PARTIE 1introduction Au Management

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS SERIE 1 UE 117 1
SERIE 1 UE 117 INTRODUCTION AU MANAGEMENT ET

APPROCHES THEORIQUES
PARTIE 1 Introduction au management
Chapitre 1 Organisation et management
Section 1 Les organisations
Section 2 Les organisations et leur environnement
Chapitre 2 Mangement et managers
Section 1 Le management : définitions et évolutions Section
Diriger une organisation
Section 3 Pouvoir et leadership
Section 4 Les implications du digital sur le rôle du manager
PARTIE 2 Les théories des organisations

Chapitre 1. Les théories des organisations et du management
Section 1 L’école classique : la domination de la pensée
rationnelle
Section 2 L’ERH (École des Relation Humaines) : la prise en
compte du comportement humain
Section 3 L’ECOLE SOCIO-TECHNIQUE : l’optimisation con-
jointe du social et du technique
Section 4 L’ECOLE COMPORTEMENTALE : les processus de
décision dans un système complexe
Section 5 L’ECOLE DE LA CONTINGENCE : le poids des
déterminants extérieurs à l’organisation
Section 6 Les courants théoriques actuels
Chapitre 2 Les travaux des économistes et des sociologues
Section 1 les apports des économistes
Section 2 les apports des sociologues
SERIE 1
CFGE Côte d’Ivoire Groupe ESCAE Niamey Consultant M. ANDOH K. Josué

Introduction au management et approches théoriques
PARTIE 1 Introduction au management
INTRODUCTION
Manager suppose la maîtrise de compétences, de techniques et d’outils dans
de nombreux domaines. Quelles que soient la taille et la nature de l’entité à
piloter, l’art du management consiste aussi, à gérer des individus, à les
amener à optimiser leur contribution dans le sens attendu par l’organisation.
Peter Drucker, estimait que le management est « l’organe déterminant de
toutes les institutions modernes, l’organe qui fait d’une masse une organisation,
et transforme en performance l’effort humain ».
Le management a le souci de gérer efficacement les compétences des
individus. Il se préoccupe de définir les modes de coordination permettant de
motiver les collaborateurs, de les faire coopérer, de les impliquer dans des
dynamiques d’innovation et de changement, de les inciter à adhérer à la
vision et à la mission de l’organisation.
Dans le contexte actuel, les outils de pilotage plébiscités par les managers
concernent : la planification stratégique, l’externalisation, les alliances, les
compétences-clés… Les outils d’analyse de la situation : le benchmarking, le
marketing, l’organisation. Mais assez peu concernent les individus : gestion par
les compétences, le knowledge management…
Chapitre 1 – Organisations et management

À l’issue de ce chapitre, l’étudiant doit être capable d’identifier les spécificités
d’une organisation donnée selon sa forme et ses objectifs. Il doit justifier l’existence et
l’évolution des organisations et repérer les influences réciproques entre une
organisation et son environnement ainsi que les enjeux auxquels celle-ci doit faire
face dans l’environnement actuel. En outre, il doit expliquer les points communs et les
divergences d’intérêts des parties prenantes internes et analyser les dispositifs liés à la
responsabilité sociale de l’entreprise pour une organisation donnée .
Section 1 Les organisations

Pour Mintzberg, une organisation se caractérise par la manière dont le travail
est divisé et coordonné.
Pour Crozier, une organisation est un construit « social », pour d’autres,
l’organisation est un système complexe.
On peut retenir une approche plus ancienne mais pertinente de Khandvalla.
Pour lui, comme toutes les autres collectivités humaines (la famille, un groupe
d’amis, une communauté …), les organisations : s’appuient sur un système
d’autorité, spécialisent et divisent le travail, produisent des « valeurs » voire de

l’idéologie, présentent des différences de statuts entre les membres

participants, fonctionnent sur la base de relations interpersonnelles informelles.
L’organisation est une collectivité humaine spécifique définie par des frontières,
un objectif et des moyens structurés. C’est une entité qui est en relations multiples
avec son environnement (l’organisation est un système ouvert sur son
environnement).
Mais il existe un certain nombre de traits spécifiques que ne possèdent pas les
autres collectivités humaines. Ainsi toute organisation :
– A un objet spécifique (une mission précise, une finalité) ;
– Dispose de personnels qualifiés ;
– S’appuie sur des systèmes formalisés de communication
– Produit des règles (c'est-à-dire précise la manière dont les individus
doivent se comporter dans l’organisation), des procédures (c'est-à-dire
la manière dont les individus sont supposés réaliser leurs tâches), des
modalités spécifiques de contrôle (contrôle anticipé, contrôle a
posteriori).
– Accorde une importance secondaire, voire nulle, aux liens
émotionnels dont l’intensité est une caractéristique propre d’autres
groupes comme la famille ou un groupe d’amis
I- Organisations et entreprises
A- Organisation marchandes et non marchandes
On distingue les organisations ayant une activité marchande, c'est-à-dire
mettant sur un marché des biens et services qu’elles ont produits (ou fait
produire) et les organisations n’ayant pas, à titre principal, une activité de nature
commerciale.
Les organisations marchandes regroupent les entreprises et les organisations
non marchandes, les organisations publiques et privées (Association, parties
politique, syndicats, ONG) etc...
Une entreprise est une organisation qui utilise les facteurs capital et travail,
pour produire des biens et/ou des services vendus sur une marche, dans
l’objectif de maximiser son profit.
Voir Tableau cours P 29
B- Pluralité des contextes de management

Les entreprises de petite et très petite taille dont le capital est
essentiellement familial le financement du développement se fait par
endettement, le dirigeant est l’acteur central à la fois dans la définition des buts

et dans le style de management : le contact est souvent direct entre le dirigeant

manager et les collaborateurs ;
Les grandes entreprises sociétaires qui financent leur développement par

recours aux marchés financiers ; elles sont marquées par des structures de
gouvernance formalisées dans lesquelles les actionnaires peuvent jouer un rôle
essentiel d’orientation des buts et de contrôle des managers mandatés pour
assurer la gestion. Ces derniers délèguent l’essentiel du management à la ligne
hiérarchique, mais contribuent à décider des principes internes de gestion et
d’organisation qu’ils appuient sur des dispositifs formalisés (règles et procédures) ;
Les entreprises dont la finalité est plus orientée vers l’utilité sociale apportée
à leurs membres (coopératives, mutuelles…) et dont les objectifs incorporent plus
largement les dimensions sociales et des valeurs telles que la solidarité. D’une
certaine manière, ces entreprises ont des traits communs avec des organisations
non-marchandes à but non lucratif comme les syndicats ou même les ONG
(organisations non gouvernementales) ;
Les organisations du secteur public : les entreprises publiques (leur nombre

diminue rapidement) sont proches de la catégorie des grandes entreprises
sociétaires malgré quelques spécificités (rôle de l’État actionnaire). En revanche,
les organisations publiques non marchandes (administration centrale,
collectivités locales…) ont des caractéristiques fortement marquées :
élaboration des objectifs largement influencée par les options politiques, logique
de fonctionnement plus axée sur les moyens que sur les résultats.
II- Partie prenantes et RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise) et la

Gouvernance
A- Les Parties Prenantes
Une partie prenante est un acteur ou une organisation qui peuvent être
touchés directement ou indirectement par l’activité de l’entreprise. Le terme de
« parties prenantes » est utilisé comme équivalent de l’anglais stakeholder (celui
qui détient un intérêt, au sens large) et de shareholder (celui qui détient des parts
sociales, l’actionnaire). Les réflexions récentes sur la gouvernance des entreprises
et sur le rôle de ces différentes parties prenantes, expliquent la diffusion large de
cette expression attribuée à Freeman (1964). Les parties prenantes sont les
apporteurs de ressources (actionnaires, créanciers, salariés, dirigeants…), les
composantes internes de l’organisation (filiales, services…), les acteurs liés à
l’activité et qui appartiennent à l’environnement économique, politique, social
et technologique de la firme : les fournisseurs, les clients, les concurrents, les

distributeurs, les collectivités territoriales, l’État, les syndicats, les mouvements

consuméristes.
Les attentes de ces différentes parties prenantes sont souvent contradictoires.
Elles se traduisent par des oppositions entre court et long terme, entre logique
économique et logique sociale, entre croissance et rentabilité, autonomie et
contrôle… D’où la nécessité d’identifier l’intérêt respectif des parties prenantes
ainsi que le pouvoir dont elles disposent et qui est susceptible d’infléchir les choix
de l’organisation.
Voir tableau P 32
B- La RSE
La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) désigne la capacité de
l’entreprise à prendre en compte les intérêts de ses différentes parties prenantes
dans sa gestion.
Concrètement, par éthique ou intérêt financier, l’entreprise devrait aussi, à long
terme, se soucier du bien-être des salariés, on parlera alors d’entreprise
socialement responsable. A contrario, des entreprises comme Gap ou Nike ont
longtemps été confrontées à des accusations de travail des enfants. De manière
plus large, on parlera de responsabilité sociétale de l’entreprise au regard des
autres parties prenantes. Il s’agit par exemple de respecter ses fournisseurs ou de
dialoguer avec des associations de consommateurs ou de riverains. Une
entreprise à l’écoute de l’ensemble de ses parties prenantes est parfois appelée
« entreprise citoyenne ». Deux enjeux majeurs peuvent être signalés à ce sujet :
• La problématique de l’internationalisation et de l’externalisation des
entreprises qui accroît les difficultés de contrôle du siège sur les
exécutants, c’est d’ailleurs en se reposant sur des sous-traitants
étrangers que Gap et Nike ont justifié les erreurs commises en matière
de travail des enfants ;
• La problématique du respect de l’environnement résumée sous la
terminologie de développement durable ou de développement
soutenable. Il s’agit pour l’entreprise de produire et/ou vendre sans
amputer les ressources naturelles des générations futures.
C- La Gouvernance d’entreprise
La notion de gouvernement de l’entreprise ou gouvernance d’entreprise
désigne l’organisation générale du pouvoir permettant de réaliser le meilleur
équilibre possible entre les instances de direction (les managers mandatés pour
diriger l’organisation), de contrôle, les propriétaires (actionnaires ou sociétaires)

et les autres parties prenantes (salariés, collectivités, clients, fournisseurs,

créanciers, voir l’État et les collectivités territoriales). L’idée générale de la
gouvernance (ou Corporate governance) est de veiller au respect des intérêts
des différents acteurs impliqués dans un contexte d’asymétrie d’information où
les managers sont mieux renseignés que les autres catégories d’acteurs sur la
nature et les conséquences des décisions qu’ils prennent. Les dispositifs de
gouvernance ont pour objet non seulement d’orienter le développement
harmonieux de l’organisation, mais de réduire le risque de spoliation des intérêts
des propriétaires ou actionnaires (mais aussi des autres parties prenantes).
Nous identifions et distinguons quatre formes de gouvernance :
▪ La gouvernance familiale – ou gouvernance des entreprises familiales – est
une forme de gouvernance encore très présente, exercée par une famille
propriétaire, où le management et la priorité sont très liés. La spécificité de
la gouvernance familiale est qu’il peut y avoir des conflits au sein de la
famille, en particulier lorsque certains membres sont impliqués dans
l’entreprise et d’autres non, ce qui induit des objectifs divergents ;
▪ La gouvernance managériale correspond à l’appropriation du pouvoir,
au sein des entreprises, par les dirigeants et les managers salariés. Toutefois,
le management de ces organisations n’est pas forcément aligné avec les
objectifs des actionnaires ;
▪ La gouvernance actionnariale renforce le pouvoir des actionnaires par
rapport aux managers. Le management doit alors s’aligner prioritairement
sur les objectifs des actionnaires, même si ceux-là diffèrent de ceux de
l’organisation. L’avantage majeur de la gouvernance managériale réside
dans un meilleur contrôle des dirigeants ;
▪ La gouvernance partenariale correspond à une gouvernance élargie, qui
intègre de nombreuses parties prenantes internes (salariés, syndicats) et
externes (apporteurs de capitaux, clients, fournisseurs, pouvoirs publics...).
Les dispositifs de gouvernance ont pour objectif non seulement d’orienter le

développement harmonieux de l’organisation, mais aussi de réduire le risque de
spoliation des intérêts des propriétaires /actionnaires (mais aussi des autres
parties prenantes).
D- Le New Public Management

Le New Public Management (NPM) est fondé sur des principes et théories
d’origines diverses – sciences économiques, management et choix publics
(théorie du « public choice »).
Son idée principale est que le secteur public, organisé selon les principes de la
bureaucratie wébérienne est inefficace, et qu’il est souhaitable de « transposer

dans le secteur public les méthodes de gestion du secteur privé ». En d’autres

termes, on recherche, avec le NPM, une intervention minimale de l’État au profit
d’une multiplication d’agences publiques et privées coopérant sur une base
contractuelle, ce qui conduit à la remise en cause du modèle wébérien du
gouvernement fondé sur la domination légale-rationnelle et la puissance
bureaucratique.
À la rigidité d’une administration bureaucratique centralisée, centrée sur son
propre développement, le NPM oppose un secteur public reposant sur les trois E
« Économie, Efficacité, Efficience », capables de répondre à moindre coût aux
attentes des citoyens désormais considérés des « consommateurs des services
publics ». Cela pousse l’État à s’interroger sur son rôle et ses missions, celles qu’il
doit assurer, celles qu’il peut déléguer ou confier à des agences ou des
entreprises privées et celles qu’il peut organiser en partenariat avec le secteur
privé.
Les principes du NPM sont donc les suivants:
- une séparation de la prise de décision stratégique relevant du pouvoir
politique de la gestion opérationnelle relevant de l’administration ;
- l’orientation des activités administratives et l’allocation des ressources en
fonction des produits et services à délivrer plutôt qu’en fonction de règles ou
procédures ;
- la décentralisation et l’instauration d’agences comme instrument de
régulation;
- l’abandon du statut de fonctionnaire et l’avancement à l’ancienneté des
agents pour une rémunération au mérite ;
- l’introduction des mécanismes de marché dans l’offre de biens et services
d’intérêt général ;
- la logique de la transparence tant sur la qualité que sur les coûts des
prestations;
- la recherche de l’efficience dans l’emploi des fonds publics ;
- la participation des usagers dans la définition et l’évaluation des prestations
publiques.
Toutefois, le NPM n’est pas exempt de limites et de dysfonctionnements.

D’après Amar et Berthier, si le statut de la fonction publique (recrutement,
rémunération, promotion, carrière, etc.) est considéré comme rigide et
empêchant la mise en place d’une gestion pertinente des ressources humaines, il
ne faudrait pas considérer le secteur privé comme étant libéré de toutes
contraintes.
En effet, les conventions collectives peuvent, dans certains cas, remplir une
fonction similaire voire plus rigide que le statut de la fonction publique. C’est le cas
notamment pour les grandes et moyennes entreprises. Il n’y a que les petites
entreprises qui disposent donc d’une réelle autonomie de gestion de leur
personnel. D’un autre côté, il est faux de concevoir le secteur public comme
dénué d’une certaine souplesse. En effet, le secteur public emploie de nombreux
contractuels. Par conséquent, la gestion des ressources humaines dans le secteur

public comporte une part de flexibilité et donne aux managers quelques marges
de manœuvre non négligeables.
Autre limite, l’environnement ainsi que le degré de complexité des secteurs
public et privé ne sont pas comparables. Le management public est « différent » et
« plus difficile » que le management privé (Heller, 1972). Il exige donc des réponses
qui, si elles peuvent s’inspirer du secteur privé, doivent être compatibles avec les
fondements et les valeurs du secteur public.
Enfin, le statut de la fonction publique n’est pas forcément démotivant pour
les fonctionnaires (existence de promotions internes, noblesse du service public,
etc.). Il est toutefois perfectible sur plusieurs points (mobilité, passerelle entre les
fonctions publiques, etc.). À ce titre, le Conseil d’État, dans son rapport sur la
fonction publique de 2003, ainsi que la loi de transformation de la fonction
publique (promulguée le 6 août 2019) ont proposé des modifications pour bâtir la
fonction publique avec plus de souplesse et de mobilité (un recours accru aux
contractuels, une fusion des instances représentatives du personnel, la
rémunération au mérite, l’harmonisation de la durée du temps de travail dans la
fonction publique territoriale...).
Section 2 Les organisations et leur environnement

I- Caractériser l’environnement
L’environnement constitue le cadre dans lequel s’inscrivent les actions
de l’organisation. Caractériser l’environnement d’une organisation consiste
donc à déterminer et analyser l’ensemble des facteurs susceptibles
d’influencer son activité et son fonctionnement.
Il existe trois niveaux d’environnement :
• Le microenvironnement qui regroupe les acteurs qui interagissent
directement avec l’organisation, à savoir les fournisseurs, les distributeurs,
les clients et les concurrents ;
• Le mésoenvironnement qui correspond aux interactions entre les acteurs
d’un même secteur d’activité (e.g. les concurrents, les autres firmes du
secteur en amont ou en aval) ;
• Le macroenvironnement qui regroupe les facteurs qui influencent la
situation de l’entreprise sur son marché en faisant évoluer son offre et sa
demande, mais de façon exogène.
Ce sont donc des facteurs sur lesquels l’entreprise ne peut influer, qu’elle ne
peut manipuler, mais qu’elle doit anticiper car ce sont des sources
d’opportunités ou des menaces.
Quel que soit son niveau, l’environnement des organisations se décline aux plans
économique, technologique, social, écologique, culturel, sociétal.
Des organisations différentes peuvent voir, dans un même environnement, des
dynamiques différentes, des opportunités différentes, des menaces différentes.
La gestion de la relation de l’organisation avec l’environnement est essentielle
pour la survie, le développement et la performance de celle-ci. Dans la

littérature, il existe deux grands courants concernant cette relation. Le premier

courant considère que l’environnement est déterminant et qu’il contraint de
façon importante la position de l’organisation. Le second courant, tout en
reconnaissant les contraintes de l’environnement, considère que les individus
gardent une marge de manœuvre importante, qu’ils ont la capacité de choisir
et même de modeler cet environnement (cf. Les théories des organisations que
nous évoquerons plus tard).
II- Déterminer les caractéristiques de l’environnement actuel des

organisations
Les défis contemporains auxquels l’organisation doit répondre sont trop
nombreux pour être répertoriés ici, mais nous en signalons néanmoins
quelques-uns ci-après.
A- Les défis liés aux évolutions technologiques

La technologie fait partie intégrante de l’entreprise, le digital devenant un
facteur central de la croissance et sa rentabilité. Ce concept qui a envahi en
cinq ans la sphère économique et sociale, renvoie à un ensemble d’applications
informatiques qui se démarquent de l’informatique traditionnelle par la
portabilité applicative rendue possible par le développement des smartphones
et des tablettes. Les impacts du digital font ainsi l’objet d’une attention
particulière. Qu’il s’agisse de s’adapter au changement pour rester compétitif
ou de faire évoluer une activité, la transformation digitale de l’entreprise est
devenue incontournable. Par définition, la transformation digitale se réfère aux
changements liés à la mise en œuvre des technologies digitales dans tous les
processus de l’entreprise. Celle-ci constitue donc une véritable technologie
d’usage général qui pénètre tous les secteurs de l’économie (OCDE, 2013).
« Le digital a démarré comme un outil important d’amélioration de la
communication mais s’est transformé en une technologie universelle soutenant
tous les secteurs de l’économie. » OCDE, 2013
Les technologies digitales impactent autant les structures organisationnelles, les
procédures que les comportements des acteurs et les formes de management.
• Les structures organisationnelles

Les technologies digitales impactent de nombreux éléments de la structure
organisationnelle comme la répartition du travail entre les acteurs, le lieu et le
temps de travail, les relations de travail entre collaborateurs et les pouvoirs des
acteurs. En effet, ces technologies permettent de réaliser aussi bien des activités
de réflexion, de conception, que d’exécution, de transfert, de calcul, etc. Ainsi,
un cadre n’a plus de secrétaire qui tape à la machine à écrire ses textes, puisqu’il

écrit directement sur un ordinateur. Un ouvrier très qualifié sur une machine
électro- nique avec des logiciels experts assure aussi bien la maintenance que
le fonctionnement et les réglages de sa machine, sans autre intervenant
extérieur. Il y a donc simultanément enrichisse- ment des tâches sur un poste et
réduction du nombre de personnes sur une activité. La répartition peut aussi
évoluer dans l’espace puisque de nouvelles technologies de la communication
permettent de travailler ensemble sur un dossier, un projet, en même temps ou
en temps décalé, en des points différents du globe. Il est possible de répartir le
travail sur un dossier en fonction des compétences des acteurs, même s’ils ne
sont pas au même endroit. De ce fait, la mise en place des technologies
digitales, par leur dimension communicante et ouverte impacte l’organisation
traditionnelle que l’on qualifie de « hiérarchico-fonctionnelle » ou de «
pyramidale ». Calquées sur le modèle taylorien, les entreprises se sont organisées
de manière hiérarchique avec des structures auxquelles étaient confiées des
fonctions. Chaque structure avait sa fonction et devait s’en tenir à cela
conduisant de fait à des fonctionnements en silos. Dans le contexte de fortes
turbulences technologiques, toutes les entreprises sont impactées par les vagues
successives du digital. Le rôle et le poids de la hiérarchie disparaissent
progressivement au profit de structures plus organiques, avec moins de niveaux
hiérarchiques, plus de coordinations transversales, etc.
• Les relations entre les acteurs

C’est la conséquence du point précédent, puisque les progrès dans les
technologies de l’information et de la communication, permettent de réduire le
coût des transactions marchandes, les entreprises se trouvent également
incitées à confier certaines de leurs activités à des partenaires extérieurs plutôt
que d’alourdir leurs structures et de se bureaucratiser en les assurant elles-
mêmes. D’où la banalisation des stratégies d’externalisation et l’émergence de
formes économiques coopératives comme les réseaux, les alliances, les
partenariats. En outre, les technologies digitales modifient les liens entre acteurs
économiques : elles les facilitent, les accélèrent, peuvent aussi les améliorer ;
ceci est vérifié aussi bien au sein des organisations que dans les relations entre
organisations. Ainsi, les entreprises prennent davantage en compte l’intérêt de
leurs clients, leurs fournisseurs et leurs partenaires en accordant une importance
accrue à l’interdépendance et à l’auto-coordination. Elles connectent leurs
outils, mettent en relation leurs collaborateurs en créant des réseaux de travail,
de communication, en temps réel ou en temps décalé dans l’optique de
répondre à une accélération des changements de leur environnement. Comme
le démontrent les exemples des GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazone),
Uber et Airbnb, l’entreprise doit être capable de créer en son sein une forme
nouvelle de relations, à la fois digitales et transnationales, articulées autour du

partage des connaissances et des expertises et de la performance collective. En

effet, ces start-ups ont changé la relation client et les modèles organisationnels
classiques en favorisant le développement d’une nouvelle culture
: celle du digital qui a rapidement séduit le consommateur.
• Les pratiques du management

Le management doit également faire face aux défis technologiques liés à
l’essor des technologies digitales qui ont modifié, au cours des dix dernières
années, le rôle du manager. Ces bouleversements font émerger un nouveau
type de management appelé selon les cas e- management, remote
management, management digital, ou encore management à distance, que
l’on peut définir comme le fait de devoir manager des collaborateurs qui sont,
au moins à temps partiel, éloignés physiquement du manager. La coordination
et le contrôle des activités, fonctions centrales du management, s’en trouvent
alors bouleversés par les technologies digitales.
B- Les défis liés à la mondialisation

L’un des principaux changements économiques de ces dernières quarante
années est la mondialisation, la réduction des obstacles à la circulation des
produits, des monnaies, des individus, et des idées qui franchissent maintenant
les frontières nationales, linguistiques, culturelles et sociales. Avec l’essor rapide
des grands pays émergents, les BRIC (pour Brésil, Russie, Inde, Chine), on a vu se
dessiner une première tendance à la division internationale du travail : les
entreprises des pays en développement assurent plutôt les opérations de
production (télé- phonie, électronique grand public, textile habillement…) et les
firmes des pays les plus avancés se spécialisent dans les métiers du « savoir » et
dans les activités de services à forte valeur ajoutée. Face à la concurrence des
pays à bas coût de main-d’œuvre, les économies des pays les plus développés
se trouvent alors dans l’obligation d’innover en permanence pour maintenir un
avantage concurrentiel. Cela dit, cette division internationale du travail a évolué
très rapidement en raison de la montée en puissance d’économies émergentes
comme la Chine et l’Inde qui ont rattrapé rapidement leur retard sur les
économies occidentales, y compris dans le domaine des hautes technologies et
des NTIC. On voit déjà des grandes firmes occidentales qui délocalisent en Asie
une partie de leur recherche et développement. Et certains secteurs comme
l’informatique sont largement concurrencés par des pays comme l’Inde où
fleurissent actuellement plusieurs pôles de recherche et développement
constituant l’amorce d’autant de nouvelles « Silicon Valley ». (En Inde par
exemple, Bangalore, la Silicon Valley indienne, accueille un nombre important

de grandes entreprises américaines et européennes de la haute technologie

comme Google, Microsoft, Yahoo ! Amazone, Dell, HP ou encore IBM.)
Les virages stratégiques récents d’entreprises comme les GAFA (Google, Apple,
Face- book, Amazon) et NATU (Netflix, Airbnb, Tesla, Uber) illustrent parfaitement
le recentrage des grandes firmes occidentales sur les métiers du savoir et de la
connaissance. Dans une étude sur les 50 entreprises les plus innovantes au
monde (2017), le cabinet de conseil en stratégie Boston Consulting Group (BCG)
indique que la stratégie d’innovation externe est au centre des préoccupations
des entreprises. En effet, l’accès rapide, à risque limité, à de nouvelles
technologies et compétences, pousse les entreprises vers de nouvelles stratégies
d’innovation externe. Les acquisitions de brevets, de licences ou d’entreprises,
les partenariats et les joint-ventures sont autant de modalités organisationnelles
leur permettant de conquérir de nouveaux marchés ou de mettre la main sur de
nouvelles technologies.
La mondialisation des économies oblige les managers actuels à raisonner à une
autre échelle et à prendre en considération des risques nouveaux, ceci étant
vrai quelle que soit la taille de l’entreprise. D’une certaine manière, on peut dire
que la multiplication des outils de management et l’engouement dont ils sont
l’objet traduisent le besoin des managers d’introduire de la rationalité dans un
environnement marqué par l’incertitude et la complexité.
C- Les défis liés à l’évolution des systèmes socioculturels

L’aspect social de l’environnement correspond à tout ce qui, dans la société,
peut influencer l’organisation. En effet, de nombreux acteurs de la société civile
interpellent les organisations et les États sur leurs décisions et actions vis-à-vis de
l’environnement naturel, de la pollution, des droits de l’homme et de la
transparence des informations transmises. Cette action prend en compte tous
les aspects négatifs de l’activité humaine (pollutions de toutes destruction des
énergies non renouvelables) ainsi que les insuffisances qui compromettent
l’avenir. Les entreprises doivent intégrer ces nouvelles donnes et modifier leurs
activités, leur mode de gestion, leurs processus de production, leurs prises de
décision. Elles peuvent témoigner de leur implication en élaborant un code de
bonne conduite : c’est la responsabilité sociale de l’entreprise.
La « culture » a également un impact important sur l’organisation. Dans la
littérature, nous distinguons la culture organisationnelle (relative à l’entreprise) et
la culture nationale (relative à une nation, un pays). Rappelons d’abord la
définition proposée par E. E. Schein de la culture organisationnelle, notion dont
l’apparition et l’usage en sciences de gestion précède celui de culture nationale
: « La culture d’entreprise peut être définie comme un ensemble d’hypothèses
fondamentales qu’un groupe donné a inventé, découvert ou constitué en
apprenant à résoudre ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration

interne. Ces hypothèses ont été suffisamment confirmées dans l’action de sorte
qu’on puisse les considérer comme valides, et donc les enseigner à tout nouveau
membre du groupe, en les présentant comme la manière appropriée de
pouvoir, penser et sentir les problèmes de l’action collective ». Pour définir la
culture nationale, nous nous appuyons sur les travaux de G. Hofstede, qui définit
quatre dimensions de la culture nationale quantifiées avec :
- L’aversion face à l’incertitude « mesure le degré de tolérance qu’une
culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée par des événements
futurs, ce qui rendrait plus difficile l’exercice d’un gouvernement formel
dans une société dont les habitants sont habitués à un climat d’incertitude
»;
- La distance hiérarchique est « la perception du degré d’inégalité de
pouvoir entre celui qui détient le pouvoir et celui qui y est soumis » ; « la
distance hiérarchique se lit aussi dans la langue ». Lorsque la distance
hiérarchique est grande, la structure organisationnelle est pyramidale ;
- La masculinité ou la féminité des valeurs dominantes. Dans une société
masculine, la domination et la réussite individuelle en particulier des
hommes seraient favorisées et valorisées alors que, lorsque les rôles sont
interchangeables, la société serait plutôt féminine ; « dans les sociétés à
traits masculins, l’homme doit s’imposer et montrer qu’il est le plus fort,
tandis que la femme doit s’occuper de la qualité de la vie » ;
- Le niveau d’individualisme concerne le type de relations qui existent entre
les individus et leur degré de dépendance vis-à-vis des groupes auxquels
ils appartiennent.
Plus un pays serait riche et plus l’individualisme, avec la légitimité accordée à

l’expression égoïste de l’intérêt personnel, serait important. Selon Y. Pesqueux, la
culture nationale française, par exemple, est caractérisée par son
individualisme, sa bonne tolérance de l’incertitude, un goût pour la distance
hiérarchique et une attitude plus féminine que masculine pour la confrontation
aux problèmes, ce qui expliquerait le développement et la légitimité des
structures bureaucratiques au sein des organisations.
D- Les défis liés à un environnement complexe, ∙ incertain et risqué

1- L’environnement est complexe
On définit un système complexe est comme un tout composé de
nombreux éléments différents interagissant entre eux de manière non
déterministe. Un environnement complexe est ainsi un système qui comprend un
certain nombre de parties, en particulier des parties interconnectées ou reliées
mutuellement.

L’environnement des entreprises comprend de nombreuses variables de nature

et de poids différents qui convergent et divergent, et dont les interdépendances
ne sont pas complètement maîtrisables. Il est donc difficile pour les entreprises
d’appréhender toutes les forces de cet environnement, les contraintes et les
opportunités qu’il procure, d’avoir des informations et de les intégrer pour faire
des choix pertinents. Les problèmes de gestion sont également complexes car
les variables multiples et diverses à prendre en compte sont interdépendantes
sans que ces interrelations soient complètement maîtrisées, connues ou
comprises.
2- L’environnement est incertain

Les organisations qui doivent appréhender toutes les dimensions
quantitatives et qualitatives d’un environnement, comprennent que les
informations pour connaître toutes ces forces sont difficiles à obtenir, n’existent
pas ou ne sont pas toujours fiables. Dans un environnement incertain, la capacité
à prendre les bonnes décisions au bon moment est primordiale. Toutefois, ces
décisions ne peuvent se faire dans un contexte incertain, même en utilisant
toutes les technologies de l’information et de la communication. L’entreprise ne
peut pas tout prévoir du fait de cette incertitude permanente de
l’environnement et doit donc s’adapter aux évolutions constatées. Dans ce
contexte, les dirigeants d’entreprises doivent s’efforcer de réduire l’incertitude
qui entoure la prise de décisions stratégiques en menant des actions de
sensibilisation à l’importance du recueil et du traitement de l’information ; en
stimulant leurs efforts en matière de recherche et développement et
d’innovation ou encore en favorisant l’esprit entrepreneurial et donc
l’intégration des risques.
3- II faut intégrer les risques qui en découlent

Un risque peut être défini comme une situation dont l’occurrence est
incertaine et dont la réalisation affecte les objets de l’entité (individu, entreprise,
collectivité) qui le subit. Un risque se caractérise par deux grandeurs, une
probabilité d’occurrence et des effets (gravité).
L’organisation est aujourd’hui confrontée à de nombreux risques, que nous
proposons, nous inspirant des travaux de L. Combalbert :
- Risque financier (défaillance, OPA, fraudes, risque système, crise des
subprimes, vols,
- Détournement de fonds, démarque inconnue, risque client, de crédit,
de change...) ;

- Risque d’image (boycott, e-réputation dépréciée, film impliquant la

marque, rumeur sur les méfaits des produits offerts) ;
- Risque légal (dirigeant ou entreprise assignée en justice, lois
défavorables à l’activité) ;
- Risque social (mouvements sociaux, licenciements) ;
- Risque concurrentiel blanc (= des concurrents directs, entrants
potentiels, substituts) ou noir (= espionnage industriel, diffamation, piratage
informatique, menaces) ;
- Risque d’activité (lié aux métiers, aux technologies, aux innovations) ;
- Risque de sécurité (accidents, incendies, contrefaçon, attentat,
guerre, violences, harcèlement) ;
- Risque sanitaire (maladies professionnelles, amiante, épidémies telles
que la Co- vid-19, en janvier 2020, qui a engendré des conséquences très
importantes pour tous les secteurs) ; risque environnemental (cataclysme,
pollutions, routes bloquées par les conditions climatiques).
Ces nouveaux risques ont des effets organisationnels et informationnels
nombreux. Dans ce contexte de mondialisation et de complexification de
l’environnement, la gestion du risque prend une place centrale dans les
organisations. En admettant qu’aucun risque ne peut être complètement géré,
celles-ci tentent, par la mise en place d’outils d’aide à la décision et la prise en
compte des demandes des parties prenantes, d’intégrer cette contrainte
supplémentaire dans leurs processus de gestion.
Chapitre 2- Management et Managers

À la fin de ce chapitre, l’étudiant doit être capable de définir la notion de
management et de la distinguer de la notion de direction. Il doit identifier les différents
rôles d’un manageur et de les comparer à ceux de l’entrepreneur et du dirigeant. En
outre, il doit distinguer les notions de « pouvoir », « autorité », « leadership », identifier les
sources du pouvoir et repérer les relations de pouvoir au sein d’une organisation
donnée. Enfin, il doit parvenir à analyser et apprécier les décisions et les actions du
management dans une situation donnée.
Section 1 le management définition et évolutions
I-Notion de management
A- Définition
Il n’y a pas de management s’il n’y a pas d’organisation. Il existe plusieurs
définitions du management qui ne sont pas si éloignées les unes des autres :

Le management est la mise en œuvre d’un ensemble de principes et pratiques

formalisées ayant pour finalité de piloter une organisation, de coordonner ses
activités, d’animer et faire coopérer les membres associés à son fonctionnement
et de susciter chez ces derniers, par l’adhésion à des valeurs partagées, des
comportements favorables à la réalisation des objectifs de l’organisation.
Manager, on le voit, suppose des connaissances théoriques, la maîtrise de
divers principes et techniques relatifs au pilotage et à la gestion des organisations
et suppose aussi des dispositions spécifiques des managers. Le management est
donc tout à la fois une science en raison des connaissances théoriques et des
outils rationnels, et un art car il fait appel à des dispositions personnelles et
suppose intuition et créativité. La dimension humaine y est centrale. L’autorité ne
vient plus seulement du savoir, mais également de la personnalité, du charisme,
de la capacité à faire adhérer les hommes à des idées, et surtout de la capacité
à les faire travailler ensemble.
B- Le Manager
Le manager est assimilé à un chef, un dirigeant. L’emploi fréquent du terme
dans des situations différentes, y compris en dehors de la sphère de l’économie,
contribue quelque peu à brouiller son sens véritable. Il désigne les dirigeants de
l’entreprise, mais aussi les responsables aux différents échelons de la ligne
hiérarchique ; il est couramment utilisé dans l’ensemble des organisations non
marchandes ; on le rencontre de plus en plus souvent dans le domaine du sport
où la fonction de manager relève de l’acception courante lorsqu’il s’agit de
diriger un club, mais s’en éloigne pour devenir du « coaching » quand il s’agit de
« manager » un sportif. Pourtant, qu’il s’agisse de sport, d’administration ou
d’entreprise, on sent bien intuitivement que le verbe « manager » n’est pas
exactement équivalent à ses deux synonymes les plus proches proposés par le
dictionnaire, « diriger » et « gérer » : il banalise ou, si l’on préfère, il dédramatise le
premier tout en ayant un contenu plus large que le second.
En élargissant son utilisation à d’autres catégories que les seuls patrons des
organisations, l’usage du terme démystifie en effet l’action de diriger : chaque
responsable, à son échelle et en fonction de sa place dans l’organisation, est
amené à exercer la fonction de manager.
Un agent de maîtrise, un responsable d’association, un dirigeant de firme
mondialisée, un officier de l’armée de l’air : tous ont une fonction de manager.
Mais cette fonction ne se limite pas à la seule action de « gestion » au sens de
mise en œuvre pratique de principes et d’outils assurant un bon fonctionnement
de l’organisation. Malgré un emploi souvent abusif et sans nuance, le verbe «
manager » introduit au moins trois ∙nuances essentielles qui permettent de le
distinguer nettement du fait de « gérer » :

Le management fait référence à un contexte dynamique, en mouvement qui

oblige à prendre des initiatives en fonction du contexte, à réagir à des situations
nouvelles, voire à les anticiper. Le terme de management est ainsi appliqué à
toute une série de thèmes qui se caractérise par l’incertitude, l’instabilité, le
risque : management stratégique, management de projet, management de
l’innovation, management interculturel…
Le management est aussi un ensemble de comportements, de savoir-faire et de
savoir- être. C’est une compétence qui ne s’acquiert pas seulement par
l’apprentissage classique (formation et expérience) ; elle résulte de
caractéristiques intrinsèques des individus, innée pour certains.
Le management fait aussi référence implicitement aux personnes managées. Il
existe bien une relation dialectique entre acteurs du management, responsables
et subordonnés, et cette relation est au cœur des problématiques du
management.
Tandis que Gérer est caractérisé au contraire par l’idée de routine, de stabilité,
de mise en œuvre appropriée d’outils et de principes fondés sur une approche
rationnelle de l’organisation.
III- Les évolutions du concept de management

A- Management selon Fayol
Pour Fayol toutes les opérations dans une entreprise peuvent se répartir en
six fonctions : fonction technique, fonction commerciale, fonction financière,
fonction de sécurité, fonction de comptabilité et fonction administrative. Cette
dernière est essentielle pour Fayol, car pour lui, administrer, c’est prévoir,
organiser, commander, coordonner et contrôler. Cette fonction administrative
définit les programmes, coordonne les efforts et harmonise les actes. De la qua-
lité de l’administration (management) va dépendre la capacité de l’entreprise
à dégager un excédent et donc à se développer.
Fayol pense que le manager (dirigeant) ne se contente pas :
– D’une part, de commander, c'est-à-dire assurer sa personnalité et sa
connaissance de l’administration de l’entreprise, la bonne marche de
celle-ci et la direction des individus qui y travaillent ;
– D’autre part, de contrôler, c'est-à-dire vérifier l’application des
programmes d’action et des ordres grâce à des procédures rigoureuses et
à un système de sanction.
Le manager doit aussi :
– Prévoir, autrement dit envisager un programme adaptable afin de
préparer l’avenir ;
– Organiser, activité consistant à mettre en place les organes et
procédures nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise ;

– Coordonner, activité consistant à assurer le lien et harmoniser les efforts

des membres de l’organisation.
La mise en œuvre de ces activités du manager s’appuie, selon Fayol, sur une
série de principes : exemple l’unité de commandement (un agent ne doit
recevoir des ordres que d’un seul chef).
B- … Mais une réalité en profonde mutation

1- Le management et les modifications du contexte socio-économique :
le basculement décisif des années 1970-1980
a- La fin des trente glorieuses
Les décennies 70-80 marquent la fin de la célèbre période de croissance
régulière et élevée d’après-guerre : les trente glorieuses. On note également les
deux chocs pétroliers successifs de 1973 et 1978. Ces deux chocs font que les
économies occidentales entrent en crise à cause du renchérissement brutal des
matières premières. Cette situation va amplifier les déséquilibres multiples
préexistants : exacerbation de la concurrence, montée en force de nouvelles
puissances économiques en Asie notamment, exigences plus élevées en matière
de compétitivité sur des marchés de plus en plus offreurs. C’est dans ce contexte
que se sont épanouies des disciplines comme la stratégie et marketing qui ont
apporté aux, managers les outils nouveaux dont ils n’avaient pas eu besoin au
cours de la période précédente : la planification à long terme de la production
faisait alors office de stratégie et les marchés absorbaient sans effort spécifique
de l’entreprise une production de masse de biens standardisés et de qualité
moyenne.
Une multitude de concepts est apparue pour aider à la prise de décision dans
un environnement toujours complexe et turbulent. La mondialisation des
économies oblige les mangers actuels à raisonner à une autre échelle et à
prendre en considération des risques nouveaux.
b- Le début de la nouvelle ère

Les décennies 70-80 ouvrent une ère nouvelle, celle dans laquelle nous
évoluons actuellement, où l’économie vit au rythme de progrès technologiques
qui s’est accéléré : la montée en puissance des NTIC. L’information et la
communication sont devenues des enjeux économiques majeurs. Dans ce
contexte, le management présente quelques traits saillants :
• Nouvelle division internationale du travail où les entreprises des pays
en développe- ment assurent plutôt les opérations de production et
où les firmes des pays les plus avancés se spécialisent dans les
activités à forte valeur ajoutée intellectuelles. Face à la concurrence
des pays à bas coût de main-d’œuvre, les économies des pays les

plus développés se trouvent dans l’obligation d’innover en

permanence pour maintenir un avantage concurrentiel ;
• Les NTIC modifient également la coordination et le contrôle des
activités. Les organisations pyramidales, où le rôle et le poids de la
hiérarchie sont essentiels à la coordination, disparaissent
progressivement au profit de structures plus organiques, avec moins
de niveaux hiérarchiques, plus de coordinations transversales etc…
Les progrès dans les NTIC permettent aux entreprises de confier
certaines de leurs activités à des partenaires extérieurs. D’où la
banalisation des stratégies d’externalisation et l’émergence de
formes économiques coopératives comme les réseaux, les alliances,
les partenariats.
c- Le tournant dans le domaine social

Les années 70-80 constituent un tournant dans le domaine social. Des
changements majeurs sont intervenus : aspiration des salariés à un meilleur
partage des fruits de la prospérité, rejet croissant des organisations taylorienne-
fordiennes, mais aussi élévation générale du niveau de formation de la
population, exigences d’amélioration des conditions de travail et de vie,
attirance pour une consommation moins standardisée, plus sophistiquée et plus
individualisée, en tout cas éloignée du modèle de la consommation de masse.
Dans le domaine du management, c’est à cette époque, en France,
qu’ont été expérimentées de nouvelles formes d’organisation. C’est aussi à cette
période d’amélioration des conditions de travail où a été affirmé le rôle
fondamental de l’individu dans la réalisation de la performance. En résumé,
d’une part, le rôle des salariés dans les performances devient une donnée
primordiale, d’autre part, les salariés sont mieux formés et deviennent plus
exigeants et plus individualistes.
2- La prise en compte du système social dans les préoccupations des

managers
a- Le management autoritaire et paternaliste
Le niveau moyen de qualification des ouvriers du début de l’ère
taylorienne-fordienne était très bas. Dans ce contexte, un management
étroitement prescriptif et autoritaire est parfaitement efficace. Ce mode de
management plutôt autoritaire avait aussi des accents paternalistes, ce qui
suggère une dimension protectrice pour les salariés. Les caractéristiques du
management de type paternaliste :
- Relation de type parent/enfant entre le supérieur et ses
subordonnés ;

- D’où une attitude soumise des subordonnés avec faible

conscience des responsabilités
- Motivation fondée sur le couple sanction/récompense ;
- Filtrage des informations remontantes avec seulement
quelques décisions d’importance limitée prise au niveau inférieur ;
- Existence d’une structure informelle souvent en opposition
avec les objectifs de l’organisation formelle ;
- Travail en équipe peu favorisé.
b- Le management participatif
La dimension sociale du management a été fortement affirmée dans les
multiples critiques adressées au modèle classique d’organisation. Les différents
auteurs de l’ERH ont dénoncé l’approche essentiellement techniciste de l’O.S.T.
et montré l’intérêt, pour les entreprises et donc pour les managers, de prendre
en considération les besoins sociaux et psychologiques des individus au travail.
L’idée d’un management plus participatif, Peter Drucker l’a précisée dans son
ouvrage de 1954 (the practise of management) dans lequel il liait performance
de l’entreprise et contribution de ses employés. Pour lui, les buts économiques
doivent être segmentés en objectifs dont la réalisation doit être confiée
clairement à des services et des individus. C’est la base de ce qu’on a appelé
le management par objectif (D.P.O), idée reprise plus tard par le français Octave
Gélinier sous la forme de la D.P.P.O (Direction participative par objectif).
La D.P.O, il s’agit d’un mode de direction qui consiste à fixer des objectifs aux
subalternes, de leur attribuer les moyens correspondants et de les laisser libres
quant aux actions à mener pourvu qu’ils atteignent les objectifs (efficacité) tout
en n’utilisant pas plus de moyens qu’attribués (efficience). Ce mode de direction
nécessite un suivi et évaluation (contrôle de gestion).
Les limites de la D.P.O sont essentiellement de trois ordres :
- Principalement, l’absence de négociation des objectifs limite la

participation des subalternes et peut réduire leur motivation et leur implication ;
n’étant pas associés à la détermination de la performance à réaliser, ils peuvent
considérer que la réalisation de l’objectif assigné ne les concerne que
moyennement, d’où l’évolution vers la D.P.P.O proposée par Gélinier ;
- La coordination uniquement focalisée sur les résultats risque d’instaurer
une culture du chiffre laissant de côté des aspects plus qualitatifs difficilement
mesurables ;
- La mesure de la performance risque de se limiter à l’objectif assigné
(efficacité) et à la consommation des moyens alloués (efficience) sans mesurer

les compétences développées, les apprentissages réalisés, les innovations mises

en œuvre etc…
La D.P.P.O, il s’agit d’un mode de direction qui consiste à fixer les objectifs avec
les subalternes, de leur attribuer les moyens correspondants et de les laisser libres
quant aux actions à mener pourvu qu’ils atteignent les objectifs (efficacité) tout
en n’utilisant pas plus de moyens qu’attribués (efficience). Le control à posteriori
est le control qui convient à ce mode de direction.
La principale limite de la D.P.P.O est liée à la qualité des employés.
3- Management et la performance de l’organisation

Jusqu’à la crise du fordisme des années 70-80, les critères de performance
dans le modèle de production de masse étaient simples et essentiellement
centrés sur la minimisation des coûts (économie d’échelle et effets
d’apprentissage). Réduire les coûts de fabrication était le principal facteur clé
de succès, ce travail de minimisation relevant des méthodes classiques de
rationalisation inspirées de l’O.S.T.
La diffusion du modèle japonais a profondément bouleversé l’appréciation de
la performance : avec le JAT (Juste à temps), la compétitivité ne se mesurait pas
à la seule capacité à produire moins cher que les concurrents, il fallait désormais
assurer des niveaux de qualité élevés, accélérer le renouvellement des produits,
s’ajuster en permanence à une demande fluctuante et plus exigeante, et sous
des contraintes temporelles de plus en plus fortes. L’équation de la performance
s’est enrichie d’indicateurs nouveaux comme les délais, la flexibilité, la qualité,
l’innovation, c'est-à-dire la capacité à renouveler rapidement l’offre de biens et
services. Ces dimensions nouvelles de la performance économique (qualité,
réactivité, délais…), ce sont les hommes qui la produisent, pas les seules
machines. La rationalisation Taylorienne- fordienne des systèmes techniques a
trouvé ses propres limites. Le toyotisme montre qu’avec des machines moins
sophistiquées mais avec une organisation productive et une gestion des
hommes différente, les entreprises japonaises pouvaient réaliser des
performances largement supérieures à celles de leurs homologues occidentales.
Pour répondre aux exigences de la performance, d’autres nouveautés ont été
introduites dans le fonctionnement des entreprises :
▪ Le reengineering : reconfiguration des processus d’organisation visant à
rendre l’entreprise plus efficiente ;
▪ Le benchmarking : l’étalonnage ou la comparaison de performances de
l’entreprise par rapport à celle de ses concurrentes directes ou des firmes
les plus performantes au regard d’une compétence particulière ;
▪ Le knowledge management : manager les connaissances au sein de
l’entreprise c'est-à-dire formaliser les savoir-faire puis les diffuse ;

▪ Le brainstorming (technique formalisée qui s’appuie sur la capacité

créative d’un groupe à trouver des idées nouvelles en dehors de
toute influence de normes ou d’idées préconçues, pour résoudre un
problème) ;
▪ Le design thinking (nouvelle approche qui vise à développer la
créativité de l’organisation pour répondre à un besoin, qu’il soit ou
non explicite. Elle s’appuie de manière très importante sur les retours
des utilisateurs) ;
▪ Etc.
III- Le management en temps de crise

La crise peut être considérée comme un processus de déstabilisation et de
remise en cause des modes de fonctionnement de l’organisation. Il s’agit de
mauvais temps où tout ne se passe pas comme prévu. La gestion d’une crise est
donc un défi majeur pour l’organisation, car elle met en péril la continuité de
son activité. L’expérience vécue en 2020 avec la crise sanitaire liée à la Covid-
19 nous a appris que l’incertitude allait devenir la « nouvelle normalité ». Pour
faire face cette pandémie, les organisations ont procédé à la mise en œuvre de
nouvelles procédures, méthodes de travail et pratiques managériales. La crise
sanitaire ayant imposé une distanciation sociale inédite ; concilier distance et
proximité est devenu un défi managérial essentiel pour les organisations. Celles-
ci devraient donc faire évoluer les mentalités et les comportements des
collaborateurs, reformuler les valeurs et les principes de management, repenser
de nouveaux modes de travail tout en maintenant et en garantissant les liens
sociaux afin de lutter contre le sentiment d’isole- ment et de développer les
solidarités, l’inclusion et l’esprit d’équipe. En d’autres termes, elles devraient
réajuster leur propre culture pour s’adapter aux nouvelles réalités du terrain.
, la crise fait appel à des leaders qui soient capables de s’adapter aux nouvelles
contraintes environnementales, d’apprendre et de s’appuyer sur des valeurs
fortes issues de leur expérimentation dans les nouvelles pratiques quotidiennes
afin d’apporter les transformations nécessaires. En accompagnant ces
transformations, les managers pourront mieux préparer leur organisation à la
résilience et l’antifragilité pour le monde du travail de demain.
IV- Qu’attend-on des managers du XXIe siècle

Que signifie aujourd’hui être manager ?
Cela signifie savoir décider dans un univers mouvant, peu prévisible, où les
variables à prendre en compte sont multiples et hétérogènes, où les acteurs en
jeu et leurs attentes respectives sont nombreux, où les frontières mêmes de la
décision se sont élargies à l’extérieur de l’entreprise vers d’autres partenaires du
projet industriel, du réseau... Dans un contexte incertain et imprévisible, les outils

rationnels ne sont plus toujours d’une grande utilité et les organisations ont
tendance à s’en remettre alors au savoir- faire de leurs managers. Elles attendent
donc désormais beaucoup plus de ces derniers parce que les principes
traditionnels de pilotage conçus rationnellement, voire scientifiquement, ne
garantissent plus l’efficience. Non seulement la conception mécaniste du
management n’est plus adaptée aux données actuelles, mais elle peut même
être contre- productive : quand on ne peut pas tout prévoir, il est illusoire de
vouloir tout contrôler, en particulier les comportements des acteurs externes et
internes, de prescrire précisément l’organisation, de rechercher un ordre là où
l’autonomie des acteurs et leurs capacités d’adaptation sont indispensables à
la réalisation de la performance. Comme le dit fort justement Thiétart :
« La volonté de maîtrise tend à supprimer les désordres internes ou externes, mais
conduit aussi parfois à imposer un ordre arbitraire. »
Un tel ordre n’est plus compatible avec les exigences actuelles du management
d’organisations complexes. Cela amène à réfléchir autrement à la distribution
des pouvoirs, au rôle de la hiérarchie, au degré de centralisation ; cela conduit
aussi à accepter une certaine imprécision dans l’organisation, à accepter ainsi
que cette dernière n’est pas pensée a priori dans ses moindres détails. Sans aller
jusqu’à dire que le manager actuel doit gérer le (relatif) « désordre » ou des
logiques du « flou », on peut affirmer qu’il est de plus en plus souvent confronté à
des « impensés » de l’organisation, impensés d’autant plus difficilement évitables
que les évolutions de l’environnement économique, social, technologique et
aussi politique sont rapides.
Dans ces conditions, que signifie être un « bon manager » aujourd’hui ? Une
réponse est donnée (mais d’autres sources auraient pu être citées tant la
convergence des propos est évidente, comme s’il existait un véritable consensus
sur ce sujet) dans un dossier spécial du Blog de Manager qui liste les missions
essentielles aujourd’hui pour le « bon » manager :
Le « new » management : les méthodes des managers d’aujourd’hui dans un
monde en pleine transformation
Un management agile = un manager agile

L’agilité est la règle. Les mutations des marchés impliquent une remise en
question permanente de l’organisation, des processus, des méthodes de travail.
Le manager tient un rôle clé pour impulser et conduire ce changement au
quotidien en engageant ses collaborateurs dans l’atteinte d’objectifs ambitieux
et partagés.
Passer du verbe diriger à celui d’animer
La coopération au sein des équipes connaît une profonde transformation avec
le digital. L’agilité demande un partage des informations, une collaboration, une
souplesse dans l’organisation avec des équipes projet qui se font et se défont au

fil des sujets. Le manager en est le chef d’orchestre. Il régule, anime, dynamise
les énergies collectives. Des qualités bien loin de celles qui, jadis, se résumaient
en la capacité à donner des ordres.
Une vision à 360 degrés pour appréhender des problématiques complexes
Être un « new » manager requiert des compétences très vastes qui vont au-delà
des seuls prérequis techniques comme la maîtrise des outils managériaux. Un
manager doit aujourd’hui être capable de comprendre l’ensemble des
paramètres économiques et sociaux qui ont une influence sur sa propre
performance et celle de son équipe.
Une empathie hors du commun
Le « new » manager est quelqu’un de curieux, avec un très large esprit
d’ouverture et une capacité d’écoute aiguisée. Il est capable de comprendre
ses collaborateurs au-delà des mots : déceler des signaux faibles indiquant un
malaise naissant au sein de son équipe ou encore identifier une menace pesant
sur la performance de son service.
Un manager-entrepreneur très opérationnel
Il analyse, il comprend, mais il agit ! Il sait être réactif : prendre rapidement les
bonnes décisions et les mettre en œuvre concrètement. La maîtrise des outils
opérationnels est un impératif. Maîtriser signifie savoir utiliser ces outils, mais
également savoir parfaitement choisir lequel actionner selon la problématique
voire plus encore, adapter l’outil à la situation du terrain. »
Aujourd’hui, un « bon » manager doit éviter les comportements routiniers,
le jargon et la langue de bois, doit se remettre en cause « même quand ça
marche bien », doit être à l’écoute de ses collaborateurs mais aussi savoir
imposer son point de vue, communiquer avec autrui plutôt que répercuter sur les
autres son propre stress, gérer les conflits sans qu’aucune des parties prenantes
ne perde la face... Dans ce nouveau contexte où les outils digitaux engendrent
un fonctionnement collaboratif et des responsabilités dispatchées, fini le temps
où seul le manager détenait les informations stratégiques. Ce dernier n’a pas
d’autres choix que de se réinventer pour trouver sa place dans ce nouveau
mode de fonctionnement et tirer parti de ces outils pour amener son équipe vers
plus de performance. Et pour les managers qui trouve- raient que tous ces
principes inspirés par le bon sens le plus élémentaire sont encore trop complexes
à mettre en œuvre, de nombreux consultants proposent de les aider par un «
coaching » adapté, même s’il est un peu coûteux.
Section 2 Diriger une organisation

Qui sont en réalité les managers et en quoi consiste concrètement leur
activité ?
Les managers constituent un groupe large puisqu’il inclut non seulement
les dirigeants eux- mêmes, mais aussi tous les responsables de la ligne

hiérarchique. Le « corps » des managers désigne donc toutes les personnes

ayant autorité sur d’autres individus et disposant d’un pouvoir légitime de
décision.
Il ne faut donc pas la confondre avec le « gouvernement », fonction «
naturellement » centralisée, qui constitue un autre aspect de la fonction de
direction, mais relevant plus spécifiquement du dirigeant.
I- Les tâches du dirigeant

Dans une optique très classique et assez proche de l’approche fayolienne
de l’administration des entreprises, vous trouverez ci-après l’inventaire des
différentes tâches de direction générale que O. Gélinier a dressé il y a plus de
vingt ans. On comprend intuitivement que certaines d’entre elles resteront du
ressort exclusif du directeur général (par exemple, les décisions stratégiques, la
conception de la structure ; en gros, ce que Fayol appelle le « gouvernement
»), tandis que d’autres seront décentralisées ou déléguées à d’autres
personnes qui exerceront ainsi à leur échelle des activités de direction et qui
constitueront donc ce « corps » des managers.
L’accomplissement de la fonction de direction suppose que soient remplies les
tâches de direction suivantes :
1. Connaissance des faits :
∙ prévision de l’évolution externe ;
∙ diagnostic des problèmes internes.
2. Choix des buts :
∙ politiques (orientations qualitatives) ;
∙ objectifs (buts chiffrés et datés).
3. Organisation des moyens :
∙ programmes ;
∙ budgets.
4. Définition de la structure des responsabilités d’exécution :
∙ communication des objectifs et programmes ;
∙ délégation ;
∙ coordination des équipes et groupes de travail.
5. Conduite des hommes :
∙ choix ;
∙ perfectionnement ;
∙ motivation.
6. Contrôle :
∙ mesures ou évaluation de l’exécution ;
∙ actions correctives.

La plupart de ces tâches de direction impliquent :

∙ étude et prise de décisions complexes ;
∙ conduite de négociations, avec « art de vendre des idées » ;
∙ apport créatif d’idées et solutions nouvelles.
Cette approche traditionnelle a été par la suite reprise en y intégrant les

apports de l’analyse systémique (en tout cas, en ce qui concerne le
vocabulaire). Certains auteurs ont ainsi présenté une typologie désormais
classique, en estimant que chaque manager doit, à son niveau :
∙ organiser, c’est-à-dire mettre en place une structure : identifier les organes de
l’entreprise et leurs liaisons ;
∙ animer, c’est-à-dire adopter un style de commandement, des principes de
direction et de stimulation des personnes ;
∙ finaliser, c’est-à-dire déterminer la politique de l’entreprise, les objectifs qui lui
sont associés et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.
II- Les rôles des managers

Henry Mintzberg identifie dix rôles regroupés en trois groupes.
A- Les rôles interpersonnels
Ils sont issus de l’autorité formelle ;
Le rôle de symbole consiste à accomplir les tâches de représentation et de
cérémonie au sein de l’organisation.
Le rôle de leader implique la responsabilité de diriger et de coordonner les
tâches des subordonnés en vue d’atteindre les objectifs de l’organisation ; le
manager doit savoir adapter les besoins des individus, les encourager et les
motiver, en conformité avec les buts de l’entreprise. La manière dont le
manager utilise son autorité formelle pour y parvenir définit son leadership,
notion sur laquelle nous reviendrons dans la section suivante.
Enfin, dans son rôle d’agent de liaison, le manager met en place ses sources
d’information, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise ;
l’observation montre qu’en général, les managers passent plus de temps avec
leurs pairs et des personnes extérieures à l’organisation qu’avec leurs propres
subordonnés.
B- Les rôles liés à l’information

Dans son rôle d’observateur actif, le manager cherche et reçoit l’information
; dans l’organisation, c’est souvent lui qui est le mieux informé puisqu’il est au
confluent de toutes les sources d’information. Rappelons par ailleurs que celle-
ci est la plupart du temps verbale, obtenue lors d’une conversation

téléphonique, d’une réunion, d’une rencontre inopinée dans un couloir de

l’entreprise ou dans l’antichambre d’un cabinet ministériel...
Le manager est aussi diffuseur d’information : il la transmet, la distribue aux
autres membres, de manière parfois sélective, certaines informations ayant un
caractère privilégié.
Enfin, le manager est le porte-parole de son organisation ; c’est lui qui
communique vers l’extérieur, à travers ses discours, ses déclarations, les
informations relatives à son entreprise. Il contribue à façonner l’image que
l’organisation donne d’elle-même et représente la vérité officielle de
l’entreprise.
C- Les rôles décisionnels

L’information est à la base des décisions que le manager va prendre ; ces
dernières seront d’autant plus efficaces que le décideur aura bien rempli les
rôles liés à l’information.
Le manager est avant tout entrepreneur ; il doit améliorer l’organisation,
prendre l’initiative de nouveaux projets, définir les changements nécessaires. Le
plus souvent d’ailleurs, les décisions importantes comme le développement de
projets nouveaux ne germent pas brutale- ment dans le cerveau, même
fécond, des managers ; c’est l’aboutissement de petites décisions et d’actions
fragmentaires convergeant dans le temps ; une fois la décision prise, le
manager délègue pour les décisions opérationnelles et supervise ainsi
l’ensemble des projets. Mais le manager n’a pas toujours l’initiative du
changement ; il peut y être contraint, soit par des pressions internes, soit par des
pressions externes (ex. : grève, défaillance d’un fournisseur, insolvabilité d’un
client...) ;
Il entre alors dans son rôle de régulateur pour régler les problèmes ou encore de
pacificateur pour apaiser les conflits interpersonnels ou inter- services. La
gestion de perturbations de cette nature est un exercice d’autant plus difficile
qu’on ne peut jamais anticiper totalement les conséquences des actions ainsi
engagées.
En tant qu’entrepreneur, le manager est aussi répartiteur de ressources : il décide
ce qui doit être attribué, et à qui, dans l’organisation. Il doit constamment opérer
des arbitrages et des choix quant à la manière dont les ressources sont affectées.
Enfin, dernier rôle, mais non le moindre, le manager est négociateur ; il négocie
en interne et avec l’extérieur : le contrat d’engagement d’un cadre, les
augmentations salariales avec les organisations syndicales, une subvention des
pouvoirs publics, un contrat avec un fournisseur...
Section 3 Pouvoir et Leadership

De manière générale, le pouvoir peut se définir comme la capacité qu’a

un individu ou groupe d’individus à agir sur le comportement et l’action
d’autres individus ou groupe. Le pouvoir est l’aptitude à forcer l’obéissance. Le
manager a donc la capacité de donner des ordres, d’affecter les moyens de
l’organisation, de contrôler leur emploi, d’appliquer des sanctions positives ou
négatives, de maîtriser la diffusion de l’information à l’intérieur et à l’extérieur
de l’entreprise.
Si les membres de l’organisation acceptent de se soumettre à ce système de

pouvoir, c’est qu’ils en reconnaissent la légitimité.
L’autorité, c’est la capacité à faire accepter la soumission à ce pouvoir

considéré alors comme légitime.
I- Les sources du pouvoir

Le sociologue allemand Max Weber, estime que tout pouvoir à besoin d’être
justifié. Weber identifie trois formes de domination et légitimités typiques.
La légitimité traditionnelle : l’autorité est liée aux coutumes établies qui
désignent les personnes en position de domination, en raison d’un statut lié à la
fonction ou à l’hérédité. Cette forme d’autorité, certes stable, n’est pas
rationnelle car elle ne garantit pas la qualité du leader.
La légitimité charismatique : les ordres sont respectés en raison de la
personnalité du leader (personne dotée d’une aura exceptionnelle par
exemple). Ce sont des qualités particulières de la personne même du leader
qui le font respecter. Une organisation basée sur un tel système d’autorité est
par nature instable car trop liée à la personnalité du leader.
La légitimité rationnelle-légale : quant à elle, s’appuie sur le pouvoir d’un
droit abstrait et impersonnel ; c’est un pouvoir issu de la fonction et non de la
personne. On entre ici dans le domaine des règles explicites mises en place
pour assurer le fonctionnement des organisations. Ce type de légitimité
caractérise les organisations bureaucratiques, considérées par Weber comme
les plus efficaces :
« L’autorité s’y impose en vertu de la légalité et en vertu de la croyance en la
validité d’un statut légal et d’une compétence reconnue, tous deux fondés sur
des règles établies rationnellement. »
A ces trois formes, on peut ajouter la légitimité issue de l’expertise : les

membres de l’organisation reconnaissent les compétences de leur leader,
qu’elles soient techniques, relationnelles ou autres, à condition qu’elles soient

considérées comme essentielle pour l’entreprise. Cette légitimité peut

s’appuyer sur un diplôme ou sur l’expérience.
II- Le leadership
Le leadership est la capacité à montrer la voie, influencer, motiver, rendre
efficace les autres acteurs de l’organisation et les mener au succès, ceci sans
les y avoir forcés. Le leadership représente la capacité à influencer, à agir sur le
comportement des autres membres de l’organisation.
En résumé, le leadership peut donc se définir de manière générale comme la
capacité individuelle à susciter l’adhésion d’autrui.
A- Les rôles du leader

L’étude menée par Gardner (1989) sur un certain nombre de dirigeants
identifie neuf rôles pour un leader. Ces rôles recoupent en grande partie ceux
identifiés par Mintzberg, ou encore les travaux précurseurs de Fayol à savoir :
- Les rôles liés à l’information (développer une vision, expliquer),
- Interpersonnels (propager des valeurs, motiver ses « troupes »,
réunir, servir de symbole, servir de représentant) et
- Décisionnels (gérer, renouveler).
B- Être un leader
En revanche, il est une question importante relative au leadership : naît-on
avec un don inné et inimitable pour le leadership ou cette capacité peut-elle se
développer consciemment ? Comme bon nombre de théories en sciences
humaines et sociales, la théorie du leadership oppose différents courants de
pensée que l’on pourrait sommairement regrouper en deux camps :
∙ le leadership comme savoir être (modèles des traits de personnalité) ;

∙ le leadership comme savoir collaborer (modèles comportementaux) ;
∙ le leadership comme savoir s’adapter (modèles situationnels).
1- Modèles des traits de personnalité (savoir être)

Selon le philosophe et historien Thomas Carlyle (1795-1881), « l’Histoire du
monde n’est que la longue biographie des grands hommes qui l’ont peuplé ».
La Théorie du Grand Homme, inspirée par Carlyle, cherche à expliquer l’Histoire
par l’influence déterminante de quelques personnalités hors du commun.
Cette première théorie a largement inspiré les modèles dits des « traits de
personnalité. » Identifier ces traits de personnalité communs à ces grands
hommes, ces structures et processus mentaux internes qui sous-tendent le
comportement d’un individu (Hogan, 1991), devait permettre de sélectionner

les personnes les plus aptes à diriger un pays ou une entreprise, des « leaders
nés ».
Partant du constat que le grand nombre de traits de personnalité identifiés par
les multiples recherches en leadership rendait leur compréhension quelque
peu confuse, Goldberg, Costa et McCrae ont tenté une catégorisation en cinq
facteurs (non hiérarchisés), les Big Five :
- Ouverture – Imagination (Openness – Intellectance)
- Méticulosité (Consciousness – Dependability) Imagination,
curiosité, intérêt pour la nouveauté
- Sociabilité – Dynamisme (Extraversion – Surgency) Propension
d’un individu à s’entourer, à influencer et rivaliser avec les autres
- Conscience des autres (Agreeableness)
Tendance à se montrer compréhensif et proche des autres/distant,
autoritarisme Comportement au travail de l’individu, degré d’implication et de
perfectionnisme
- Équilibre émotionnel (Neuroticism – Adjustment) Réaction au
stress, aux critiques et échec
2- Modèles comportementaux (Savoir collaborer : relation

leader/collaborateur)
Blake et Mouton proposent une typologie du leadership autour de la
dialectique : « intérêt pour la production » (concern for production) / « intérêt
pour l’humain » (concern for people). Cette typologie peut être illustrée par le
schéma ci-après, aussi appelé « grille du leadership » :
Schéma p 81
Au-delà de l’observation des types de leadership, l’objectif de Blake et Mouton
est de répondre à la question du style de leadership optimal, de déterminer la
combinaison la plus performante entre intérêt pour la production et intérêt pour
l’individu/l’humain. Selon eux, il s’agit du « leadership d’équipe » (coordonnées
9 ; 9) : concerné à la fois par la production et par les personnes, le leader
implique les individus à chaque étape du processus de production
(planification, organisation, contrôle, etc.), accorde sa confiance et délègue
les responsabilités.
3- Modèles situationnels ou contingent (savoir s’adapter)

Le modèle situationnel de Hersey et Blanchard, indique que le style de
leadership efficace est celui qui s’adapte à la situation en utilisant le critère du
niveau de maturité (readiness) pour jauger la situation.
Hersey et Blanchard conçoivent ainsi quatre types de leadership à adopter
selon la maturité des subordonnés :

∙ diriger (Telling) lorsque la maturité est faible (M1), c’est-à-dire se concentrer sur
la tâche, faire preuve d’autorité ;
∙ persuader (Selling) lorsque la maturité est moyenne-faible (M2), garder une
forte orientation vers la tâche en prêtant plus d’attention à la relation ;
∙ coordonner (Participating) lorsque la maturité augmente et devient
relativement forte, insister principalement sur la relation ;
∙ déléguer (Delegating) lorsque les subordonnées ont atteint une pleine
maturité, s’effacer pour laisser l’équipe s’autogérer.
L’apport de Hersey et Blanchard apparaît : non seulement différentes situations
requièrent différents types de leadership, mais le leadership doit également
évoluer au cours de l’exécution de la tâche, en fonction de la maturité des
subordonnés. Ce modèle suggère par ailleurs que l’étape ultime du leadership
est la délégation, l’autonomie décisionnelle des subordonnées.
D- Pouvoir et leadership
Le pouvoir est la capacité d’un individu à influencer le comportement des
autres afin que ces derniers agissent dans le sens qu’il souhaite.
Au sens strict, la notion de leadership désigne l’action de diriger. Implicitement,
le terme s’est chargé d’une connotation positive, soulignant le caractère
efficace du mode de direction. Dire de quelqu’un qu’il exerce un leadership
suppose une capacité à influencer, persuader, con- vaincre, afin de traduire
cette vision en réalité. Parler de leadership induit également le fait que la
personne en position de leader dans une organisation a reçu son autorité du
groupe qui l’a accepté ; il est donc reconnu par ses subordonnés, parce qu’il
fait ses preuves, qu’il a mon- tré sa valeur.
La notion de leadership est très liée à celle de pouvoir, mais cette dernière
désigne plus spécifiquement les aspects formels de l’autorité. Le leadership
désigne la capacité d’un individu à être un leader, ce qui suppose la
construction d’une adhésion entre les objectifs qu’il définit et les membres de
l’organisation.
E- Leader ou Manager
Peter Drucker avait coutume de dire que « le management c’est faire les
choses comme il faut, le leadership c’est faire les choses qu’il faut ». En d’autres
termes, le leader indique la direction stratégique à suivre, le manager se
charge de la rendre opérationnelle de la manière la plus efficiente possible :
c’est de ce point de vue un « gestionnaire ».
Bien que la question de savoir si une personne ne peut être à la fois un leader
et un manager fasse encore débat (Zaleznik, 1977), il apparaît clairement que
les deux fonctions sont différentes mais complémentaires. Un management

sans leadership générerait une organisation certes très efficiente mais créatrice
de produits ou de services inadaptés ; un leadership sans management
engendrerait une organisation au positionnement stratégique et aux idées pro-
metteuses mais incapable de les réaliser.
Section 4 Les implications du digital sur le rôle de manager

Le digital transforme l’ensemble des métiers, les compétences à valoriser et
évidemment le rôle du manager. Si la compétence première du manager était
jusqu’alors sa capacité à recueillir une information, celle-ci « a été ramenée à
zéro ». À l’heure du digital, le rôle du manager est plus que jamais de
reconnaître ce que chaque salarié peut apporter à l’entreprise.
Pour accompagner le processus de transformation digitale, le manager doit
reconstruire son pouvoir à l’horizontal aussi bien pour communiquer, que pour
définir les compétences, les valoriser et les organiser. Autrefois construit sur la
distribution ou la non-distribution de l’information, le pouvoir du manager se
fonde aujourd’hui sur sa capacité à synthétiser, à interconnecter les
collaborateurs ou les services complémentaires, à reconnaître l’information
unique envoyée dans de multiples mails ou des courriers complémentaires, et à
créer la capacité d’échanger.
Outre les réseaux sociaux, de nouveaux espaces de dialogue apparaissent : la
création de valeur naît du partage de l’information. À ce titre, Étienne Cadre,
DRH du groupe Altran (spécialiste en innovation et ingénierie avancée)
avance que « le feedback est devenu très important. On est dans un
management plus collaboratif, où on Co-investit avec le salarié ». Ainsi, le
manager doit partager l’information de façon fluide et systématique avec
l’équipe dans son ensemble et chaque membre de l’équipe, proche ou
distant. Face aux équipes dispersées, le manager peut rencontrer de
nombreuses difficultés liées à l’absence d’une dynamique de groupe (manque
d’esprit d’équipe et d’interaction) et à la complexité des modalités de prise de
décision, de répartition des ressources et de coordination. Il doit donc maîtriser
les outils technologiques et développer une capacité d’adaptabilité et de
flexibilité importante pour mieux gérer les contraintes et risques générés par la
distance. En termes de formation, plusieurs entreprises comme GDF-Suez et
Orange appliquent le reverse-mentoring ou le « mentorat inversé » qui consiste
à affecter aux dirigeants expérimentés un mentor qui n’est autre qu’un jeune
salarié issu de la génération Y. Au niveau international, l’implication du digital
concerne notamment le recrutement, les CV vidéo pour les pionniers, le
management à distance et l’introduction de démarches ascendantes (prise
en compte des propositions des collaborateurs de l’entreprise par les
dirigeants). Grâce au digital, les entreprises explorent de plus en plus de projets,

nés des idées et des attentes transmises par les collaborateurs, et réalisés en
partenariat avec des start-up.
Face à ces enjeux, le manager devient un « facilitateur de réussite au sein de
l’équipe de travail », « un créateur de liens durable » et « un développeur
d’intelligence collective ». Pour cela, il doit garantir l’épanouissement et
l’engagement de ses collaborateurs et cultiver en permanence leurs
compétences de créativité et d’innovation par l’insertion dans les réseaux
d’échanges et de savoirs. Le collaborateur n’est plus une ressource captive,
mais un potentiel en devenir, l’enjeu pour le manager est donc d’arriver à
concilier transparence, honnêteté et confiance.
Focus
Dans leur ouvrage de 2015 (Tout le management à l’ère digitale), Barabel et
Meier retiennent 12 pratiques qui tiennent compte des implications du digital
sur le rôle du manager :
∙ établir des objectifs et des règles simples, clairs, admis par tous ;
∙ créer une relation de confiance ;
∙ insuffler un climat de proximité, activer les émotions ;
∙ stimuler intellectuellement les collaborateurs ;
∙ développer une relation personnalisée et individualisée ;
∙ avoir une flexibilité comportementale ;
∙ veiller à une gestion à la fois consensuelle et dynamique ;
∙ mettre en avant les compétences d’encadrement ;
∙ miser sur les liens d’estime et de régulation ;
∙ mettre en place des systèmes de récompenses ;
∙ combiner esprit entrepreneurial et rigueur technologique ;
∙ créer un climat coopératif, veiller à susciter un système d’interactions

PARTIE 2 LES THEORIES DES ORGANISATIONS

Chapitre 1- Les théories des organisations et du management
L’étudiant doit être capable de repérer et de distinguer les principaux courants
en théories des organisations, à savoir :
∙ l’École classique (1890-1920) ;
∙ l’École des relations humaines (1920-1960) ;
∙ l’École comportementale et les théories de la décision (1950-1960) ;
∙ l’École sociotechnique et les approches systémiques (1950-1970) ;
∙ l’École de la contingence (1960-1980) ;
∙ les courants théoriques depuis les années 1980.
Il doit ainsi définir les auteurs associés et leurs contributions à l’étude du
fonctionnement des organisations.
Section 1- L’école classique : la domination de la pensée rationnelle

Le taylorisme et le fordisme sont les deux modes d’organisation qui ont le plus
marqué le monde de travail, et qui ont contribué au développement
économique.
I- La rationalité productive : Taylorisme et Fordisme

A- Frederick W. Taylor (1856-1915) et l’OST
Ce terme désigne l’organisation scientifique du travail conçue par
Frederick Winslow Taylor, ingénieur américain.
Pour lui, en effet :
∙ l’objectif des hommes est dans la prospérité matérielle (leur motivation réside
d’une part dans les possibilités de gain et, d’autre part, dans la crainte de
perdre son emploi ; l’homme fonctionne « à la carotte et au bâton ») ;
∙ l’homme est par nature individualiste et égoïste ;
∙ les ouvriers ont une tendance à la « flânerie systématique », par penchant
naturel, mais aussi par intérêt (« Mais la mésentente entre patrons et ouvriers
oblige ces derniers à flâner pour défendre leurs intérêts légitimes ») ;
∙ les capacités des hommes sont inégalement réparties (« Il y a des hommes
forts et solides qui sont adaptés aux travaux de force, exactement comme il y a
de gros chevaux qui conviennent aux transports lourds » ; de là, l’auteur en
déduira que certains sont faits pour penser et concevoir, d’autres pour
exécuter)

∙ le fondement de la prospérité réside dans l’efficacité du travail ;

∙ les conflits dans les entreprises n’existent que parce qu’elles sont mal dirigées
et mal organisées : c’est « une coopération étroite, intime, personnelle entre le
management et les ouvriers qui est l’essence même de l’OST »
Ainsi pour Taylor il est important et Nécessaire de diviser le travail. La division du
travail est la décomposition d’une tâche en une série de tâches partielles et
complémentaires, contribuant à la réalisation d’un produit. Le taylorisme
développe à l’extrême la division du travail en se fondant sur une constatation :
la multiplicité des tâches à accomplir sur un même poste de travail freine la
productivité.
L’O.S.T. se fonde sur trois principes :
o Une double division du travail est adoptée :
Une division verticale (fonctions de conceptions et fonctions d’exécution).
Une division horizontale du travail qui spécialise chaque employé dans une
tâche simple et répétitive qui peut être réalisée de plus en plus rapidement
permettant ainsi un décuplement de la production. La production se fait donc
à grande échelle en masse. Les ouvriers d’exécution effectuent donc des
tâches parcellisées (« le travail en miettes » selon G. Friedmann), ce qui ôte tout
intérêt au travail, induit une déqualification du travail ouvrier et peut être
facteur de l’aliénation de l’homme au travail ;
o Le chronométrage est imposé pour limiter la flânerie au travail ;
o Le travail est strictement normé pour rendre chaque geste efficient : « the
one best way ».
B- Henry Ford (1863-1947) : le Fordisme continuité et innovation de

L’OST
Ce terme désigne l’organisation du travail mise en place par Henry Ford,
constructeur auto- mobile américain (1863-1947), fondateur de la marque et
des usines de Detroit, qui est allé au-delà du taylorisme.
Le fordisme reprend les principes de l’organisation scientifique du travail (OST)
et la perfectionne en fixant l’ouvrier à son poste de travail : c’est un convoyeur
mécanisé (la chaîne) qui transporte le produit en cours de fabrication vers
l’ouvrier. La productivité du travail s’en trouve fortement accrue, une
production encore plus grande que celle de Taylor.
1- Les risques issus du Fordisme

Le fordisme entraine deux risques :
• Le risque d’une attitude de rejet de l’organisation du travail en raison de
la pénibilité des tâches (augmentation du taux de rotation du personnel)
;

• Le risque de surproduction relative. La production de masse mise en

place doit être absorbée par une consommation de masse. Celle-ci ne
peut être obtenue à l’aide des seules économies d’échelle réalisées,
même si elles permettent de faire baisser les prix, et exige la pratique de
hauts salaires.
2-La solution pour faire face aux risques

Une stratégie de hauts salaires :
- En 1914, le salaire minimum quotidien pratiqué par l’entreprise Ford a plus que
doublé : de 2,43 dollars il passe à 5 dollars. Cette mesure inaugure une ère
d’augmentation de salaires rendue compatible avec celle des profits par
l’accroissement continu de la productivité (le compromis fordiste) ;
- L’augmentation du pouvoir d’achat des ouvriers évite le double risque
signalé. Ceux-ci acceptent tacitement de dures conditions de travail.
L’augmentation de leur pouvoir d’achat assure des débouchés suffisants qui
évitent la surproduction ou la sous-consommation relative.
L’augmentation des salaires et la baisse des prix permettaient le
développement d’une consommation de masse. C’est ce que certains auteurs
ont appelé le fordisme.
II- Henri Fayol (1841 – 1925) : la rationalité administrative, la direction des

entreprises
Henri Fayol écrit que toutes les opérations dans une entreprise peuvent se
répartir en six groupes représentant autant de fonctions (c’est-à-dire d’entités
distinctes ayant une mission clairement définie) :
∙ Fonction technique : production, fabrication, transformation ;
∙ Fonction commerciale : achat, vente, échanges ;
∙ Fonction financière : recherche et gérance des capitaux ;
∙ Fonction de sécurité : protection des biens et des personnes ;
∙ Fonction de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient, statistique ; Et
la dernière la plus importante pour lui, la
∙ Fonction administrative : car administrer, c’est prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler.
- prévoir : scruter l’avenir et dresser un programme d’action ;
- organiser : constituer le double organisme, matériel et social de
l’entreprise
- commander : faire « fonctionner » le personnel ;

- coordonner : relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts
- contrôler : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles
établies et aux ordres donnés.
Fayol formalise son expérience de dirigeant d’entreprise. Il en tire 14 principes,
tels que l’unité de commandement (un seul chef pour chaque subordonné) qui
est selon lui, in- dispensable à l’exercice de l’autorité.
III- Max Weber (1864-1920) : la rationalité structurelle, l’idéal-type

bureaucratique
Weber met en évidence l’excellence du modèle bureaucratique (organisation
idéale) basé sur un principe d’autorité rationnelle légale défini par une
structure clairement hiérarchisée et des procédures. Pour Weber, c’est ce
modèle qui doit s’imposer car l’efficacité de l’organisation est indépendante
des hommes qui la constituent, ce sont les règles et les procédures qui
prévoient tout et assurent cette efficacité. L’autorité est justifiée par la
compétence de l’individu et son adéquation à la fonction.
La bureaucratie trouve ses limites dans ses principes d’organisation qui sont trop
rigides et finissent par diluer les responsabilités. Les individus contournent les
règles, la bureaucratie devient source de conflit et d’inefficacité. D’où le sens
péjoratif que ce terme a pris de nos jours.
IV- Idées directrices de l’école classique

L’efficacité est le fruit d’une organisation rationnelle c'est-à-dire :
- L’organisation scientifique du travail (one best way) ;
- La division des tâches conduisant à une spécialisation horizontale ;
- La séparation entre les concepteurs et les exécutants (spécialisation
verticale) avec une centralisation du pouvoir et un système hiérarchique fort
qui s’appuie sur la légitimité rationnelle-légale.
L’augmentation de la productivité ainsi réalisée doit être partagée avec les
employés.
Actualité des théories classiques : de manière générale, cette forme
d’organisation, même si elle paraît désuète, est encore mise en place dans
beaucoup d’entreprises car rassurantes pour les dirigeants, surtout en période
de crise. Par ailleurs, la rémunération au « mérite » est un mode de
rémunération toujours actuel (salaire variable).
Limites de l’école classique : les classiques ont une vision réductrice de
l’homme, ramené à un rôle d’accessoire et considéré comme n’ayant pas
d’autres aspirations dans le travail que d’assurer sa subsistance. Ils ont
également une vision réductrice de l’entreprise, ramenée à ses seules
dimensions techniques et économiques. C’est une vision statique dans laquelle
l’environnement et son évolution ne sont pas pris en compte.

Section2- L’ERH (École des Relation Humaines) : la prise en compte du

comportement humain
L’ERH est née dans les années 1920 en réaction aux modèles rationnels, en
particulier à l’OST et à Taylor à qui elle reproche ses conceptions simplistes de la
nature humaine. Les différents auteurs du courant des relations humaines
(Mayo, Maslow, Herzberg...) sont des sociologues et des psychologues qui vont
démontrer que la réalisation de la performance économique passe aussi par la
satisfaction de besoins sociaux et psychologiques que tout individu cherche à
satisfaire dans son activité de travail. Les travaux de ces auteurs s’appuient sur
des expériences et des enquêtes. Ils vont placer l’individu au centre de
l’organisation et ainsi fonder les conceptions modernes en matière de
management des ressources humaines.
De nombreux thèmes du management font référence aux travaux des auteurs
de l’ERH et à ses prolongements : la motivation, les styles de leadership, la
dynamique de groupe, le comportement des individus dans les organisations,
l’apprentissage organisationnel, la conduite du changement...
I- Les théories de motivation fondées sur les besoins

A- Mary Parker Follet (1868-1933) : pionnière de L’ERH ou du management
moderne
Appelé la prophétesse du management par Peter Drucker Mary P. Follet est
Difficile à classer précisément en raison de la variété des thèmes qu’elle a
abordé. La contribution de cet auteur a inspiré de nombreux travaux qui
restent encore d’actualité, sur le leadership, le pouvoir, la gestion des conflits,
la coordination dans les organisations. Elle a insisté sur la dimension humaine
des organisations et placé les relations humaines au cœur du management.
Elle a mis en avant le principe de la démocratie participative dans l’entreprise.
Pour elle, l’autonomie laissée aux individus reste le meilleur moyen à disposition
des individus et des groupes pour atteindre leurs objectifs. Elle plaide
également pour une gestion constructive des conflits intégrant les désirs et
objectifs des deux parties plutôt que privilégiant la domination de l’une sur
l’autre. Elle est ainsi la première à considérer le conflit comme ni bon ni
mauvais, mais normal.
B- Elton Mayo (1880-1949) : Le rôle du groupe et l’effet Hawthorne

L’école des relations humaines est née des expériences développées à partir
des années 1924 par E. Mayo dans les usines Western Electric compagnie
situées à Hawthorne.

Elles montrent que la motivation des individus, et donc l’efficacité des

organisations, dé- pend de la capacité de celles-ci à prendre en compte les
besoins de l’homme au travail.
En isolant un groupe d’ouvrières pour tester les effets d’une amélioration des
conditions de travail, il observe que ce ne sont pas tant les conditions
matérielles qui sont à l’origine d’une augmentation de la productivité du
groupe sélectionné que les rapports sociaux. Le dialogue avec les ouvrières, les
relations de confiance entre elles ainsi qu’avec la hiérarchie jouent un rôle
important dans leur comportement. La motivation est donc fonction des
bonnes relations sociales qui s’établissent au sein de l’organisation et pas
seulement de facteurs matériels comme la rémunération ou les conditions de
travail.
Il ne s’agit plus de diriger le personnel, mais de gérer des ressources humaines.
C- Abraham Maslow (1908-1970) : La hiérarchie des besoins

Dans le prolongement des analyses de d’E Mayo, Maslow s’intéresse à
l’importance de la satisfaction des besoins dans la motivation. Les
comportements peuvent être analysés sous l’angle des besoins que l’on
cherche à satisfaire. Maslow distingue différentes catégories de besoins, entre
lesquels il établit une hiérarchie (pyramide de Maslow). Il distingue les besoins :
- Besoins physiologiques : le premier besoin de l’homme est de se nourrir
; ce niveau est presque toujours dépassé si l’on considère que, dans notre
société aujourd’hui, il devient rare que ce soit la faim qui pousse au travail : se
nourrir, se vêtir… disposer d’un minimum vital ;
- Besoin de sécurité : sécurité physique, économique (protection du
salaire, de l’emploi, de la retraite) ; l’individu a besoin d’évoluer dans un
environnement sûr et structuré : se sentir protégé de la douleur ou de la
maladie, à l’abri des catastrophes et des menaces présentes et à venir ;
Besoin d’appartenance : possibilité d’appartenir à une communauté, d’être
intégré à un groupe, de s’y exprimer, d’émettre et de recevoir (voir Mayo) :
besoin de se sentir accepté, compris et écouté ; partager avec d’autres les
mêmes valeurs, les mêmes aspirations ;
- Besoin de reconnaissance ou d’estime : ce sont les besoins qui tendent
à la satisfaction du « moi » ; besoin d’avoir de l’influence, des responsabilités,
une autorité sur autrui, besoin d’être estimé par les autres, mais aussi par soi-
même (sentiment d’indépendance, de confiance en soi, de détenir une
certaine compétence...) : avoir la perception de sa propre valeur et le
sentiment d’être reconnu, respecté par les autres ; recevoir de la considération
;
- Besoin d’accomplissement : c’est le besoin d’utiliser et de développer
toutes ses capacités, de réaliser sa « vocation » ou l’activité pour laquelle

l’individu se sent des dispositions particulières : éprouver un sentiment

d’épanouissement, parvenir à se réaliser dans la vie ; utiliser et développer
pleinement ses capacités.
Selon Maslow, un besoin d’un niveau ne peut être satisfait que si les besoins des
niveaux inférieurs le sont. Les individus au travail ne cherchent pas seulement
à satisfaire leurs besoins correspondant aux deux premiers niveaux, les seuls que
Taylor prenait en compte. Ils ont d’autres besoins, qui prennent d’autant plus
d’importance que les besoins élémentaires sont satisfaits.
D- Frederick Herzberg (1923-2000) : Facteurs d’ambiance, facteurs de

motivation
F. Herzberg a étudié, à partir de plusieurs enquêtes, les liens entre travail et
satisfaction. Il distingue les facteurs susceptibles de générer de la satisfaction au
travail de ceux, qui, au mieux peuvent conduire à l’absence d’insatisfaction au
travail. Il range donc les besoins individuels en deux catégories :
• Les facteurs d’ambiance (ou d’hygiène) ou besoins élémentaires ne sont
pas directement liés au travail : la politique et l’administration de
l’entreprise, la nature du commandement, la compétence des
responsables, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le
statut, la sécurité, le salaire. Ces facteurs ne sont pas source de
motivation mais s’ils ne sont pas pris en compte par l’organisation, ils
génèrent du mécontentement. Ces facteurs sont collectifs et quand
l’insatisfaction devient trop grande, les conflits peuvent apparaître dans
l’entreprise ;
• Les facteurs de motivation (ou de satisfaction) ou besoins supérieurs sont,
quant à eux, intrinsèques au travail : l’accomplissement de soi, la
considération de la tâche accomplie et la reconnaissance par les autres,
le contenu du travail, le niveau de responsabilité, les possibilités de
promotion et d’acquisition de nouvelles compétences, l’avancement.
Ces facteurs sont subjectifs, considérés comme valorisants aux yeux des
individus et leur permettent de s’investir et se mobiliser dans leur travail.
Ces facteurs sont sources de motivations.
E- Douglas McGregor (1906-1964) : La théorie X et la théorie Y

Douglas Mac Gregor critique la vision traditionnelle du management qui
repose essentiellement sur le principe de l’autorité. Pour présenter son analyse, il
décrit deux théories de l’organisation, la théorie X et la théorie Y.
La théorie X sous-tend un mode de management basé sur des sanctions et sur
des récompenses essentiellement monétaires.
La théorie Y souligne l’importance de bonnes relations au sein des groupes de
travail et implique la participation des salariés à l’élaboration des objectifs.

Mac Gregor met l’accent sur la responsabilité du management. Si les salariés

ne donnent pas le meilleur d’eux-mêmes, c’est parce qu’ils sont dirigés d’une
façon inadaptée.
L’autocontrôle, l’engagement sur des objectifs, la participation sont des
moyens de rechercher une convergence entre les comportements individuels
et les objectifs de l’organisation. La direction participative par objectif (DPPO)
est un moyen de motiver l’individu s’il participe activement à la définition des
objectifs et du contrôle de leur réalisation. Ainsi l’entreprise doit favoriser
l’implication des salariés par un management basé sur la théorie Y. Cela pose,
entre autres, le problème de la formation des cadres.
F- Idées directrices et limites de l’ERH

Idées directrices : La performance d’une entreprise est liée à la satisfaction
des besoins de ses salariés, en tant qu’individus comme en tant que partie d’un
groupe. Ces besoins ont été hiérarchisés par Maslow : besoins physiologiques,
de sécurité mais aussi d’appartenance, de reconnaissance et
d’accomplissement. HERTZBERG introduit la notion de facteurs d’ambiance
(non directement liés au salarié) qui doivent être satisfaits pour éviter le
mécontentement et de facteurs de motivation (touchant à l’épanouissement
du salarié) dont la satisfaction permet l’implication du salarié. Il est donc
important d’enrichir le travail et de responsabiliser les groupes de salariés
(Théorie Y de Mac Gregor).
Le principal enseignement de ce courant est qu’une approche de l’entreprise
par sa dimension économique ne suffit pas. Les ressources humaines ne se
gèrent pas comme n’importe quelle autre ressource. Il faut prendre en compte
la dimension sociale des organisations et l’importance des relations de groupe.
Limites : La pyramide de Maslow a fait l’objet de nombreuses critiques,
car la hiérarchie des besoins n’est pas établie : les besoins de « niveau supérieur
» ne sont pas réservés à une élite. Le salaire qu’Herzberg range parmi les
facteurs d’insatisfaction, est aussi un élément de reconnaissance sociale, ce
qui le rangerait plutôt dans les facteurs de satisfaction. Il semble donc que ces
approches doivent être pour le moins relativisées. De plus, comme l’école
classique, l’école des relations humaines ne prend pas en compte le fait que
toute organisation évolue dans un environnement avec lequel elle est en
interaction.
II- Comportement des individus dans l’organisation

L’influence des travaux de l’ERH a été évidente dans le domaine de la

gestion des ressources humaines : ils soulignent l’importance du facteur humain
(rappelons que la typologie des fonctions de Fayol n’envisageait pas de
service spécifiquement consacré à la gestion des hommes dans l’organisation),
déplacent la question de la motivation des aspects financiers vers la
satisfaction des besoins et le contenu du travail, insistent sur l’importance des
groupes et de leur fonctionnement.
D’autres développements méritent d’être soulignés, certains dans la
continuité des auteurs précédemment évoqués, d’autres ouvrant de nouvelles
perspectives comme l’apprentissage organisationnel.
A- Kurt Lewin (1980-1947) : Style de direction

Il conçoit un apport essentiel à l’étude du comportement des individus. Trois
styles sont mis en évidence : le leader donne des instructions précises et
détaillées, contrôle étroitement le groupe (Style autoritaire) ; le leader donne
des objectifs, conseille et encourage tout en laissant une certaine autonomie
(style démocratique) ; le leader n’intervient quasiment pas (Style laisser faire).
Le style démocratique permet d’obtenir de meilleurs résultats que les
deux autres styles : le groupe a une autonomie de fonctionnement plus
grande, une production de meilleure qualité, une plus grande satisfaction au
travail.
Le style autoritaire a des résultats en termes de productivité qui sont
meilleurs, mais à condition que la vigilance du leader soit importante, la qualité
est moins bonne que celle constatée pour le style démocratique, les réactions
vis-à-vis du leader peuvent être agressives.
Le style laisser-faire obtient des résultats médiocres dans tous les
domaines.
B- Rensis Likert (1903-1981) : les styles de management

Likert a étudié, pour le compte d’une association de compagnies d’assurance,
les causes des différences de résultats d’une agence à l’autre. Il a établi un lien
entre ces différences et les comportements des dirigeants. Il a défini quatre
catégories de dirigeants :
• Le manager autoritaire exploiteur : les décisions sont prises au sommet et
imposées sans explication ; l’exercice de l’autorité est basé sur les
menaces, les sanctions et la distribution de récompenses ; ce mode de
management peut susciter des réactions négatives des subordonnés et
de l’hostilité vis-à-vis des objectifs de l’organisation ;
• Le manager autoritaire paternaliste : la communication n’est pas à sens
unique, le point de vue des subordonnés est parfois pris en compte, mais
les décisions restent centralisées et leur application basée sur un système

de récompenses et de sanctions ; les subordonnés ne sont pas

encouragés à prendre des responsabilités ; la personnalité et les
capacités du dirigeant influencent fortement la performance de
l’organisation ;
• Le manager consultatif : les communications sont à la fois ascendantes et
descendantes ; le travail d’équipe est encouragé, mais la délégation de
pouvoirs reste limitée ;
• Le manager participatif : la communication est réelle dans les deux sens ;
le management, peu directif, est basé sur l’esprit d’équipe et la
dynamique des groupes et encourage l’initiative ; la participation des
salariés a un double sens, celui d’implication dans le fonctionnement de
l’organisation et celui d’intéressement à ses résultats.
Le système participatif semble le plus efficace : les entreprises qui l’ont adopté
bénéficient de meilleures relations de travail et obtiennent de meilleurs
résultats. Mais Likert souligne aussi que ce système est plus difficile à maîtriser. Si
l’entreprise va mal, la direction a tendance à opter pour le système autoritaire.
Comme ceux de Kurt Lewin, les travaux de Likert montrent qu’il existe un lien
entre les styles de management et les performances obtenues.
C- Chris Argyris (1923-2013) : le développement du potentiel individuel, à la

base de l’apprentissage organisationnel
Chris Argyris s’inscrit dans le prolongement de l’E.R.H. Il a travaillé avec K.
Lewin et Douglas Mc Gregor. Dans les années 1980, il s’est intéressé aux
conditions de l’apprentissage organisationnel avec Donal Schön.
Dans une organisation, il existe un décalage entre les principes d’actions
affirmées par l’organisation et ceux qui sont réellement mis en œuvre. Argyris
distingue deux modalités d’apprentissage :
- L’apprentissage en simple boucle qui consiste à corriger
l’erreur sans modifier les principes d’action. Dans ce mode d’apprentissage,
l’individu apprend, mais pas l’organisation.
- L’apprentissage en double boucle qui consiste à changer le
programme maître, c'est-à-dire à remettre en cause les valeurs directrices du
comportement des individus. Ceux-ci doivent être en mesure d’expliquer leur
choix et de partager leurs solutions avec les autres. Seul l’apprentissage en
double boucle est facteur d’apprentissage organisationnel qui est dé- fini
comme la faculté de l’organisation à acquérir, transférer, exploiter de
nouveaux savoirs et savoir-faire. Dans l’apprentissage en double boucle,
l’individu apprend, apprend à apprendre. L’organisation devient apprenante.

Section 3 - L’ECOLE SOCIO-TECHNIQUE : l’optimisation conjointe du social et

du technique
Ce courant est apparu dans les années 1950. Il s’est développé à partir des
travaux du Tavistock Institute de Londres qui ont élaboré des nouvelles formes
d’organisation du travail (NFOT) fondées sur l’autonomie, sur la capacité des
groupes à s’auto-organiser. Le courant sociotechnique s’appuie sur une triple
hypothèse :
– L’organisation est un système ouvert qui doit donc s’adapter à son

environnement.
– Le système organisation est le résultat de la combinaison d’un élément social
et d’un élément technique : c’est un système sociotechnique. Le meilleur
résultat de ce système sera obtenu par une optimisation conjointe de la
technique et du social. L’OST, en définissant les systèmes de production à partir
des contraintes techniques et économiques maximisait le système technique.
L’E.R.H maximisait le système social.
– L’autonomie ouvrière permet de libérer la capacité des travailleurs à
s’organiser spontanément en groupes s’autorégulant pour tenir compte à la
fois des contraintes de production et des besoins des individus.
A- Frederick Edmund EMERY (1925-1997) et Eric Lansdown TRIST (1909-1993) :

interaction entre sous-système social et sous-système technique.
L’école sociotechnique s’intéresse essentiellement aux conséquences des
changements technologiques sur l’organisation. Emery et Trist centrent leurs
analyses sur les relations qui existent entre le système social et l’organisation et
son système technique. Le système technique peut être défini comme
l’ensemble des techniques utilisées à tous les niveaux pour optimiser les
potentialités productives de l’organisation. Le système social correspond à la
dimension humaine de l’organisation. Il s’organise dans le cadre de la structure
de l’entreprise qui est en interaction avec l’environnement. Les entreprises sont
confrontées à des contraintes issues de leur environnement : contraintes
économiques et juridiques, contraintes techniques.
Ces contraintes pèsent sur le système social parce qu’elles influencent le niveau
de compétence requis. L’efficacité de l’organisation passe par la recherche
d’un compromis entre les contraintes liées à la technologie et celles liées aux
conditions sociales et psychologiques.
B- Idée directrice de l’école socio-technologique

Cette école fait la synthèse des deux précédentes (l’école classique et l’E.R.H)
en reconnaissant la nécessité de prendre en compte les facteurs techniques et

sociaux pour arriver à la meilleure performance. Pour cela, ils préconisent de

nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT) et, en particulier, les groupes
semi-autonomes.
Les contraintes et les objectifs augmentent sans cesse (désir des salariés,
évolution des clients, de l’environnement, importance croissante de groupe de
pression…), rendent nécessaire de trouver un équilibre de plus en plus
complexe. D’où l’évolution constante de l’organisation des entreprises avec un
essor des formes favorisant les groupes autonomes (centre de profits, projets…).
Section 4- L’ECOLE COMPORTEMENTALE : les processus de décision dans un

système complexe
Cette école se situe au carrefour de plusieurs disciplines, l’économie, la
sociologie et les sciences de gestion. Son impact est considérable car les
auteurs comme Herbert Simon ont permis de faire progresser la connaissance
du fonctionnement des organisations. S’intéressant aux processus de prise de
décision dans les organisations, Simon, Cyert et March, ont élaboré une théorie
du « comportement de la firme » (appelée aussi approche béhavioriste).
A- Herbert Alexander SIMON (1916-2001) : L’hypothèse de la rationalité limitée

Les travaux de Simon, prix Nobel d’économie en 1978, dépassent largement le
cadre des théories des organisations. Sa contribution à ces dernières est
pourtant majeure, notamment sa théorie de la prise de décision. Simon fonde
cette dernière sur l’hypothèse que la rationalité parfaite est irréaliste pour au
moins trois raisons :
- L’information est imparfaite et incertaine ;
- Les capacités de traitement de l’information par les individus sont limitées ;
- Les agents sont en situation d’interdépendance : ils ne peuvent pas évaluer
parfaitement les conséquences de leurs choix en raison de l’incertitude relative
aux actions des autres agents.
Du coup, le comportement des individus repose sur l’hypothèse d’une
rationalité limitée. Plutôt que la maximisation de leur profit, les agents
économiques vont chercher la première solution satisfaisante par rapport à un
certain niveau d’aspiration. Dans un environnement trop complexe pour être
appréhendé dans sa globalité, le décideur va viser un résultat satisfaisant et
non pas la solution optimale, d’ailleurs difficile à appréhender puisque les
objectifs des agents sont au moins partiellement divergents. Les choix
économiques étant ainsi « contraints
» par l’environnement et les conflits d’intérêts, ils obéissent à une logique de
satisfaction et non au principe d’optimisation. Les procédures de prise de

décision dans les organisations complexes ont alors pour vocation de réduire
les limites de la rationalité humaine.
B- Richard M. CYERT (1921-1998) et James G. MARCH (1928-) : la théorie

comportementale
Pour Cyert et March, ce ne sont pas les organisations, mais les groupes qui les
composent qui peuvent exprimer des objectifs. Une organisation n’est qu’un
ensemble d’individus qui nouent des coalitions plus ou moins stables, l’une des
coalitions étant toutefois amenée à do- miner les autres, en général le groupe
dirigeant. Ce dernier va alors chercher à adapter le comportement (d’où le
nom de la théorie) des coalitions et orienter les décisions des membres de
l’organisation dans le sens des buts de l’organisation.
Dans leur théorie comportementale de la firme, Cyert et March considèrent
donc cette dernière comme une organisation complexe composée de
groupes ayant des intérêts propres.
Toute prise de décision résulte alors de compromis, de médiations et de
négociations entre les différents groupes participants. Les processus de prise
décision sont donc soumis à l’influence des groupes.
Section 5- L’ECOLE DE LA CONTINGENCE : le poids des déterminants extérieurs

à l’organisation
L’analyse contingente des organisations part de l’entreprise système ouvert sur
son environnement. Contrairement aux auteurs classiques, l’approche
contingente considère qu’il n’existe pas d’organisation idéale dans l’absolu ;
en revanche, on peut trouver une forme efficace d’organisation : c’est celle
qui intègrera le mieux certaines contraintes externes et interne à l’entreprise.
I- Critères interne
A- Joan Woodward (1916-1971) : influence de la technologie sur la structure

Joan Woodward met en évidence la relation entre la structure et la
technologie. Les entreprises qu’elle étudie sont regroupées en trois types en
fonction de la technologie utilisée : production à l’unité (produit unique,
exécuté en liaison avec les utilisateurs), production de masse (produits
standardisés, grandes séries), production en continu (produit unique fabriqué
en continu). Aux trois types de technologies correspondent des structures
différentes :

• Les entreprises de production à l’unité ont des structures décentralisées et

flexibles ; l’absence de standardisation du produit et, donc, des tâches,
explique une structure organique.
• Les entreprises de production de masse, la formalisation des
comportements est importante car le travail d’exécution y est routinier,
non qualifié et donc très formalisé ; la structure de ce type d’entreprise
est centralisée et rigide, structure de type mécaniste.
• Les entreprises de production en continu ont un personnel très qualifié et
peu nombreux ; le système technique fonctionne de façon automatisée
et des techniciens effectuent des tâches de contrôle et de maintenance
complexes qui exigent une collaboration étroite par ajustement mutuel ;
la structure est de type organique.
B- Alfred D. CHANDLER (1918-2007) : l’influence de la stratégie sur la structure

(stratégie comme facteur de contingence
Chandler a réalisé une étude historique de l’évolution des grandes firmes
américaines. Il constate que les changements importants ont été suivis de
modification de structures. D’où l’idée que la structure suit la stratégie.
Chandler a ainsi mis en évidence une séquence de phases d’évolution :
• Le stade initial de la petite entreprise peu structurée, effectuant une seule
fonction (Production, distribution, stockage…), cherchant à fonder sa
croissance sur une expansion en volume de son activité ;
• D’abord implantée sur un seul site, l’entreprise va ensuite mettre en
œuvre une stratégie d’expansion géographique tout en restant dans son
domaine d’activité initial ; la multiplication des sites pose alors un
problème de coordination qu’elle va résoudre en renforçant sa fonction
administrative ;
• La phase suivante de la croissance correspond à des stratégies
d’intégration verticale ; par exemple, une entreprise de production va
effectuer différentes activités auparavant réalisées par d’autres
entreprises spécialisées : sa distribution, ses approvisionnements, le
stockage ; elle mettra en place une organisation par grandes fonctions ;
• La dernière phase est la croissance par diversification des domaines
d’activités et la mise en place d’une organisation par grandes divisions
(la firme multidivisionnelle).
Ceci a incité Chandler à établir une relation directe entre stratégie et structure,
la première dé- terminant la seconde.
C- Mintzberg : L’influence de la culture et du pouvoir

D’autres déterminants interviennent qui permettent d’expliquer les différences

de choix structurels d’une organisation à une autre, y compris au sein d’un
même secteur d’activité. Les organisations sont en effet traversées par des
éléments culturels sociétaux qui interagissent avec leur propre système de
valeurs, liées à leur histoire, à leurs traditions, aux événements qui les ont
marquées. En particulier, la nature du pouvoir et la manière dont il se distribue
dans la société, la place accordée par les individus au travail, le style dominant
de management, l’attrait plus ou moins fort des dirigeants pour le pouvoir et un
contrôle étroit de l’organisation sont autant d’éléments de différenciation des
structures d’une culture à une autre. Le management « à la française » est ainsi
caractérisé par une forte emprise de la hiérarchie, une valorisation de la notion
d’encadrement, une relative aversion à l’instabilité et au risque. Ces traits se
retrouvent dans la conception des organisations françaises : importance des
niveaux hiérarchiques, souci marqué de centraliser les décisions, de structurer
les tâches, de formaliser des règles et procédures, de « ritualiser » les
comportements.
D- Mintzberg : L’âge et la taille

Le développement de l’organisation génère des besoins en personnel, ce qui
entraîne la nécessité d’augmenter la division du travail, la standardisation des
tâches et la coordination.
II- Les critères externes

A- Influence de l’environnement sur la structure
1- T.K. Burns et G.M. Stalker : modèle mécaniste et modèle organique.
Burns et Stalker ont mis en évidence l’existence de deux types de structures :
– Le modèle mécaniste (modèle réagissant comme des machines),
caractérisé par une organisation du travail fondée sur des principes
tayloriens : spécialisation forte, communication essentiellement
hiérarchique, centralisation et formalisme.
– Le modèle organique (modèle réagissant comme un organisme vivant)
dans lequel la définition des rôles laisse plus d’initiative, la
communication est importante et verticale autant qu’horizontale, les
décisions sont centralisées.
Burns et Stalker ont montré que les entreprises qui avaient une structure
mécaniste intervenaient plutôt dans un environnement stable et relativement
simple, alors que le modèle organique correspond mieux à environnement
turbulent, c'est-à-dire à la fois complexe (le nombre de variables à maîtriser est
élevé) et changeant (les variables évoluent rapidement et le degré
d’incertitude s’élève).

Ils ont ainsi posé les bases des théories de la contingence et ont été des
précurseurs dans les recherches sur l’adéquation entre structures de l’entreprise
et son environnement.
2- Paul R. Lawrence (1923-) et Jay W. Lorsch (1932-) : différenciation et

intégration au sein des organisations
Lawrence et Lorsch analysent la façon dont les organisations s’adaptent à leur
environnement et prennent en compte le fait que celui-ci peut se présenter
sous des formes multiples. Leur démarche s’inscrit dans le courant de la
contingence structurelle. Pour eux, les différents sous-systèmes composant
l’entreprise (ses divisions, ses grandes fonctions) étant confrontés à des sous-
environnements spécifiques, il faut adapter l’organisation de chacun d’entre
eux à ses contraintes spécifiques (ce que Lawrence et Lorsch appellent la
différenciation). La gestion différenciée des relations avec ces environnements
nécessite une différenciation structurelle, avec une coexistence de mécanisme
de contrôle tantôt bureaucratique, tantôt organique. Le risque d’une espèce
de « balkanisation » peut apparaître. Il faut, en contrepartie, instituer des
mécanismes compensateurs de coordination et d’intégration qui font partie
intégrante du système de contrôle. La mise en œuvre conjointe des
mécanismes d’intégration permet d’assurer la cohérence et de résoudre les
inévitables conflits organisationnels. Exemples de facteur d’intégration :
planification, réunions périodiques, sorties, reporting…
III- Idée directrice et Limites de l’école de la contingence

Idées directrices : Il n’existe pas une organisation idéale a priori mais les plus
efficaces sont celles qui savent s’adapter au mieux à leurs contraintes propres,
contraintes internes (taille, âge, technologie, stratégie, culture, pouvoir…) et
externes (dont l’environnement à travers sa complexité et son instabilité).
Cette théorie permet d’expliquer les modifications inéluctables d’organisation,
la coexistence de différentes structures organisationnelles au sein d’une même
entreprise en fonction des variables propres à chaque département et la
réussite d’entreprises différentes dans leurs organisations.
Limites : Les limites des approches contingentes sont évidentes aujourd’hui :
elles ont tendance à considérer que l’entreprise est en situation où elle doit
s’adapter à des contraintes et sous-estiment leur capacité à agir sur ces
contraintes. La meilleure manière pour une firme de ne pas être en situation de
dépendance vis-à-vis de l’environnement est d’accroître son pouvoir de
marché (capacité de l’entreprise a influencé son environnement). Une firme en
situation proche du monopole construit au moins partiellement son
environnement qui devient alors une variable endogène sur laquelle elle
possède un haut degré de contrôle.

Section 6- Les courants théoriques actuels

Leurs apports conceptuels sont importants, et elles ont une réelle capacité à
répondre à des questions essentielles aujourd’hui pour la compréhension du
fonctionnement des organisations.
I- La Théorie de la dépendance des ressources et de L’écologie des

populations
Ces deux écoles s’inscrivent dans l’approche systémique des organisations.
A- Pfeffer et Salancik : La Théorie de la dépendance des ressources

La théorie de la dépendance des ressources considère que la survie d’une
organisation est liée à sa capacité à gérer les attentes d’acteurs extérieurs dont
elle dépend pour obtenir leurs ressources. Cela revient à limiter
considérablement le rôle des managers. Ces derniers n’auraient alors qu’une
influence limitée sur l’organisation et ses performances et seraient en réalité
soumis à toute une série de contraintes sur lesquelles ils n’ont que peu
d’influence : les contraintes environnementales, les contraintes structurelles de
l’organisation, les contraintes culturelles. Cette approche théorique décrivant
des managers sans véritable marge de manœuvre reflète bien la situation de
firmes ayant un pouvoir de marché restreint et sans véritable contrôle sur la
définition de leurs orientations stratégiques.
B- La théorie de l’écologie des populations

Le courant de « l’écologie des populations » (ces dernières désignant ici des
ensembles d’organisations) considère même que la survie des organisations
relève d’une « sélection naturelle » opérée par l’environnement. Face à un
contexte donné, certaines vont survivre parce qu’elles s’y sont mieux adaptées,
d’autres vont disparaître parce que la mise en œuvre des changements en leur
sein est trop lente ou inadéquate au regard des mutations environnementales.
Ce courant de pensée, comme le précédent, considère que le management
n’a pas de marge de manœuvre suffisante pour piloter efficacement les
changements et que les organisations, in fine, ont peu de moyens d’agir sur leur
propre destin. Son originalité tient au fait qu’il s’est intéressé à des « populations
» d’organisations, en essayant de comprendre quelles variables pouvaient
déterminer la capacité d’une organisation à survivre ou non au sein d’une
population. De même, le « mimétisme » stratégique (tendance des firmes à
adopter les mêmes comportements dans un environnement donné) s’explique

par le comportement des firmes qui préfèrent imiter les autres pour ne pas être
éliminées.
II- Les théories néo-institutionnelles du management

La théorie néo-institutionnelle a émergé dans les années 1980. Les travaux
de MEYER et ROWAN, 1983, Di Maggio et Powell, 1983.
Les managers n’agissent pas comme des acteurs uniques et parfaitement
rationnels. Ils sont influencés par des lois et règlements, par des normes sociales
et culturelles, par des croyances, mais aussi par des routines organisationnelles
et des rites qui leur permettent d’ailleurs de donner le sentiment qu’ils gardent
le contrôle de leur environnement. Autrement dit, ils agissent dans un cadre «
institutionnel » et leurs actions ne peuvent être déconnectées des pressions
institutionnelles : elles sont « le fruit d’une construction sociale et sont inscrites
politiquement, culturellement et cognitivement ». Cela signifie par exemple
qu’un manager peut agir en étant animé plus par la volonté d’affirmer sa
légitimité institutionnelle que par le souci d’efficacité opérationnelle. Autrement
dit, ses choix ne sont pas nécessairement la réponse optimale au regard de la
situation concurrentielle, mais la meilleure combinaison acceptable d’un point
de vue institutionnel.
Cette approche théorique donne une autre explication au mimétisme
stratégique évoqué précédemment. Les firmes d’un même secteur ayant donc
les mêmes données environnementales, affrontant les mêmes concurrents,
soumis aux pressions des mêmes fournisseurs- clés du secteur et aux exigences
équivalentes de leurs clients appartiennent ainsi à un même « champ
institutionnel ». Elles finissent donc par adopter des choix similaires puisqu’elles
agissent sous la pression des mêmes forces institutionnelles caractéristiques de
leur champ. Le mimétisme est encore renforcé lorsque les managers font face
à un contexte incertain : plutôt que l’audace stratégique, ils préfèrent imiter les
comportements les plus courants des autres organisations, ce qui a le mérite
d’asseoir leur légitimité dans le champ institutionnel.
Évidemment, le néo-institutionnalisme semble considérer que les managers ne
décident pas vraiment, et que l’organisation est un produit des processus
institutionnels.
Ces différents courants, objets de débats actuellement très vivants, soulignent à
quel point les processus de gestion, et en particulier les décisions, gagnent à
être analysés dans le contexte institutionnel des forces sociales, culturelles,
politiques, cognitives dont l’influence a largement été sous-estimée jusqu’à
présent par les sciences de gestion.
Chapitre 2- les travaux des économistes et des sociologues

À la fin de ce chapitre, l’étudiant doit repérer et apprécier les apports

essentiels des approches théoriques économiques (notamment l’économie
industrielle, la théorie de l’agence et la théorie des coûts de transaction) et des
approches sociologiques (notamment la sociologie des organisations, la théorie
de la régulation conjointe, l’approche culturaliste et la théorie des réseaux
sociaux) dans le fonctionnement des organisations. Ainsi, il doit identifier les
auteurs, les fondements et les hypothèses de ces différentes théories .
Section 1- les apports des économistes

I- La remise en cause des hypothèses de la TES
Les hypothèses centrales de la TES fondent les modèles d’équilibre en
concurrence pure et parfaite :
- Concurrence parfaite (atomicité de l’offre et de la demande) ;
- Information parfaite ;
- Rationalité parfaite des acteurs, et en particulier de
l’entreprise/entrepreneur qui est supposée ne poursuivre qu’un objectif, la
recherche du profit maximum.
Ce dernier est possible puisque la théorie ne prend pas en considération
les interactions entre les comportements des agents (dont les principales seront
présentées ci-après : théorie de l’agence et théorie des coûts de transaction)
grâce à la remise en cause de plusieurs hypothèses de la TES Les travaux
théoriques récents ont cependant permis d’importantes avancées :
- L’information est imparfaite ;
- La rationalité est limitée ;
- L’hypothèse d’atomicité de l’offre et de la demande est contestable :
elle signifie qu’aucune firme n’a une taille suffisante pour imposer son prix, par
exemple.
Dans la réalité, le nombre d’acteurs est plus restreint, les décisions d’une firme
sont influencées par celles d’autres firmes.
II- La théorie d’agence

Jensen et Meckling (1976) définissent une relation d’agence comme :
« Un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une
autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui
implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent ».
On parle de « relation d’agence » quand une entreprise ou un particulier
(principal) confie en partie ou en totalité la gestion de ses intérêts à un tiers
(agent).
A- Asymétrie d’information, risque moral

Dans cette situation, le mandataire est par définition mieux informé que le
mandant sur la mission qui lui est confiée, justement à cause de sa
connaissance de cette mission. Par exemple, quand l’actionnaire confie la
gestion de l’entreprise à un manager, un employeur mandate un salarié
(l’agent) pour réaliser une tâche prévue dans un contrat, il n’est pas toujours en
mesure d’observer parfaitement l’intensité des efforts déployés par celui-ci.
L’agent, qui maîtrise le contenu de la tâche à réaliser et connaît ses capacités
professionnelles réelles, est mieux informé que le principal ; il peut donc
chercher à tirer parti de cette « asymétrie d’information » pour accroître sa
satisfaction aux dépens du principal. Ce dernier encourt alors un « risque moral
».
La plupart des rapports économiques sont caractérisés par des relations
principal-agent où un risque moral existe en raison d’une asymétrie
d’information. Le mandataire peut avoir tendance à agir dans son propre
intérêt plutôt que dans celui de son mandant. Ce sont des comportements
opportunistes : le malade et son médecin, le particulier ayant recours à un
expert... L’automobiliste qui fait réparer sa voiture (il est alors le principal) peut
imaginer que le garagiste va profiter de son ignorance de la mécanique. Une
société d’assurance (le principal) n’est jamais certaine que l’assuré (l’agent) va
déployer tous les efforts pour éviter un accident ou un vol, qu’il peut d’ailleurs
provoquer lui-même.
Les managers ont tendance à privilégier certaines dépenses de prestige ou
de confort qui améliorent leur position sans relation avec l’intérêt des
actionnaires. Ces dépenses sont qualifiées de discrétionnaires, car elles sont
engagées par le manager sans en rendre compte aux actionnaires. Ce sont
des charges qui pèsent sur les résultats au détriment de la rentabilité.
B- Les couts d’agence

Cette relation génère des coûts d’agence :
▪ Coût de contrôle ou surveillance (commissaire aux comptes, audits…) et
d’incitation (stock-options, primes liées aux résultats…) Pour le principal s’il
souhaite minimiser les déviances possibles de l’agent par rapport au
contrat initial ;
▪ Coût d’opportunité pour l’agent qui aurait maximisé ses intérêts par un
autre comportement ;
▪ Coût résiduel pour le principal lorsque l’agent commet tout de même des
déviances à la marge.
C- Idées directrices de la théorie de l’agence

L’entreprise est un ensemble de contrats liant un principal à un agent
(l’entreprise est un nœud de contrats selon Williamson). Ces deux parties

n’ayant pas le même niveau d’information, il Ya donc le risque moral que

l’agent n’en tire profit en défaveur du principal. Il est donc nécessaire de limiter
ce risque par un contrôle qui induit des coûts d’agence. L’entreprise la plus
efficace est celle qui établira le système contractuel maximisant l’intérêt de
l’agent à travailler dans le sens du principal en minimisant les coûts d’agence.
Actualité de la théorie : Les implications de la théorie sont illustrées par la

relation d’agence avec risque moral entre propriétaires-actionnaires et
dirigeants dans les sociétés cotées. Un agent (le dirigeant) est mandaté et
rémunéré par un principal (les actionnaires) ; il peut y avoir divergence d’intérêt
entre eux, ceux-ci privilégiant l’objectif de maximisation du profit, celui- là des
objectifs de croissance ou de prestige personnel, coûts d’opportunités. Enfin, il y
a asymétrie d’information : le dirigeant connaît le détail du fonctionnement de
l’entreprise.
Comme l’actionnaire n’a pas la possibilité de contrôler toutes les actions du
dirigeant, il devra trouver un système de rémunération incitatif et de contrôle à
la fois pour s’assurer que ce dernier agira bien dans l’intérêt des détenteurs du
capital et pour éviter les coûts ou perte résiduels associés à d’éventuels conflits
avec le dirigeant.
III- La théorie des couts de transactions

La théorie des coûts de transaction a été élaborée par R. COASE. Williamson a
prolongé les travaux de Coase en les appliquant aux décisions
d’externalisation. La théorie des coûts de transaction a été élaborée sur la base
de la remise en cause du postulat de la théorie économique standard (TES)
concernant l’efficience des marchés. En effet, les marchés coordonnent les
activités des agents économiques au travers de la confrontation de l’offre et
de la demande et par la fixation d’un prix. Le courant théorique inauguré par
Coase et prolongé par William- son va poser les bases d’une théorie de
l’apparition des firmes. Si les organisations existent, c’est parce qu’elles
constituent dans certaines conditions une forme de régulation de l’activité
économique plus efficace que le marché. Il est plus économique de faire la
prestation dans l’organisation plutôt que de l’acquérir sur un marché. D’une
certaine manière, la théorie des coûts de transaction présente l’existence de
l’organisation comme une alternative à l’échec du marché qui ne pourrait plus
être considérée comme le mode d’allocation des ressources le plus efficace.

A- Ronald Coase : Deux formes de coordination économique (Marché VS

Hiérarchie)
L’auteur affirme l’existence de deux formes alternatives de coordination
économique : la coordination sur le marché par un système de prix et la
coordination administrative par la hiérarchie au sein de la firme. La première
entraîne des coûts de découverte des prix, des coûts de négociation et de
conclusion des contrats pour chaque transaction. La seconde permet de les
éviter, mais génère des coûts internes d’organisation.
Les frontières des firmes s’expliquent alors par la confrontation entre coûts liés à
la coordination interne (dite aussi « administrative » ou « hiérarchique ») et coûts
de la coordination marchande (dits « coûts de transaction »). La firme se
substitue donc au marché lorsque la coordination hiérarchique permet
d’économiser des coûts de transaction. Par ailleurs, pour Coase, la firme se
distingue également du marché dans la mesure où les rapports contractuels
internes sont des relations sur le long terme (exemple du contrat de travail).
B- Les approfondissements d’O. Williamson

Dans le prolongement des travaux de Coase sur l’opposition entre firme et
marché, Williamson va, dans les années 70, approfondir l’approche
économique des coûts de transaction en cherchant à comprendre dans quel
cas il était préférable de recourir au marché (externalisation) ou à la hiérarchie
(internalisation). Il distingue trois variables :
– La spécificité des actifs : pour Williamson, un actif, matériel (machine,
terrain) ou immatériel (compétence), est considéré comme spécifique s’il
n’est pas transférable ou redéployable vers une application autre que
celle pour laquelle il a été conçu. On va recourir à la hiérarchie (coûts
internes) lorsque les actifs sont spécifiques. En effet, si les actifs utilisés
(compétence, machine) et si les produits échangés sont standards c’est-
à-dire qu’on a la possibilité de trouver ce produit chez plusieurs
fournisseurs (crayon par exemple), la solution la plus efficace est de
recourir au marché ;
– La fréquence des transactions : associée à une fréquence élevée des
transactions, la spécificité des actifs incite à l’internalisation. Il est ainsi plus
économique d’embaucher un expert que de le solliciter de manière
récurrente ;
– L’incertitude : en raison des asymétries d’information de l’opportunisme
des agents, on a intérêt à recourir à la hiérarchie lorsqu’il y a trop
d’incertitude (et donc des coûts d’agence importants)
–
C- Les apports de Williamson : Arrangements institutionnels

Williamson délimite des formes intermédiaires entre le marché et la hiérarchie

d’une organisation et analyse plusieurs formes de contrats pour aboutir à la
théorie générale des arrangements institutionnels : une firme a-t-elle intérêt à
internaliser une activité (coordination hiérarchique), à avoir recours au marché
(coordination par les prix) ou encore à chercher un partenariat, forme hybride
des deux premières que Williamson qualifie d’arrangements institutionnels.
Les stratégies d’intégration verticale, les modes d’accès aux nouvelles
technologies (développer soi-même, ou en coopération, acheter une
licence…), la multiplication actuelle des alliances et partenariats, l’émergence
d’entreprises-réseaux, trouvent dans l’économie des coûts de transaction un
cadre approprié d’analyse.
D- Idées directrices de la théorie des coûts de transaction

Pour chaque transaction économique, trois choix se présentent :
∙ La réaliser en interne avec des « coûts hiérarchiques ou administratifs »
∙ La faire réaliser par le marché entraînant des « coût de transaction »,
∙ Trouver une voie intermédiaire de coopération, dite « arrangement
institutionnel ».
L’efficacité de l’entreprise réside donc dans la minimisation des coûts en
arbitrant ces trois formes.
Cette théorie peut se retrouver dans les décisions d’internalisation,
d’externalisation ou de coopération.
Section 2 les apports des sociologues

L’entreprise étant un groupement d’individus, elle constitue un « objet
sociologique » spécifique même si l’entreprise en elle-même intéresse moins les
sociologues que les groupes sociaux qui la composent, leurs comportements et
le sens qu’ils donnent à leur action.
I- La sociologie du travail
Les premiers travaux sociologiques importants en France remontent à
l’après-guerre et sont le fait d’intellectuels d’inspiration marxiste (Georges
Friedman, en particulier). Ces auteurs se sont intéressés à la situation de travail
des ouvriers d’ateliers.
La dénonciation des conséquences du machinisme et de la rationalisation du
travail sur la santé des individus au travail, sur l’absence de perspective de
formation et d’évolution professionnelle, sur la disparition des ouvriers qualifiés
au profit d’ouvriers spécialisés (donc sans qualification) constitue l’essentiel du
propos de ces auteurs. Le courant sociologique est ainsi constitué.
Les sociologues du travail ont eu longtemps une vision négative de l’entreprise,
perçue comme un lieu d’exploitation, dont les règles et l’organisation définies

principalement par des contraintes externes (économiques, techniques,

financières…).
A- : Georges Friedmann (1902 – 1977) analyse critique de l’œuvre de Taylor

Se fondant sur une analyse critique de l’œuvre de Taylor, Georges
Friedmann (1902- 1977) analyse les conséquences du machinisme et de la
rationalisation du travail dans le contexte de production de masse d’après-
guerre. Il constate que l’émiettement du travail, sous le contrôle permanent du
bureau des méthodes, prive progressivement l’ouvrier de responsabilité,
d’autonomie, d’initiative ; l’ouvrier qualifié disparaît au profit de l’ouvrier
spécialisé sans qualification. La parcellisation des tâches entraîne monotonie,
fatigue physique et nerveuse ; de plus, elle réduit à néant l’apprentissage et
limite les perspectives de promotion à des critères comme l’ancienneté et la
loyauté envers l’entreprise.
B- Le basculement du pessimisme du travail humain

La sociologie du travail s’est progressivement affaiblie à partir des années
1970, avec la montée en puissance de nouvelles formes d’organisation
éloignées des principes tayloriens et fordiens de rationalisation du travail.
Le développement de l’automatisation des années 60-70 amène Friedmann à
nuancer sa vision pessimiste de l’avenir du travail. Les machines automatiques
libèrent l’ouvrier du travail musculaire, transforment l’organisation et la structure
professionnelle de l’entreprise. Le niveau de qualification des ouvriers de
production a donc tendance à s’élever.
Le champ de la recherche sociologique sur les organisations a ensuite été
largement occupé dans les années 1970 par un nouveau courant dont
l’influence sur les managers a été déterminante, on va le développer
maintenant.
II- L’analyse stratégique des organisations : la sociologie des

organisations
Michel CROZIER a été un pionnier de la sociologie des organisations. Il a
étudié, dans les années 1960, le fonctionnement de l’administration française. Il
a montré que la rigidité d’un système bureaucratique rend inévitable des crises
d’adaptation aux changements. Pour limiter celle-ci, il faut assouplir le
fonctionnement des organisations en donnant plus de liberté aux acteurs.
Avec Erhard Friedberg, Michel Crozier a réalisé une étude sur les
dysfonctionnements des organisations bureaucratiques et les relations de
pouvoir. Ils constatent que la logique de la bureaucratie est de tout contrôler,
mais que cela s’avère impossible. De ce fait, les relations informelles ont autant
d’importance que les règles formelles, et la non- application de ces dernières,

fait partie du fonctionnement normal de l’organisation. Les notions essentielles

sont les suivantes :
• Acteur : dans toute organisation, les individus et les groupes sociaux sont
des acteurs au sens où ils agissent avec des objectifs et des stratégies qui
leur sont propres et qu’ils vont chercher à réaliser à travers l’organisation ;
• Zone d’incertitude : il s’agit des situations dans lesquelles tout n’est pas
défini par avance, ce qui laisse aux acteurs une marge de liberté. La
maîtrise de ces zones d’incertitude confère du pouvoir et de l’autonomie
aux acteurs.
Contrairement à ce que pensaient les classiques, il est impossible d’établir un
contrôle total sur les membres de l’organisation. Une certaine autonomie est
une condition pour que les individus affrontent de façon efficace les problèmes
auxquels ils sont confrontés, et pour que l’organisation progresse.
Dans l’analyse de Crozier et Friedberg, l’existence de zone d’incertitude laisse
aux acteurs des marges de liberté sources de pouvoir et d’autonomie. D’où
l’intérêt d’étudier les règles internes de la vie sociale et les logiques des acteurs
pour comprendre le fonctionnement de toute organisation.
Idée directrice de l’analyse stratégique des organisations : chaque ouvrier a

ses objectifs propres qu’il cherche à réaliser en fonction de son pouvoir et
des contraintes qu’il subit. Chacun cherche donc à augmenter sa zone de
pouvoir à travers le système de ressources formelles ou informelles qu’il peut
contrôler ?
III- Les contributions sociologiques récentes

Un certain nombre de travaux a prolongé ceux de Crozier et Friedberg.
Parmi les plus importants, on retiendra ceux de J.D. Reynaud et ceux de R.
Sainsaulieu qui proposent des concepts et des modes d’analyse des
organisations pertinents et constituent des références théoriques essentielles
pour les managers. On présentera également un autre courant de la sociologie
: la sociologie économique.
A- Jean-Daniel Reynaud (1926- 2019) et la théorie de la régulation conjointe

Un ensemble d’individus devient un groupe actif, une communauté
pertinente de l’action dès l’instant où la préservation de l’intérêt collectif
s’appuie sur des règles sociales, formelles ou informelles. Ces règles fondent la
régulation commune dont dépend la capacité du groupe à agir. Reynaud
distingue ainsi deux modes de régulation :

• D’une part, la régulation de contrôle provenant des règles élaborées et

imposées au groupe par le management en fonction des finalités de
l’organisation,
• D’autre part, la régulation autonome non imposée et résultant de la
manière dont les membres du groupe interprètent les règles définies
officiellement ; cela ne signifie pas volonté d’indépendance du groupe
de rechercher l’efficacité sur la base des règles qui lui sont propres.
La régulation sociale est le produit de la rencontre entre ces deux dimensions
(autonomie et contrôle). Il y a donc selon Reynaud une régulation conjointe qui
n’est pas un juste milieu entre autonomie et contrôle, mais constructions de
règles générales acceptables de part et d’autre et constituant un ensemble
raisonnablement cohérent.
Idée directrice de la théorie de la régulation conjointe : un groupe n’est actif

qu’à condition qu’il ait une identité propre, basée sur des règles communes
formelles et informelles. Il est donc nécessaire de trouver un équilibre entre les
règles imposées (régulation de contrôle) et celles définies par lui-même
(régulation autonome). La maximisation de la performance est donc liée à la
mise en place de cette régulation conjointe.
Actualité de la théorie : cette théorie est tout à fait d’actualité lorsque sont
discutés les avantages et inconvénients de la centralisation contre l’autonomie
des salariés.
B- Renaud Sainsaulieu (1935 – 2002) et l’approche culturaliste

Contrairement à la sociologie du travail qui voit dans l’organisation un
espace de domination et de conflit, Sainsaulieu considère l’organisation
comme un lieu où se construit l’identité de l’individu. L’auteur repère quatre
identités :
- Le retrait, qui se caractérise pour les salariés en position de
dominés à refuser d’entrer dans le jeu des relations collectives avec leurs pairs
et à se situer en dépendance étroite vis-à-vis de leur chef ; c’est le fait de
salariés pour qui le travail n’est pas une valeur autre que sa fonction
économique : femmes et travailleurs immigrés dans le contexte de la fin des
années 1960 ;
- La fusion caractérise les cultures ouvrières, pour lesquelles
l’identification au groupe, l’identité de masse constitue une protection et
suppose une atténuation des différences d’idées au regard des valeurs
véhiculées par le groupe et son leader ;
- L’affinité caractérise les réseaux relationnels des salariés en
mobilité verticale (ex. : autodidactes cadres et techniciens) qui ont des
rapports interpersonnels peu nombreux mais denses, et qui se méfient des

groupes qu’ils voient comme un obstacle à la promotion individuelle ; le travail

est valorisé, car source d’évolution personnelle ; dans le contexte actuel où il
est difficile d’évoluer verticalement, le modèle affinitaire est affaibli, laissant
place à des positions de retrait ;
- La négociation caractérise la situation des salariés experts
disposant d’une large autonomie dans leur travail (ouvriers qualifiés,
techniciens professionnels, cadres à responsabilités), attachés au
fonctionnement démocratique de l’organisation, valorisant la solidarité du
groupe mais aussi la différence.
Dans la vie professionnelle, les groupes font ainsi des apprentissages culturels et
l’identité qu’ils construisent dépend de l’importance dans leur fonctionnement
des différents traits ex- posés plus haut. Se constituent alors des modèles
culturels et des types d’action utiles à repérer dans le fonctionnement des
organisations :
▪ Action de masse (caractérisant les identités de type fusionnel),
▪ Action stratégique (identités de négociation),
▪ Action de soi (identité d’affinités),
▪ Action d’ailleurs (identités de retrait).
C- Mark GRANOVETTER (Né en 1943) et les réseaux sociaux : la sociologie

économique
L’analyse du fonctionnement des organisations s’est enrichie avec les
travaux de Granovetter (entre le milieu des années 1970 et aujourd’hui) : la
sociologie économique. Granovetter souligne le rôle central des liens sociaux
dans l’action économique et construit une théorie de la genèse des institutions
économiques. On est loin de la pure rationalité de l’agent qui maximise son
intérêt sans contacts sociaux et par le jeu des mécanismes de marché.
Granovetter s’oppose ainsi à l’approche de l’économie des coûts de
transaction qui explique l’existence des institutions et l’émergence
d’arrangements institutionnels par la seule prise en compte de déterminants
économiques (coûts associés aux transactions…). Les institutions sont, pour lui,
construites par des individus dont l’action est tout à la fois facilitée et limitée par
la structure et les ressources des réseaux sociaux dans lesquels ils s’inscrivent.
Les décisions économiques entre institutions et au sein de l’institution mettent en
contact des gens qui, la plupart du temps se connaissent depuis longtemps.
Ces relations interpersonnelles constituent ce qu’il est désormais convenu
d’appeler le capital social, cette expression désignant les liens sociaux que
chaque individu acquiert tout au long de sa vie professionnelle. Rompant avec
la seule approche en termes de capital humain (les compétences, savoirs et
savoir-faire issus de la formation, de l’expérience…), Granovetter explique le

comportement des individus sur le marché du travail par le capital social
accumulé et les liens sociaux qui permettent de trouver un emploi, la mobilité
etc…
La notion d’encastrement : chaque individu et les choix économiques
qu’il fait sont encastrés dans un tissu de relations sociales, l’économie n’étant
nullement un champ d’action autonome. C’est pourquoi Granovetter parle
d’encastrement à propos de la sociologie économique.

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