PLAN DU COURS

PARTIE 2 : LE MANAGEMENT : DEFINITION CARACTERISTIQUES,

EVOLUTION ET ROLE DU MANAGER

Chapitre 1 : Qu’est-ce que le Management ?

1.1. Définition, Origines et Evolution

1.1.1. Définition
1.1.2. Origines
1.1.3. Les Ecoles du Management
1.1.4.
1.2. Les Caractéristiques du Management
1.2.1. Les Fonctions du Management
1.2.2. Le Management stratégique
1.2.3. Le Management Opérationnel

1.3. Les Enjeux du Management

Chapitre 2 : Les Rôles du Manager

2.1. Qu’est-ce qu’un Manager ?
2.2. Les Rôles du Manager
2.2.1. Manager, mode d’emploi
2.2.2. Les 10 rôles du Manager
2.2.3. Les Styles de management

I. Le Style Autoritaire (Directif)

II. Le Style Paternaliste (Bienveillant)
III. Le Style Consultatif
IV. Le Style Participatif (Démocratique)

Chapitre 3 : Diriger et entreprendre : entre logique entrepreneuriale et

managériale
3.1. La logique entrepreneuriale
3.2. La logique managériale
PARTIE 2 : LE MANAGEMENT : DEFINITION CARACTERISTIQUES ET EVOLUTION

Le management comme branche disciplinaire est émergente, en ce

sens qu’elle cherche à donner au monde des affaires un coup de pouce pour
améliorer les compétences, les performances et les ressources d’une
organisation par l’optimisation des méthodes de production, de gestion des
groupes.

Chapitre 1 : Qu’est-ce que le Management ?

Le sens étymologique du mot management arrive du mot manager qui

signifie gérer, diriger, guider, etc. on peut donc définir le management
comme…

1.1. Définition, Origines et Evolution

Depuis des années, le terme management a plusieurs définitions tout en

gardant les mêmes principes. Les spécialistes de la gestion ont chacun leur
conception du management.

1.1.1. Définition

Manager est un mot d’origine anglaise du XVIè siècle venant de l’italien

maneggiare, qui signifie avoir en mains, tenir la barre. Ceci s’appliquait
d’abord aux chevaux et qui a donné ensuite le mot manège en français. Par
extension ; le Management est l’activité de celui qui dirige une organisation.

Le Management peut être défini comme :

« un ensemble de tâches exercées par un manager afin de réaliser des

objectifs bien précis, la vision des managers, leurs dévouements et leur
intégrité jouent un rôle primordial dans la détermination du type du
management et s’il est efficace ou mauvais ». ’

Le management est une branche importante pour toutes les entreprises,

quelle que soit sa taille. Par définition, le management est l’ensemble des
techniques de gestion, de planification, d’organisation, de direction et de
contrôle mises en œuvre dans une entreprise. Il s’agit d’accomplir les tâches
nécessaires avec d’autres personnes et par leur intermédiaire afin d’atteindre
des objectifs précis.
Pour s’en convaincre, nous avons ici recensé quelques définitions.

. D’après KREINER, le management est l’ensemble des processus de

résolution de problèmes permettant d’atteindre efficacement les objectifs de
l’entreprise grâce à l’utilisation à bon escient des ressources à la disposition
de l’organisation.

Selon Harold KONTZ, il s’agit de l’art de faire avancer les choses avec
les personnes au sein d’un groupe bien organisé. C’est l’art de créer un milieu
dans lequel les gens peuvent se développer et travailler ensemble pour
atteindre les objectifs du groupe.

Selon Van FLEET et PETERSON le management est l’ensemble des

activités qui visent à utiliser les ressources de manière efficace et efficiente
dans le but d’atteindre un ou plusieurs objectifs.

MEGANSON, MOSELY et PIETRI définissent le management comme une

utilisation des ressources humaines, financières et matérielles pour parvenir
aux buts fixés par l’entreprise avec les fonctions de planification,
d’organisation, de direction et de contrôle.

De toutes ces approches, l’on peut retenir que Le management est la

mise en œuvre des moyens humains et matériels d'une organisation
(Entreprises, Associations, …) pour atteindre ses objectifs. Il correspond à
l'idée de gestion et de pilotage (stratégiques) appliquée à une entreprise ou
à une unité de celle-ci. Pour tout dire, le management, tout comme le
leadership a transcendé les frontières de l’entreprise pour s’exercer dans
divers domaines de la société.
 1.1.2. Origines

Comme de nombreux concepts ou mots-valises, le management transcende

tous les domaines de la vie soit individuellement et collectivement. Dans les
entreprises, on trouve le management dans toutes les catégories hiérarchiques, et
dans toutes les fonctions de l’entreprise : Mmarketing, Ressources Humaines,
Finances, Recherche et Développement, Production, etc. Et chaque domaine exige
des qualités qui conviennent avec la nature de l’activité.

LE MANAGEMENT est ce qu’il est convenu d’appeler un ANGLICISME. C’est

donc un ensemble de techniques d’organisation ou d’actions et de gestion des
entreprises stricto sensu, et des / organisations, lato sensu,

A ce titre, Le management ou la gestion est l'ensemble des techniques

d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pour l'administration d'une
entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir des performances
satisfaisantes.

En référence à cette définition générique, Le management des entreprises

est considéré comme une délégation de propriété, bien que la gestion est
autonome vis-à-vis de la propriété car l’exercice de ces tâches exige un ensemble
de compétences qui concerne le savoir, le savoir-faire et le savoir-être, ces
compétences donnent à l’entreprise une existence indépendante à ses
propriétaires. On peut dire ici que le système managérial est indépendant vis-à-vis
de l’opinion des propriétaires.

On peut définir le management des entreprises comme : « Le pilotage global

de l’organisation à travers un ensemble de politiques de production de biens
ou de services, communication, marketing, ressources humaines, politique de
financement, contrôle budgétaire [...] cohérentes entre elles et qui convergent
dans le sens du projet stratégique et se traduisent dans la culture
organisationnelle » (Bayle Emmanuel, 2007, p. 58‐81).

Pour de nombreux spécialistes du management, le management est tout

à la fois UNE SCIENCE , UN ART et UN METIER.
 UNE SCIENCE parce qu’il constitue une branche disciplinaire
reconnue académiquement.
  UN ART parce qu’il demande des qualités et des compétences pour
exercer un ensemble de tâches, et car on peut apprendre ces
qualités dans des écoles spécialisées.

 UN METIER car on exerce ces tâches d’une manière flexible et

dynamique, en utilisant nos compétences acquises par la formation
et la pratique continue.

 UNE SCIENCE

Figure 1. Le triptique managérial

Art
Vision créative

Management

Science métier

Source (Henry Mintzberg, 2009.

Suivant ce schéma, on peut conclure que le management est un

ensemble cohérent de pratiques qui cherchent à gérer l’entreprise ou
toute forme d’organisations d’une manière efficace et rentable par
rapport aux objectifs poursuivis. Cette gestion est basée sur un processus
managérial dynamique, et un échange permanent entre le manager et
son environnement de travail soit à l’intérieur de l’entreprise ou à
l’extérieur, pour atteindre des objectifs et garantir une continuité de
l’activité.
 De façon pragmatique, le management est une manipulation
rationnelle et efficiente des moyens et des compétences mises à la
disposition du manager pour jouer son rôle. Cette manipulation est liée
aux différentes situations et contexte où l’entreprise, ou l’organisation, de
manière générale s’est située.
 1.1.3. Les Ecoles du Management

I- Les Apports de l’Ecole classique

Selon F. W. TAYLOR, le management est l’art de savoir quoi faire, quand

faire et voir que cela s’effectue de la meilleure manière à moindre coût.

Selon Henri FAYOL, considéré comme le Père du management, le

management est L’ACTION DE PREVOIR ET DE PLANIFIER, D’ORGANISER, DE
COMMANDER ET DE CONTROLER.

Henry FORD et le Fordisme :

Sa contribution porte sur le travail à la chaîne mécanisé et
l’amélioration des salaires grâce à l’expansion d’activité de
l’entreprise.
Dans l’ensemble, la politique de Ford vise à activer l’économie
en encourageant la consommation et l’épargne qui représente
le moteur principal de l’investissement.

Max WEBER et son modèle de bureaucratie idéale

Max weber a estimé que l’organisation bureaucratique est l’un
des moyens les plus rationnels afin de mettre en œuvre le
contrôle et le bon commandement de la société. Il a donc
essayé de fournir un modèle bureaucratique qui incarne des
mécanismes bureaucratiques de gestion rationnelle et idéale.

L’autre apport significatif de Max WEBER est la question du Pouvoir dans

les organisations, savoir :

_ L’autorité charismatique
_ L’autorité traditionnelle : est fondée sur la reproduction des normes
d’une société et la transmission de ces normes d’une génération à une autre.
_ L’autorité légale (rationnelle) : est fondée sur l’institution et le droit,
 L’Apport de l’Ecole des Relations Humaines

Cette théorie trouve ses origines dans les travaux et les études de Elton
MAYO, réalisés dans l’usine de HAWTHORNE de la société américaine
WESTERN ELECTRIC. Bref, les apports de cette école viennent contrebalancer
les apports de l’école classique en mettant en exergue la logique sociale au
détriment de la logique ou de la rationnalité économique.

Autrement dit, les individus ont des attentes et des aspirations autres que
des motivations pécuniaires. On peut rappeler LEWIN et la Dynamique des
groupes, la Théorie X et Y de Douglas Mc GREGOR, etc.

II- Les Approches modernes

1. Le Management ou la Direction Par Objectifs de Peter DRUCKER

C’est selon Peter DRUCKER une méthode innovante de management
basée sur :

« un principe de direction qui donne libre cours à l’énergie et à

la responsabilité individuelles, qui trace en même temps une voie
commune de vues et d’efforts, qui établit le travail d’équipe et qui
harmonise les intérêts personnels et le bien-être commun » (Eric
Delavallée, 2006, p .18).

! L’Approche de P. DRUCKER vise à réaliser une performance

permanente, efficace et efficiente à travers la fixation des objectifs
préalablement définis.

Le Manager joue un rôle primordial dans la garantie du bon

fonctionnement de l’entreprise, son rôle tourne autour de l’explication
des objectifs, la coordination entre les employés et entre les différents
services de la hiérarchie, ainsi que le contrôle et l’évaluation de
l’application du plan de travail, pour atteindre des objectifs fixés.
 Il insiste sur la participation des employés à la réalisation des
objectifs par leur intégration et leur adoption de ces objectifs.
Sa démarche managériale est composée des étapes suivantes :

 LA FIXATION DES OBJECTIFS d’une manière rationnelle et pertinente,

qui prend en considération les moyens et les compétences de
l’entreprise dans la détermination d’objectifs (METHODE SMART).

 L’ANALYSE ET L’ORGANISATION DU TRAVAIL selon une hiérarchie bien

structurée.

 LA MOTIVATION DES EMPLOYES par la coordination et la

communication ouverte avec eux.

 L’EVALUATION DES RESULTATS suivant des normes bien précises et

le contrôle permanant de la performance et l’efficience des
employés.

 LA FORMATION DES EMPLOYES afin d’améliorer leurs compétences

pour plus d’intégration et de performance sur le terrain.
En bref, on peut présenter la cette démarche comme suit :

Figure 2 : Les trois phases du cycle du Management Par Objectifs

1/-Fixation des objectifs

3/-Evaluation des résultats

2/-Suivi du

travail
 L’pproche de P. DRUCKER vise à réaliser une performance
permanente, efficace et efficiente à travers la fixation des objectifs
préalablement établis.

Le Manager joue un rôle primordial dans la garantie du bon

fonctionnement de l’entreprise, son rôle tourne autour de l’explication
des objectifs, la coordination entre les employés et entre les différents
services de la hiérarchie, ainsi que le contrôle et l’évaluation de
l’application du plan de travail, pour atteindre les objectifs fixés.

2. La Théorie de la décision

Herbert SIMON est l’un des théoriciens qui a vivement critiqué

les principes théoriques de la rationalité. Selon lui il n’existe pas une
rationalité parfaite ou idéale car l’entreprise est dans un environnement
en transformation permanente ce qui l’oblige à prendre des décisions
suivant des situations différentes

Cette conjoncture crée un autre mode de décision qui fonctionne

avec une rationalité limitée ce qui signifie que l’entreprise précède un
comportement organisationnel ou un système décisionnel alternatif et
opérationnel avec son environnement.

L’approche de H. SIMON est fondée sur les éléments suivants :

 La décision : l’entreprise est un système organisationnel fondé sur

des relations interpersonnelles et communicationnelles qui
fonctionne suivant des procédures hiérarchiques
  L’environnement : est l’un des déterminants de la prise de
décisions, car il donne un ensemble de choix au Manager pour
saisir la décision optimale dans telle ou telle situation.

 La participation à la prise de décisions : à travers la coopération et

la coordination entre les différentes catégories professionnelles du
sommet aux exécutants.

 La division du travail et la spécialisation

 L’influence et l’assimilation entre la direction et les subordonnés.

Cette approche prend en considération les deux volets de la
décision théorique et pratique afin d’être objectif et rationnel. Ces deux
volets fonctionnent suivant un système de réflexion fondé sur
l’intelligence, la vigilance et le contrôle stratégique, le choix des
procédures de travail et l’application des plans du travail d’une manière
claire et pertinente avec son environnement.

3. L’Approche systémique

L’Approche systémique est liée au concept de système. Elle repose

sur l’idée que le tout domine les parties, donc le système social est un
système complexe qui règle les sous- systèmes par ses règles
générales et historiques. L’interaction entre ses sous systèmes constitue
le système global qui influence son ensemble par ses valeurs et ses
mécanismes de fonctionnement.
 A partir de cette idée, on constate que l’entreprise est un sous-
système qui fonctionne, agit et réagit selon le mode global imposé par
le système général. Il doit être ouvert vis-à-vis de son environnement
pour mieux s’adapter et s’intégrer avec lui.

Le système est composé des éléments suivants :

 INPUTS : signifie les différentes ressources du processus de
production, ainsi que leur environnement qui influencent
l’entreprise et déterminent ses objectifs et ses stratégies.

 LES PROCESSUS : c’est l’ensemble des opérations productives et

managériales qui modifient les ressources afin d’avoir un produit
final.
 OUTPUT : Ce sont les résultats obtenus par le processus. Dans le cas
des entreprises ce sont les biens et les services.

 LE FEED-BACK : c’est l’ensemble des échanges entre les différents

services de l’entreprise. Cette approche contient deux formes de
système, le premier fermé par rapport à son environnement. Le
deuxième est ouvert, il est en interaction et en échange avec son
environnement.

Cette approche oblige les Managers à prendre en considération

l’ensemble de l’entreprise, et pas uniquement une seule partie, car cette
dernière est en interaction avec les composants de l’ensemble. Cette
interaction est le garant de la cohérence de l’ensemble et de
l’intégration des parties.
 4. L’Analyse stratégique des organisations

Selon Michel CROZIER, l’organisation est un système particulier par

rapport aux autres organisations, cette identité propre forme un système
d’action unifié qui fonctionne suivant ses normes et ses règles. Le
problème qui se pose ici est celui de déchiffrer et de dévoiler son
système de fonction. Les éléments qui composent cette formule sont :

 L’Acteur qui cherche à réaliser ses objectifs par son intégration à

l’organisation, il développe des stratégies particulières pour les
atteindre.

 La zone d’incertitude : elle constitue une zone d’ambre où les

acteurs peuvent exercer leur liberté individuelle et collective au
sein de l’entreprise. Cette idée est fondée sur le postulat qude rien
n’est définis ou déterminé par anticipation. Cette zone donne une
marge d’autonomie à l’acteur pour réaliser ses objectifs.

 Le système : c’est l’ensemble des relations qui naissent entre les

acteurs à l’occasion de leur interaction au travail et qui donnent à
l’organisation une réalité concrète, et qui forme aussi un mode de
fonctionnement indépendant par rapport à la logique établie par
la direction, bien qu’il fonctionne d’une manière cohérente avec
l’ensemble de l’entreprise respectant le rôle exercé et les
décisions prises.
 L’Analyse stratégique cherche à comprendre les mécanismes de
fonctionnement au sein des entreprises à travers la compréhension des
stratégies des acteurs et leurs objectifs qui se développent en interaction
avec le système formel dicté par la direction. Tout ce qui se passe au
sein de l’entreprise est la résultante de cette interaction collective quelle
que soit coopérative ou conflictuelle, et qui devient un élément
essentiel dans la fonction rationnelle de l’entreprise.

En guise de conclusion

En un mot, tous ces penseurs du management se rejoignent sur les principes

fondamentaux du management. Il est également important de savoir qu’un
dirigeant possède déjà certaines qualités et caractéristiques inhérentes qui l’aident
à mettre en place un système de management efficace et à exercer une influence
dominante sur les autres.

À savoir que le leadership fait partie intégrante du management. Il joue un

rôle important dans les activités de management, tandis que ce dernier fait partie
intégrante des processus techniques et sociaux. Il est utile de rappeler que le
management existait depuis des siècles. C’est son appellation qui a changé au fil
du temps, mais les principes restent les mêmes.

En ce qui concerne les théories de management on a un jargon

varié, fondé sur la rationalité et l’efficacité des entreprises. Chaque
théorie se concentre sur un ou plusieurs aspects de l’entreprise afin de
concrétiser sa vision. Ces cadres théoriques sont le résultat des pratiques
différentes au sein de plusieurs entreprises, ce qui nous donne une
richesse théorique et pratique qui participe à l’amélioration des
compétences et qualités managériales que vous ne manquerez pas de
mobiliser dans les organisations que vous intègrerez. .
 1.2. Les Caractéristiques du Management

A cette étape, nous envisageons le Management dans ses dimensions

stratégique et opérationnelle.

1.2.1. Les Fonctions du Management

Les Fonctions du management peuvent être synthétisées dans les six (6)
Fonctions suivantes :

1/-Piloter (fixer des objectifs et contrôler les résultats),

2/-Contrôler,
3/-Organiser,
4/-Déléguer,
5/-Animer,
6/-Diriger.

Dans un souci d'optimisation, le management tend à respecter les

intérêts et représentations des parties prenantes de l'entreprise. Afin de
prendre en compte le temps, le risque et l'information sur les prises de décision
de gestion,
Il est d'usage de distinguer :

1.2.2. LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

Le Management stratégique est axé sur la gestion du marché par la
stratégie, mais c’est aussi une vision externe de la gestion des organisations.
Le schéma de l’Analyse concurrentielle de Michael PORTER résume à
suffisance cette dynamique stratégique du management.

Figure 4 : Le schéma de l’Analyse concurrentielle de M. PORTER

Le management stratégique, c'est d'abord UN ART, celui de la direction des
entreprises, UNE PRATIQUE et UNE DISCIPLINE académique appelée
« management stratégique de l"entreprise ».
Comme art, le management stratégique est l'exercice de la liberté du
dirigeant d'entreprise. Comme discipline, c'est l'établissement et le
renouvellement de méthodes d'analyse et de prise de décisions et de
principes normatifs pour aider les décideurs.

Le management stratégique est un type spécifique de management qui

a pour rôle de prendre des décisions dans une vision de long terme, et cela
pour l’ensemble des employés d’une société. Il se démarque du
management opérationnel, qui lui possède une vision plutôt à court terme. Le
management stratégique peut ainsi s’articuler sous plusieurs types de
décisions : délibérées, émergentes, ou encore, subies.

En d’autres termes, LE MANAGEMENT STRATEGIQUE rassemble la totalité

des décisions qui aident à diriger une société afin qu’elle atteigne ses
objectifs. En quelque sorte, il est là pour définir une ligne de conduite pour la
société tout au long des années à venir.

Les caractéristiques du management stratégique

QUI : il concerne la direction de la société. Seuls les gérants et l’équipe

de dirigeants sont habilités à prendre ce type de décisions stratégiques, de
par leur importance.

QUAND : comme précisé plus haut, les décisions découlant du management

stratégique se positionne sur un horizon de long terme. Elles définissent la
stratégie de management sur quelques années.

QUOI : les décisions prises dans le cadre de ce type de management

impactent directement l’ensemble des salariés de la société. Dans la plupart
des cas, ces décisions sont irréversibles. Ainsi, elles sont limitées en nombre et
ne sont pas régulières.
 1.2.3. LE MANAGEMENT OPERATIONNEL

Il consiste à gérer à la fois l'environnement externe et les ressources

internes de manière à créer des avantages compétitifs durables sur la
concurrence.

Il regroupe l'ensemble des décisions prises par les Managers pour la

gestio courante d'une entreprise, d'un service ou d'un magasin. Ce sont des
décisions de court, voire de moyen terme. Le management opérationnel met
en œuvre la politique stratégique définie par le management stratégique, qui
lui a une vision de long terme.

Pouir nous résumer, LE MANAGEMENT OPERATIONNEL concerne la

gestion des processus propres à l'entreprise (c'est une vision plus interne
centrée sur l'organisation). Il se matérialise dans la mise en œuvre des
fonctions d’une entreprise notamment.

LE CONTROLE DE GESTION tend à faire le lien entre ces deux types de

management du fait de son positionnement au sein de l'entité.
 1.3. Les Enjeux du Management

Si l’on devait associer une priorité au Management ce serait de Diriger

efficacement les ressources de l'organisation. Cela nécessite l'utilisation
d'outils qui se révèlent particulièrement dans la contribution d’autres disciplines
comme l'Economie, mais aussi à la Sociologie et la Psychologie.

Le Management est un outil incontournable pour les entreprises afin de

créer UN SYSTEME DE MANAGEMENT. Dans le monde d’aujourd’hui, le monde des
affaires ne cesse d’évoluer. Ainsi, chaque Dirigeant se doit de mettre en place un
système de management efficace pour son organisation.

Dans ce contexte, Le Mangement est à la fois un Art, une Science et un Métier.

Un bon système de management est la colonne vertébrale d’une entreprise
performante. Les dirigeants d’entreprises sont obligés de mettre en place des
stratégies de gestion efficace s’ils veulent développer et accroitre les activités de
leurs entreprises. En d’autres termes, les enjeux du management résident dans
l’ensemble des principes relatifs aux fonctions de gestion, d’encadrement,
d’administration, de structuration et de suivi au sein d’une entreprise. Il implique
l’usage judicieux de tous ces principes pour exploiter efficacement les ressources
physiques, financières, humaines et informationnelles dans le but de parvenir aux
objectifs fixés par l’entreprise.il peut utilement s’exercer dans les activités suivantes :

LE COACHING Depuis quelques années, le coaching en entreprise a le vent

en poupe. Mais loin d’être une simple mode, le coaching peut être un excellent
levier pour un management plus humain et plus performant.
Le bon Manager est donc celui quo opère un savant dosage entre ces trois (3) rôles :
: MANAGER, COACH, LEADER.

Il est important de savoir doser les 3 rôles qui vous incomberont : manager,
coach et leader.

De la même manière, il faudra trouver la posture adaptée à chaque situation:

le timing est important pour la réussite de l’entreprise.
Par exemple, typiquement, si un événement de crise survient, ce ne sera pas le
moment d’être un coach, mais bien d’être un leader. Vous devrez impulser
rapidement une dynamique en apportant des solutions concrètes et immédiates.

Une fois la crise passée, vous pourrez redevenir coach pour aider vos
collaborateurs à analyser leurs éventuelles défaillances dans la gestion de crise.
Puis, enfin, vous pourrez redevenir manager en transmettant des consignes
d’amélioration des processus qui s’appuieront, notamment, sur les résultats de vos «
séances » de coaching, individuel ou collectif.
 FAITES PREUVE D’EMPATHIE

Le principe du coaching n’est pas d’apporter des solutions toutes faites à des
problèmes particuliers. C’est tout le contraire. Le principe du coaching est de donner
au collaborateur ou à l’équipe les moyens de trouver eux-mêmes les réponses à
leurs questions et les solutions à leurs problèmes.

L’empathie est donc un critère primordial pour réussir à « pousser » vos

collaborateurs. Vous devrez vous mettre dans une posture d’écoute attentive, de
questionnement et de reformulation.

DONNEZ DU FEED-BACK

Le Feed-back est essentiel pour coacher efficacement ses collaborateurs. Ce

feed-back peut aussi bien être positif que négatif. Le tout est de réussir à trouver la
forme adaptée pour éviter de mettre le collaborateur dans une situation de « sur-
confiance » ou de « sous-confiance ». Là encore, l’empathie est un excellent moyen
de trouver le bon dosage.

C’est à partir de ces feed-back que vous pourrez :

- Valoriser les comportements et les évolutions positifs ;

- Pointer du doigt les défaillances persistantes

SOYEZ EXEMPLAIRE

Bien évidemment, pour bien coacher son équipe, il faut être exemplaire.
C’est pour cette raison que le management est un métier difficile. Si vous-
même êtes incapable de remettre en question vos processus et/ou vos
comportements, vous n’aurez aucune crédibilité auprès de vos
collaborateurs.

SOYEZ FLEXIBLE
Enfin, vous devez être flexible et savoir faire preuve d’adaptabilité pour coacher
efficacement vos collaborateurs. Car le principe est que les bonnes idées et les bons
comportements peuvent venir d’en bas. En outre, il est primordial d’accepter les
points de vue divergents et les choix individuels. C’est en composant à partir de ces
derniers que l’on réussit à donner une dynamique de groupe efficace où chacun a
le sentiment d’avoir sa place.
 En résumé, s’il y a un principe de base à retenir parmi tous, c’est celui-ci : on
ne fait pas pousser une plante en la tirant par ses feuilles mais en la nourrissant par
ses racines. Il en va de même d’une équipe.

MANAGEMENT DES CONNAISSANCES

Le management des connaissances regroupe en réalité une façon de mettre

en valeur, utiliser, entretenir, voire développer les connaissances de votre équipe.
Pas seulement les compétences et les savoirs acquis sur le lieu de travail, au fil des
ans

LE MANAGEMENT AGILE : UNE HISTOIRE DE ROCHERS ET DE

CAILLOUX…
que global, l’agilité de l’entreprise est sans doute une des clés de la
compétitivité. Diamétralement opposé au taylorisme traditionnel si ancré dans la
culture des entreprises françaises, le management agile s’appuie d’une part sur la
reconnaissance et l’implication de chacun dans la réalisation des projets mais aussi
sur des méthodes simples et efficaces permettant d’optimiser la productivité… sans
pression excessive.

De fait, le management agile s’appuie sur une organisation bottom-up en

opposition au classique management selon une logique top-down du taylorisme
traditionnel. Place à l’innovation ascendante dans une logique lean : c’est
l’implication de chacun et la concertation de tous qui permettent à la fois de
dégager des solutions auxquelles le manager n’aurait pas pensé seul et de motiver
les troupes.

Une fois n’est pas coutume, pour présenter et définir le management agile,
empruntons une méthode chère aux conférenciers américains : la métaphore. Le
management agile, c’est donc une histoire de rochers et de cailloux.

Imaginons en effet qu’il faille déplacer un énorme rocher. Avec le

management classique, on aurait un responsable, le manager, qui dirait à ses
équipes : « l’union fait la force, poussez tous aussi fort que vous pouvez, à terme, vous
déplacerez le rocher jusqu’à sa destination. Pendant ce temps, comme vous serez
derrière le rocher, vous ne verrez pas les obstacles sur la route. Donc je préparerai
le chemin pour faciliter le travail et je veillerai à ce que tout le monde travaille
comme il faut… » En résumé : beaucoup d’énergie dépensée pour un résultat
sommaire, une durée de réalisation inconnue et de nombreux obstacles à gérer.

Dans une logique de management agile, ce sont tous collaborateurs qui

décideront, autour d’une table et avec le manager, comment seront constituées les
équipes qui s’occuperont du déplacement. Certains déblaieront le chemin tandis
que d’autres casseront le rocher en centaines de morceaux plus faciles à
transporter, au fur et à mesure, par une autre équipe. L’utilisation des ressources est
optimisée, le résultat plus rapidement atteint et chacun est impliqué, valorisé et
motivé.
 De fait, le management agile s’appuie sur une organisation bottom-up en
opposition au classique management selon une logique top-down du taylorisme
traditionnel. Place à l’innovation ascendante dans une logique lean : c’est
l’implication de chacun et la concertation de tous qui permettent à la fois de
dégager des solutions auxquelles le manager n’aurait pas pensé seul et de motiver
les troupes.
En outre, le management agile consiste à savoir décomposer un projet en centaines
de petites tâches. Cela permet :

- De valoriser le travail de chacun et de motiver tout le monde : il vaut mieux

atteindre rapidement un grand nombre de petits objectifs avec des tâches à la
hauteur de tous plutôt que de mettre du temps à atteindre péniblement un unique
objectif avec une tâche colossale (image du rocher).

- D’avoir une vue plus précise sur l’état d’avancement du projet.

- De livrer aux clients régulièrement des portions de projet plutôt que tout le
projet en bloc. Le client est rassuré car il visualise l’avancée du projet. En outre, ce
mode de fonctionnement rend l’entreprise plus performante, agile et, in fine plus
rentable, puisque si modifications il y a, elles peuvent très facilement et à moindre
coût être appliquées.

Ainsi le management doit réussir à prendre en compte les représentations et

intérêts des différentes parties prenantes de l'organisation tout en restant dans une
idée d'optimisation organisationnelle.

MANAGEMENT AGILE : QUESTIONS DE MÉTHODE

Pour favoriser le management agile, il convient d’appliquer quelques

méthodes simples qui optimisent fortement le travail des équipes.

Il faut penser par exemple au management visuel. Mettre à disposition des

tableaux récapitulatifs des projets permet à la fois :

- De visualiser en un coup d’œil les tâches faites, à faire ainsi que le planning

- De valoriser l’implication de chacun : chaque tâche est associée (par une

couleur par exemple) à celui qui l’a réalisée

- De faciliter du même coup les scrums (mêlées en anglais) quotidiennes

L’agilité passe en effet par des scrums quotidiennes où chaque membre de l’équipe
fait le bilan de ce qu’il a fait la veille, de ce qu’il doit faire le jour-même et des
difficultés qu’il rencontre. Parce que ces scrums sont quotidiennes, l’équipe devient
agile : les problèmes sont identifiés avant de devenir de véritables freins. On trouve
ensemble des solutions et on améliore les processus au jour le jour, ensemble.

Le management agile repose donc fondamentalement sur l’échange,

la transparence et le partage des savoirs, des savoir-faire… mais aussi des
problèmes et des obstacles rencontrés. En ce sens, la mise en place de réseaux
sociaux d’entreprise peut être très intéressante.
 Chapitre 2 : Les Rôles du Manager

Au cœur de l’activité de management se trouve LE MANAGER. Le

management est exercé par le Manager qui s’occupe de la réalisation
des objectifs, l’amélioration de la performance de l’entreprise, il donne
de l’importance à tous les composants de son environnement de travail
notamment les moyens matériels, humains et financiers qui rendent
l’entreprise plus rentable et efficace dans son champ d’activités.
Loin d’être une science exacte, le management est une pratique, qui
repose essentiellement sur une pratique concrète de l’entreprise et des êtres
humains, et qui exige plusieurs années de pratique. C’est donc dans le temps
que se bâtit le talent d’un Manager. On entend souvent dire que le Manager
est censé décider ou agir en respectant les analyses formalisées, fondées sur
des chiffres ou des statistiques, qui relèvent des fonctions du cerveau gauche.
Le manager a besoin de sentir son environnement et l’ensemble de ces
données. Ceci relève du cerveau droit, intuitif et non verbal. On verra plus tard
que la sollicitation de l’un ou l’autre de ces hémisphères correspond aux
LOGIQUES MANAGERIALE et ENTREPREUNEURIALE.

Henry MINTZBERG dans un célèbre article paru dans le Harvard Business

School intitulé « le Manager au quotidien » démontre, chronomètre en mains,
que la vie des dirigeants, qu’il a suivi pas à pas pendant deux ans, n’a rien à
voir avec la version idyllique du manager enfermé dans son bureau pour
élaborer la stratégie de l’entreprise. Bien au contraire, sans cesse interrompu
par de nombreuses personnes et supports, assistantes, collaborateurs,
visiteurs, clients, téléphone portable, texto, mails, etc., la vie d’un Manager
consiste à avoir sa porte entrouverte, la main sur son portable, l’œil sur le
bureau voisin.
2.1. Qu’est-ce qu’un Manager ?

1. Le manager :
Nous n’avons pas une définition bien précise et claire du
manager. Pour le définir, on utilise plusieurs aspects comme :

 les tâches exercées par le manager,

 les objectifs à réaliser,

 ou les responsabilités qui lui sont conférés.

 Etc.

« Un Manager est une personne à laquelle est confiée la

responsabilité de conduire une organisation ou une partie de celle-ci
:
 Dans le but d’obtenir des résultats conformes aux intérêts de
l’organisation et
 Ayant un pouvoir de décision concernant les moyens à mettre en
œuvre,
 En utilisant au mieux les ressources (financières, humaines et
matérielles) mises à sa disposition. » (Michel Amiel et autres,
1998, p. 14.)

Donc un Manager est une personne nommée par la direction à

la tête d’une unité, de service ou équipe de travail pour exercer un
ensemble de tâches sous sa responsabilité. Son pouvoir est lié à cette
position hiérarchique donc c’est un pouvoir formel.

ON PEUT DONC IDENTIFIER LE MANAGER COMME :

« Une personne à laquelle est confiée la responsabilité de
conduire une organisation ou une partie de celle-ci :
 Dans le but d’obtenir des résultats conformes aux intérêts de
l’organisation et
  Ayant un pouvoir de décision concernant les moyens à mettre en
œuvre,
 En utilisant au mieux les ressources (financières, humaines et
matérielles) mises à sa disposition ». (Michel Amiel et autres,
1998, p. 14.)

La définition la plus adéquate à notre thématique est celle liée à

son rôle, on peut confirmer que le Manager est la personne chargée
des tâches suivantes : Organiser, Communiquer, Contrôler, Evaluer,
Coordonner, Prédire, Décider, Guider… etc.
2.2. Les Rôles du Manager

Le M a n a ger exerce un rôle crucial. il décrit la situation, prend des

décisions judicieuses, et réduit les risques dans son entreprise.

2.2.1. Manager, mode d’emploi

Analyser, classer, mettre des priorités, décider toutes ces activités auxquelles
se livre le Manager rationnel avec son cerveau gauche valent moins que
celles qui consiste à relier, rapprocher, raccorder et comprendre.

Le Manager, celui qui dirige et organise le travail de ses collaborateurs, doit

être capable de répondre simultanément à deux questions :

Comment donner du sens au travail des autres ?

Cela s’appelle créer la motivation

Comment se légitimer aux yeux de ses collaborateurs ?

De la réponse à cette question découle l’autorité et le charisme du Manager.

Diriger, c’est l’art de s’adapter aux circonstances.
Diriger, c’est l’art de la mise en mouvement, de l’animation des personnes.

Les plus grandes tâches d’un Mamanager sont : organiser, décider,

contrôler, évaluer, coordonner et piloter.C’est Henry MINTZBERG qui a
déterminé les rôles d’un manager en trois catégories et dix tâches. On les
représente comme suit :
 2.2.2. Les 10 Rôles du Manager

Henry MINTZBERG, dans un célèbre article paru dans le Harvard Business

School intitulé « le Manager au quotidien » démontre, chronomètre en
mains, que la vie des dirigeants, qu’il a suivi pas à pas pendant deux
ans, n’a rien à voir avec la version idyllique du manager enfermé dans
son bureau pour élaborer la stratégie de l’entreprise.
Bien au contraire, sans cesse interrompu par de nombreuses personnes
et supports, assistantes, collaborateurs, visiteurs, clients, téléphone
portable, texto, mails, etc., la vie d’un manager consiste à avoir sa porte
entrouverte, la main sur son portable, l’œil sur le bureau voisin.

De cette observation découlent les dix (10) rôles suivants :

ROLE SYMBOLIQUE :
C’est soigner son image en interne comme en externe pour être en
cohérence avec son statut de cadre, et particulièrement sa réputation.
Le Manager doit inspirer le respect attendu.

ROLE DU LEADER
C’est l’écoute, l’empathie, l’utilisation de l’intelligence émotionnelle. Le
leadership se travaille en cultivant les compétences qui font de nous un
vrai leader, celle ou celui que l’équipe suit avec enthousiasme et
confiance.

ROLE DE L’AGENT DE LIAISON

C’est avoir des compétences en termes de management, de réseaux,
de contacts.

ROLE DE L’OBSERVATEUR
C’est sélectionner les sources, rechercher et organiser l’information
pertinente, apprendre à qualifier la valeur d’une information.

ROLE DE DIFFUSEUR D’INFORMATION

C’est maîtriser les outils de partage d’information,
savoir commmuniquer à l’écrit.

ROLE DE PORTE-PAROLE c’est préparer et réussir des présentations face

à une assemblée, c’est avoir les talents d’orateur.
ROLE DE L’ENTREPRENEUR
C’est maîtriser les techniques de créativité, utiliser les méthodes de
résolution de problème, gérer le changement, élaborer un plan
d’affaires, mettre en place un plan d’action.

ROLE DU REGULATEUR
C’est gérer des conflits, les résistances au changement, etc.

ROLE DU REPARTITEUR DE RESSOURCES

C’est construire un plan d’affaires, savoir élaborer un budget, définir des
priorités.

ROLE DU NEGOCIATEUR
C’est savoir préparer et mener une négociation.

Henry MINTZBERG a ainsi décomposé le travail de Manager en 10 rôles

répartis sur ces trois niveaux

I- ROLES INTERPERSONNELS
La première catégorie liée aux rôles interpersonnels se
décompose en trois (3) parties :
Symbole
Le cadre est lié au symbole qu’incarne le « chef ». De par sa
fonction, il représente son équipe ou son service auprès de l’extérieur,
et le pouvoir hiérarchique auprès de son équipe
Leader
L’influence du Manager est la plus évidente dans son rôle de
leader :
Élaborer une vision : où on va, comment on y va
Fixer les règles
Motiver l’équipe
Développer l’efficacité de l’équipe
Agent de liaison
Le dernier rôle est d’être un agent de liaison. Le cadre est en quête
permanente d’informations qui pourraient lui être utiles, il passe donc
beaucoup de temps à construire un réseau autour de lui. Selon l’étude
de MiINTZBERG , il est surprenant de constater que les Managers passent
beaucoup plus de temps avec leurs pairs et d’autres personnes
extérieures à leur organisation qu’avec leurs propres subordonnés et
encore moins de temps avec leur hiérarchie.

II- ROLES INFORMATIONNELS

Observateur actif
Le fait d’avoir un rôle de liaison permet au cadre d’avoir beaucoup
plus d’informations que son équipe. La recherche d’informations est une
des clés de la profession de manager. Dans le rôle d’observateur actif,
le cadre scrute en permanence son entourage à la recherche
d’informations.

Diffuseur d’information
De part son poste, son réseau, et son activité d’observateur actif, le
Manager dispose de nombreuses informations qu’il diffuse en retour à
ses équipes, à son réseau ou à ses relations selon les circonstances.

Rôle de porte-parole
Le Manager a également un rôle de porte-parole "officiel" en
charge de la communication, aussi bien vers l’extérieur en tant que
porte-parole de ses équipes, que vers l’intérieur en tant que porte-
parole de la hiérarchie.

III- ROLES DECISIONNELS

L’information a une grande importance, mais elle n’est pas une fin
en soi. Elle sert à prendre des décisions, à orienter la Direction d’une
nouvelle organisation.
Entepreneur
C’est par son rôle d’entrepreneur que le Manager va construire les
projets pour l’institution dans laquelle il travaille. Il est important de
relever que la décision de mettre en place un projet émerge de
décisions prises les unes après les autres.
 Répartiteur de ressources
Le Manager est aussi un répartiteur de ressources. Il doit savoir
répartir les différentes activités qu’on lui demande et mettre en place
l’organisation adaptée :

Définir les compétences requises

Décider de l’utilisation des ressources qui lui sont affectées

Attribuer les responsabilités

Régulateur/Gestionnaire des perturbations
Tout n’est pas sous contrôle, et parfaitement planifié. Le rôle qui
peut vite devenir le plus consommateur en temps est de gérer les
multiples perturbations

les imprévus

les conflits
les problèmes de personnes

Négociateur
Il est clair que le Manager va consacrer une grande partie de son
temps à négocier. Cela fait partie intégrante de ses rôles car il est le
seul à détenir toutes les informations sur son organisation, et surtout sur
les ressources.

En conclusion
Une des difficultés du rôle de Manager est effectivement la
fragmentation de la journée, avec d’un coté un ensemble de
solliciations extérieures à traiter, et d’un autre coté des actions de fonds
à mener.
Si la présentation du rôle de Manager de MINTZBERG ne répond
pas sur les méthodes d’organisation du Manager, elle a le mérite de
présenter ce qui est attendu du rôle du Manager, à charge à celui-ci
de s’organiser pour pouvoir répondre à tous ces rôles.
 2.2.3. Les Styles de management

Le management est fondé essentiellement sur un ensemble de

conceptions et de pratiques qui permettent la sélection de solutions
optimales à mettre en pratique, afin d’avoir le bon fonctionnement de
l’entreprise et d’atteindre les objectifs bien définis préalablement.
Pour désigner les différents styles de management, on fait
référence au rôle du manager, et des interactions ce dernier avec le
groupe qu’il dirige. Cela nous permet de fixer le style adopté. Pour
adopter tel ou tel style de management, la manager doit maitriser son
rôle et les tâches qui lui sont confiées, et aussi de prendre en
considération tout ce qui est en rapport avec son environnement de
travail.

I. LE STYLE AUTOCRATIQUE OU DIRECTIF

C’est un style présent par le mode classique de commandement,
où les rapports de travail sont fondés sur un lien de subordination
dur et mécanique. Les employés exécutent leurs taches sans
discussion. Le manager ici est le point de repère pour tout le
monde, il exerce son autorité d’une manière absolue et rigoureuse
afin d’imposer le respect des décisions prises et d’atteindre les
objectifs préétablis.

Ce type de management cherche la réalisation des objectifs

à travers le respect du plan de travail, bien que le côté humain ne
constitue pas un élément primordial dans le processus de
management. Ce qui peut provoquer des conflits au sein de
l’entreprise et limiter la productivité des employés à cause de son
omission de la motivation et la
créativité au travail.

2. LE STYLE PATERNALISTE ou BIENVEILLANT

On peut le considérer comme un système dilué par rapport

au premier, car il ouvre ses portes à l’écoute des employés. Son
système de communication est ouvert des deux côtés, bien que la
prise des décisions reste toujours dans les mains du Manager. Son
système de motivation est fondé sur la performance et la
productivité, ce qui donne aux employés le sentiment
d’appartenance et d’affiliation à un groupe de travail ou à une
structure où il prend une identité distinctive. L’inconvénient ici est
la confusion entre l’individu et l’entreprise, ainsi que la domination
de la direction sur l’ensemble de l’entreprise.
 3. LE STYLE CONSULTATIF

Dans ce mode de gestion le Manager définit bien les tâches

à exécuter et détermine les responsabilités de son staff ou du
groupe de travail. Ensuite, il donne une marge de liberté ou d’auto-
exécution aux employés pour réaliser les objectifs fixés
préalablement.

Le travail ici est fondé sur l’esprit d’équipe et la collaboration

entre les employés et entre les différents services, mais la décision
est prise toujours par le manager, donc la consultation ou la
participation des employés ici prend le caractère consultatif et
facultatif, et rien n’oblige le Manager à suivre les avis de leurs
subordonnés.
Le travail de collaboration est bon, il reste de motiver la direction à
donner une forme normative à ce type de management à travers des
structures formelles et la prise en compte les avis qui arrivent de la base.

4. LE STYLE PARTICIPATIF ou DEMOCRATIQUE

Les relations de travail sont fondées sur la confiance et la

collaboration, le système communicationnel est ouvert ce qui rend
le travail dynamique et efficient. Le rôle du Manager ici tourne
autour de l’encadrement, de l’orientation et de la participation
positive au sein de l’équipe de travail qui se charge du projet. Ce
type de management donne une grande marge de manœuvre
aux employés, pour les motiver, les encourager et les rendre plus
engagés ; plus impliqués et plus fidèles à leur entreprise.

Le problème qui se pose ici est celui qui concerne le degré

d’engagement et de participation des employés, ce qui provoque
la valeur de l’apport des efforts fournis par le personnel et les
critères d’évaluation des compétences.

En tous les cas, aucun de ces styles n’est ni bon, ni mauvais. Le

Manager doit choisir et adopter le style de mangement qui
convient avec son environnement de travail ou son interaction avec
le groupe. En fonction de ces variables de contexte, le style de
management peut être influencé par les trois (3) critères suivants :
1. LA SITUATION où il se trouve déterminera le style de

management compatible.

2. L’EQUIPE DE TRAVAIL : ici, on évalue le degré de la cohérence

et de la solidarité du groupe de travail.

3. LES INDIVIDUS : les employés ont une influence directe sur

l’exécution du travail et les objectifs à réaliser. Les compétences
individuelles des subordonnés, leur intégration et leur engagement
au travail.
 E R
igure 3 : Les 10 rôles du Manager (Henry MINTZBERG, 2007, p : 327)

symbolique
rôles leadership
interpersonnels agent de liaison

rôles moniteur ou observateur.

diffuseur de l'information.
informationnels porte‐parole.

entrepreneur.

rôles décisionnels régulateur.

répartiteur des
ressources.

35
 E R

Ce schéma représente l’ensemble des tâches exercées par le

M anager, ces tâches donnent au Manager un statut et une autorité
formelle afin d’atteindre les objectifs fixés, cela signifie qu’il y a
surcharge de travail.

36
 E R
3.1. La logique entrepreneuriale
3.2. La logique managériale

37
 E R
I LA LOGIQUE ENTREPRENEURIALE : UN ETAT D’ESPRIT ET UNE DEMARCHE

A. ENTREPRENEURIAT ET LOGIQUE ENTREPRENEURIALE

1. L’entrepreneur selon Joseph Schumpeter

Pour Joseph Schumpeter, un entrepreneur est un agent

économique dont la fonction est d’exécuter de nouvelles combinaisons
de production qui correspondent à de nouveaux objets de
consommation, de nouvelles méthodes de production, de nouveaux
marchés ou de nouveaux types d’organisation industrielle.

Par exemple, Bill GATES, Marc ZUCCHERBERG, Les Chocolats de

Julie, la Sauce Tartare, etc.

Pour réaliser ces nouvelles combinaisons, l’entrepreneur doit être

capable de percevoir les opportunités ; en français facile, il s’agit d’avoir
du flair, du nez, de savoir comment les exploiter et d’en tirer de la valeur.

2. Une définition de l’entrepreneuriat

L’essence de l’entrepreneuriat correspond à la faculté d’identifier et de

faire fructifier une valeur marchande en faisant coïncider une innovation
et un besoin.

L’entrepreneuriat renvoie à la fois à un état d’esprit et à une

dynamique d’action. L’esprit entrepreneurial a pour qualités : la prise de
risques, l’esprit d’initiative, la force de conviction, la pugnacité… Mais
au-delà de ces caractères qui traduisent plutôt un tempérament,
l’entrepreneur se distingue par sa capacité à appréhender le
changement, à y repérer des opportunités de développement et à faire
advenir quelque chose de nouveau.

38
 E R
3. La logique entrepreneuriale

La logique entrepreneuriale est un processus complexe de détection et

d’exploitation d’opportunités. Ce processus implique toujours la
capacité d’identifier, d’exploiter et de tirer profit des opportunités qui
peuvent naître sur un marché et de les exploiter pour créer de la valeur.

B. DE LA LOGIQUE ENTREPRENEURIALE AU PROCESSUS ENTREPRENEURIAL

1. Les moteurs du processus entrepreneurial

– L’investissement correspond à l’engagement de diverses ressources :

financières, matérielles, connaissances, expérience, temps, qualités
personnelles et compétences propres à l’entrepreneur ;

– l’organisation implique la combinaison des ressources et des

compétences pour obtenir de la valeur ;

– l’innovation doit répondre aux besoins du marché. Il peut s’agir :

• d’un produit nouveau qui n’existait pas auparavant ou qui présente

des caractéristiques nouvelles le rendant nettement plus performant,
plus attrayant ou plus original aux yeux des clients ;

• d’un service nouveau fondé sur un savoir-faire spécifique ;

• d’un procédé nouveau reposant sur la mise en œuvre de méthodes

de production ou de distribution nouvelles.

2. Les grandes phases du processus entrepreneurial

– Phase 1 : recherche d’une idée ou d’une opportunité à exploiter par la

création ou la reprise d’entreprise.

– Phase 2 : adéquation entre l’idée ou l’opportunité et le projet personnel.

– Phase 3 : validation de l’idée ou concrétisation de l’opportunité sous

forme d’un projet cohérent.

39
 E R
– Phase 4 : analyse du marché et diagnostic éventuel des ressources
pour vérifier la faisabilité du projet. Analyse SWOT par exemple.

– Phase 5 : choix de l’ensemble des moyens nécessaires : ressources

financières, plan d’affaires ou de reprise (« business plan »), structure
juridique.

– Phase 6 : accomplissement des démarches et formalités

administratives et légales.

– Phase 7 : démarrage de l’activité.

– Phase 8 : choix, réalisation et contrôle de la stratégie de

développement.

40
 E R
LES DISTINCTIONS ENTRE LOGIQUE ENTREPRENEURIALE ET LOGIQUE
MANAGÉRIALE

1. Les composantes de la logique entrepreneuriale

La logique entrepreneuriale comprend quatre grandes

composantes :

– l’exploitation d’une opportunité d’affaires ;

– l’organisation et la mobilisation de ressources ;

– la création de valeur et la pérennité de l’organisation ;

– l’innovation à l’origine de la création de valeur.

La logique entrepreneuriale articule logiquement ces quatre

composantes :

– pour exploiter une opportunité d’affaires, il faut organiser et mobiliser

des ressources ;

– pour que cette organisation dure, il faut créer de la valeur pour ceux
qui la font vivre (parties prenantes) ;

– pour créer de la valeur et garantir la pérennité de l’organisation, il faut

innover ;

– pour innover, il faut rechercher et exploiter des opportunités d’affaires.

2. Les fondements de la logique managériale

La logique managériale s’applique surtout dans les grandes entreprises

cotées caractérisées par une séparation entre les propriétaires de
l’entreprise ou actionnaires et leurs dirigeants appelés managers.

Les actionnaires délèguent aux dirigeants un mandat de gestion

de leurs droits de propriété. Les dirigeants prennent les décisions de
gestion dans l’objectif de faire fructifier les capitaux en développant la
performance de l’entreprise. Il s’agit essentiellement de gérer des
activités relevant de la recherche du profit et de la réduction des coûts,
c’est-à-dire des activités sources d’efficience.
41
 E R
Caractéristiques

La logique managériale est donc confrontée au problème

d’allocation des ressources, et le rôle du manager consiste à agir dans
le court terme pour adapter les compétences et les ressources et à
délibérer selon des règles établies. En ce sens, la logique managériale
se veut avant tout rationnelle et non créative comme la logique
entrepreneuriale.

B. LES DISTINCTIONS FONDAMENTALES ENTRE ENTREPRENEUR ET MANAGER

L’entrepreneur investit le plus souvent son propre argent, alors que

le manager agit dans le cadre du budget de l’entreprise et doit
maximiser l’utilisation des ressources qui lui sont confiées.

L’entrepreneur choisit librement ses collaborateurs, ce qui n’est pas

toujours le cas pour un manager.

L’entrepreneur définit et met en œuvre des stratégies souvent

audacieuses et risquées sur le moyen/long terme tandis que le manager
met en œuvre la stratégie définie dans le cadre de la politique générale
de l’entreprise.

A. POURQUOI UNE LOGIQUE ENTREPRENEURIALE DANS LES GRANDES

ENTREPRISES ?

1. Développer la compétitivité face à la concurrence mondiale

Pour maintenir leur compétitivité face à la concurrence et développer

de nouvelles stratégies, les grandes entreprises doivent faire preuve :

– d’une capacité de repérer de nouvelles opportunités ou des

changements significatifs ;

– d’une capacité d’innovation permanente pour favoriser l’émergence

de nouvelles « combinaisons » ;

42
 E R
– d’une capacité de réaction instantanée par la flexibilité et
l’adaptabilité de leurs structures et de leurs compétences.

2. S’adapter rapidement et efficacement aux changements

environnementaux

D’autres facteurs poussent une grande entreprise à adopter une

orientation entrepreneuriale :

– l’exploitation de toutes les opportunités traditionnelles et la raréfaction

des opportunités de développement ;

– la rapidité des changements technologiques qui rend rapidement

obsolètes certains produits ou certaines activités ;

– le changement des styles de vie, des normes de consommation, du

comportement des consommateurs…qui rendent les besoins très
versatiles ;

– le contexte politique dont les décisions affectent la concurrence à

travers la déréglementation, les exigences de sécurité et les nouvelles
normes…

B. LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UNE LOGIQUE ENTREPRENEURIALE

DANS LES GRANDES ENTREPRISES

La logique entrepreneuriale dans une grande entreprise ou

intrapreneuriat peut prendre plusieurs formes.

Pour maintenir et optimiser la logique entrepreneuriale dans une grande

entreprise, il faut :

– accorder la priorité à la recherche et à l’exploitation d’opportunités ;

– mettre en place une structure souple et flexible au service des

opportunités et des stratégies ;

– faire évoluer rapidement les stratégies de l’entreprise et de la direction

en fonction des opportunités ;

43
 E R
– décentraliser la prise de décision en faveur de ceux qui peuvent
exploiter une opportunité ;

– exiger des résultats par une transformation de l’opportunité en valeur ;

– répartir les ressources pour éliminer toute rétention d’information ;

– rendre les informations accessibles et faire émerger les opportunités ;

– encourager les personnes à mettre en commun leur savoir, leurs

compétences, leurs talents… ;

– permettre aux personnes qui le souhaitent de concrétiser un projet ;

– s’assurer que les personnes et les équipes reçoivent la formation et le

soutien nécessaires à leurs activités ;

– mettre en place une culture d’entreprise tournée vers l’innovation et la

prise de risques ;

44