MANAGEMENT ET THEORIES

DES ORGANISATIONS

1
Table des matières
INTRODUCTION....................................................................................................................... 3
CHAPITRE I: GENERALITES SUR LE MANAGEMENT ET LES THEORIES DES
ORGANISATIONS..................................................................................................................... 4
I. DÉFINITION................................................................................................................... 4
1. L’organisation comme entité sociale ............................................................................. 4
2. L’organisation comme structure................................................................................... 5
3. L’organisation, fonction administrative........................................................................ 5
II. TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS ....................................................................... 6
1. Les organisations formelles........................................................................................... 6
2. Les organisations informelles........................................................................................ 7
CHAPITRE II : L’ECOLE CLASSIQUE ................................................................................... 8
I. L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL DE TAYLOR .............................. 8
1. L’œuvre de F. Taylor.................................................................................................... 8
2. Les critiques ................................................................................................................10
II. LE COURANT ADMINISTRATIF DE FAYOL .........................................................11
1. L’œuvre de Fayol.........................................................................................................11
2. La fonction administrative...........................................................................................12
III. LE MODELE BUREAUCRATIQUE DE WEBER .....................................................14
IV. L’APPROCHE D’HENRI FORD ................................................................................16
CHAPITRE III: L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES ....................................................18
I. ELTON MAYO ET L’EFFET HAWTHORNE...............................................................18
II. ABRAHAM MASLOW ET LA PYRAMIDE DES BESOINS .....................................19
III. KURT LEWIN ET L’INFLUENCE SOCIALE ...........................................................21
IV. DOUGLAS Mc GREGOR ET LES THEORIES X ET Y ............................................22
V. FREDERICK HERZBERG ET LA THEORIE BI FACTORIELLE ..............................24
1. Apports dans l’école des relations humaines ................................................................25
2. Les critiques faites à l’école des relations humaines .....................................................26
CHAPITRE IV : L’ECOLE NEOCLASSIQUE .........................................................................27
I. ALFRED SLOAN ...........................................................................................................27
II. PETER F. DRUCKER.................................................................................................28
III. OCTAVE GELINIER .................................................................................................29
CHAPITRE V : L’ECOLE SYSTEMIQUE ...............................................................................31
I. LUDWIG VON BERTALANFFY ...................................................................................31
II. MELESE JACQUES ...................................................................................................32
III. HENRI MINTZBERG.................................................................................................33
CONCLUSION ..........................................................................................................................37

2
INTRODUCTION

La notion de « phénomène organisationnel » n’est pas une invention moderne. Elle est née
depuis la révolution industrielle et dès lors son importance dans la société et notre vie
quotidienne n’a cessé de croitre. Dans les organisations économiques le problème
organisationnel (lié à la coopération et à la coordination) s’est posé de la façon la plus aigüe. Il
fallait répondre à certaines préoccupations de l’heure à savoir : comment faire pour que les
entreprises atteignent leurs objectifs tout en offrant le maximum de satisfaction aux membres
qui les composent comme aux partenaires qui les entourent ?

Différents auteurs proposent des modèles ayant pour traits communs la volonté de trouver une
solution universelle et la croyance dans la rationalité des processus sociaux. Toute une série de
recherches naitront des difficultés rencontrées dans l’application de ces schémas rationalistes
(l’école classique, l’école des relations humaines, l’école néo-classique, l’école systémique).

Parler de théorie des organisations peut être source d’illusions compte tenu de la balkanisation
des sciences de l’organisation. Il n’existe pas de corps théorique suffisamment unifié pour qu’on
puisse parler d’une théorie des organisations. Les auteurs préfèrent donc parler de théories au
pluriel des organisations et de sciences de l’organisation ou des organisations.

A l’origine, les experts pensaient qu’il existait une seule manière de diriger les personnes, car
toutes les organisations se ressemblaient. Si de telles vues pouvaient êtres fondées jusqu’à un
certain point, au début du XXème siècle, on les tient désormais pour exagérément simplistes et
incorrectes.

L’évolution des sciences de l’organisation montre combien les méthodes de gestion bien
élaborées qu’elles soient deviennent peu satisfaisantes lorsqu’elles n’intègrent pas le nouveau
contexte. L’approche historique de l’organisation met en évidence quelques caractéristiques
communes aux différentes époques et aux différents groupes :

- la spécialisation qui produit l’efficacité ;

- l’existence d’un chef, d’un leader organisant le groupe ;
- la nécessité d’avoir une vision ou une mission ;
- le rôle ou la nécessité d’un état pour engager de grands travaux avec des modalités
d’intervention fortes selon le contexte.

3
 CHAPITRE I: GENERALITES SUR LE MANAGEMENT ET LES
THEORIES DES ORGANISATIONS

I. DÉFINITION

Les théories des organisations sont une discipline qui s'intéresse aux organisations aussi bien
marchandes que non-marchandes, dans toutes leurs diversités. Elles ont pour but d'analyser leur
fonctionnement, leur structure et leur développement et de proposer des améliorations.

Du grec « théorein » qui signifie contempler, observer, examiner, la théorie désigne une idée
ou une connaissance spéculative, imaginative, souvent fondée sur l’observation ou
l’expérience, donnant une représentation idéale, éloignée des applications.

L’organisation peut être définie selon trois (03) niveaux :

 l’organisation comme entité sociale,

 l’organisation comme structure,
 l’organisation en tant que fonction administrative.

1. L’organisation comme entité sociale

« Une organisation c’est un groupe d’hommes composé de spécialistes, travaillant ensemble à

une tâche commune…une organisation se définie par son objectif (but), elle ne se fonde ni sur
la nature psychologique de l’être humain, ni sur la nécessité biologique. Une organisation est
toujours spécialisée. Elle se définit par la tâche qu’elle se donne ». Drucker 1993, (Au-delà du
capitalisme).

Une autre définition qualifiée de finaliste considère l’organisation comme « un ensemble de

personnes se mobilisant dans une action collective pour réaliser une action commune ». Ainsi,
pour Mintzberg, l’organisation poursuit quatre (04) objectifs à savoir la pérennité (assurer la
survie), l’efficience (optimiser les moyens), la croissance (accroitre l’influence de
l’organisation) et le contrôle (orienter et canaliser les actions).

4
Pour Etzioni, « une organisation désigne un regroupement permanent qui vise la réalisation
d’objectifs déterminés ».Tout regroupement n’est pas une organisation donc, il y a des
conditions, des critères particuliers qui font qu’un regroupement est qualifié d’organisation,
ces critères sont le caractère permanent et la finalité de l’entreprise précise.

Contrairement à l’organisation, l’entreprise a pour particularité d’être éphémère et de

n’admettre aucune définition naturelle. Elle est un collectif particulier qui a la propriété
fondamentale de se concevoir en permanence et de définir librement sa stratégie. C’est une
entité qui jouit d’une liberté inédite.

Exemples d’organisations: l’ONU, une entreprise, une collectivité locale, une université, une
association.

2. L’organisation comme structure

L’organisation est ici ce qui définit les unités administratives, elle se présente sous forme d’un
organigramme répartissant les tâches et attribuant les responsabilités et les pouvoirs. La
représentation graphique permet de visualiser les réseaux de communication et la coordination
des activités à exercer au sein de l’organisation.

3. L’organisation, fonction administrative

Cette organisation renvoie à un processus de mise en interrelation des personnes et des tâches
à accomplir en fonction d’un objectif précis et d’une structure donnée. Selon Edgar Schein,
« une organisation, c’est la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de
personnes en vue d’atteindre un but commun explicite, ceci par la division du travail et des
fonctions et par une hiérarchisation des responsabilités et de l’autorité».
Dans cette coordination, il y a une double division du travail :
 une division horizontale : si on lit un organigramme à l’horizontale, on ne peut pas
identifier la hiérarchie, on ne peut qu’observer les relations fonctionnelles de
coordination et de collaboration.
 une division verticale : si on lit un organigramme à la verticale, on peut identifier la
hiérarchie, la répartition des pouvoirs. (Attention à différencier les postes techniques et
les postes hiérarchiques, par exemple la secrétaire du directeur n’est pas en position
hiérarchique supérieur par rapport aux autres employés car elle occupe un poste
technique).

5
 II. TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS

Les organisations peuvent être classées en tenant compte de plusieurs critères à savoir la
situation géographique, le champ d’action, la taille et le critère juridique. Elles pourront être
dans un système formel ou informel.

1. Les organisations formelles

Le but est d'atteindre l'objectif de l'organisation et de produire des biens ou des services. En
utilisant de façon rationnelle les moyens disponibles, on va pouvoir contrôler les
comportements des groupes et des individus, d'où la nécessité de rendre les comportements
prévisibles et productifs. Le système formel est un ensemble de constantes (points de repères).

On va pouvoir identifier les objectifs d'organisation, l'uniformité des comportements, les

technologies, l'interchangeabilité des membres de l'organisation, la spécialisation des tâches,
l'ordre et l'autorité, les rémunérations, les insignes et symboles.

Ce qui est concrétisé par l'entreprise sont les textes juridiques, les chartes d'organisation, les
descriptions de fonction, les bulletins officiels d'informations, les règlements intérieurs, les
livrets d'accueil, les notes de services, les rapports d'activité, les organigrammes.

Les documents formels ne sont pas, à priori, psychologiques et sans rapports avec les relations
interpersonnelles.

Plusieurs critères peuvent être retenus pour classer les organisations formelles :

 Le critère but-finalités : organisations charitables / organisations commerciales/

organisations humanitaires;
 Le critère géographique : organisations nationales / organisations internationales ;
 Le critère champ d’action : organisation sociale / organisation politique / organisation
économique ;
 Le critère de la taille ou de l’envergure : petite, moyenne ou grande organisation ;
 Le critère juridique : les organisations peuvent être classifiées en considération du droit
qui régit leur création, leur organisation, leur fonctionnement, etc. on distingue de ce
point de vue les organisations de droit public (l’Etat, les collectivités territoriales, les

6
 établissements publics..) et celles de droit privé (les associations, ONG, coopératives,
sociétés...).

2. Les organisations informelles

Sachant que le système formel produit des pressions plus ou moins fortes, les individus
répondent par des comportements, des relations, des stratégies non prévus dans l'organisation,
donc informel.
Goffman (1968) distingue deux (02) façons de s'adapter à l'organisation :

 adaptation I : comportements qui obéissent aux demandes officielles de l'organisation

 adaptation II : avoir des objectifs illicites et utiliser des moyens interdits (un moyen
pour s'écarter du rôle et/ou de la fonction qu'on lui assigne).
Quand on réalise l'adaptation II, on développe obligatoirement des relations interpersonnelles,
des négociations, d'où le développement de groupes informels, plus seulement entre pairs, mais
entre subordonnés et supérieurs. Il existerait des affinités entre les gens qui expliqueraient une
partie de l'organisation, qui sont conditionnées par la nature des tâches à accomplir, la distance
entre les postes de travail, l'existence ou non d'une salle de détente pour le personnel,
l'autorisation ou l'interdiction de se déplacer et de parler pendant le travail, etc.
Les systèmes informels peuvent augmenter les adaptations rapides aux changements, créer des
cohésions ou des antagonismes, élargir la notion de groupes.
Comme exemples d’organisations informelles, on peut citer : la foule, les classes sociales, les
groupes d’amis, les groupes ethniques, les familles, les couples….
Pourquoi les familles ou les couples ne sont-ils pas considérés comme des organisations ? Parce
qu’il y a une composante affective dans ces groupes qui ne rentre pas en compte dans la
définition et le fonctionnement des organisations formelles (par exemple : dans une entreprise,
il n’y a pas besoin de relations affectives pour faire fonctionner l’ensemble, c’est même
déconseillé parfois).

7
CHAPITRE II : L’ECOLE CLASSIQUE

Les premières grandes réflexions sur les organisations se sont développées par TAYLOR,
FAYOL et WEBER. Dans la conception traditionnelle des entreprises vue par ces auteurs, il
existe une seule et bonne façon de gérer le personnel ; elle doit être mécaniste. Leurs idées ont
été largement mises en pratique dans les entreprises. TAYLOR s'est penché sur l'organisation
des ateliers de production; il a donné son nom au "taylorisme" ou "organisation scientifique du
travail. FAYOL, quant à lui s'est principalement intéressé aux problèmes de direction de
l'entreprise et a jeté les bases de la théorie administrative. WEBER prône pour une organisation
bureaucratique de l'entreprise qui est, selon lui, l'assurance de l'efficacité organisationnelle.

I. L’ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL DE TAYLOR

1. L’œuvre de F. Taylor
Frederick Winslow Taylor (Etats-Unis, 1856-1917) est considéré comme l'un des membres
fondateurs des théories des organisations. Son parcours personnel permet de comprendre
l'origine de ses travaux et son cadre d'analyse. Taylor est issu d'une famille aisée mais, pour
raison de santé il renonce à des études prestigieuses. Cela le conduit à commencer sa carrière
comme simple ouvrier dans une entreprise métallurgique. Il va ensuite monter rapidement les
échelons hiérarchiques de cette entreprise jusqu'à devenir ingénieur chef. Ce parcours le conduit
à maîtriser les différents aspects du travail productif et à développer une vision globale du
travail en atelier.
Ainsi, il préconise une gestion scientifique de la production des usines, grâce à l’étude des
temps et des mouvements, à l’utilisation des pièces et des procédures normalisées, parmi
d’autres techniques scientifiques et rentables. Il est également partisan d’un système de
récompenses et de sanctions fondé sur la qualité du travail et le rendement.
Les principes du management scientifique s'expriment par l'association entre la science et la
gestion au niveau de l'organisation du travail. En effet, Taylor énonce l'idée que les décisions
relatives aux activités de production ne devraient pas être prises de façon intuitive mais plutôt
à la lumière d'une analyse scientifique des tâches individuelles.
Le point de départ de son approche est constitué par une étude systématique des processus de
travail dans l'atelier ayant pour objectif l'élimination des mouvements inutiles et des temps

8
morts. Les idées relatives à cette analyse systématique peuvent être résumées en quatre (04)
points :
 La division horizontale du travail (les tâches sont spécialisées et le travail parcellisé)
et la recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche, à partir de la
détermination scientifique des temps et des modes opératoires (étude et chronométrage
des gestes) et de leur prescription par l'encadrement.
 La sélection scientifique (recrutement de l'individu le mieux capable d'accomplir la
tâche), la formation et l'entraînement de l'ouvrier aux méthodes scientifiques de travail.
 La division verticale du travail : Partager la responsabilité du travail entre les ouvriers
et les dirigeants, de telle manière que les ouvriers se concentrent sur l'exécution du
travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir, de le superviser et d'établir des
directives, au lieu de tout confier aux ouvriers.
 La mise en place d'un système de contrôle très stricte qui s'assure que les méthodes
sont suivies sans déviation par tous les salariés.
En partant de l'idée selon laquelle le processus de production de l'entreprise peut être organisé
et optimisé, afin d'obtenir une meilleure efficacité dans le travail (le one best way : la seule
meilleure façon de faire), on peut dire que la gestion scientifique du travail s'articulent autour
des principes suivants :
 faire passer la responsabilité des décisions du travailleur (responsabilité d’exécution) et
du dirigeant (responsabilité de conception et de la planification);
 avoir recours à des méthodes « scientifiques » (exactitude et précision des tâches) ;
 choisir l’individu le mieux qualifié ;
 former l’ouvrier à l’efficacité ;
 surveiller les performances individuelles et collectives.
C'est ainsi que l'application du principe de l'organisation scientifique du travail entraînera dans
les entreprises, la création de bureaux des méthodes, chargés de trouver des solutions pour
améliorer l'efficacité du travail, par l'analyse des gestes des ouvriers, de leur fatigue et de leur
temps de récupération et de défini les conditions optimales de réalisation d'une tâche.

L'application de ces méthodes de l'Organisation Scientifique de Travail (OST) constitue dans

la pensée de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs mais
aussi une nouvelle approche pour résoudre le conflit entre « travail » et « capital ». D'après
l'auteur, la discussion sur la question de la répartition des profits entre capital et travail doit
céder la place à celle relative aux moyens permettant d'augmenter ce profit pour que chacun

9
puisse avoir davantage. L'OST est un moyen pour augmenter la productivité et par conséquent
à la fois les salaires et les profits.

2. Les critiques
Taylor a reçu un grand nombre de critiques dès son vivant. Ces critiques viennent de tout
horizon, du patronat, des syndicats et des intellectuels.

Les critiques patronales : selon les chefs d’entreprises, le taylorisme intégral coûte cher. C’est
un investissement pour formaliser le processus du travail, il faut donc tout étudier. Ensuite, il
faut rédiger tous les documents de chaque opération pour chaque fabrication. A ce coût de mise
en place initial, s’ajoute le coût du bureau des méthodes dans l’entreprise notamment celui du
système d’information pour enregistrer les productions individuelles et calculer les salaires. Du
point de vue patronal, le taylorisme crée un grand nombre d’improductifs comme frais
généraux. Ces critiques limitent le taylorisme aux grandes entreprises industrielles ayant un
processus stable. L’industrie automobile semble être son domaine privilégié. La taylorisation
ne concerne pas les PME surtout quand leur processus change souvent. La capacité à innover
dans le processus est un atout pour les entreprises qui n’ont pas formalisé complètement leur
méthode de fabrication.

Les critiques syndicales : les syndicats ouvriers contestent la manière dont sont établies les
normes de travail. Pour eux, le taylorisme est un moyen pour diminuer leurs salaires, d’exiger
plus d’efforts, d’accentuer le contrôle sur les ouvriers. Lorsque les cadences sont fixées à un
niveau trop élevé, on parle de leur caractère inhumain. Les ouvriers se droguent pour tenir et
les accidents de travail sont fréquents. Ils contractent des maladies liées au stress et l’ambiance
au travail est détestable. Il y a une contradiction entre la productivité élevée et d’autres
caractéristiques du travail comme la qualité des produits et la sécurité du poste de travail. Les
syndicats revendiquent de meilleures conditions de travail et ils demandent aussi de bénéficier
d’une plus grande part des bénéfices liés aux augmentations de la productivité.

Les critiques des intellectuels : par leurs expériences, les ouvriers professionnels ont une
connaissance de leur travail. La taylorisation correspond à un transfert de ces connaissances
vers le patron. Elle est exprimée formellement dans les fiches descriptives du travail. Le fait
d’accaparer la connaissance du travail déclasse les ouvriers à un rôle de machine d’exécution
qui ne doit ni savoir, ni penser. Selon les intellectuels, le taylorisme n’est pas une étude
véritablement scientifique parce qu’il ne prend pas en compte la variabilité du travail, la

10
différence entre les individus et la différence entre les moments de la journée. Il marche parce
qu’il s’impose de manière contraignante.

II. LE COURANT ADMINISTRATIF DE FAYOL

1. L’œuvre de Fayol
Henri Fayol (France 1841-1925), contrairement à Taylor, centre son analyse sur le métier de
dirigeant. Cela tient sans doute à son parcours. En effet, il a débuté à 19 ans comme ingénieur
dans une société minière pour en devenir par la suite le directeur général, poste qu'il occupe
pendant trente (30) ans. Son ouvrage « Administration industrielle et générale » est le fruit de
son expérience professionnelle et élabore des principes et des règles de management qui sont
avant tout des conseils pratiques.

Les travaux de H. Fayol ont été élaborés à la même époque que ceux de Taylor. Les approches
de Taylor et de Fayol diffèrent néanmoins quant à leur démarche scientifique et à leurs résultats.
Si l'analyse taylorienne a comme point de départ l'atelier donc des niveaux hiérarchiques
inférieurs, Fayol concentre sa réflexion sur la direction de l'entreprise et sur la fonction
d'administration, c'est-à-dire de management. De plus, contrairement à la démarche de Taylor
qui consiste à collecter systématiquement des données et à effectuer des expériences
quantitatives, Fayol se contente d'utiliser son expérience personnelle de directeur général d'une
grande société minière pour élaborer des principes et des règles de management, qui sont avant
tout des conseils pratiques aux directeurs d'entreprises.

Pour Henri Fayol, l’entreprise doit répartir ses activités selon les 6 fonctions suivantes :

 la fonction technique : production, fabrication, transformation ;

 la fonction commerciale : achats, ventes, échanges ;
 la fonction financière : recherche et gestion des capitaux ;
 la fonction sécuritaire : protection des biens et des personnes ;
 la fonction comptable : inventaire, bilan, prix de revient...etc. ;
 la fonction administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

11
Cette dernière fonction représente ce que l'on nomme aujourd'hui « management ».

2. La fonction administrative
La fonction administrative, fonction de direction est chargée selon Fayol de cinq (05) tâches
essentielles :

 prévoir : c’est anticiper l’évolution de l’entreprise ;

 organiser : mettre en place les moyens afin d’atteindre les objectifs ;
 coordonner : harmoniser les actions des différents services pour les faire converger
vers le même objectif ;
 commander : gérer les hommes, donner des ordres ou des directives ;
 contrôler : vérifier si l’entreprise ne s’écarte pas de l’objectif fixé.

Fayol établit une liste de 14 principes d'administration nécessaire au bon fonctionnement de

l’entreprise :

La division de travail : elle a pour conséquence la spécialisation des fonctions et la séparation

des pouvoirs, elle permet aussi le développement des compétences et l'amélioration du
rendement. Selon Fayol « l'ouvrier qui fait toujours la même pièce, le chef qui traite
constamment les mêmes affaires, acquièrent une habilité, une assurance et une précision qui
accroissent leur rendement ».

L'autorité et la responsabilité : il faut distinguer autorité statutaire et autorité personnelle.

L'exercice de cette autorité implique de prendre ses responsabilités, notamment en matière de
sanction.

La discipline : le management a un rôle essentiel dans le maintien de l'ordre et de la discipline.

Celle-ci se rapporte à l'obéissance, l'assiduité et le respect. H. Fayol insiste sur l'exemple que
doivent montrer ceux qui délivrent des ordres. Une direction efficace doit en effet contribuer à
une gestion rigoureuse et harmonieuse de l'activité.

L'unité de commandement : ce principe, hérité de l'organisation des armées, signifie qu'un

subordonné ne reçoit des instructions que de la part d'un seul supérieur. Selon H. Fayol l'unicité
de commandement est un moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques
d'incompréhension.

12
L'unité de direction : il importe d'avoir un seul programme pour un ensemble donné
d'opérations organisées autour d'un même but .L'unicité de direction est un facteur essentiel
pour canaliser les efforts et rendre cohérente les actions.

La subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général de l'entreprise doit prévaloir contre

l'intérêt des individus et des groupes, la fermeté et le bon exemple des dirigeants est un moyen
que l'on peut utiliser à cet effet.

Rémunération du personnel : chaque employé doit recevoir en échange de son travail une
rémunération suffisante et équitable.

La centralisation : les décisions et la planification sont centralisées et prises par la haute

direction.

La hiérarchie : elle est constituée par la série de dirigeants allant du sommet jusqu'aux agents
inférieurs. La communication suit la voie hiérarchique imposée par l'unité de commandement.
Des passerelles peuvent toutefois exister entre dirigeant de même niveau hiérarchique pour
faciliter la communication entre eux et en même temps assurer la rapidité de l'exécution de
certaines opérations.

L'ordre : il est à la fois matériel, moral et social, même si ce dernier n'est pas facile à réaliser
puisqu'il exige une connaissance exacte des besoins et des ressources sociales de l'entreprise, et
un équilibre constant entre ces besoins et ces ressources. Il signifie une place pour chaque
personne et chaque personne à sa place.

L'équité : elle est la somme de la justice et de la bienveillance, la justice résultant des

conventions établies qui ne peuvent tout prévoir.

La stabilité du personnel : la stabilité du personnel permet à celui-ci de bien remplir ses

fonctions. En effet, étant donné que l'employé doit s'initier à une tâche et la maîtriser, un
roulement élevé du personnel est coûteux et néfaste pour l'entreprise. La stabilité du personnel
a donc un effet positif sur la prospérité de l'entreprise.

L'initiative : l'initiative est la possibilité de concevoir, d'exécuter et la liberté de proposer. Selon

Fayol, un dirigeant qui est en mesure d'encourager l'initiative de son personnel et de lui
permettre de développer cette faculté est supérieur à celui que ne le sait pas.

13
L'union du personnel : il fait la force de l'entreprise, il est obtenue grâce à l'unité de
commandement et au développement des communications verbales plus rapides, plus claires et
plus harmonieuses que les communications écrites lourdes et lentes.

L'organisation administrative du travail proposée par Fayol constitue une tentative de définir
les contours de la fonction de direction générale à une époque où il n'y a pas encore
d'encadrement organisé, d'écoles de gestion, voire de sciences de la gestion. Ces travaux ont
contribué à légitimer l'apparition d'un nouveau métier, celui du dirigeant.

III. LE MODELE BUREAUCRATIQUE DE WEBER

Max Weber (Allemagne 1864-1920) est un des pères de la Sociologie et un auteur majeur des
théories des organisations. Contrairement à Taylor et Fayol, il n'a aucune pratique managériale.
Après des études de droit (il a été avocat à Berlin), il étudie aussi l'économie, la philosophie,
l'histoire et la théologie. Dans le champ managérial, c'est son ouvrage « Economie et société
sur les types de domination et le rôle de l'Etat » qui constitue sa principale contribution. Il y
présente trois thèmes principaux : l'identification des caractéristiques clés d'une forme
d'organisation particulière (la bureaucratie), la description des raisons de son développement au
cours de l'histoire et enfin la démonstration de la supériorité de la bureaucratie à l'ère moderne
sur les autres formes possibles d'organisation.

La légitimité de cette organisation repose sur le droit et les règlements. Le détenteur de l'autorité
donne des ordres qui sont autant de règlements (notes de services) qui ont aussitôt valeur
juridique. C'est une organisation désincarnée de son aspect humain, basée sur la compétence,
la rigueur, la précision et, bien sûr une stricte hiérarchie. Ce modèle, selon Weber, est à la fois
le plus efficace et le plus égalitaire : chacun est traité de la même manière. L'absence de
sentiments humains est la garantie même de l'équité. En lui conférant une légitimité juridique,
Weber garanti à cette bureaucratie une totale indépendance vis-à-vis du pouvoir politique.

M. Weber trace le chemin menant à la rationalisation des organisations, caractérisées par une
logique obéissant au calcul, à la prévision, à l'évaluation et à la volonté d'efficacité. Il montre
ainsi que le type le plus pur de domination légale est la domination par le moyen de la direction
administrative bureaucratique garante d'une utilisation efficace des ressources
organisationnelles. En effet, M. Weber affirmait que l'existence de règles et de marches à suivre

14
bien définies et respectées à la lettre profiterait tant aux membres d'une organisation qu'à ses
clients. Ainsi, il a contribué à l'élaboration des règles visant à éliminer les sources d'inefficacité
organisationnelle. A cet égard, M. Weber propose l'application des principes suivants :

La division du travail : le poste, les tâches et les responsabilités de chacun doivent être
clairement définis.

La structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses subordonnés doit être définie d'une
manière explicite et les limites de l'autorité de chacun établies avec précision.

La sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit être fondé sur sa formation et
ses connaissances techniques, que l'on aura vérifiées à l'aide de tests.

Les règles et règlements normalisés : des règles et des règlements précis doivent être appliqués
pour garantir l'uniformité du travail et la normalisation des actes accomplis.

Le caractère impersonnel des relations : les relations entre les différents membres de
l'organisation doivent être impersonnelles. L'application de règles et de règlements est de nature
à éviter tout conflit de personnalités.

L’avancement : les employés doivent recevoir un salaire à taux fixe et obtenir de l'avancement
d'après leur compétence et leur ancienneté.

La mise en place de l'administration bureaucratique est, selon Weber, une puissante

manifestation de la rationalisation. Elle témoigne de la progression de la domination légale ou
rationnelle au détriment de la légitimité charismatique ou traditionnelle souvent présentes dans
les structures d'autrefois. M. Weber distingue trois types de domination légitime :

La légitimité charismatique : elle est fondée sur la reconnaissance du charisme du leader, c'est-
à-dire ses dons, ses qualités extraordinaires. Dans ce cas, la disparition du leader et le problème
de la succession qui y est associé peuvent remettre en cause l'organisation et sa survie.

La légitimité traditionnelle : elle repose sur la croyance en la sainteté des traditions valable de
tout temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer l'autorité par ces moyens (le
chef est le plus âgé du groupe ou l’héritier de droit divin). Cette légitimité est fragilisée par sa
vision historique qui ne tient pas compte des évolutions de l'environnement.

15
La légitimité rationnelle-légale : la validité de la légitimité de ce type de domination provient
de son caractère rationnel, elle repose sur la croyance en la légalité des règlements arrêtés et du
droit de donner des directives qu'ont ceux qui sont appelés à exercer la domination par ces
moyens.

L'application de principes bureaucratiques demeure encore très répandue, surtout dans des
organisations comme l'armée, les municipalités, les hôpitaux, les écoles, les universités...etc. Si
autant d'organisations ont aujourd'hui recours aux principes bureaucratiques, c'est parce que
leur succès repose en grande partie sur la réalisation efficace et rapide d'une énorme quantité
de travail, ce qui n'est possible que si leurs employés respectent certaines règles et instructions.

IV. L’APPROCHE D’HENRI FORD

Henry Ford (1863-1948) n’a pas été un véritable théoricien mais plutôt un praticien qui a
beaucoup contribué au succès de l’OST. Il se caractérisait par une vision très personnelle du
fractionnement de l’entreprise et de l’exercice du pouvoir.

Le mérite de FORD a été de mettre en application les idées de TAYLOR et cela dans deux (02)
domaines qui ont contribué à la naissance du " Fordisme " :

 le développement du travail à la chaîne : idée de génie, car ce n'est plus l'homme qui
fixe la cadence mais le convoyeur, et chacun est contraint de suivre le rythme sous peine
d'être éliminé. L'ouvrier est un instrument de la machine (cf. Charly Chaplin dans " les
temps modernes ").
 l'application sociale de la pensée de TAYLOR : les ouvriers de Ford sont les mieux
payés des États-Unis, non par altruisme, mais parce que Ford pensait, fort justement,
que les premiers clients de Ford seraient précisément ses employés.

Excessivement autoritaire, il exerçait un contrôle sur toutes les activités de son entreprise et y
a installé un climat de tension et de menace permanente surtout quand il a décidé de créer une
police Ford pour empêcher toute manifestation syndicale dans son entreprise ou autour de son
entreprise. En 1908, il lance la Ford T. vendu à 950 dollars, prix nettement inférieur à ceux de
la concurrence (environ 1 300 dollars). Pour y arriver, H. Ford adopte tout d’abord une politique
de standardisation totale de la production (modèle unique) ; ce qui lui a permis de réaliser des

16
économies d’échelles. Il n’a pas hésité à bâtir une politique sociale. En 1914, il compte à 5
dollars de salaire journalier alors que le taux était de 2 dollars et propose des prix d’ancienneté
et des réductions des heures de travail.

En somme, l’école classique a développé un système de pensée en cohérence avec la

morphologie économique et industrielle de l’époque. Cependant, cette approche comportait
certaines limites se traduisant par la déshumanisation du travail, la naissance d'un pouvoir
syndical important et des conflits sociaux, l’ignorance des interrelations entre l'entreprise et son
environnement.

Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches
fondées sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.

17
CHAPITRE III: L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

L'école des relations humaines s'est développée en réaction à l’école classique qui dans sa
recherche de la productivité a engendré des comportements contraires à ses objectifs initiaux.
Au-delà des technologies, des carcans des organisations, il ressort que c’est l’humain qui
détermine négativement ou positivement le destin des organisations publiques ou privées.
L’approche de l'organisation évolue donc en intégrant une nouvelle dimension : l'homme en
tant qu'individu et membre d'un groupe.

La conception de l’école des relations humaines (née à partir des expériences menées dans
l’usine de Hawthorne de la Western Electric par E. Mayo), de Mayo, de Maslow, de Herzberg,
de Argyris, de Mac Gregor, etc., dit que, comme dans la vision précédente, il existe une seule
et bonne façon de gérer les ressources. Mais les tenants de cette conception ajoute aussi que :

 le conflit est un mal organisationnel qu’il faut guérir ;

 les individus sont motivés par l’argent et aussi par des facteurs affectifs ;
 la formation correcte des cadres comporte la formation à l’étude des tâches et à la
qualification du travail.

I. ELTON MAYO ET L’EFFET HAWTHORNE

Georges Elton mayo, est considéré comme le père fondateur du mouvement des relations
humaines et de la sociologie du travail. Australien d’origine, il fut médecin et psychologue ainsi
que professeur à l’université de Harvard. Le taylorisme va être remis en cause puisque sa vision
simpliste de l’adaptation de l’homme au travail pose des probabilités aigues de motivation, de
mauvaise quantité des produits et de l’adhésion au groupe. Elton Mayo va chercher à
comprendre pourquoi le taylorisme produit des disfonctionnements tel que l’absentéisme et les
accidents de travail. Sa recherche la plus importante est l’enquête qui a été réalisée auprès de la
Western Electric située à Chicago et sera constitué de trois (03) phases :

 l’expérience : l’objet de l’expérience était d’étudier les variations de l’environnement

physique et les conditions de travail (éclairage, condition d’humidité, niveau de la
température ambiante, horaire, prime, temps de repos) sur la productivité d’un groupe
expérimental de six (06) ouvriers volontaires dans un atelier de bobinage.

18
  les résultats du groupe expérimental comparés à ceux d’un groupe témoin montrèrent
que la productivité augmentait avec l’amélioration des conditions de travail (l’effet
attendu) et continuait d’augmenter quand on détériorait ces conditions (effet inattendu).
 les conclusions : cet exemple conduisit Elton Mayo à conclure que les gains de
productivité constatés ne résultaient pas de l’amélioration des conditions de travail mais
du changement des relations sociales entre les membres du groupe et la direction. En
particulier, il en déduit que la simple connaissance par un individu qu'il est sujet
d'observation modifie son comportement. C'est ce qu'on appelle « effet Hawthorne ».

L’équipe d’Elton mayo, à partir de ces observations a mis en évidence les effets positifs du
travail et du groupe. Les groupes observés étaient devenus homogène et avaient leur propre
logique de fonctionnement (objectif) et esprit de solidarité.

La motivation économique n’était donc pas le seul moteur du comportement. La productivité

est d’abord associée à la nouvelle forme d’organisation sociale du travail. Plutôt qu’aux mesures
d’amélioration matérielle, même si ces dernières contribuent à améliorer les conditions de
travail et de vie des ouvriers, la motivation psychologique est supérieure. Elton M. préconise
alors la mise en place de structures d’autorités laissant plus de responsabilité aux travailleurs.

Cependant, les conclusions des travaux d’Elton Mayo furent critiquées dans les années 1950
pour motif qu’elles ne s’intéressaient qu’au niveau subalterne de la structure. Dans le même
temps d’autres enquêtes montrèrent qu’il n’existait pas de relation directe entre la productivité
et la morale du groupe ou la satisfaction au travail.

II. ABRAHAM MASLOW ET LA PYRAMIDE DES BESOINS

Abraham Maslow (1908-1970) est un psychologue qui a mené une double carrière, dans
l’université et dans l’industrie. Il est auteur de deux (02) principaux ouvrages : « Motivation
and personality » et « Toward a psychology of being » qui s'intéressent aux facteurs de
motivation de l'homme notamment au travail. Il pense que la motivation de l’homme est de
satisfaire ses besoins. Ainsi, Maslow a élaboré une théorie des motivations qui repose sur la
hiérarchie des besoins humains. Il distingue cinq (05) types de besoins :

 les besoins physiologiques (manger, boire, s’habiller),

19
  les besoins de sécurité (protection contre les aléas naturels, les guerres, emploi,
maison….),
 les besoins sociaux (participer à des groupes, club, association),
 les besoins d’estime et de reconnaissance sociale (être apprécié, être aimable),
 les besoins d’accomplissement de soi.

Besoin

d’accomplissement
de soi

Besoins d’estime et de

Reconnaissance sociale

Besoins sociaux

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

Ces besoins sont hiérarchisés, ce qui indique qu’une personne s’attachera à satisfaire des
besoins de la 2ème catégorie si ceux de la 1ère catégorie sont déjà satisfaits. Ainsi les besoins
d’estime liés à la nature du travail et au degré d’autonomie ne peuvent être satisfaits si les
besoins liés à la sécurité de travail et de l’emploi ne le sont pas. Dès qu'un besoin est satisfait,
il cesse d'être essentiel pour l'individu et un autre besoin apparaît alors, qui sera persistant aussi
longtemps qu'il n'est pas satisfait. En d’autres termes un besoin satisfait ne motive plus.
Cette pyramide des besoins apparait comme un instrument privilégié pour les fonctions
suivantes :

20
- la fonction personnelle : afin de motiver ses salariés, il faut connaitre les besoins auxquels ils
aspirent. En effet si les gestionnaires se trouvent en présence d’un groupe qui aspire à satisfaire
des besoins de niveau 1 et /ou 2, la politique de la gestion des ressources humaines devra mettre
l’accent sur les rémunérations, les conditions matériels de travail et adopter un style
paternaliste. Par contre si l’accent doit être mis sur la satisfaction des besoins de niveau 3, 4, 5,
il faut penser à une direction participative par objectif qui laisse une large place à l’initiative,
l’autonomie et la responsabilité des individus.

- la fonction marketing : afin de mieux cerner les besoins des consommateurs, on procède
fréquemment à des études de marché. Cette théorie concerne en particulier des applications
dans des politiques de commercialisation de l’entreprise.

La hiérarchie des besoins si elle traduit en partie la réalité, elle est trop rigide. Les besoins de
l’homme dépendent de sa culture, de son âge, de sa situation économique. Ils sont donc
différemment hiérarchisés selon les individus. Les besoins d’estime peuvent être privilégiés sur
les besoins sociaux par exemple et la relation de cause à effet entre la satisfaction et la
productivité n’est pas forcement vérifiée. En reconnaissant cette théorie, les gestionnaires,
peuvent réaliser les objectifs de leur organisation simplement en éliminant les obstacles qui
empêchent les individus d'être heureux à travers la détermination des niveaux de la hiérarchie
dans lesquels le personnel de l'entreprise se situe, puis s'attacher à satisfaire les besoins
correspondants à chacun de ces niveaux, ou ceux des niveaux immédiatement supérieurs.
Comme les travaux de Mayo, cette hiérarchie des besoins met en évidence les limites du
stimulant financier et l'impact du contenu de travail indépendamment des conditions qui
l'entourent pour motiver les salariés.

III. KURT LEWIN ET L’INFLUENCE SOCIALE

Kurt Lewin (1890- 1947) est né en Allemagne, après l’obtention de son doctorat de philosophie
en 1914, il fut professeur à l’université de Berlin à Standford University et à state University of
IOWA. Il fut ensuite directeur du centre des recherches pour la dynamique du groupe MIT
(Massachussetts Institut of Technology).
Kurt Lewin a développé en 1944, les pratiques de la dynamique de groupe qui s’applique
notamment aux trois (03) types de leadership et distingué selon la manière du leader de prendre
les décisions , de repartir les tâches , de décider des sous groupes, d’évacuer le travail fait et de

21
participer. Il a réalisé plusieurs études sur le comportement de l’homme au travail à partir de
l’observation et de l’analyse de quatre (04) groupes d’enfants, il a défini 3 types de leadership.
Dans le 1er style autoritaire, le leader devait se tenir à distance du groupe et user le plus souvent
d’ordre pour diriger le groupe.
Le style démocratique devait faire des suggestions, encourager les enfants et participer à l’esprit
du groupe.
Le 3ème style de leader, le laisser faire apportait ses connaissances aux enfants, mais ne
manifestait que peu d’implication émotionnelle et un minimum de participation aux activités
du groupe ; les groupes étaient égaux sur le plan intellectuel, populaire et tous travaillaient à la
confection de masques.
Style Autocratique Démocratique Laisser-faire
Leader Donne des ordres et des Suggère et encourage Apporte des connaissances
directives et laisse-faire
Résultats Réactions agressives du Relation chaleureuse, amicale, Ne réussit ni dans
groupe, rebellions ou participation, autonomie, l’exécution du travail, ni
réaction apathique, indépendance, production dans la satisfaction au
production quantitative quantitative moins importante travail
supérieure que le style autoritaire mais de
meilleure qualité, leadership
supérieur aux besoins

Kurt a insisté sur la supériorité du leadership démocratique sur les autres. Cependant, ses
conclusions ont été remises en causes. FILDER a réalisé des expériences qui ont montré que le
style démocratique était meilleure si et seulement si :
 les rapports entre le leader et le groupe étaient bons,
 les tâches accomplies par le groupe n’étaient pas structurées,
 le pouvoir formel du leader était faible.
En 1943, Kurt Lewin a mené des expériences auprès des ménages américaines pour savoir
pourquoi, elles refusaient de consommer leurs abats. L’analyse de ce cas lui a permis de mettre
en évidence les problèmes de résistances aux changements dont la source principale est la peur
de s’écarter des normes du groupe.

IV. DOUGLAS Mc GREGOR ET LES THEORIES X ET Y

Docteur en psychologie, il fut directeur d’une entreprise de distribution et professeur de

psychologie industrielle au Massachussetts Institute of Technology (MIT), puis consultant en
ressources humaines. Mc Gregor oppose deux (02) styles de directions qui reposent sur des
postulats différents :
22
  la théorie X
Selon cette théorie, l’homme moyen éprouve une aversion naturelle pour le travail qu’il cherche
à éviter. Pour réaliser les objectifs de l’entreprise, il faut donc le diriger, le contrôler, le
contraindre. D’ailleurs l’homme ordinaire recherche la sécurité et préfère être dirigé. Il est alors
logique de préconiser une direction par le contrôle et la contrainte (bâton, carotte).

 la théorie Y
Pour Mc Gregor, la théorie X ignore une partie des besoins de l’homme. A partir de la hiérarchie
de besoins établie par Maslow, il fonde la théorie Y du management. Selon cette théorie, pour
l’homme, l’effort au travail est aussi naturel que le jeu et/ou le repos. Il est capable de
motivation personnelle, créatif et prêt à rechercher des responsabilités. La théorie Y s’ouvre sur
une direction dont la tâche essentielle est d’organiser les conditions et les méthodes de travail
pour que le personnel puisse atteindre ses propres buts en orientant ses propres efforts vers les
objectifs opérationnels.

THEORIE X
 L’homme éprouve une aversion naturelle pour
le travail
 La direction doit le contraindre, le contrôler ou
le menacer
 L’homme préfère être dirigé et évite les
responsabilités
 Le style de direction doit être automatiquement
centralisateur puisque la motivation essentielle
est le salaire
Cette théorie est proche du taylorisme
THEORIE Y
 Le travail peut être source de satisfaction
 direction par objectif
 pour obtenir la participation et l’adhésion il faut
satisfaire les besoins de type 3,4, 5 de Maslow
 les hommes sont capables de créativité
Cette théorie s’inscrit dans la philosophie des relations
humaines

Le chef qui considère que ses subordonnées n’aiment pas le travail, sont paresseux et se soucient
exclusivement de leurs salaires, aura tendance à utiliser la théorie X ; le style X est autoritaire
et centralisateur. A l’opposé, la théorie Y considère que l’homme cherche l’épanouissement
dans son travail, qu’il souhaite avoir des responsabilités et participer à la gestion de
l’entreprise ; ce chef démocratique aura tendance à instaurer une direction participative. Mc
Gregor souligne cependant qu’un chef démocratique peut être obligé d’utiliser la théorie x si
les subordonnés ne souhaitent pas s’engager.

23
 V. FREDERICK HERZBERG ET LA THEORIE BI FACTORIELLE
Frederick Herzberg est un américain qui fut professeur à Western Reserve University. Herzberg
a conduit de nombreuses recherches sur les motivations de l’homme au travail et d’adéquation
des méthodes d’organisation de travail à ses besoins. Pour lui, la satisfaction au travail dépend
des caractéristiques des tâches qui apparaissent ou enrichissent le travail. Or, ces tâches doivent
permettre aux individus d’être reconnus et valorisés. Il réalise alors une étude sur les moments
de satisfaction et d’insatisfaction au travail. Pour repérer les facteurs de satisfaction et
d’insatisfaction, il demanda à des salariés de décrire un épisode de leur vie professionnelle au
cours duquel ils avaient éprouvé une grande satisfaction et un épisode où ils avaient éprouvé
une grande insatisfaction.
Les résultats montrèrent que les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction étaient différents ;
les facteurs de satisfaction étaient liés aux éléments suivants :
 l’accomplissement,
 la considération et la reconnaissance,
 la responsabilité, l’autonomie,
 les tâches elles-mêmes,
 l’avancement et l’évolution professionnelle.
Il s’agit de facteurs liés au contenu du travail, Herzberg les appelle les facteurs de motivation
ou de contenu. Les facteurs d’insatisfaction concernaient :
 les conditions de travail,
 la rémunération,
 la politique générale de l’entreprise,
 l’encadrement,
 les relations interpersonnelles, la communication,
 le statut,
 la sécurité de l’emploi.
Il s’agit de facteurs d’ambiance lié au contexte et à l’environnement du travail. Il les appelle les
facteurs d’hygiène.
Pour l’auteur, l’organisateur du travail doit apporter une réponse satisfaisante aux deux
catégories de besoins mis en évidence. Il faudra donc :
 éviter le mécontentement : les facteurs de mécontentement peuvent être facilement
éliminés et cela fait partie des revendications normales des travailleurs. La réponse
réside dans une prise en compte de l’environnement de travail et une politique de

24
 l’environnement sécurisant axé sur l’amélioration des conditions de travail et de la
rémunération.
 provoquer la satisfaction : la rationalisation et la simplification du travail ont appauvrit
le contenu. Il faut donc l’enrichir en donnant aux travailleurs des tâches plus complexes,
plus de liberté et de responsabilité.
Herzberg préconise alors une nouvelle organisation du travail centrée sur l’élargissement des
tâches et l’enrichissement des tâches.
Pour lui, les facteurs de frustration envers l’entreprise et les disfonctionnements qui en résultent
sont donc dus essentiellement à l’absence de prise en compte des facteurs de motivation par les
politiques sociales.

1. Apports dans l’école des relations humaines

Compte tenu des nombreuses études réalisées au sein de l’école des relations humaines, les
apports ont été nombreux et riches d’enseignement.
La prise en compte de la structure informelle : au regard des théories présentées, l’apport
principal de l’école des relations humaines est l’étude de la structure informelle. L’école
classique ne s’est préoccupée que de la structure formelle. Cette dernière présente « l’effort
délibéré pour établir des modèles de relation entre les composantes de la structure afin
d’atteindre les objectifs. Elle est donc le résultat d’un processus décisionnel ». En d’autres
termes, elle est planifiée par les dirigeants de l’entreprise qui ont divisé le travail, établi des
modèles de relation hiérarchique entre services afin de coordonner leurs actions et d’atteindre
les objectifs organisationnels. Ce type de structure est représenté graphiquement par un schéma
nommé organigramme.
L’école des relations humaines, quant à elle étudie une seconde forme de structure qui prend en
compte les réseaux de relation informelle, les normes et les règles officieuses : la structure
informelle. Elle se définie comme « la structuration qui n’est pas nécessairement représentée
par un schéma ou un organigramme mais qui existe quand même. Elle se fait au fur et à mesure
que les activités ont lieu et les membres de l’organisation ont des relations entre eux.
L’humanisation de l’organisation : les tentatives pour concevoir une organisation plus
humaine constitue le second apport de l’école des relations humaines. Ainsi pour l’école des
relations humaines :
 la décision est décentralisée ;
 la force d’intégration porte sur la confiance plutôt que sur l’autorité ;

25
  le superviseur est un agent de communication inter et intra groupe plutôt que le
représentant de l’autorité ;
 l’accent porte davantage sur la responsabilité que sur le contrôle extérieur.

2. Les critiques faites à l’école des relations humaines

Plusieurs critiques furent faites à l’école des relations humaines sur le plan théorique et
idéologique.
Les critiques théoriques : sur le plan théorique, on reproche tout d’abord à l’école des relations
humaines une vision plus humaniste qu’organisationnelle. L’analyse de l’organisation est
réduite à l’étude des relations entre individus et entre groupes. Le champ d’étude n’est plus
l’organisation mais les membres qui la composent. D’autre part, en se centrant sur l’étude de la
structure informelle, l’école des relations humaines en est venue à dissocier le comportement
des individus des variables organisationnelles comme la technologie et la division du travail.
Enfin l’étude des facteurs qui affectent la motivation des acteurs se limite principalement aux
différences psychologiques entre individus et ne tient pas compte de l’influence des variables
sociologiques comme la classe sociale. La dimension sociologique n’est donc pas prise en
compte.
Les critiques idéologiques : sur le plan idéologique, l’école des relations humaines est en
rupture avec la pensée managériale de l’époque qui affirme que le travailleur est paresseux,
qu’il déteste les responsabilités, qu’il préfère être dirigé plutôt que de diriger, qu’il résiste au
changement et que les gestionnaires doivent le contrôler et le commander. Mais si cette école a
contribué à une certaine humanisation des milieux de travail, elle a cependant été incapable de
prendre ses distances par rapport au patronat et aux dirigeants d’entreprise et n’a pas remis en
cause les structures de pouvoir et d’autorité au sein des organisations.
En conclusion, l’école des relations humaines a marqué une transition entre l’école classique
dont elle est le complément indispensable et les mouvements contemporains.

26
CHAPITRE IV : L’ECOLE NEOCLASSIQUE
L’école néoclassique dite aussi empirique s’efforce de réaliser une synthèse des écoles
précédentes. De l’école classique, elle retient la valeur d’une approche scientifique et de l’école
des relations humaines, la place donnée à l’homme.
L’école néoclassique recouvre deux (02) grandes périodes : celle des théories managériales
visant la coordination des activités dans une démarche essentiellement pratique (Alfred P.
Sloan) et l’école néoclassique proprement dite dont les propositions les plus connues sont la
direction par objet et l’excellence.
Ce courant de pensée est prolixe en auteurs. Trois (03) d'entre eux nous paraissent, à des degrés
divers, représentatifs de ce courant de pensée :

I. ALFRED SLOAN

A. P Sloan (1875- 1966) passa 45 ans de sa vie au service de la Général Motors compagnie (23
ans comme DG et 10 ans comme président du conseil d’administration). Il obtient un Bachelor
en électricité. Il est le type de dirigeant professionnel par opposition au dirigeant propriétaire.
Il va mettre en place l’organisation et les méthodes de direction et invente la décentralisation
coordonnée qui aura une importance considérable sur l’organisation de Général Motors.

L’histoire de Général Motors apparait comme une alternance de décentralisation et de

centralisation où des divisions très fortes et très autonomes dès le départ n’ont jamais perdu
complètement leur pouvoir.

Dans un premier temps, il renforce le contrôle central par la création de comité central d’achat
par lequel toutes les divisions sont représentées. Ensuite, il centralise la gestion des fonds de
trésorerie. Les effets de ces décisions furent rapidement bénéfiques. D’autres centralisations
suivirent à partir de 1923 : la publicité, le design, l’ingénierie. Néanmoins, Général Motors
connu des crises qui montrèrent la nécessité de conserver certaines décentralisations. Les
principes de gestion d’Alfred S. étaient :
 la coordination par des comités auxquelles participaient tous les services ;
 l’uniformisation des méthodes de gestion avec la centralisation des décisions de la
finance, de la comptabilité et de la trésorerie ;
 l’uniformisation des méthodes de prévision de la demande ;
 l’uniformisation des méthodes de calcul des prix de revient et des budgets ;
 l’uniformisation des méthodes de calcul de la rentabilité des investissements.

27
Malgré la crise de 1929, Alfred tient toujours à distinguer ce qui relevait de la gestion et était
du ressort de la direction générale, de ce qui relevait de l’opérationnel et était de la
responsabilité des divisions. Ainsi la Générale Motors va devenir une entreprise réellement
décentralisée où les divisions très autonomes pouvaient créer de nouveaux modes tout en
respectant la ligne générale de la politique de l’entreprise. Pour Alfred S., la décentralisation
développe l’initiative, la responsabilité, la flexibilité des décisions proches des problèmes donc
une meilleure réponse aux conditions nouvelles. La coordination sur laquelle Alfred S. insiste
est nécessaire parce qu’elle est source d’économie et d’efficacité. Du sommet de l’entreprise,
elle est assurée par:

 la vente des idées plutôt que faire appliquer les ordres, chaque division, pour être
importante doit vendre son idée au management central c’est-à-dire prouver qu’elle est
rentable ;
 la création de comité composé de différents représentants qui donne des avis au
président sur toutes questions importantes ;
 la discussion de toutes ces idées et de tous ces avis dans un comité exécutif comprenant
le président et les directeurs de division et dans un conseil financier comprenant le
président et les directeurs fonctionnels.

II. PETER F. DRUCKER

Peter F. Drucker est né à Vienne en 1909 (en Autriche). Après des études de droit, il devient
journaliste puis consultant en économie et en management. Il a écrit un grand nombre
d’ouvrages concernant les tâches de la direction des entreprises. Selon lui, le management est
la fonction essentielle et capitale de la société. Bien qu'il n'ait jamais exercé personnellement
des fonctions de management, P. DRUCKER a conseillé nombre de dirigeants de grandes
entreprises américaines et s'est particulièrement intéressé aux fonctions de Direction Générale.
Pour lui, les tâches majeures de l'équipe directoriale sont :

 La fixation de la mission spécifique de l'organisation : " ... seule une définition précise
de la mission et de l'objet de l'institution rend possible la détermination d'objectifs clairs
et réalistes ... "
 La mise en place d'une organisation du travail efficace, à la fois productive et
satisfaisante pour le personnel.
 La prise en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des
influences de ce dernier sur les orientations de l'organisation.
28
Pour DRUCKER, la recherche du profit n'est pas une fin en soi. Il fait figure de pionnier en
affirmant que le but premier de l'entreprise est de créer, maintenir et développer une clientèle.
Selon lui, seul deux (02) services dans l'entreprise sont des centres de profit (les autres étant
des centres de coût): la Recherche et Développement, et le Marketing. Un bon marketing est,
selon DRUCKER, la clef absolue de la réussite (IBM, TOYOTA ....), car il permet de connaître
et de comprendre parfaitement le client et le produit se vend lui-même. Ceci maîtrisé (R+D,
Marketing, productivité), le profit n'est plus une cause, mais un effet de l'excellence du
management.

Les principes essentiels sur lesquels repose le management développés par Peter D. sont :

 l’organisation scientifique du travail,

 la décentralisation,
 le management du personnel pour adapter l’homme et les structures,
 la formation des manageurs,
 le marketing,
 la planification à long terme,
 le travail d’équipe.

Enfin DRUCKER estime que l'entreprise est une institution faite pour créer des changements
(à la différence de l'église ou de l'armée dont le but, au contraire, est de maintenir les choses en
l'état) et cela signifie satisfaire d'abord les gens de l'extérieur (les clients) bien avant ceux de
l'intérieur (les employés).

III. OCTAVE GELINIER

Octave G. est un français, né en 1916. Il s’est formé en économie et a fait toute sa carrière dans
une entreprise de Conseil en Organisation(CEGOS) dont il devient le directeur général en 1970.
Octave Gélinier est donc un praticien de l'entreprise.
Il a adhéré à l’école néoclassique en réalisant une synthèse empirique de l’organisation
scientifique du travail et de l’école des relations humaines. Il conserve l’idée fondamentale de
l’école classique que la science de l’organisation doit aboutir à formuler des principes clairs,
simples, praticables et valables pour toute organisation. Dans le même temps, il fait sien
l’apport des relations humaines avec la mise en évidence de l’influence de la motivation sur la
productivité.

29
C'est l'un des pères fondateurs de la Direction Par Objectifs (DPO). Pour lui, le point
fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa politique générale à long
terme. Il pense "qu'il y a concordance entre croissance à long terme et profits à long terme ".
Pour une expansion à long terme, l'entreprise doit combattre un certain nombre de goulets
d'étranglement tels que : les marchés, les sources de financement et la capacité d'évolution de
l'équipe dirigeante face aux mutations technologiques, managériales et au temps. Ce dernier
point est pour lui fondamental. Mais, cette politique n'a de valeur que si elle est accompagnée
par des objectifs quantitatifs et datés (DPO). Ces objectifs permettent, en effet :

 la délégation réelle de l'autorité,

 la définition réelle des responsabilités,
 l'intégration des services,
 la définition de la structure adéquate,
 la supervision hiérarchique,
 la motivation des hommes.
Ces objectifs définis, ils sont complétés par des programmes d'application et des budgets.
Enfin, selon O. Gélinier, les conditions indispensables à la compétitivité d'une entreprise sont :
 le développement incessant de l'innovation,
 la présence d'une forte concurrence (ce qui permet l'imagination, la motivation, et par-
là, l'innovation) ;
 la finalité humaine directe : "aujourd'hui une entreprise ne peut être en accord avec son
environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs d'utilité sociale" ; aussi
bien à l'extérieur de l'entreprise (adéquation des produits aux aspirations des clients à
prééminence de la demande), mais aussi à l'intérieur (satisfaction et motivation des
salariés).

30
CHAPITRE V : L’ECOLE SYSTEMIQUE

L’école systémique qui est répandu, envisage l’organisation comme un ensemble de

composantes interdépendantes, en interactivité avec un environnement (micro et macro) sans
cesse changeant, laquelle interactivité (organisation-environnement) est indispensable à la
survie de l’organisation. L’apport de cette théorie est d’avoir envisagé l’organisation non plus
comme une entité en autarcie, mais comme un système ouvert sur un environnement social,
économique, politique et international.

I. LUDWIG VON BERTALANFFY

Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972) est d'origine autrichienne. Chercheur brillant, il
s'intéresse à des domaines aussi variés que la biologie, l'épistémologie, la philosophie et la
psychiatrie. La plupart de ses travaux ont été consacrés à l'exploration des applications de la
théorie des systèmes à l'ensemble des phénomènes psychologiques et sociaux.
L'analyse systémique assimile l'organisation à un système (ensemble des parties
interdépendantes agencées en fonction d'un but) complexe, finalisé, hiérarchisé, commandé et
ouvert sur son environnement que l'on définit comme l'ensemble des éléments extérieurs à
l'entreprise qui ont une influence sur elle et qu'elle peut influencer en retour. En effet, cette
théorie repose sur l'idée que pour bien comprendre le fonctionnement d'un tout, il faut examiner
les relations existant entre les parties de ce tout.
Les principaux concepts associés à la théorie des systèmes sont ceux de système ouvert et de
système fermé, de rendement et d'efficacité, d'entropie, de sous-système, d'équi-finalité et de
synergie :

 Le système ouvert et le système fermé : Selon Bertalanffy, un système peut être de type
ouvert ou fermé. Un système fermé ne subit nullement l'influence de son environnement
extérieur. En revanche, un système ouvert reste en constante relation avec son
environnement extérieur. Or toutes les organisations fonctionnent à l'intérieur d'un
système ouvert puisqu'elles ont besoin de ressources qu'elles transforment pour produire
des biens et des services.
 Le rendement et l'efficacité : Dans un système fermé, on se préoccupe uniquement de
l'utilisation interne des ressources, c'est-à-dire de l'économie et du rendement. Tandis
que dans un système ouvert on examine, on dépasse la simple préoccupation de

31
 l'utilisation interne des ressources pour examiner les effets de l'organisation sur la
société ou, en d'autres termes, son efficacité. Le degré d'efficacité indique
essentiellement dans quelle mesure les produits et les services offerts par l'organisation
répondent aux besoins de l'environnement extérieur.
 L'entropie : elle exprime la tendance de tout système à se désorganiser, à se détériorer
et à se dissoudre. Les managers doivent ainsi recenser en permanence les sources
d'entropie afin d'envisager les actions correctives nécessaires. De ce fait, aucune forme
organisationnelle n'est définitivement satisfaisante, toute situation acquise est menacée.
 Les sous-systèmes : un sous-système fait partie d'un tout beaucoup plus grand que lui.
Le corps humain, par exemple, présente divers sous-systèmes, dont le système nerveux,
le système vasculaire et le système respiratoire. Or, chacun d'entre eux doit bien remplir
son rôle pour que l'ensemble de l'organisme fonctionne adéquatement.
 L'équi-finalité : le concept d'équi-finalité implique qu'il existe différentes façons de
combiner des sous-systèmes pour réaliser un objectif. Les gestionnaires doivent se
demander quelle est la manière la plus rentable de fournir tel service ou tel produit.
 La synergie : le concept de synergie signifie qu'un tout représente davantage que la
somme de ses parties.

Dans le cadre de l'analyse systémique, on trouve des travaux portant sur les caractéristiques de
l'environnement et notamment les types et rôles des parties prenantes. Ils conduisent à analyser
l'organisation en étudiant les acteurs et facteurs qui composent son environnement. On peut
alors distinguer, d'une part, l'environnement immédiat composé de ses clients, concurrents,
fournisseurs et sous-traitants et d'autre part son environnement général composé de parties
prenantes plus ou moins immatériels mais ayant une influence importante sur l'entreprise telle
que la politique économique (inflations, taux d'intérêt, les impôts, les subventions...), la
dimension culturelle et socio-éducative (degré de formation et culture générale des
individus....), les facteurs technologiques, démographiques et politico juridiques.

II. MELESE JACQUES

Polytechnicien, ingénieur des manufactures de l’Etat, Mélèse Jacques a mené simultanément
une carrière d’enseignant et de consultant. Après avoir été dès 1955 un pionnier de la recherche
opérationnelle en France, il a été un des promoteurs de l’application de la pensée systémique
aux organisations qu’il a formalisé en 1971 sous le nom d’analyse modulaire des systèmes
(AMS). Pour Mélèse, il n’y a pas de one best way dans tous les cas. Il faut élaborer une série

32
de représentations de l’organisation dans son environnement. Certaines de ces représentations
doivent être globales, d’autres spécialisées et locales, certaines deviennent le support de modèle
de stimulation et d’évaluation, d’autres restent qualitatives.

Le niveau d’analyse doit varier selon les niveaux considérés et la démarche repose sur les
entretiens avec les petits groupes pour déboucher sur une meilleure compréhension des
problèmes de l’organisation face à son environnement. L’AMS prend alors le relai lorsque les
choix de stratégies et de structures ont été arrêtés. Elle permet de préciser les objectifs, les
latitudes décisionnelles, les informations propres à chaque partie ou module du système et donc
de ses échanges avec les autres modules et avec l’environnement.

L’AMS assure le passage de niveau stratégique de structure au niveau gestion, contrôle de

gestion et système d’information. Ainsi, elle se présente comme une méthodologie de
description de l’organisation générale que le manager peut utiliser pour comprendre et formuler
les problèmes, qu’il s’agisse de structure de gestion ou d’informatique. Son utilité est
remarquée :

 dans la conception des systèmes d’informations,

 dans la réhabilitation de la fonction organisation face à l’informatique,
 dans la communication entre tous les acteurs concernés par un changement.
Pour Jacques Mélèse, la théorie générale des systèmes s’applique parfaitement à l’étude des
organisations. L’entreprise en tant qu’organisme complexe, composée de multiples parties
connectées en évolution permanente sous l’action de l’environnement et de ses dirigeants, est
assimilable à un système. L’analyse systémique ne voit pas l’entreprise comme un ensemble de
services ou de fonctions mais comme un ensemble de sous-systèmes organisés pour assurer
l’exercice des activités de l’organisation. L’entreprise est un système ouvert finalisé, régulé et
composé d’un ensemble de sous-systèmes en inter action.

III. HENRI MINTZBERG

Né en 1932 à Montréal, Henri Mintzberg est d’abord ingénieur diplômé de l’université de Mc
Gill en 1967. Il poursuit ensuite des études en management des organisations jusqu’à obtenir
un doctorat. Il enseigne dans plusieurs universités.
Henri Mintzberg a marqué la recherche en gestion, en organisation et en stratégie. En
management, il s’est appliqué à montrer que l’activité de manager ou du dirigeant est plus

33
complexe que ce qu’on voit. C’est grâce aux relations interpersonnelles que le manager
s’informe et agit.

Il a orienté ses recherches dans trois (03) directions:

- l’élaboration de la stratégie de la firme,
- l’emploi du temps des dirigeants,
- l’organisation de l’entreprise.
Mintzberg a mis en évidence le fait que les dirigeants consacrent très peu de temps aux quatre
(04) activités principales définies par Fayol (PODC) et passent l’essentiel de leurs activités dans
les rôles principaux :
- les rôles de contacts : représentant de l’entreprise, chef leader qui embauche, forme et
motive, liaison avec les employés ;
- les rôles d’information : recherche permanente d’informations sur ce qui se passe dans
l’entreprise ou concerne l’entreprise, diffusion des informations essentielles pour les
subordonnées, porte-parole, responsable de la communication interne ;
- les rôles de décision : en tant qu’entrepreneur, il s’occupe de plusieurs projets à la fois
et développe la performance de l’organisation, le gestionnaire réagit aux imprévus et
aux changements, le répartiteur de ressources cherche à optimiser les emplois.

Après avoir analysé la fonction de direction, Henri Mintzberg a étudié la structure des
organisations. Il distingue cinq (05) types d’organisation :

 La structure simple qui a un dispositif centralisé. Eventuellement autocratique, le

fondateur de la firme est au commande, la hiérarchie est réduite et on remarque une forte
fidélisation du personnel.
 La bureaucratie mécaniste : la technostructure est adaptée à la production de masse. Il
existe plusieurs niveaux de direction et les procédures sont formalisées. On remarque
un rôle important donné aux experts en production, aux contrôleurs financiers, aux
planificateurs.
 La bureaucratie professionnelle : elle est fondée davantage sur l’expérience que sur la
hiérarchie. Son fonctionnement est relativement démocratique. Elle fonctionne
également par un système de normes édictées par les corps des professionnels
indépendants. On remarque une faible identification des échelons de direction.
 La structure en département : dans ce type d’organisation, un petit noyau contrôle de
nombreuses unités du fonctionnement autonome. On peut aussi obtenir cette structure

34
 par la transformation d’une bureaucratie mécaniste par segmentation du marché ou
délocalisation (multinational : TOTAL, coca cola).
 L’adhocratie : cette structure privilégie la capacité d’innovation et de réaction rapide
aux aléas du marché. Elle permet aussi de mettre en place des équipes transversales
pouvant collaborer pour développer des projets spécifiques en fonction des besoins de
l’entreprise ou de ses clients (Sony, Google).

Mintzberg considère que si les structures simples et les bureaucraties mécanistes existent au
passé, la structure en département, la bureaucratie professionnelle sont d’aujourd’hui,
l’adhocratie est à l’évidence la structure de demain. Il distingue cinq (05) parties de base dans
l’organisation :

 Le centre opérationnel : il inclut les membres de l’organisation qui produisent eux-

mêmes les biens et services ou en soutiennent directement la production. C’est le cœur
de l’organisation, la partie qui permet à l’ensemble de survivre.
 Le sommet stratégique: il est composé des cadres dirigeants de l’organisation et de leurs
conseillers.
 La ligne hiérarchique: elle regroupe tous les cadres moyens qui siègent dans une ligne
directe d’autorité formelle entre les membres du sommet stratégique et ceux du centre
opérationnel.
 La technostructure: elle est composée des analystes qui sont situés en dehors de la
structure d’autorité formelle.
 La fonction de support logistique: elle est composée de tous les services qui fournissent
un soutien indirect au reste de l’organisation. Exemple : transport.
 Après avoir effectué la division du travail, l’accent est mis sur la coordination de toutes
les tâches pour accomplir le projet organisationnel de façon intégrée. Il énumère les
grandes façons d’effectuer cette coordination :
 L’ajustement mutuel : les individus coordonnent leur travail en communiquant de façon
informel les uns avec les autres.
 La supervision directe : une personne, en général un cadre donne des ordres spécifiques
aux autres et de cette manière coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilité.
 La standardisation des procédés : la coordination du travail est assurée par l’imposition
de normes et standards qui en guident la réalisation.

35
 La centralisation des résultats : la formulation du travail se fait par la mise en place
généralement par la technostructure de mesure d’évaluation de la performance
standardisée ou de spécialisation précise de la production.
 La standardisation des qualifications : la coordination du travail est alors assurée par
l’acquisition par les employés d’habileté et de connaissance spécifique habituellement
avant qu’il ne commence le travail.

36
CONCLUSION

A la suite de ces différents développements, il est difficile de ne pas ressentir une inquiétude
devant la diversité méthodologique des différentes approches et le caractère hétérogène des
analyses faites. Certaines théories apparaissent purement normatives, d'autres ont une vocation
scientifique beaucoup plus affirmée.

La toute première, l’école classique professe la toute-puissance de l’organisation. Développée

dans un contexte de mécanisation et d’industrialisation optimale, elle est au cœur des thèses du
taylorisme et de la standardisation. Les critiques de cette école ont abouti à l’école des relations
humaines, qui recentre l’homme au cœur de la problématique du management des
organisations. Ce n’est donc pas à l’homme de se plier vaille que vaille aux impératifs
organisationnels, mais aux organisations de composer avec l’homme, dans toute sa complexité,
si elles veulent réussir.

Sans remettre en cause les bases des deux (02) écoles précédentes, l’école néoclassique
envisage les organisations dans une perspective dynamique, avec en amont des inputs et en aval
des outputs. L’apport de l’école systémique est d’avoir envisagé l’organisation non plus comme
une entité en autarcie, mais comme un système ouvert sur un environnement social,
économique, politique et international.

Même si nous avons nos propres préférences, nous ne trancherons pas entre ces différentes
approches, nous réfugiant dans un pluralisme méthodologique de façade, en considérant que
chaque théorie peut contribuer de façon productive à une meilleure compréhension du
comportement et du fonctionnement des organisations.

37
Analyse comparative des différentes Ecoles de pensée

Ecole Epoque Nature et problème Finalités Avantages Inconvénients

étudié
L'Ecole 1890- -Système de -Optimisation -Economie d'échelle -Faible initiative
classique 1920 production -Efficience -Performance accrue -Absence d'adaptation
-Fonctions du -Equité interne externe
management
-Bureaucratie
L'Ecole des 1930- -Performance -Productivité -Dynamique de -Analyse partielle des
relations 1960 collective -Efficacité groupe besoins
humaines -Fonctionnement des -Prise en compte du -Surestimation des
groupes de travail facteur humain besoins sociaux
-Motivation -manipulation
L'analyse 1960- Lien entre les Décomposition Prise en compte de la Approche
systémique 1980 différentes parties de complexité et de la essentiellement
internes et externes de l'organisation dynamique descriptive
l'organisation en sous- organisationnelle
systèmes
inter-reliés

38
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

 Harwood Merrill, Les Classiques du Management, Bibliothèque du

management, Hommes et Techniques, 1970.
 Peter Drucker, « Vers une nouvelle théorie des organisations », dans : La
Grande mutation. Vers une nouvelle société, Les Éditions d'organisation,
1970, p. 211-236.
 Jack Duncan, Les grandes idées du management. Des classiques au
modernes, Afnor, 1990.
 Stephen Robins, Timothy Judge et Véronique Tran, Comportements
organisationnels, Pearson, coll. « Eco Gestion », 2006, 736 p.
 Mary Jo Hatch et Ann L. Cunliff, Théories des organisations : de l'intérêt
de perspectives multiples, De Boeck Université, coll. « Manager RH »,
2009, 418 p.
 Gilles Bressy et Christian Konkuyt, Management et économie des
entreprises, Sirey, 2014, Chapitre 8. L'organisation de l'entreprise.
 Roger Aïm, L'essentiel de la théorie des organisations, Gualino, coll. « Les
Carrés », 2013, 152 p.
 Pascale de Rozario et Yvon Pesqueux, Théorie des organisations, Pearson
France, 2018.

39