UNIVERSITE PROTESTANTE DE LUBUMBASHI

FACULTÉ DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET MANAGEMENT

FILIAIRE FINANCE ET BANQUE

STRATEGIE DE FIDELISATION DES CLIENTS DANS

LE MARKETING DE SERVICE

CAS DE SOGEDOS

Mémoire présenté et défendu en vue de l’obtention de grade de licenciée en

sciences de gestion

TSHIKUNDA MUSHINJI Pétronie

SEPTEMBRE 2022
UNIVERSITE PROTESTANTE DE LUBUMBASHI

FACULTÉ DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET MANAGEMENT

FILIAIRE FINANCE ET BANQUE

STRATEGIE DE FIDELISATION DES CLIENTS DANS

LE MARKETING DE SERVICE

CAS DE SOGEDOS

Mémoire présenté et défendu en vue de l’obtention de grade de licenciée en

sciences de gestion

TSHIKUNDA MUSHINJI Pétronie

Directeur : Professeur Pascal SEM MBIMBI, PhD

ANNEE-ACADEMIQUE 2021-202
EPIGRAPHE

Mieux vaut la tête bien faite qu’une tête bien pleine

Montaigne

DEDICACE
 A l’Eternel Dieu tout puissant pour le souffle de vie, l’amour et de m’avoir donné la
force pour survivre, ainsi que l’audace pour dépasser toutes les difficultés. Qu’il reçoit la
gloire, louange et l’adoration.

Je dédie ce modeste travail à mes très chers parents Mushinji Lombe Sylvain et
Mujing Mankand Charlotte en signe de respect, reconnaissance et pour tous leurs sacrifices,
leurs amours et leurs prières tout au long de mes études.

A mes frères et sœurs : Guelord Lombe, Isaac Mushinji, Grace Mushinji, Jéremie
Mushinji, Dan Mushinji, Ruth Mushinji, Elie Mushinji pour leurs encouragements
permanents, leurs soutiens moraux et leurs appuis.

Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux tant allégués et le fruit de votre soutien
infaillible,

Merci d’être toujours là pour moi.

REMERCIEMENTS
Au terme de notre fin de cycle de licence en Sciences Economiques et Management,
option Marketing à l’Université Protestante de Lubumbashi, nous serions ingrat si nous
passions sous silence les efforts combien louables des personnels admiratif et scientifique de
la faculté. Sans leurs concours ce travail ne serait pas ce qu’il est aujourd’hui et pour avoir
contribué à notre formation.

Nous tenons en premier lieu à remercier le professeur Sem Mbimbi Pascal notre
directeur et l’assistant Valentin Kabulo pour leur rôle primordial dans la réussite de ce travail
de recherche. Je tiens à leur exprimer toute ma gratitude pour les remarques avisées, leurs
encouragements et leurs soutiens.

Nos remerciements vont également à nos ami(es) camarade et compagnon de lutte et

plus précisément : Mélissa Galu, Michel Allo, Deo Munenge, Joram Kawel, Rhisto Sabwa,

Régine Osako, Dan Kabongo et tous ceux qui nous ont aidé d’une manière ou d’une autre et
dont les noms ne sont pas repris ci haut qu’ils trouvent ici l’expression de notre
reconnaissance.

Nos sentiments de gratitude s’adressent aussi à tous les membres de l’agence en

douane sogedos pour leur aide, collaboration et contribution à notre élaboration de ce travail.

Table des matières

EPIGRAPHE ...............................................................................................................................
I

Mieux vaut la tête bien faite qu’une tête bien pleine ..................................................................
I

Montaigne ....................................................................................................................................
I

DEDICACE ...........................................................................................................................
II

REMERCIEMENTS ........................................................................................................
III
CHAPITRE 1: INTRODUCTION GÉNÉRALE .....................................................................
11

1.1. PHÉNOMÈNE OBSERVE ET CONTEXTE DE L'ÉTUDE........................................

11

1.2. QUESTION DE DEPART ............................................................................................

12

1.3. REVUE DE LITTÉRATURE ......................................................................................

12 Revue de littérature

empirique ............................................................................................. 12

1.4. Particularité de l’étude ...................................................................................................

17

1.5. PROBLÉMATIQUE .....................................................................................................

17

1.6. HYPOTHÈSES ............................................................................................................

19

1.7. METHODOLOIE DE RECHERCHE ..........................................................................

22

METHODES ET TECHNIQUES DE RECHERCHE....................................................

22

Méthode qualitative ............................................................................................................

22

1.8. OBJECTIFS DE RECHERCHE ...................................................................................

24

1.9. JUSTIFICATION DU SUJET ...................................................................................

24

1.10. DELIMITATION DE L’ETUDE ................................................................................

25

1.11. STRUCTURE DU MEMOIRE ...................................................................................

25

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL .................................................

26

II.1 INTRODUCTION .....................................................................................................

26
 SECTION I : LA FIDELISATION ..............................................................................
26

II.1.2. LES AVANTAGES DE LA FIDELISATION ......................................................

26

II.1.3. ELABORER UNE STRATEGIE .......................................................................

27

II.1.3.1 La nécessité de conserver sa clientèle .................................................................

27

II.1.3.2 Les coûts des clients perdus ................................................................................

27 II.1.3.1.5 Un bouche à oreille
positif ................................................................................ 27

CHAPITRE III. GENERALITE ET PRESENTATION DE SOGEDOS SARL .....................

49

III.2. Présentation de SOGEDOS SARL ..............................................................................

49

III.2.1. Historique .................................................................................................................

49

III.2.2. Siège social ...............................................................................................................

49

III.2.3. Objectif social ...........................................................................................................

50

VISION : ..............................................................................................................................
51

MISSION : ...........................................................................................................................
51

VALEURS : .........................................................................................................................
52

OBJECTIFS : .......................................................................................................................
53

III.2.4. Subdivision de la société ..........................................................................................

53

La direction de finance .........................................................................................................

53

La direction commerciale .....................................................................................................

53
 La Direction des Ressources Humaines ...............................................................................
53

La Direction Technique et Géologique ................................................................................

53

ANALYSE SWOT DE SOGEDOS .....................................................................................

54

CONCLUSION PARTIELLE ..............................................................................................

57

CHAPITRE 4 : RESULTATS DE L’ETUDE .........................................................................

59

4.1. Présentation des données ...............................................................................................

59

4.1.1. Présentations des données sur nos entretiens. ........................................................ 59

4.1.2. Retranscription des entretiens. ...................................................................................

59

4.1.2.1. Présentations des extraits des entretiens ..................................................................

59

A. RESEINGNEMENTS RECEUILLIS DES ENTRETIENS ........................................ 60

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Modelé théorique explicatif. ........................................................ Erreur ! Signet non défini.

Figure 2 : CARTOGRAPHIE ....................................................................... Erreur ! Signet non

défini.

Figure 3: Graphe à aires : niveau relationnel entre les thèmes ..................... Erreur ! Signet non
défini.

Figure 4 : Graphes acteurs ............................................................................ Erreur ! Signet non

défini. Figure 5 : Diagramme de causalité ............................................................... Erreur ! Signet
non défini.
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Nombre des clients. ...............................................................................................

13

Tableau 2 : Opérationnalisation des hypothèses ............................. Erreur ! Signet non

défini.

Tableau 3 : Avis des agents ............................................................. Erreur ! Signet non

défini.

Tableau 4 : Rattachement des éthiques des thèmes. ....................... Erreur ! Signet non

défini. Tableau 5 : Codification des informations récoltées ....................... Erreur ! Signet

non défini.
Tableau 6 : Niveau d’implication des facteurs de la Division dans le bien-être au travail

......................................................................................................... Erreur ! Signet non

défini.

Liste des abréviations

CRM : Customer Relationship Management alias Gestion de la Relation client

RDC : république démocratique du Congo

SARL : société à responsabilité limitée

FC : franc congolais
« L’université protestante de Lubumbashi n'entend donner ni approbation, ni
improbation aux opinions émises dans ce mémoire. Celle-ci doivent être considérées
comme propres à l’auteur ».

NOTE SYNTHESE

Après nos entretiens et analyses menés, nous avons obtenus des résultats qualitatifs et
quantitatifs auprès de certains agents marketings de l’agence SOGEDOS portant sur «
stratégie de fidélisation des clients dans le marketing de service cas de sogedos, démontrent
que plusieurs causes influencent les stratégies marketings entreprises. Pour cela, nous avons
choisi quelques variables qui ont été toutes significatives lors de nos analyses à l’aide du
logiciel Tropes et des analyses de contenu :

Les principales causes de la perte des clients au sein de l’entreprise Sogedos sont
représentatives ; et ces facteurs sont : le cout de service ; la concurrence plus forte; le manque
de fiabilité. Et toutes ces variables ont été explicatifs de la perte des clients les plus
représentés sont la concurrence plus forte avec une proportion de 64,3% ; le cout de service
28,6% et par la suite le manque de fiabilité 7,1%. Ce nous a poussé de valider et de vérifier
nos hypothèses.

Mots clés : fidélisation, marketing, client, entrepris

 11

CHAPITRE 1: INTRODUCTION GÉNÉRALE

1.1. PHÉNOMÈNE OBSERVE ET CONTEXTE DE L'ÉTUDE
L'internationalisation des échanges et la crise économique ont profondément modifié les
comportements d'achat. La clientèle n'est plus attachée à une marque ou à une enseigne déterminée.
Elle recherche avant tout la meilleure solution commerciale, lui permettant de concilier ses besoins,
ou son désir de consommation.

La fidélisation des clients est aujourd'hui l'une des priorités des stratégies marketing que l'on soit
distributeur ou industriel. Dans le contexte d'une concurrence de plus en plus ouverte à la
mondialisation, les acheteurs sont devenus plus exigent vu le niveau de qualité et service offert sur
le marché qui est toujours élevé. Une entreprise éveillée espère diversifier sa clientèle. Avant
d'élargir sa part de marché, il faut prendre des mesures adaptées pour fidéliser sa clientèle déjà
existante.

Fidéliser son client c'est créer « Une relation de confiance qui finit toujours par apporter des
avantages non négligeables aux deux parties.2 », ce qui rend que l'entreprise aujourd'hui prend en
considération l'importance de la fidélisation et devra focaliser ses efforts sur l'amélioration de son
système de fidélisation.

Cette recherche porte sur la fidélisation des clients, l'étude a été faite auprès de l'entreprise
SOGEDOS, qui est spécialisée dans le dédouanement de marchandises, bien ...

Dans un premier temps, il s'agit de dresser le bilan de tous les critères de l'entreprise ainsi que de
dévoiler la problématique qui est sous forme de question « comment l'entreprise SOGEDOS pourra
fidéliser ses clients » et analyser son environnement.

Pour détecter les points forts et opportunités du marché ainsi que les faiblesses et menaces, puis
approfondir la recherche par l'analyse du thème de la fidélisation. Pour proposer un plan de
fidélisation et des recommandations globales adéquates à l'entreprise SOGEDOS.
 12

Nous avons observé que depuis un certains soit de 2017-2021 que la société SOGEDOS possède
dans sa base de clientèle un nombre très réduit de client et malgré ce nombre réduit, celle-ci ne
parvient pas à les fidéliser comme nous allons l’observé dans le tableau ci-dessous :

Tableau 1: Nombre de clients (entreprise)

Année 2017 2018 2019 2020 2022

Nombre de clients 1 4 3 2 2

1.2. QUESTION DE DEPART

Au regard des faits observés dans l’exercice des activités de l’entreprise SOGEDOS, nous nous
sommes posés une question et qui constitue la principale pour nous permettre d’atteindre les
résultats attendus de ce travail de recherche.

Il sera question, pour nous, de savoir si : « Pourquoi les stratégies marketing utiliser par
SOGEDOS ne lui permettent-elles pas de fidéliser et de pénétrer le marché Lushoise? »

1.3. REVUE DE LITTÉRATURE

Dans un travail scientifique, la revue de la littérature permet au chercheur à s’informer sur son sujet
pour bien se situer par rapport aux travaux des autres.

Pour KILONDO 2015, la revue de littérature consiste donc en la lecture des travaux antérieurs sur
le sujet d’étude, de leurs démarches, des conclusions auxquelles leurs auteurs ont abouti leurs
lacunes et des possibilités d’arriver à des nouveaux développements ou de nouvelles conclusions. La
lecture des différents travaux nous permet de pénétrer leur pensée,

D’apprécier les difficultés qu’ils ont rencontrées et les moyens qu’ils ont utilisés pour les surmonter,
de saisir l’originalité de leur contribution et les lacunes qu’une autre recherche devra combler.
 13

Revue de littérature empirique

Loin d’être le seul à avoir traité un sujet cadrant avec le recrutement dans les entités territoriales
décentralisées, nous présentons ici brièvement quelques études ayant trait à notre recherche afin
d’en ressortir l’originalité même de notre travail.

Chong et al. (1997) ont constaté que la satisfaction de la clientèle et la perception du client de la
qualité de service sont des prédicteurs importants de la rétention, mais que la satisfaction a la plus
forte relation avec la construction de la rétention. En outre, Colgate et Danaher (2000) ont examiné
les effets que la mise en œuvre d’une stratégie de relation peut avoir sur la satisfaction globale de la
clientèle et la rétention.

En effet, il a été constaté que les employés d’organisation de services forment des relations
particulièrement étroites avec les clients parce que les employés et les clients travaillent souvent
ensemble à la création de nombreux services. C’est le cas lorsque les services sont produits par les
employés et consommés par les clients simultanément (Lovelock, 1981).

En raison de l’intangibilité des services, les clients s’appuient souvent sur les comportements des
employés en formation de l’opinion à propos de l’offre de service (Gronroos, 1984). En
conséquence, les employés font partie du service aux yeux des clients.

De même, Anderson et Sullivan (1993) ont constaté que les intentions de rachat étaient positivement
influencées par la satisfaction dans toutes les catégories de produits et que les clients étaient plus
susceptibles d’être retenues quand ils sont satisfaits. Pour parvenir à la satisfaction de la clientèle,
Oliver (1980) soutient que toutes les rencontres de services offrent la possibilité de fournir une
qualité de service supérieure et de distinguer l’entreprise de ses concurrents.

Plusieurs entreprises mettent en place un grand nombre de tentatives dans l’amélioration de la

satisfaction du client à partir du moment où l’on croit que la satisfaction du client produit des
retombées économiques supérieures. Fornell (1992) a déclaré que plus la satisfaction du client est
élevée, la plus grande sera la rétention des clients existants, ce qui contribue à protéger les
 14

consommateurs existants de l’opposition, diminue l’élasticité des prix, les futurs coûts de transaction
avec les clients sont réduits, les coûts de l’échec diminue, la nécessité d’attirer de nouveaux clients
est réduit et la réputation de l’organisation augmente. Rust et Zahoric (1993) ont confirmé que la
satisfaction de la clientèle a un effet positif direct sur la rétention des clients des entreprises.

Reichheld (1996) a prouvé que même les consommateurs insatisfaits ne passent pas les fournisseurs
de services existants parce qu’ils ne sont pas sûrs de recevoir un meilleur service aux concurrents
des fournisseurs de services existants.

Notons qu’une conséquence importante de la satisfaction du client est peut-être la rétention des
clients. Les entreprises ne seront pas en mesure de conserver leurs clients sans les satisfaire. Dans
l’industrie des télécommunications, la rétention des clients détermine le succès et la survie des
fournisseurs de services mobiles (Wong, 2010; Mittal et Kamakura, 2001; Leelakulthanet &

Hongcharu, 2011). Cela peut être dû à une concurrence féroce, le coût élevé d’attirer de nouveaux
clients, et de la similitude des services offerts par les opérateurs (Neslin, Gupta, Kamakura, Lu, et
Mason, 2006; Kim & Yoon, 2004; Gerpott, Rams, et Schindler, 2001).

Ainsi donc, dans le but de réduire le taux de désabonnement (par exemple perte de clients), les
fournisseurs de services mobiles doivent chercher des stratégies efficaces de rétention de la
clientèle. Selon certaines études, le principal déterminant de désabonnement était le mécontentement
des clients sur les prix (Wong, 2009; Kim, Park et Jeong, 2004; Keavency, 1995

Plusieurs entreprises mettent en place un grand nombre de tentatives dans l’amélioration de la

satisfaction du client à partir du moment où l’on croit que la satisfaction du client produit des
retombées économiques supérieures. Fornell (1992) a déclaré que plus la satisfaction du client est
élevée, la plus grande sera la rétention des clients existants, ce qui contribue à protéger les
consommateurs existants de l’opposition, diminue l’élasticité des prix, les futurs coûts de transaction
avec les clients sont réduits, les coûts de l’échec diminue, la nécessité d’attirer de nouveaux clients
est réduit et la réputation de l’organisation augmente. Rust et Zahoric (1993) ont confirmé que la
satisfaction de la clientèle a un effet positif direct sur la rétention des clients des entreprises.
 15

Reichheld (1996) a prouvé que même les consommateurs insatisfaits ne passent pas les fournisseurs
de services existants parce qu’ils ne sont pas sûrs de recevoir un meilleur service aux concurrents
des fournisseurs de services existants.

Notons qu’une conséquence importante de la satisfaction du client est peut-être la rétention des
clients.
Les entreprises ne seront pas en mesure de conserver leurs clients sans les satisfaire. Dans l’industrie
des télécommunications, la rétention des clients détermine le succès et la survie des fournisseurs de
services mobiles (Wong, 2010; Mittal et Kamakura, 2001; Leelakulthanet &

Hongcharu, 2011). Cela peut être dû à une concurrence féroce, le coût élevé d’attirer de nouveaux
clients, et de la similitude des services offerts par les opérateurs (Neslin, Gupta, Kamakura, Lu, et
Mason, 2006; Ki m & Yoon, 2004; Gerpott, Rams, et Schindler, 2001).

Ainsi donc, dans le but de réduire le taux de désabonnement (par exemple perte de clients), les
fournisseurs de services mobiles doivent chercher des stratégies efficaces de rétention de la
clientèle. Selon certaines études, le principal déterminant de désabonnement était le mécontentement
des clients sur les prix (Wong, 2009; Kim, Park et Jeong, 2004; Keavency, 1995).

- Revue de littérature théorique

Dans cette partie le chercheur montre qu’il connait bien les autres auteurs et leurs œuvres qui ont,
avant lui, d’une manière ou d’une autre, abordé le domaine et le sujet de recherche. Il s’agit de
passer en revue l’ensemble des écrits ou autres ouvrages pertinents, c’est-à-dire ceux qui
correspondent aux préoccupations majeures de la recherche, sélectionner puis organiser
intelligemment (Sem.P ,2017)

Selon ( skynner 1965 ) Un phénomène d’apprentissage existe lorsque la conséquence d’une réponse
choisie à un moment donné a un effet sur la réponse adoptée face au même stimulus lors d’une
survenance ultérieure. Quand un comportement émis en présence d’un stimulus est récompensé, ce
stimulus devient discriminant. L’apparition de ce stimulus dans une situation proche incitera la
personne à suivre le même comportement (renforcement positif). Le parallèle avec la satisfaction
semble logique. En effet, un achat ou une visite de magasin qui crée de la satisfaction peut être
 16

considéré comme une récompense qui favorisera le même comportement (renforcement positif). Les
concepts clés de ce courant de recherche sont donc les suivants : comportements antérieurs de rachat
ou d’achat, satisfaction.

Selon (Kiesler, 1971 ; Morgan et Hunt, 1994) Selon Kiesler (1971), l’individu a tendance à
adhérer à ses décisions et à s’y conformer lorsqu’une autre occasion se présente. C’est en agissant
que l’individu s’engage dans la relation à son insu. L’objectif est donc de pousser le consommateur
à faire le premier pas : accepter un cadeau, une offre promotionnelle ou le produit à l’essai pour
qu’il s’implique dans la relation... Une seconde approche considère que l’engagement de la personne
est volontaire et conscient. Le client veut instaurer une relation stable sur le long terme qui sera
bénéfique aux deux parties. Dans cette perspective, les concepts de confiance et d’engagement sont
des variables essentielles pour comprendre la fidélité (Morgan et Hunt, 1994).

Selon Ryans et Wittink, 1977) Certains facteurs (les barrières au changement) rendent le
changement de prestataire difficile ou coûteux pour le client (Jones et al. 2000). Ces coûts de
changement ont à la fois un effet direct et un effet indirect (passant par la satisfaction) sur la fidélité
(Burnham et al., 2003). Quatre types de barrières au changement peuvent être listés : les liens
interpersonnels (Gremler et al.,

2001), l’absence d’attractivité des concurrents (Cannon et Perreault, 1999), les coûts perçus du
changement (Dabholkar et Thorpe, 1994), les risques supposés du changement liés à l’incertitude de
l’environnement ou à la probabilité d’obtenir un produit ou service de moindre qualité (Ganesan,
1994). Barrières au changement, barrières de sortie, fidélité induite, coût perçu sont les concepts clés
de cette théorie.

L’analyse de ces quatre théories soulève de multiples interrogations : quelle théorie faut-il
privilégier pour expliquer la fidélité ? Dans quel cadre, faut-il les utiliser ? Le manager doit-il créer
de la confiance, de l’habitude, de la satisfaction ou engendrer un processus d’apprentissage ? A
notre avis, il n’existe pas un seul processus de la fidélité, mais plusieurs qui pourraient fonctionner
en parallèle et qui dépendent, entre autres, de la stratégie marketing de l’entreprise, du type de
consommateur, du contexte et de la situation. Même si ces explications sont souvent traitées
séparément, ces quatre grandes théories ne s’opposent pas et sont au contraire concourantes. Elles
pourraient être intégrées dans un modèle global qui différencierait la fidélité transactionnelle de la
 17

fidélité relationnelle, la première étant expliquée par un processus transactionnel, la seconde par un
processus relationnel.

Chacune d’entre elles devrait être composée d’attitudes (fidélité attitudinale) et de comportements
(fidélité comportementale) différents [1]. En effet, nous pensons à l’instar de Frisou (1998) et
Lichtlé et Plichon (2008) que le point d’intégration des différents courants de la fidélité peut être le
passage de la transaction à la relation. Marketing relationnel et marketing transactionnel ne
devraient donc pas être considérés comme mutuellement exclusifs ou uniques, mais comme faisant
partie du même paradigme

(Brodie et al, 1997 ; Coviello et al, 1997 ; Marion, 2001) ou encore comme deux extrêmes d’un
continuum (Mcneil, 1980 ; Grönroos, 1990 ; Egan, 2002). La fidélité transactionnelle (achats
répétés) peut en effet mener à la fidélité relationnelle (engagement) (Webster, 1992), cette dernière
étant également source de transaction (Ambler, 1995). En 1998, Frisou a développé un modèle «
éclectique

» intégrant les deux types de fidélités : la fidélité transactionnelle avec les théories de l’action
raisonnée et de l’apprentissage, et la fidélité relationnelle avec les notions de confiance et
d’engagement. Lichtlé et Plichon (2008) ont retravaillé cette première modélisation (annexe 1) et
ont proposé plusieurs pistes de recherche pour identifier les variables qui permettent le passage de la
fidélité transactionnelle à la fidélité relationnelle. Ce modèle théorique n’a pas encore testé
empiriquement et les déterminants n’ont pas été identifiés.

1.4. Particularité de l’étude

Notre travail contribuera à l’aménagement des préceptes théoriques sur la fidélisation des clients. Il
permettra aussi aux chercheurs de trouver des axes de réflexion, soit pour le compléter, soit pour le
vérifier ou l’approfondir et permettra ainsi d’établir des théories sur la fidélisation, en s’intéressant
aux différentes stratégies de la fidélisation utilisées au sein de l’entreprise sogedos.

1.5. PROBLÉMATIQUE
 18

La problématique est une formulation de la question centrale de recherche. Il s’agit de l’ensemble

des questions pertinentes que se pose un chercheur sur le phénomène observé.

La stratégie de fidélisation une stratégie marketing conçue et mis en place dans le but de permettre
aux clients de devenir et rester fidèles aux produits, aux services et la marque. Dans cette
perspective, fidélisation doit permettre à l’activité un contrôle et, à terme, une grande rentabilité.
Grâce à cette stratégie, l’entreprise développera un avantage concurrentiel certain, source d’un
revenu stable et d’un succès commercial puisque les clients fidèles vont consommer régulièrement.

Le client étant face d’une diversité d’offres, faire face au risque de son infidélité est devenu le
nouveau défi des entreprises. Ainsi les entreprises, dans une stratégie défensive de rétention de sa
clientèle, élaborent des programmes de fidélisation.

Par conséquent, il serait intéressant de savoir : a stratégie de fidélisation une stratégie marketing
conçue et mis en place dans le but de permettre aux clients de devenir et rester fidèles aux produits,
aux services et la marque. Dans cette perspective, fidélisation doit.

Permettre à l’activité un contrôle et, à terme, une grande rentabilité. Grâce à cette stratégie,
l’entreprise développera un avantage concurrentiel certain, source d’un revenu stable et d’un succès
commercial puisque les clients fidèles vont consommer régulièrement.

Le client étant face d’une diversité d’offres, faire face au risque de son infidélité est devenu le
nouveau défi des entreprises. Ainsi les entreprises, dans une stratégie défensive de rétention de sa
clientèle, élaborent des programmes de fidélisation.

Par conséquent, il serait intéressant de savoir :

La problématique répond à la question : où est le problème ? Pourquoi cette recherche est-elle

intéressante. La question de recherche est l’expression précise et opératoire de l’objet de recherche,
elle est la partie centrale de la problématique. Comme est annoncée à la question de recherche, notre
problématique prend la forme suivante :
 19

- Quels sont les facteurs explicatifs de la perte de client et de leur fidélisation dans les
entreprises de service ?

1.6. HYPOTHÈSES
La question que nous nous sommes posés dans les lignes précédentes nécessite certaines réponses
provisoires et c'est à l'issue de notre étude qu'elles seraient confirmées ou infirmées. C’est la
formulation pro-forma des conclusions que l’on compte tirer et que l’on va s’efforcer de démontrer
méthodiquement et systématiquement (SEM & CORNET, 2017).

Afin de répondre à notre question de recherche soulevée dans la problématique, nous avons émis
quelques hypothèses que voici :

La perte des clients au sein de l’entreprise SOGEDOS seraient :

H1 : Le cout de services élevé.

H2 : la concurrence plus forte.

H3 : Manque de fiabilité
 20

Nous estimons que les problèmes majeurs de perte des clients seraient liés au cout de services élevé,
la concurrence plus forte, manque de fiabilité.

Dans les paragraphes qui suivent, nous tenterons de répondre à ces hypothèses en les confirmant
négativement ou positivement à la fidélisation des clients au sein de l’entreprise SOGEDOS. Et pour
pouvoir identifier les indicateurs susceptibles d’expliquer la problématique de la perte des clients,
nous avons élaboré un modèle théorique qui explique le phénomène
 21

- Opérationnalisation des hypothèses.

Variables indépendantes Variable dépendante

H1 : les couts
H2 : la concurrence La perte des clients
H3 : le manque de fiabilité
 22

1.7. METHODOLOIE DE RECHERCHE

METHODES ET TECHNIQUES DE RECHERCHE
Méthode qualitative
Dans ce travail de recherche, nous avons choisi l’enquête par questionnaire qui nous parait la plus
appropriée à notre problématique. C’est un mode de recueil des données le plus utilisé dans le
domaine de la gestion. Cette approche nous permettra à travers les avis des certains agents de retenir
quelques mots par rapport aux éléments qui favorisent la perte des clients.
 23

Dans l’entreprise de la vérification de nos hypothèses, nous avons recouru à la méthode qualitative
soutenue par les techniques documentaire, d’interview avec guide d’entretien et d’observation
participative.

Comme nous l’avons annoncé, ci-haut, nous avons recouru à la Méthode qualitative en science de
gestion, l’approche qualitative est un ensemble de techniques d’investigation. Elle donne un aperçu
du comportement et des perceptions des gens et permet d’étudier leurs opinions sur sujet particulier
de façon plus approfondie que dans un sondage. Elle génère des idées et des hypothèses pouvant
contribuer à comprendre comment une question est perçue par la population cible et permet de
définir ou cerner.

Une étude qualitative exploratoire est donc effectuée pour mieux appréhender la manière dont le
consommateur traite et interprète l’information à laquelle il est exposé en prospectus.

Dans la mesure où nous avons lu, la documentation disponible et accessible pour nous, en passant
par les travaux de fin d’études, les mémoires, les ouvrages, les articles et revues, les publications
pour monter la fondation conceptuelle théorique et empirique de notre travail. Par définition la
technique documentaire consiste en une fouille systématique de tout ce qui est écrit ayant une
liaison avec le domaine de recherche. Compte tenu des difficultés d’ordre technique pour atteindre
la totalité de la population en étude, un échantillon de 40 personnes a été sélectionné afin de donner
leur appréciation sur le recrutement des jeunes au sein de leur entité retenues seront interviewés
(Entretien) de manière structurée« est une technique qui de recherche et d’investigation et permet
l’analyse du sens que les acteurs donnent à leurs pratiques et aux évènements auxquels ils sont
confrontés : leurs systèmes des valeurs, meurs repères normatifs, leurs interprétations de situations,
leurs lectures propres expériences » ; cette technique nous permettra à obtenir des informations
utiles sur le recrutement, d’où une méthode consistant à recueillir des informations mise en place
afin d’expliquer et de comprendre des faits. Cette dernière, nous permettra de recueillir les
informations nécessaires à notre recherche moyennant un questionnaire d’enquête auprès de notre
population cible. Par contre, l’observation participative ou participante est toute information que
le chercheur observe en vivant avec les gens, en partageant leurs activités.

- Méthodes et technique d’analyse des données.

 24

- L’échelle d’intervalle de type Likert

L’échelle d’intervalle de type Likert, est un outil psychométrique permettant de mesurer une attitude
chez les individus. C’est un outil grâce à son questionnaire, elle consiste en une ou plusieurs
affirmations pour lesquelles la personne interrogée exprime son niveau d’accord ou de désaccord sur
le sujet.

Le choix du questionnaire à échelle d'intervalle de Likert (1974) se justifie dans cette étude par le
fait que les répondants devaient nous dire leurs perceptions sur la perte des clients. Pour Jackson et
Schuler (1989), les perceptions ont la faculté de relier l'action des acteurs au monde et à
l'environnement par l'intermédiaire des sens, des idéologies et des choix individuelles ou collectives.
Elles expriment le comportement des acteurs dans les organisations par des réactions objectivement
observables (Becker /Huselid, 1996).

Dans le questionnaire de type Likert (1974), le répondant exprime son degré d'accord ou de
désaccord vis-à-vis d'une affirmation (l'énoncé).

L'échelle contient en général quatre choix de réponse qui permettent de nuancer le degré d’accord :

1. Pas du tout d'accord

2. Pas d'accord

3. D'accord

4. Tout à fait d'accord.

1.8. OBJECTIFS DE RECHERCHE
L’objectif général poursuivi dans cette étude consiste d’analyser les stratégies de fidélisation
qu’utilisent l’entreprise SOGEDOS, ainsi les problèmes différents compte tenu des services offerts
par l’entreprise SOGEDOS.

1.9. JUSTIFICATION DU SUJET

 25

L’intérêt du sujet se situe à trois niveaux, ci-après :

- Sur le plan personnel

La préoccupation sur ce travail en qualité de chercheur gestionnaire, nous aide à maîtriser notre
carrière.

- Sur le plan scientifique

Actuellement, toute firme ou entreprise qui pénètre un nouveau marché n’a plus comme finalité
cruciale la réalisation d’un gain occasionnel et par la suite se disparaître. Elles visent toutes la
pérennité. Ce qui les oblige à développer des stratégies marketing de fidélisation. Le choix de ce
sujet n’est pas un fait de hasard car il est important de penser aux éléments qui pousseraient les
consommateurs de Lubumbashi de choisir SOGEDOS au lieu d’un autre réseau de distribution en
douane (concurrents) pour le dédouanement. Etant passionnée du marketing, nous voulons aussi
vérifier si ce slogan « retenir un client coûterait jusqu’à cinq fois moins cher que d’en conquérir de
nouveaux » est d’actualité dans les entreprises de service dm de Lubumbashi.

- Sur le plan managérial

Parlant de facteurs qui expliquent la perte de clients dans le marketing de service, d'apporter un plus,
une contribution dans la manière de satisfaire les clients de l'entreprise, en analysant les facteurs
susceptibles de fidéliser les clients. Ainsi la SOGEDOS dois améliorer ses stratégies de fidélisation
pour pouvoir susciter ces clients à s'engager et demeuré fidèle à l'entreprise.

1.10. DELIMITATION DE L’ETUDE

Pour des besoins de faisabilité et d’accessibilité, les données du présent travail, couvrent la période
de2017, 2018, 2019, 2020 et 2021 soit 5 ans.

1.11. STRUCTURE DU MEMOIRE

 26

Hormis la conclusion générale dans la réalisation de notre travail, nous avons opté de structurer ce
dernier en quatre chapitres à savoir :

Chapitre 1 : l’introduction, dans ce chapitre, nous présentons clairement, le phénomène observé avec
la question de départ, la problématique avec la question de recherche, les méthodes et techniques de
recherche, l’objectif poursuivi par la recherche, la justification sur le choix du sujet et enfin la
structure du mémoire

Chapitre 2 : Le cadre conceptuel et théorie, dans cette partie, nous définissons les concepts
opératoires et présentons quelques théories relatives aux plafonds de verre et aux managements de la
diversité.

Chapitre 3 : Le cadre empirique, ici nous parlerons de notre Champs empirique en ce qui concerne
les éléments stratégiques, la structure organisationnelle ainsi que l’analyse de l’environnement.

Chapitre 4 : résultats d’études, dans ce chapitre, nous présentons les résultats de notre recherche, une

discussion suivie de la proposition des solutions enfin une conclusion générale

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL

II.1 INTRODUCTION
 27

SECTION I : LA FIDELISATION
La fidélisation est un attachement, une constance de la relation dans le temps. Le client souscrit au
produit et service par l’instauration d’une confiance souvent clairement exprimée car il devient
prescripteur en recommandant à son entourage, notre entreprise.

II.1.2. LES AVANTAGES DE LA FIDELISATION

Plusieurs auteurs et institutions d’analyse ont clairement mis en évidence, les avantages financiers
d’une stratégie de fidélisation par rapport à une stratégie offensive de conquête. Pour Dawkins et
Reichheld « retenir un client coûterait jusqu’à cinq fois moins cher que d’en conquérir de nouveaux.

Un programme de fidélisation rainurait le taux d’attribution de 8% et la diminution de la fidélisation

des clients de 5% par an permettrait de doubler les bénéfices ».

Les travaux du TARP (Technical Assistance Reseach Program) comportent ces observations. Ils
montrent que conquérir un nouveau client revient quatre à cinq fois plus cher que de garder un client
déjà actif. Certains auteurs comme Jones et Sasser se sont penché sur la relation satisfaction /
fidélisation et ont montré qu’un sentiment de satisfaction n’engendrait pas forcément la fidélité, car
un client fidèle peut, malgré tout, vouloir profiter d’une promotion auprès d’un autre fournisseur,
tester un autre produit ou se reporter sur une offre. Par contre, ils montrent également qu’un
sentiment d’insatisfaction peut provoquer l’infidélité si l’insatisfaction n’est pas prise en compte par
l’entreprise. Ces gains potentiels doivent évidemment être pris avec précaution car ils sont fortement
dépendants des secteurs d’activité. Toutefois la fidélisation devient une véritable orientation
stratégique. Des spécialistes du marketing l’intègre d’ailleurs à part entière dans le Mix au même
titre que la politique de prix ou de communication.

La fidélisation a incontestablement pris une nouvelle dimension dans l’organisation globale de

l’entreprise.

II.1.3. ELABORER UNE STRATEGIE

II.1.3.1 La nécessité de conserver sa clientèle

 28

La théorie marketing a surtout examiné la conquête de nouveaux marchés. Les analyses ont porté sur
les activités préparatoires à la vente plutôt que sur l’après-vente. Aujourd’hui de plus en plus de
banques s’efforcent de conserver leurs clients.

II.1.3.2 Les coûts des clients perdus

Un marketing défensif coûte moins cher qu’un marketing offensif, qui oblige souvent à une
confrontation directe avec la concurrence.

Le coût de maintien d’un client est jusqu’à cinq fois inférieur au coût de conversion d’un prospect, et
il peut coûter jusqu’à seize fois plus d’atteindre, avec le nouveau client, le niveau de rentabilité d’un
client acquis.

II.1.3.3 La Rentabilité
Selon Reichheld et Sasser, comme nous l’avons cité, une entreprise peut améliorer sa rentabilité de
25 à 85% en réduisant son taux de défection de 5%. Les clients fidèles sont parfois plus rentables
que les clients occasionnels. Notamment, dans les activités de service et le Business to Business, les
clients d’une entreprise ont tendance à augmenter leur achat auprès de cette entreprise au fur et à
mesure qu’ils la connaissent et l’apprécient mieux.

II.1.3.1.4 La Stabilité
Le chiffre d’affaires que les clients fidèles génèrent est moins fluctuant que celui provenant des
clients occasionnels du fait de leur attachement à l’entreprise, les clients fidèles sont moins sensibles
aux sollicitations et offres promotionnelles des concurrents. Ils sont aussi moins amenés à
abandonner leur préférence en cas de crise que les clients récents ou occasionnels.

II.1.3.1.5 Un bouche à oreille positif

Dans de nombreux cas les clients fidèles d’une entreprise vont spontanément la promouvoir auprès
de leur entourage et deviennent par la voie de la bouche à l’oreille, des recruteurs très efficaces,
parce que désintéressés et crédibles.
 29

Pour toutes les raisons, le client ou la clientèle fidèle d’un service d’une entreprise est considéré
comme un véritable capital, appelé le capital client.

II.1.4 LES ENJEUX DE LA FIDELISATION

Cette nouvelle orientation met le client et son contrôle au centre de nos préoccupations. Vu la
prolifération inouïe d’œuvres professionnelles dans le domaine, il nous semble indispensable de
discuter de l’enjeu stratégique et des objectifs de la fidélisation, en passant en revue l’orientation
client et les politiques de fidélisation pour donner une définition et un positionnement claire de la
fidélisation.

II.1.4.1 METHODE DE FIDELISATION

Dans le contexte concurrentiel d’aujourd’hui, deux voies se présentent aux entreprises pour
échapper aux jeux de la concurrence :

L’une, dans l’optique d’un marketing transactionnel, poursuit la stratégie de différenciation et

cherche à obtenir la préférence du consommateur avec des objectifs plutôt offensifs ;

L’autre, plutôt défensive, cherche à maintenir et « verrouiller » les consommateurs en érigeant de

véritables barrières à la sortie, en isolant les clients des pressions concurrentielles afin de « prohiber
» en quelque sorte le libre choix.

II.1.4.2 LA FIDELISATION OFFENSIVE

Une des finalités des programmes de fidélisation consiste à agir et à modifier les comportements des
clients de manière à accroître leur valeur actualisée. Les moyens pour atteindre ce but général
passent par le développement du chiffre d’affaires espéré ou l’accroissement de la survie des clients.
2 niveaux d’actions sont possibles :

- Accroître la valeur relationnelle

Dans le cadre de cette démarche, l’entreprise cherche à instaurer une approche relationnelle qui
revient à l’élaboration d’une relation d’apprentissage privilégiée entre la banque et son client ; et qui
 30

se nourrit d’une remontée d’informations régulière pour réactualiser leurs connaissances, afin de
satisfaire de plus en plus précisément les besoins individuels des clients. Dans cet esprit, la valeur
relationnelle est extérieure à celle des caractéristiques intrinsèques du produit ou du service. Elle est
liée au maintien de cette relation et peut prendre des formes diverses. De manière primaire, elle peut
se localiser dans le bénéfice de certains services que l’on obtient à condition de maintenir la relation.

A titre d’exemple, nous entrons dans le cas des distributeurs d’automobiles et les compagnies
aériennes sont celles qui adoptent le plus cette démarche. En effet, elles disposent de fiches
individuelles pour chaque client dès le premier achat réalisé : quels sont ses goûts ? Sur quelles
lignes a-t-il l’habitude de voyager ? Quels types de véhicules ou d’options veut-il le plus souvent ?...
Tout cela permet de lui faire à différents moments (même à des moments où il n’a peut-être pas
besoin d’un véhicule ou de voyager), des offres personnalisées qui l’amèneront à se sentir important
puisqu’il bénéficie de services « sur mesure ».

On peut lui remettre des cadeaux en fin d’année (voyages, porte-clés, invitation à un banquet...) ou
pour son anniversaire, ou encore lui faire parvenir régulièrement toutes les dernières informations
sur les produits ou les services proposés.

- Accroître le flux de transactions

Pour ce faire, les entreprises disposent de plusieurs possibilités :

Créer une satisfaction à chaque expérience et au-delà ; ce qui est supposé créer une attitude
positive. Cependant, le lien entre satisfaction de fidélisation est loin d’être prouvé et fait l’objet d’un
débat récurrent en recherche marketing. Mais ici on retiendra qu’à défaut d’être une condition
nécessaire et suffisante de la fidélisation, la satisfaction est nécessaire car la non satisfaction peut
être source d’attrition de la clientèle.
 31

II.1.4.3. LA FIDELISATION DEFENSIVE

Dans un environnement aussi concurrentiel que celui-ci, les entreprises essaient avant de recruter de
nouveaux clients, de maintenir d’abord les consommateurs actuels. Cela consiste à verrouiller les
clients et de créer des marchés internes, captifs ou domestiqués. Cette idée n’est pas nouvelle. Dans
le domaine du marketing elle trouve une place certaine. Il sera ainsi de plus en plus tentant
d’engager des actions sur des segments étroits mais domestiqués car l’ampleur de ces actions restant
limitée, les risques de réaction de la concurrence seront d’autant moins importants. Dans le centre de
cette relation, se trouve la relation individualisée fournisseur - client. Nous pouvons identifier 4
idées relatives à la construction des marchés captifs :

La première s’articule autour de l’idée de « coévolution ». Ce terme a été proposé par Eisenhardt et
Galunic (2000). Les externalités du réseau jouent un rôle important dans ce contexte. On parle
d’externalités du réseau lorsque la valeur qu’un consommateur, accorde au bien dépend du nombre
d’utilisateurs ou de partenaires. Ramenées à la fidélisation, les externalités se traduisent à travers des
possibilités de gagner des (\ miles » dans des réseaux partenaires (compagnies aériennes) ou de voir
payer certaine de ses primes d’assurance par une banque (bancassurance). Ainsi, plus il y a
multiplication de partenaires et d’adhérents, plus le programme devient intéressant du point de vue
du consommateur.

La seconde idée peut être observée dans le domaine de la constitution de communautés virtuelles.

L’individu et l’identité de soi sont immergés dans l’environnement social. Ainsi la fidélité résulterait
d’un environnement social favorable et incitatif. En matière de stratégie marketing, ceci ouvre
l’alternative entre une fidélité obtenue par la satisfaction du client et/ou une fidélité obtenue par la
création d’un lien spécifique qui se réalise dans un sentiment fort de confiance et d’engagement.
C’est l’approche privilégiée par le constructeur de motos Harley Davidson.

Le constructeur de motos crée des clubs dans différentes régions des Etats-Unis ou du monde et
incite ses clients à y adhérer en accordant beaucoup de privilèges aux membres de ces clubs et la
possibilité d’agir sur la création de nouveaux modèles en faisant des propositions directement à
l’équipe managériale de Harley Davidson.
 32

La 3ème idée nous conduit à la question centrale de la définition des marchés et de la compétition. En
fin de compte, c’est par la construction d’alliances de marques et le développement de réseaux que
les firmes pourront constituer ces communautés stratégiques qui risquent d’être en réalité les
véritables unités de base de la compétition. On pourra s’interroger sur la nature de ces communautés
stratégiques : seront-elles internes (associant les enseignes ou marques d’un même groupe) ou
externes (associant les enseignes ou marques de groupes distincts) ?

La dernière idée induit la notion d’hétérogénéité. Principalement ici, on trouve les programmes de
fidélisation de la grande distribution qui cherchent à mettre en œuvre une politique de
discrimination, rendue possible grâce à la connaissance des clients à travers des cartes de fidélité en
passant nécessairement par le stockage d’informations relatives au comportement des clients. Le
stockage des informations au niveau du ticket, dans le cas des enseignes de la grande distribution
permet de segmenter la base de données clients d’après un certain nombre de critères faisant
ressortir le comportement global du client.

Comme par exemple la date de la dernière visite ; la fréquence de ses visites ; le montant de ses
achats : les produits achetés ; ces informations laissent la place à un grand nombre de possibilités de
discrimination et d’individualisation du marketing-mix. L’argument principal est que dans la mesure
où l’on peut personnaliser les produits et les services, il devient possible de pratiquer à grande
échelle la discrimination par les prix. En effet, selon la théorie économique, les entreprises
gagnent plus d’argent en n’offrant pas le même prix à tous les consommateurs. Ainsi, une
discrimination par les prix permet à la fois d’attirer un grand nombre de consommateurs et de faire
payer à chacun le prix le plus élevé possible sans perdre trop de marge.

II.1.6.1.. L’identification des différentes catégories de clients

Les clients diffèrent de deux manières : soit par leur valeur pour l’entreprise, soit par leurs besoins.

Nous ne nous intéresserons qu’à leur valeur car un des enjeux de la fidélisation est la reconnaissance
des différentes catégories de consommateurs afin de trouver quels sont ceux qui méritent le plus
d’attention. La valeur d’un client comparée à celle d’autres clients conduit l’entreprise à doser ses
 33

investissements en concentrant ses efforts sur les meilleurs afin qu’ils restent fidèles et que leur
valeur progresse.

La valeur actualisée d’un client est égale à la somme actualisée au sens financier du terme, de tous
les profits futurs que l’entreprise va réaliser avec ce client, Dans ces profits futurs, on tient compte
de la marge sur les produits ou services. Il faut également tenir compte du prosélytisme de ses
clients fidèles, de leur aide quand on les sollicite pour avoir leur avis à propos d’un nouveau produit
ou service, de leur pouvoir de prescription auprès des prospects qui leurs ressemblent... Le total de
tous ces chiffres constitue la valeur actualisée du client ou « Life Time Value » (L TV). Elle
correspond en quelque sorte au classement du client dans l’entreprise

II.1.6..2. Les clients les plus précieux ou profitables (CPP)

Ils ont la plus grande LTV et sont le fonds de commerce de l’entreprise et le cœur de son activité.

L’objectif numéro 1 est de les garder ; c’est-à-dire les reconnaître, améliorer la qualité de ce qu’on
leur offre, leur proposer des programmes de fidélité et les faire entrer dans une relation
d’apprentissage.

II.1.6.3 Les clients à croissance maximum (CCM) ou clients du 2éme rang (CDR)
Ce sont ceux qui ont le plus fort potentiel non réalisé, D’habitude, leur LTV est inférieure à celle des

CPP, mais leur potentiel de développement est supérieur. Ils peuvent être encore’ plus rentables, et
l’objectif est de les faire progresser.

II.1.6.4 Les clients non rentables (CNR)

Ce sont ceux qui probablement ne dégageront jamais assez d’argent pour justifier qu’on en dépense
pour les satisfaire. De tels clients existent dans toutes les entreprises et l’objectif est de les
encourager à aller voir ailleurs afin de devenir les CNR des concurrents.
 34

II.1.6.5. Le passage d’une orientation produit à une orientation client

L’émergence du concept de gestion de la relation client est le résultat d’une lente évolution de la
mentalité des entreprises et des réflexions académiques et surtout d’une transformation des systèmes
marketing. Dans l’optique du concept de marketing, puis de l’orientation marché, les doctrines et les
techniques élaborées dès les années 50 correspondaient à une optique de commercialisation
s’appuyant sur une double médiatisation de l’activité commerciale : distribution et communication
de masse. Paradoxalement, cette organisation a éloigné l’entreprise de son client. Cet éloignement a
été parallèlement accompagné par une banalisation des produits et un accroissement des exigences
des consommateurs combinés à une baisse logique de la fidélité. A force de se consacrer à
l’amélioration de leurs produits et de leur fonctionnement interne, les entreprises avaient fini par
perdre de vue la composante primordiale de leur fonds de commerce : leurs clients.

On assiste depuis près d’une décennie à un changement de comportement ; les entreprises se

tournent aujourd’hui avec attention vers leurs clients. Cette tendance se traduit par la création de
nouvelles doctrines marketing comme le marketing relationnel, le one to one marketing, ou le
Customer Relationship Management (CRM), qui ne sont que des dénominateurs communs de cette
nouvelle gestion du marketing orientée vers le client. Le client et sa conservation deviennent une
préoccupation marketing et un objectif stratégique.

La fidélisation des clients aujourd’hui donne l’opportunité aux entreprises de cheminer avec les
nouvelles doctrines ci-dessus énoncées et de tourner définitivement le dos à la gestion du produit
pour se consacrer à celle des clients, véritable préoccupation de l’entreprise.

II.1.6.6 L’émergence de nouveaux outils de communication

La fidélisation des consommateurs offre des opportunités de faire de la communication
individualisée.

Les moyens de communication peuvent être très divers.

 35

Certaines entreprises proposent un magazine qu’elles offrent à leurs clients fidèles. D’autres moyens
de communication sont les mailings personnalisés ou les newsletters qui informent généralement sur
les offres spéciales, les nouveaux produits, ou qui sont envoyés à l’occasion des anniversaires des
membres.

La hot line téléphonique est un moyen de communication privilégié qui encourage un contact
spontané et actif de la part des membres. Cet outil a vu un essor spectaculaire et toutes les
entreprises de téléphonie mobile aujourd’hui en disposent.

L’augmentation de la popularité d’Internet a également offert de nouvelles opportunités pour la

fidélisation. La plupart des entreprises dans le domaine des services disposent leur propre site. En
effet, les coûts de gestion sont considérablement plus bas que dans le monde réel. Un autre avantage
réside dans la quasi-instantanéité de la circulation de l’information aux quatre coins de la planète.

D’autres moyens de communication sont des événements organisés pour les membres. Ainsi,
certaines entreprises organisent pour leurs membres régulièrement inscrits des projections
cinématographiques en exclusivité dans des salles de cinéma.

On peut citer aussi le CRM (Customer Relationship Management alias Gestion de la Relation
client).

Il s’agit de former l’ensemble du personnel de l’entreprise à l’importance des informations

recueillies lors de contacts avec le client, de traiter les informations afin de leur donner « un sens
utile » à la création de valeur pour l’entreprise. Il ne suffit pas de satisfaire les clients, il faut être
préféré par les clients, voilà tout l’enjeu pour notre entreprise, qui veut et doit résister à une
concurrence accrue (SGBCI, BICICI, ECOBANK) dans le secteur bancaire et séduire une clientèle
aux exigences illimitées.

II.1.7. MOYEN DE FIDELISATION

II.1.7.1 Le marketing relationnel :

Le Marketing relationnel vise à construire une relation durable entre l’entreprise ou la marque et le
client final, identifié individuellement. Il s’articule autour de deux notions centrales :
 36

• L’individu : le marketing relationnel fait appel à des techniques de ciblage extrêmement

fines, permettant de connaître individuellement les consommateurs pour répondre à leurs
attentes de personnalisation et d’individualisation.

• La relation : la vente ne constitue plus le point final de l’approche commerciale mais

s’inscrit dans le contexte d’une relation dans le temps entre le vendeur et son client. La
transaction ponctuelle (et le profit à court terme) s’efface au profit du concept de relation (et
de rentabilité à longue échéance).

Le Marketing relationnel est une approche dérivée du marketing industriel (Business to Business) où
le nombre de clients est souvent réduit, donc plus facile à gérer dans une relation commerciale très
individualisée et spécifique, et où la relation client/entreprise nécessite une connaissance fine, quasi
personnalisée des caractéristiques et besoins du client et de son entreprise.

L’approche relationnelle illustre l’avènement d’un micro marketing centré sur le lien avec l’individu
en lieu et place de la relation traditionnelle souvent déshumanisée et enrichit le contenu humain du
mix marketing. Cette perspective contribue notamment à renforcer l’importance de la marque, par la
valeur de lien qu’elle représente vis-à-vis de ses clients.

Il faut distinguer cinq niveaux de relation :

• Le niveau de base : le prestataire de service tel que le transport vend sa prestation à ses
clients occasionnels mais ne les contacte jamais

• Le niveau réactif : le vendeur encourage le souscripteur à le contacter pour tout problème

éventuel ;

• Le niveau responsable : le vendeur téléphone au client quelque temps après le service fourni
pour vérifier de sa satisfaction. Toute suggestion d’amélioration ou mécontentement est

enregistrée ;
 37

• Le niveau proactif : le vendeur appelle le client de temps en temps pour s’imprégner de ses
réactions et de ses suggestions quant à la qualité du service (Exemples : relation directe
commercial/client...)

• Le partenariat : l’entreprise est en contact permanent avec le client pour améliorer ses
services. La plupart du temps, une entreprise se limite au premier niveau : par exemple,
elle ne va pas téléphoner à chacun de ses clients pour s’enrichir de leurs réactions. Au mieux,
l’entreprise sera réactive en mettant en place un service clientèle de réclamations.

A l’inverse, lorsqu’une entreprise a affaire à un tout petit nombre de clients, le partenariat est de
rigueur.

Entre ces deux extrêmes, toutes les autres formes de marketing relationnel se rencontrent. Le
meilleur marketing relationnel est aujourd’hui guidé par la technologie de l’information (bases de
données, messagerie électronique, sites web. .). Cependant, ces programmes sont faciles à imiter et
différencient peu l’offre de l’entreprise.

II.1.7.2 Les stimulants financiers :

Les deux stimulants les plus couramment pratiqués sont les programmes de fidélisation et les clubs.

• Les programmes de fidélisation sont destinés à récompenser les clients qui souscrivent aux
services d’une entreprise bancaire souvent et beaucoup ;

• Les clubs : de nombreuses entreprises ont créé des clubs autour de leurs activités.

L’appartenance au club est obtenue dès l’achat du premier produit ou contre paiement d’un droit
d’entrée (BIAO Club Prestige). Lorsqu’un client effectue un dépôt à terme de 10 millions F CFA, ce
dernier adhère au Club Prestige.
 38

Ainsi, par exemple, parmi les autres modes de transports les compagnies aériennes ont, les unes
après les autres, mis en place des programmes offrant des avantages à leurs clients réguliers.
Cependant, ces programmes sont faciles à imiter et différencient peu l’offre de l’entreprise.

II.1.8 STRATEGIE DE FIDELISATION

Jean-Marc LEHU dans son ouvrage la Fidélisation client présente les étapes de la mise en œuvre
d’un programme de fidélisation. Elle peut être résumée en 5 étapes :

1. Identifier les clients et les partenaires :

Il s’agit d’une double procédure d’audit :

• Audit des clients : il faut cerner leurs attentes, leurs besoins et les appréciations qu’ils
portent sur les services et produits qui leur sont fournis.

• Audit des partenaires : il faut identifier les différents partenaires de l’entreprise ainsi que
des services échangés

1. Adapter les services aux clients

Au-delà du principe fondamental qui consiste à connaître son environnement et sa cible, il faut
identifier chacune des catégories de clients auxquels l’entreprise s’adresse.

1. Privilégier le client pour amplifier son intérêt

C’est véritablement cette étape représente l’action de fidélisation, il s’agit ici de mettre le client au
cœur des préoccupations de l’entreprise et de le lui faire savoir.

1. Vérifier et contrôler
 39

La qualité du service et des produits ainsi l’efficacité des techniques de fidélisation doivent
impérativement être contrôlée.

1. Faire évaluer la stratégie de l’entreprise

Dès l’étape précédente, les enseignements doivent permettre de faire évaluer la stratégie de
fidélisation en fonction des résultats.

II.1.8.1 LIMITE DE LA FIDELISATION

On peut distinguer deux limites essentielles à la fidélisation de la clientèle : celle liée à la démarche
elle-même et celle liée à sa mise en œuvre et à son suivi. Il s’agit plus souvent d’actions ponctuelles
menées auprès des clients actifs et non d’un programme structuré adressé à des clients fidèles et

réalisé de manière durable. Une des raisons de ce décalage provient des difficultés réalisées liées à

l’environnement de l’entreprise (Produit, le marché, le client, le distributeur).

En fonction des caractéristiques de cet environnement, la mise en œuvre d’une politique de

fidélisation est en effet plus ou moins complexe, voir inadaptée. La plupart du temps les freins
majeurs sont internes : l’investissement financier et humain (réorganisation et mobilisation des
hommes) est important et fait hésiter les entreprises. On pourrait aussi s’inquiéter de l’efficacité des
programmes de fidélisation. Elle ne sera pas garantie et il semblerait même qu’elle soit assez faible.
En effet, on peut douter de leur efficacité car dans un marché concurrentiel, l’initiateur de telles
campagnes sera certainement imité et que de ce fait, le résultat global sera un retour à la situation
antérieure. Ou alors, on assistera à une guérilla en concurrent à coup de surenchère sur les
programmes de fidélisation.

II.1.9. BREVE APPERCUE SUR LA SATISFACTION

Certains auteurs comme Jones et Sasser se sont penché sur la relation satisfaction / fidélisation et ont
montré qu’un sentiment de satisfaction n’engendrait pas forcément la fidélité, car un client fidèle
peut, malgré tout, vouloir profiter d’une promotion auprès d’un autre fournisseur, tester un autre
produit ou se reporter sur une offre. Par contre, ils montrent également qu’un sentiment
 40

d’insatisfaction peut provoquer l’infidélité si l’insatisfaction n’est pas prise en compte par
l’entreprise. D’où il est important d’aborder quelques généralités sur la satisfaction, le marketing de
service étant que celuici est différent du marketing des produits.

II. 1.1O LA SATISFACTION

Il n’existe guère, à l’heure actuelle, de définition de la satisfaction qui suscite un consensus de la
communauté scientifique. Mais au fils des ans, ce concept s’est vu attribué de différentes
définitions. En voici quelques-unes.

II.1.10.1Définition Etymologique

Ce terme est d’origine latine : satis qui signifie « assez » et facere qui veut dire « faire ».

Comprenons donc qu’étymologiquement la satisfaction est le fait de fournir ce qui est cherché
jusqu’au point où c’est assez. Dans le dictionnaire français Larousse 1983, page 1692 la satisfaction
a le même sens que celui-ci haut. Elle définit le terme satisfaction comme étant un « état qui résulte
de l’accomplissement de ce qu’on demandait ou désirait ».

Dans cette optique, il y aura la satisfaction dans la mesure où le produit/ service a exactement fourni
au consommateur ce que ce dernier souhaitait.

Pour Zeithaml,Berry et Parasuramam (1993) la satisfaction du client est fonction de l’évaluation de

la qualité du produit, qualité du service et du prix.

Olivier et Bearden(1995) quant à eux suggerent que la satisfaction est fonction de la performance du
produit ou du service relative aux attentes du client.
 41

Chaque vente de service ou de produit entraîne chez le client un niveau de satisfaction. Nous
pouvons alors nous demander quel est son processus de formation. La performance ici est le degré
de présence des attributs recherchés, voulus ou attendus dans un produit ou un service par le client.

Bachelet (199) ne considère que la satisfaction comme étant une réaction émotionnelle du client en
réponse à l’utilisation d’un produit ou service donné.

Dans la littérature et dans le milieu professionnel la satisfaction du consommateur est souvent

confondue avec le concept de qualité perçue d’un bien ou d’un service.

La qualité perçue est un jugement évaluatif global vis-à-vis d’un produit ou d’un service portant sur
la supériorité relative de ce dernier (Taylor et Bakker, 1997). En d’autre il s’agit d’une évaluation
relative à l’excellence du produit ou service (Sarreal, 2008). Bien que diffèrent de sens, ces deux
concepts sont liés entre eux.

II.1.10.2 Les caractéristiques majeures de la satisfaction

Le mode d’évaluation qu’a un client vis-à-vis d’un service transport par exemple, repose sur un
ensemble de critères qu’il faut identifier.

Nous allons maintenant voir trois caractéristiques fortes de la satisfaction que sont : la subjectivité,
la relativité et l’évolutivité.

- La satisfaction est subjective :

La satisfaction des clients dépend de leur perception de nos services, et non de la réalité.

- La satisfaction est relative :

 42

Directement dépendante des attentes des clients, et donc par essence même subjective, la satisfaction
varie également selon les niveaux d’attentes.

Comment deux types de clientèle (exemple de clients : les scolaires, les professionnels) utilisant le
même service dans les mêmes conditions peuvent-ils avoir des opinions radicalement opposées ?

Tout simplement parce que leurs attentes initiales vis-à-vis de ce service ne sont pas les mêmes.

L’important n’est pas le fait d’être le meilleur, mais d’être les plus adapté aux attentes des clients.

On comprend donc mieux le rôle prépondérant de la segmentation en marketing, dont l’objectif n’est
autre que d’identifier des groupes de consommateurs ayant des attentes semblables, de façon à créer
une offre qui leur soit adaptée.

- La satisfaction est évolutive :

En règle générale, la satisfaction évolue avec le temps à deux niveaux différents, en fonction à la
fois des attentes et des standards, et du cycle d’évolution des prestations.

II.1.10.3 La satisfaction dans le cadre du CRM :

- fidéliser pour réussir :
Le CRM (Costumer Relationship Management) ou Gestion de la Relation Client n’a rien de
novateur, il s’agit d’une stratégie d’entreprise centrée sur ses prospects et ses clients ; Ce mot, CRM
reprend l’ensemble des processus de prospection et fidélisation existants. La nouveauté aujourd’hui
concerne davantage les technologies au service de la « gestion de la relation client

» que les fondamentaux. En effet, Il faut aujourd’hui penser une stratégie autours de notre capital le
plus important : les clients. Les nouvelles technologies nous apportent de fabuleux outils permettant
d’utiliser l’ensemble des canaux de communication (Web, email, téléphone, fax, courrier, IP, TV
Interactive ...), de collecter et d’analyser toute sorte d’information….
 43

On considère généralement qu’acquérir un nouveau client coûte beaucoup plus cher que de garder
un client déjà acquis. Dans le marché de la banque, ce rapport peut atteindre 1 à 5. Par conséquent,
on comprend que notre entreprise doit certes chercher à conquérir des parts de marché, mais doit
aussi penser à améliorer la satisfaction de ses clients. Améliorer la relation client - Customer
Relationship Management - est au-delà des discours de mode, une réelle nécessité. Le début des
années 1990 a monopolisé l’attention et les ressources des entreprises sur la mise en place de
progiciels de gestion intégrés, d’applications bureautiques évoluant ensuite vers le groupware et
l’Intranet, de projets de restructuration et de réorganisation de type BPR (Business Process Re-
engineering) ou de gestion de la qualité, autant d’interventions qui ont plutôt orienté l’entreprise sur
elle-même.

Les premières applications des entreprises tournées vers leurs clients intéressent en premier lieu les
équipes commerciales en permettant d’optimiser leurs tâches, de mieux stocker les informations
provenant du terrain et éventuellement de qualifier les contacts pris par les commerciaux - grâce aux
logiciels d’automatisation des forces de vente (SFA).

Viennent ensuite la création de centres d’appels qui visent à améliorer le service et le support aux
clients après- vente. Ce sont les débuts du CRM (Customer Relationship Management) ou de la
gestion de la relation client, un marché qui aujourd’hui s’envole.

Plus particulièrement dans la vente de service, les applications du CRM prennent tout leur sens car
elles permettent de montrer au client l’aptitude de notre entreprise à se poser la question de la
qualité de nos services. C’est cette question qui va mettre en marche la stratégie de fidélisation, et
les différents protocoles de recueil des informations nécessaires à l’évaluation de la satisfaction.

II.1.10.4 MESURE DE LA SATISFACTION

Une démarche de qualité et/ou de fidélisation dans l’entreprise, entraîne une mesure de la
satisfaction de ses clients.

- Resituer l’enquête de satisfaction dans son contexte d’écoute client :

Pour mesurer la satisfaction de la clientèle, plusieurs modes de recueils des données sont utilisés.
 44

- Les processus d’écoute client :

Dans un contexte de clients toujours plus volatiles et exigeants, l’écoute permet de décider des
actions à mener en priorité pour répondre le plus finement possible aux besoins et attentes de nos
clients. A l’issue de ces actions, il est bien sûr nécessaire de mesurer leur efficacité telle qu’elle est
perçue par les clients, afin de pouvoir réagir à nouveau.

Compte tenu de la rapidité d’évolution de ce marché en pleine expansion, l’écoute client doit
nécessairement prendre des formes multiples et variées, afin de s’adapter aux différents modes
d’expression des clients. Le but étant de ne rien laisser passer d’important à travers les tamis mis en
place.

Parmi les autres modes d’écoute, on retrouve habituellement :

• Les contacts via les commerciaux

• Les SA V

• Les « calI centers » ou « centres d’appel»

• La gestion des réclamations

• Les boîtes à idées (souvent connues sous le nom des boites à suggestion) Les
rencontres entre dirigeants

L’ensemble de ces moyens d’écoute peut être scindé en deux groupes distincts: d’un côté ceux qui
se Réalisent sur le terrain au quotidien, et de l’autre ceux qui ont un caractère plus organisé:
enquêtes, etc....

Avant d’aborder certaines techniques d’écoute « rationnelles », il convient d’insister sur la nécessité
et la primauté d’organiser les différents moyens « d’écoute terrain ».
 45

Incontestablement, le meilleur moyen d’écoute client reste la présence au quotidien auprès des
clients. Toutes les enquêtes ne remplaceront jamais une écoute active réalisée sur le terrain jour
après jour. A condition toutefois que celle-ci soit réellement organisée, aussi bien en termes de
remontée d’information qu’en ce qui concerne la déclinaison des actions correspondantes. Mais il
est beaucoup plus confortable de pratiquer l’écoute client du haut de son fauteuil... Et l’expérience le
prouve, plus le fauteuil est haut placé, moins l’individu assis dessus ne connaît les réalités du terrain
et les problèmes des clients.

• Rares sont les clients qui expriment leurs insatisfactions

• Rares sont les problèmes qui remontent à la direction générale

La conjonction de ces deux phénomènes limite donc fortement la capacité du dirigeant à prendre la
bonne décision... C’est pourquoi il paraît indispensable de quitter ce fauteuil pour aller s’imprégner
du terrain et pratiquer l’écoute client en direct. Car à écouter de trop loin on oublie la réalité qui se
cache derrière les chiffres. Écouter ses clients est une attitude qui semble être un facteur clé de
succès.

Intéressons-nous aux moyens plus rationnels d’écoute du client, parmi lesquels figurent :

• Les systèmes de gestion des réclamations

• Les études du type « client perdu »

• Les études du type « client mystère », qui permettent de se mettre à la place du client et
de comprendre les limites de l’offre par rapport aux besoins les mesures de satisfaction
client.

- Les réclamations client :

 46

Une réelle écoute client permet de favoriser l’expression des insatisfactions clients et de les faire
remonter rapidement. Or ces plaintes constituent une véritable mine d’or pour qui accepte de les
écouter.

Si la liaison satisfaction => fidélisation => profit semble claire, satisfaire systématiquement et
d’emblée l’ensemble des clients reste du domaine de l’impossible. Il existe donc toujours des clients
insatisfaits, quelle que soit la qualité de notre offre.

Si l’objectif est de satisfaire pour fidéliser, ou au maximum pour éviter les effets négatifs d’un client
perdu, il est nécessaire de déterminer avec précision qui est satisfait et quels sont les principaux
motifs d’insatisfaction.

- La théorie de l’action raisonnée (Fishbein et Ajzen, 1973)

L’attitude explique l’intention de comportement. Lorsque l’attitude du consommateur envers un
produit ou une marque est positive, on peut s’attendre à ce qu’il l’achète. Comment peut-on
alors créer cette attitude positive ? En satisfaisant le client... On a ainsi l’enchaînement suivant :
la satisfaction crée une attitude positive qui engendre la fidélité (Bearden et Teal, 1983). Il

s’avère toutefois que la satisfaction n’influence que la fidélité affective et n’a aucun effet sur le
comportement réel de fidélité les mots clés de ce courant de recherche sont les suivants : dis
confirmation, satisfaction, fidélité attitudinale.

- Les théories de l’engagement (Kiesler, 1971 ; Morgan et Hunt, 1994)

Selon Kiesler (1971), l’individu a tendance à adhérer à ses décisions et à s’y conformer
lorsqu’une autre occasion se présente. C’est en agissant que l’individu s’engage dans la relation
à son insu. L’objectif est donc de pousser le consommateur à faire le premier pas : accepter un
cadeau, une offre promotionnelle ou le produit à l’essai pour qu’il s’implique dans la relation...

Une seconde approche considère que l’engagement de la personne est volontaire et conscient.
Le client veut instaurer une relation stable sur le long terme qui sera bénéfique aux deux parties.
 47

Dans cette perspective, les concepts de confiance et d’engagement sont des variables essentielles
pour comprendre la fidélité (Morgan et Hunt, 1994).

- La théorie de la dépendance (Ryans et Wittink, 1977)

Certains facteurs (les barrières au changement) rendent le changement de prestataire difficile ou
coûteux pour le client (Jones et al., 2000). Ces coûts de changement ont à la fois un effet direct
et un effet indirect (passant par la satisfaction) sur la fidélité (Burnham et al., 2003). Quatre
types de barrières au changement peuvent être listés : les liens interpersonnels (Gremler et al.,

2001), l’absence d’attractivité des concurrents, les coûts perçus du changement (Dabholkar et
Thorpe, 1994), les risques supposés du changement liés à l’incertitude de l’environnement ou à
la probabilité d’obtenir un produit ou service de moindre qualité (Ganesan, 1994). Barrières au
changement, barrières de sortie, fidélité induite, coût perçu sont les concepts clés de cette
théorie.

SECTION II : MARKETING DES SERVICES

Le marketing a été développé initialement à partir des produits, ce qui explique le retard observé de
son application dans le secteur des services que ce soit en Europe ou aux États-

Unis. Un renversement de tendance s’observe depuis quelques années qu’il s’agisse des services
destinés au grand public ou des services destinés aux entreprises et collectivités locales. Après avoir
présenté les principales spécificités du marketing appliqué aux services, quelques secteurs seront
développés : les services de proximité, les services financiers, les services liés au transport et au
tourisme.

II.2.1 Définition
 48

Un service est une activité ou une prestation soumise à l’échange non liée à la production d’une bien
industrie. Contrairement aux biens tangibles, les services ne donnent pas lieu à un transfert de
propriété.

II.2.2. Caractéristiques des Services

Les services présentent plusieurs caractéristiques qui déterminent la spécificité de leur marketing.
Analysés par rapport aux produits, les services se caractérisent essentiellement par leur intangibilité,
l’incapacité de les stocker, leur caractère indivisible et variable.

L’immatérialité et l’intangibilité :

C’est-à-dire que le service est impalpable. Avant qu’il ne soit réalisé, le service est effectivement
difficile à montrer. Ils impliquent un lien direct entre le producteur et le consommateur. Le
consommateur ne peut pas connaître le contenu de la prestation offerte avant de l’avoir acheté.

L’entreprise doit donc veiller à rassurer le futur client quant à la qualité du service offert.

• La « périssabilité » et la non-stockabilité :

La périssabilité traduit l’idée que, généralement, les services ne sont pas stockables.

Evidemment on ne peut pas stocker quelque chose d’impalpable et invisible. Il découle de leur
caractère immatériel. Cette situation peut être source de difficulté pour les différents prestataires de
service si la demande enregistre d’importantes fluctuations. Certains procédés permettent néanmoins
de favoriser l’adéquation entre l’offre et la demande. On peut citer l’exemple, valable aussi bien
dans les deux logiques grand public que business to business, du nombre de sièges disponibles dans
un avion : les sièges vides au décollage représentent une perte de revenu qui n’est pas rattrapable sur
les vols suivants.

• La variabilité des services :

 49

L’idée de la variabilité du service provient du fait que, contrairement au produit, il est difficilement
standardisable. À la limite, la qualité change à chaque fois que le service est fourni. Dans la
réalisation du service, entre en compte le facteur humain : plus celui-ci est important, moins la
prestation sera uniforme, car elle est liée à l’individu qui l’assure. Par exemple dans un restaurant,
un repas sera plus ou moins apprécié en fonction du talent du cuisinier et de l’amabilité du serveur.

Ici les considérations de qualité priment en général sur celles de quantité et leur bonne exécution
dépend essentiellement du fournisseur.

Le marketing est un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour
promouvoir, dans les publiques auxquels elle s’intéresse, des comportements favorables à la

réalisation de ses propres objectifs. Le marketing crée de la valeur pour l’entreprise en créant
révélant ou promouvant de la valeur pour leur client. Le marketing des services se définit comme
une méthode marketing adressé aux entreprises du secteur tertiaire. Dans le domaine bancaire le
marketing est définit comme les actions entreprises mener par les banques pour satisfaire les besoins
de leur clientèle.
 50

CONCLUSION PARTIELLE

Au terme de ce deuxième chapitre, nous sommes partis d’une thématique selon laquelle, nous avons
Présenté le modèle théorique de servqual, le modèle théorique de carter, car ces deux modèle
s’inscrivent dans la ligne directrice de notre travail, nous avons définis la fidélisation (offensive et
défensive) ainsi que le marketing de service.

Dans la partie qui suit nous allons présenter notre troisième chapitre dans laquelle nous avons parlé
de l’entreprise SOGEDOS qui est notre d’investigation.
 51

CHAPITRE III. GENERALITE ET PRESENTATION DE

SOGEDOS SARL
III.2. Présentation de SOGEDOS SARL
III.2.1. Historique
La Société Générale des Douanes et Services, SOGEDOS SARL en sigle, a été créé à partir d’une
autre société Informatique Maison Junior en sigle, IMJ par l’assemblée générale extraordinaire des
associés nous citons Madame VERONIQUE MAPEPE, Mr Junior MWABILU MUABILU, tous de
nationalité congolaise.

Cette assemblée avait eu lieu le 16 Août 2016, où ils ont décidé d’harmoniser le statut de cette dite
société en droit OHADA et la société Maison Informatique Junior devint SOGEDOS

SARL. A la suite de cette assemblée et par l’acte notarié il a été décidé le 17 Mars 2017 que la
société Informatique Maison Junior en faillite serait définitivement SOGEDOS SARL sous le
numéro d’agrément 112 comme Agence en Douane.

III.2.2. Siège social

Le siège social de SOGEDOS SARL est situé au numéro 1509 de l’avenue Kasa-vubu, au quartier
Makutano, dans la commune et ville de Lubumbashi sous RCCM :

CD/LSHI/RCCM/16-B-4406 ID. NAT.: 6-718-N17954G , NIF : A1704254T.

Elle peut se déplacer autre part par la décision des associés délibérant pour la modification du statut.

Sur base de cela, SOGEDOS SARL est constituée de deux actionnaires à savoir :
 52

- Madame VERONIQUE MAPEPE, Actionnaire majoritaire, ayant 60% du capital social,

dont 25% des apports en industrie et 35% des apports en numéraires.

- Monsieur Junior MUABILU MUABILU, Actionnaire minoritaire ayant 40% du capital

social, dont 7,5% des apports en industrie et 32,5% des apports en numéraires.

III.2.3. Objectif social

Elle a pour objectif social :

1. Douane : les opérations de douanes et accises à l’import et l’exportation des biens, de

courtage et de commission en douane.

2. Industrie : construction et installation des infrastructures, mines notamment des unités de

production, de traitement de matière première repris dans le code minier de la RDC.

3. Construction des infrastructures : construction des entrepôts pour le stockage, construction

des bâtiments, hôpitaux, écoles, routes, voiries et drainage, assainissement, entretient et la
maintenance, études du développement et la promotion des mines, de génie civile.

4. Recherche : la prospection, l’exploration et l’exploitation des ressources minières et

pétrolières.

5. Le transport : local et international, approvisionnement des marchandises, de produits

miniers et hydrocarbures.

6. Formation technologique : le transfert des nouvelles technologies sous mines, formation des
cadres congolais.

7. La SOGEDOS SARL pourra faire toutes les opérations de conception, étude, financement, la
sous-traitante, des réalisations, de représentation et de consultance ainsi que toutes les
opérations de nature à faciliter la réalisation de cet objectif social.
 53

8. Elle pourra également faciliter le contrat de production de substances minérales notamment

l’or, le diamant, le coltan et autres ;

9. Service : assurer la représentation et le conseil des entreprises locales et étrangères.

La société peut tant qu’en étant en République Démocratique du Congo qu’à l’étranger effectuer
toutes les opérations et son objectif aussi bien pour son propre compte que pour le compte de tierce
ou en participation. Elle pourra en outre générer toute autre entreprise ou société dans laquelle elle
aura intérêt, prêter ou emprunter des fonds en vue de toutes les affaires, donner et recevoir les
garanties, s’intéresser par la voie d’associations d’apport, de fusion, de suscription, de sous-traitance
ou de toute autre matière, entreprise, société dans n’importe quelle activité. Vendre des
participations ou entité qu’elle aurait acquise. Elle pourra en outre étant en RDC qu’à l’étranger
passer tous les actes, accords, contrats, acquérir tous les brevets et concessions en se rapportant à
son objectif social posé généralement tous les actes et opérations financières, industrielles,
commerciales, mobilière ou immobilière pouvant amener au développement de la société ou la
facilitation de la réalisation. Elle importe les produits manufacturés ou non et la vente en gros, demi-
gros et en détail.

Le commerce et l’exportation des produits de legos, elle pourra d’une manière générale s’occuper de
la commercialisation des produits se trouvant dans le commerce de la représentation commerciale et
industrielle ainsi la distribution de tous les produits de legos.

Elle peut acquérir ou céder tout fonds de commerce, mettre ou prendre en gérance ou concéder tous
les droits se rapportant directement ou indirectement à son objet social et d’être modifié à tout
moment par l’assemblée délibérante dans les conditions requises pour la modification du haut statut.

VISION :
La société générale des douanes et services Sarl veut être un acteur incontournable dans le domaine
de la sous-traitance en douanes ; elle veut couvrir toute l’étendue du territoire national et
 54

international et obtenir le plus grand chiffre d’affaire dans son domaine en agrandissant son porte
feuilles clients par l’acquisition du marché tout en respectant les règles ou loi établit par l’Etat

MISSION :
Les missions de la société générale des douanes et services sont :

- Facilité le transport des marchandises jusqu’à la livraison ;

- La rapidité dans l’exécution des tâches ;

- La qualité du service ;

- Les respects des Lois et règles établit par l’Etat Congolais ;

- Respecter le Code Douanier ; - Et le respect des engagements. VALEURS :

Comme Valeurs, la société mise sur :

- Le respect de règlement d’ordre intérieur ;

- Le dialogue ;

- Le sérieux ;

- La rapidité ;
- La qualité du service ;

- La livraison des marchandises dans le timing exigé ;

 55

- La capacité de s’adapter ;

- La conscience professionnelle ;

- Les compétences nécessaires ;

- Et le climat de confiance avec la clientèle.

OBJECTIFS :
La société générale des douanes et services Sarl a pour objectif d’élargir son secteur d’activité, créer
d’autres sites d’implantation en RD Congo ; satisfaire de mieux en mieux ses partenaires et agrandir
son portefeuille clients.

III.2.4. Subdivision de la société

SOGEDOS SARL est subdivisé en 4 directions à savoir la direction de finance, la direction
commerciale, la direction des Ressources Humaines ainsi que la direction technique.

La direction de finance
Elle est dirigée par Mr Augustin MALWEKA. Elle a un département de la caisse et un service de
trésorerie dirigé par madame Angel MAZOLO.

La direction commerciale
Cette direction est dirigée par Mr Johtam KIKANGALA. Dans cette direction, nous avons le
département de Douane et le service de marketing. Le département de douane est dirigé par Mr
Gypson KATALAY et le service de marketing par madame Leslie BINTI.
 56

La Direction des Ressources Humaines

Elle est dirigée par Mr KAYEMBE LANDA Didier, qui coordonne l’administration, la gestion du
personnel ainsi que les dossiers juridiques.

Elle supervise le secrétariat administratif, qui s’occupe de la gestion de tous les documents
administratifs et la section juridique qui s’occupe de tous les dossiers juridiques et contentieux. La
direction des ressources humaines étant vaste, elle gère non seulement tous le personnel et
l’administration en générale, mais également du service d’entretien, d’accueil et protocole.

La Direction Technique et Géologique

Elle est dirigée par Mr Guellord BAKAMBE qui est assisté par Monsieur Dieudonné NGOY
KABUNDI qui joue d’office le rôle du chef du département Mines, Géologie et technologique

Elle a à son sein le service de prospection et cartographie ainsi que la logistique et des opérations.

Il est à noter que la SOGEDOS SARL a plusieurs bureaux dans le pays dont à Matadi,

Kinshasa, Kasumbalesa, Goma et Beni. Tous ses bureaux ont chacun un chef d’agence et font
rapport à la direction générale dont le siège se trouve se trouve à Lubumbashi.

SOGEDOS SARL regroupe en elle deux sous sociétés, l’une Société Générale de Recherche et
d’Exploitation, SOGEREX SARL en sigle, qui s’occupe de la recherche et exploitation des mines et
l’autre, Société Générale de Transport et Manutention, SOGETRAM SARL en sigle, qui est dans le
domaine de transport et la manutention.

ANALYSE SWOT DE SOGEDOS

Selon M’bayo M (2014), l’analyse SWOT (Straight-Weaknesses-OpportunitiesThreats), connu sous
le nom français d’AFOM (Atout, Faiblesse, Opportunités et Menaces),4 est un outil d’analyse
 57

Stratégique, qui combine, d’une part l’étude des forces et faiblesses d’une organisation, et d’autre
part celle des opportunités et menaces de son environnement interne afin d’aider à la définition
d’une stratégie bien qu’avant toute planification.

L’analyse SWOT sert aussi à vérifier que la stratégie mise en place, constitue une réponse
satisfaisante et serait utilisée dans ce cas, comme était un outil d’évaluation. Ainsi, le modèle SWOT
de SOGEDOS se présente comme suit :

Points forts :

- -la rapidité dans le traitement des dossiers des clients ;

- -Au niveau de l’organisation : l’administration est bien structurée qui permet que le travail se
fasse dans l’ordre établit ;

- -Au niveau Opérationnel : assiduité et la compétence des agents par rapport au travail ;

- -la rigueur dans l’exécution des tâches et la conscience professionnelle ;

- -La culture d’entreprise est positive il y a l’esprit de famille dans le cadre professionnel, une
bonne collaboration entre les agents et les services et le respect de la hiérarchie ;

- -La société générale des douanes et services à une réputation montante et assez solide car elle
sait traitée avec ses partenaires et respecté ses engagements ;

- Entant qu’une entreprise des douanes et services sa vision est claire et déterminante ;
- -La qualité des services sont reconnus lors de consultation des fiches de cotation soumit par les
clients.

Points faibles :
 58

- -Etant qu’entreprise commerciale elle manque des clients ;

- -Manque d’accompagnement solide de l’Etat congolais vis-à-vis des sociétés de sous-traitance

nationale à pour conséquence, le secteur d’activité est envahi par des entreprises aux capitaux
étrangères et bénéficient d’un accompagnement tant financier que logistique de leur Etat
d’origine.

- -La société générale des douanes et services peut être efficace si elle réussit à surmonter les
contraintes ;

Opportunités :

- La loi promulguée pour les entreprises de sous-traitance congolaise et la constitution qui la

soutienne pour le suivie permet de se retrouver sur le marché et d’avoir des clients.

Menace :

- Le manque d’accompagnement de l’Etat congolais financière et logistique aux entreprises des

sous-traitances, ne permet à entreprise d’avoir plus de marché ;
 59

CONCLUSION PARTIELLE
Dans ce chapitre, il a été question de la présentation du champ empirique. Nous sommes partis
de la présentation de l’entreprise SOGEDOS en faisant l’analyse SWOT qui œuvre dans les
visions de produire un service de innovant et de qualité etc. cette dernière constitue donc le
champ empirique de notre travail.

De ce fait, nous allons passer au quatrième chapitre ou il nous est impérieux de présenter les
résultats de la recherche.
 46

ORGANIGRAMME (SOGEDOS – SOGEREX – SOGETRAM)

 62

CHAPITRE 4 : RESULTATS DE L’ETUDE

Dans ce chapitre, nous présenterons les données issues de nos entretiens réalisés avec certains
agents de l’entreprise Sogedos sur la fidélisation des clients dans le marketing de service dans
une entreprise commerciale.

Après collecte des données, ces dernières nous permettrons de saisir et de dégager les facteurs
retenus dans nos entretiens qui expliquent les causes de la perte de client et de leurs
fidélisations au sein de l’entreprise.

Nous présenterons aussi dans un premier cas les résultats de l’étude qualitative avec la
stratégie ou procédure suivie pour sa réalisation. D’où pour nous, les procédures ont été les
suivantes : approche qualitative, les différents entretiens avec certains travailleurs de Sogedos.
Ensuite, nous présenterons les résultats qualitatifs et quantitatifs obtenus après nos analyses.

4.1. Présentation des données

4.1.1. Présentations des données sur nos entretiens.
Les entretiens réalisés auprès des agents chargés du marketing au sein de cette société ont été
centrées sur trois facteurs considérés dans notre hypothèse. Les thèmes issus des causes de la
perte des clients ainsi que le manque de pénétration dans le marché lushois:

- le cout de services élevé

- la concurrence plus forte

- manque de fiabilité

4.1.2. Retranscription des entretiens.

L’étape de retranscription consiste à faire l’inventaire des informations recueillies et leurs
mises en forme. La grille d’entretien nous a permis d’obtenir un corpus que nous avons traité
 63

en vue d’obtenir les idées de nos sujets enquêtés en rapport avec notre problématique en
étude.

4.1.2.1. Présentations des extraits des entretiens

Les entretiens réalisés auprès des responsables marketings de l’entreprise Sogedos afin
d’atteindre les objectifs commerciaux et les objectifs prioritaires de ladite entreprise. Nos
entretiens ont concerné les causes à caractère négatif qui impactent sur les stratégies
marketings de l’entreprise sur nos indicateurs de l’hypothèse :

- le cout de services élevé

- la concurrence plus forte

- manque de fiabilité

Quelques extraits d’entretiens sont regroupés comme suit :

A. RESEINGNEMENTS RECEUILLIS DES ENTRETIENS

La grille d’entretien, nous a permis d’obtenir un corpus que nous avons traité en vue d’obtenir
des idées fines en rapport avec notre objet de recherche. La création des catégories d’analyse
dans la procédure ouverte doit répondre aux règles suivantes selon Berelson (1978) :

L’homogénéité ; l’exhaustivité ; l’exclusivité ; l’objectivité et la pertinence.

Tableau 3: Avis des agents

Agent 1 : La concurrence est la cause de la perte des clients s’explique par le fait que
l’entreprise fait face à la concurrence aux causes suivantes :

La qualité du service rendu par l’entreprise ne rencontre pas les attentes des clients. Et pour
 64

cela, quelques stratégies utilisées, il s’agit :

- La concurrence plus forte sur les méthodes du service rendu

- Le prix inadapté

- La communication inefficace

- La vision limitée de l’entreprise

Agent 2 : l’entreprise cherche à être davantage au niveau de ses stratégies entreprises et se

conforme au rythme de la manière dont les concurrents évoluent et quant à moi, la
concurrence est causes de la perte des clients, il s’agit :

, il s’agit :

- La concurrence plus forte par rapport à l’entreprise

- Le cout de services élevé

- Communication marketing très faible

Agent 3 : l’entreprise Sogedos vise à améliorer la qualité des services après-ventes mais les
causes et quant à moi, la concurrence est la cause qui est à la base de la perte des clients, il
s’agit :

- La concurrence plus forte par rapport à l’entreprise

- Le prix inadaptés

- Communication insuffisante
Agent 4 : pour moi, les causes de la perte des clients s’explique par la concurrence et du
manque de la pénétration il s’agit :

- La concurrence plus forte par rapport à l’entreprise

 65

- L’étendue de la société par rapport aux concurrents

- Manque de fiabilité
Agent 5 : selon moi, les causes de la perte des clients ainsi que de la pénétration sont
confrontées aux faits tels que :

- La concurrence plus forte sur les stratégies marketings de l’entreprise ;

- Manque de compétitivité

- Le changement hiérarchique

- La cause internet dans la société.

Agent 6 : pour les causes de la perte des clients ainsi que de la fidélisation de l’entreprise à
ne pas faire face à la concurrence et d’ordre interne qui sont :

- Le changement hiérarchique - La
communication inefficace - La conjoncture
actuelle.

- Faible effectif des agents

Agent 7 : les stratégies de l’entreprise compte tenu des objectifs de l’entreprise mais les
causes de la perte des clients est lié à la concurrence ainsi suivantes :

- La concurrence plus forte sur les stratégies marketings de l’entreprise - La conjoncture

actuelle.
Agent 8 : l’entreprise évoluant dans un marché à forte concurrence et l’entreprise n’arrive
pas à faire face à ces concurrence, pour moi la cause de la perte des clients et la concurrence
ainsi que :

- La concurrence plus forte

- La conjoncture actuelle
 66

- La compétitivité
- Le management interne
Agent 9 : Le management étant un outil indispensable dans la prise de décision dans une
entreprise évoluant sur un marché à forte concurrence comme la nôtre, la cause majeure hors
mis la concurrence la perte des clients aussi dû au système managérial ainsi :

- Le management
- Le prix
- Concurrence
Agent 10 : les stratégies de l’entreprise compte tenu des objectifs de l’entreprise mais les
causes de la perte des clients est lié à la concurrence ainsi suivantes :

- le prix
- la publicité
- la concurrence

- manque de motivation
Agent 11 : les stratégies de l’entreprise compte tenu des objectifs que l’entreprise se fixe, il
y a de facteur majeur comme la concurrence :

- la concurrence
- le manque de fiabilité

Rattachement des éthiques avec les thèmes.

 67

Tableau 4 : Rattachement des éthiques des thèmes.

Numéro Mots Clés Thèmes

Agent 1 - La concurrence plus forte sur les méthodes Stratégies de fidélisation des
du service rendu clients dans le marketing de
service.

- Le prix inadaptés

- La communication inefficace

- La vision limitée de l’entreprise

 68

Agent 2 - La concurrence plus forte sur par rapport à Stratégies de fidélisation des
clients dans le marketing de
l’entreprise
service.

- Le cout de services élevé

- Communication marketing très faible

Agent 3 - La concurrence plus forte sur les stratégies Stratégies de fidélisation des
clients dans le marketing de
marketings de l’entreprise
service.

- Le prix inadaptés

- Communication insuffisante
Agent 4 - La qualité du service rendu Stratégies de fidélisation des
clients dans le marketing de
service.
- L’étendue de la société par rapport aux
concurrents

- Manque de fiabilité

- La concurrence

Agent 5 - La concurrence plus forte sur les stratégies Stratégies de fidélisation des
clients dans le marketing de
marketings de l’entreprise ; service.

- Manque de compétitivité

- Le changement hiérarchique

- La cause internet dans la société.

 69

Agent 6 - Le changement hiérarchique La Stratégies de fidélisation des

clients dans le marketing de
communication inefficace La
service.
-
conjoncture actuelle.

- Faible effectif des agents

-
Agent 7 - La concurrence plus forte sur les stratégies Stratégies de fidélisation des
clients dans le marketing de
marketings de l’entreprise La conjoncture service.
actuelle.

-
Manque de compétitivité
-

Agent 8 - La concurrence plus forte L Stratégies de fidélisation des

clients dans le marketing de
- La conjoncture service.

- La compétitivité

- Le management

Agent 9 - -- Le management Stratégies de fidélisation des

clients dans le marketing de
- Le prix service.
- Concurrence

Agent - - Le prix Stratégies de fidélisation

10 des clients dans le
- La publicité
marketing de service.
- La concurrence
- La motivation

Agent - - La concurrence Stratégies de fidélisation

11 des clients dans le
- La fiabilité
marketing de service.
 70

Source : établit par l’auteur à partir des extraits récoltés.

Facteurs déclencheurs

La présente phase consiste à donner un langage aux données récoltées, en reliant les données
recueillies à l’hypothèse formulée au départ et à la problématique de recherche, tout en
ressortant l’influence de certains facteurs sur le phénomène étudié.

4.2. Codages des entretiens

Les résultats de nos entretiens avec les agents de l’entreprise Sogedos, ensuite nous dégageons
les fréquences par rapport aux variables retenues et suivi d’une cartographie de nos résultats.

La codification est faite en langage Binaire 1 représente la présence ou l’influence de la

variable ou du thème dans le résultat et 0 l’absence du thème dans l’extrait (AOKI, 2006).
 55

Tableau 5: Codification des informations récoltées

Agents Agent Agent Agent Agent Agent 8 Agent 9 Agent 10 Agent Total
Agent Agen Agen
7 11
Facteurs 1 2 t t 6
3
4 5
Le cout de service élevé 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 4

La concurrence plus forte 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 9

Le manque de fiabilité 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1

TOTAL 2 2 2 1 1 0 1 1 1 2 1 14

Source : Elaboré à partir des opinions des entretiens

 73

Tableau 6: Niveau d’implication des facteurs de la Division dans le bien-être au travail

Agents Fréquence Total en

pourcentage
Facteurs

Le cout de services élevé 4 28,6%

La concurrence plus forte 9 64,3%

Le manque de fiabilité 1 7,1%

Total 14 100 %

Source : Elaboré à l’aide des informations du tableau n°1

Il ressort de cette illustration les résultats selon lesquels les stratégies marketings de mises en
place par l’entreprise afin de pérenniser ses clients mais elles sont inefficaces. Les facteurs
explicatifs de l’inefficacité des stratégiques marketings retenus dans notre modèle démontrent
et expliquent le niveau d’influence de chaque variable prise en compte mais avec des
proportions en pourcentage influençant négativement les stratégies marketing moins

Appréciables pour parler de l’efficacité de l’entreprise sur le marché. Les variables prises en
compte dans nos entretiens avec les agents sont représentatives et ces facteurs sont la
concurrence plus forte sur les stratégies marketings de l’entreprise ; le prix inadaptés ; le
manque de fiabilité.

Après la technique analytique du contenu des thèmes, les facteurs explicatifs de l’inefficacité
des stratégiques marketings les plus représentés sont la concurrence plus forte sur les
stratégies marketings de l’entreprise le cout de service 28,6% ; La concurrence plus forte
64,3% et le manque de fiabilité 7,1%.
 74

De ces résultats, notre seconde hypothèse a été vérifiée et confirmée d’où elle stipulait que «
Nous estimons que les facteurs explicatifs de la perte de client et de leur fidélisation dans
l’entreprise Sogedos sont liées à la concurrence plus forte ; le cout de service; le manque de
fiabilité». Tels sont les indicateurs retenus sur lesquels nos analyses d’inefficacité ont été
menée.

Figure 1: CARTOGRAPHIE

Fréquence

14%
Le cout de services élevé
50%
La concurrence plus forte
32%
Le manque de fiabilité
4% Total

Source : Réalisé à l’aide du logiciel Ms Excel à partir des données du tableau n°2.

Facteurs déclencheurs indiquent une influence des indicateurs retenus sur les stratégies
marketings de l’entreprise Sogedos. Avec des proportions en termes d’influence négative sur
les stratégies marketings pour la concurrence forte 32%, le cout de service élevé 14% et le
manque de fiabilité 4%.
 75

Figure 2 : Graphe à aires : niveau relationnel entre les thèmes

Source : Analyses Tropes

Figure 3 : Graphes acteurs

Source : Analyses Tropes

 76

Cette figure indique un niveau relationnel entre les variables explicatives la

variable expliquée en démontrant le niveau de variabilité et d’influence négative des causes

retenues de notre modèle sur la perte des clients . Ce qui signifie que le niveau de stratégie
 71

marketing est moins efficace par rapport aux concurrents et cela pousse les clients à aller
ailleurs.
70
 80

H1 : Le cout de service élevé

H2 : La concurrence plus forte;

H3 : Le manque de fiabilité ;

Ce diagramme représente le corpus de ces trois variables (hypothèses) dans l’ensemble de

100% et ensuite leurs causalités par rapport à chaque hypothèse en termes d’impact (en
pourcentage) influençant négativement les stratégies marketing afin les meilleurs résultats et de
donner une meilleure position sur le marché passant par la variable médiatrice retenue dans
notre schéma explicatif.

Ce schéma explique d’une manière proportionnelle les interactions entre les variables de notre
modèle et classe les hypothèses en termes de poids, c’est ainsi que nous avons respectivement
H2, H1 et H3. Ce qui nous a permis d’avoir une certaine visualisation des plus importantes
entre nos indicateurs d’étude et de leurs interrelations partant du principe que certaines
variables exercent sur d’autres une influence directionnelle selon l’approche de Miles
HUBERMAN.

4.3. INTERPRETATION DES RESULTATS

Après avoir récolté les informations à l’entreprise SOGEDOS le moment est arrivé ou nous
sommes censés vérifier nos différentes hypothèses si nous devons les affirmés où les infirmés.

Notre thématique étant intitulée : stratégie de fidélisation de clients dans le marketing de

service. Cas de SOGEDOS

Dans l’optique de comprendre la perte des clients au sein de l’entreprise SOGEDOS

a été confrontée aux facteurs retenus explicatifs pendant notre période d’étude tels que le cout
de service élevé ; la concurrence plus forte ainsi que le manque de fiabilité. Ces paramètres
retenus donnent une situation à jour sur le niveau d’inefficacité des stratégies marketings sur le
 81

marché et seront analysés un par un pour comprendre leurs influences dans le maintien de la
l’entreprise sur le marché.

Après la technique analytique du contenu des thèmes, les facteurs explicatifs de La perte des
clients les plus représentés sont la concurrence plus forte sur les stratégies marketings de
l’entreprise

64,3%; les couts de services élevé avec les proportions respectives de 28,6% d’influence et
d’effets négatifs ; suivi de causes du manque de fiabilité respectivement à 7,1%.

De ces résultats, notre seconde hypothèse a été vérifiée et confirmée d’où elle stipulait que «
Nous estimons que les facteurs explicatifs de la perte des clients sont liées à la concurrence
plus forte ; les couts de services élevé ainsi que du manque de fiabilité. Tels sont les
indicateurs retenus sur lesquels nos analyses ont été menée.

A partir de nos figures tirées de du logiciel Tropes indiquent un niveau relationnel entre les
variables explicatives la variable expliquée en démontrant le niveau de variabilité et
d’influence négative des causes retenues de notre modèle. Ce qui signifie que le niveau des
stratégies marketing mis en place par l’entreprise est faible par rapport aux concurrents et cela
vérifie notre hypothèse.

4.4. DISCUSSIONS

D’une manière générale nos résultats montrent que la concurrence est un élément clé qui favorise
la perte des clients au sein de notre champ empirique, les services que les concurrents mettent en
place empêchent à SOGEDOS à pouvoir fidéliser ses clients. L’entreprise SOGEDOS évoluant dans
un environnement concurrentiel cette dernière doit beaucoup plus misée sur la qualité de service,
la tarification, le temps de livraison ainsi que sur le service après-vente.

4.5. RECOMMANDATION ET SUGGESTIONS

Au regard de la vérification de nos hypothèses, nous avons reformulé quelques recommandations à
l’endroit de l’entreprise SOGEDOS :
 82

- SOGEDOS doit miser sur la qualité de ses services, le service aprèsvente.

- Sur la tarification ainsi que sur le temps de livraison

CONCLUSION GENERALE
Nous voilà au terme de notre travail qui a porté stratégie de fidélisation de clients dans le
marketing de service. Notre étude s’était donnée comme préoccupation majeure de savoir
qu’est-ce qui explique la perte des clients au sein de l’agence en douane SOGEDOS.

Pour mener à bien notre étude nous nous sommes posé la question suivante : Pourquoi les
stratégies marketing utilisées par SOGEDOS ne lui permettent-elles pas de fidéliser et de
pénétrer le marché Lushois ?

Pour tenter de répondre anticipativement à cette interrogation nous avons émis les hypothèses
selon lesquelles que les problèmes majeurs seraient liés :

H1 : cout de service élevé

H2 : la concurrence plus forte
H3 : manque de fiabilité

Pour vérifier nos hypothèses, nous avons recouru à la méthode qualitative soutenue par
les techniques documentaire, d’interview avec guide d’entretien (questionnaire) et
d’observation participative.

Pour y arriver nous avons subdivisé notre travail en quatre chapitres :

• Le premier chapitre qui a porté sur le phénomène observé, les objectifs poursuivis
dans cette étude, de la documentation empirique, théorique ainsi qu’explicatives.
 83

Dans la documentation théorique nous avons évoqués quelques théories qui

expliquent le phénomène observé, la problématique, l’hypothèse ainsi que de la
méthodologie utilisée pour aboutir à nos résultats.

• Le second chapitre a porté sur le cadre théorique ainsi que la définition des concepts.
Dans ce chapitre il a été question de dégager quelques éléments essentiels qui
caractérisent ce domaine.

• Quant au troisième chapitre, nous avons présenté notre champ empirique qui l’agence
en douane SOGEDOS.

• Et notre dernier chapitre, il a fait l’objet de la stratégie de fidélisation de clients dans

le marketing de service. Dans cette partie de notre travail, nous nous sommes attardés
sur ce qui est l'objet même de notre étude stratégie de fidélisation de clients dans le
marketing de service.

Dans la suite de nos recherches, après des études minutieuses des données que nous avons pu
récolter, nous avons confirmé notre deuxième hypothèse. En effet, au début de notre travail
nous avions eu à émettre trois hypothèses, après avoir récolté et traiter les données nous avions
eu à confirmer notre deuxième hypothèse qui stipule que la concurrence étant forte l’agence

SOGEDOS n’arrive pas à fidéliser ses clients. Concernant notre deuxième hypothèses la
concurrence plus forte 64,3% ; notre première hypothèse cout de service élevé 28,6% et
enfin le manque de fiabilité 7,1%.

De ce qui précède, c’est ici que nous nous arrêtons et laissons une grande porte ouverte aux
futures chercheurs qui sans doutes, porterons des Jugements, rempliront nos failles,
évoqueront d’autres aspects non traités dans ce travail et ainsi la science évolue.
 84

QUESTIONNAIRE D’ENQUETE

Bonjour Monsieur/ Madame,

Ce guide de questionnaire s'inscrit dans le cadre d'un travail de mémoire de licence à

la faculté des sciences économiques et de management.

Nous avons choisi de travailler sur les stratégies de fidélisation des clients dans le
marketing de service. De ce fait, nous sollicitons quelques informations de vous qui
nous permettront de mener à bien notre recherche.

Mesdames et monsieur, vos réponses seront traitées de manière anonyme et à des

fins exclusivement scientifique.

Merci pour votre compréhension

 85

GRILLE D’ENTRETIEN

1. SEXE

Homme Femme

2. AGE

18ans-24ans 25 ans-40ans 41ans-60ans 61ans

et plus

3. Combien de salariés compte votre entreprise ?

……………………………………………

4. Depuis combien de temps votre entreprise existe-t-elle ?

…………………………………………………………………………………
5. Quels sont les mécanismes que vous mettez en place pour fidéliser vos clients ?

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………….
 86

6. Quelles sont les stratégies que vous mettez en place pour faire face à la concurrence ?

…………………………………………………………………………………………

………..

7. Est- ce que le cout de service élevée est un facteur un facteur qui pousse les clients à aller
chez le concurrent ?

1. Tout à fait d’accord 2. D’accord 3. Pas d’accord 4. Pas du tout d’accord

8. Pensez-vous que les services offerts par vos concurrents sont un facteur qui favorise la
perte de vos clients ?

1. Tout à fait d’accord 2. D’accord 3. Pas d’accord 4. Pas du tout d’accord

9. Pensez-vous que le manque de fiabilité favorise la perte des clients ?

1. Tout à fait d’accord 2. D’accord 3. Pas d’accord 4. Pas du tout d’accord

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