UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE
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MENTION GESTION
…………………….
PARCOURS : FINANCES ET GOUVERNANCES
D’ENTREPRISE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DE MASTER EN SCIENCES

DE GESTION

IMPORTANCE DE LA GESTION DE
TRESORERIE DANS UNE ENTREPRISE :
Cas de la Société JB

Présenté par : RAKOTO Meva Holitiana

Sous l’encadrement de :
Madame LEABY Nadia
Encadreur Pédagogique, Maître de Conférences

Année universitaire : 2018-2019

Session 22 février 2021
 UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
……………………
DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE
……………………
MENTION GESTION
…………………….
PARCOURS : FINANCES ET GOUVERNANCES
D’ENTREPRISE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DE MASTER EN SCIENCES

DE GESTION

L’IMPORTANCE DE LA GESTION DE
TRESORERIE DANS UNE ENTREPRISE :
Cas de la Société JB

Présenté par : RAKOTO Meva Holitiana

Sous l’encadrement de :
Madame LEABY Nadia
Encadreur Pédagogique, Maître de Conférences

Année universitaire : 2018-2019

Session février 2021
 i

Remerciements
Nous tenons à adresser nos vifs remerciements à DIEU, qui nous a guidé, donné la force
et la santé, sans qui ce travail n’a pas pu aboutir. Nous tenons également à témoigner nos
remerciements et l’expression de notre profonde gratitude à ceux qui ont contribué à
l’accomplissement de ce présent mémoire, particulièrement à :
- Monsieur RAVELOMANANA Mamy Raoul, Professeur Titulaire et Président de
l’Université d’Antananarivo, pour avoir assuré le bon fonctionnement de
l’enseignement au sein de l’université,
- Monsieur RAVOKATRA ANDRIAMIARISOA Seth, Maître de Conférences et
Doyen de la Faculté d’Economie, de Gestion et de Sociologie, qui nous a permis de
poursuivre nos parcours universitaires au sein de la Faculté,
- Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de Conférences HDR
et Responsable de la Mention Gestion pour son appui tout au long de ce cursus
universitaire,
- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur du Centre
d’Etudes et de Recherche en Gestion, de nous avoir donné l’opportunité de viser
certains documents afin de recueillir le maximum d’informations.
- Madame LEABY NADIA, Maitre de Conférences, notre encadreur pédagogique, pour
sa disponibilité, ses précieux conseils ainsi que ses directives dans l’élaboration de ce
mémoire,
- Nous remercions la société JB ainsi que le responsable de trésorerie de la société pour
leur complète collaboration au niveau des entretiens et remise des documents qui ont
été nécessaire dans l’élaboration de notre mémoire.
- Tous les enseignants qui ont enseigné et qui par leur compétence, nous ont soutenu
dans l’aboutissement de ce travail.
- Toutes notre reconnaissances à nos parents et à la famille de nous avoir soutenu
moralement et financièrement pendant toutes nos années d’études, et qui ont contribué
largement à notre réussite.
- Enfin, à tous ceux qui de près ou de loin, ont apporté leur participation et contribution
à l’élaboration et la finition de cet ouvrage.
 ii

SOMMAIRE
Remerciements................................................................................................................... i

SOMMAIRE ..................................................................................................................... ii

LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................... iii

LISTE DES FIGURES .................................................................................................... iii

Liste des abréviations....................................................................................................... iv

INTRODUCTION ............................................................................................................ 1

Partie 1 : Matériels et Méthodes ....................................................................................... 4

Chapitre 1 : Matériels ................................................................................................... 5

Chapitre 2 : Méthodologie de recherche ..................................................................... 17

Partie 2 : Résultats .......................................................................................................... 27

Chapitre 1 : Une bonne gestion de trésorerie permet d’éviter la cessation de paiement

.............................................................................................................................................. 28

Chapitre 2 : Une bonne gestion de trésorerie permet d’optimiser le résultat de

l’entreprise ............................................................................................................................ 37

Partie 3 : Discussions et Recommandations ................................................................... 45

Chapitre 1 : Discussions ............................................................................................. 46

Chapitre 2 : Recommandations ................................................................................... 57

CONCLUSION ............................................................................................................... 67

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................... V

WEBOGRAPHIE ............................................................................................................ V

COURS UNIVERSITAIRE............................................................................................. V

ANNEXES ...................................................................................................................... VI

TABLE DES MATIERES ........................................................................................... XIII

 iii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Gammes de produits .......................................................................................... 7
Tableau 2: Chronogramme des activités ........................................................................... 20
Tableau 3 : Ratios.............................................................................................................. 25
Tableau 4: Données sur les créances de la société ............................................................ 28
Tableau 5:Encaissement sur ventes et autres encaissements (en millions d’ariary) ......... 30
Tableau 6: Tableau général des décaissements (en millions d’Ariary) ............................. 32
Tableau 7: Budget de trésorerie (en millions d’Ariary) .................................................... 32
Tableau 8: Plan de trésorerie (en millions d’Ariary) ........................................................ 35
Tableau 9: Bilan actifs (en millions d’ariary) ................................................................... 40
Tableau 10: Bilan passifs (en millions d’ariary) ............................................................... 40
Tableau 11: Calcul de la trésorerie Nette (en millions d’ariary) ....................................... 41
Tableau 12: Ratio de structure (en millions d'ariary) ........................................................ 42
Tableau 13: conditions de règlement clients ..................................................................... 63

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Synthèse de la construction du budget de trésorerie.......................................... 24
Figure 2: Graphe fin du mois (en millions d’Ariary) ........................................................ 32
Figure 3: Plan de la trésorerie fin du mois (en millier d’Ariary) ...................................... 35
 iv

Liste des abréviations

Ar : Ariary
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
BFRE : Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation
BFRHE : Besoin en Fonds de roulement Hors- Exploitation
BNI : Banque National de l’Industrie
BOA: Bank Of Africa
BMOI : Banque Malgache de l’Océan Indien
BFV-SG : Banky Boiben’ny Varotra Société Générale
CA : Chiffre d’Affaires
CT : Court Terme
ES : Emploi Stable
FFOM: Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
FR : Fonds de Roulement
FRNG : Fonds de Roulement Net Global
GMS : Grandes et Moyennes Surfaces
HT : Hors Taxes
J : Jour
JB : JOLIMENT BON
LECOFRUIT : Légumineuse Condiment et Fruits de Madagascar
LMT : Long et Moyen Terme
LT : Long Terme
M : Mois
N : Année
OIM : Omnium Industriel de Madagascar
PESTEL : Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique, Légal
PROMA : Profilage de Madagascar
RS: Ressources Durables
SWOT: Strenghts Weaknesses Opportunities Threats
T: Trésorerie
TN: Trésorerie Nette
TTC : Toute Taxe Comprise
TVA: Taxes sur Valeur Ajoutée
 1

INTRODUCTION
De nos jours, le monde des entreprises est bien plus concurrentiel qu’autrefois, et seules
survivent celles qui sont les plus astucieuses et les plus performantes. L’environnement dans
lequel évoluent les organisations est à la fois instable et imprévisible, si bien que la faculté
d’adaptation au changement est devenue une condition essentielle non seulement de leur
succès, mais aussi de leur survie. En effet, l’influence de l’environnement sera toujours forte
pour susciter de la part de l’entreprise un effort permanent pour une bonne gestion. C’est
pourquoi, il faut bien gérer son entreprise de façon quotidienne pour assurer un développement
efficace. Particulièrement à Madagascar, dans un pays où règne l’insécurité, la corruption et
surtout l’instabilité politique, et où, le développement économique peine à se faire, les
entreprises doivent être gérées de façon optimales si elles veulent prospérer et survivre dans cet
environnement hostile.
En effet, le but de toute entreprise étant de générer un maximum de profit, ces dernières
se doivent de fonctionner de la manière la plus rationnelle possible si elles veulent espérer
survivre dans un environnement aussi hostile au développement. Les dirigeants se doivent de
prendre les bonnes décisions au bon moment et de choisir à chaque fois les décisions les plus
optimales pour l’entreprise sous des contraintes de coûts, de qualités et de temps.
La trésorerie est l’élément vital de n’importe quelle entreprise. Bien le gérer est l’une des
tâches les plus importantes pour assurer la survie et la prospérité de toute entreprise. Ainsi, la
gestion de trésorerie est une partie très importante de la gestion d’une entreprise. Afin d’éviter
tout risque de cessation de paiement et de dégager au maximum le meilleur résultat financier
possible, toute entreprise se doit de gérer au mieux sa trésorerie.
L'importance de cette gestion quotidienne de la trésorerie se situe dans le fait qu'elle
permet d'avoir chaque jour une idée des soldes de la trésorerie afin de prendre les décisions
adéquates pour la sureté de la liquidité de l’entreprise. Son absence a une conséquence non
négligeable telle que la rupture d’approvisionnement, la perturbation de la production, le non
satisfaction des clients,…
Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir ses
engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales et fiscales…). A défaut, elle
serait déclarée en cessation de paiement et serait éventuellement liquidée. C’est ce qui arrive
trop souvent aux jeunes sociétés, faute de prévisions réalistes. C’est pourquoi, la gestion de
trésorerie constitue une fonction vitale dans une entreprise et qui se doit d'être beaucoup plus
 2

fine étant donné qu’elle est devenue un facteur de compétitivité contribuant ainsi à réduire les
risques encourus par l'entreprise.
Chaque année, des milliers d’entreprises sont confrontées à des difficultés de trésorerie
qui affecte tout type de société, et le plus souvent, nombreux sont les facteurs pouvant entraîner
ces difficultés qui sont généralement due au problème de financement et à la gestion des fonds.
Il est nécessaire de rappeler que la trésorerie dépend de ces deux derniers, avoir à sa disposition
les fonds nécessaires pour le financement ne suffit pas, il faut aussi avoir la capacité de bien les
répartir pour éviter les gaspillages. D’où, l’intérêt de l’amélioration de la gestion de trésorerie.
La gestion de trésorerie longtemps considérée comme un simple service au sein de
l’entreprise a fortement évolué et joue actuellement un rôle majeur sur sa survie. Comme on
peut alors le constater, il ne s'agit plus seulement de gérer les flux, mais l'ensemble des
ressources financières de l'entreprise à long, moyen et court terme et l'organisation du système
financier dans son ensemble : à long terme, la gestion de trésorerie poursuit un objectif de
rentabilité en minimisant, d'une part le coût et le volume des financements utilisés et d'autre
part en maximisant les placements des excédents de trésorerie; à court terme il s'agira de gérer
au quotidien les entrées ou sorties de flux du cycle d'exploitation, ou aléatoires qui viennent
contrarier les prévisions à long et moyen terme.
De plus, le trésorier se doit d’assurer la gestion des risques à travers le contrôle des
règlements effectués et les créances accordées grâce au suivi de leur compte individuel ainsi
que de faire preuve de rigueur car une gestion optimale de trésorerie va contribuer à
l'amélioration des résultats financiers et même, à la rentabilité globale de l'entreprise.
Actuellement, toutes les entreprises doivent faire face aux crises économiques et sociales
que traverse le pays, dans laquelle l’environnement économique est marqué par la contraction
du rythme de la croissance économique conduisant à un ralentissement du commerce aussi bien
au niveau national qu’international, à une hausse considérable de chômage et à une baisse
importante de produits de base. Aussi, elle fait surgir la méfiance entre les agents économiques.
Les banques qui sont les plus touchées par cette crise, peur d’être en faillite, deviennent plus
exigeant avant d’accorder quelconques prêts. La crise financière entraine une diminution de ses
liquidités. Ainsi, l’obtention des financements à moyen et à long terme devient très difficile.
Les banques accordent également moins de crédit, moins de découvert aux entreprises. En
effet, elle exige un intérêt trop élevé d’où une augmentation des frais bancaires. Les entreprises
sont les principales victimes de ces mesures. Sans oublier que pour certaines d’entre elles, le
faible pouvoir d’achat des consommateurs, conséquence direct de la crise, entraine à la fois la
diminution du chiffre d’affaires et l’allongement des délais de paiement de ses clients. A part
 3

cela, les fournisseurs veulent être payés au comptant pour diminuer ses besoins en fonds de
roulements. Cet environnement a donc une influence déterminante sur la performance de
l’entreprise. De ce fait, la situation de la trésorerie y dépend également. Elle est alors obligée de
veiller constamment sur la santé de la trésorerie.
Quand on parle de gestion de trésorerie c'est anticiper et prévoir une situation de
trésorerie future car une bonne gestion de trésorerie est avant tout prévisionnelle. C’est
pourquoi, dans une situation telle que celle-ci, où la gestion de trésorerie joue un rôle
considérable, il nous paraissait nécessaire d’analyser:
« Importance de la gestion de trésorerie pour une entreprise ».
Se pose alors la problématique suivante :
« Quel est l’impact de la gestion de trésorerie dans une entreprise ? »
Etant donnée notre problématique, nous aurons alors pour objectif principal :
« Développer une entreprise à partir de la gestion de trésorerie ».
De cet objectif global, nous allons sortir deux objectifs spécifiques pour notre recherche.
Nous posons comme objectifs spécifiques à la recherche :
« Eviter la cessation de paiement grâce à une bonne gestion de trésorerie »
Et « optimiser le résultat de l’entreprise à partir de la gestion de trésorerie ».
D’où les deux hypothèses suivantes :
« Une bonne gestion de trésorerie permet d’éviter les risques de cessation de
paiement. »
« Une bonne gestion de trésorerie permet d’optimiser le résultat de l’entreprise. »
Ainsi, la première partie de notre étude sera consacrée aux matériels et méthodes, où sera
présenté l’entreprise analysée suivit de quelques cadres théoriques pour bien maitriser notre
thème pour terminer par la présentation des différents outils et méthodes nécessaires pour
mener à bien notre étude.
Dans la deuxième partie, sera concentré sur le résultat de notre recherche notamment sur
la vérification des hypothèses.
Et enfin, dans la troisième partie, nous essaierons de suggérer quelques recommandations
afin de contribuer à l’amélioration de la gestion de trésorerie de la société. Pour ce faire nous
proposerons des améliorations au niveau de l’organisation du budget ainsi qu’au niveau de la
gestion de trésorerie proprement dite et la réalisation. Une conclusion générale clôturera
l’ouvrage.
 4

Partie 1 : Matériels et Méthodes

Cette partie mettra en exergue la partie descriptive de notre étude, une partie qui essaye
de comprendre comment ? Et par quel moyen les informations ont été traitées ? Ces questions
nous serviront de guide pour arriver à la finalité. Pour mener à bien notre étude, nous avons
tranché cette partie en deux chapitres, dont le premier appelée «Matériels» est consacrée sur les
approches théoriques sur la gestion de trésorerie et la présentation de la zone d’étude. Le
second «Méthodes» nous exposera toutes les informations concernant les techniques utilisées et
les méthodes appliquées pour obtenir les résultats. Les limites de l’étude feront l’objet de la
dernière sous-section de ce second chapitre.
 5

Chapitre 1 : Matériels
Pour effectuer un travail scientifique, plusieurs outils et matériels peuvent être utilisés
dans le but d’étoffer une étude de façon efficace. Ces outils ou matériels seront utilisés pour
conduire aux résultats de la recherche. Nous allons voir dans ce chapitre la présentation de
l’entreprise ainsi que le cadrage théorique sur le thème. Deux sections qui sont toutes autant
importantes et nécessaires à l’analyse des résultats de notre étude.

Section 1 : Présentation de l’entreprise

Cette section nous présentera la société JB. En effet, avant d’entrer dans le cadre de notre
étude, nous devons d’abord connaître l’entreprise qui est le sujet principal de notre étude.
Ainsi, nous allons voir toutes les informations qui nous seront nécessaires pour servir de base à
notre étude sur l’analyse de la performance de la société. Telles que : son historique, ses
activités, son environnement, ses objectifs ou encore sa structure organisationnelle.
« JOLIMENT BON sous l’abréviation de JB», est une Société Anonyme au capital social
de 3.050.850.000 Ariary, situé à Antananarivo. La société a pour objet la fabrication,
l’importation et la vente des produits de confiserie (bonbons, chocolat) et de biscuiterie
(biscuits, gaufrettes) ainsi que la représentation des marques internationales qui fait également
partie intégrante de ses activités (LU, JUMBO, AJINOMOTO). Pour assurer la pérennité de ces
dernières, « JB » emploie 652 personnes.
JB fait partie du groupe OIM/JB qui est à l’origine de sa création. Ce dernier, dont le
siège social est sis au 24, rue Radama I Tsaralalana est un groupement de 16 sociétés
auxquelles l’entreprise JB en fait partie. Le groupe OIM/JB qui est un groupe familial
appartenant à la famille Barday, fondé en 1947 à Antananarivo sous la dénomination de «
Société H.J Barday », nom du fondateur Haidaraly Jina Barday, gère quatre autres sociétés
industrielles que JB : OIM qui fabrique et importe des chaussures et les vend à travers les
magasins Aigle d'Or et les réseaux de distribution grossistes; OIM EXPORT qui fait le tannage
de peaux et les exporte; LECOFRUIT, spécialisée dans l'exportation de légumes, condiments et
fruits ; PROMA, une entreprise spécialisée dans le profilage de tôles pour le marché malgache.
Les sites industriel et commercial se situent respectivement à Amboditsiry et Tanjombato
(ZI Forello).

1. Historique
En 1964, Monsieur Haidaraly Jina Barday, son fondateur, en partenariat avec d'autres
actionnaires ont décidé de fonder la société JB sous la forme d'une société anonyme dont
l'initiative était au commencement de se lancer dans la fabrication des produits de biscuiterie.
 6

Au début, la société n'avait que de faible matériel de production, mais avec le savoir-faire et la
poussée des affaires, les dirigeants se sont investis peu à peu pour l'acquisition de nouvelles
machines. A partir de ce moment, la société ne cesse de s'élargir et s'ouvre à d'autres produits.
En 1967, elle décide de se lancer dans la fabrication de la confiserie pour s'attaquer au
marché local qui était encore un créneau peu exploité.
En 1988, la société commençait à produire des produits de chocolaterie et également des
biscuits nécessitant des pâtes de chocolats tels que les gaufrettes, biscuit goûter, family.
Conscient de l'évolution du marché des produits importés, les dirigeants se sont tournés, en
1994, vers l'importation des produits de consommation pour diversifier l'activité et surtout dans
le souci d'augmenter la part de marché. Cependant, la lenteur de traitement des informations
constitue un handicap permanent pour la bonne marche de l'entreprise, c'est pourquoi les
dirigeants ont décidé d'informatiser, en 1997, tous les systèmes d'information pour mieux
optimiser l'administration de la société.
Aujourd'hui, la société est convaincue que les bonnes pratiques de la Qualité lui confèrent
un avantage compétitif et développent en son sein une culture de responsabilité dans l'intérêt de
tous ses clients, actionnaires et employés. A cet effet, JB a élaboré un Manuel Qualité pour la
mise en œuvre pratique de sa politique et aux fins de faire reconnaître et adopter son système
Qualité par tous les partenaires de l'entreprise.

2. Actionnariat
Nous avons pu aussi constater que la société avait un faible niveau de capital à sa création
avec 500 000 ariary mais s’est accru peu à peu au fil des années pour atteindre un capital de 3
050 000 000 ariary actuellement.
La famille BARDAY détient les 99% des actions de la société, seul 1% appartient à
d'autres actionnaires.

3. Activités
La société JB est à la fois une société industrielle et commerciale. Elle fabrique des
produits alimentaires qu’elle-même produit et importe ces derniers avec ses partenaires
commerciaux étrangers (Indonésie, Inde, Afrique du sud, Malaisie, France, Brésil). Les
principales activités de la société JB sont les suivantes. En premier lieu, la société est leader
dans la fabrication, l’importation et la commercialisation de biscuiterie et de confiserie. En
second lieu, la société JB est représentante de marques internationales ; Ces marques sont
notamment celles de LU (DANOME), de Jumbo (PASA), de HRINEKEN, de DEEMAH, de
DORI, de KOPIKO, de BARILA, d’AUCY et enfin de SIL. Enfin, nous devons aussi noter que
 7

l’entreprise est sous licence d’une entreprise étrangère nommée « bubble-gum Malabar ». Cette
dernière est relative à la production de produits alimentaires généraux.

4. Produits finis
La société JB, dont l’activité a été axée sur la fabrication de biscuits, a dû adopter une
stratégie d’innovation et de diversification de produits au fil du temps, présentant ainsi une très
vaste gamme de produits (tels que : les biscuits, les bonbons, les chewing-gums, les chocolats
et les snacks) afin de satisfaire au mieux sa clientèle. La société a donc adopté cette politique en
tenant compte de l’évolution des besoins de la population. Les différentes gammes de produit
de la société JB peuvent ainsi être présentées dans le tableau suivant :
Tableau 1: Gammes de produits
Biscuits Bonbons Snacks Chocolats Gums
4X4 Pecto Cracky Mini chocolat Malabar
Bisky Fruty Tsikynacks Mister boom
Bolo Jok Twisty Chewing-gums
Family Caramel Chlorophylle
Frego Chocomint
Gouty Caramilk
Nice Lolly
Turbo Olé
Happy
Salto
Sablito
Jump
Source : société JB, 2018

5. Importations
JB est devenu ces dernières années un acteur non négligeable des importations des
marchandises à Madagascar. Ces importations couvrent une large gamme de produits
alimentaires tels que les confiseries, biscuiteries, pâtes alimentaires, maïs doux et non
alimentaires comme le savon. La société JB représente des différents marques internationales :
LU, Jumbo, HEINEKN, DEEMAA, DORI, KOPIKO, BARRILA, D’AUCY, SAIL. Elle est
aussi sous licence d’une entreprise étrangère : « bubble-gum Malabar » (GENERAL FOOD).

6. Environnement
L’environnement est l’ensemble des éléments externes susceptible d’influencer son
activité. Etant susceptibles d’influencer son activité, il est important de le maîtriser.
6.1. Concurrents
Comme toutes les entreprises, la JB a ses concurrents et ceux-ci sont de plus en plus
nombreux : SOCOBIS à Tanjombato pour la fabrication de biscuits et de bonbons ;
 8

CHOCOLATERIE ROBERT à Soanierana pour la fabrication de chocolat et de bonbons ;

SWEETCO à Anosizato pour la fabrication de biscuits ; BISC’OR à Andraharo pour la
fabrication de biscuits et surtout les produits importés.
En matière de confiserie, « JB » détient une part de marché d’environ 50% et elle reste
encore leader dans ce domaine tandis que parlant de biscuiterie, elle se livre à une bataille
marketing sévère avec son principal concurrent : SOCOBIS et UCODIS.
6.2.Clients
La JB fabrique ses produits pour les clients nationaux et étrangers. Sur le marché
national, elle consiste à écouler les produits vers les distributeurs, les détaillants et les
consommateurs finaux. Et sur le marché étranger, elle exporte ses produits vers les îles
environnants comme Maurice, La Réunion. Elle donne toujours satisfaction à ses clients. Les
clients cibles de la JB sont toute la famille c'est-à-dire du plus petit au plus grand.
6.3.Fournisseurs
« JB » entretient des relations avec des entreprises étrangères qui lui fournissent les
matières premières (GRAND MOULIN, LACTALIS…) et les films (ROTOPACKING et
CFS). Par contre, les fournisseurs d’emballage sont SACOPLAST, ENDUMA et NEWPACK,
qui sont basés à Madagascar.

7. Objectif de la société
Chaque entreprise se doit d’avoir des objectifs à atteindre afin de contribuer à son
amélioration et son développement. Ainsi, la Société JB a retenu trois principaux objectifs à
atteindre dans le cadre de son exploitation.
Le premier est la recherche du maximum de profits. Ce dernier se fait par l’accroissement
des ventes de tous les produits. Il permet ainsi d’augmenter la part de marché ainsi que le
chiffre d’affaires de l’entreprise. Le second consiste à la satisfaction des besoins de la clientèle.
En effet, c’est un facteur primordial pour que la société puisse constituer sa propre clientèle et
ainsi garder son positionnement de leader sur le marché. Le dernier objectif pris en compte est
l’amélioration de la qualité des produits. Ce dernier contribue à la satisfaction de la clientèle et
ainsi contribue à l’accroissement de la part de marché détenue par la société. Ces objectifs fixés
par la société sont à la fois complémentaires et interdépendantes. Ils ne peuvent être dissociés
les uns des autres.
 9

8. Structure organisationnelle de la société

La société JB est dirigée par son Directeur Général qui est Mr ASGAR BARDAY. Son
organigramme comprend sept directions bien distinctes. L’organigramme de la société JB qui
sera présenté en annexe est interprété comme suit :
Toutes ces directions sont en structure opérationnelle. Seule le secrétariat agit en ligne
fonctionnelle par rapport au Directeur Général. La direction des achats comprend deux organes
qui sont le service des achats locaux et planification et un second service qui est celui des
importations. La Direction administrative et financière est quant à elle très vaste. Elle
comprend six fonctions qui sont la comptabilité, l’enregistrement, la trésorerie, l’administration
du personnel, le contrôle de gestion et l’audit interne. La direction informatique comprend le
service applicatif et l’administration du réseau. Ensuite vient la direction technique qui est
composé du service production, du service technique, du service maintenance et du service
logistique. Pour la direction commerciale, il comprend le service commercial, le service
marketing et le service logistique. La société a aussi instauré une direction projet qui comprend
un service système d’information et un service projet industriel. Enfin, la dernière direction
mise en place au sein de la société est la direction des ressources humaines. Cette direction
n’est pas divisée en services.
Ainsi, nous avons pu voir globalement des informations sur la société JB. Afin d’en
savoir plus sur le thème de notre étude, nous allons voir dans la section suivante quelques
notions sur la gestion de trésorerie qui pourront nous être utile.

Section 2 : Cadrage théorique sur le thème

Afin de mener à bien ce travail, il nous est indispensable d’avoir quelques notions sur la
gestion de trésorerie dont nous allons voir quelques termes essentiels qui pourront être utilisés à
la justification de notre hypothèse.

1. Trésorerie
Le concept de trésorerie, comme le souligne M. Levasseur1, est l'une des notions les plus
difficiles à définir dans le domaine financier. Pourtant, il apparaît important d'essayer de cerner
cette notion car la trésorerie joue un rôle fondamental dans la gestion financière d'un
organisme.
Il existe deux (02) types d’approches pour l’explication de la trésorerie2 :

1
LEVASSEUR Michel : «Gestion de la trésorerie : nature et difficultés du problème », Analyse financière,
ECONOMICA, 4ème trimestre1974, p.84
2
Cours Gestion de trésorerie (2016), L3 Université d’Antananarivo.
 10

D’une part, l’approche par le bilan appelé « approche statique » qui définit la trésorerie
comme étant les liquidités dont dispose l’entreprise à un instant précis et qu’elle peut
immédiatement utiliser pour faire face à des décaissements. Cela permet d’analyser et de
justifier la position globale de la trésorerie et ses variations en masse ;
Et d’autre part, l’approche par les flux appelé « approche dynamique » qui définit la
trésorerie comme étant le résultat de la différence entre de nombreux flux entrant et sortant
dont les causes sont liées à la vie économique globale de l’entreprise. Cette approche a pour but
de donner les étapes de l’évolution de la trésorerie, ainsi qu’un budget mensuel obtenu à partir
des bilans et comptes de résultats prévisionnels.
La trésorerie (T) est donc le mouvement des fonds existant au sein de l'entreprise, qui est
la différence entre les encaissements et les décaissements d’une part, mais est définie également
comme la différence entre le fonds de roulement et le besoin de fonds de roulement qui est
fondée sur l’équilibre financier de l’entreprise d’autre part. Cette dernière permet d’ajuster le
FR au BFR afin de maintenir l’équilibre financier où une trésorerie au voisinage de « zéro » qui
est la situation idéale pour une entreprise : pas de besoin de financement et pas d’excédent de
trésorerie.
La situation de trésorerie peut donc être appréciée à partir du bilan fonctionnel qui est la
photographie de ses emplois et de ses ressources.

2. Bilan fonctionnel
L’analyse du bilan fonctionnel dont le modèle sera présenté en annexe permet de
développer les trois grandes masses3 du bilan, à savoir le Fonds de Roulement Net Global
(FRNG), le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) et la trésorerie (T). Ces masses représentent
la structure de base de l’analyse financière répondant au principe de l’équilibre financier à
partir de la formule :
Trésorerie Nette = Fonds de Roulement Net Global – Besoin en Fonds de Roulement

Le FRNG est censé financer le BFR. C’est pourquoi, il est censé être égal au BFR. C’est-
à-dire qu’il convient de ramener la trésorerie à un solde nul d’où le terme trésorerie au
voisinage de zéro que nous verrons plus en détail tout au long de la recherche. Si la trésorerie
est négative, l’entreprise doit compenser ce déficit par des financements à moindre coût ; le
cycle d’exploitation générait un besoin de trésorerie. Dans le cas contraire, si la trésorerie est
excédentaire, elle cherche à placer ces excédents dans le but de les rentabiliser dans les
meilleurs taux de placement pour avoir un maximum de profit. Mais ces excédents ne doivent

3
Cours analyse financière L2, 2015 Université d’Antananarivo.
 11

pas, en principe, être immobilisés dans des placements financiers à long terme, même s’il existe
un marché pour ces outils, pour éviter de retomber à un déficit après.
2.1 Fonds de Roulement Net Global (FRNG)
Le Fonds de Roulement Net Global (FRNG) est défini comme l’excédent des capitaux
permanents (capitaux propres et emprunts à LMT) sur les immobilisations, par rapport aux
emplois durables, utilisé pour financer une partie des actifs circulants. Il représente alors la
marge de sécurité dont dispose l’entreprise dans son activité courante pour maintenir l’équilibre
financier général de l’entreprise. Son augmentation accroît les disponibilités de l’entreprise qui
s’obtient par la différence entre Les ressources stables et les emplois stables. Cette différence
permet de mesurer la part de ressource durable consacré au financement de l’actif courant.4
2.2 Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) représente le montant des capitaux nécessaires
pour financer le cycle d’exploitation (actifs courants – dettes à CT). C’est donc la mesure des
ressources financières qu’une entreprise doit mettre en œuvre pour couvrir le besoin financier.
Il résulte par les décalages des flux de trésorerie correspondant aux décaissements et aux
encaissements liés à l’activité d’une entreprise. Il exprime à un moment donné la différence
entre les postes suivants du bilan fonctionnel qui sont stocks et en cours, créances de l’actif
circulant et dettes.
On distingue deux parties dans le BFR, à savoir : le Besoins en Fonds de roulement
d’Exploitation (BFRE) et le Besoin en Fonds de roulement Hors- Exploitation (BFRHE).
Le BFRE est la partie des besoins de financement du cycle d’exploitation qui n’est pas
financée par les dettes liées au cycle d’exploitation et qui représente la composante la plus
importante du BFR. Il est égal aux actifs courants d’exploitation diminués des dettes
d’exploitation.
Tandis que, le BFRHE est la partie des besoins en fond de roulement qui n’est pas liés
directement au chiffre d’affaires. Il représente un caractère instable et s’obtient par la différence
entre les actifs courants hors exploitation et les dettes hors exploitation. 5

3. Equilibre fonctionnel
La notion d’équilibre retenue par l’approche fonctionnelle suppose que le fonds de
roulement net global couvre au moins le besoin en fonds de roulement d’exploitation pour sa
composante stable, ainsi l’entreprise ne connaît pas ou peu de problèmes de trésorerie. Par

4
www.l-expert-comptable.com consultation du 05/12/2020
5
www.compta-facile.com consultation du 05/12/2020
 12

conséquent l’étude de l’évolution dans le temps de ces deux indicateurs qui peuvent permettre
de juger de l’aggravation ou de l’amélioration de la situation de la trésorerie dont plusieurs
situations peuvent se présenter et interpréter comme suit :
Si FRNG > BFR, l’entreprise a une trésorerie positive due au montant trop élevé du
FRNG.
Si FRNG <BFR, l’entreprise a une trésorerie négative et devra se procurer des fonds
comme des escomptes ou des découverts bancaires, au concours bancaires ou crédits de
trésorerie pour assurer le financement de son exploitation.
Si FRNG > 0, BFR > 0, TN > 0; Dans cette hypothèse le FRNG couvre le BFR et permet
en outre de dégager de liquidités. Cette situation bien que favorable priori, pour traduire une
erreur de vision stratégique ou un sous emplois de capitaux de l’entreprise.
Si FRNG > 0, BFR > 0, TN < 0; Dans cette hypothèse le BFR est financée à la fois par
les deux, le financement permanent et par le concours bancaire, cette situation de déséquilibre
doit s’apprécier en relation avec les risques bancaires courues et la rentabilité de l’entreprise
bien que ce cas de figure soit souvent présenté comme étant extrêmement préoccupant. Elle
correspond à la réalité du financement des entreprises que dans la plupart des secteurs qui
recourent traditionnellement aux concours bancaires courants pour financer leur besoin
d’exploitation.
Si FRNG < 0, BFR >0, TN < 0; Cette situation déséquilibrée est extrêmement dangereuse
car les concours bancaires couvrent non seulement le BFR et les disponibilités mais également
une partie de l’actif immobilisé, on précisera le risque en comparant le montant de la trésorerie
nette négative aux capitaux propres de l’entreprise si cette situation perpétue.
Si FRNG > 0, BFR< 0; Cette situation est favorable car les ressources de financement
induites par les cycles d’exploitation, associées aux excèdent de financement permanent sur
l’actif immobilisé permettent de dégager une trésorerie positive à l’instar de la situation 1
examinée plus haut, il est intéressant pour l’analyste de s’assurer que cette situation ne
recouvrent pas de sous emplois de capitaux.
Si FRNG < 0, BFR < 0, TN >0; Cette situation est déséquilibrée car les ressources de
financement couvrent la trésorerie nette de l’entreprise et une partie de l’actif immobilisé
(FRNG < 0) un renforcement de financement permanent est à envisager, sauf si les ressources
de financement sont pérennes d’un exercice sur l’autre.
Si FRNG < 0, BFR < 0, TN < 0; Cette situation est totalement déséquilibrée dans la
mesure où le financement permanent ne couvre qu’une partie de l’actif immobilisé (FRNG <
0). Cette insuffisance étant composée par le passif circulant. Par ailleurs, il est tout à fait
 13

précaire de fait de la très grande dépendance financière externe de l’entreprise et appelle de

mesures de restructuration financière.
Ainsi, La trésorerie résulte du déséquilibre entre le fonds de roulement et le besoin en
fonds de roulement qui exprime le surplus ou l’insuffisance de marge de la sécurité financière
après le financement du BFR. Si la trésorerie reste positive après le règlement des dettes,
l’équilibre financier et fonctionnel est respecté.6

4. Gestion de trésorerie
« La gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, des règles et des procédures
permettant d’assurer au moindre coût le maintien de l’équilibre financier de l’entreprise. »7
Véritable enjeu stratégique et financier, elle occupe une place à part entière au sein de la
fonction financière de l’entreprise car elle a pour objectif de surveiller le risque d’insolvabilité
de celle-ci en mettant en œuvre les moyens pour assurer la solvabilité de l’entreprise à court
terme afin de mieux négocier aussi les financements adaptés ainsi que d’optimiser le résultat
financier en assurant à l’entreprise l’utilisation optimale des excédents de trésorerie et/ou en
cherchant les moyens de financement à moindre coût.
Cela signifie que l'entreprise doit être en mesure d'honorer ses échéances financières à
tout moment. Elle repose par conséquent sur le couple « sécurité / rentabilité »8 puisque d’une
part, l’entreprise a besoin d’une sécurité financière pour parer au risque d’insuffisance de
liquidité ou d'insolvabilité (rupture du service de caisse, cessation de paiement, etc.). D’autre
part, la volonté d'assurer la réalisation des transactions dans de bonnes conditions aboutit à une
bonne rentabilité.
La réalisation des objectifs d’une bonne gestion de la trésorerie : solvabilité et rentabilité
suppose la conjugaison de deux types d’action à savoir des actions internes qui mettent en place
la prévision des flux monétaires (encaissement, décaissement) et le choix des moyens de
couverture du déséquilibre éventuel entre les entrées et les sorties de fonds, ainsi que le
contrôle de la trésorerie ; des actions externes qui visent essentiellement à assurer les meilleures
conditions bancaire, de règlement des clients ainsi que de paiement des fournisseurs. Cela a
pour rôle d’assurer la solvabilité et la liquidité de la trésorerie en évitant les pertes de jours de
valeur chez les banques, en obtenant le meilleur crédit possible afin de réduire les coûts y
afférant, en assurant la trésorerie zéro (c’est-à-dire savoir placer les excédents et financer les
déficits), en utilisant de façon optimale les fonds pour pouvoir dégager un profit maximum, etc.

6
Jacques MARGUERIN, (1987), « La gestion budgétaire », 1ère éd. p.122
7
Nathalie GARDES, « Gestion de trésorerie », page 4
8
Kouassi ALEXIS, 2011, Mémoire/ Optimisation de la gestion de trésorerie, p.23-25.
 14

L’entreprise devra alors prévoir les ajustements nécessaires dans les deux cas soit en
minimisant le coût des crédits de trésorerie à solliciter, soit en optimisant l’utilisation de la
trésorerie excédentaire.
4.1 Budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est le principal instrument de prévision des dépenses et des
recettes établie mensuellement pour une durée de un an (1) en général9 dans le but de prévoir la
situation de trésorerie sur une période donnée et d’anticiper les mesures à prendre pour réduire
les écarts négatifs ou pour utiliser de façon optimale les excédents éventuels de trésorerie.
Pour vérifier qu’aucun risque de cessation de paiement ne guette l’entreprise pour les
douze prochains mois, il est donc indispensable de l’établir afin : d’évaluer les besoins de
financement et de négocier les lignes de crédit à court terme nécessaires au bon fonctionnement
de l’entreprise ; de vérifier la capacité de la trésorerie, à absorber les actions prévues
(augmentation du BFR, investissements, remboursements d’emprunt,…) et de calculer les frais
ou produits financiers à court terme.
Le budget de trésorerie est en général établi dans le cadre de processus budgétaire et
constitue la résultante de tous les budgets (ventes, achats, charges de personnel, investissement,
TVA, …). Il traduit les mouvements de trésorerie ou flux monétaires découlant des prévisions
effectuées au niveau des budgets.
4.2 Plan de trésorerie
Le plan de trésorerie est un tableau sur lequel sont portés tous les encaissements et
décaissements prévus par l’entreprise. Ce document issu du précédent répertorie alors les flux
prévisibles de recettes et de dépenses et permet d’évaluer le profil futur de la trésorerie de
l’entreprise. En outre, le plan de trésorerie doit évidemment être construit avant toute décision
d’emprunt ou de recours à une ouverture de crédit de trésorerie puisque sa réalisation a
précisément pour objet de calibrer au plus juste les montants nécessaires à l’équilibre. De plus,
l’entreprise devrait garantir la disponibilité de ses moyens de financement au moment où elle
en a besoin afin de ne pas freiner ses activités. L’apport essentiel du plan de trésorerie est donc
la mise en évidence des maxima et minima de trésorerie disponible avant emprunt et
mobilisation possible de lignes de crédit.
L’élaboration de ce plan comprend deux étapes. La première consiste à la détermination
des soldes de la trésorerie à partir des recettes et des dépenses ; le budget qui en découle peut
ne pas être équilibré et comporte des excédents ou des insuffisances de trésorerie. La seconde

9
Cours de Gestion de trésorerie en 3ème année, 2016
 15

étape consiste alors à inscrire les placements ou les financements qui ont été décidés pour
obtenir un solde de trésorerie au voisinage de zéro. Ce solde de trésorerie est obtenu par la
différence entre les encaissements et les décaissements.
4.3 Flux de trésorerie
Les flux de trésorerie peuvent être classés en quatre catégories qui sont les flux
d’exploitation, les flux d’investissement, les flux d’endettement et les flux des capitaux. Les
deux premiers flux sont générés par les activités de l’entreprise.
Le solde des flux des différents cycles d’exploitation représente les flux de trésorerie
générés par l’exploitation : il est la différence entre les recettes et les dépenses d’exploitation.
Quant à la différence entre l’excédent de trésorerie d’exploitation et les dépenses
d’investissement, elle correspond aux flux de trésorerie disponibles. Si les flux de trésorerie
sont négatifs, l’entreprise est confrontée à un besoin auquel elle fait face grâce à son cycle de
financement (capitaux propres ou emprunts…).Mais si les flux de trésorerie sont positifs,
l’entreprise les utilise pour rémunérer et /ou rembourser les emprunts, voir se constituer un
réserve de liquidité.

5. Origines des problèmes de trésorerie

L’origine des problèmes de trésorerie d’une entreprise peut être d’ordre structurel ou
d’ordre conjoncturel. Ces problèmes peuvent impliquer le haut du bilan (FRNG) ou le bas du
bilan (BFR). Très souvent les difficultés de trésorerie sont dues à plusieurs facteurs que ce soit
dues à des situations exceptionnelles ou à une mauvaise gestion.
5.1 Problèmes d’ordre structurel
Ce sont des problèmes à moyen et long terme. Ils sont essentiellement liés à des
difficultés dues à l’insuffisance du FRNG qui peut amener des problèmes au niveau de la
trésorerie. Les causes peuvent être dues à un trop fort montant d’investissement, à une
insuffisance de capitaux permanents, ou encore à un investissement financier trop important.
Par ailleurs, la deuxième série de problème structurel concerne le BFR à financer dû au
décalage induit par le fonctionnement de l’activité de l’entreprise. Les causes peuvent
être dues: à un niveau de stock trop élevé ; soit les crédits consentis aux clients trop longs ; soit
les crédits accordés par les fournisseurs trop courts.
5.2 Problèmes d’ordre conjoncturel
Ce sont des problèmes touchant le court terme tels que ceux qui résultent des fluctuations
à court terme de l’activité de l’entreprise qui influent sur les décaissements et les
encaissements. Les principales causes identifiables sont : les variations saisonnières de
 16

l’activité qui peuvent entrainer un important besoin de trésorerie ; le gonflement accidentel des
stocks par suite d’annulation de commandes ; le retard ou la défaillance du règlement d’un
client qui provoque un manque au niveau des recettes et aussi les fluctuations de nature
invisible.

L’objectif de cette partie a été de fournir tous les détails nécessaires sur notre recherche
qui serviront de référence à la justification de notre étude. Ainsi, nous avons vu par la
présentation globale de l’entreprise que JB est une entreprise de production agro-alimentaire de
grande envergure dont l’activité principale consiste à produire et à commercialiser des biens.
Parmi ses principaux objectifs figurent la satisfaction et la fidélisation des clients, en vue
d’accroître son chiffre d’affaires et de générer le maximum de bénéfices.
Et à partir des quelques notions sur notre thème qui est basé sur la gestion de trésorerie,
nous avons vu que la trésorerie fait partie des études fondamentales pour assurer la réalisation
du bon fonctionnement de la société. La trésorerie consiste à évaluer la valeur de la gestion et la
rentabilité de l’investissement. C’est aussi une étude qui permet au promoteur d’analyser la
faisabilité de la gestion, par l’évaluation de la disponibilité des fonds à rechercher pour
répondre au besoin de financement. Il s’agit en effet d’un des outils indispensables à toute
négociation, car c’est un moyen pour démontrer aux partenaires (Etats, Banques, Fournisseurs
….) l’efficacité de l’investissement et la capacité de l’investissement et l’importance de la
trésorerie. Une fois le sujet de l’étude maitrisé, nous allons voir dans le prochain chapitre les
méthodes qu’il nous a fallu utiliser pour effectuer notre étude.
 17

Chapitre 2 : Méthodologie de recherche

Ce chapitre sera concentré sur les méthodes de collecte, d'analyse et de traitement des
données nécessaires pour mener à bien notre travail ainsi que les outils de collecte de données,
qui nous permettrons de recueillir les données sur le terrain. Dans ce chapitre, nous allons
observer une à une les méthodes utilisées tout au long de la recherche.

Section 1 : Méthodes de collecte des données

Le pilier de tout travail c’est d’avoir une bonne méthodologie pour pouvoir bien organiser
le plan de travail, d’étude ainsi que la rédaction. Pour cela, nous allons présenter dans cette
section les pratiques méthodologiques que nous avons suivies pour la préparation de notre
rapport. Cette section va nous parler des méthodes de collecte des données, c'est-à-dire les
démarches utilisées dans la collecte des données et des informations afin de pouvoir parvenir à
ce résultat. Par définition le matériel est l’ensemble des objets qu’on utilise dans un travail ou
une activité déterminée. Dans notre cas, nous utiliserons des manuels de procédures, les
résultats d’entretien et d’enquête et des divers ouvrages permettant de recueillir des
informations. On peut définir la méthode comme un ensemble de procédés, de moyens
organisés rationnellement pour arriver à un résultat. Nous y procédons selon différentes
manières. Nous présenterons dans ce chapitre : les méthodes utilisées pour le traitement des
données, les limites de l’étude ainsi que le chronogramme des activités menées.

1. Entretien
C'est une entrevue entre deux personnes dans laquelle un individu déploie toute une
stratégie orale pour extraire d'un autre individu l'information que ce dernier détient, dans le but
d’obtenir le maximum d'informations10. L'interview nous a permis de collecter des données
quantitatives mais surtout qualitatives. Elle donne l'occasion de demander les opinions et les
points de vue de l’interviewé sur le thème traité et les hypothèses à vérifier. Cependant, aucune
quantification des phénomènes ne peut pas être issue d'une série d'entretiens individuels,
puisque les réponses ne sont pas en général standardisées. C'est ce qui distingue cette méthode
d'une enquête par questionnaire. Entre autres avantages, c'est une technique pour développer
des analyses car elle permet de recueillir les informations de façon approfondie et de cerner les
différentes logiques d'actions de chaque responsable.
Dans notre cas, l'entretien est fait auprès du trésorier de la société JB, où l’interview s’est
fait par téléphone et dont les données nous étaient parvenues via par mail.

10
Cours Méthodologie (2017), M1 Université d’Antananarivo
 18

Afin de recueillir le plus grand nombre d'informations utiles à notre recherche, nous
avons utilisé deux types d'entretien dont nous allons voir ci-après.
1.1 Entretien libre
L’entretien libre ou entretien non directif permet à la personne interrogée de s'exprimer
librement sur des questions dont le champ est assez large. Elle peut aborder des sujets qu'on n'a
pas prévus pour faciliter l'expression de l'interviewé ou pour l'amener à approfondir certaines
questions. Nous avons utilisé ce type d'interview pour avoir une vision globale sur notre thème
et son application dans la réalité. Les sujets que nous avons présentés durant ce type d'entretien
sont relatifs à nos hypothèses de recherche. A partir de l'entretien libre, on a pu faire une
synthèse, un rassemblement des grandes idées reçues.
1.2 Entretien dirigé
Pour ce type d’entretien appelé également entretien non directif ou semi-directif, le guide
d'entretien est appliqué avec souplesse et complété par des questions visant à éclairer et à
préciser les réponses faites par la personne interrogée. Notre guide d'entretien est ici constitué
par un ensemble de questions ouvertes et semi-ouvertes concernant les différents domaines et
sujets qui devront être abordés. Dans cette catégorie d'instrument de collecte de données, nous
avons laissé le responsable à donner ses opinions sur le thème traité qui nous a permis de
récolter des informations, des explications, des observations et des vérifications plus précises
concernant la problématique, les objectifs et les hypothèses.
1.3 Entretien directif
L'entretien directif quant à lui, consiste à décliner les questions les unes après les autres,
sans laisser la possibilité à la personne interrogée de développer d'autres points de vue. Nous
même s'abstient d'effectuer des relances ou de développer des questions non prévues dans notre
questionnaire. Les réponses obtenues sont assez brèves en général.
Nous constatons alors que l'entretien directif n'est pas riche en information car
l'interviewé est limité sur les questions posées. De plus, il ne peut pas parler d'autres sujets en
dehors du questionnaire. C’est pour cette raison que nous nous sommes dirigés vers les autres
types d’entretien qui sont plus adéquat pour notre recherche.
1.4 Structure du questionnaire
Etant donné que nous avons utilisé des différents types d’entretiens comme on a vu
précédemment, il en allait de même pour les formes de question utilisées. Nous avons donc
utilisé les questions fermées à choix multiple qui servent à proposer aux individus interrogés
 19

une liste de réponse sur laquelle ils doivent choisir. Même si le choix est limité, cela nous a
permis d’avoir une réponse aisée et rapide.
Malgré tout, la plus part de nos questions sont des questions ouverte qui proposent au
répondant la liberté de répondre comme il veut. Elles comportent beaucoup d'éléments
exploitables. En dehors de tout cela elles permettent de recueillir réellement les opinions des
enquêtés en leur donnant la possibilité de s'exprimer en leur propre façon. En ce qui est du
contenu du questionnaire, nous avons orienté notre recherche sur : la présentation de
l’entreprise; un aperçu de son état financière ; la préparation du budget de trésorerie de
l’entreprise; etc..., afin de voir la situation actuelle de l’entreprise JB en termes de trésorerie.

2. Recherche documentaire
Notre recherche s’est focalisée sur trois types de documentation qui sont : la
bibliographie, le webographie ainsi que les théories que nous avons pu acquérir tout au long de
notre cursus universitaire.
La recherche bibliographique consiste à se documenter sur des manuscrits, livres, et
certaines revues qui sont en rapport avec notre zone d'étude. Cette méthode permet d’obtenir
des informations pertinentes relatives au sujet. La première étape est de trouver des documents
concernant la gestion de trésorerie. L’étude de ces documents permet d’évaluer les
informations recueillies par le questionnaire et la guide d’entretien. La seconde étape est de
faire des recherches concernant les outils de gestion. Cela peut nécessiter la lecture de certains
ouvrages qui y correspondent. L’étude de ces documents permet de compléter les théories
nécessaires de notre étude. Outre, de nos jours, il est impossible de faire des recherches sans se
documenter sur la toile qui est l'internet. Il propose un vaste infini de données qui sont
indispensables à notre étude. Les livres de version papier ne suffisent plus et ne sont plus les
seules sources de données disponibles. Donc, l'internet a apporté une grande aide dans notre
recherche et dans l'acquisition de certaines données.

3. Limites de l’étude et difficultés rencontrées

Tout au long du travail, nous avons rencontré pas mal de problème concernant différentes
choses, parmi ce, nous allons exposer ce relatif au temps, à la méthodologie et au coût. Le
problème concernant le temps est que : notre travail de recherche est limité par le temps, alors
que le personnel des entreprises que nous avons mené notre enquête n'a pas assez de temps
pour nous recevoir. Ce qui représente, pour nous une petite difficulté sur la collecte de donnée,
malgré tout, nous avons trouvé des moyens grâce à la nouvelle technologie pour la recueille
des informations quelque temps après. En plus de cela, étant dans une période pandémique,
 20

l’état d’urgence sanitaire dans le pays a fait que l’entreprise a fermé ses portes pendant un
certain temps aux visiteurs.
Au sujet de la méthodologie, car notre sujet parle de la trésorerie c'est-à-dire de l'argent,
du chiffre, alors certaines questions que nous avons posées demeuraient sans réponse par le
trésorier qui nous a accueilli. Parce que selon ses dires, ce sont des données confidentielles et
par conséquent il est défendu de les dévoiler.
Et enfin, le problème relatif au coût a toujours eu lieu dans un travail de recherche telle
que la nôtre. Malgré tout, nous avons pu obtenir les données qui nous étaient indispensables
pour notre recherche.

4. Chronogramme des activités menées

Pour un bon déroulement et une meilleure organisation du travail, il s'avère nécessaire
d'élaborer un planning bien défini. Pour cela, nous avons établi un chronogramme permettant
de suivre la progression des activités nécessaires à la rédaction du mémoire. Le tableau suivant
récapitule alors le déroulement du travail dans le temps. Ce tableau nous présente le
chronogramme des activités menées pour la réalisation de ce mémoire.
Tableau 2: Chronogramme des activités
Novembre Décembre Janvier Février
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
Documentation sur le thème
Recherche de l'entreprise
Elaboration du questionnaire et guide d'entretien
Interview et enquête
Collecte des données et analyse
Traitement des informations reçues
Interprétation des résultats
Rédaction et correction
Finalisation de l'ouvrage
Source : auteur
L’étude a durée au total 3 mois et deux semaines. Dans un premier temps, suite à la
validation du thème par notre encadreur, il nous a fallu nous documenter sur notre thème afin
de le maitriser au moins d’un point de vue théorique avant de faire des descentes sur terrains à
travers des entretiens auprès des personnes responsables de trésorerie au sein de l’entreprise
choisie. Ainsi, le mois de novembre a servi à la collecte de données (pratiques et empiriques),
ce n’est qu’à partir du mois de décembre que nous avons commencé à exploiter ces données et
à nous mettre à la rédaction du mémoire de fin d’études. Pour ce faire, nous avons commencé
 21

par analyser et retraiter les informations reçues avant de commencer la rédaction et la

finalisation de l’ouvrage.
En effet, de la qualité des données recueillies, dépendra la qualité de notre ouvrage.

Section 2 : Méthodologie de traitement et d’analyse des données

Dans cette section, nous présenterons les différentes méthodes utilisées lors du traitement
et d’analyse des données. Les principales méthodes utilisées sont : la méthode SWOT et
l’analyse PESTEL de l’environnement. Enfin, dans la troisième section, nous verrons en détail
les différentes démarches de vérifications d’hypothèses utilisées.

1. Méthode SWOT
La méthode SWOT (Strenghts Weaknesses Opportunities Threats) ou appelé plus
communément analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est un des outils de
diagnostic le plus fréquemment utilisé. Elle met en évidence les forces qui sont les atouts
internes aux sociétés et les faiblesses qui sont les points négatifs des sociétés en interne
nécessitant une marge de progrès d'une part, mais également les opportunités qui sont les
facteurs externes positifs auxquels, nous pouvons tirer parti et les menaces qui sont les
problèmes extérieurs que l’entreprise peut rencontrer d' autre part. Nous avons utilisé cette
méthode pour évaluer la gestion de trésorerie de cette dernière dans la mesure où elle met en
relief les facteurs internes et externes qui influencent l’organisation du cycle trésorerie de
l’entreprise.
L’analyse FFOM est avantageuse parce que c’est un outil simple à comprendre et à
utiliser, elle peut dresser rapidement un portrait interne autant qu’externe d’une organisation,
elle peut s’adapter facilement à tout genre de domaines stratégiques relatifs à la gestion et enfin
d’identifier les forces et faiblesses, afin de planifier une stratégie et prendre des décisions. Elle
a néanmoins ses limites.
En effet, la première limite est sa mauvaise utilisation qui peut entrainer à un domaine
d’étude trop vaste. La seconde limite est le temps qu’il faut prendre pour bien réaliser l'étude et
de bien connaitre quelles sont les FFOM réelles de l’entreprise à étudier. L’utilisation de
l’analyse SWOT requiert donc une certaine prudence car elle semble être un diagnostic simple
à manier mais, en somme, elle peut mener son utilisateur vers un sujet qui n’a plus aucun
rapport avec la discussion initiale.
 22

2. Environnement PESTEL
L'environnement de l'entreprise peut être défini comme étant la fraction du monde
extérieur qui évolue en interaction directe ou indirecte avec l'entreprise. Il s'agit de tous les
agents qui lui sont extérieurs (l'Etat, les concurrents, les clients, les fournisseurs…).
L'entreprise s'y procure les ressources dont elle a besoin pour produire et y écouler ses produits.
L'environnement présente pour l'entreprise des aspects qui peuvent être favorables ou non
(opportunité, menace ou contrainte). Généralement, nous distinguons deux types
d'environnement: l'environnement PESTEL et l'environnement de proximité (immédiat à
l'entreprise). PESTEL est l'abréviation de Politique, Economique, Social, Technologique,
Ecologique, Légal ou juridique. L'environnement politique, ce sont les décisions prises par le
pouvoir en place (libéralisation, intégration régionale, réforme fiscale, régionalisation,
privatisation). Il peut être aussi la conjoncture politique existant dans le pays actuellement.
L'environnement économique, ce sont les décisions des politiques économiques (encadrements
des crédits, aides aux entreprises, détaxations). L'environnement social, c'est le statut des
salariés, leurs situations, leurs aspirations; leurs états d'esprit. L'environnement technologique,
qui sont les progrès techniques, les innovations qui modifient les processus de fabrication, les
matières utilisées, les méthodes de ventes. L'environnement écologique qui est la dégradation
de l'environnement, la pollution, la production et le reboisement. Enfin, l'environnement légal
et juridique qui est le cadre légal ou règlementaire, statut des entreprises, code du travail, code
de l'hygiène, droits des affaires, et tant d'autres.

3. Méthode de nouvelle technologie de l’information

Le traitement des données acquises a nécessité l'utilisation d’outils informatiques. Dans
notre époque, nous ne pouvons rien faire sans l'informatique. Son utilisation nous est donc
indispensable dans la réalisation de notre étude. Nous avons donc utilisé des logiciels de
traitement de texte comme Word pour la rédaction et le logiciel Excel pour les calculs
nécessaires à notre étude ainsi que pour la confection des divers tableaux et simulations.

Section 3 : Démarche de vérification des hypothèses

Cette section se chargera de nous expliquer comment nous nous sommes chargés de
vérifier les hypothèses que nous avons émises. Elle nous présentera également les différents
outils utilisés pour la vérification de chaque hypothèse. C’est pourquoi, elle se divisera en deux
sous-sections : une sous-section qui présentera les démarches de vérifications de la première
hypothèse et une autre sous-section qui présentera les démarches de vérification de la deuxième
hypothèse.
 23

1. Hypothèse 1 : une bonne gestion de trésorerie permet d’éviter les risques

cessation de paiement
Afin de démontrer notre hypothèse, nous avons dû cueillir les informations qui nous sont
nécessaires et pour cela, nous avons effectué des recherches documentaires (bibliographie et
webographie) afin de confirmer les théories que nous avançons sur notre thème et notre
hypothèse. Nous avons également fait des descentes sur terrain, à travers des observations
menées au sein de notre zone d’étude (l’entreprise JB), pour confirmer, à travers une vision
empirique, nos recherches théoriques.
Pour cela, un entretien avec le responsable de trésorerie de la société JB en personne a été
nécessaire et où les questions et les sujets de discussions ont été axés sur la situation financière
de l’entreprise, sur la gestion de trésorerie, les délais des créanciers…
Pour ce qui est des outils utilisés, nous nous sommes basé sur les outils de prévision de
trésorerie. A savoir : le budget de trésorerie, le plan de trésorerie mais également des
simulations qui ont été effectuées sur le logiciel Microsoft Excel.
Les prévisions de trésorerie permettent d'anticiper les difficultés financières de
l'entreprise, mais aussi d'optimiser les solutions de financement de façon à réduire les charges
financières. L’établissement des prévisions de trésorerie est pour l’entreprise un :
- Outil d’anticipation : elles revêtent une importance particulière lorsque l'entreprise est
dans une phase de développement rapide ou à l’inverse, dans une phase de ralentissement de
son activité. Dans tous les cas de figure, il s'agit d'anticiper les éventuelles crises de liquidité et
de prévenir ainsi un état de cessation de paiement. En effet, la détection en amont d'insuffisance
de trésorerie permet au gestionnaire de rechercher des solutions sans être sous le coup d'une
urgence ou d'une contrainte.
- Outil d’optimisation : grâce aux prévisions de trésorerie, l’entreprise peut sélectionner
et négocier en amont les solutions de financement et de placement les plus avantageuses. Cela
permettra, entre autres, de réduire le coût de la dette et celui des services bancaires.
Pour pouvoir faire une bonne prévision de sa trésorerie, il nous faut utiliser plusieurs
outils qui nous permettrons d’anticiper les actions à prendre afin de réduire les risques de
cessation de paiements. Afin de démontrer cette hypothèse, nous avons utilisé des outils de
prévision de trésorerie que nous allons voir ci-après.
Pour bien gérer sa trésorerie, le trésorier devra constituer :
 Le budget de trésorerie : il s’agit d’un document prévisionnel récapitulatif des
encaissements et des décaissements sur une période donnée. Le budget de trésorerie peut être
établi : sur une période pluriannuelle, annuelle ou mensuelle.
 24

Pour établir le budget de trésorerie, le trésorier se base sur les informations qu’il aura
reçu des différentes entités de la société. En effet, le budget de trésorerie est la combinaison des
différents budgets de la société : budget des ventes, budget des achats,…
Schématiquement, voici comment on obtient le budget de trésorerie :
Figure 1: Synthèse de la construction du budget de trésorerie

Source : Bellier Delienne et Khath, Gestion de trésorerie, p.40 Economica

Le budget de trésorerie, comme indiqué par notre figure, est le fruit de la combinaison de
plusieurs budgets et de plusieurs informations émanant des différentes entités de la société.
 Le plan de trésorerie : qui va lui permettre de faire la gestion quotidienne de sa
trésorerie. Le plan de trésorerie est issu du budget de trésorerie et indique les moyens de
financements utilisés en cas de trésorerie négative et les plans de placements en cas d’excédent
de trésorerie.
Pour conclure, la maitrise de ces deux outils conduit à une bonne gestion de trésorerie
dans la mesure où ils permettent de faire le suivi des encaissement et décaissements de
l’entreprise pouvant ainsi anticiper les mouvements de la trésorerie et éviter une cessation de
paiement.
 25

2. Hypothèse 2 : Une bonne gestion de trésorerie permet d’optimiser le résultat

de l’entreprise
Pour cette deuxième hypothèse nous avons due recueillir des informations concernant
l’état financier ainsi que la situation de trésorerie de l’entreprise qui nous servirons de base
pour les simulations effectuer sur le logiciel Excel, démontrant ainsi comment la gestion de
trésorerie de l’entreprise permet d’optimiser ses résultats. Afin de voir les mesures à prendre
pour optimiser la trésorerie de l’entreprise, nous avons utilisé des indicateurs de performance et
faire le calcul de la trésorerie nette de l’entreprise à partir du bilan fonctionnel que nous allons
voir ci-dessous.
Un indicateur de performance est une information devant aider un acteur, individuel ou
collectif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif donné ou devant lui
permettre d’en évaluer le résultat. C’est une mesure permettant de représenter les progrès et les
points faibles de la société. Le choix des indicateurs est d'une importance capitale qu’il est donc
primordial de les choisir correctement afin de corriger la situation présente et de planifier
l'avenir. Les bons indicateurs de performance financière exigent que tous les facteurs
susceptibles d'affecter le résultat soient pris en compte. Il existe des ratios relatifs à chaque
poste du bilan dont le choix de ces derniers dépend du point de vue de la performance que nous
voulons étudier.
Afin de vérifier nos hypothèses, nous avons ainsi utilisés des indicateurs de performance
telle que les ratios présentés ci-dessous :
Tableau 3 : Ratios
Ratios Formule interprétation
Ce ratio mesure le financement de l'actif non courant par
les capitaux permanents.
Financement Capitaux Permanents - si<1, l'entreprise devrait songer à augmenter ses capitaux
permanent Actifs Non Courants ou réduire ses immobilisations.
- si>1, les capitaux suffisent pour financer l'actif non
courant donc, on peut réduire les dettes à LT.
Ce ratio mesure l'importance de l'endettement à long
Indépendance Capitaux Propres terme de l'entreprise et devrait être>0,5.
financière Capitaux Permanents Le montant des fonds empruntés à MLT ne doit pas excéder
le montant des capitaux propres
Ce ratio permet de savoir la capacité de l'entreprise à faire
Solvabilité Actif Total ses dettes c'est-à-dire sa solvabilité vis-à-vis des créanciers.
Dettes Il devrait être >0,5.

Source : société JB
A part ces indicateurs, nous avons fait des analyses du bilan fonctionnel pour mieux
analyser la trésorerie de l’entreprise et ses effets sur le résultat net de l’entreprise. La trésorerie
 26

nette peut être calculée de deux manières : soit par la différence entre les trésoreries active et
passive, soit par la différence entre le fonds de roulement (FRNG) et le besoin en fonds de
roulement (BFR).
Donc à partir de l’appréciation des différents ratios et le bilan fonctionnel, nous pouvons
constater les failles à corriger et prendre les décisions qui maintiendront l’équilibre financier et
optimiser ainsi le résultat de l’entreprise.

Nous avons donc pu voir, les différentes méthodes utilisées pour pouvoir collecter et
traiter les données pour aboutir à la rédaction du devoir. Ce chapitre trouve son importance
dans le fait qu’il nous explique la méthodologie de travail et nous permet de comprendre plus
facilement la suite du mémoire. Notamment, dans la lecture des résultats qui ne seront que les
fruits des méthodes utilisées. Son importance est également marquée par le fait que sans une
bonne méthode de travail, aucune étude ne peut être faite correctement.
Cette partie nous a donc permis de voir concrètement comment et par quels moyens, nous
avons pu effectuer nos recherches : elle nous a présenté les différents matériels et méthodes
utilisés tout au long de la recherche. Ainsi, nous comprenons mieux le déroulement des
recherches et sommes plus aptes à comprendre correctement la suite de l’ouvrage. En effet,
pour comprendre les résultats des travaux, il est important de connaître comment ont été fait ces
travaux.
 27

Partie 2 : Résultats
La réalisation d’une méthodologie lors d’une recherche effectuée aboutit toujours à
l’obtention des résultats. Ainsi, à partir de la méthodologie adoptée, nous sommes parvenus à
obtenir des résultats que nous allons présenter dans la partie ci-après. Nous les avons répartis
comme suit : deux chapitres dont le premier répondra à notre première hypothèse et le second à
la deuxième. Cette partie sera donc encrée principalement sur les résultats obtenus à partir des
enquêtes réalisés. Elle s’assurera de vérifier les hypothèses annoncées précédemment.
 28

Chapitre 1 : Une bonne gestion de trésorerie permet d’éviter la

cessation de paiement
Généralement quand on parle de gestion de trésorerie on parle de prévision de trésorerie.
Les prévisions de trésorerie permettent d'anticiper les difficultés financières de l'entreprise,
mais aussi d'optimiser les solutions de financement de façon à réduire les charges financières.
L’établissement des prévisions de trésorerie est pour l’entreprise : -Un outil d’anticipation : elle
revêt une importance particulière lorsque l'entreprise est dans une phase de développement
rapide ou à l’inverse, dans une phase de ralentissement de son activité. Dans tous les cas de
figure, il s'agit d'anticiper les éventuelles crises de liquidité et de prévenir ainsi un état de
cessation de paiement. En effet, la détection en amont d'insuffisance de trésorerie permet au
gestionnaire de rechercher des solutions sans être sous le coup d'une urgence ou d'une
contrainte. - Un outil d’optimisation : grâce aux prévisions de trésorerie, l’entreprise peut
sélectionner et négocier en amont les solutions de financement et de placement les plus
avantageuses. Cela permettra, entre autres, de réduire le coût de la dette et celui des services
bancaires.

Section 1 : Budget de trésorerie

Pour pouvoir faire une bonne prévision de sa trésorerie, il nous faut utiliser plusieurs
outils qui nous permettrons d’anticiper les actions à prendre afin de réduire les risques de
cessation de paiements. Nous allons donc voir dans cette section, quelles ont ces outils et
comment ces outils permettent d’éviter les risques de cessations de paiements.
Pour illustrer, en quoi le budget de trésorerie permet d’éviter les risques de cessation de
paiements, nous allons prendre un exemple basé sur quelques données de la société JB.
A partir de l’analyse du bilan de la société, de son compte de résultat sur l’année 2017 et
des données recueillies en entretien, on obtient les ratios suivant :
Tableau 4: Données sur les créances de la société
2017
Vitesse de rotation des stocks Coût d'achats des Marchandises vendues
60 jours
de marchandises Stock moyen
Délai moyen de recouvrement Créances clients et Comptes rattachés
*360j 30 jours
des créances clients CA TTC
Créances clients 16 000 millions
Dettes fournisseurs 14 000 millions

Source : la société JB
 29

A partir de ces données, on peut commencer à faire une petite simulation du budget de
trésorerie de la société sur l’année 2018. Il nous reste à rajouter à ces données, pour obtenir le
budget de trésorerie, les frais généraux, les frais financiers ainsi que les charges du personnel.
Le chiffre d’affaires de la société s’élève à 190 000 Millions d’Ar en 2017. Supposons
que les ventes de la société sont les mêmes mensuellement. Ceci nous donne 15 833 millions
par mois.
Premièrement, essayons d’établir le budget des encaissements de la société en supposant
que cette dernière n’a pas d’encaissements prévu sur le mois de Janvier et avec les
suppositions mentionnées précédemment. Supposons également que l’entreprise n’attend pas
d’autres encaissements que ses ventes.
Voici donc le budget des encaissements obtenus à partir des données ci-dessus.
Nous allons établir un budget de trésorerie sur une année pour notre simulation et allons
retenir les hypothèses simplistes mentionnées ci-dessus.
Selon notre tableau, le délai moyen de recouvrement des créances est de 30jours. C’est
pourquoi, les ventes du mois M seront encaissées au mois M+1. Exemple : les ventes de
Janvier sont encaissées au mois de Février.
 30

Tableau 5:Encaissement sur ventes et autres encaissements (en millions d’ariary)

Opération Montant+ Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
TTC
Créance client N-1 16 000,00 16 000,00
Vente Janvier N 15 833,33 15 833,33
Vente Février N 15 833,33 15 833,33
Vente Mars N 15 833,33 15 833,33
Vente Avril N 15 833,33 15 833,33
Vente Mai N 15 833,33 15 833,33
Vente Juin N 15 833,33 15 833,33
Vente Juillet N 15 833,33 15 833,33
Vente Août N 15 833,33 15 833,33
Vente Septembre N 15 833,33 15 833,33
Vente Octobre N 15 833,33 15 833,33
Vente Novembre N 15 833,33 15 833,33
Vente Décembre N 15 833,33
Totaux des 16 000,00 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33
encaissements sur
vente

Autres
encaissements
Encaissement 16000 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33
Totaux
Source : la société JB et auteur
 31

Comme expliqué précédemment, le budget de trésorerie ressort de la combinaison de

plusieurs données émanant de plusieurs entités différentes. Ainsi, après avoir élaboré le
budget des encaissements, il faut maintenant élaborer le budget des décaissements. Les
décaissements ressortent de plusieurs entités différentes. Ils sont composés de la somme des
charges décaissables. Pour notre simulation, nous allons considérer qu’il n’existe pour la
société que trois catégories de charges décaissables à savoir :
 Les décaissements liés aux achats
 Les décaissements liés aux salaires et charges sociales
 Et les autres charges externes
On ressort du compte de résultat de la société ces informations et on suppose que ces
charges seront réparties équitablement tous les mois tout au long de l’année.
Les achats sur l’année représentent : 122 000 millions pour la société JB. Suivant le
ratio de rotation de stock, les marchandises s’écoulent toutes les 60 jours (soit tous les deux
mois). Supposons que la cadence d’approvisionnement de la société respecte ce délai
d’écoulement des stocks et se fait de la même manière à chaque fois : ceci suppose 6
réapprovisionnements par an avec 20 333 millions par achats. Supposons pour notre cas, que
le premier achat se fait le mois de janvier.
Les charges du personnel sur l’année 2017 représentent 17 000 millions soit environ
1 416 millions par mois.
Enfin, les autres charges externes totalisent 29 051 millions. Comme exprimé
précédemment, nous allons supposer que ces charges seront réparties équitablement sur tous
les mois durant l’année. Ce qui fait, 2 420 millions par mois.
On obtient alors le budget des décaissements. Ensuite, nous allons combiner les deux
budgets pour sortir le budget de trésorerie de la société. Nous prendrons pour cela, comme
trésorerie initiale, 4 170 millions comme indiqué dans le bilan fin d’exercice 2017 de la
société. Enfin, nous illustrerons le budget de trésorerie par un graphe afin de mieux apprécier
visuellement son évolution durant l’année.
 32

Tableau 6: Tableau général des décaissements (en millions d’Ariary)

Mois Janvier N Février N Mars N Avril N Mai N Juin N Juillet N Août N Septembre N Octobre N Novembre N Décembre N
Décaissement sur
20 333,33 20 333,33 20 333,33 20 333,33 20 333,33 20 333,33
achat
Salaire et charges
1 416,00 1 416,00 1 416,00 1 416,00 1 416,00 1 416,00 1 416,00 1 416,00 1 416,00 1 416,00 1 416,00 1 416,00
sociales
Autres charges 2 420,92 2 420,92 2 420,92 2 420,92 2 420,92 2 420,92 2 420,92 2 420,92 2 420,92 2 420,92 2 420,92 2 420,92
Décaissement Totaux 24 170,25 3 836,92 24 170,25 3 836,92 24 170,25 3 836,92 24 170,25 3 836,92 24 170,25 3 836,92 24 170,25 3 836,92
Source : la société JB et auteur
Tableau 7: Budget de trésorerie (en millions d’Ariary)
Mois Janvier N Février N Mars N Avril N Mai N Juin N Juillet N Août N Septembre N Octobre N Novembre N Décembre N
Trésorerie au début du mois 4 170,00 - 4 000,25 7 996,17 - 340,75 11 655,67 3 318,75 15 315,17 6 978,25 18 974,67 10 637,75 22 634,17 14 297,25
Encaissement 16 000,00 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33
Décaissement 24 170,25 3 836,92 24 170,25 3 836,92 24 170,25 3 836,92 24 170,25 3 836,92 24 170,25 3 836,92 24 170,25 3 836,92
Trésorerie fin du mois - 4 000,25 7 996,17 - 340,75 11 655,67 3 318,75 15 315,17 6 978,25 18 974,67 10 637,75 22 634,17 14 297,25 26 293,67
Source : la société JB et auteur
Figure 2: Graphe fin du mois (en millions d’Ariary)

Trésorerie fin du mois

30 000,00 26 293,67
25 000,00 22 634,17
20 000,00 18 974,67
15 315,17
15 000,00 11 655,67
14 297,25
10 000,00 7 996,17
10 637,75
5 000,00 6 978,25
3 318,75
- (340,75)
(5 000,00) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(4 000,25)
(10 000,00)

Source : auteur
 33

De cette édition du budget de trésorerie, on constate que la société éprouve un besoin de

trésorerie sur les mois de janvier et mars. En effet, nos prévisions ressortent deux trésoreries
négatives sur ces dates : - 4000.25 millions à fin janvier et -340.75 millions à fin mars. Ainsi,
le trésorier, grâce à l’élaboration de ce budget de trésorerie pourra anticiper les actions à
entreprendre pour éviter les risques de cessation de paiements.
En effet, sans action du trésorier, il risque d’y avoir pour l’entreprise, des impayés sur
les mois de janvier et de mars. Or, si l’entreprise ne règle pas ses créanciers à temps, ces
derniers risquent de ne plus pouvoir travailler avec elle.
Les créanciers de l’entreprise peuvent être : des fournisseurs de service, l’Etat, les
salariés,… si un fournisseur n’est pas payé, il risque de ne plus vouloir travailler avec
l’entreprise. Jusque-là, ça pourrait encore aller dans la mesure où l’on peut supposer que
l’entreprise « n’aura qu’à se trouver un nouveau fournisseur ». Cependant, le fournisseur
pourrait aller plus loin et porter plainte contre la société et soit imposer des intérêts de retards
très lourd pour la société soit allé jusqu’à au pire des cas, saisir les marchandises ou les actifs
de la société pour se faire dédommager.
Dans un autre cas, si ce sont les salariés de l’entreprise qui ne sont pas payés à temps,
ces derniers risquent de ne plus continuer à travailler en provoquant une grève générale dans
la société. Ce qui signifie pour cette dernière, un arrêt des activités.
Enfin, si c’est l’Etat qui n’est pas payé à temps, l’entreprise peut être pénalisée par le
paiement de lourds amendes et pénalités.
C’est pourquoi, il est vital, dans la vie d’une société d’éviter tout risque d’impayé. Le
trésorier doit alors prendre les mesures nécessaires afin de pouvoir éviter ces impayés.
Les mesures à prendre par le trésorier sont les suivantes : afin d’éviter les risques de
cessation de paiements, ce dernier doit trouver un moyen de financement de son besoin de
financement. Suivant le budget de trésorerie, il s’agit d’u besoin ponctuel à court terme, sur
deux mois. Le trésorier a donc le choix entre demander un crédit à court terme auprès de ses
partenaires financiers (en l’occurrence, les banques) qui peut se traduire en une ligne de
découvert par exemple ou une avance sur marchandise, un escompte des créances clients,… Il
peut également solliciter à l’avance ses fournisseurs et leur demander avant l’arrivée des
échéances des créances, une rallonge de délais de paiements. Une troisième option serait de
demander à ses actionnaires d’injecter temporairement dans la société des fonds par
l’utilisation du compte courant d’associé. En fonction des négociations avec les actionnaires
et de leurs exigences, ces fonds pourront être rémunérés.
 34

Voici comment l’utilisation du budget de trésorerie permet d’éviter les risques de

cessation de paiements : en permettant au trésorier d’anticiper les éventuels besoins de
trésorerie et de prendre à l’avance les mesures nécessaires.
Le deuxième outil utilisé par le trésorier est le plan de trésorerie. Voyons maintenant
comment, le plan de trésorerie permet au trésorier d’éviter les risques de cessation de
paiement.

Section 2 : Plan de trésorerie

Le budget de trésorerie apporte une vision globale de la trésorerie de la société sur une
période donnée. Afin de mieux prendre ses décisions, le trésorier se doit en plus du budget de
trésorerie, d’établir son plan de trésorerie.
Le plan de trésorerie se base sur le budget de trésorerie et offre une vision quotidienne
des fonds de la société avec les détails des moyens de financements utilisés et des placements
effectués.
Pour continuer sur notre cas, nous allons supposer que l’entreprise, dans sa politique de
gestion de trésorerie, va se constituer impérativement à chaque fin du mois, une trésorerie
minimale aux alentours de 1 000 millions d’Ariary. Nous allons également supposer que les
ventes de ses clients se règlent par des effets de commerce et que la société dispose d’une
ligne d’escompte d’effets de commerce à un taux de 12% par an. L’on suppose également que
les placements de la société sont rémunérés à 8% par an et tout placement est bloqué sur une
période de 3 mois. Tout excédent de trésorerie au-dessus du minimum requis sera donc à
placer et toute trésorerie inférieure au minimum de trésorerie sera à financer par des
escomptes.
Pour simplifier notre simulation, nous allons arrondir les montants des escomptes et des
placements aux multiples de 500 millions le plus proches.
Les placements rapportent des intérêts à la société suivant la formule suivante :
é é ( )
é ê =
12 100
Tandis que les escomptes créent des charges financières :
é ( )
é ê =
12 100
Voici alors le plan de trésorerie que l’on obtient sur ces bases, avec :
Sommes des intérêts perçus = 1420
Sommes des intérêts payés sur escompte = 470
On obtient un résultat financier de : 950 millions
 35

Tableau 8: Plan de trésorerie (en millions d’Ariary)

Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
SI 4 170 1 444,75 1 441,17 1 024,25 1 150,67 1 228,75 1 435,17 1 018,25 1 294,67 1 372,75 1 229,17 1 307,25
Encaissement 16 000,00 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33 15 833,33
Décaissement 24 170,25 3 836,92 24 170,25 3 836,92 24 170,25 3 836,92 24 170,25 3 836,92 24 170,25 3 836,92 24 170,25 3 836,92
Récupération du
6 500 0 10 500 0 14 000 0 18 000 0 2 2000
capital bloqué
Intérêts perçus sur
130 0 210 0 280 0 360 0 440
capital bloqué
effet escompté 5 500 0 8 000 0 8 500 0 8 000 0 8 500 0 8 500
solde avant décision -4 000,25 7 941,17 -6 895,75 11 650,67 -7 186,25 15 435,17 -6 901,75 19 294,67 -7 042,25 23 229,17 -7 107,75 27 243,67
blocage 6 500 10 500 14 000 18 000 22 000 26 000
escompte 5 500 8 000 8 500 8 000 8 500 8 500
Montant encaissé 5 445,00 - 7 920,00 - 8 415,00 - 7 920,00 - 8 415,00 - 8 415,00 -
solde fin du mois 1 444,75 1 441,17 1 024,25 1 150,67 1 228,75 1 435,17 1 018,25 1 294,67 1 372,75 1 229,17 1 307,25 1 243,67
Source : auteur
Figure 3: Plan de la trésorerie fin du mois (en millier d’Ariary)
solde fin du mois
1 600,00
1 400,00
1 200,00
1 000,00
800,00
600,00
400,00
200,00
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Source : auteur
 36

A la différence du budget de trésorerie, le plan de trésorerie fait entrer en jeux plus de

détails notamment, les plans d’actions liées aux décisions prises. C’est-à-dire que, si à travers
le budget de trésorerie, le trésorier constate que son entreprise se trouve en difficulté
financière et éprouve des besoins de financements, dans le plan de trésorerie, ce dernier va
montrer comment il compte résoudre ce problème et trouver les moyens de financement
adéquat. De même, la gestion de trésorerie ne s’arrête pas à la recherche de financement mais
touche également l’affectation des fonds non utilisés. En effet, il est quasiment inutile pour
l’entreprise de disposer de gros fonds non rémunérés en banque. C’est pourquoi, afin de
rémunérer les fonds non utilisés, il est intéressant pour une entreprise de faire des placements.
Le fait de faire des placements des excédents de trésorerie permet de générer des
produits financiers. Ainsi, même si faire un placement sur un mois nous oblige à escompter le
mois suivant, on constate qu’il est plus judicieux de faire des placements pour la société afin
de générer des produits financiers et de dégager un résultat financier positif. De plus, les
besoins de trésorerie engendrés par les placements effectués sont tous couverts par les
escomptes pratiquées et les charges financières générés par les escomptes sont largement
couverts par les produits financiers des placements.
Ce qui nous permet, à la fin de l’année, si l’on suit correctement ce plan de trésorerie,
d’obtenir un produit financier de 950 millions. Ceci, en jouant tout simplement sur les lignes
d’escomptes de la société et ses excédents de trésorerie.
A partir de cette simulation, on obtient la confirmation de notre hypothèse : une bonne
gestion de trésorerie permet d’éviter le risque d’insolvabilité : en anticipant les besoins de
financement par le budget de trésorerie et le plan de trésorerie.
Nous pouvons donc conclure que notre première hypothèse est validée. En effet, par
l’établissement de ces différents tableaux de suivis : le budget de trésorerie et le plan de
trésorerie, la gestion de trésorerie garantie la survie de l’entreprise et lui évite la situation de
cessation de paiements. Outre cette faculté, nous avons également évoqué que la gestion de
trésorerie permet également à l’entreprise d’optimiser son résultat. Voyons maintenant cela
plus en détail.
 37

Chapitre 2 : Une bonne gestion de trésorerie permet d’optimiser le

résultat de l’entreprise
Outre le fait de permettre d’éviter les risques de cessation de paiements, la gestion de
trésorerie va également participer au rendement de la société et lui permettre notamment,
d’accroître, d’optimiser son résultat. En effet, le but principal de toute entreprise est la
recherche de profit. Le principal objectif reste pour chaque société, l’optimisation du résultat.
Nous avons vu précédemment comment la gestion de trésorerie permet d’éviter les risques de
cessation de paiements et en quoi, elle est un outil d’anticipation et d’optimisation.
L’élaboration d’un plan de trésorerie permet de générer des profits financiers et constitue déjà
une source d’optimisation de résultat pour l’entreprise. Outre cela, il existe d’autres
spécificités de la gestion de trésorerie qui font que celle-ci permet d’optimiser le résultat de
l’entreprise.

Section 1 : Choix du mode de financement

Parmi les nombreuses décisions à prendre par le trésorier, le choix du mode de
financement est l’une des plus importantes. Dans le choix du mode de financement, il y a
plusieurs règles à respecter :
 La règle de l’équilibre financier : les emplois stables doivent être financés par les
ressources durables
 La règle de l’endettement maximum ou de l’autonomie financière minimum :
l’ensemble des dettes ne doivent pas dépasser la somme des capitaux propres
 La capacité de remboursement.11
Celle qui va le plus toucher à la rentabilité de l’entreprise est la première hypothèse.
Nous allons voir, en quoi un bon choix de financement peut rapporter à l’entreprise.
Concrètement, qu’est-ce que cela veut dire : un besoin ponctuel (à court terme) sera donc à
financer par une dette à court terme et un besoin à long terme sera à financer par une dette à
long terme.
En ne respectant pas cette règle, la société risque : de subir des intérêts notables sur le
long terme alors que le besoin n’était que de court terme, si elle finance un besoin à court
terme par une dette à long terme d’une part, et/ou de ne pas être en mesure de rembourser sa
dette ou de rencontrer à nouveau, suite au remboursement de la dette, un besoin de
financement, si elle finance un besoin à long terme par une dette à court terme d’autre part.

11
www.étudier.com consultation du 13/12/2020
 38

Pour bien choisir son mode de financement, le trésorier commence par faire une analyse
de sa structure financière notamment, du respect de la règle de l’équilibre financier. Pour se
faire, le trésorier commence par établir son bilan fonctionnel.
A partir de son bilan fonctionnel, le trésorier va calculer son Fonds de Roulements et
son Besoins en Fonds de Roulements.
Le fonds de roulement ou FR, est la partie des actifs circulants, financés par les
ressources stables. Il correspond à la différence entre les ressources stables et les emplois
stables. Plus précisément, il s’agit de l’excédent des ressources stables sur les emplois stables.
Il va constituer une garantie de liquidité pour l’entreprise. L’analyse du FR peut ressortir trois
cas différents :
 FR > 0 : les RS > ES => les RS couvrent les besoins à long termes de l’entreprise.
L’équilibre financier est respecté et l’entreprise dispose d’un excédent de ressources
stables qui lui permettra de financer ses autres besoins de financement à court terme.
 FR = 0 : RS = ES les RS couvrent les besoins à long terme de l’entreprise cependant,
même si l’équilibre financier est respecté, l’entreprise n’est pas en mesure de financer
son cycle d’exploitation ce qui rend son équilibre financier précaire.
 FR < 0 : RS < ES les RS ne couvrent pas les besoins à long terme de l’entreprise. La
règle prudentielle de l’équilibre financier n’est donc pas respectée. Elle doit financer
une partie de ses ressources à long terme par ses ressources à court terme ce qui lui
fait courir un risque important d’insolvabilité. Une telle situation entraîne
généralement une action rapide de la part de l’entreprise pour accroître ses ressources
à long terme et retrouver un fond de roulement excédentaire.
Concrètement, le FR va servir à financer le besoin en fonds de roulement de
l’entreprise. C’est pourquoi, pour l’analyser correctement il ne faut pas le prendre isolément
mais le comparer avec le BFR de l’entreprise.
Les opérations d’exploitations (achat, production, vente) ainsi que les opérations hors
exploitations, donnent naissance à des flux réels (de marchandises, de matières, de produits
finis) ayant pour contrepartie des flux monétaires. Les décalages dans le temps qui existent
entre ces de catégories de flux expliquent l’existence de créances et de dettes. En effet ces
opérations d’exploitations entraînent la formation de besoin de financement mais elle permet
aussi la constitution de moyens de financements. La confrontation entre les deux cas c’est-à-
dire, entre le besoin et moyen, permet de dégager un besoin en fonds de roulement induit par
le cycle d’exploitation ou besoin en fonds de roulements.
Comme pour le FR, trois cas peuvent se présenter pour le BFR :
 39

 BFR > 0 : les exploitations de l’entreprise sont supérieures aux ressources

d’exploitations. L’entreprise doit donc financer ses besoins à court terme soit à l’aide
de son excédent de ressources à long terme (FRNG) soit à l’aide de ressources
financières complémentaires à court terme (exemple : concours bancaires,…)
 BFR = 0 : les emplois d’exploitations sont égaux aux ressources d’exploitations.
L’entreprise n’a donc pas de besoin d’exploitation à financer puisque le passif
circulant suffit à financer l’actif circulant.
 BFR < 0 : les emplois d’exploitations sont inférieurs aux ressources d’exploitations.
L’entreprise n’a donc pas de besoin d’exploitation à financer puisque le passif
circulant excède les besoins de financements de son actif circulant. L’entreprise n’a
donc pas besoin d’utiliser son FRNG pour financer ses besoins à court terme.
Dans tous les cas, les besoins éventuels de financement du cycle d’exploitation d’une
entreprise dépondront en grande partie, de son pouvoir de négociation qui lui permet d’agir
sur le montant de ses créances clients et de ses dettes fournisseurs.
La trésorerie résulte de la différence entre le FR et le BFR :
Trésorerie = Fonds de roulements – Besoins en fonds de roulement
Trois cas peuvent se présenter :
 T > 0 : les ressources financières de l’entreprise sont suffisantes pour couvrir ses
besoins (FRNG > BFR) ce qui signifie que l’entreprise est saine et qu’elle est même
en mesure de financer un surcroît de dépenses sans recourir à un emprunt.
 T = 0 : les ressources financières de l’entreprise suffisent juste à satisfaire ses besoins
(FRNG = BFR). La situation financière de l’entreprise est équilibrée mais celle-ci ne
dispose d’aucune réserve pour financer un surplus de dépenses que ce soit en termes
d’investissements ou d’exploitations.
 T < 0 : dans ce cas, l’entreprise ne dispose pas de ressources financières suffisantes
pour combler ses besoins. Elle doit donc recourir à des financements supplémentaires
à court terme (concours bancaires …) pour faire face à ses besoins de financement
d’exploitation. Il y a donc un risque financier à court terme si l’entreprise ne parvient
pas à accroître rapidement ses ressources financière à long terme (augmentation de
capital, prêt à long terme,…) ou à limiter ses besoins d’exploitation à court terme.
Lors du choix d’un mode de financement, le trésorier doit impérativement comprendre
le besoin à financer afin d’optimiser son choix : est-ce que c’est le fonds de roulement qui est
à accroître ? Est-ce le BFR qui est à financer ?
 40

Section 2 : analyse de la trésorerie nette par le bilan fonctionnel

Afin d’avoir un aperçu de cas pratique sur ce qui a été dit précédemment, grâce aux
informations que nous avons pu cueillir lors de notre entretien, nous pouvons analyser et
calculer la trésorerie de l’entreprise JB à partir de son bilan fonctionnel.
Tableau 9: Bilan actifs (en millions d’ariary)
Actifs 2017 2018
Actifs Non Courants (ou Emplois Stables) 29 000,00 33 000,00
Actifs Courants :
stock et en cours 35 000,00 35 000,00
créances clients 16 000,00 24 000,00
autres créances d’exploitation 16 000,00 10 000,00
Trésorerie actif : 4 000,00 5 000,00
Total des Actifs 100 000,00 107 000,00
Source : Etats financiers JB, 2017-2018
Nous pouvons constater à partir de ce tableau que la trésorerie de l’entreprise a
augmenté de 1 000 millions d’ariary de 2017 à 2018. On peut aussi voir une hausse au niveau
des emplois stables et des actifs courants dont la plus grande évolution est celui des créances
clients avec 16 000 millions d’ariary en 2017 pour passer à 24 000 millions d’ariary en 2018.
Tableau 10: Bilan passifs (en millions d’ariary)

Capitaux propres et passifs 2017 2018

Capitaux propres :
Capitale sociale 9 000,00 9 000,00
Réserve diverses 19 000,00 23 000,00
Résultat 5 000,00 4 000,00
Capitaux propres 33 000,00 42 000,00
Dettes financières 20 000,00 27 000,00
Passifs Circulants :
Dettes fournisseurs et autres dettes 22 000,00 31 000,00
Trésorerie passif : 25 000,00 7 000,00
Total des Passifs 100 000,00 107 000,00
Source : Etats financiers JB, 2017-2018
Nous pouvons voir qu’il y a une diminution de performance de l’entreprise avec un
résultat de 5 000 millions d’ariary en 2017 et qui est passé de 4 000 millions d’ariary en
2018.
Nous pouvons ainsi calculer la trésorerie nette de l’entreprise à partir de ce bilan mais
également de déterminer si l’équilibre financier est respecté, où l’idéal est la trésorerie au
voisinage de zéro (0).
 41

Tableau 11: Calcul de la trésorerie Nette (en millions d’ariary)

2017 2018
Capitaux Permanents 53 000,00 69 000,00
- Actifs Non Courant 29 000,00 33 000,00
FRNG 24 000,00 36 000,00
Actifs Circulants 67 000,00 69 000,00
- Passifs Circulants 22 000,00 31 000,00
BFR 45 000,00 38 000,00
Trésorerie actif 4 000,00 5 000,00
- Trésorerie passif 25 000,00 7 000,00
Trésorerie Nette -21 000,00 -2 000,00
Source : Etats financiers JB, 2017-2018
La trésorerie nette peut être calculée de deux manières : soit par la différence entre les
trésoreries active et passive comme on a vu dans le tableau ci-dessus, soit par la différence
entre le fonds de roulement (FRNG) et le besoin en fonds de roulement (BFR) que nous allons
voir ci-après :
Trésorerie Nette = FRNG – BFR
Trésorerie Nette 2017 = 24 000 – 45 000
Trésorerie Nette 2017 = - 21 000

Trésorerie Nette 2018 = 36 000 – 38 000

Trésorerie Nette 2018 = - 2 000
A partir de ses calculs, nous pouvons constater que l’entreprise présente une trésorerie
nette négative chaque année malgré une hausse considérable de cette dernière qui est passé de
- 21 000 millions d’ariary en 2017 à - 2 000 millions d’ariary en 2018. Avec une trésorerie
négative, cela signifie que l’entreprise ne dispose pas de ressources financières suffisantes
pour combler ses besoins. Malgré que le fonds de roulement ainsi que le besoin en fonds de
roulement soient positifs, on a une trésorerie négative car le FR est inférieur au BFR. Elle doit
donc recourir à des financements supplémentaires à court terme (concours bancaires …) pour
faire face à ses besoins de financement d’exploitation. Il y a donc un risque financier à court
terme si l’entreprise ne parvient pas à accroître rapidement ses ressources financière à long
terme (augmentation de capital, prêt à long terme,…) ou à limiter ses besoins d’exploitation à
court terme. De plus, comme il était dit dans notre cadre théorique, ce cas de figure sont
souvent présenté comme étant extrêmement préoccupant dans la mesure où, l’entreprise est
alors financée à la fois par le financement permanent et par le concours bancaire. Ce qui crée
un déséquilibre financier.
 42

Section 3 : Analyse de l’équilibre financier par les ratios

Comme l’on a dit précédemment, avant de prendre des décisions, le trésorier doit avant
tout, analyser la situation de la trésorerie de l’entreprise et pour cela, il devra se baser sur le
bilan fonctionnel. Cependant, afin de mettre en exergue les forces et faiblesses de l’entreprise
et prendre ainsi les décisions adéquates pour atteindre les objectifs, le trésorier pourra baser
ses analyses à travers les différents ratios.
L’analyse par les ratios a pour objet de mettre en lumière les forces et les faiblesses de
l'entreprise. Il convient de sélectionner les ratios les plus significatifs compte tenu de la
situation et de la problématique de l'entreprise. A savoir les ratios en rapport avec les règles
de choix du mode de financement : ratio d’équilibre financier, ratio d’autonomie financière,
ratio de capacité de remboursement ainsi que ratio d’endettement.
Tableau 12: Ratio de structure (en millions d'ariary)
2017 2018
Ratio d'équilibre financier (ou
Capitaux permanents 1,83 2,09
financement permanent) Actifs Non Courant

Ratio d'autonomie financière Capitaux propres 0,62 0,61

Capitaux permanents
Ratio de capacité de remboursement
Actifs Courant 1,51 1,95
(ou liquidité globale) Dette à CT

Ratio d'endettement Total de dettes 0,67 0,74

Capitaux propres
Source : Etats financiers JB, 2017-2018
On peut constater que l’entreprise présente un ratio d’équilibre financier supérieur à 1,
ce qui signifie que les capitaux permanents de l’entreprise arrivent à couvrir suffisamment
l’actif immobilisé et que l’entreprise dispose même d’une grande marge de sécurité. Donc le
fonds de roulement de l’entreprise est très important. Ce ratio permet surtout de voir la
situation du haut du bilan de la société dont l’interprétation sera présentée comme suit : si le
ratio est inférieur à 1, l'entreprise devrait songer à augmenter ses capitaux ou réduire ses
immobilisations, dans le cas contraire les capitaux suffisent pour financer l'actif non courant
donc, on peut réduire les dettes à LT. Dans notre cas, il est de 1,83 en 2017 et de 2.09 en
2018.
Pour ce qui est du ratio d’autonomie financière, ce ratio mesure l'importance de
l'endettement à long terme de l'entreprise et devrait être supérieur à 0,5. Et le montant des
fonds empruntés à MLT ne doit pas excéder le montant des capitaux propres. C’est un ratio
complémentaire avec le ratio d’endettement qui permet de savoir la capacité de l'entreprise à
 43

faire face à ses dettes c'est-à-dire sa solvabilité vis-à-vis des créanciers. Il devrait être aussi
supérieur à 0,5. C’est-à-dire que les capitaux propres doivent représenter plus de 50% des
capitaux permanents de l’entreprise. Dans le cas contraire, cela signifierait que les créanciers
externes supporteraient plus de risques que les actionnaires de la société. Cette situation n’est
pas une situation idéale pour une entreprise dans la mesure où dans cette situation, comme les
créanciers externes supportent plus de risques liés à la société que les actionnaires eux-
mêmes, ces derniers risquent de vouloir s’immiscer dans la gestion de l’entreprise afin de
contrôler ces risques pris. Ainsi, la société va perdre son autonomie de gestion.
De plus, nous pouvons préalablement dire que le niveau d’endettement d’une entreprise
est une base essentielle sur laquelle les tiers la jugent. Cela dit, nous ne pouvons pas
seulement nous baser sur le ratio d’endettement. En effet, il se peut qu’une entreprise à faible
niveau d’endettement soit moins performante qu’une autre société très endettée.
Nous pouvons déduire à partir de ce tableau qu’avec un niveau d’endettement qui
tourne en moyenne aux environs de70.5% ((67%+74%)/2), soit un ratio de 0.705 qui est
inférieur à 1, l’entreprise dispose encore d’une marge de sécurité et peut encore songer à
emprunter.
Dans notre cas, le ratio d’autonomie financière de l’entreprise est supérieur à 0,5. Cela
signifie donc que l’entreprise a encore droit à l’octroi de crédit. Une marge d’endettement
faible traduit une bonne situation financière ce qui reflète donc une entreprise performante.
Selon la norme bancaire, le ratio d’endettement global ne doit pas dépasser le double
des capitaux propres d’une entreprise. Dans notre cas, ce ratio est de 0,67 en 2017 et a
augmenté jusqu’à 0,74 en 2018. Et comme il est en relation avec le ratio d’autonomie
financière, on peut dire que les dettes de l’entreprise ne dépasse pas ses capitaux propre et
présente ainsi une fine autonomie financière avec des ratios qui tournent autour des 0.60
chaque année.
Enfin, avec un ratio de liquidité supérieur à 1, soit 1.51 en 2017 et 1.95 en 2018, cela
démontre bien que JB possède une forte capacité à faire face à ses obligations financières à
CT grâce à ses actifs circulants. Aussi, nous pouvons constater à partir de ce ratio que le fonds
de roulement de l’entreprise a augmenté en 2018 et que ses besoins en fonds de roulement ont
baissé par rapport à l’année 2017.
L’analyse de ces divers ratios nous permet de voir, les marges de sécurité dont dispose
l’entreprise ainsi que les divers moyens à sa disposition si elle veut faire des investissements.
Ainsi, l’entreprise, grâce à cette analyse des ratios peut choisir quel mode de financement
 44

choisir pour financer ses futurs projets en choisissant notamment entre les prêts à moyen ou
long terme et l’autofinancement.
L’intérêt pour l’entreprise de bien choisir ses modes financements est que le choix d’un
mode de financement pour l’entreprise a un coût et c’est ce coût qu’il s’agira de limiter. En
effet, si l’entreprise ne choisit pas bien son mode de financement, elle risque de supporter des
charges financières énormes et de ne pas rentabiliser ses investissements ce qui entrainera à
long terme, des pertes notables.
Pour conclure, grâce à l’analyse de la gestion de trésorerie à partir du bilan fonctionnel
mais également avec l’aide des indicateurs de performances tels que les ratios, on peut voir la
situation de trésorerie réelle de l’entreprise et ainsi prendre les mesures nécessaire afin de
maintenir l’équilibre financier et avoir une trésorerie au voisinage de zéro (0). En maintenant
une trésorerie au voisinage de 0, on limite les excédents de trésorerie non rémunéré qui sont
inutiles à la société et on réduit également les frais financiers liés à une trésorerie négative. Ce
qui répond fortement à notre hypothèse qui n’est autre qu’une bonne gestion de trésorerie
permet d’optimiser le résultat de l’entreprise.
En effet, une bonne analyse du bilan fonctionnel et des différents ratios permettent de
voir les meilleurs investissements à faire pour atteindre l’objectif mais également le mode de
financement adéquat pour chaque situation que traverse l’entreprise pour minimiser les coûts.
Ainsi, le trésorier sera à en mesure de prendre les décisions les plus optimales pour
l’entreprise afin de pouvoir : placer les excédents de trésorerie lorsqu’il le faut et de choisir
les bonnes sources de financement.
Ceci va notamment permettre à la société de générer des produits financiers mais
également, de limiter les charges financières. En effet, en ayant un contrôle sur les ratios, le
trésorier pourra également être en situation de force lors de ses négociations avec les
institutions financières et pourra donc, continuer à réduire les frais financiers et à participer à
l’optimisation du résultat de l’entreprise. C’est pourquoi, la gestion de trésorerie est
également un moyen de participer au rendement de la société.
 45

Partie 3 : Discussions et Recommandations

Cette partie sera divisée en deux chapitres dont le premier sera le chapitre discussion
qui va nous présenter les forces, faiblesses, opportunités et les menaces de l’entreprise. Puis,
dans le second chapitre « recommandation », nous proposerons des solutions pour que
l’entreprise garde ses forces, corrige ses faiblesses, saisisse les opportunités qu’elle peut saisir
et pour qu’elle puisse prévenir toutes les menaces de l’environnement.
 46

Chapitre 1 : Discussions
Comme toute chose, chaque entreprise a ses propres forces et faiblesses mais également
est exposé aux opportunités et aux menaces que présente son environnement. Pour avancer
correctement, il est important pour une entreprise de bien se connaître et de maîtriser
correctement son environnement c’est pourquoi, nous allons mener, dans ce chapitre, une
analyse FFOM de la société JB.

Section 1 : Forces
Les forces d’une entreprise sont, ses caractéristiques qui lui permettent de se démarquer
et d’avoir un avantage sur ses concurrents. Les forces d’une entreprise peuvent également être
un moyen pour elle de lutter contre les menaces de l’environnement et de saisir les
opportunités de cette dernière. D’où, l’importance de les connaître, afin de pouvoir les
exploiter au maximum.

1. Implantation de l’usine
Etant une entreprise de production l’emplacement de l’usine est très important : du point
de vue environnemental et pour la facilité d’accès. L’usine de la société JB se situe à
Amboditsiry elle dispose des surfaces et des dimensions optimales pour sa production ainsi
que des énergies nécessaires comme l’eau et l’électricité pour sa production. Et d’autre part,
sa facilité d’accès facilite les approvisionnements des matières premières en matière de
livraison ainsi que pour la distribution des marchandises. Cette implantation diminue donc les
coûts d’approvisionnement et les charges de manutention pour la société.

2. Matériels de production de haute gamme

La société JB suit les évolutions de la technologie au niveau de sa production. Elle
utilise des matériels de production très sophistiqués ; ainsi des projets d’investissement sur les
matériels de production sont en cours, depuis l’année 2000, l’exécution telle que l’innovation
des machines a été fréquente, en effet en premier lieu, cela augmente les motivations du
personnel car les matériels performants lui permettent d’être plus efficace et de réduire les
tâches mécaniques qui n’ont aucune valeur ajoutée. Ensuite, l’utilisation de ces matériels
facilite l’exécution du plan de production établie, puis elle permet l’augmentation de la
production et la diminution des charges de production comme les coûts des déchets. Enfin,
elle facilite aussi les contrôle de la qualité des produits et les contrôles du planning face aux
objectifs fixés afin de prendre les décisions y afférentes.
 47

3. Forte capacité de production

Par rapport à la satisfaction des consommateurs, la société dispose d’à peu près 652
salariés à l’usine qui assure la production de ses différentes gammes de produits. Grâce à la
performance de ses machines industrielles et la meilleure productivité de son personnel, la
production de la société recouvre généralement les 80% de la demande.

4. Diversification de ses produits

Pour fidéliser, satisfaire et préserver ses clients, elle produit plusieurs gammes
diversifiées ; de plus sa production est planifiée en se référant aux besoins ainsi qu’au pouvoir
d’achat des consommateurs (par exemple la production de «Nice»). La société continue
également d’innover et d’apporter sur le marché des produits nouveaux afin de satisfaire une
plus large gamme de clientèle.

5. Qualité
En étant leader sur la production de biscuits, la société JB a la maîtrise parfaite de la
qualité de ses produits et vu l’importance qu’elle y accorde et le souci de toujours offrir le
meilleur pour la satisfaction des consommateurs, elle a même opté une devise sur la qualité
nommée « politique qualité » ; mais ses qualités ne se limitent pas seulement sur la qualité
gustative car elle est aussi certifiée par l’Etat pour sa qualité environnementale sur ses
productions.

6. Bonne maitrise des outils de traitements de données

Deux logiciels sont utilisés pour traiter les informations comptables, commerciales et
analytiques, à savoir le SAGE SAARI ligne 100 et Microsoft EXCEL. Deux principaux
logiciels de base SAGE sont utilisés pour le traitement des données : le SAARI Comptabilité
100 et le SAARI Gestion Commerciale 100. La comptabilité 100 permet la tenue de la
comptabilité générale et analytique. Elle offre un large choix d’états ainsi que des outils de
reporting et de prévision.
La Gestion Commerciale, par contre, prend en charge toute la structure commerciale de
chaque entité. Elle facilite la gestion des achats, des ventes et de la facturation et la gestion
des stocks. Cet outil est nécessaire pour pouvoir produire de façon optimale les états
financiers de l’entreprise. En effet, les états financiers reflètent l’image fidèle de la société.
Nous pourrons ainsi produire des états financiers plus fiables qui serviront de référence pour
les actionnaires et les différentes institutions financières.
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7. Au niveau de la gestion des personnels

Les dirigeants de la société JB optent pour le management participatif par objectifs pour
piloter l’entreprise. En effet, les dirigeants, les supérieurs hiérarchiques, donnent toujours
l’opportunité aux subordonnés, d’exprimer leurs points de vue, de fixer des sous objectifs, de
proposer les budgets, qui fera l’objet d’une validation après confrontation.
En outre, pour la direction des Hommes, le groupe favorise la promotion interne et la
formation au lieu de faire des recrutements externes par souci de vouloir garder les
compétences acquises par l’individu au sein de l’organisation.

Section 2 : Faiblesses
Contrairement aux forces, les faiblesses sont, pour l’entreprise, un manque au regard
d’un ou plusieurs facteurs clés de succès ou bien, face aux concurrents. Ces faiblesses
peuvent, rendre l’entreprise vulnérable à son environnement et peuvent l’empêcher de saisir
les opportunités de cette dernière. D’où, l’intérêt de les connaître afin de ne pas les subir et/ou
de les corriger.

1. Problèmes liés au contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire va permettre de vérifier comment se comporte la réalité par
rapport aux prévisions et quelles sont les raisons (positives ou négatives) des divergences. Il
consiste à dégager les écarts entre les prévisions et les réalisations, à rechercher une cause
objective et à corriger le comportement d'exploitation selon les causes. Dans le contrôle
budgétaire, les informations tirées de l'analyse des écarts sont à donner impérativement aux
responsables concernés pour qu'ils prennent les dispositions qui s'imposent.
La différence entre ce qui est réalisé et ce qui est prévu s’appelle écart. D'une manière
générale, la formule ECART = REALISATION – PREVISION est interprétée de la manière
suivante :
Ecart < 0 : SITUATION FAVORABLE, la réalisation est inférieure à la prévision
Ecart >0 SITUATION DEFAVORABLE, la réalisation dépasse la prévision
Chez JB Usine, cet écart existe vraiment et il est dû à une manque de plan
d’approvisionnement établit par l’usine.
En effet, le service Finance et trésorerie aurait dû établir des prévisions sur les
décaissements à partir des données prévisionnelles fournies par les responsables de l’usine.
En réalité, l’usine doit dresser un plan d’approvisionnement qui va constituer de document de
base pour le service de trésorerie. L’usine est donc en quelque sorte une source de données
nécessaires à l’efficacité des travaux au sein de la trésorerie. Cependant, la situation de
 49

prévision des décaissements de la société JB est toute autre. Le service Finance et trésorerie
élabore des prévisions en fonction des opérations des exercices antérieurs afférents à la
prévision des approvisionnements de l’usine qui pourrait ne pas correspondre aux besoins
réels. De par cette méthode utilisée par le service de trésorerie, l’écart de prévision est
quelque fois peu fiable et peut engendrer une mauvaise prévision. On peut donc remarquer
l’inadéquation des prévisions par rapport aux réalités existantes où l’écart peut engendrer des
situations telles que les prévisions sont : soit sur estimées, soit sous estimées par rapport aux
réalités.
D’une manière générale et dans le but de rendre efficient les prévisions, le plan
d’approvisionnement doit répondre à un double objectif qui sont : de minimiser les coûts liés
aux stocks et aux approvisionnements (recherche d’un stock minimum), mais également
d’assurer la sécurité des approvisionnements afin d’éviter la rupture de stock (recherche d’un
stock suffisant).

2. Problèmes rencontrés au niveau des crédits clients

La société a adopté une politique sur le mode de paiement des clients afin de minimiser
les risques courus aux problèmes survenus à cause des délais de paiement consenties aux
clients, c'est-à-dire à une durée moyenne de 30 jours au maximum à partir de la date de la
facture qui peut varier en fonction de la région ou de l’éloignement du capital.
Ainsi les règlements des clients se font en quatre modes au sein de la société JB tels
que:
 le paiement par chèque : ces chèques sont envoyés par le service commercial au JB
distribution, et encaissés suivant leurs dates d’échéance, ces chèques peuvent être sur place ou
hors place.
 le paiement par traite : même cas que les chèques.
 le paiement par virement : le client donne un ordre de virement à son banquier au
profit de la société.
 le versement en espèce : ce sont les clients en question ou le service commercial qui
verse directement à la banque la somme intégrale de la vente, après les bordereaux de
versement sont reçus au service trésorerie pour pièce justificative et pour le comptabilisation.
Pour ces opérations d’encaissements, la société JB travaille avec les quatre banques
sous citées : BNI, BOA, BMOI et BFV-SG.
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3. Eloignement entre les trois sites

L’éloignement entre JB usine, JB siège et JB distribution présente aussi un problème
parce que cet éloignement entraîne une difficulté sur le circuit d’information particulièrement
le retard et cela provoque un impact au niveau de la production. Par exemple, les livraisons
des marchandises s’effectuent au site commercial JBD, tandis que les commandes des
matières premières au niveau du siège par le service des achats et enfin la production a eu lieu
à l’usine à Amboditsiry.

4. Niveau de stock trop important

L’entreprise doit accumuler des matières pour assurer la production, des produits semi-
finis et en cours et enfin des produits finis et marchandises pour les mettre à la disposition de
sa clientèle, dans tous les cas l’entreprise effectue une avance de fonds pour constituer des
stocks par contre ce dernier gèle des liquidités. Pour l’entreprise de distribution,
l’approvisionnement permet d’acquérir des marchandises qui alimentent le stock puis la
revente qui traduise un prélèvement du stock constitué, c’est donc l’articulation de ces deux
flux qui font l’objet de la rotation. Tandis que l’entreprise industrielle dans son cycle
d’activité acquiert des matières à partir de l’approvisionnement, elle accumule des produits
intermédiaires, des fournitures, des emballages au cours de la transformation et enfin des
produits finis en stocks en attente de leur vente. Dans le cas de la société JB, elle est à la fois
une entreprise de production ainsi que représentante exclusive de certains produits importés.
La société JB est contrainte de disposer de ces stocks pour pouvoir mener à bien ses
activités. Par contre ces différents stocks requièrent un engagement d’un important fonds.
Concernant le stockage des matières premières lors de l’approvisionnement, la plupart des
matières que la société utilise sont importés. Ainsi, pour éviter une rupture de stock qui surgit
à cause d’un retard dû au trajet pouvant entraîner un arrêt de production, la société doit
alimenter son stock à la fois des matières qui lui sont nécessaire pendant une certaine période
afin d’assurer la continuité de sa production. De même, sur ses stocks de marchandises, qui
sont aussi importés, elle doit en détenir d’une masse importante afin d’assurer une distribution
régulière et satisfaisante à ses clientèles Et enfin sur ses produits, le niveau important de stock
peut être dû à un gonflement accidentel par suite d’une annulation de commande des clients.

5. Crédits fournisseurs
Comme pour les crédits clients, les fournisseurs imposent aussi les quatre modalités
pour les règlements de ses factures (par chèque, traite, en espèce, par virement). Ces
opérations consistent à payer toutes les charges dues par la société, donc l’entreprise doit
 51

disposer des fonds pour assurer sa solvabilité. Les délais de règlement des fournisseurs sur les
achats effectués par la société sont généralement récapitulés comme suit : les 10% sont à
payer à l’avance, les 50% lors de la réception du document, les 40% à échéance de 30 à 120
jours.
Aussi, les fournisseurs, du fait de la crise financière mondiale, réduisent les délais de
paiement. Cela qui implique un changement au niveau de la gestion de trésorerie toute entière
car l’entreprise devra disposer de ces sommes dans ces délais pour éviter une insolvabilité.
Au niveau de ses activités, la société doit avoir une forte relation avec ses fournisseurs
ainsi qu’être fidèle à des fournisseurs uniques. Dans ce cas, ces derniers exercent un pouvoir
de domination concernant leur règlement. De ce fait la société doit anticiper les règlements
fournisseurs afin de conserver les relations et éviter une recherche de nouveaux fournisseurs
qui entraînent des coûts considérables.

6. Au niveau de la trésorerie
Le service trésorerie est celui au niveau duquel nous avons décelé le plus de failles.
Nous allons ainsi énumérer ci-après ces différentes faiblesses.
Au niveau de l’encaissement, nous pouvons noter en premier lieu le retour des chèques
impayés. Parfois les clients n’arrivent pas à régler ses créances à l’échéance prévue. Par
contre, le service trésorerie ne connaît pas la situation d’insolvabilité qu’après quelques jours,
c'est-à-dire après retour des chèques impayés. Vu les montants des chèques impayés dans un
mois, les recettes qui peuvent couvrir les dépenses engagées sont souvent insuffisantes.
Au niveau du recouvrement client, le fait suivant a pu être constaté. Par suite de
l’évolution de la concurrence, malgré sa politique de vente, le responsable doit faire des
concessions pour accorder la demande de la clientèle sur le mode de paiement. Cette
domination de la clientèle entraine un retard de recouvrement qui peut modifier la trésorerie.
Le retard de recouvrement client engendre la diminution des recettes par rapport aux
dépenses. Il peut donc créer une insuffisance de la trésorerie.
Par la suite, au niveau de la banque, nous avons pu constater que l’entreprise effectue le
paiement des fournisseurs avec l’intermédiaire de la banque. Dans ce cas, il existe un risque
de pression exercée par les banques si la situation de compte de la société est critique.

Section 3 : Opportunités
Sur le plan social, en tant que société de production, la société JB a besoin d’avoir
plusieurs personnes dans son effectif. En effet, elle donne des emplois pour la population
malgache qui conduit à la diminution des chômeurs à Madagascar.
 52

L’objectif de la société est de satisfaire les besoins de sa clientèle. Dans ce cas elle se
doit de saisir ses opportunités afin d’atteindre ses objectifs. Elles sont directement liées à
l’évolution du marché, l’ancienneté de la société qui procure sa notoriété : la société OIM/JB
avait exercé la production et la commercialisation depuis une soixantaine d’années et son
chiffre d’affaires ne cesse de s’accroitre.

1. Meilleure offre
Offre à des prix réduits adaptés au pouvoir d’achat des consommateurs, offre des
produits de bonne qualité, large marché couvert. Ainsi, la société JB est capable de toucher
tous les segments de clientèle dans la mesure où son offre est adaptée à toutes les gammes de
clientèle et qu’elle est quasiment accessible pour tous. La société JB est d’ailleurs la référence
sur plusieurs types de produits.

2. Meilleure force de vente

La société possède une meilleure force de vente avec ses équipes de vente dynamique
ainsi que des représentants commerciaux dans les provinces. Cette force de vente lui permet
de toucher une très large gamme de clientèle et de satisfaire la quasi-totalité des
consommateurs malgaches. Ce qui lui permet de maintenir un chiffre d’affaires élevé et de
lancer plus facilement, ses nouveaux produits.
Cette large force de vente offre à la société plusieurs opportunités dans la mesure où
grâce à elle, elle peut se permettre de toucher tous les segments de clientèles.

3. Vente de plusieurs gammes de produits

Des gammes de produits variées offerts sur le marché sont de bonnes qualités avec des
conditionnements attirants, permettant de répondre aux besoins et attentes des consommateurs
et ceux à des prix abordables.
La diversité des produits offerts permet également à la société de se couvrir des
éventuels risques liés à l’obsolescence d’une gamme de produits. Ainsi, si une gamme de
produits devait disparaitre du marché, sa perte sera facilement compensée par la présence des
autres gammes de produits qui assureront la rentabilité de la société.

4. Livraison gratuite
Au niveau de la distribution envers les grossistes, les grandes surfaces, la livraison des
produits est gratuite. Ce qui permet de fidéliser ses clients qui se verront offerts, les frais de
transports.
 53

Ce service offert permet à la société de se distinguer des autres marques présentent sur
le marché et crée pour cette dernière une opportunité à saisir dans la mesure où elle garde un
lien continue avec ses clients et reste à l’écoute de leur besoin.

5. Meilleure communication
Grâce à la diversité des campagnes publicitaires menées dans les médias, les produits de
la société sont connus par tout le public. Ceci crée des opportunités pour la société dans la
mesure où elle lui permet de devenir la référence sur plusieurs gammes de produits et
d’écouler beaucoup plus facilement ses produits.
La notoriété de la marque JB n’est également pas à négliger car grâce à cette notoriété
acquise, les produits de la société s’écoulent beaucoup plus facilement et deviennent les
références sur le marché.

6. Visite des clients

Elle possède une forte relation avec ses clients grâce à des activités de visites clientèles
effectuée par les représentants de société.
Ces visites au près des clients permettent de garder une proximité avec les clients de
sortent à ce que ces derniers restent fidèles à la société et crée également des opportunités
dans la mesure où la société reste à l’écoute de ses besoins.

Section 4 : Menaces
Malgré son expérience et son ancienneté, la société reste toutefois soumise à différentes
menaces. Afin d’éviter tout risque de cessation de paiements et donc de liquidation, il est
important pour la société de bien les maîtriser.

1. Instabilité économique
La variation des taux de change due surtout à la crise que traverse le pays aujourd’hui
ainsi que la fluctuation des prix du pétrole sur le marché international ont un impact important
sur les prix des matières et emballage constituant les 90% du coût de revient des produits
fabriqués. Il est donc important pour la société de mettre en place certaines mesures pour faire
en sorte de ne pas subir ces différentes variations et ainsi, impacter les coûts des produits de
l’entreprise.

2. Rupture des stocks et risque d’un arrêt éventuel de production

Vu que certaines matières premières et les emballages sont importés, des problèmes
d’approvisionnement comme le retard de livraison des matières et aussi la non-conformité des
 54

qualités ou quantités commandés peuvent surgir et entraîner un arrêt de la production. Cette

rupture peut être aussi due à la rotation trop rapide des stocks.
Actuellement, la solution à cette menace, est la mise en place d’un stock de sécurité qui
permettra d’assurer les demandes en cas de problème de livraison. Cependant, ceci va gonfler
les volumes des stocks de la société et donc créer un besoin en fonds de roulement à couvrir.
Et l’on n’est jamais à l’abri d’une rupture du stock de sécurité.

3. Insolvabilité des clients

Des clients importants ne peuvent plus s’acquitter de leur dette et deviennent des clients
douteux, et ce n’est qu’au moment de l’échéance qu’on se rend compte de cette insolvabilité
par les retours des chèques impayés. Les recettes pour couvrir les dépenses engagées sont
parfois insuffisantes, ce qui nuit à la trésorerie de la société, car l’entreprise devrait
compenser cette insolvabilité par ses disponibilités, cette situation imprévue provoque une
déstabilisation sur l’équilibre financier de l’entreprise. De plus, cette défaillance de certains
clients prouvée par les chèques impayés entraîne à un litige et qui finit même par un procès.
Ce qui va également engendré des coûts pour la société et donc, des dépenses à pourvoir.

4. Irrespect des échéances prévues

Cette échéance permet d’accorder un délai de crédit aux clients. Etant donné que ces
délais sont conçus suivant la politique de vente appliqué par la société, elle tient un rôle très
important au niveau de la trésorerie ; néanmoins certains clients ne paient ses dettes au
moment prévu. En effet, les clients ont parfois tendance à négliger ces délais apposés, ils ont
souvent des retards sur leur paiement. Dans d’autres cas, les clients demandent de reporter la
date de recouvrements, par contre, cela traduit à un prolongement du délai provoquant une
déstabilisation et un risque de pénurie de liquidité ; cette situation altère les prévisions
influant la situation financière (liquidité) de l’entreprise. Pour ce cas le service trésorerie doit
modifier sa gestion pour pouvoir faire face aux dépenses engagées.

5. Augmentation des charges

Les innovations de matériels de production fréquents nécessitant un gros investissement
provoquent une hausse considérable des charges. De plus, les services du partenariat qui
coûtent trop chers entraînent une hausse sur les charges. Enfin, la politique de prix appliquée
par la société risque de diminuer la marge bénéficiaire au cas où les produits offerts par les
concurrents sont moins chers.
 55

6. Risque des nouveaux concurrents

Etant donné que Madagascar est dans la zone de la libération, les produits importés
d’Asie, d’Afrique du sud et des autres pays peuvent prétendre à une distribution par le canal
grossiste. Ils sont généralement proposés à des prix légèrement moins chers que les
fabrications locales mais apportent une large diversité. Les nouveaux produits entrants
présentent alors une menace pour la société.

7. Risque de crédit à taux élevé

Nous savons que la société JB travaille avec plusieurs banques, et chacune des banques
propose des taux d’intérêt différents pour le financement de l’entreprise. Parmi ces taux, il y a
des taux moins élevés et des taux élevés. Evidemment, la société doit demander un
financement auprès de la banque qui offre le plus faible taux pour avoir plus de rentabilité.
Pourtant, ce n’est pas toujours le cas au niveau de la société JB, car elle contracte aussi des
crédits auprès des banques à taux élevé. De ce fait la société est exposée à certains risques,
celle du risque de l’évolution du taux d’emprunt.

8. Faible niveau de disponibilité

Le niveau faible de disponibilité représente une menace pour l’entreprise car il pourra
entraîner à une dégradation de la trésorerie, ainsi qu’une dépendance de ses ressources
financières tel que les liquidités s’avérant insuffisantes pour le remboursement de ses dettes
.Ce problème est relatif à la variation des flux des investissements et de financements, où
l’entreprise devra faire recours à l’endettement
Le recours au financement entraîne l’entreprise à une dépendance financière, toutefois
pour le cas de la société JB, elle préfère recourir à des fonds externes pour financer ces
investissements. Cela est dû à la réserve de son fonds de roulement et excèdent d’exploitation
qui sert à compenser des décaissements imprévus telle que la défaillance de certains clients.
Donc pour son cas, malgré des résultats satisfaisants, elle ne réinvestit aucune fraction de ses
résultats et refusent de se prêter à une politique de constitution des fonds propres.
Cependant le recours à l’emprunt, présente des inconvénients, surtout que l’entreprise
peut être exposée à des risques financiers importants. Ainsi l’entreprise est exposée à des
choix de financement autant qu’à la nature des moyens de financement engagé, on doit en
outre se demander si elle est qualitativement adaptée au besoin de l’entreprise, par ailleurs, le
coût de financement est-il en rapport avec le résultat attendus des opérations qu’ils permettent
d’engager.
 56

9. Problèmes dus à l’inflation

Outre les problèmes liés au paiement fournisseur mais concernant directement le
décaissement, les gonflements des charges peuvent être causées par les conjonctures
économiques, comme l’augmentation des prix des matières premières dû au variation des taux
d’inflation ou l’accroissement des prix des carburants qui entraîne une augmentation des frais
de transports ; ces incidents emmènent à un dépassement des prévisions de décaissements et à
la déstabilisation de la trésorerie.

10. Menace de la crise

La crise actuelle que traverse le pays constitue aussi une menace pour la société parce
que cette situation présente un changement sur les consommations des clients provoqués par
une baisse du pouvoir d’achat et cela diminue les chiffres d’affaires de la société.

Nous avons pu voir dans ce chapitre toutes les failles de l’entreprise qu’il faudrait
renforcer que ce soit au niveau des stocks, des créances ou du budget… malgré ses faiblesses,
l’entreprise présente néanmoins quelques atouts majeurs, comme : la forte capacité de
production grâce à la maitrise des divers outils traités. Enfin, comme toute chose, l’entreprise
présente des opportunités susceptible de l’aider à se développer encore plus mais également
est soumise à des menaces qu’il faudrait à contrôler et anticiper telles que : l’insolvabilité des
clients ou encore la rupture de stock,… Afin de remédier à ces inconvénients que l’entreprise
pourrait rencontrer, il y a lieu de proposer quelques solutions qui pourront améliorer la
situation de l’entreprise que nous allons voir dans le chapitre suivant.
 57

Chapitre 2 : Recommandations
Ce chapitre sera concentré sur la proposition des solutions qui aideraient l’entreprise à
se développer et à s’améliorer. Des solutions qui changeront au fil du temps car il dépendra
des situations.

Section 1 : Solutions concernant l’élaboration budgétaire

La gestion budgétaire commence par son élaboration. Il n’existe pas de réalisation ni de
contrôle tant que l’élaboration n’existe pas encore. Alors si la JB Usine veut avoir une gestion
budgétaire performante, l’amélioration devrait commencer dès l’élaboration du budget. Pour
que l’élaboration soit adéquate, il faudrait respecter le calendrier budgétaire, renforcer la
communication ainsi que faire une bonne analyse des coûts de revient.
1. Respect du calendrier budgétaire
Le respect du calendrier budgétaire serait une condition de la réussite de l'établissement
du budget. Chaque département et chaque service devraient montrer une certaine diligence
pour respecter les délais impartis. Les informations voulues devraient être disponibles
rapidement. Aucun traînage ne serait toléré et il appartiendrait aux responsables budgétaire
d'assurer le bon déroulement des tâches pour qu'il n'y ait pas retard dans l'élaboration
budgétaire .Chaque retard amènera des préjudices à l'entreprise et causera des charges
indésirables. Tous les obstacles susceptibles de retarder l'arrivée des données indispensables
seraient à éviter.
2. Renforcement de la communication
Une autre idée d'amélioration consiste à renforcer la communication interne et externe
surtout au sein du service administratif et financier. En effet, l'efficacité des informations
fiables et valides dépendra de leur communication. La communication interne prend de
l'ampleur avec ces deux dimensions, individuelle et collective. La diffusion des informations
accroîtrait la capacité individuelle à agir et favoriserait l'interaction et le dynamisme de
l'ensemble. En créant une culture, et une identité de références communes, la communication
favoriserait le sentiment d'appartenance et la mobilisation de chacun. Les lacunes au niveau
de la communication est un des blocages majeurs de la non fiabilité du système d'informations
au sein de l'usine. En effet, l'utilisation d’un outil de système d'information très efficace
comme le reporting est recommandée. La notion de reporting ne sera pas détaillée ici, elle fera
l'objet de la solution retenue.
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3. Bonne analyse du coût de revient

L'objectif ici, c'est d'avoir en main le bon coût de revient de chaque produit fabriqué par
la société. Pour atteindre cet objectif, il s’agit de mettre en place un système permettant de
déterminer le coût de revient. Cela s'effectue par le biais de la prévision des moyens
nécessaires au programme de production, cette prévision comprend, bien entendu, l'estimation
prévisionnelle en quantité et en valeur des éléments utilisés par la fabrication, et en matière
première en main-d'œuvre et en frais indirect. D'une manière plus simple, à partir du moment
où la société arrive à prévoir ces moyens nécessaires au programme de production, elle arrive
sans difficulté à connaître le coût de revient de chacun de ses produits. Il convient sans doute
de noter au passage que la prévision permet à la Direction de prendre aisément des décisions
sur la gamme de produit de la société.

Section 2 : Solutions concernant la réalisation budgétaire

Il y a des problèmes identifiés pendant la réalisation budgétaire. Ces problèmes peuvent
être une erreur d'évaluation des dépenses et des problèmes stratégiques. Les solutions
apportées pour résoudre ces problèmes sont la bonne maitrise de la quantité et de la valeur
des stocks, la détection des besoins les plus intéressants ainsi que la diminution des
importations et des écarts entre réalisation et prévision
1. Bonne maitrise de la quantité et de la valeur des stocks
Pour avoir un résultat plus fiable, le magasinier devrait suivre les propositions de
solutions suivantes :
 la fiche de stock devrait contenir les données suivantes : le code de produit, la
désignation de ce produit, les références techniques et l’unité de comptable.
 Chaque mouvement devrait compter : la date de l’opération, la quantité entrée, la
quantité sortie le stock initial, le stock final et surtout la signature du responsable.
Cette méthode permettrait au responsable magasinier et surtout au responsable
budgétaire de connaître les mouvements d’entrées et de sorties de chaque matière première
afin de connaitre le stock final. Plus précisément, elle montre la situation de stock et regroupe
la quantité finale du stock physique au magasin. Pour que cette méthode soit efficace, le chef
magasinier devrait effectuer son inventaire à la fin de chaque journée. Pour mieux
comprendre, un tableau qui présente le contenu d’une fiche de stock nous sera présenté en
annexe.
 59

2. Détection des besoins les plus intéressants

Le redressement du budget de l'usine devrait être appréhendé de façon globale. Il est en
effet, impossible de concevoir un redressement du budget de l'agence sans tenir compte de la
remise en ordre qui doit être opérée dans les comptes des autres services. Outre les besoins
qui correspondent directement à la mission de l'Agence qui sont approvisionnés
automatiquement en cas de manque, les responsables de chaque service seront incités de
recenser les besoins courants aux activités administratives par ordre d'importance et de les
transmettre à la Direction Générale afin qu'elle puisse procéder à une opération spéciale
(acquisition d'une photocopieuse, des calculatrices ...) sur ces manques.
3. Diminution de l’importation
La dépréciation de l’Ariary est l’un des très grands problèmes pour la réalisation
budgétaire. Pendant l’élaboration, le responsable budgétaire et la Direction ont prévu un
montant mais à cause de cette situation, la réalisation ne correspond pas à cette prévision. Ce
serait mieux si la réalisation est inférieure à la prévision mais la plupart du temps c’est le
contraire qui se produit. La solution pour cette dépréciation de l’Ariary face à l’achat serait la
diminution de l’importation des matières premières. C’est vrai que quelques matières comme
: les arômes, quelques huiles, emballages … ne peuvent être trouvés qu’à l’extérieur de l’île
mais il y a aussi quelques matières qui se trouvent à l’intérieur à savoir : la farine, sucre, maïs,
arachide …qui pourraient être utilisées.
Ainsi, la société pourrait se lancer par exemple, dans la production en local de ces
matières premières qui pourraient être disponibles à Madagascar. En effet, si la société se voit
dans l’obligation d’importer ces matières premières disponibles sur le sol malgaches, c’est
parce que soit les quantités disponibles ne sont pas suffisantes, soit c’est leur qualité qui ne
correspond pas aux exigences de la société. Pour pallier à ces deux problèmes, la société
pourrait mobiliser des ressources dans l’acquisition de terres agricoles et se lancer dans la
production de ces matières premières qui lui font défaut et ainsi remplacer ses coûts d’achats
par des coûts de gestion et ainsi réduire ses charges financières liées au taux de changes et ses
frais généraux liés à l’achat de marchandise.
4. Diminution des écarts entre prévision et réalisation
Cet exercice des analyses des écarts comporte trois phases : la confrontation des
prévisions et des réalisations ; la mise en évidence des écarts et leur exploitation et la mise en
œuvre des mesures correctives. Il est à faire remarquer ici que le but des analyses des écarts
est de mettre à jour les informations, d’intégrer de nouveaux éléments dans l'analyse, de
 60

modifier l'évaluation escompté des performances et finalement, de contrôler les résultats en

provoquant le dialogue sur les nouvelles décisions à prendre. En général, la mise en évidence
des écarts concerne différemment les charges directes et les charges indirectes.
Cette analyse des écarts permet au responsable budgétaire de voir les origines des écarts
pour ensuite communiquer à la direction les mesures correctives à adopter pour redresser la
situation.
5. Optimisation de la cadence de production
Pour améliorer ces problèmes cités, il est nécessaire de :
Procéder à l’établissement d’un calendrier d’approvisionnement fiable : cette
amélioration aide le responsable à établir ses programme d’approvisionnement afin d’éviter
les retard de livraison et permet aussi à la suivi des commandes.
Améliorer de la gestion de stocks : cette amélioration s’effectue par la vérification de
situation des stocks des matières et aussi des produits finis.
Accélérer le circuit d’information : il s’agit ici d’accéder à une meilleure circulation des
informations entre les trois directions.
Ainsi, on limite la surproduction qui crée un sur stockage et donc une hausse du besoin
en fonds de roulement et on limite les risques de ruptures de stock.

Section 3 : Solution d’amélioration de la situation de trésorerie

Comme on a vu dans le chapitre précédent, on peut constater que l’entreprise présente
des trésoreries nettes négatives pour l’année 2017 et 2018. Afin d’y remédier et améliorer
cette situation où les besoins de fonds sont supérieurs au fonds de roulement, nous allons
proposer les solutions suivantes.
1. Optimisation du Fonds de Roulement
D’après l’analyse théorique antérieure le fonds de roulement est l’excédent des capitaux
permanent sur les immobilisations nettes disponibles, destiné à couvrir les besoins induits du
cycle d’exploitation d’un montant stable à court terme.
Pour que l’équilibre financier de l’entreprise soit sain, il faut que le fonds de roulement
soit optimal, ainsi l’entreprise pourra faire face à des investissements nouveaux sans faire
appel à un financement plus onéreux.
1.1. Sur le court terme
L’optimisation de fonds de roulement, en tant que marge de sécurité, permet de couvrir
les besoins imprévus sur le cycle d’exploitation.
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La différence entre les actifs circulants et les crédits fournisseurs constitue un besoin de
financement dont la caractéristique principale est d’être instable du fait des fluctuations qui
affectent le déroulement du cycle d’exploitation, le financement de ce besoin est
indispensable, sa couverture par des capitaux stables vient garantir l’équilibre financier, et
puis il évite à des endettements à court terme
Son intérêt est d’avoir une signification non pas à l’égard de la solvabilité au moment de
sa mesure, mais surtout à l’égard de la solvabilité future.
Aussi l’existence du fonds de roulement constitue une marge de sécurité face aux aléas
de l’activité économique de l’entreprise (comme la couverture lors de la défaillance de
certains clients), il constitue donc une garantie sur la liquidité de la société.
1.2. Sur le long et moyen terme
Le niveau optimum de fonds de roulement permet à l’entreprise d’éviter des
endettements parce qu’on peut détourner ces excédents par des emplois dans les
investissements de la société et à priori aller à l’encontre de rentabilité.
Car, par l’ampleur du fond de roulement détenu par la société elle peut financer ses
investissements par le financement quasi fond propre, de la sorte elle bénéficiera de la
diminution de charges financières et échappera à certains risque financier des endettements.
De ce fait elle pourra préserver son autonomie et jouir des profits et de la rentabilité.
2. Optimisation du délai de paiement
Nous savons que l’insuffisance de l’encaissement par rapport au décaissement provoque
un déséquilibre de la trésorerie. Alors, la société devrait essayer davantage de rétablir cet
équilibre afin de minimiser, voire d’éviter la demande de financements externes.
Pour ce faire, elle devra étudier, à partir de la prévision de trésorerie, le rapport entre les
décaissements et les encaissements. Ce rapport peut être dû aux décalages entre le délai
moyen d’encaissement et celui du décaissement. Donc, la société devrait équilibrer ce délai
moyen en procédant comme suit : maximiser les délais de crédits fournisseurs en négociant
plus de temps pour le règlement des achats ; minimiser les délais de crédits consentis aux
clients, ainsi les dépenses pourront être couvertes par les recettes, ceci permet d’établir
l’équilibre sur la trésorerie.
3. Réduction du Besoin en Fonds de Roulement
Afin de réduire les besoins de financement, la société se doit de réduire au maximum
son besoin en fonds de roulement. Ainsi, elle réduit ses besoins de financement et donc, ses
charges financières.
 62

Dans le cadre d’optimisation du BFR d’exploitation, la société doit ainsi s’activer sur la
réduction du niveau de la valeur des stocks, de l’encours client et celui des fournisseurs.
► Réduire le niveau et la valeur des stocks : l’exploitation de cet élément du BFR
passe avant tout par l’optimisation des stocks. En effet, il est primordial pour la société de
maîtriser notamment le phénomène de « sur-stock ». Cela minimise ainsi le coût de
possession de stock (coût de magasinage, perte de valeur subit par les matières).
D’après l’analyse précédente le niveau important de stocks présente un problème car
cela requiert un engagement de fond (gèle de la liquidité)
D’une manière générale, l’importance de la valeur d’exploitation tend à décroître,
toutefois l’entreprise est contrainte de travailler en flux tendus lors de la minimisation des
stocks.
Afin d’éviter l’avance d’une somme importante lors de la constitution de stocks;
l’entreprise devra diminuer le volume de son stock. Pour cela, commercialement l’entreprise
doit alors disposer d’un stock minimum de sécurité. Le stock de sécurité sera la valeur du
stock à partir duquel la société devra enclencher une nouvelle commande. Tant que ce stock
de sécurité n’est pas atteint, il est préférable de ne pas lancer de nouvelle commande au risque
d’engager inutilement des sommes importantes et de gonfler inutilement le BFR.
Dans cette activité la société JB doit procéder à la gestion de commande afin d’éviter les
différents problèmes qui pourraient arriver comme la pénurie de matières premières qui
entraîne un arrêt de production mais aussi pour faire face aux urgences et enfin éviter
l’importance du stocks effectué. La gestion des stocks doit donc se faire de la manière la plus
optimale que possible.
► Réduire les encours clients et fournisseurs. Pour cela, il est préférable de :
3.1. Envoie d’un rappel de règlement aux clients
Pour éviter les retards de paiements des clients la société devrait leur aviser de la date
d’échéance prévue en envoyant une lettre de rappel de règlement deux fois avant l’échéance :
soit deux semaines avant l’échéance ; soit une semaine avant l’échéance.
Ce rappel de règlement constitue une pression pour les clients afin qu’ils fassent des
règlements ponctuels. Au moins cela abritera la société des problèmes causés par les retards.
Par l’envoi de ce rappel, la situation de paiement des clients devrait être anticipée, c'est-
à-dire que le recouvrement des clients devance l’échéance consentie, ainsi il y aura
rétablissement de l’équilibre au niveau de la trésorerie et tous les besoins d’exploitations
puissent être financés par ses propres moyens.
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3.2. Réduction des crédits accordés au client

Une entreprise est dépendante tant de ses fournisseurs que de ses clients, sa marge de
manœuvre est encadrée, son pouvoir de négociation, en particulier, en ce qui concerne les
conditions de paiement accordées à ses partenaires, dépend de son pouvoir relatif : une société
en position dominante peut facilement imposer plus facilement des délais de crédit qui lui
sont favorables. Pour le cas de JB, vu sa grandeur, son image et sa notoriété surtout sur le plan
commercial, elle pourra parfaitement infliger un délai de crédit très limité ou même ne pas en
accorder aucun.
3.3. Conditions variables de paiement
En accordant un délai de règlement à ses clients, l’entreprise ponctionne une partie de
ses ressources. Mieux, elle doit aller chercher auprès des fournisseurs l’équivalent de ce
qu’elle accorde en délai de règlement. Le solde financier pourrait être nul si le montant du
crédit qui est accordé au client était égal au montant de ceux qui lui sont accordés par les
fournisseurs. Pourtant le solde brut moyen de crédit interentreprises se traduit le plus souvent
par un excédent des montants des créances commerciales détenues sur la clientèle par rapport
au montant des dettes auprès des fournisseurs, la facture de vente est forcément d’un montant
plus élevé que celle des achats pour des raisons évidentes des marges. D’où la naissance du
besoin afin de compenser ce décalage.
3.4. Offre de remise
Afin d’inciter les clients à un paiement au comptant, la société doit songer à offrir une
remise sur les ventes aux clients qui payent au comptant. Ainsi les clients seront encouragés
de payer à l’immédiat, et la société ne sera plus obligée de compenser les besoins induits des
crédits accordés aux clients.
3.5. Proposition du mode de paiement
Pour remédier aux problèmes de règlement, la société devrait être ferme sur ses
conditions de règlement, c'est-à-dire qu’elle doit réduire au maximum les délais accordés
Les conditions de règlement ci-après peuvent être adoptées
Tableau 13: conditions de règlement clients
Localité du client Condition imposée
Client de la ville de TANA Au comptant ou 1 semaine à partir de la date de la
facture
À la proximité de la ville 15 jours à partir de la date de la facture
Les clients dans les provinces 20 jours à partir de la date de la facture
Les clients de moyennes et grandes surfaces 30 jours à partir de la facture
(GMS)
Source : auteur
 64

3.6. Etablissement des fiches de suivi clients

Afin de prévenir des effets impayés ou la défaillance des clients, une fiche de suivi des
clients devra être mis en place par le service commercial, celle-ci permettra d’exposer la
situation du client, ainsi cette fiche doit être consultée avant d’accorder un quelconque crédit.
Cette fiche est un document indispensable à l’exercice quotidien du travail commercial
et devra contenir toutes les informations relatives à l’identification du client, ainsi que les
indications se rapportant plus spécialement au volume de ventes passées ou prévisionnelles et
enfin les états de ses paiements antérieurs.
Cette fiche est aussi un instrument indispensable à la gestion des risques clients.
La demande des documents et justificatifs, qui permettent de montrer le sérieux de
l’entreprise avec ses clients. Ils ont pour but de connaître parfaitement l’identité des clients
afin : de pouvoir se renseigner sur sa solvabilité, de le poursuivre efficacement en justice en
cas de non-paiement ainsi que de pouvoir récupérer au moins partiellement les dernières
marchandises livrées en cas de dépôt de bilan.
3.7. Négociation auprès des fournisseurs
Pour que l’entreprise puisse jouir d’un long délai au niveau de ses règlements .Ce qui
sera très favorable à ses activités d’exploitation, la société devra entretenir une meilleure
relation avec ses fournisseurs afin de pouvoir négocier avec eux la durée de crédits.
Ainsi la société n’est pas obligée de recourir à des financements au niveau de ses
exploitations pour compenser les retards au niveau des règlements de leur client.
4. Amélioration les prévisions
Nombreux sont les paramètres qui influent l’entreprise : changement du pouvoir
d’achat, présence de nouveaux concurrents, évolution du taux de change, inflation. Ces
contraintes provoquent des menaces pour les prévisions. Donc pour éviter cela, nous
proposons quelques précautions à prendre pendant l’établissement des prévisions par rapport
à la situation en vigueur.
Aussi, il faut une forte communication entre les services existants au niveau de la
société.
La solution à adopter est d’accroître la réactivité face à l’environnement du marché. Il
est nécessaire de procéder à une analyse approfondie pour éviter des troubles dans le futur. Vu
l’importance des analyses, le service trésorerie a donc besoin de vérifier les facteurs
d’évolution des prévisions. Sur ces points, il est nécessaire d’étudier les évolutions du marché.
 65

Section 4 : Solutions sur l’optimisation de la trésorerie

La trésorerie est le poste des états financiers où l’on peut le plus juger la performance de
l’entreprise. Ainsi, nous allons proposer ci-après quelques solutions pour optimiser la
trésorerie de la société JB.
1. Au niveau du plan de la gestion de trésorerie et commercial
La première solution que nous pouvons avancer est sur le plan de la gestion de la
trésorerie. La gestion de la trésorerie étudie les flux monétaires qui circulent dans l’entreprise
: le décaissement et l’encaissement. Pour l’optimisation de la trésorerie, on doit avoir
beaucoup plus d’encaissement que de décaissement : ceci explique que les flux d’entrée
doivent être supérieurs aux flux de sortie. Pour s’y faire l’entreprise doit utiliser une stratégie
pour augmenter les recettes par rapport aux dépenses.
Les politiques suivantes doivent donc être considérées. Au niveau commercial,
l’entreprise doit chercher une politique très efficace qui détaillera les options retenues pour les
gammes de produits ou des services, les prix, le choix de réseau de distribution, le crédit
accordé aux clients, et l’image recherché. Cette politique est notamment de ne plus accorder
de longs délais de paiement des créances. En effet, l’entreprise doit exiger un paiement au
comptant des marchandises autant que cela est possible. Pour les gros achats, l’entreprise
devra réduire au minimum le délai de recouvrement de créances pour que la société puisse
avoir des liquidités en sa possession pour faire face à ses échéances. Aussi, l’entreprise peut
effectuer plus de publicités pour accroître ses ventes.
2. Au niveau industriel et des ressources humaines
Au niveau industriel, il doit y avoir une politique d’orientations pour les
investissements, approvisionnement, le processus de fabrication et la gestion des stocks. Par
contre, sur le plan des ressources humaines, une politique devra définir les grands choix
concernant les recrutements, la formation et la promotion du personnel. A cet effet, les fiches
de postes et les termes de références doivent être établis clairement et respectés pour que les
bonnes personnes soient affectées aux postes adéquats. En d’autres termes, les recrutements
doivent être faits pour étoffer le staff de l’entreprise. Chaque tâche doit être spécifique à une
seule personne. Par exemple, au sein du service comptabilité, un comptable doit s’occuper au
plus de deux dossiers des entreprises du groupe. La formation du personnel doit être faite en
fonction des outils que l’entreprise devra utiliser. En effet, pour que les ressources soit
optimum, ils doivent être utilisés adéquatement. Enfin, vu l’envergure de la société, la
promotion du personnel doit aussi être pris en compte. En effet, en élargissant le staff, le
 66

personnel existant qui possède déjà les expériences nécessaires doit monter dans la hiérarchie
pour faire place aux nouveaux recrutés. Cette stratégie contribuera surtout à la motivation de
personnel qui augmentera son sentiment de performance à l’entreprise et donc aura les mêmes
objectifs que l’entreprise.
Dans cette démarche, la politique financière peut procurer à l’entreprise les ressources
financières nécessaires. Plus un résultat est important, plus l’entreprise pourra s’autofinancer
pour son développement, son innovation et sa diversification. La politique financière conduite
par le responsable doit donc être en parfaite cohérence avec la stratégie et la politique des
différentes fonctions de l’entreprise. Le choix des sources de financements ou de placements
de trésorerie contribue directement à la situation du résultat financier de l’entreprise.
Par ailleurs, au niveau du service trésorerie, la première mesure à prendre est d’éviter
les tâches incompatibles. Ceci en séparant bien les tâches de chaque service, en définissant les
tâches et responsabilités de chaque service et enfin en respectant la séparation des fonctions
par la désignation d’un responsable spécifique pour chaque service.
Comme le thème s’intitule « l’importance de la gestion de trésorerie dans une entreprise
», il faudrait donc améliorer toutes les faiblesses détectées dans l’entreprise notamment, dans
la gestion de trésorerie. Dans l’élaboration budgétaire, les solutions que la société devrait
suivre pour renforcer la gestion budgétaire sont : l’accélération de la méthode de
budgétisation, renforcement de la communication et une bonne analyse du cout de revient.
L’application de ces solutions diminue les problèmes rencontrés dans la phase de
l’élaboration du budget car les plus grands problèmes sont les retards de la budgétisation, et
les faibles taux de communication. Pour la réalisation budgétaire, il faudrait améliorer la
prévision et la programmation des dépenses car si les dépenses sont mal-prévues, le problème
affecte la réalisation comme l’inexistence d’un budget pour une certaine activité donc il
faudrait améliorer cette prévision. Il faudrait aussi que les objectifs à atteindre de la société
soient bien fixés pour éviter tout désordre dans la réalisation. Les solutions pour les
problèmes du contrôle budgétaire sont : la diminution des écarts en pratiquant un exercice des
analyses des écarts et l’accélération du traitement des documents. Les résultats attendus en
appliquant ces solutions se situent sur le plan économique, financier et social. Mais il y a
quelques recommandations générales : renforcement du contrôle budgétaire, réorganisation de
travail et mise en place d’un tableau de bord budgétaire et mise en place d’un système de
reporting.
 67

CONCLUSION
Au terme de cette étude, nous pouvons conclure que la gestion de trésorerie est, d’une
manière générale, un domaine très sensible qu’il y a lieu de gérer au quotidien à l’appui de
certains outils d’analyse approprié et en développant une variable stratégique qui permettra
aux managers d’être en contacts direct permanent avec les flux réels et prévisionnels entrants
et sortants mais aussi d’optimiser la gestion financière de son entreprise à court terme
notamment avec l’aide de ses partenaires financiers comme les banques.
La gestion de la trésorerie est devenu aux cours de ces dernières années une fonction de
première importance qui influence a la gestion financière de l’entreprise, car comme le dit
l’adage : « l’entreprise qui ne fait pas de profits se meurt lentement, mais l’entreprise qui n’as
pas de liquidités disparait rapidement ».
La gestion de la trésorerie constitue un vrai tableau de bord qui participe pleinement au
développement de l’activité et qui participe à dégager de bons résultats lorsque celle-ci est
bien maitrisée ces résultats permettront l’amélioration de sa rentabilité et constitueraient une
nouvelles source de financement. C’est pour cette raison, qu’il est essentiel de bien planifier
et gérer ses flux de trésorerie.
L’entreprise JB, œuvrant dans la fabrication, dans l’importation et de la vente des
produits de confiserie et de biscuiterie composée de 652 employés, a été prise comme zone
d’étude pour réaliser cette investigation. Son étude nous a permis de constaté que outre les
outils utilisés par la gestion de trésorerie, le contrôle de gestion est également un système
permettant à l’entreprise de maîtriser et de contrôler le fonctionnement de ses activités afin
d’être compétitive et plus performante sur le marché qui aide le trésorier à maîtriser sa
trésorerie et participe à la bonne maîtrise de la gestion de trésorerie.
Parmi les outils théoriques utilisés par l’entreprise JB pour pratiquer une bonne gestion
de trésorerie, il y a le budget de trésorerie, le plan de trésorerie, les indicateurs de performance
et le bilan fonctionnel. L’emploi des budgets prévisionnels ont permis à l’entreprise de
prévenir des risques liés à la trésorerie grâce aux flux des trésoreries qui permet de constater
et d’expliquer les écarts entre les encaissement et décaissements. Ensuite, les indicateurs de
performances et le bilan fonctionnel, ont permis de voir les investissements ainsi que les
placement à faire afin de maintenir l’équilibre financier tout en optimisant le résultat et en
évitant les gaspillages. Et ceci, grâce à une profonde analyse des éléments qui composent le
bilan de l’entreprise.
 68

Les recherches effectuées nous ont permis de détecter les problèmes afin d’aboutir à des
recommandations nécessaires au renforcement des acquis et à l’amélioration des lacunes
identifiées au sein de la société. Cela nous a donc permis de comprendre l’importance de la
gestion de trésorerie dans une société. Toutes les décisions qu’il faut prendre, toutes les règles
et procédures appliquées ont toujours des impacts sur la gestion de fonds de la société qu’ils
soient négatifs ou positifs, d’où la nécessité de soigner la gestion de trésorerie compte tenu de
l’environnement interne et externe de la société.
Le processus de renforcement de la gestion de trésorerie au niveau d’une grande société,
en l’occurrence la société JB, paraît complexe voir même délicate dans la mesure où il
constitue son outil de survie et de développement. Toutes les entreprises quelques soit leur
taille éprouvent toujours des problèmes relatifs à la gestion de trésorerie. Cette activité
nécessite une grande attention correspondant à une responsabilité rigoureuse à chaque échelle
de la hiérarchie.
En effet, de nos jours, faire face à l’environnement, y survivre et s’y développer oblige
les entreprises à augmenter le nombre de produit fabriqué, élargir la gamme des différents
produits, offrir des produits complémentaires, offrir des produits de qualité, offrir une qualité
de service impeccable et tout cela rendant encore plus complexe et plus difficile la gestion des
activités de l’entreprise. Devant ces difficultés que l’entreprise doit surmonter, la gestion de
trésorerie s’inscrit comme un « sauveur » offrant sécurité, maîtrise, et performance.
Au cours de notre analyse, nous avons pu constater que la société JB est assez
performante. En effet, elle a su garder et même accroître sa performance durant la période de
crise politique et financière. Cela dit, l’entreprise présente quand même des failles qu’il faudra
encore améliorer. Ainsi, nous avons fait quelques recommandations à l’entreprise afin de
mieux gérer sa trésorerie et pour qu’elle soit plus autonome. Car pour survivre et pour être
plus performante dans ce secteur industriel, un système de veille sur l’environnement doit être
instauré pour prévoir les effets négatifs des menaces et saisir les opportunités. En outre, les
performances des sociétés doivent être mesurées et suivies de près, ce qui nécessite un
pilotage permanent de l’activité. D’où, l’appel au contrôle de gestion.
En effet, nous avons constaté à partir des analyses effectuées, qu’une situation de
trésorerie négative peut être due à l’accroissement excessif du besoin en fonds de roulement
de la société alors qu’elle ne dispose pas suffisamment de ressources financières pour combler
ses besoins. L’augmentation du BFR résulte soit, d’une augmentation soudaine du stock de
l’entreprise, qui peut être lié à une surproduction ou à un sur stockage lié à l’annulation d’une
commande ou à l’accroissement des créances clients (qui peut être lié à un crédit client trop
 69

ou à un cycle d’exploitation trop long). Pour réduire son BFR, l’entreprise peut, solliciter plus
de crédit fournisseur en négociant notamment, un délai de paiement plus long.
L’objet central de cette étude a été de connaître ce qui rend la gestion de trésorerie si
important dans la vie de l’entreprise.
Plusieurs entreprises sont confrontées à des difficultés de trésorerie, la plupart du temps
relatif au problème de financement ou de gestion de fonds, faute de prévision. C’est alors
qu’entre en jeu la gestion de trésorerie. Elle permet non seulement d’anticiper les risques
d’insuffisance de trésorerie à travers des outils de prévision (budget, plan, flux de trésorerie),
évitant ainsi une trésorerie négative car les mesures sont prisent à l’avance. Mais également,
elle permet d’optimiser la trésorerie de l’entreprise. En effet, à partir de l’appréciation du
bilan fonctionnel et des différents ratios, on peut négocier en amont les solutions de
financement et de placement les plus avantageux afin de minimiser les coûts et maximiser les
gains, dans la mesure où l’on sait à l’avance le mode de financement à utiliser mais également
la capacité de remboursement de l’entreprise. Le suivi quotidien de la trésorerie de
l’entreprise permet de maintenir une trésorerie au voisinage de zéro en plaçant les excédents
de trésorerie et en finançant correctement les besoins de trésorerie, optimisant ainsi le résultat
de l’entreprise. Ce qui permet d’accroître le rendement ainsi que la performance de
l’entreprise. D’où la raison de notre objectif global où la gestion de trésorerie peut contribuer
au développement de l’entreprise.
Cette présente étude nous a permis de voir la situation de trésorerie de la société JB
ainsi que son mode de fonctionnement. Nous avons alors pu voir que malgré les divers
changements de l’environnement et face à la crise économique que traverse le pays, qui a fait
diminuer le pouvoir d’achat des consommateurs, la société a su survivre grâce à sa gestion de
trésorerie qui cependant, présentait quelque peu des failles avec des trésoreries négatives.
Cependant, elle a su garder son image de marque et sa notoriété tout en continuant ses
activités de production.
La gestion de trésorerie n’est pas le seul facteur qui permet à une entreprise de se
développer. Bien des choses restent à analyser.
 V

BIBLIOGRAPHIE
 LEVASSEUR Michel : «Gestion de la trésorerie : nature et difficultés du problème »,
Analyse financière, ECONOMICA, 4ème trimestre1974, p.84
 Jacques MARGUERIN, (1987), « La gestion budgétaire », 1ère éd. p.122
 Nathalie GARDES, « Gestion de trésorerie », page 4
 Kouassi ALEXIS, 2011, Mémoire/ Optimisation de la gestion de trésorerie, p.23-25.
 Bellier Delienne et Khath, Gestion de trésorerie, p.40 Economica

WEBOGRAPHIE
 www.l-expert-comptable.com consultation du 05/12/2020
 www.compta-facile.com consultation du 05/12/2020
 www.étudier.com consultation du 13/12/2020

COURS UNIVERSITAIRE
 Cours Gestion de trésorerie (2016), L3 Université d’Antananarivo.
 Cours d’Analyse Financière (2015), L2 Université d’Antananarivo.
 Cours méthodologie (2017), M1 Université d’Antananarivo
 VI

ANNEXES

ANNEXE I : Guide d’entretien

ANNEXE II : Organigramme
ANNEXE III : Présentation d’un bilan fonctionnel
ANNEXE IV : Fiche de stock
ANNEXE V : Bilan
 VII

ANNEXE I : Guide d’entretien

Sur l’entreprise
1. Pouvez-vous décrire un bref historique de votre société ?
2. Quel est votre statut juridique ?
3. A combien s’élève votre capital de départ ?
4. De combien d’effectifs en termes de personnel vous êtes en ce moment ?
5. Quels sont vos activités ?
6. Quels sont les types de produits offerts ?
7. Quelle sont les missions et objectifs de votre société?
8. Comment est la structure de votre société ?
Sur la clientèle
1. Vos produits sont-ils destinés :
A l’exportation
A la vente dans le pays
Les deux
2. Qui sont les principaux consommateurs de vos produits ?
Des entreprises
Des particuliers
Les deux
3. Les règlements s’effectuent par :
Banque
Caisse
4. Comment gérez-vous votre compte clients ?
5. Accordez-vous des crédits aux clients? Si Oui, quel est le délai moyen de
règlement?
6. Les clients respectent-ils la date de paiement ? Quelles sont les conséquences au
niveau de la prévision et de la gestion de la trésorerie?
Sur les fournisseurs
1. Vos matières premières sont-elles en général :
Importées
Achetées dans le pays
2. Les fournisseurs sont-ils :
Fixes
Changent de temps en temps
 VIII

3. Les paiements s’effectuent généralement par :

Banque
Caisse
4. Est-ce que vos fournisseurs vous accordent des délais de paiement? Si Oui, quel est
le délai moyen?
5. Au niveau des fournisseurs, est-ce qu’ils acceptent le retard de paiement si
l’entreprise a de problème de trésorerie ? Quels en les conséquences au niveau de la
trésorerie ?
6. Qui sont vos fournisseurs des matières premières?
Sur les stocks
1. Quel est le délai moyen d’écoulement des stocks ?
2. Au niveau des stocks, comment les gérez-vous pour minimiser les coûts? La rotation
des stocks ?
Sur les concurrents
1. Quels sont les principaux concurrents de la société ?
2. Quels sont les produits en concurrence directes ?
Sur le thème
1. Pouvez-vous parler de votre liquidité ? Et votre rentabilité ?
2. Quels sont les objectifs de la gestion de votre trésorerie ? Quelles décisions
impliquent ces objectifs ?
3. Comment gérez-vous vos encaissements et vos décaissements ? Quels sont alors ses
conséquences au niveau de la trésorerie ?
4. Comment gérez-vous votre cycle d’exploitation ?
5. Comment établissez-vous votre budget de la trésorerie ? Et plan de trésorerie ?
6. Comment gérez-vous les excédents et déficits de la trésorerie ?
7. Comment financez-vous vos déficits ?
8. Est-ce que vous placez vos excédents ? Si oui, comment ? Sinon pourquoi ?
9. Quels sont les problèmes que vous rencontrez au niveau de la prévision et de la
gestion de votre trésorerie ? Quelles sont les causes de ces problèmes ?
Sur les FFOM
1. Compte tenu de la crise actuellement, quelles sont les menaces que vous subissez en
ce moment ?
2. Quels sont les facteurs qui exercent une forte influence sur votre trésorerie ?
 IX

ANNEXE II : Organigramme de la société JB

Source : La société JB
 X

ANNEXE III : Présentation d’un bilan fonctionnel

EMPLOIS RESSOURCE

Emplois stables Ressources stables

- Immobilisations - Capitaux propres
*Immobilisation incorporelle - Provisions pour risques
*Immobilisation corporelle - Amortissement et provisions
*Immobilisation financière - Endettement à moyen et moyen
terme

Fonds de
Roulement
Net Global

Actifs courants Passifs courants

- Stocks
- Avances et acomptes versés
- Créances clients
- Charges constatées d’avance
- Dettes Fournisseurs
- Avances et acomptes reçus
− - Dettes diverses
- Produits constatés d’avance

Besoin en
Fonds
de Roulement

=
Trésorerie
 XI

ANNEXE IV : Fiche de stock

JBU FICHE N°……

852742 DATE…29 Décembre 2010

………

INTITULE : SUIVI MAGASIN

CODE ET ENPLAEMENT DESIGNATION STOCK INITIAL ENTREE SORTIE STOCK FINAL

Le CHEF MAGASINIER LE MAGASINIER

Source : la société JB
 XII

ANNEXE V : BILAN 2017 et 2018 en millions d’Ariary

Actif 2017 2018 Passif 2017 2018

Actif Non Courant Capitaux propres
Immobilisation corporelles (net) 28 000,00 32 000,00 Capital 9 000,00 9 000,00
Terrains et constructions 9 000,00 11 000,00 Autres réserves 19 000,00 23 000,00
Matériels et équipement 39 000,00 46 000,00 Report à nouveau 0 6 000,00
Immobilisations en cours 4 000,00 3 000,00 Résultat 5 000,00 4 000,00
Autres immobilisations corporelles 5 000,00 6 000,00 TOTAL CAPITAUX PROPRES 33 000,00 42 000,00
- Amortissements (29 000,00) (34 000,00) Passif Non Courant 20 000,00 27 000,00
Immobilisations financières 1 000,00 1 000,00 Emprunt à LT 20 000,00 27 000,00
Autres immobilisations financières 1 000,00 1 000,00 CAPITAUX PERMANENTS 53 000,00 69 000,00
TOTAL ACTIF NON COURANT 29 000,00 33 000,00 Passif Courant
Actif Courant
Fournisseurs et comptes
Stocks 35 000,00 35 000,00 14 000,00 12 000,00
rattachés
Fournisseurs - avances et
11 000,00 6 000,00 Autres dettes 8 000,00 19 000,00
acomptes
Banques et concours bancaires
Clients et comptes rattachés 16 000,00 24 000,00 17 000,00 7 000,00
courants
Débiteurs divers et régularisations 4 000,00 4 000,00 sociétés apparentées et CCA 8 000,00
Autres 1 000,00 0 TOTAL PASSIF COURANT 47 000,00 38 000,00
Liquidités 4 000,00 5 000,00
TOTAL ACTIF COURANT 71 000,00 74 000,00
TOTAL Actif 100 000,00 107 000,00 TOTAL Passif 100 000,00 107 000,00
Source : la société JB et auteur
 XIII

TABLE DES MATIERES

Remerciements................................................................................................................... i

SOMMAIRE ..................................................................................................................... ii

LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................... iii

LISTE DES FIGURES .................................................................................................... iii

Liste des abréviations....................................................................................................... iv

INTRODUCTION ............................................................................................................ 1

Partie 1 : Matériels et Méthodes ....................................................................................... 4

Chapitre 1 : Matériels ................................................................................................... 5

Section 1 : Présentation de l’entreprise..................................................................... 5

1. Historique ........................................................................................................................... 5
2. Actionnariat ....................................................................................................................... 6
3. Activités .............................................................................................................................. 6
4. Produits finis ...................................................................................................................... 7
5. Importations....................................................................................................................... 7
6. Environnement .................................................................................................................. 7
6.1. Concurrents ................................................................................................................. 7
6.2. Clients .......................................................................................................................... 8
6.3. Fournisseurs ................................................................................................................ 8
7. Objectif de la société .......................................................................................................... 8
8. Structure organisationnelle de la société .......................................................................... 9
Section 2 : Cadrage théorique sur le thème .............................................................. 9

1. Trésorerie ........................................................................................................................... 9
2. Bilan fonctionnel .............................................................................................................. 10
2.1 Fonds de Roulement Net Global (FRNG) ............................................................. 11
2.2 Besoin en Fonds de Roulement (BFR) ................................................................... 11
3. Equilibre fonctionnel ....................................................................................................... 11
4. Gestion de trésorerie ....................................................................................................... 13
4.1 Budget de trésorerie ................................................................................................ 14
4.2 Plan de trésorerie..................................................................................................... 14
4.3 Flux de trésorerie..................................................................................................... 15
5. Origines des problèmes de trésorerie ............................................................................ 15
 XIV

5.1 Problèmes d’ordre structurel ................................................................................. 15

5.2 Problèmes d’ordre conjoncturel ............................................................................ 15
Chapitre 2 : Méthodologie de recherche ..................................................................... 17

Section 1 : Méthodes de collecte des données ........................................................ 17

1. Entretien ........................................................................................................................... 17
1.1 Entretien libre .......................................................................................................... 18
1.2 Entretien dirigé ........................................................................................................ 18
1.3 Entretien directif ..................................................................................................... 18
1.4 Structure du questionnaire ..................................................................................... 18
2. Recherche documentaire................................................................................................. 19
3. Limites de l’étude et difficultés rencontrées.................................................................. 19
4. Chronogramme des activités menées ............................................................................. 20
Section 2 : Méthodologie de traitement et d’analyse des données ......................... 21

1. Méthode SWOT ............................................................................................................... 21

2. Environnement PESTEL ................................................................................................ 22
3. Méthode de nouvelle technologie de l’information....................................................... 22
Section 3 : Démarche de vérification des hypothèses............................................. 22

1. Hypothèse 1 : une bonne gestion de trésorerie permet d’éviter les risques cessation
de paiement .............................................................................................................................. 23
2. Hypothèse 2 : Une bonne gestion de trésorerie permet d’optimiser le résultat de
l’entreprise ............................................................................................................................... 25
Partie 2 : Résultats .......................................................................................................... 27

Chapitre 1 : Une bonne gestion de trésorerie permet d’éviter la cessation de paiement

.............................................................................................................................................. 28

Section 1 : Budget de trésorerie .............................................................................. 28

Section 2 : Plan de trésorerie .................................................................................. 34

Chapitre 2 : Une bonne gestion de trésorerie permet d’optimiser le résultat de

l’entreprise ............................................................................................................................ 37

Section 1 : Choix du mode de financement ............................................................ 37

Section 2 : analyse de la trésorerie nette par le bilan fonctionnel........................... 40

Section 3 : Analyse de l’équilibre financier par les ratios ...................................... 42

Partie 3 : Discussions et Recommandations ................................................................... 45

 XV

Chapitre 1 : Discussions ............................................................................................. 46

Section 1 : Forces .................................................................................................... 46

1. Implantation de l’usine ................................................................................................... 46

2. Matériels de production de haute gamme ..................................................................... 46
3. Forte capacité de production .......................................................................................... 47
4. Diversification de ses produits ........................................................................................ 47
5. Qualité .............................................................................................................................. 47
6. Bonne maitrise des outils de traitements de données ................................................... 47
7. Au niveau de la gestion des personnels .......................................................................... 48
Section 2 : Faiblesses .............................................................................................. 48

1. Problèmes liés au contrôle budgétaire ........................................................................... 48

2. Problèmes rencontrés au niveau des crédits clients ..................................................... 49
3. Eloignement entre les trois sites ..................................................................................... 50
4. Niveau de stock trop important...................................................................................... 50
5. Crédits fournisseurs ........................................................................................................ 50
6. Au niveau de la trésorerie ............................................................................................... 51
Section 3 : Opportunités ......................................................................................... 51

1. Meilleure offre ................................................................................................................. 52

2. Meilleure force de vente .................................................................................................. 52
3. Vente de plusieurs gammes de produits ........................................................................ 52
4. Livraison gratuite ............................................................................................................ 52
5. Meilleure communication ............................................................................................... 53
6. Visite des clients ............................................................................................................... 53
Section 4 : Menaces ................................................................................................ 53

1. Instabilité économique .................................................................................................... 53

2. Rupture des stocks et risque d’un arrêt éventuel de production ................................ 53
3. Insolvabilité des clients ................................................................................................... 54
4. Irrespect des échéances prévues ..................................................................................... 54
5. Augmentation des charges .............................................................................................. 54
6. Risque des nouveaux concurrents .................................................................................. 55
7. Risque de crédit à taux élevé .......................................................................................... 55
8. Faible niveau de disponibilité ......................................................................................... 55
9. Problèmes dus à l’inflation ............................................................................................. 56
10. Menace de la crise........................................................................................................ 56
 XVI

Chapitre 2 : Recommandations ................................................................................... 57

Section 1 : Solutions concernant l’élaboration budgétaire ..................................... 57

1. Respect du calendrier budgétaire .................................................................................. 57

2. Renforcement de la communication .............................................................................. 57
3. Bonne analyse du coût de revient ................................................................................... 58
Section 2 : Solutions concernant la réalisation budgétaire ..................................... 58

1. Bonne maitrise de la quantité et de la valeur des stocks .............................................. 58

2. Détection des besoins les plus intéressants .................................................................... 59
3. Diminution de l’importation........................................................................................... 59
4. Diminution des écarts entre prévision et réalisation .................................................... 59
5. Optimisation de la cadence de production .................................................................... 60
Section 3 : Solution d’amélioration de la situation de trésorerie ............................ 60

1. Optimisation du Fonds de Roulement ............................................................................. 60

1.1. Sur le court terme ..................................................................................................... 60
1.2. Sur le long et moyen terme ...................................................................................... 61
2. Optimisation du délai de paiement ................................................................................. 61
3. Réduction du Besoin en Fonds de Roulement ................................................................. 61
3.1. Envoie d’un rappel de règlement aux clients .......................................................... 62
3.2. Réduction des crédits accordés au client ................................................................. 63
3.3. Conditions variables de paiement............................................................................ 63
3.4. Offre de remise ......................................................................................................... 63
3.5. Proposition du mode de paiement .......................................................................... 63
3.6. Etablissement des fiches de suivi clients ................................................................. 64
3.7. Négociation auprès des fournisseurs ....................................................................... 64
4. Amélioration les prévisions .............................................................................................. 64
Section 4 : Solutions sur l’optimisation de la trésorerie ......................................... 65

1. Au niveau du plan de la gestion de trésorerie et commercial ........................................ 65

2. Au niveau industriel et des ressources humaines ........................................................... 65
CONCLUSION ............................................................................................................... 67

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................... V

WEBOGRAPHIE ............................................................................................................ V

COURS UNIVERSITAIRE............................................................................................. V

ANNEXES ...................................................................................................................... VI
 XVII

ANNEXE I : Guide d’entretien .............................................................................VII

ANNEXE II : Organigramme de la société JB ....................................................... IX

ANNEXE III : Présentation d’un bilan fonctionnel................................................. X

ANNEXE IV : Fiche de stock................................................................................. XI

ANNEXE V : BILAN 2017 et 2018 en millions d’Ariary ....................................XII

TABLE DES MATIERES ........................................................................................... XIII