Département des sciences Economiques et gestion

Master spécialisé : management stratégique des ressources humaines et gouvernance régionale

Semestre 1
Module : Analyse stratégique et système productifs
régionaux

Exposé sous le thème :

Le pouvoir au sein des organisations

Groupe 8 

Travail réalisé par : Encadré Par :

 Chaymaa saadaoui Mr. Aftiss

 Saadia boujdoug
 Nora touahri
 Ihssan gartoua

 Chaymae tilliouine

Année universitaire :2022/2023

1
 PLAN

Introduction générale............................................................................3

Chapitre I : Généralités sur le pouvoir................................................4

Section 1- Définitions et typologie du pouvoir :...............................4

Section 2- les bases et les sources du pouvoir dans les

organisations :.......................................................................................7

Chapitre II : L’exercice du pouvoir au sein de l’organisation............9

Section 1 : Les détendeurs d’influences...........................................9

Section 2 : Les configurations du pouvoir.....................................14

Conclusion générale............................................................................17

2
 Introduction générale

Le pouvoir, lui, est une réalité, l’une des composantes de nos relations. En parler, l’analyser, le
prendre en compte en tant que réalité, ne peut que nous aider à éviter erreurs et fausses
interprétations. Beaucoup d’idées fausses se sont diffusées parce qu’on n’a pas pris en compte cette
réalité. C’est bien aussi le cas concernant le leadership. Mobiliser dans une direction donnée, c’est
exercer un pouvoir.
Cependant, aller plus loin nécessite de plonger dans les méandres de cette notion souvent si mal
comprise.
Tous les acteurs au sein des organisations mobilisent des sources variées de pouvoir. De par leur
dépendance réciproque, supérieur et subordonné ont du pouvoir l’un sur l’autre. Le pouvoir est donc
pourtant pratiqué ou subi par une majorité d’acteurs de la vie professionnelle mais avec des intensités
différentes d’une organisation à une autre, tout dépend de son propre style de management.
Le pouvoir est évolutif. On a du pouvoir dans une relation donnée à un moment précis du temps. Si
le contexte change, le pouvoir d’une des deux parties sur l’autre peut devenir caduc et la relation de
pouvoir basculer. Le pouvoir ne s’accumule pas, mais caractérise une relation à un moment donné.
Quelqu’un a du pouvoir sur quelqu’un d’autre, puis, le contexte se modifiant, la relation entre les
deux parties se transforme. Le pouvoir du premier sur le second peut avoir disparu ou, au contraire,
se trouver accru.
L’objectif de notre exposé est de donner un aperçu du concept de pouvoir au sein des organisations,
de la part de différents auteurs qui l’ont appréhendé au cours de leurs recherches. Il sera étudié à
partir des apports de la sociologie des organisations et notamment de l’analyse stratégique, dont ces
auteurs en ont fait une notion centrale de leur théorie. Notre travail sera traité en deux chapitres, le
premier sera consacré au concept du pouvoir ainsi que sa typologie et ses bases au sein des
organisations, pour le deuxième chapitre nous allons mettre l’accent sur l’exercice du pouvoir au sein
des organisation.

3
 Chapitre I : Généralités sur le pouvoir

Dans ce chapitre nous allons présenter dans la première section quelques définitions du pouvoir et
les typologies du pouvoir et dans la deuxième section nous allons mettre l’accent sur les bases et les
sources du pouvoir.

Section 1: Définitions et typologie du pouvoir1

A-Quelques définitions du pouvoir :

Commençons par définir de façon simple et rapide ce qu'on entend généralement par le mot «
pouvoir ». Il semble y avoir un consensus assez large pour dire que le pouvoir est la capacité qu'a un
acteur d'affecter ou de contrôler le comportement et les activités d'autrui en dépit de la résistance qui
peut lui être opposée. Dans les nombreux écrits sur le pouvoir, une bonne partie des énergies a été
consacrée à essayer d'établir des distinctions subtiles entre les concepts de pouvoir, d'influence, de
persuasion, de coercition, d'autorité, de domination, de contrôle, etc. Ici, pour simplifier, nous
utiliserons les concepts de pouvoir et de contrôle de façon interchangeable et nous éviterons autant
que possible de nous embourber dans des questions de définitions. Plutôt que d'essayer d'établir de
fines distinctions entre tous les concepts mentionnés ci-dessus, il nous semble plus fructueux de nous
limiter aux concepts de pouvoir et de contrôle, qui sont des concepts plus généraux et
multidimensionnels. Weber lui-même voit le pouvoir, qui implique la force ou la coercition, comme
étant différent de l'autorité, qui est une forme de pouvoir institutionnalisé ou légitime qui « suppose
une obéissance plus ou moins volontaire », comme l'affirme C. Wright Mills. En combinant Weber et
Etzioni, un peu comme French et Raven l'ont fait dans leur article classique sur les bases du pouvoir
(pouvoir rémunératif, pouvoir coercitif, pouvoir légitime, pouvoir de l'expert et pouvoir de
référence), en considérant que les trois types d'autorité de Weber (traditionnelle, charismatique et
rationnelle-légale) peuvent être vues comme constituant trois formes de pouvoir normatif, et en
ajoutant quelques autres types que ces auteurs trop idéalistes ont négligé de mettre en lumière
(pouvoir écologique, technologique, social-structurel et psychosocial), nous pouvons arriver à un
nouveau modèle classificatoire des bases du pouvoir ou du contrôle qui pourra être un instrument
utile pour la sociologie Et Selon MINTZBERG, Le pouvoir se définit comme «la capacité à produire
ou à modifier les résultats ou effets organisationnels». L'influence est le synonyme du pouvoir,

1
Le pouvoir dans les organisations, H.Mintzber, Edition d'Organisation 1986.

4
l'autorité et la politique restant des sous-ensembles. D'une autre part selon le dictionnaire le mot
pouvoir signifie à la fois le nom pouvoir et le verbe pouvoir ou être capable. Avoir le pouvoir revient
à être capable de faire exécuter ce que l'on souhaite, à obtenir les résultats, ainsi que les actions et les
décisions qui les précèdent.

B-Typologie de pouvoir existant au sein des organisations :

De manière générale, il existe 4 types de pouvoirs définis par l’organisation :
 Le pouvoir lié à l'expertise : on fait croire, ou démontre que l'on possède une compétence rare.
Le pouvoir lié aux entrées, ou aux sorties des organisations : on retrouve des spécialistes, des
intervenants ponctuels, qui font partie de plusieurs organisations.
 Le pouvoir lié à l'information : canaux officiels de communication, et les stratégies pour en
sortir.
 Le pouvoir hiérarchique : permet de jouer sur les règles. L'organisation donne officiellement
du pouvoir, de l'autorité à certains individus qui ont la possibilité d'édicter des règles ou de
donner des ordres. Dans le cadre de l’étude menée, nous nous intéresserons ici précisément à
ce dernier type de pouvoir. L'organisation donne officiellement du pouvoir, de l'autorité à
certains individus qui ont la possibilité d'édicter des règles ou de donner des ordres. Le but de
ces règles est de contrôler l'imprévisibilité des comportements. Le supérieur va s'exercer à un
jeu stratégique subtil. Il édicte les règles pour pouvoir tolérer qu'elles ne soient pas respectées,
pour pouvoir l'enlever ou la négocier tout simplement.
 Le pouvoir introduit dans l’organisation par le biais de la hiérarchie peut être appréhendé :
– Sous son aspect formel : Les relations sont clairement établies et sont légitimées par les règles
édictées de l'organisation. Ex : l’organigramme présenté de l’hypermarché.
– Sous sa forme informelle : Les relations sont implicites. Elles existent mais ne sont pas
légitimées.

5
 L’organigramme permet de montrer la hiérarchie officiellement établie par l'organisation et
souligne la place occupée par un acteur. Ce sont les relations de pouvoir formelles. Il est cependant
intéressant et indispensable de noter que de multiples relations informelles et sous-jacentes vont
définir implicitement une "autre hiérarchie" au sein de l’entreprise. L'organigramme étudié permet de
légitimer les relations entre les acteurs du secteur Caisse. Ainsi, une hôtesse de caisse perçoit des
ordres de son supérieur hiérarchique : l'hôtesse de zone et cela sera "normal" pour elle. En effet, dans
l'organigramme, l'hôtesse de zone est clairement définie comme étant le supérieur direct de l'hôtesse
de caisse. L'organigramme permet de délimiter les relations et influences réciproques des acteurs.
Cependant, les relations de pouvoir et d'influence informelles résident. Dans le cas étudié, même si
un organigramme existe, des rapports implicites demeurent. Lors de son stage effectué au sein de ce
secteur Caisse, un élève de notre groupe a pu relever que des relations de pouvoir informelles entre
Hôtesses de Caisse se créent. En effet, les "anciennes" hôtesses de caisse exercent un pouvoir
informel sur les nouvelles recrutées. Ces éléments ne sont pas repris formellement par
l'organigramme mais ont un impact dans les situations de travail. Des situations de pouvoir implicites
se mettent donc en place et il semble intéressant de s'y intéresser plus particulièrement

6
 Section 2- les bases et les sources du pouvoir dans les organisations2

A- Les bases du pouvoir :

Le pouvoir peut apparaitre sous différentes formes et les leaders se doivent de savoir gérer chacune
d'entre elles. Selon M. Crozier et E. friedberg nous distinguons deux catégories de pouvoir à savoir :
Pouvoir hiérarchique (qui relève de l'organisation) et pouvoir personnel (qui relève de la personne).
Le pouvoir hiérarchique est composé de trois formes de pouvoir qui sont : Pouvoir légitime, pouvoir
de coercition et pouvoir de récompense.
 Pouvoir de légitime : est la capacité du leader d'influencer le comportement de ses
subordonnés de par la position qu'il occupe dans la hiérarchie. Si vous détenez ce pouvoir il
est essentiel de n'est pas en abusez, il faut dans ce cas savoir : Formuler clairement et
poliment les demandes ; expliquer les raisons des requêtes ; rester dans son champ d’autorité.
 Pouvoir de coercition : est la capacité du leader d'influencer le comportement de ses
subordonnés en punissant leurs comportements indésirables. Dans ce cas le leader devrait :
les règles et les conséquences de leur violation ; réagir promptement et de manière juste ;
faire suggérer la façon de régler le problème ; administrer les avertissements et les punitions
en privé et continuer d'administrer la punition s'il n'y a pas aucun progrès.
 Pouvoir de récompense (gratification) : est la capacité du leader d'influencer le
comportement de ses subordonnés en récompensant leurs comportements satisfaisants. Dans
ce cas le leader doit octroyer des récompenses qui ont de la valeur aux yeux du bénéficiaire ;
les décerner de manière personnalisée et symbolique, à ne pas utiliser pour manipuler ou
servir ses intérêts.

Le pouvoir personnel quant à lui est composé également de trois formes de pouvoir qui sont : pouvoir
de référence, pouvoir d'expert et pouvoir d'information.

 Pouvoir de référence (de l'exemple) : est la capacité du manager d'influencer le

comportement de ses subordonnés grâce à l'estime ou à l'admiration que ces derniers lui
portent ou encore son charisme. Dans cette situation le manager doit développer et utiliser ses
habilités interpersonnelles (communication, leadership d'équipe) et développer son réseau
(clients, fournisseurs…)
 Pouvoir d'expert (compétence) : est la capacité du manager d'influencer le comportement de
ses subordonnés en raison de ses compétences, qualités ou connaissances particulières. Dans
cette mesure le manager être ouverts aux suggestions d'autrui, être décisif et confiant en
temps de crise, ne pas exagérer les faits ou tenir des propos contradictoires, expliquer les
2
scribd.vpdfs.com_le-pouvoir-et-son-influence-au-sein-d-x27-une-entreprise.pdf 7
 raisons d'une proposition.
 Pouvoir d’information : c'est la capacité du manager à influencer ses subordonnés en raison
d'une information qu’il possède et que l'on souhaite connaitre ou dont on a besoin. Dans ce
cas le manager doit développer le réseau de contacts, partager et clarifier l'information.

B- Les sources du pouvoir 

De bonnes relations sans pouvoir (d’incitation voir de dissuasion) n’apportent généralement que
des performances basses. Certes, tout le monde n’a pas les mêmes pouvoirs, mais ignorer le fait que
chacun détient une part de celui-ci contribue à s’exposer à des échecs, comme dans des tentatives de
délégation. Car la délégation (vue ultérieurement) échoue aussi par une absence de prise en compte
de la dimension pouvoir des relations interpersonnelles. Le manœuvre aussi a du pouvoir sur son
directeur général : en traînant dans l’exécution ou en refusant des heures supplémentaires par
exemple. Mais chacun se doit d’utiliser son propre pouvoir, différent de celui des autres échelons de
l’entreprise, et ceci à bon escient. Le contexte tient une importance considérable. Les sources de
pouvoir les plus communément décrites par plusieurs spécialistes sont :
 L’expertise : Il s’agit d’une connaissance, d’une compétence qui est par hypothèse
difficilement remplaçable. L’expert est quelqu’un qui s’est rendu indispensable à
l’organisation du fait de sa compétence.
 Le contrôle de relations avec l’environnement : Certains ont du pouvoir car ils connaissent
particulièrement les clients, les fournisseurs, et de ce fait, ils ont une importance particulière
pour l’entreprise.
 Le contrôle de la communication et de l’information : Ceux qui détiennent l’information,
détiennent un certain pouvoir sur ceux qui ne l’ont pas ou pas encore.
 L’utilisation des règles organisationnelles : La connaissance de la règle permet aux
subordonnés d’obliger leur supérieur à la respecter et leur donne donc du pouvoir sur eux face
à un éventuel arbitraire.
Mais le supérieur peut accepter de ne pas appliquer certaines règles et de cette façon se permettre de
ne pas en appliquer d’autres vis-à-vis de ses subordonnés.
Il y a deux alternatives en matière de répartition du pouvoir :
La centralisation du pouvoir : une organisation est centralisée lorsque tous les pouvoirs de décision
sont regroupés entre les mains d’une personne ou d’un groupe de personnes.
La décentralisation du pouvoir : une organisation est décentralisée lorsque le pouvoir de décision
est réparti entre plusieurs personnes. IL peut notamment être :

 Verticale : vers le bas de la ligne hiérarchique.

 Horizontale : pouvoirs transférés aux fonctionnels.
8
 Chapitre II : L’exercice du pouvoir au sein de l’organisation

Section 1 : Les détendeurs d’influences3

A-Détenteurs d’influence externes :

Quatre groupes de détenteurs d’influence externes constituent la coalition externe de l’organisation :
il s’agit des propriétaires de l’organisation, des associés qui traitent avec elle, les associations qui
représentent les employés et les différents publics qui les entourent tous. Nous les étudierons chacun,
l’un après l’autre.

Les propriétaires :

Ils sont les détenteurs d’influence qui détiennent légalement l’organisation. Le droit de propriété peut
revêtir différentes formes ; du boutiquier qui possède seul son magasin aux millions d’actionnaires
qui conjointement possèdent une entreprise géante, de cette même entreprise en y incluant ses
propres filiales, au gouvernement qui possède le système postal et les organismes de réglementation.

Les associés :

Les associés, qui sont supposés jouer un rôle purement économique à l’extérieur du système de
pouvoir peuvent en fait devenir des détenteurs d’influence à l’intérieur de la coalition externe. Ainsi,
l’associé d’une organisation – un fournisseur, un client, un partenaire ou un concurrent – qui
s’engage dans une relation purement économique avec une organisation, c’est-à-dire qui fait le
commerce de biens ou de services sans l’intention d’influencer directement le moindre des
fonctionnements de l’entreprise, n’est pas considéré comme faisant partie de la coalition externe.
Dans cette relation strictement de marché, les associés achètent ou vendent quand le prix et le produit
leur conviennent, autrement ils vont ailleurs. Ils ne cherchent pas à se faire entendre, ils n’imposent
pas d’influence particulière à l’organisation.

Les fournisseurs :

Les fournisseurs livrent à l’organisation les ressources dont elle a besoin ; en compensation, dans des
conditions économiques traditionnelles, ils ne demandent qu’un paiement financier. Mais quand il
existe une sorte de dépendance ou de familiarité, il se peut qu’ils cherchent à obtenir davantage
qu’une rémunération. Il se peut par exemple qu’ils essaient de se garantir les marchés pour leurs
produits et qu’ils essaient même d’encourager l’organisation à acheter plus qu’il ne lui faut. Les
fournisseurs dont dépend l’organisation risquent également de vouloir tirer parti d’une variété
d’autres considérations.

3
Zald (1965) au sujet de la succession d’un organisme de services sociaux
9
Les clients :

Les clients sont censés acheter les produits et les services auprès d’une organisation en fonction du
prix, de la conception, de la qualité, des conditions de livraison et ainsi de suite, en échange de
paiements financiers. Mais de nouveau la dépendance et la connaissance intime compliquent les
choses considérablement.
Partenaires :
Les partenaires rejoignent l’organisation dans des entreprises coopératives, quand par exemple une
chaine de télévision et une société d’électronique s’associent pour élaborer une nouvelle technologie
d’émission de télévision. Ceci leur donne une relation de connaissance intime avec l’organisation, ce
qui peut alors conduire à ce qu’ils jouent un rôle dans la coalition externe de l’organisation.

Concurrents :

Finalement il reste le cas des concurrents, ils sont censés être en concurrence avec l’organisation
d’une manière détachée, purement économique. Mais cette hypothèse, comme bien d’autres est
souvent battue en brèche. Les concurrents sont souvent affectés d’une manière importante par les
agissements de l’organisation- ce qui fait qu’en un sens, ils sont dépendant d’elle- et ainsi ils
cherchent souvent à entrer dans sa coalition externe.
Les associations d’employés :
Les employés d’exploitation, qui habituellement constituent la majorité des détenteurs d’influence
internes choisissent souvent d’exercer leur influence de l’extérieur par rapport à l’organisation, et
quelquefois le font dans une relation purement économique qui en fait des associés ne faisant pas
partie de la coalition externe. Ils se comportent ainsi grâce à deux types d’association : les syndicats
qui d’une manière caractéristique représentent les opérateurs d’organisation particulières, les moins
qualifiés (et parfois également les membres du personnel non qualifié et même la ligne en dessous),
et les organismes professionnels dans les organisations.

Les publics :

Ils représentent le dernier groupe de détenteurs d’influence externes. Ce groupe est le plus détaché
de l’organisation d’un point de vue technique. Ce sont des personnes qui ne possèdent pas
l’organisation, qui n’y travaillent pas, ne la fournissent pas et n’y font pas non plus leurs achats. Mais
ils se sentent suffisamment touchés par ses actions pour essayer de l’influencer. On se référera à ces
personnes comme étant les différents publics de l’organisation.

10
B-Détenteurs d’influence interne4
Dans ce point les cinq groupes fondamentaux de détenteurs d’influence interne le président directeur
général, les cadres moyens, les opérateurs, les analystes de la technostructure et les spécialistes des
fonctions logistiques. Nous parlerons pour chaque catégorie, de leur pouvoir dans la coalition interne,
de l’utilisation qu’ils font des différents systèmes d’influence et de leurs propres besoins en tant que
personnes influentes dans le jeu du pouvoir organisationnel.
Le président directeur général :

Le pouvoir du PDG

Le pouvoir des président directeur généraux peut être facilement mesuré par les conflits qui résultent
de leur succession. Il semblerait que la cause principale du pouvoir du PDG repose sur le fait qu’un
changement important de la stratégie de l’organisation s’accompagne souvent d’un changement du
dirigeant. Zald nous montre comment l’organisme de services sociaux s’est avec son nouveau
dirigeant réorienté en modifiant un certain nombre de stratégies essentielles. Il apparaîtrait que le
PDG peut décider de la ligne de conduite générale.

Les moyens d’influence du PDG

Qu’est ce qui donne le pouvoir au PDG : la classification du pouvoir la plus répandue est celle de
French et Raven (1959). Ils distinguent cinq types : la récompense, le pouvoir coercitif, légitime,
référentiel (basé sur l’identification) et le pouvoir d’expert. Le pouvoir du PDG est en premier lieu
tout à fait légitime ; son pouvoir découle du fait qu’en tant qu’administrateur il détient des pouvoirs
formels très vastes sur les activités de l’organisation ; par ces pouvoirs en retour il obtient
l’approbation du personnel. Généralement le PDG a le pouvoir d’embaucher ou de licencier
beaucoup de personnel et même tout le personnel ; et il a le pouvoir de leur imposer ses décisions ou
de mettre son veto à toutes les propositions qui viennent d’eux. De plus son pouvoir formel lui
permet d’intervenir sur la question des récompenses – déterminer les salaires et les avantages (au
moins dans la mesure où les syndicats n’ont pas la préemption de ces prérogatives)

Le PDG en tant que détenteur d’influence

Bien sûr, le président directeur général peut faire bien plus que concilier les souhaits des autres
membres de la société. Lui aussi et détenteur d’influence qui a ses propres besoins à remplir dans
l’organisation. Mais le P.D.G n’est pas un détenteur d’influence ordinaire : il est un détenteur
d’influence interne et l’un des plus puissants, ceci lui permet, selon les termes de Chamberlain, de se
distinguer comme le « requérant qui subsiste » dans l’organisation (1962, p.74). Lorsque les autres

4
scribd.vpdfs.com_le-pouvoir-et-son-influence-au-sein-d-x27-une-entreprise.pdf
11
requérant sont satisfaits les propriétaires, les fournisseurs, les employés, etc.-« quel que soit le degré
de liberté qu’il reste à l’encadrement après ses négociations, c’est toujours lui qui décide de faire
certains choix »
Il faut retenir deuxièmement que les présidents directeurs généraux ont tendance à être des individus
très orientés vers la réussite. Tout le monde n’arrive pas au sommet de la hiérarchie. Les procédés de
sélection ont tendance à promouvoir ceux qui semblent les plus concernés par la réussite.

Les cadres intermédiaires

Les cadres intermédiaires qui rendent des comptes au PDG directement, peuvent être souvent les
deuxièmes détenteurs d’influence les plus importants de la coalition interne, ils sont en fait éloignés
du premier détenteur. Une des raisons à cela est qu’ils sont à plusieurs alors que le premier détenteur
est seul. En un sens, les cadres intermédiaires ont tendance à compter sur les systèmes de contrôle
pour exercer leur influence sur leurs subalternes et le système des politiques, parfois même celui des
compétences spécialisées sont utilisés dans le but d’exercer une influence vers le haut, pour vérifier
les contrôles qui leurs sont imposés. Plus bas est le niveau hiérarchique du cadre, plus il a tendance à
transmettre aux subalternes les ordres et les normes technocratiques.

Les opérateurs

Les opérateurs sont des personnes qui font le travail fondamental de l’organisation –les fonctions de
traitement et de sortie ainsi que les activités directes de logistique, associées à la fabrication des
produits et à la fourniture de services offertes par l’organisation. Leur travail consiste à exécuter les
décisions finales de l’organisation c'est-à-dire réaliser les actions – construction de voiture, coupe de
cheveux, transplantation de cœurs, enseignement aux étudiants aussi bien que la prise de décisions
les concernant et que les cadres intermédiaires ne prennent pas. Les ouvriers professionnels peuvent
se regrouper ensemble pour exercer un pouvoir de groupe, soit par le système des politiques dans la
coalition interne ou grâce à la puissance de leurs organisations professionnelle dans la coalition
externe.

Les analystes de la technostructure

Pour comprendre l’analyste comme détenteur d’influence, il faut souligner trois points :
1) les analystes sont censés n’avoir aucune autorité formelle pour prendre les décisions
2) ils sont habituellement des professionnels ;
3) étant donné ce qu’ils font, ils sont impliqués dans les changements organisationnels, afin
d’appliquer leur technique.

12
Le personnel de soutien logistique
Il peut comprendre des groupes qui fournissent une gamme de services étendus, de la restauration au
courrier par exemple, jusqu’au département de relations publiques et au département juridiques.
Comme le suggèrent ces exemples, les services de logistique tout comme le travail des opérateurs
peut grosso modo être divisé en deux types le travail qualifié et celui non qualifié.
La recherche du pouvoir pour ces cinq groupes de détenteurs d’influence internes suscite un mélange
complexe et parfois curieux des systèmes d’influence. Les cadres du sommet stratégiques et
l’encadrement comptent sur le système d’autorité bien qu’ils aient souvent besoin de recourir aux
systèmes des politiques pour le renforcer. Les analystes doivent compter sur le système des
compétences spécialisées pour pouvoir favoriser l’imposition des contrôles bureaucratiques de
l’autorité. Ainsi le système d’idéologie sert à équilibrer le pouvoir dans l’organisation, en favorisant
un peu le PDG et en rendant les analystes superflus.

13
Section 2 : Les configurations du pouvoir5

A- Les différentes configurations du pouvoir :

L'instrument :
L'organisation agit comme un instrument pour accomplir les souhaits d'un pouvoir supérieur à elle-
même. En effet, elle subit un pouvoir externe centralisé et organisé qu'exerce un détenteur d'influence
extérieur ayant des buts clairs et opérationnels. On parle alors de coalition externe dominée, et les
moyens d'influence extérieurs sont les contraintes formelles et les contrôles directs.
En ce qui concerne la coalition interne, elle est bureaucratique compte tenu du fait que le pouvoir est
centralisé dans les mains du détenteur d'influence externe dominant, et, que le président directeur
général agit en tant qu’administrateur au sein de l'organisation. Pour agir en tant qu'instrument,
l'organisation doit avoir une idée précise de ce que l'on attend d'elle. Les objectifs doivent être clairs
et formels. C'est pour cela qu'on estime que le système est opérationnel.

Le système clos :
La coalition externe est passive car l'organisation appartient à de nombreux individus qui sont
dispersés et ne peuvent pas communiquer entre eux sans passer par la direction interne. Ils agissent
comme des fournisseurs de capitaux, qui attendent un rendement acceptable de leurs investissements.
En ce qui concerne la coalition interne, elle est bureaucratique et autonome. Les contrôles internes
sont basés sur les normes de travail et de production bureaucratique. La seule différence qu'il y a
entre l'instrument et le système clos, c'est que le pouvoir du président directeur général est
personnalisé. Le système clos se sert d'abord lui-même, c'est à dire qu'il fait d'abord profiter ses
membres et en particulier les administrateurs.
Le système clos est fermé et obsédé par sa propre croissance. C'est un but primordial parce que c'est
le but autour duquel se rassemblent les agents internes et qui permet les hausses de salaires.

L’autocratie :
C'est le président directeur général qui commande, il met à l'écart la coalition externe. Les buts de
l'organisation sont donc ceux qu'il choisit. Il a toute la latitude pour poursuivre les objectifs qu'il
désire même ceux jugés personnels. On parle donc de coalition externe passive et de coalition interne
personnalisée.
Différentes conditions favorisent la coalition interne personnalisée. En général il s'agit d'une crise
sévère touchant l'organisation. La survie de cette dernière menacée, le président directeur général

5
Henry Mintzberg Le pouvoir dans les organisations, Paris, Les Éditions d'Organisation, 1990. 14
possède le pouvoir absolu, c'est à dire le pouvoir formel et informel. On estime que les opérateurs
sont souvent non qualifiés, car s'ils l'étaient, on aurait recours à la décentralisation. Ce qui n'est pas
compatible avec l'autocratie.

Le missionnaire :
Le missionnaire est caractérisé par une idéologie qui est au centre des préoccupations, et une
coalition externe passive. Parmi les membres de ces organisations, il y a un fort sentiment d'unicité et
un chef charismatique qui expose l'idéologie de façon claire et précise. La mission est claire et ciblée
de sorte que les membres de l'organisation s'identifient à elle. Elle est spécifique dans ses buts,
attirante ou inspiratrice.
La mission apparaît donc comme un but essentiel pour les membres de l'organisation qui désirent la
faire progresser. Les membres de l'organisation ne veulent pas de récompenses matérielles, celle-ci
est collective et psychique puisqu'elle se concrétise dans l'accomplissement de la mission.

La méritocratie :
La méritocratie centre son pouvoir sur ses compétences. La coalition interne est professionnelle. Ici,
on ne maximise aucun but en particulier. On en poursuit quelques-uns avec régularité ; y compris
celui de la perfection professionnelle. L'essor de la méritocratie est une organisation qui accomplie
des travaux complexes, il est donc important que la coalition interne est un haut niveau de
compétences.
Le pouvoir directorial est informel. Il peut régler les conflits, évitant une paralysie de l'organisation.
Il apparaît fragile mais non sans pouvoir. Le pouvoir du président directeur général est fragile car il
ne repose que sur la confiance qu'ont pour lui les experts. La coalition externe nous est présentée en
apparence divisée mais est en fait passive, compte tenu du fait qu'il est indispensable de laisser une
marge de manœuvre importante aux experts pour qu'ils soient compétents.

L'arène politique :
Cette arène politique se caractérise par des conflits à la fois dans la coalition externe divisée et dans
la coalition interne politisée. On estime que les tensions conflictuelles sont imposées à l'organisation
de l'intérieur et de l'extérieur. Ici tous les détenteurs d'influence jouent un rôle. Ils rivalisent et
poursuivent des buts personnels. Le conflit pouvant engloutir les deux coalitions, l'organisation serait
incapable de poursuivre un but de manière cohérente.

On distingue quatre formes d'arènes politiques :

 La confrontation où il s’agit d'un conflit intense, restreint et passager à cause d'une vive
contestation d'un ordre d'un pouvoir existant.
15
  L'alliance bancale qui met en lumière un conflit modéré, restreint et durable. On parvient à
un accord entre deux et plusieurs centres de pouvoir afin de mettre en sourdine le conflit.
 L'organisation politisée qui est un conflit modéré endémique et durable. Le conflit est partout
mais sous une forme atténuée si bien que les détenteurs d'influence tolèrent cette situation
pendant quelques temps.
 L'arène politique complète où un conflit intense endémique et bref intervient souvent après
une confrontation sans que l'on puisse le contrôler

B-Transitions entre les configurations du pouvoir

A sa création, une organisation adopte souvent la forme d'une autocratie. Dans ce modèle, le pouvoir
étant concentré dans les mains du président directeur général, la direction personnalisée reflète le
mieux ce dont a besoin l'organisation pour l'impulsion de départ. L'autocratie est aussi le modèle
adopté par de nombreuses organisations en cas de crise. La nécessité de centraliser le pouvoir dans
les mains d'un dirigeant fort pour assurer la survie de l'organisation est l’un des objectifs
primordiaux.

Les transitions pour l'autocratie sont donc les suivantes :

-La dissolution de l'organisation si on n'arrive pas à surmonter la crise,
-L’adolescence ou le développement rapide de l'organisation avec deux directions possibles :
-La configuration de « l'instrument » dans le cas d'une précarité de l'autocratie due au fait que le
président directeur général parvient à prendre contrôle de l'organisation pour accomplir des buts
personnels par exemple.
-La configuration du « missionnaire » dans le cas ou le chef charismatique arrive à imposer une
mission adoptée par tous les membres de l'organisation.
La période de maturité des organisations, c'est à dire le moment où l'organisation est rodée, se
caractérise par les bonnes connaissances sur son environnement, l'expérience, un certain vécu.
L’organisation n'est plus dans une période de survie mais dans une période de développement,
d'expansion dans de nouveaux domaines, d’activités et de recherche de profit.

Deux représentations de la maturité de l'organisation sont possibles :

-Le système clos qui est la prise de l'organisation par ses administrateurs et en particulier le
président directeur général et les cadres de la ligne hiérarchique épaulés par les membres de la
technostructure. Dans cette organisation, la croissance économique est telle que le pouvoir de la
coalition externe diminue puisqu'on laisse la coalition interne se débrouiller seule pour ne pas
empiéter sur la bonne marche de l’organisation ; car l'organisation a ses propres repères et ses
16
habitudes.

-La méritocratie où l'organisation peut choisir de développer son activité dans des domaines
complexes où le savoir-faire d'experts est indispensable.

Deux transitions sont possibles après la maturité des organisations, Tout d'abord que ce soit dans le
système clos ou la méritocratie (cas ou de conflits d'intérêts individuels ou de groupes au sein de la
coalition interne) il peut y avoir apparition d'une arène politique complète.
C'est à dire que le conflit est tel qu'il ne peut être résolu et bloque toute activité. Cela conduit
irrémédiablement à la mort de l'organisation. Ceci intervient lorsque le pouvoir est également réparti
entre chaque détenteurs d'influence internes dominants et qu'aucune négociation n'a abouti, chacun
refusant de céder quelque chose à l'autre.

En effet il y a d'une part ceux appartenant à la coalition externe appelés détenteurs d'influence
externes, d'autre part, il y a ceux qui appartiennent à la coalition interne appelés détenteurs
d'influence internes. De plus la détermination du réel détenteur du pouvoir au sein de l'organisation
aide à la compréhension de divers éléments organisationnels ; tels que : les buts réels de
l'organisation (qui dépendent de celui qui la contrôle, de ses objectifs et de ce qu'il envisage de faire).

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 Conclusion générale

En se focalisant sur la question du pouvoir et en le considérant de façon multidimensionnelle, c'est

à dire à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation, MINTZBERG propose une typologie
dans laquelle l'organisation est considérée comme des coalitions, dans lesquelles différents acteurs
appelés les détenteurs d'influence, cherchent à contrôler les décisions et les actions de l'entreprise.
Ainsi, deux catégories de détenteurs d'influence sont à prendre en considération. En effet il y a d'une
part ceux appartenant à la coalition externe appelés détenteurs d'influence externes, d'autre part, il y a
ceux qui appartiennent à la coalition interne appelés détenteurs d'influence internes. De plus la
détermination du réel détenteur du pouvoir au sein de l'organisation aide à la compréhension de
divers éléments organisationnels ; tels que : les buts réels de l'organisation (qui dépendent de celui
qui la contrôle, de ses objectifs et de ce qu'il envisage de faire). On dispose d’une meilleure
compréhension permettant de répondre à la question pourquoi une organisation adopte une
configuration de pouvoir donnée plutôt qu’une autre, ce qui permet de confirmer qu’en fonction du
type de pouvoir que l'on a dans l'organisation, certaines configurations sont plus efficaces que
d'autres comme supports au pouvoir( par exemple, en cas de crise il est plus judicieux d'avoir un
pouvoir centralisé, personnalisé dans les mains d'un chef fort pour assurer la survie de l'organisation
soulignant le choix de l'autocratie comme la configuration la plus adéquate).

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Références bibliographiques :

 Le pouvoir dans les organisations, H.Mintzber, Edition d'Organisation 1986.

 scribd.vpdfs.com_le-pouvoir-et-son-influence-au-sein-d-x27-une-entreprise.pdf
 Zald (1965) au sujet de la succession d’un organisme de services sociaux
 Henry Mintzberg Le pouvoir dans les organisations, Paris, Les Éditions
d'Organisation, 1990.

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