MANAGEMENT STRATEGIQUE

Master 1 Comptabilité Contrôle Audit Stéphane C. FRANCISCO

Promotion 2022 - 2023 franciscostephane@gmail.com
LES STRATEGIES BUSINESS
 LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES

DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

DÉCISIONS STRATÉGIQUES

BUSINESS CORPORATE

• À L’INTÉRIEUR DE CHAQUE DAS • POUR L’ENTREPRISE DANS SA GLOBALITÉ

• DIRECTEUR DE DIVISION • DIRECTION GÉNÉRALE
• STRATÉGIE DE DOMAINE • STRATÉGIE DE PORTEFEUILLE
 Introduction

La finalité du management stratégique est de permettre à une entreprise de choisir et de mettre

en œuvre dans chaque DAS, une stratégie qui lui permette d’acquérir un avantage compétitif,
source de profit.

Créer plus de valeur économique que les concurrents procure l’avantage compétitif.

Valeur économique = différence entre valeur créée pour les clients et les coûts supportés

La supériorité d’une entreprise sur une dimension de la concurrence ne devient un avantage

concurrentiel que si le client attribue de la valeur à cette supériorité

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LES FACTEURS DE PERFOMANCE
D’UNE ACTIVITE
 Les facteurs de performance d’un DAS
-Le cycle de vie de l’activité : gestion de la relation entre les ventes et le temps

-L’accumulation de l’expérience, permet de réduire les coûts unitaires

-La position de leader, en termes de part de marché et de rentabilité

-L’innovation, permet de créer un avantage concurrentiel, générateur de performance

-La mobilisation des compétences de l’entreprise, par exemple la maîtrise du temps et la

maîtrise de la qualité

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Les facteurs de performance d’un DAS (2)

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 Le cycle de vie : la relation ventes-temps

Taux de croissance
Lancement : < 10%
Croissance : >10%
Maturité : <10%
Déclin : négatif

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 Analyse du cycle de vie

Lancement
Activité nouvelle, les produits sont encore mal, distribués, la demande démarre lentement

Croissance
Le marché s’élargit (familiarisation des clients, communication et amélioration de la distribution)

Maturité
Saturation du marché du fait de la concurrence, les ventes stagnent

Déclin
Le marché se lasse, des innovations apparaissent

NB : Le cycle de vie des secteurs et le cycle de vie des technologies sont liés
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 Indicateurs et phases du cycle de vie
Indicateurs Lancement Croissance Maturité Déclin
Croissance du marché Forte, tendance à Exponentielle Faible Négative
s’accélérer
Part de marché Faible Forte Forte Faible
Résultat Négatif ou nul Positif, en Élevé en faible
croissance stabilisation
Coût de revient unitaire Elevé En diminution faible En hausse
Prix de vente Elevé En diminution En diminution En hausse
Marge unitaire Négative Positive Positive En diminution
Liquidités Fort besoin Equilibre Excédent Equilibre
Endettement Elevé Moyen Nul Nul
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 Cycle de vie et technologie

Lancement et croissance : Relative incertitude technologique

Choix des entreprises ?

Premiers entrants sur le secteur (image, expérience, puissance de marché)

Imitateurs (surmonter les barrières à moindre coût)

Maturité et déclin : les principales innovations du produit ont vu le jour,

les marchés sont stabilisés,
les technologies sont normées

Gestion astucieuse de la fin du cycle : préserver les marges, ouvrir des niches pour
retarder la fin du cycle
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 Cycle de vie décisions stratégiques ou opérationnelles
Lancement Croissance Maturité Déclin
Stratégie type Expansion par création de Développement Rentabilisation Retrait
marché
Fonction clé R&D et marketing Production Marketing et distribution Contrôle de gestion

R&D Mise au point du produit Démarrage du produit suivant Développement de variantes Arrêt des recherches

Marketing Publicité, promotion, vendeurs à Distribution très large, vendeurs Différenciation concurrentielle, Distribution sélective,
la commission salariés, communication de marque promotion, amélioration du service augmentation des prix, arrêt
des promotions

Production Mise au point des méthodes de Internalisation de la production en Réduction des coûts, procédures Sous-traitance,
sous-traitance grandes séries, investissements, de routine, petites séries délocalisation, suivi des
standardisation stocks

Logistique Externalisée Internalisée Suivi des stocks de produits finis Réduction des stocks de
produits finis

Contrôle Définition des standards et Recherche de productivité Analyse de la valeur Analyse des coûts cachés
calcul des coûts et désision d’arrêt

Personnel Formation des cadres sup. Recrutement, heures Cercle de productivité et qualité Transfert ou départ
supplémentaires, formation du
personnel de production.
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Actions sur le cycle de vie

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Coordination des cycles de vie des activités

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Choix des DAS à fort taux de croissance

NB : le lien n’est pas si évident. Ex : SAP

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 La droite d’expérience

Observation empirique de l’évolution décroissante des coûts des produits dans le domaine industriel

A chaque doublement
de la quantité produite,
le coût unitaire diminue
de 30% pour le produit
A et de 20% pour le
produit B

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Relation expérience-coût unitaire
• Effet d’apprentissage : lié au temps, amélioration du savoir-faire

• Effet d’économie d’échelle : ou effet volume (le coût de l’investissement ne croît pas
proportionnellement à ses capacités).
Exemple : domaine industriel, administratif et commercial

Etalement des charges fixes sur les quantités produites

Diminution des frais variables unitaires (recours à de meilleurs procédés grâce à la taille des installations)

• Effet de l’innovation et du progrès technique

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 Conséquence stratégique de l’expérience (1)
• Création d’un avantage concurrentiel en terme de coût au bénéfice de l’entreprise qui possède la
production cumulée la plus forte, c’est-à-dire celle qui a la plus forte part de marché.

• Cet avantage joue dans un domaine d’activités où les firmes utilisent les mêmes technologies de
production.

• L’entreprise qui a la production cumulée la plus élevée possède les coûts unitaires les plus faibles.

• L’entreprise qui souhaite se développer doit descendre sur la courbe d’expérience plus rapidement que ses
concurrents et acquérir ainsi un avantage-coût déterminant.

• L’acquisition de cet atout concurrentiel en termes de coût doit se faire dès le lancement de l’activité
lorsque les effets d’expérience sont les plus forts.

• L’acquisition de l’expérience implique une augmentation de la part de marché relative, qui reposera sur une
politique de prix agressive, elle-même anticipant une baisse des coûts.
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Conséquence stratégique de l’expérience (2)

Notion d’ombrelle de prix

Niveau d’expérience anticipé E1 -> Prix P1 et coût C1

Marge = P1 – C1.

Si l’entreprise atteint le niveau d’expérience E2, elle peut

maintenir P1 -> marges confortables
Inconvénient : secteur attractif pour les concurrents
potentiels.

Pratiquer une baisse des prix si la concurrence est

menaçante (ombrelle des prix, selon le BCG)

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 Expérience et positions concurrentielles

Entreprise A : coût unitaire supérieur

au prix du marché. Innover
technologiquement pour changer de
droite des coûts , se différencier ou
quitter le secteur

Entreprise B : rentable, en position de suiveur. Entreprise C : très rentable, leader du

Innover technologiquement pour changer de marché. Politique de prix permettant de
droite des coûts , accumuler expérience dégager des marges confortables en vue de
Gagner des PDM par croissance interne, ou réinvestir ou prix agressifs pour éliminer les
croissance externe (racheter A ?) 20 concurrents
 La position de leader

Parts de marché et rentabilité sont positivement corrélées

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 Vision renouvelée du leadership

Aspects à prendre en compte

-Part de marché (marketshare) : statique, peut-être artificielle, offre une vision

partielle de la situation réelle d’une firme dans son environnement

-Degré de leadership (mindshare) : plus large permet de mieux repérer la position de

l’entreprise

Trois facettes
Place auprès de clients  part de marché
Place auprès des investisseurs  sources de financement
Place auprès de compétences  attractivité de l’entreprise auprès des talents (jeunes ou
moins jeunes)

-Business model et migration de valeur (Voir Business Model Canvas)

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Auteur - Date - 23

Le concept de Business Model Canvas

Un modèle économique (ou Business model) « décrit

les principes selon lesquels une organisation crée,
délivre et capture de la valeur »
Alexander OSTERWALDER & Yves PIGNEUR

23
Auteur - Date - 24

Le Business model : particularités

Créer de la valeur

La monétiser

Se l’approprier

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Les 9 rubriques du BMC
L’offre ou proposition de valeur est une réponse aux besoins des segments de
clientèle,
La relation client doit apporter des avantages au client mais aussi à l’entreprise,
Les canaux de distribution permettent de relier l’offre et les clients,
Les activités clés permettent de produire l’offre,
Les ressources et les partenaires clés se mettent au service des activités clés qui
permettront de produire l’offre,
L’activité de l’entreprise définit sa structure des coûts,
L’offre, le réseau de distribution et la politique de relation client définissent la structure
des revenus.

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 La matrice du BMC
Partenaires Clés Activités clés Proposition de valeur Relations avec le client Segments client
(mon offre)
Qui pour m’aider à Production / services, Les objectifs des clients
baisser mes coûts, Vente /Promotion (Conquête, fidélisation,
Administration Qu’est-ce que je propose ? enrichissement, -Qui aider ? Quels sont les
à générer plus de engagement) vides quelles sont les
valeur, Quels bénéfices pour mes expériences clients ? qui est
à prendre contact clients en fonction de leur décisionnaire ? Qui paie ?
avec mes clients ? système de valeur (coût, temps,
Ressources clés énergie, bien-être …) Canaux de distribution
Quelles sont les
possibilités de Compétences -Où et comment délivrer
synergies ? des informations et faire
Actifs aimer, simplifier l’acte
d’achat, fournir mes
Mes besoins pour délivrer services, suivre l’utilisation,
mon offre assurer la satisfaction ?

Structure des coûts Sources de revenus

Les coûts générés (temps, argent, énergie) et la façon Quelles sont les valeurs pour lesquelles les autres sont prêts à payer ? Combien ?
d’optimiser leur contribution par rapport à mes Comment ? Quelles sont les autres possibilités de flux de revenus ? Comment
propositions de valeur optimiser la contribution de chacun des flux au revenu total ?
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Modèle de profit
Définition
Architecture stratégique qui permet à une entreprise d’être rentable en se positionnant
sur un gisement de valeur
Ex :
Une marque : Nike, Coca-Cola
Un faible coût : Dell
Une norme de fait : Microsoft, Oracle

Point commun : Caractère de nouveauté de l’offre faite au marché,

Sur le plan stratégique, n’a d’intérêt que si elle crée de la valeur pour le client
qui accepte d’en payer le prix
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L’INNOVATION

Facteur de performance important, source d’avantage

concurrentiel

A l’origine des ruptures qui bouleversent les positions

relatives des entreprises en terme de part de marché

Ex : Apple, Nespresso, Amazon, Google, l’Oréal

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 Double réalité de l’innovation

A la fois le Processus (qui consiste à innover)

et

Le Résultat du processus (produit fini ou service nouveau mis sur le marché)

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Double origine de l’innovation

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Innovation et importance du changement

Innovation de rupture : changement complet, radical de

technologie, de modèle d’affaires et de produit

Ex : Passage de la photographie argentique au numérique

Innovation incrémentale : changement progressif, incrémentale

Ex : Nouvelle version d’un logiciel

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 Cinq dimensions de l’innovation

Ex : véhicule électrique

Ex : Nom, design, fonctionnalités,

conditionnement

Ex : Site internet financé Ex : vente en ligne

par la publicité

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 Innovation comme « activité banale »
Selon les travaux en sociologie des organisations (Alter, 2003),

L’innovation est la résultante des services de recherche mais aussi du

fonctionnement quotidien de l’entreprise, de ses erreurs et de ses échecs.

L’innovation résulte d’un processus souvent inattendu et jamais programmable,

de mouvements peu ordonnés, qui reposent sur la transgression des règles et
des normes.
L’innovation est en ce sens, une activité « banale ».

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Courbe en « S » de la diffusion de l’innovation

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Les conditions organisationnelles de l’innovation

culturelles

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 Open innovation (1)

L’innovation ouverte.

D’après ce concept, les entreprises ne peuvent plus

compter exclusivement sur leurs propres ressources pour
innover, selon les modèles traditionnels de recherche
propriétaire jugés inadaptés à l’environnement des affaires.

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 Open innovation (2)
Partenariats entre entreprises pour développer leur potentiel d’innovation

Ex : Etude IBM dans 64 pays : 53% des entreprises collaborent avec d’autres
entreprises sur des projets d’innovation

Compétence clé : transversalité intra-entreprise (R&D et Marketing) et inter-

entreprises

FCS : gestion alternée des projets par les partenaires

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Exemple de stratégies

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 MOBILISATION DES COMPETENCES

Perspective interne
L’avantage concurrentiel de la firme serait dans sa capacité à détenir, valoriser et
conserver les ressources que ses concurrents ne possèdent pas.
On passe de :

la logique externe/interne (en fonction de la nature de l’environnement développons

telle ou telle ressource)

La logique interne / externe (sur quels marchés sera-t-il possible de tirer partie des
compétences existantes)
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 Implications stratégiques
Diagnostic : Commence par un audit approfondi des compétences
Orientations : Développement, Alliance, Acquisition

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 Compétence maîtrise du temps
Rien ne sert d’être puissant, il faut être capable de

- Observer et Comprendre vite les souhaits des clients

- Choisir rapidement une réponse adaptée

- Mettre en œuvre la proposition dans les meilleurs délais

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 La maîtrise de la qualité
Le facteur le plus important affectant la performance d’un DAS est la
qualité relative des produits et services

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 Maîtrise de la qualité (2)
Qualité (produit / service) : aptitude à satisfaire les besoins des
utilisateurs

Deux dimensions du concepts :

La satisfaction du client
La diminution ou la stabilisation des coûts engagés pour obtenir
cette satisfaction

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 Approche processus

Pour fonctionner de manière efficace, l’organisme doit identifier et gérer de

nombreuses activités corrélées.

Une activité ou un ensemble d’activités qui utilise des ressources pour

transformer des éléments d’entrée en éléments de sortie peut être
considérée comme un processus.

L’élément de sortie d’un processus constitue souvent l’élément d’entrée du

processus suivant.

Efficacité : Atteinte des résultats planifiés - satisfaction clients - conformité

aux exigences légales et règlementaires – Politiques et objectifs qualité
 Processus

Ressources

Eléments SYSTEMES D’ACTIVITES Eléments

d’entrée de sortie

« Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme »

Lavoisier
 Processus modèle

Ressources
Ressources pour permettre au
processus de fonctionner.
Ex : Personnel commercial
et base de données
Eléments d’entrée
Matériels ou information
Eléments de sortie
qui sont transformés en PROCESSUS Résultat de la transformation des
partie pour devenir les éléments d’entrée.
éléments de sortie. Ex : Facture proforma
Ex : Demande devis

Maîtrise
Contrôle ou contraintes
appliquées au processus ou
aux éléments de sortie.
Ex : Cascade Prix et politique
de remise
Management des processus
Ressources
STRATEGIES GENERIQUES
 Stratégies business
Les stratégies génériques dans un secteur

La classification de Porter

La boussole stratégique prix – valeur

La Stratégie Océan bleu

La stratégie de la longue traîne

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 LES STRATEGIES GENERIQUES "BUSINESS"

 LOW COST

 DIFFERENCIATION
 Stratégie Low cost
Un excellent moyen de dominer les concurrents consiste à produire à
un coût inférieur, ce qui requiert de posséder
- une PDM non négligeable (apprentissage)
- une organisation sans faille (maîtrise des coûts,
investissements adaptés, gain de productivité, innovation)

Ex : Montre Swatch (51 composants vs >100 pour une montre

« normale »

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 Stratégie Low cost (2)
Caractéristiques
• Recherche permanente de coûts faibles
• Investissements importants en
production de masse
• Simplicité des processus de fabrication
• Effet d’expérience
• Economie d’échelle
• Communication de masse
• Distribution très large
• Internationalisation
Implications
organisationnelles
• Définition claire des
responsabilités
• Direction par objectifs
• Objectifs quantitatifs précis
• Contrôle de gestion très
développé et orienté vers la
surveillance des coûts
• Analyse de la valeur et des coûts
fréquents
Risques
• Saturation du marché
• Obsolescence de l’outil de
production
• Perte de l’avantage concurrentiel du
fait du progrès technique des
concurrents.
• Concurrence de pays à coût de
main-d’œuvre plus faible
• Perte de la capacité d’innovation du
fait de l’obsession des coûts.
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53
Stratégie Low cost / réduction des coûts

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 La Stratégie de différenciation (1)
Distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise à
créer quelque chose qui soit perçu comme unique par l’ensemble
du secteur.

L’entreprise réussit ainsi à se constituer, sur son marché, un

monopole de fait qui la met à l’abri des attaques des concurrents.

La différenciation apporte une valeur supplémentaire à l’acheteur :

valeur psychologique (attrait d’une marque) ou fonctionnelle.
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 Différenciation : Logique marketing
Quel différentiel de prix l’entreprise est capable de faire supporter à ses clients ?
Le client est prêt à payer, mais il compare en permanence en conservant un œil fixé vers le
produit simplifié à bas prix

Pour que la différenciation réussisse, le différentiel de prix doit pouvoir se justifier de manière
durable :
le client reconnaît la valeur supplémentaire apportée au produit
l’entreprise doit poursuivre une ploitique de compression de ses coûts pour maintenir un
écart constant avec les produits simples (ou alors elle renforce son facteur de différenciation)

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57
58
 Stratégie de différenciation (2)
Caractéristiques
• Intuition et créativité
• Capacité d’innovation
• Capacités commerciales
• Circuit de distribution associé et
coopératif
• Image de marque forte
Implications Risques
organisationnelles
• Coordination importante des • Incapacité à limiter le surcoût dû à la
activités R&D et Marketing différenciation.
• Capacité d’attirer et de retenir les • Imitation par des concurrents situés
compétences clés dans des pays à coûts faibles.
• Structure souple • Banalisation su facteur de
différenciation
• Animation orientée vers des
objectifs qualitatifs • Perte d’intérêt du facteur de
différenciation aux yeux des
consommateurs
• Contrefaçons
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LA CLASSIFICATION DE PORTER

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 La Concentration
Porter oppose au sein de la différenciation, la volonté stratégique de
s’adresser :
- à tout le secteur (qu’il nomme différenciation)
- À un segment particulier (stratégie de concentration)

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 Stratégie de concentration
Caractéristiques
• Concentration sur un groupe de clients,
un segment de gamme, un marché
géographique
• Service particulier fourni à la cible
• Parts de marché limitées
Implications
organisationnelles
• Structure orientée vers la cible
• Culture de service
• Souplesse interne pour satisfaire
les clients
• Capacité d’adaptation des
produits aux besoins des clients
Risques
• La cible est trop petite pour être
rentable
• Les firmes dominantes attaquent la
cible stratégique
• Les coûts de services deviennent
prohibitifs
• Les attentes de la cible se banalisent

• Un concurrent segmente la cible

visée

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 L’entreprise se doit de choisir

Pour PORTER, il n’est pas

possible dans un même DAS
de mener des stratégies dont
les exigences en termes
d’organisations sont
antinomiques.

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LA BOUSSOLE STRATEGIQUE PRIX-VALEUR

En raison de la compétition intense il est possible de faire reposer la stratégie,

simultanément sur la différentiation et des bas prix.
Ex : IKEA, DELL
L’analyse des stratégies des DAS peut se faire selon deux critères :
-la valeur perçue de l’offre produits/services par rapport aux concurrents (qualité, SAV, image
de marque, innovation …)
- les prix par rapport aux compétiteurs i.e. le prix relatif perçu par le client.
L’analyse des stratégies business peut se faire à l’aide de la boussole stratégique prix-
valeur qui distingue neuf alternatives stratégiques en fonction de l’axe dominant du
positionnement par rapport aux concurrents.

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LA BOUSSOLE STRATEGIQUE PRIX-VALEUR

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LA STRATEGIE OCEAN BLEU

Comme dans la boussole stratégique, l’idée de ne pas opposer stratégie de

différenciation avec stratégie de coût, et de combiner les avantages de prix et
de valeur se retrouve aussi ici.

Océan bleu consiste à créer un nouvel espace stratégique, plutôt que d’entrer en
lice avec les concurrents directs (Océan rouge).

Exemple : Stratégie d’Airbus avec l’A380 face à la gamme Boeing ; changement de périmètre de
marché avec un gros porteur de 500 places, face à une offre traditionnelle d’avions disposant
de 350 places.

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 LES STRATEGIES BUSINESS

STRATEGIE OCEAN ROUGE STRATEGIE OCEAN BLEU

• Agir dans le périmètre stratégique • Créer un nouvel espace

existant stratégique

• Gagner des parts de marché • Mettre la concurrence hors jeu

sur les concurrents

• Créer une nouvelle demande

• Répondre à la demande existante
par une offre créative

• Arbitrer entre valeur et coût

• Concilier avantage de valeur et de
prix
OCEAN BLEU
 STRATEGIE DE LA LONGUE TRAÎNE

Les produits faisant l’objet d’une demande et de vente réduite peuvent, ensemble, représenter
une part de marché importante comparable à celle des produits leader.

Le canal de distribution que constitue internet joue un rôle déterminant qui rend le modèle
viable.

La stratégie de la longue traîne consiste à privilégier de petits volumes sur un grand

nombre de références plutôt que de gros volumes sur un petit nombre de produits.
 STRATEGIE DE LA LONGUE TRAÎNE

Volume des ventes

Stratégie de la longue traîne

Nombre de références
Bottom of the pyramid strategy (C.K Prahalad)