribuent à la motivation des travailleurs.
Plusieurs théories ont été développées

pour mieux cerner la MOTIVATION
La direction - Théories de la motivation
La théorie classique La théorie des pulsions

Taylor est à l’origine du systmes de L’être humain choisit parmi les
compensation financière actions celle qui maximise son
plaisir ou minimise sa peine.
La théorie des besoins
La théorie des attentes
Théorie de Maslow, les besoins
secondaires sont plus appropriés pour La chance que possède un individu à
motiver les personnes dans leur travail atteindre ses objectifs. Selon Vroom la
motivation repose sur 3 facteurs:
Expectation, Instrumentalité, Valence
La théorie des 2 facteurs
La motivation repose sur une La théorie de l’équité
satisfaction induite par 2 facteurs : Le salarié a tendance à comparer sa
- D'hygiène : relatifs aux conditions de situation (salaire, avantages, charge
travail et doivent avoir un niveau de base. Ces conditions de travail…) avec celle des autres.
doivent être remplies pour ne pas générer d'insatisfaction. Cette comparaison conduit à un
constat de non-équité qui va pousser
- De réalisation:(évolution de carrière, responsabilités, autonomie...):
votre salarié à agir.
l'épanouissement de l'individu. Une fois les facteurs d'hygiène assurés, les
facteurs de motivation peuvent être remplis pour générer de la satisfaction.
La direction - la motivation
Mesurer la motivation
La motivation est une notion difficile à mesurer au sein de l’entreprise:
Outils qualitatifs Outils quantitatifs
Turn-over, absentéisme, accidents et Conflits, participation minime à la vie

maladies du travail, diminution de la sociale de l’organisation (Ex: ne pas
productivité, qualité insatisfaisante du participer aux élections des
travail effectué représentants du personnel,…)
La direction - la motivation
Favoriser la motivation au travail

Plusieurs méthodes existent pour développer la motivation
Les styles de direction participatifs

Style de management décentralisé qui partage le pouvoir,
responsabilise, implique et favorise l’autonomie
Les innovations organisationnelles
Une organisation qui donne du sens à l’action et qui
socialise les acteurs « Mix-social »
La valorisation des RH
Gestion des savoirs et des compétences, GPEC,
organisation optimum du travail et des conditions de travail
La rémunération
Contrepartie stimulante qui préserve la compétitivité de
l’organisation, salaire flexible
Management 2
Direction
Exercice
du pouvoir
La direction - Le pouvoir
Qui détient le pouvoir ?
Entrepreneur: est la personne qui détient à la fois l’idée de créer et celui qui apporte
les capitaux qu’il risque dans son entreprise. Il détient un pouvoir légitime
Dirigeant : est la personne qui est chargée de gérer l'entreprise. Il détient un pouvoir managérial
La capacité des individus

d’imposer leur volonté
La capacité à forcer l’obéissance aux ordres, il suppose un rapport de sanction/

Pouvoir récompense
Autorité L’aptitude à faire exécuter les ordres volontairement et sans contrainte
L’autorité charismatique: qualités personnelles du manager qui légitiment l’autorité

Le pouvoir doit
reposer sur une L’autorité traditionnelle: les usages coutumiers qui légitiment l’autorité
autorité
L’autorité rationnelle: les règles et dispositions juridiques qui légitiment l’autorité
Tout dirigeant adopte un style de direction

qui conditionne ses relations avec ses
subordonnés
Style de
La traduction du comportement d’un dirigeant au sein d’une organisation
direction
Les styles d’exercices du pouvoir
Likert a défini les styles de commandement en fonction de 2 variables: degré de complexité de

technologie et besoins d’être et devenir du personnel.
À travers le croisement de ces 2 critères,

Autoritaire: pas de Likert a distingué 4 styles de direction
Consultatif : consultation
consultation du subordonné, avec les collaborateurs,
communication à sens communication à double
unique, incitation par la crai sens, travail en équipe
nte et la sanction
Paternaliste: décisions Participatif: équipes

centralisées, incitation par contribuant à la prise de
un système de menaces/ré décision, forte coopération,
compenses circulation libre de
l’information
Mc Gregor a démontré l’importance du facteur humain dans la prise de décision.

Un individu a une nature, que le leader va devoir adapter à l’organisation du travail
La théorie X: les individus n’aiment pas travailler, sont dépourvus d’ambition,

refusent les initiatives, recherchent la sécurité dans un travail répétitif,
Le style de direction efficace est le style autoritaire. (travail à la
chaine, le Taylorisme)
La théorie Y: L’Homme est motivé par son travail qui est source de satisfaction, Il sait faire
preuve de créativité, d’initiative et accepte les responsabilités.
Le style de direction adéquat est le style participatif avec un système d’autocontrôle,

de participation et de responsabilisation de chacun.

Blake & Mouton, caractérisent les modes de direction selon 2 variables:
-L'intérêt pour la production: Traduit par le nombre de nouveaux produits lancés par l’entreprise, la Cette graduation
rationalité et la répartition du travail. permet de définir
-L'intérêt pour le personnel: Manifesté par le degré de motivation, par les rapports de confiance éta 5 types de positions
blis entre le cadre et ses subordonnées, par la politique salariale, par le bon climat social.
-Laxiste : évite toute situation difficile (conflits, confrontations...)

et ne prend pas position sur les sujets dont il a la responsabilité. 9
Management orienté Homme

Style participatif, Style démocratique,
-Participatif : Le leader s’attache aux problème personnel sans Social intégrateur
se soucier des impératifs de production. Style intermédiaire,
-Autoritaire : manifeste de l’intérêt pour pour les problèmes de Mangement
production sans se soucier des attentes du personnel. institutionnel
Style laxiste, Style autoritaire,
-Démocratique : commandement idéale capable de concilier les
laisr faire Centré sur la tâche,
impératifs économiques et les impératifs sociaux
1
-Intermédiaire : équilibre entre les nécessités de la production 1 Management orienté Production 9
et les attentes des individus.

Les modes d’exercices du pouvoir se subdivisent en deux visions:
Direction centralisée: concentrer Direction décentralisée: répartir le

le pouvoir de décision pour un pouvoir, développer la participation
nombre limité de décideurs. des collaborateurs dans la prise de
La centralisation évite la dilution de décision, les structures participatives
s responsabilités et favorise la prise sont plus dynamiques car elles
de décisions cohérentes avec la favorisent l’initiative et la créativité.
stratégie définie. La décentralisation améliore la qualité des
En revanche, le personnel est peu impliqué, le temps de décisions prises et motive le personnel.
réaction est long et l’information parfois biaisée du fait de En revanche les prises de décision locales peuvent se
la nécessité de remonter toute la ligne hiérarchique. révéler incohérentes car on multiplie les centres
décisionnels, instabilité interne et de plus grands coûts
de gestion.
Peu d’autonomie et d’initiative processus de gestion ralenti
Plus d’initiative et d’autonomie, cohérence avec les
Cohérence du processus de gestion à tous les niveaux problématiques opérationnelles, réactivité,
Plus de contrôle pour une cohérence de l’ensembles
DRUCKER & GELINIER présentent les modes de direction selon 2 visions: DPO, DPPO.
Direction Par Objectifs:

Les entreprises se fixent des objectifs stratégiques et opérationnels, qu’elles assignent aux salariés.
Ces derniers peuvent accepter ces objectifs et s’engagent à les réaliser ou choisissent de les refuser
(insuffisance de moyens ou objectifs démesurer).
Dans ce modèle, la participation est minime car elle est limitée à la réalisation des objectifs.
Direction Participative Par Objectifs:

Même style de direction que la DPO, sauf que les objectifs sont fixés avec l’accord du
personnel, tout les collaborateurs participent à la négociation.
Responsables et autonomes, les collaborateurs s’autocontrôlent en comparant le résultat
de leur activité sur la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Management 2
Direction La décision
La direction - La décision
Effectuer un choix afin de le résoudre un problème.

Décider
Une fonction essentielle du processus managérial qui concerne tous les niveaux
hiérarchique : dirigeants, encadrement, personnel, …).
La décision est un choix risqué entre plusieurs alternatives et la mise en œuvre de la solution retenue.
Pour qu’il y ait décision, Toute décision comporte L’exécution du choix,

il faut que l’on soit une marge d’incertitude. un choix non appliqué
confronté à plusieurs Les effets ne sont ne peux être considéré
options mesurables qu’à terme comme une solution
La décision est le choix rationnel d’une solution entre plusieurs alternatives
Une décision n’a pas toujours la même incidence, ni la même

fréquence. Une classification selon l’objet, l’échéance, l’incidence
et selon la nature des variables de décision, est proposée
La direction – La décision
Les typologies de décisions
Classification selon l’objet de la décision (Igor Ansoff)
DÉCISIONS DE PLANIFICATION
Concernent la relation entreprise/environnement, afin d’adapter l’entreprise à son
Importance de la décision
Les milieu et assurer sa pérennité.

décisions Ex: Diversification de la production, lancement d’une activité, ouverture d’une usine,
stratégiques DÉCISIONS DE PILOTAGE
Concernent la gestion administrative des ressources (acquisition, production,
organisation et développement des ressources.
Les décisions Ex: décision d’organiser des formations, développement des RH, choix d’un
tactiques équipement lourd, …
DÉCISIONS DE RÉGULATION
Concernent l’exploitation courante de l’entreprise.
Les décisions opérationnelles Ex : établissement des plannings de travail ou planning de livraison des
commandes, décision de réapprovisionnement en matière 1ère, relance
des clients, …
Classification selon l’échéance des décisions Classification selon l’incidence des décisions
Les décisions à long terme Les décisions à portée restreinte

Donnent des orientations sur l’activité de N’affectant qu’un seul service
l’entreprise dont les effets se manifeste sur
une longue durée. Difficilement réversibles,
les actions correctives sont difficiles et Les décisions à portée intermédiaire
couteuse. Elles engagent l’avenir de Affectant plusieurs fonctions de l’entreprise
l’entreprise.
Les décisions à court terme Les décisions à portée générale

Décisions courantes prises rapidement et dont Avec des répercussions sur l’ensemble de
l’effet se fait resentir rapidement et sont peu l’entreprise
durables. Ce sont les décisions facilement
réversibles en cas d’erreur.
Classification selon la nature des variables de décision (A. Simon)
Les décisions programmables:

S'appuient sur les procédures et le
Décision répétitives, routinières et formalisées, en contrôle opérationnel standardisées
procédure prédéfinies pour les effectuer.
Les décisions non programmables:

Décisions où il n’a pas été possible de définir une procédure
spécifique pour les effectuer; soit du fait qu’elles sont Nécessitent une intervention humaine
nouvelles, non structurées, inhabituelles, qualitatives, …
Classification selon l’univers de décision
Univers certain ou déterminé

Disposer d’assez d’informations et de visibilités pour pouvoir prendre la décision
Univers aléatoire
Disposer d’informations avec des facteurs variables, qui vont rendre la prise de décision dificile.
Univers incertain
Ne disposer d’aucune information, la prise de décision est compliquée.
L’intuition: basée sur le ressentie du manager
L’expérience: basée sur le vécu et les antécédents du manager

Le jugement: basée sur les connaissances antérieures du manager
Le processus de prise de décision

Intelligence
Le modèle IMC « Intelligence-Modélisation-Choix » (H. Simon)
Phase d’intelligence (investigation)

- Processus de formulation du problème décisionnel (problem setting) Modélisation
- Confrontation entre situation perçue et situation voulue
- Définition de valeurs, d’objectifs, de frontières, d’actions (solutions) possibles
Phase de modélisation (conception) Choix

- Élaboration des plans d’action possibles, des stratégies permettant la résolution
du problème (problem solving),
- Mesures des solutions alternatives (Coût, délais, conséquences) Évaluation
Phase de choix (sélection)

- Choix d’une action parmi les actions possibles
- Si aucune action n’est satisfaisante, reconsidérer les phases antérieures
Le modèle IMC ne retient que les étapes jusqu'à la prise de décision.

Cependant, intervient une dernière phase : l'évaluation
Le processus de prise de décision 1 - Délimiter l’environnement du problème
Le modèle empirique (E. A. ARCHER )

2 - Définir le problème
3 - Spécifier les objectifs
Modèle moderne du processus de prise de 4 - Etablir un diagnostic

décision: prise en compte de la complexité dans
les modèles contemporains de prise de décision
5 - Rechercher les solutions possibles
et les pratiques réel des décideurs.
6 - Définir les critères de choix des solutions
7 - Effectuer une évaluation complète
8 - Choisir la meilleure solution
9 - Mettre en œuvre la solution retenue

Les obstacles de la prise des décisions

Simon a remarqué que dans la réalité, le manager est confronté à de nombreux obstacles peuvent
survenir lors d'une prise de décision.
Ils viennent « limiter » la rationalité de la décision.
Temps pour
• Les objectifs fixés, L’objectif la décision Qualité-Quantité
• Le temps disponible, fixé de l’information
• La qualité et la quantité des informations,
• L’environnement instable de l’entreprise, Communication
Qualité de Environnement
• Les compétences du décideur, la décision de l’E/se
• Rechercher des solutions satisfaisantes,
• Objectifs personnels, Compétences
• L’utilisation excessives de l’intuition, L’intuition L’Intérêt du Manager
• Le système de communication. personnel
Les modèles de comportement du décideur
Les modèles de comportement du décideur isolé Les modèles de comportement décisionnel de l’organisation
La théorie du décideur rationnel La multiplicité des objectifs (Cyert et March)

Le décideur évalue rationnellement toutes les Toute organisation à un but de maximisation des profits et
alternatives avant d’effectuer son choix. Ce choix ne minimisation des couts. Hors, chaque service a des intérêts et
prend pas en considération les contraintes et buts différents des autres. Il est judicieux d’adapter des
correspond à une logique de maximisation du profit. techniques de gestion des équipes et de résolutions des conflits.
La théorie de la rationalité limitée (H. Simon) La rationalité adaptative (Cyert et March)
La rationalité du décideur n’est pas sans limite car la
La prise de décision se fait en adaptant Environnement
les problème on
prise de décision s'opère dans un environnement
fonction des solutions ou procédures standardsdequi
l’E/se
ont été
complexe qui restreint la perception des choix et
expérimentées.
impose de nombreuses contraintes au décideur.
La théorie du décideur émotif (L. Janis) La théorie de la poubelle (March, Cohen et Olson)
La rationalité du décideur est limitée par des facteurs La prise de décision est assimilée à une poubelle où on se
relatifs à l’émotion du décideur. décharge des questions, des solutions et des problèmes au fur et
La décision comporte un risque, le décideur se à mesure qu'ils apparaissent, ensuite rechercher les couples
trouve soumis à un conflit interne qui peut le pousser problèmes/solutions qui se concordent.
à éviter toute prise de décision.
Management
Repose sur 4 activités
Planifier Organiser Diriger Contrôler
Rentabilité optimale
Mettre en Répartir et Prendre des Vérifier si les

place les coordonner décisions objectifs sont
plans d’action le travail pour réaliser atteints
fixer des objectifs les objectifs
4
-Mesurer les actions, évaluer, vérifier, mesurer et recommander
-Examiner une situation et s’assurer que les résultats obtenus sont
conformes aux objectifs de l’enterprise
Processus pour évaluer le rendement (en comparant les résultats

aux objectifs) et entamer les redressement qui s’imposent afin
d’atteindre les objectifs.
Contrôle Fonction qui correspond à l’étape - bilan, afin de confirmer ou

infirmer les actions accomplis grâce au processus de gestion
Le contrôle
Les niveaux de contrôles
CONTRÔLE STRATÉGIQUE
Les Consiste à déterminer les éventuels écarts entre les objectifs stratégiques et
actions les réalisations
stratégiques
CONTRÔLE DE GESTION
Les actions Contrôle organisationnel, qui consiste à vérifier et analyser toutes les actions rel
tactiques atives au processus de gestion et à optimiser la gestion
CONTRÔLE D’EXÉCUTION OU CONTRÔLE OPÉRATIONNEL

Les actions opérationnelles Contrôle opérationnel, concernent l’exploitation courante et quotidienne
de l’entreprise.
Le contrôle
Les typologie de contrôles
CONTRÔLE PRÉVENTIF CONTRÔLE CONTINU CONTRÔLE RÉTROACTIF

Anticipé, proactif, préliminaire Suivi des actions De vérification,à posteriori
Avant l’action Pendant l’action Après l’action
Basé sur le principe de Basé sur le principe de Basé sur le principe de

prévention, l’idée est d’anticiper supervision régulière du travail, vérification ou de correction des
les problèmes et de proposer pour pouvoir ajuster les problèmes, après réalisation du
des actions corrective procédures travail
S’assurer de mettre en œuvre Vérifier l’évolution du travail, Établir un bilan, proposer des
toutes les conditions de réussite identifier les blocages, corriger améliorations futures
Le contrôle
Le processus de contrôles
Phase 2: Mesurer le rendement Phase 3: comparaison des

Évaluation du rendement obtenu performances
grêce aux techniques de contrôle Comparer les résultat par rapport aux
qualitatives de gestion. normes et en Informer les acteurs
Le concernés des résultats du contrôle
processus pour faciliter les prises de décisions
futures
de contrôle
Phase 1: Établir des standards Phase 4: L’action corrective
Déterminer les normes (temps, 3 alternatives :
production, coût et qualité) et les -Revoir l’objectif à la baisse
éléments de références auxquels -Revoir l’objectif à la hausse
sera comparé le résultat. -Garder les objectifs intactes
Les principes
fondamentaux du
Leadership
Qu’est-ce que le leadership ?
Le leadership est un processus par lequel un individu

influence un groupe de personnes,
Être leader, c’est d’être un modèle être volontairement
suivi dans les idées et action
- Capacité à influencer, motiver et impliquer un groupe,

- Atteindre des objectifs communs performants,
- Capacité à instaurer une relation de confiance
Leadership L’art d’obtenir des résultats d’une façon qui inspire la confiance*
*S. COVEY
Définitions Antonin GAUNAND
Le leadership est une autorité d’influence, basée les
du
relations que le leader noue avec les membres d’un
groupe. Être un leader est une reconnaissance, et
non un statut.
Leadership
Jean-Marie AUBRY
Dynamique des groupes
La capacité d’entraîner et d’influencer les autres…et
l’acceptation mutuelle de cette capacité dans…la
poursuite et l’atteinte de l’objectif partagés du groupe.
Stephen COVEY
The 7 Habits of Highly Effective People
Le leadership, c’est atteindre une vision avec les
autres.
Les fondamentaux du Leadership
Caractéristiques du leadership
INFLUENCE OBJECTIF CONFIANCE DURÉE

Communication Disposer d’une vision, Instaurer une relation La position de
efficace, d’un plan d’action et de confiance dans le leader se mérite et
Adhésion et motivation d’indicateurs pour groupe et partager un n’est pas illimitée
des équipes de travail mesurer la performance respect mutuel dans le temps
Les styles de leadership
Leadership situationnel
Théorie de Paul Hersey et Ken Blanchard Un leader doit opter pour le style le plus adapté
à la situations à laquelle il est confronté et aux
Le bon style de leadership personnes qu‘il doit mener.
Accroître le niveau de maturité des collaborateurs

pour développer leur autonomie au travail.
L’autonomie est:
COMPÉTENCE ENGAGEMENT
Le niveau de savoir, La volonté à s’investir

d’expérience, de dans une situation, la
compétence, de motivation et la
professionnalisme confiance en soi
Élevé Faible
MATURITÉ M4 M3 M2 M1
COMPÉTENCE
ENGAGEMENT
M1 : Collaborateur peu compétent, non motivé à exécuter la tâche.

M2 : Collaborateur moyennement compétent, mais assez engagé.
M3 : Collaborateur avec compétence satisfaisante, mais peu engagé.
M4 : Collaborateur disposant d’un niveau de maturité très élevé, étant à la fois compétent et motivé
à exécuter le travail.
➔ S1 : Directif : Rôle : structurer
Attitude : donner des instructions précises
Prise de décision : Le leader décide
➔ S2 : Persuasif :Rôle : mobiliser

Attitude : Donner des instructions et expliquer les raisons
Prise de décision : Le leader décide et explique ses choix
➔ S3 : Participatif :Rôle : associer

Attitude : Travaille avec avec ses collaborateurs
Prise de décision : partage de la décision
➔ S4 : Délégatif:Rôle : responsabiliser
Attitude : rester en retrait, être disponible pour répondre
à toutes les sollicitations de ses collaborateurs
Prise de décision : les collaborateurs qui prennent les
décisions
Un leader efficace doit adopter un style de leadership adapté à la situation et développer l’autonomie de ses collaborateurs
Les clés du leadership
S E R V I R
Signaler l’avenir Encourager Réinventer Valoriser les Incarner les Réfléchir
l’engagement résultat et les valeurs
relation
Leader ou manager ?
Management Leadership
Désigné par sa hiérarchie Reconnu par les membres du groupe
Être manager est un statut Être leader est une reconnaissance
centré sur la tâche centré sur les individus
Planifie, organise et contrôle l’activité de son motive, influence et guide son groupe
équipe
A des objectifs et cherche à les atteindre A une vision et cherche à la réaliser

Management 2

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d'évaluation Réalisations d’exercices ou cas pratiques au tableau

Réalisation de devoirs à domicile ou exposés

Examen final : cas pratiques et/ou question de reflexions

indicative Manager - L'essentiel: Ce que font vraiment

Michel Barabel & Olivier Meier

indicative Théorie des organisations, 5ème édition

des biens ou des services Techniques

doit s’améliorer continuellement

doit satisfaire l’ensemble de ses parties prenantes

Partie prenante Description

Rentabiliser Minimiser Améliorer Améliorer Conquérir de

La performance d’une entreprise est le fruit d’une

Ménagement Avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas

Manager Synonyme de diriger, gérer, organiser.

To manage Diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser, dompter, tenir,

S'y prendre, se tirer d'affaire, s'en tirer, s'arranger, se débrouiller,

Yves Evrard (1993)

R.A. Thiétart (2003)

Fait appel à des qualités Fondé sur des techniques, et

Le management est un art dans son application.

Management - ART Management - Science

Sens Lois/ Règles

Le management est l'art de diriger

Le management est l’ensemble des techniques

Management une variable déterminante dans la survie des organisations

Le management englobe l’ensemble des dimensions stratégiques

On distingue ainsi deux axes dans le management de l’entreprise:

Management Stratégique Management Opérationnel

Orienter l'avenir de Optimiser la gestion des

Concerne la gestion du marché en relation avec le potentiel de l’entreprise,

QUI PDG, DG, Conseil d’administration, Top management

Une analyse des ressources et compétences de l ’entreprise

Concerne la gestion des processus propres à l’entreprise: définition de la

Manager intermédiaire (middle management),

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Technique: - répondre aux exigences de qualité tout en maîtrisant les coûts;

Organisationnelle: - organiser l’allocation des ressources en fonction des besoins;

La DG a fixé les objectifs de ses filiales. Il en résulte que les unités X

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Le management est une science dont l’ensemble des lois

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Les deux champs d’action du management : le stratégique

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l Symbole l Observateur actif l Entrepreneur

l Leader l Diffuseur l Régulateur

l Agent de liaison l Porte parole l Distributeur de

Se livrer à toutes les activités

AGENT DE LIAISON Intervenir à l’extérieur, créer et

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Organiser des réunions sur les problèmes

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Planifier Organiser Diriger Contrôler

Mettre en Répartir et Prendre des Vérifier si les

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