Combinaison

REPUBLIQUE ALGERINNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
Ministère de la Formation et de l’Enseignement Professionnels

Institut National Spécialisé de formations professionnel TIZI-OUZOU 2
MEMOIRE DE FIN DE
FORMATION
En vue de l’obtention du brevet de technicien supérieur En Gestion des
ressources humaines
THEME
Le processus de recrutement au sein

d’une entreprise économique Cas
pratique : SONATRACHE Alger
Présenté par Encadre par :
Massy TICILIA Mme Boussad Zahia

Fatma AMMOUR Mr Kherouf Fouad
Promotion
2023
Remerciements
Je tiens à remercier en cette occasion tout le corps professoral et

administratif de l’institut national spécialisé de la formation
professionnelle Tizi-Ouzou 2 pour la richesse et la qualité de leurs
enseignements et qui déploient de grands efforts pourassurer à leurs
étudiants une formation actualisée.
Je tiens à remercier sincèrement mon promoteur Mme Boussad
Zahia pour ses remarques et ses conseils.
Je tiens à remercier mon Encadreur Mr Fouad kherouf pour son
aide tout au long de la réalisation de ce mémoire, et ses orientations
et son soutien.
Je remercier vivement les membres du jury, d’avoir accepté
d’examiner mon travail.
Je remercier également à tous ceux qui, de près ou de loin , ont
contribué a la réalisation de mon travail
Dédicaces
Je dédie ce modeste
travail à :A la mémoire
de mon père
A ma très chère mère
Mes très chers frères Madjid et Mohamed auxquels je

souhaite unebonne réussite dans leurs études et leurs vie.
Mes très chers sœurs Zohra, Farida ,Nadia ,fatma et ma

belle sœur Lilia
A Tous mes ami(es)

A toute la famille Ticilia
Massy
Dédicaces
Je dédie ce travail :
A mes très chers parents A mon cher frère, pour leur patience et bienveillance «
Que Dieu les préserve », quiont attendu et espéré ma réussite. Je leur témoigne
mon respect et beaucoup de reconnaissances pour tous ce qu’ils ont fait pour moi
et que je ne rendrai jamais assez.
A tous mes proches, mes amis.
A tous ce qui me connaissent de près ou de loin.
A toutes les personnes que j’aime.
Fatma
Sommaire
Introduction générale ................................................................................................... 1
Partie théorique.
Chapitre préliminaire : Généralités sur la gestion des ressources humaine
et l’entreprise économique
Section 1 : Aperçu générale sur la gestion des ressources humaines
1.1. Définition de la gestion des ressources humaines .................................................3

1.2. importance de la gestion des ressources humaines................................................4
1.3. Evolution de la gestion ressources humaines ........................................................ 5
1.4. Objectifs de la gestion des ressources humaines ...................................................16
1.5. Les activité de la gestions des ressources humaines .............................................17
Section 2 : Aperçu général sur l’entreprise économique
2.1. Présentation de l’entreprise ...................................................................................21

2.2. Définition d’une entreprise ....................................................................................21
2.3. La diversité des entreprises ...................................................................................22
2.4. Les produits de l’entreprises ..................................................................................23
2.5. Les Buts de l’entreprise ......................................................................................... 24
2.6. Les rôles de l’entreprise......................................................................................... 25
2.7. Les fonctions de l’entreprise .................................................................................25
Chapitre i : Concepts généraux sur le recrutement

Section 1 : Aperçu générale sur le recrutement
1.1. Définition et évolution du recrutement..................................................................27

1.2. Objectifs du recrutement .......................................................................................29
1.3. La politique du recrutement...................................................................................30
1.4. Importance du recrutement ....................................................................................31
Section 2 : Les conditions et modes du recrutement
2.1.Conditions de recrutement ......................................................................................32

2.2. Modes de recrutement ........................................................................................... 34
Chapitre ii : Le processus de recrutement

Section 1 : Les préalables au recrutement
1.1. Expression de la demande de recrutement ............................................................ 37

1.2. analyse de la demande de recrutement ..................................................................38
1.3. La définition du posté et profil des candidats .......................................................38
Section 2 : Les étapes de recrutement
2.1. La recherche des candidats ....................................................................................45

2.2. Les étapes du processus sélection..........................................................................46
2.3. Le contrat de travail ............................................................................................... 49
2.4. Accueil, intégration et suivi ...................................................................................53
2.5. Période d’essai et confirmation .............................................................................54
Partie pratique
Chapitre i : Présentation de l’entreprise d’accueil
Section 1 : Identification de l’entreprise SONATRACH
1.1. Historique de la SONATRACH ............................................................................56

1.2. Les missions de SONATRACH ............................................................................59
1.3. Organisation générale ............................................................................................ 59
1.4. Les activités de SONATRACH (SH) ....................................................................63
1.5. Les filiales de SONATRACH (SH) ......................................................................66
Section 2 : Présentation de la division exploration et production (E&P)
2.1Les activités de division (E&P) ...............................................................................68

2.2. Les mission de la division (E&P) ..........................................................................68
2.3. Organisation de la division (E&p) .........................................................................69
2.4. Mission et organisation de la direction gestion du personnelle ............................. 72
Chapitre ii : La procédures de recrutement au sein de SONATRACH (SH)

Section 1 : Les étapes préalables au recrutement
1.1. L’identification du besoin......................................................................................78

1.2. Plan ressources humaines ......................................................................................78
1.3. Note d’orientation ..................................................................................................80
1.4. Réunion lancement de la campagne budgétaire ....................................................80
1.5. Déclinaison des orientations RH ...........................................................................80
1.6. Elaborations des plans des activités ......................................................................80
1.7. Contrôle du plan RH .............................................................................................. 81
1.8. Consolidation et présentation du plan RH groupe .................................................81
1.9. Notification ............................................................................................................82
Section 2 : La mise en œuvre du processus de recrutement.
2.1.La prospection ........................................................................................................83

2.2.La présélection........................................................................................................91
2.3.La sélection .............................................................................................................92
2.4.Les entretiens ..........................................................................................................93
2.5.Les tests ..................................................................................................................93
2.6. Finalisation de l’opération de sélection .................................................................94
2.7. Sélection des candidatures internes .......................................................................94
Section 3 : La décision final
3.1. Choix des candidats .................................................................................................94

3.2. Formalisation du recrutement ..................................................................................95
3.3. Suivi du plan de recrutement ...................................................................................95
3.4. Signature des contrats et des décisions ....................................................................96
3.5. Accueil et installation du nouvel agent ....................................................................97
3.6. Période d’essai .........................................................................................................97
Chapitre iii : Etude de cas d’un recrutement externe et interne.

Section1 : Cas de recrutement externe d’un techniciens puits
1.1. Identification du besoin d’un recrutement ............................................................... 99
1.2 La validation de la demande ....................................................................................99
1.3. La recherche des candidatures .................................................................................99
1.4. La présélection .........................................................................................................100
1.5. La sélection ..............................................................................................................100
1.6. Etablissement d’un contrat de travaille a durée indéterminé ...................................101
1.7. L’installation du candidat ........................................................................................ 101
1.8. Période d’essai et confirmation................................................................................101
Section 2 : Cas de recrutement interne d’un cadre comptable N2
2.1. Identification d’un besoin d’un recrutement ............................................................ 102
2.2. Le déroulement de la prospection interne ................................................................ 103
2.3. Le choix du candidat au poste vacant ......................................................................103
2.4. La communication des résultats ...............................................................................103
2.5. La prise de fonction .................................................................................................103
2.6. L’engagement ..........................................................................................................103
2.7. Période d’essai .........................................................................................................104
2.8. La décision de nomination .......................................................................................104
Conclusion générale ...............................................................................................................105
Bibliographie
Annexes
Liste des tableaux
Tableau N°01: Principales différences entre les théories de Taylor et mayo .....................................9
Tableau N°02: Approche comparée théorie x- théorie y....................................................................12
Tableau N°03 : Evolution de recrutement .........................................................................................28
Tableau N°04 : Type fiche de poste ...................................................................................................43
Tableau N°05: Les filiales du groupes SONATRACHE en Algérie ................................................66
Tableau N°06: Les filiales du groupes SONATRACHE a l’étranges ................................................67
Liste des Schéma

Schéma N°01 : La pyramidé des besoins de Abrahams Maslow .......................................................11
Schéma N°02 : Les différentes étapes de recrutement .......................................................................42
Schéma N° 03 : Organigramme de la macrostructure de SONATRACH ..........................................65
Schéma N°04 : L’organigramme de la division production ...............................................................71
Schéma N°05 : L’organigramme de la Direction Gestion du personnel ............................................67
Schéma N°06 : Le plan ressources humaines.....................................................................................79

Abréviations
Abréviations
 Cv : Curriculum Vitae
 GRH : Gestion des Ressources Humaines
 GPEC : Gestion Prévisionnelle de l’emploi et des compétences
 RH : Ressources Humaines
 DRH : Direction des Ressources Humaines
 ANEM : Agence Nationale de l’Emploi
 CTA : Contrat de travail Aidé
 CDD : Contrat à Durée Déterminée
 CDI : Contrat à Durée Indéterminée
 CTP : Le contrat de travail à temps partiel

 CTT : Le contrat de travail temporaire
 CTI : Le contrat de travail intermittent
 SH : SONATRACH.
 PD : Président directeur générale
 DP : division production
 E&P : Activité Exploration-Production
 DCR : Direction Corporate Générale.
 DCRA : Direction Corporate Affairas
 DTRF : Direction Transformation
 DADR : Direction Audit et Risques
 DCMN : Direction Communication
 SSIE : service sureté interne d’Etablissement
 DFIN : Direction Corporate Finance
 DBDM : Direction Corporate Business Development et Marketing
 DRHU : Direction Corporate Ressources Humaines
 P&L : Direction Centrale Procurèrent et Logistique
 REN : Direction Centrale Ressources Nouvelles
 EPM : Direction Centrale Engineering &Projet Management
 JUR : Direction Centrale Juridique
 DSI : Direction Centrale Digitalisation et Système d’Information
 HSE : Direction Centrale Santé, Sécurité, Environnement
 R&D : Direction Centrale Recherche et Développement
 TRC : Activité Transport par Canalisations
 LQS : Activité Liquéfaction et séparation
 PRC : Activité Raffinage et Pétrochimie
 COM : Activité Commercialisation
Introduction générale
La gestion des ressources humaine « GRH » jouent un rôle central dans la vie de toute
organisation, son ensemble de pratique à pour but de mobiliser les ressources humaines pour
une plus grande efficacité car elle représente la principale source de rechasse ainsi que un
facteur de cout.
Pour réussie sa vie dans le monde économique actuel qui est de plus en plus
concurrentiel, l’entreprise doit se focalisé sur le recrutement du capitale humain. Le
recrutement joue un rôle essentiel dans la performance d’un entreprise au-delàs des produits et
des services proposés, son succès passe également par sa capacité à recruter un personnel
qualifie, une équipe de travail performante permet d’assurer le développement d’un société et
contribuer positivement à la définition d’une politique permettant un pilotage
socioéconomique de l’entreprise car le recrutement et la pierre angulaire de la réussite de tout
organisation, elle permet de se doter d’un personnel efficace et performent mais aussi à la
mobilité générale des ressources humaines .
C’est pour cela qu’il est très important d’avoir des collaborateur ayant des capacités et
des compétences adéquate avec le poste a occuper à fin d’assure un bon fonctionnement de
l’organisation. La performance et la survie d’un entreprise dépond de la manière dont elle
recrute, donc c’est une étape essentielle et fondamentale pour acquérir une main-d’œuvre
compétant et motivée
Vu l’importance du recrutement et la complexité, ceci nous a suscité a choisir notre

thème de recherche sur « le processus du recrutement au sein de SONATRACH Alger ».
C’est ce qui nous a emmenés à traiter la problématique suivent : Quelles est la démarche
suivi dans une entreprise économique pour avoir une manie d’ouvre qualifier ?
Pour mieux cerner notre étude et apporter des éléments de réponse à cette
problématique, nous avons opté pour une méthodologie répartie en deux parties :
-Une partie théorique, qui est analytique car elle est basée sur des ouvrages, des textes
législatifs et réglementaires et site internet.
Elle comprend trois (03) chapitres dont un est préliminaire et il est relatif aux
généralités sur l’entreprise économique et de la gestion des ressources humaines (GRH).
1
-Le premier chapitre concerne les concepts généraux sur le recrutement.
-Le deuxième chapitre est relatif au déroulement du processus de recrutement.
-Une partie pratique qui est descriptive car elle est fondée sur les documents et données
recueillies au sein de l’entreprise d’accueil SONATRACH division production plus
précisément le service RH pour mieux appréhender l’opération de recrutement et son
influence sur le fonctionnement de l’entreprise.
Elle se compose de trois (03) chapitres :
-Le premier chapitre c’est la présentation de l’organisme d’accueil SONATRACH.
-Le deuxième chapitre traite le processus de recrutement au sein de SONATRACH.
-Le troisième chapitre traite l’étude de cas d’un recrutement externe et interne.
2
Partie théorique
Chapitre Préliminaire
Généralités sur la gestion des

ressources humaines et
l’entreprise économique
Chapitre Préliminaire Généralités sur la gestion des ressources humaine et l’entreprise économique
Section 1 : Aperçu général sur la gestion des ressources humaine.

La gestion des ressources humaines est une des bases fondamentales qui permettent le
développement de tout organisme professionnel, elle recouvre davantage les aspects liés à la
dynamique des ressources humaines. Cette dynamique est stimulée par la recherche de la
permanence de l’adéquation entre les besoins en mains d’œuvre de l’entreprise et les
ressources disponibles.
1.1. Définition de la gestion des ressources humaines.

La gestion des ressources humaines est une discipline qui a été structurée a partir des
principaux actes de gestions qui doit assurer la fonction personnelle, il s’agit principalement
du recrutement, de la rémunération, du développement des ressources a travers la formation et
la gestion de la compétence ainsi que des relations sociales au sens larges.
Il existe plusieurs définitions de la gestion des ressources humaines qui différent d’un
auteur à un autre, nous allons citer dans qui va suivre quelques unes :
Selon Robert LE DUFF (1988) a défini la gestion des ressources humaines « comme
l’une des fonctions de l’entreprise, loin de se limiter à un ensemble de pratiques et d’outils de
gestion, elle est également aujourd’hui une discipline scientifique à part entière au sein des
sciences de gestion »1.
Selon DOLAN et ALL (2002), ont définit la GRH comme « l’ensemble des activités
qui visent la gestion des talents, et des énergies des individus dans le but, de contribuer à la
réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels »2.
Selon P. Roussel « la GRH est l’ensemble des activités qui visent à développer
l’efficacité Collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant dans
laquelle les Objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le développement
des GRH en Vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise »3.
La Gestion des Ressources Humaines se définit, de façon générale, comme un

ensemble de pratiques s’élaborant au sein de l’entreprise afin de lui fournir les ressources
humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixés dans
1
LE DUFF.R, « Encyclopédie de la gestion et du management», éditeur Dalloz, paris, 1999, page 1085 – 1086.
2
Dolan et al, « Gestion ressources humaines » 15e edition Vuibert, paris, 2023, page 35.
3
Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de caroline Manville Maitre de conférence
GRH, IAE – UT1- page 5.
3
un contexte d’incertitude accrue.

1.2. L’importance de la gestion des ressources humaines
Ces dernières années ont été marquées par l’accélération de l’internationalisation, de
la concurrence et de l’accroissement du cout des ;seules les entreprises soucieuses de leur
réussite et de leur prospérité ont pour caractéristique d’accorder une importance accrue a la
gestion des ressources humaines qui gère et motive le capital humain ;et qui en fait un facteur
optimale tout en étant conscient de la nécessité de se doter d’employés compétents et motivés
afin de relever de nouveaux défis et d’assurer le succès des stratégies organisationnelles.
L’importance de la GRH touche à beaucoup de ses activités quotidiennes, notamment :
- Reconnaitre et valoriser l’apport de chaque employé.
- Assure la cohésion entre des personnes, groupes, et des équipes au travail.
- Orienter les attitudes et les comportements dans le sens des valeurs retenus.
- Anticiper sur les besoins future en emplois et gérer les écarts.
- Gérer efficacement les carrières des salariés.
- Maitrise de la législation sociale.
- Anticiper les conflits collectifs de travail.
- Etablir des stratégies RH.
- Veiller a l’élaboration d’un système de rémunération évolutif et juste.
- Maitre en place une bonne communication entre les services.
- Offrir les formations nécessaires afin de développer davantage les compétences ou d’en
acquérir de nouvelles
1.3. Evolution historique de la gestion des ressources humaines
La conception de la GRH est largement déterminée par la pensée dominante au cours

d’une période en matière de management. Pour appréhender la nature de ces évolutions, on
présentera brièvement les principaux courants de la pensée managériale qui sont à l’origine
d’une conception moderne de la GRH.
4
1.3.1 L’école classique

1.3.1.1 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) : le management scientifique du travail4
Il a été le premier à avoir lancé les premiers jalons de la théorie des organisations.
Ile est le fondateur de l’organisation scientifique du travail (O. S. T , érigée pour la première
fois en système vers 1880), caractérisée par le travail à la chaine et les salaires au rendement.
Pour augmenter la production, Taylor met en œuvre les principes suivants :
- La parcellisation des taches : Taylor estime que les gestes doivent être simplifies au
maximum et qu’une entreprise est d’autant plus productive que les taches sont divisées et
rapides.
- La spécialisation : chaque salarié doit constamment accomplir le même travail.
- L’individualisation : le travail doit être pense de manière que les salariés l’effectuent sans
avoir à communiquer avec qui que ce soit.
- La division des taches (horizontale et verticale) : les taches de contrôle et d’exécution

doivent être nettement séparées et effectuées par des salaries différents. Les fonctions de
conception, coordination, et exécution doivent être totalement cloisonnées. Les
responsabilités sont clairement attribuées aux cadres.
La spécialisation maximale recommandée par Taylor le conduit à remettre en question

le principe de l’unité de commandement. La critique faite à Taylor c’est qu’il a occulté le
facteur humaine, assimilant pratiquement l’individu à une machine et qui n’est motivé que
par le salaire.
1.3.1.2 Henri Fayol (1841-1925) : père du management5
Le fayolisme se résume en une classification des fonctions essentielles de l’entreprise

et les principes de l’administration. H. Fayol est le premier théoricien à s’être occupé de
l’administration des entreprises. A coté de la fonction de direction, cinq autres fonctions
garantissent le marché de l’entreprise. Ces fonctions seront toujours représentées, que
l’entreprise soit grande ou petite :
A) Technique : production, transformation, fabrication.
4
Dehbia Maacha-Akkache « cours de Gestion de l’entreprise » éditions el-Amel 2019, page 63.
5
Idem, page 68.
5
B) Commerciale : achat, vent, échanges.
C) Financière : recherche et gérance des capitaux.
D) Sécurité : protection des biens et des personnes.
E) Comptable : inventaires, bilan, prix de revient, statistiques.
F) Administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
La fonction administrative doit être distinguée des autres fonctions, car elle ne peut
être déléguée par le dirigent. Ce dernier est conduit, par son expérience, à constater que cette
opération est souvent délaissée. Il la décrira en utilisant les cinq infinitifs suivants :
a) Prévoir : c’est-à-dire scruter l’avenir et dresser le programme d’action.
b) Organiser : c’est-à-dire constituer le double organisme, matériel et social, de l’entreprise.
c) Commander : c’est-à-dire faire fonctionner le personnel.
d) Coordonner : c’est-a- dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts.
e) Contrôler : c’est-a-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et
aux ordres donnés.
Ces taches d’administration permettent d’unir toutes les opérations qui se déroulent
dans les entreprises. Pour Fayol, une bonne gestion repose sur quatorze principes que voici :
 La division de travail : elle a pour but d’arriver à produire plus et mieux avec les
même efforts, elle permet le développement des compétences et l’amélioration du
rendement .selon Fayol l’ouvrier qui fait toujours la même pièce, le chef qui traite
constamment les mêmes affaires, acquièrent une habilité, une assurance et une
précision qui accroissent leur rendement.
 L’autorité et la responsabilité : En distinguant autorité statutaire et autorité

personnel. L’exercice de cette autorité implique de prendre ses responsabilités,
notamment en matière de sanction.
 La discipline : le management a un rôle essentiel dans maintien de l’ordre et de la
6
discipline. Celle-ci se rapporte à l’obéissance, l’assiduité et le respect. H FAYOL

insiste sur l’exemple que doivent montrer ceux qui délivrent des ordres.une direction
efficace doit en effet contribué à une gestion rigoureuse et harmonieuse de l’activité.
 L’unité de commandement : ce principe, hérité de l’organisation des armées, signifie
qu’un subordonné ne reçoit des instructions que de la part d’un seul supérieur, selon H
Fayol l’unicité de commandement est un moyen efficace pour stabiliser une
organisation et limiter les risques d’incompréhension .
 L’unité de direction : il importe d’avoir un seul programme pour un ensemble donné
d’opération organisées autour d’un même but, l’unicité de direction est un facteur
essentiel pour canaliser les efforts et rendre cohérentes les actions.
 La subordination de l’intérêt : particulier à l’intérêt général de l’entreprise doit

prévaloir contre l’intérêt des individus et des groupes, la fermeté et le bon exemple des
dirigeant est un moyen que l’on peut utiliser à cet effet.
 La centralisation : les décisions et la planification sont centralisées et prises par la
haute direction.
 Rémunération du personnel : chaque employé doit recevoir en échange de son
travail une rémunération suffisante et équitable.
 La hiérarchie : elle est constituée par la série de dirigeant allant du sommet jusqu’aux
agents inférieurs.la communication suit la voie hiérarchique imposée par l’unité de
commandement. Des passerelles peuvent toutefois exister entre dirigeant de même
niveau hiérarchique pour faciliter la communication entre eux et en même temps
assurer la rapidité de l’exécution de certaines opérations
 L’ordre : il est à la fois matériel, moral et social, même si ce dernier n’est pas facile à
réaliser puisqu’il exige une connaissance exacte des besoins et des ressources sociales
de l’entreprise, et un équilibre constant entre ces besoins et ces ressources.
 L’équité : elle est la somme de la justice et de la bienveillance, la justice résultant des
conventions établies qui ne peuvent tout prévoir.
 La stabilité du personnel : la stabilité du personnel permet à celui-ci de bien remplir
ses fonctions. En effet, étant donné que l’employé doit s’initier à une tâche et la
maitriser, un roulement élevé du personnel est couteux et néfaste pour l’entreprise .la
stabilité du personnel a donc un effet positif sur la prospérité de l’entreprise.
 L’initiative : l’initiative est la possibilité de concevoir, d’exécuter et la liberté de
7
proposer. Selon Fayol, un dirigeant qui est en mesure d’encourager l’initiative de son
personnel et de lui permettre de développer cette faculté est supérieur à celui que ne le
sait pas.
 L’union du personnel : il fait la force de l’entreprise, il est obtenue grâce à l’unité de

commandement et au développement des communications verbales plus rapides, plus
claires et plus harmonieuses que les communications écrites lourdes et lentes.
Parmi ces quatorze principes, son souci est de centraliser l’autorité et de préconiser
l’unicité de commandement ; c’est l’une des recommandations fondatrice de sa pensée, en
opposition, sur ce point, avec F.W. Taylor.
L’école classique des organisations a été fondée sur l’organisation scientifique et

administrative du travail. Les hypothèses des grands auteurs de cette école reposent sur deux
principes :
- L’entreprise est assimilée à un immense mécanisme ou les individus ne sont que des
rouages (principe mécaniste) ;
- L’entreprise est composée d’individus et de matériels qui peuvent être maitrisés par l’esprit
de l’organisateur (principe rationaliste).
L’école classique trouve ses limites dans ses principes mêmes : la déshumanisation du
travail provoque une contestation de plus en plus vive (turn-over), absentéisme importants. Il
provoque également la naissance d’un pouvoir syndical important et des conflits sociaux de
plus en plus durs contre des cadences infernales ou le salaire au rendement.
Le Taylorisme devient également le symbole de l’exploitation capitaliste de l’homme

par l’homme et ce dernier n’obéit qu’au principe de la récompense (monétaire) et de la
sanction.
En réaction à la théorie classique et sa vision mécaniste de l’homme, plusieurs théories

ont vu le jour. Toutes ces théories tendaient à donner une nouvelle dimension à l’homme au
travail. On les regroupe dans l’école des relations humaines.
8
1.3.2 L école des relations humaines

1.3.2.1 Elton Mayo (1880-1949) : la prise en compte des conditions de travail6
E. Mayo a travaillé essentiellement sur les thèmes tels que les relations entre la
productivité et le moral des employés, les rapports humains à l’intérieur des groupes, et entre
les groupes eux-mêmes. Son étude la plus célèbre a été menée au sein de la Western Electric à
Chicago (entre 1925 et 1932) en collaboration avec ses assistants de la Harvard Business
School.
Au cours de ces expériences, Mayo changea plusieurs fois les conditions de travail de
six (06) ouvrières dans un atelier (éclairage, temps de repos, rémunération, horaires, bruit, la
conception des machines, des siéges, des bureaux,etc) et ceci, chaque fois en expliquant les
raisons du changement proposé avec l’accord unanime des six ouvrières. A chaque
changement la productivité du travail augmenta, y compris quand l’on revient à l’organisation
initiale. Ces changements ne peuvent donc expliquer ces augmentations de productivité. C’est
donc plutôt l’attention et la considération, dont ces ouvrières on bénéficiées pendant cette
expérience, qui a conduit ces dernières à mieux travailler.
Les conclusions de Mayo consistaient à lier le rendement de l’ouvrier non plus aux
conditions de travail mais surtout au changement dans les relations sociales entre la direction
et le personnel ( les ouvrières dans le cas de l’expérience de Hawthorne).
Le tournant décisif dans l’histoire du management faisait maintenant comprendre que
Les seuls avantages matériels (salaires, ambiance de travail…), ne suffisaient pas pour
demander à l’ouvrier de donner le meilleur de lui-même. La responsabilité qu’on peut lui
donner, son rôle dans l’organisation, l’intérêt qu’on peut lui porter sont de plus en plus
déterminants pour son engagement, son rendement.
Tableau N° 01 : Principales différences entre les théories de Taylor et Mayo
Taylor Mayo
Contrôle Motivation
Science Conditions de travail
Division du travail Dimension psychologique
Salaire aux pièces Etre social
Sanction discipline Management participatif
One Best Way Communication
O.S.T E.R.H
Source : Maacha-Akkache Dehbia, « cours de gestion de l’entreprise».
6
Dehbia Maacha-Akkache « cours de Gestion de l’entreprise » éditions el-amel 2019, page 72
9
Elton Mayo a mis donc l’accent sur les relations de groupes qui se constituent entre les
travailleurs. Après avoir examiné qu’entre divers groupes s’établissent des divisions qui ne
sont imposés ni par la direction ni par les contraintes du travail, mais qui sont dus aux agents
de l’entreprise eux-mêmes, il a compris qu’il existe des normes propres aux groupes, normes
qui sont relatives au niveau de production et aux relations avec les supérieurs.
1.3.2.2 Abraham Maslow (1908-1970) : les besoins secondaires des salaries7

Pour faire face au mauvais fonctionnement des entreprises, A. Maslow a hiérarchise
les besoins humains. Les motivations de l’individu, en particulier au travail, sont
conditionnées par la recherche de la satisfaction de ces besoins. Il hiérarchise ces besoins en
expliquant en particulier que les salariés n’ont conscience de l’existence d’un niveau de
besoin secondaire que si les besoins de niveau inférieur ont été satisfaits. A partir de là il
propose une pyramide des besoins qui sont, dans l’ordre :
A) Besoins physiologiques (ou besoins fondamentaux d’existence) : faim, soif, survie,

repos,habita.
B) Besoins de sécurité (ou de protection physique) : besoin de se sentir à l’abrie des

menaces, avoir un emploi ;
C) Besoins sociaux (ou d’appartenance) : besoin de se sentir accepté, compris, aimé par les
autres, recevoir, donner ;
D) Besoins d’estime de soi : être reconnu, besoin de se respecter, être utile, être valorisé, se
comprendre soi-même ;
E) Besoins d’accomplissement (ou réalisation de soi) : besoins de créer, de contribuer, de

grandir, etc.
7
10
Figure N° 01 : La pyramide des besoins de Abraham Maslow
Besoins d’accomplissement :
Besoins de créer, de contribuer,
de grandir, etc.
Besoins d’estime de soi : être reconnu,

besoin de se respecter, être utile, être valorisé, se
comprendre soi-même ;
Besoins sociaux (ou d’appartenance) : besoin de se

sentir accepté, compris, aimé par les autres, recevoir, donner ;
Besoins de sécurité( ou de protection physique) : besoin de se sentir à

l’abrie des menaces, avoir un emploi ;
Besoins physiologiques ( ou besoins fondamentaux d’existence) : faim, soif,

survie, repos,habita.
Source : réalisation personnelle

Cette hiérarchisation des besoins a été critiquée par des théoriciens comme Alderfer.
Pour lui, per exemple, plusieurs besoins peuvent s’exprimer simultanément.
1.3.2.3 Douglas Mac Gregor (1906-1964) : la mise en phase des besoins individuels et
organisationnels8
Mac Gregor pense que toute conception de l’organisation repose sur une façon de
considère l’être humain. «Il rejette l’ensemble des méthodes de management fondé sur la
théorie classique des organisations. Cette école représente un management autoritaire bâti sur
8
11
Des modèles qui ne sont plus adaptés aux réalités des organisations des entreprises modernes
et qu’il baptise la théorie X. Il opposera à ce mode de direction exercé par le contrôle et la
sanction la théorie Y, qu’il propose comme alternative et qui est fondée sur la création d’un
climat de confiance entre les individus favorables à leur épanouissement. L’importance de la
dimension humaine, dans les concepts de management de Mac Gregor, conduit à des modes
de management orientés vers l’individu ».
Il propose un style de management des hommes en opposant en particulier deux

conceptions de l’homme au travail :
A) La théorie X :( représentant les postulats de l’école classique), selon laquelle le

travail étant généralement pénible à l’homme, il ya a nécessité d’une direction et d’un
contrôle permanent des travailleurs, car ceux-ci cherchent à en faire le moins possible ;
B) La théorie Y : vision positive, ou les buts individuels des travailleurs et les

objectifs de l’entreprise convergent, à condition de mettre le personnel dans un environnement
de travail favorable. Dans ce cas, chaque personne cherche à donner le meilleur d’elle-même.
C’est la vision optimiste de l’homme au travail. L’auteur privilégie naturellement la théorie Y
ou l’homme peut se réaliser dans son travail pour peu qu’il soit placé dans des conditions
appropriées.
Tableau N° 02: Approche comparée Théorie X – Théorie Y
Théorie X Théorie Y
L’individu moyen éprouve une aversion Le travail peut être source de satisfaction
innée pour le travail.
Les individus doivent être contraints, L’homme peut se diriger lui-même lorsqu’il
contrôlés, dirigés, menacés de sanctions. accepte les objectifs de son travail
L’individu préfère être dirigé, désire éviter L’individu peut apprendre non seulement à
les responsabilités accepter mais aussi à rechercher des
responsabilités
Source : Maacha-Akkache Dehbia, « cours de gestion de l’entreprise».
12
1.3.2.4 Frederick Herzberg (1923- 200) : un pionnier de l’enrichissement des taches9

Ses recherches (1950 à 1970) l’ont conduit à élaborer la théorie des deux facteurs ou
théorie bi factorielle. Cette théorie, qui recherche fondamentalement les conditions permettant
à l’homme de s’épanouir dans son travail et les déterminants de la satisfaction, repose sur
deux grandes catégories de facteurs qui sont les suivant :
A) Les facteurs sources d’insatisfaction ou facteurs extrinsèques : sont appelés les

facteurs d’hygiène par F. Herzberg, car iles sont en relation avec la bonne santé des relations
humaines tels que les avantages sociaux, les relations humaines, l’information, la
communication et l’ambiance, les conditions matérielles, la stratégie, l’encadrement,
l’organisation, la gestion, etc. {Quand ces éléments ne sont pas présents, cela entraine un
mécontentement. Quand on les prévoit, il n’y a pas de mécontentement (mais il n’y a pas
encore de satisfaction)}.
B) Les facteurs sources de satisfaction ou facteurs intrinsèques : sont appelés les facteurs
moteurs par F. Herzberg comme la possibilité d’initiative, d’autonomie, de responsabilité,
d’évolution personnelle, de possibilité de formation, la reconnaissance, la considération,
L’estime des autres, la nature des taches, l’accomplissement, etc. { Quand ces éléments sont
présents, cela se traduit par une satisfaction, améliore la motivation et donc le rendement de
l’individu}.
C’est facteurs ont un rôle positif, ils représentent des sources de satisfaction durable
lorsqu’ils sont bien pris en considération. Mais la motivation au travail n’est pas conditionnée
par l’élimination des facteurs d’insatisfaction, il faut donc enrichir et élargir le travail, tout en
améliorant les conditions environnementales des individus, il invente l’enrichissement des
taches.
1.3.3 L’école de la contingence (1960)
Pour les théoriciens de cette école, la structure est reliée à des facteurs dits
contingents. La théorie de la contingence montre qu’il faut adapter la structure aux contraintes
environnementales et rendre cohérents les déterminants structurels et les paramètres
organisationnels. L’école de contingence montre qu’il peut exister, pour des situations
différentes, des modes d’organisation différents.
9
Dehbia Maacha-Akkache « cours de Gestion de l’entreprise » éditions el-amel 2019, page 75.
13
1.3.3.1 Joan Woodward (1916 – 1971) : la technologie, facteur de performance

l’organisation10
Joan Woodward été la première à montrer que la technologie conditionne les formes
d’organisation, et que les firmes les plus performantes sont celles dont l’organisation
correspond le mieux à la technique adoptée. La technologie influence beaucoup sur la
structure de l’organisation. Trois modes d’organisation de production peuvent être distingués :
- La production unitaire ou en petites séries (produit unique, exécuté en liaison avec les
utilisateurs, prototypes, bâtiment et travaux publics par exemples) : ou la ligne hiérarchique
est très courte et les modes de communication sont informels. Dans ce mode de production à
la commande, c’est la fonction marketing qui sera mise en évidence.
- La production en grande série ou de masse (produits standardisés telle que l’automobile…) :

entreprise de type fordiste avec une structure hiérarchisée et un travail contrôle. La nature
standardisée des produits permet de construire une organisation très formalisée, de type
mécaniste. La logique de productivité d’une telle structure met l’accent sur la fonction de
production.
- La production en continu ou procès (produit unique fabriqué en continu : exemples gaz,

chimie) : s’accompagne d’une forte automatisation du procès qui nécessite une main-d’œuvre
qualifiée pour effectuer des taches de contrôle et de maintenance complexes. Ces entreprises
utilisent une diversité de compétences et d’expertise pour les activités effectuées le plus
souvent dans des centres polyvalents. Cette forme de production s’exécute désormais avec des
organisations transversales et un fonctionnement par projet et processus.
1.3.3.2 Alfred D. Chandler (né en 1918) : la stratégie en tant que déterminant de la

structure11
Alfred Chandler a prouvé que la structure d’une entreprise dépend de sa stratégie.

Autrement dit, chaque modification importante de la structure amenait les firmes à changer
leur structure. {Historiquement, chaque grande changement dans la forme d’organisation des
entreprises examinées sa correspondu à une modification de la stratégie}. Le cycle d’activité
de l’entreprise, selon Chandler, évolue selon quatre étapes :
10
Dehbia Maacha-Akkache « cours de Gestion de l’entreprise » éditions el-Amel 2019, page 84.
11
Idem, page 85.
14
A) Première étape : la petite entreprise mono activité, faiblement structurée, appuie

son expansion sur une logique de capacité ;
B) Deuxième étape : l’entreprise croit, s’étend géographiquement amenant un

renforcement de la fonction de direction pour coordonner le fonctionnement des
divers sites ;
C) Troisième étape : la firme élargit ses activités au-delà de son activité initiale en
internalisent des fonctions qui étaient gérées jusque-là par d’autres sociétés. Ce qui
la conduit à s’organiser par fonction ;
Quatrième étape : la firme diversifie ses activités et met en place une structure
divisionnelle (ou départementalisation).
Chandler monter donc que les modes organisationnels résultent en amont de la

stratégie et que le manager se doit de décider des choix structurels qui confortent l’efficacité
de la stratégie.
1.4. Les objectifs de la gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines poursuit plusieurs objectifs que nous pouvons
résumer en objectifs fonctionnels et objectifs explicites.
1.4.1 Les objectifs fonctionnels de la gestion des ressources humaines

1.4.1.1 Attirer (recruter les candidats qualifiés) vers l’organisation la quantité suffisante de
personnes disposant de compétences, d’habilités et de l’expérience en utilisant notamment
une planification adéquate des ressources humaines.
1.4.1.2 Conserver le personnel (garder les employés fournissant un rendement satisfaisant).

Conservation des ressources humaines qualifiées et cela par l’élaboration de programmes qui
favorisent la promotion interne et la gestion de la carrière.
1.4.1.3 Développer (via la gestion prévisionnelle ou la formation) les compétences des

employés notamment à travers les programmes de formation.
1.4.1.4 Motiver, satisfaire (activités liées à la rémunération, la rétribution, l’évaluation des

performances) les employés. L’exemple de la pratique de rémunération incitative où
15
l’entreprise peut recourir à l’utilisation de primes de rendement, à un système

d’intéressement...
1.4.1.5 Etre efficace (ou la recherche de la performance optimale). Cette efficacité passe par
plusieurs éléments : l’acquisition et la conservation d’un personnel qualifié, l’augmentation de
la productivité des salariés, la production de marchandise de bonne qualité, la diminution du
roulement et de l’absentéisme des salariés.
1.4.2 Les objectifs explicites de la gestion des ressources humaines

On trouve trois objectifs essentiels :
1.4.2.1 La planification des RH : (L’analyse des besoins, la gestion prévisionnelle, la gestion

stratégique). Cette activité, en amont du cycle de vie du salarié, consiste à analyser de
manière précise et prévisionnelle les besoins en emplois et en compétences, selon les
orientations stratégiques de l’entreprise et les objectifs opérationnels quelle s’est fixée.
1.4.2.2 L’évaluation : (l’analyse/évaluation des employés, l’évaluation individuelle des

salariés : rendement, compétences, potentiel). Avant de lancer une campagne de recrutement,
l’entreprise doit avoir une connaissance précise et analyser les emplois et postes de travail
dont elle dispose et/ou dont elle a besoin dans un horizon donné, cette démarche consiste un
socle indispensable pour les autres activités RH.
1.4.2.3 Le développement des RH : (la gestion des compétences/formation, la gestion de

carrière, la rémunération, la motivation).
L’objectif de maintien des salariés dans l’emploi passe par la valorisation des RH, la
formation, la gestion des compétences et des carrières, la politique de rémunération,
d’incitation et de mortifications non financières.
1.5. Les activités de la gestion des ressources humaines
De nos jours, le monde de l’économie est conscient de l’importance de la GRH et la

vitalité du rôle qu’elle joue dans l’homogénéité des entreprises dans le siècle de la
mondialisation et de la concurrence. Cela impose aux employeurs d’avoir des cadres en GRH
pour pouvoir exercer toutes les activités classiques comme le recrutement, former, rémunérer
et administrer, mais aussi les activités modernes.
16
1.5.1 Les activités classiques de la gestion des ressources humaines
1.5.1.1 Le recrutement12
C’est l’une des principales taches de la gestion des ressources humaines. Elle doit être
maitrisée, car c’est la que commence le long processus qui va lier l’entreprise à sa ressource
humaines. Elle peut être définie simplement comme l’ensemble des actions mises en œuvre
pour trouver les candidats correspondants au besoin d’une organisation dans un poste de
travail donne.
C’est principales tache sont :
-Assurer toutes les opérations de recrutement depuis l’analysé du poste jusqu’ à la

présentation des candidats retenus par le chef du service employeur ;
-Etablir les contrats types pour chaque catégorie du personnel et juger des dérogations
tolérables ;
-Accueillir les recrues à leur arrivée, surveiller leur comportement pendant la période d’essai ;
1.5.1.2 L’administration du personnelle13
La compétence du service ressources humaines s’étend à toutes les catégories du

personnel, il importe que l’entreprise dispose d’un personnel qualifié, motive et
économiquement compétitif en agissant sur tout les leviers des ressources humaines, elle a
différents aspect :
-Enregistrement, suivi et control des données individuelles et collectives du personnelle de

l’entreprise, tenue de dossiers, fichiers de bas, mise à jour des mouvements statistiques, des
effectifs ;
-Enregistrement, suivi et control des données individuelles et collectives du personnelle de
l’entreprise, tenue de dossiers, fichiers de bas, mise à jour des mouvements statistiques, des
effectifs ;
-Tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur ;
-Application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise ;
12
LACONDG « gestion des ressources humaines » édition vuibert, France,1999, page 155.
13
LACONDG « gestion des Rh » édition Vuibert, France,1998, page 205
17
-Calcul des charges sociales : sécurit sociale, régimes de retraite et prévoyance, mutuelles
assurances.
L’administration du personnel recouvre à la foi l’application des dispositions l’égales,

réglementaires et conventionnelles et les mesures accompagnant la mise en œuvre des
décisions des gestions ressources humaines.
1.5.1.3 L’intégration14
L’intégration peut se définir comme un ensemble de procédures qui vise à conformer

un individu venant de l’extérieur aux valeurs, aux façon d’être, au savoir et au savoir- faire
d’un groupe sociale.
Les buts de l’intégration sont comme suite :
-Faire sentier au nouvel employé qu’il le bienvenu ;
-Aider l’employer à s’intégrer facilement ;
-Atténuer la nervosité de l’employer le premier jour ;
-Aider le nouvel employé à devenir rapidement productifs ;
- Présenter au nouvel employé les valeurs et normes de l’organisation ;
- Entreprendre l’établissement d’une relation entre l’employé et son supérieur ;
1.5.1.4 La formation15
La formation est une action par laquelle les individus améliorent leur niveau de
connaissances et de compétences professionnelles ou acquièrent de nouvelles qualification.
C’est un investissement de l’entreprise ayant pour principal objet d’adapter ou d’accroitre les
qualifications et les compétences, on peut site ces taches est ces objectif suivant :
Les taches :
- L’élaboration du plan de formation ;
- La détection des besoins ;
14
Henri Fayol, administration général et industrielle, édition dunod, paris 1979 page 22.
15
pierre jean, la formation dans les entrepris industrielle et commerciale édition dunod, paris, 2008, page 50.
18
- La mise en œuvre des actions de formation ;
- L’évaluation des résultats ;
Les objectifs
- Permettre à la direction de repérer les salariés les plus aptes pour la promotion ;
- Assurer l’adéquation entre les capacités et la connaissance des salariés ;
- Améliore le statut des salaries par la promotion ;
- Maintenir un degré de capacité nécessaire au progrès de l’organisation.
A la fin des années 80, elle est devenue une variable clé du management des
ressources humaines, l’investissement formation est une préoccupation majeure des
entreprises.
1.5.1.5 L’évaluation du rendement16
Evaluer le rendement, c’est l’analyser la performance du personnel en misant sur le

maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la progression professionnelle et
personnelle.
L’évaluation peut être définie comme étant un système structure et formel visant à
mesure, à évaluer et à influencer les caractéristique, les comportements et les résultats d’un
employé occupant un poste donner.
Ce système mobilise toute un ensemble d’indicateurs tels que le niveau d’absentéisme,

la productivité et les possibilités d’amélioration des employés.
1.5.1.6 La rémunération17
La rémunération est le prix payé par l’employeur en contre partie du travail fourni par
le travailleur. Elle se compose de deux types de rémunération qui sont :
A) La rémunération directe : elle comprend les paiements en espèce et en nature, la somme

gagnée par les salariés et les gains résultants d’autres systèmes de rémunération comme les
16
17
pierre jean, gestion des ressources humaines, 19 e édition, 2019, page 58.
19
B) La rémunération indirects : elle s’a joute à la rémunération directe pour les salaries, il
s’agit d’autres paiements ou prestations dont bénéficient les salariés, par exemple les
avantage sociaux.
1.5.1.7 La gestion prévisionnelle des l’emploi est des compétences18
La gestion prévisionnelle des emplois est des compétences permet a l’entreprise de

disposer d’un personnel ayant les compétences nécessaires pour répondre à ces besoins à tout
moment. Elle aide aussi l’entreprise à se préparer aux évolutions de ses métiers futurs, elle
permet une optimisation de l’efficacité tout en minimisant les couts des adaptations futures.
Elle vise à réduira de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources
humaines de l’entreprise (en terme d’effectif et de compétences) en fonction de sont plan
stratégique.
1.5.2 Les activités modernes de la gestion des ressources humaines 19

Ces pratiques recouvrent essentiellement les domaines suivants :
1.5.2.1 La gestion des carrières :
La gestion des carrières est l’une des missions clés de la fonction ressources
humaines. Elle inclut le suivi dans le passé, le présent et le futur des affectations jusqu'à la
cessation de la relation de travail d’un employé au sein de la structure d’une organisation.
1.5.2.2 La gestion des relations sociales dans l’entreprise
Le responsable RH doit s’assurer de la mise en œuvre de la l’législation sociale et il

doit être le garant du dialogué social entre les différents acteurs de l’entreprise. Il doit assurer
le bon équilibre entre les intérêts de l’entreprise et de ses actionnaires et ceux des salariés.
Ces intérêts sont le plus souvent antagonistes puisque les soucis de l’entreprise et des
actionnaires sont essentiellement d’ordre économique et financier alors que les
préoccupations des salaries sont d’ordre sociale et humain.
Le responsable RH doit donc essayer de trouver le bon équilibre entre ces intérêts
opposés. Il doit jouer le rôle de (facilitateur), de négociateur pour garantir la paix sociale dans
l’entreprise et éviter les conflits.
18
cohen annick, toute la fonction ressource humaines, édition paris, 2006, page 1322.
19
20
Section 2 : Aperçu général sur l’entreprise économique
2.1. Présentation de l’entreprise
Avant de définir l’entreprise, ile ya a lieu de s’interroger sur les critères qui servent à
classifier les entreprises. Une telle classification peut être basée sur :
-La taille : grandes entreprises par opposition aux par opposition aux petites et moyennes ;
-Le champ d’intervention : entreprise multinationale ou entreprise nationale ;
-Le type de propriété : entreprise sociétaire ou entreprise individuelle à propriétaire unique ;
-Le domaine d’activité : société du secteur primaire, secondaire, tertiaire, quaternaire ;
-Le type de management : société centralisée ou fortement décentralisée ;
-La réussite : société performante par opposition à la société en stagnation.
De telles bases de classification permettent de voir que toutes les entreprises ont un
certain nombre de choses en commun et c’est autour de ces éléments communs que l’on peut
proposer quelques définitions de l’entreprise.
2.2 Définition d’une entreprise
Selon Maurice Salée : « l’entreprise est un groupe humain organisé et hiérarchisé

réunissant des moyens matériels et financières pour produire des biens ou des services en vue
de la vente »20.
De cette définition, nous pouvons dégager les caractéristiques suivantes :
- un groupement humain organisé et hiérarchisé(les opérations se déroulent dans un ordre

préétabli et les décisions sont prises par des supérieurs qui donnent des instructions a leurs
subordonnés).
- la réunion de moyens financiers et d’installations (usine, machine, etc..).
-la poursuite d’un dut commun (la production pour la vente).
Selon Monique Picard « l’entreprise est une unité économique qui en utilisant
différents moyens produit des biens et des services pour les vendre.de la vente elle retire un
20
Dehbia Maacha-Akkache, cours de gestion de l’entreprise, édition el-Amel, 2019, page 16.
21
Bénéfice quilui permet de continuer à vivre et à se développer »21.
Selon Monique Picard « l’entreprise est une unité économique qui en utilisant
différents moyens produit des biens et des services pour les vendre.de la vente elle retire un
bénéfice quilui permet de continuer à vivre et à se développer »22.
Selon Jean –Pierre Lorriaux « l’entreprise est définie comme étant « une cellule
économique et sociale spécialisée dans la production de biens ou des services ; vendus sur
les marchés, en vue de satisfaire les besoins ses clients et de réaliser un profit »23.
2.3. La diversité des entreprises 24

On peut évoquer quelques classifications d’entreprise pour analyser leur gestion :
2.3.1. Classification sectorielle : on distingue trois secteurs
A) le secteur primaire (l’agriculture, la pêche les activités minières).
B) le secteur secondaire (la transformation des matières premières).
C) le secteur tertiaire(le commerce, le transport et les services.)
2.3.2. Classification selon la dimension
La taille d’une entreprise peut être mesurée d’après le nombre de salariés qu’elle
emploie, oud’après l’importance de son chiffre d’affaires :
A) la classification selon leur effectif

a) très petite entreprise : de 1 a 9 salariés.
b) petite entreprise : de 10 a 49 salariés.
c) moyenne entreprise : de 50 a 499 salariés.
d) grande entreprise : de 500 a 999 salariés.
e) très grande entreprise : plus de 1000 salariés.
21
Dehbia Maacha-Akkache « cours de Gestion de l’entreprise » éditions el-Amel 2019, page 17
22
BUSSENAUT(Chantal) et PRETET (Martine) : Economie et gestion de l’entreprise. 4éme édition, Paris,
2006 ; page 18
23
EDIGHOFFER.J et autre, « économie d’entreprise ; savoir et technique », édition NATHAN, paris, 1996,
page21
24
Dehbia Maacha-Akkache. Op cité page 20.
22
B) La classification selon le chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires est un critère intéressant pour comparer deux entreprises qui
produisent des biensde nature différent, il peut être complété par d’autres indicateurs, celui du
bénéfice ou de la valeur ajoutée réalisés par l’entreprise. En effet, pour un même chiffre
d’affaires, une entreprise peut réaliser un faible bénéfice alors qu’une autre peut réaliser un
bénéfice important.
C) La classification juridique : on distingue trois catégories :
a) le secteur privé (l’entreprise individuelle, les entreprises sociétaires).
b) le secteur public : est composé d’entreprise publique, nationalisées, semi-

publique.
c) le secteur coopératif : est composé d’entreprise qui refusent le principe

capitaliste et adoptel’économie de marché(les coopératives de consommation,
de production, agricoles, etc.…).
2.4. Les produits de l’entreprise 25
La principale activité des entreprises est de produire des biens et des services, mais
certaine se consomment rapidement, d’autres moins vite, certains sont d détruits
définitivement, d’autres servent aproduire d’autre biens.
2.4.1. Les biens et les services : il y a lieu de distinguer entre biens et services :
- les productions telles que machines, automobiles, chaussures, etc.…sont des objets
matériels appelés biens.
- le fait de mettre des biens a la disposition d’un consommateur, de transporter une

personne, de donnerdes soins, etc. ; sont considérés comme des services.
2.4.2. Distinction des biens selon leur durée : nous distinguons
2.4.2.1. Les biens non durables : ce sont essentiellement :
- Les denrées alimentaires utilises par les ménages ;
25
23
- Les fournitures d’ateliers au de bureau, les matières premières transformables
- l’énergie ;
- les produits d’entretien, etc.
2.4.2.2. Les biens durables : ce sont des biens qui servent plusieurs fois (ex : les
constructions,les machines, les vêtements).
2.4.3. Distinction des biens selon leur utilisation

Prenons l’exemple d’un minage et une entreprise :
2.4.3.1. Le ménage va utiliser du courant électrique pour éclairer ou chauffer son logement.il
détruit cette électricité pour satisfaire son besoin donc elle est considérée comme un bien de
consommation, donc il s’agit d’une consommation finale ;
2.4.3.2. L’industriel, l’artisan, etc., vont utiliser ce courant électrique pour faire tourner des
machines, éclairer des bureaux. Et cela non pas pour la satisfaction de leurs besoins
personnels,mais pour produire d’autres biens, d’assurer une production.
2.5. Buts et rôles de l’entreprise

2.5.1. Le but de l’entreprise 26
Le but de l’entreprise est la raison pour laquelle a eu lieu sa création. Le but varie
selon le type d’entreprise et le système social dans lequel elle se trouve. Un but est un objectif
à atteindre dans l’accomplissement d’une activité donnée. Il exprime le résultat qu’un
responsable doit s’efforcer d’obtenir dans la réalisation des opérations qu’il a pour mission
d’effectuer ou de diriger.ces objectifs peuvent être classés en deux catégories :
2.5.1.1. Objectifs technico-économiques : tels que la rentabilité, la croissance, la sécurité,

cesobjectif sont mesurables, ils découlent d’une approche totalement interne a l’entreprise.
2.5.1.2. Objectif de citoyenneté : telle que la satisfaction de l’intérêt général, la recherche
d’un bonclimat social.
2.5.1.3. Dans les entreprises capitalistes : le but est l’obtention du maximum de profil ; le
profil estce qui reste pour les associés après déduction de toutes les charges.
26
24
2.5.2. Rôle de l’entreprise 27

L’entreprise est un agent économique, qui joue un double rôle dans la société (un rôle
économiqueet social) :
2.5.2.1. Un rôle économique : de produire des richesses, production de bien et service,
répartition de larichesse créée (salaires, dividendes, impôts, investissement, etc.)
2.5.2.2. Un rôle social : l’entreprise offre des emplois, de bonnes conditions de travail, elle
permet une insertion des salaries dans une structure sociale. Elle mène donc une politique
sociale envers son personnel et participe a la répartition des richesses, elle lutte contre le
chômage(le licenciement, délocalisation) et minimiser les dangers sur les salaries et la société
: risque interne (santé, hygiène et sécurité) risque externe (produits dangereux, publicité
mensongère, protection de l’environnement).
2.6. Les fonctions de l’entreprise
La fonction est le groupement de tache distribuée selon des critères logiques, elle ne
doit pas être rigide, mais évoluer suivant des modifications de l’environnement et de
l’organisation de l’entreprise.
2.6.1. La fonction administrative (ou de direction)28 : a l’intérieur de chaque service et

entre les divers services des fonctions de directions sont exercées, a chaque échelon
hiérarchique, des supérieurs vers les subordonnés. La direction est un organe de l’entreprise,
H. Fayol a précisé les taches d’une direction (prévoir, organiser, commander, coordonner,
contrôler).
2.6.2. La fonction management29 : le management est « l’art de conduire et d’animer une

équipe », elle est avant tout une fonction au sein d’une entreprise dont la finalité est de
transformer le travail d’autrui en performances, son rôle est : la valorisation des ressources
humaine, pilotage d’une unité, développement des ressources, animation d’une équipe,
coordination avec l’extérieur
2.6.3. La fonction commerciale30 : les entreprises ne doivent produire que ce qu’elles sont
quasiment certaines de pouvoir vendre. Ce changement d’optique qui fait la connaissance
préalable des besoins du consommateur un élément essentiel de la vie de l’entreprise.
27
Dehbia Maacha-Akkache. OP Cite page 46.
28
EDIGHOFFER.J et autre. Op Cite 1996, page 119.
29
Dehbia Maacha-Akkache. OP Cit page 121.
30
CADINE.L, GUERIN.F, PIGEYRE.F « Gestion des ressources humaines », Edition Dunod, 2007, page138.
25
2.6.4. La fonction de production31 : la production est une activité économique, socialement

organisée, qui consiste en l’obtention de biens et services destinés a la satisfaction directe ou
indirecte des besoins par la transformation de biens intermédiaires, en combinant du travail et
du capital, et donnant lieu en contrepartie a un revenu.
2.6.5. La fonction financière32: la fonction financière est l’ensemble des activités de
l’entreprise qui assurent la prise en charge des contraintes de rentabilité, elle se trouve dans
toutes les entreprises qu’elleque soient leurs activités.
2.7. Les différentes fonctions de l’entreprise :
2.7.1. La fonction achats33 : est charge de procurer les matières et composants nécessaires a la
production, et dans les entreprises de distributions, les produits destinés a la vente.
2.7.2. La fonction logistique34 : est l’organisation des transports et du stockage, la logistique

intervient aujourd’hui dans toutes les phases de la vie du produit, Depuis sa conception jusqu'à
l’après-vente et la maintenance.
2.7.3. La fonction ressources humaines (gestion du personnel)35 : recouvre l’ensemble des

moyens mis en œuvre pour garantir en permanence l’adéquation entre les besoins et les
ressources humaines dans l’entreprise
31
PERETTI. J.M, « Ressource Humaine et Gestion des Personnes », 8éme édition, Paris2012, page147.
32
HARACHER. B Bachy, « Toute la Fonction Management », Edition, Dunod, Paris,2010, page 159.
33
SILVERMAND David, « La théorie des organisations », Paris, Dunod,1973., page 173.
34
PERETTI.J.M, « Gestion des Ressources Humaines », 6éme édition Vuibert, Paris, 1995, page 182.
35
PERRETI Jean-Marie, « Ressources humaines et gestion des personnes »,6e édition Vuibert, Paris, 2007.page
188.
26
Chapitre i
Généralités sur le recrutement
Chapitre i Généralités sur le recrutement
Section 1 : Aperçu général sur le recrutement

Nous allons, dans cette section, présenter en premier lieu les différentes définitions
attribuées au recrutement. Puis en retracerons sont évolution, c’est objectif, ça politique, et
son importance.
1.1. Définition et Evolution du recrutement

1.1.1 La définition du recrutement
Selon PERETTI « le recrutement est une démarche rentrant dans le processus

d’acquisition des ressources humaines d’une organisation, qui a pour but de pourvoir un poste
de travail »36
« Le recrutement est un ensemble de processus informationnels et décisionnels

partagés par le service ressources humaines et les managers de proximité visant à engager et
intégrer une ou plusieurs personnes au sein d’une organisation »37
Pour CITEAU « Le recrutement est un élément clé de la MRH puisqu’il constitue l’un
des principaux leviers de régulation de la main d’œuvre, alimente aussi l’entreprise des
compétences nouvelles dont elle a besoin »38
D’après les définitions que nous avons citées, nous constatons que le recrutement est
un élément phare de la fonction Rh. Et aussi c’est une étape fondamentale et incontournable
pour chaque organisme professionnel, il s’agit d’un ensemble d’actions mises en œuvre pour
trouver un candidat correspondant aux besoins d’une organisation pour un poste donné.
1.1.2 L’évolution de recrutement39
Le recrutement dans différent pays à travers le monde a connu trois (3) étapes
importantes : celle avant la révolution industrielle, celle avec la révolution industrielle et celle
de 1960.
36
Peretti Jean-Marie « dictionnaire des ressource humaines », 2eme édition Vuibert, paris, 2001, page 178.
37
Kasri kenza, « La politique de recrutement au sein d’une entreprise publique ». Mémoire de fin de cycle,
universite Abderrhmane mira bejaia promontion 2015. Page26.
38
Peretti Jean-Marie op, cit, page 200.
39
chloe guillot-soulez, la gestion des ressources humaines, 15eme édition gualino, paris, 2023, page 110.
27
Tableau N°04 : Evolution du recrutement
Epoque Etape Caractéristiques

Avant la révolution 1) Etape embryonnaire - le mot {recruter} origine du vocabulaire
industrielle militaire {former une troupe
- L’organisation considérait le travail
comme un facteur de production simple et
peu couteux.
- Celui qui vendait sa force de travail était
peu revendicatif et ne se souciait pas de la
production.
- Les contextes social économique et
politique rendaient dociles les recrutés.
- Les techniques de recrutement étaient
rudimentaires.
- Au moyen âge, l’apprenti était recruté par
les connaissances.
Avec la révolution 2) Emergence - Le sens du mot {recruter} a évolué pour

prendre son sens actuel {attirer les
industrielle industrielle
candidats dans une organisation} que l’on
confond parfois avec le mot {embauche}.
- Toute la période 19éme et 20iéme siècle
est caractérisée par une grande mobilité
dans la main d’œuvre.
- Les organisations ont commencées à
développer des techniques pour attirer vers
elles une main d’œuvre satisfaisante.
- Peu à peu, le recrutement a désigner les
opérations qui précédent et préparent la
sélection.
- Les salariés ont gagné lentement de la
force, car la situation de mobilité dans
laquelle ils se trouvaient leur créait dans
laquelle ils se trouvaient leur créait des
possibilités d’avancement.
- Toute au long du XX siècle, les éléments du
processus du recrutement ont été lents à se
préciser ( par exemple durant longtemps un
28
écriteau à l’entrée du lieu de travail à

constituer la source principale de
recrutement)
Depuis 1960 3) Reconnaissance - Des changements considérables sont
apparus : on a précisé les sources de
recrutement, on a mis au des formulaires
de demandes d’emploi, on a recrutement
plus structurer avec des critères précis, etc.
- L’affirmation de conforme mais de façon
inégale selon les organisations : en
accident, le recrutement est laissé la plus
part des temps aux mains des spécialistes
aux techniques de recrutement très
poussées, ailleurs cette activité peut parfois
se retrouver sous la responsabilité
d’amateur.
Il est certes difficile de retracer un historique précis de l’évolution du recrutement, de ses

techniques, de ses outils et de leur apports aux procédures tant le nombre de facteurs qui
recrutent en compte sont nombreux, nous avons peut observer bravement au travers de ces
trois phases un développement certain. Le recrutement a évalué avec la révolution industrielle
qui a développé les organisations et donc leur besoins, c’est pourquoi elles ont dû mener une
réflexion sur leurs techniques et sur leurs stratégies. Enfin, suit à l’ajout des intermédiaires, de
l’évolution des outils et des préoccupations, à la fois des candidats et des organisations, la
procédure a pu se peaufiner et devenir ce qu’elle est aujourd’hui, c’est-à-dire, un élément
essentiel de la stratégie de l’organisation pour son développement.
1.2. Les objectifs du recrutement
Le recrutement est une activité par laquelle une organisation obtient les ressources
dont elle a besoin pour fonctionner et atteindre ses objectifs généraux. Les objectifs en
matière de gestion prévisionnelle du personnel doivent refléter la philosophie globale de la
gestion, sinon le recrutement opérationnel peut échouer et être inefficace.
Pour l’entreprise le recrutement cherche à :

- Embaucher la bonne personne adaptée au poste.
29
- Augmenter la capacité de l’entreprise de répondre à la demande.
- Pour accroitre les compétences du capital humain.
- Inciter les personnes compétentes à poser leurs candidatures pour un poste donné.
- Améliorer le rapport coût/compétence.

Et Selon SEKIOU Lakhdar, le recrutement à cinq objectifs40 :
- Elaborer des moyens et des techniques qui permettent à l’organisation de trouver des
candidats de qualité où qu’ils se trouvent, car leurs compétences sont la pierre angulaire
autour et à partir de laquelle s’articulent l’ensemble des activités de la GRH ;
- Sélectionner les candidats susceptibles d’occuper des emplois vacants aux moindres couts
possibles ;
- Augmenter la banque des candidats et mettre en marche un mécanisme pour la mise à jour
du nombre et des qualifications des candidats possibles à partir des outils et diverses sources
utilisées.
- Contribuer à titre préventif, à l’établissement des programmes spécifiques pour différents
services de l’organisation.
- De mettre la bonne personne dans la bonne place et au bon moment.
1.3. La politique du recrutement
La politique de recrutement est au service de la GPEC. Elle permet une bonne

allocation des ressources en ligne avec la stratégie de l’entreprise.
Selon Alain Gavand : « la politique de recrutement d’une entreprise est l’ensemble des
décisions et des actions relatives au choix des moyens permettant d’anticiper et de pourvoir
l’ensemble des postes nécessaires à ses besoins, dans une vision à moyen terme et s’inscrivant
dans le cadre général de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, elle-même
s’inscrivant dans la stratégie ressources humaines et la stratégie générale de l’entreprises »41.
40
SEKIOU Lakhdar, Gestion des ressources humaines, 2 émé édition. De boeck, paris, 2001, page 30.
41
Alain Gavand, le recrutement, 11émé edition,vribent, paris, 2001.
30
1.3.2. L’importance du recrutement42

Le recrutement a une grande importance dans l’organisation, car il permet de fournir
les compétences nécessaires pour la mise en place de ses stratégies. Parmi l’importance
spécifiquede recrutement, on trouve.
-Assurer la stabilité de l’entreprise ;
-Fournir les compétences pour la mise en place de ses stratégies ;
-Assurer à l’entreprise les effectifs doit elle a et auras besoin ;
-Assurer le succès du processus de sélection en augmentant le nombre de

candidatsqualifiés ;
-Rechercher les employés dont le profil ressemble à celui des emplois de l’entreprise ;
-Rendre l’entreprise plus compétitive sur le marché ;
-Augmenter l’efficacité organisationnelle à court et long termes.
Section 2 : Les conditions et modes de recrutement
La réglementation algérienne impose aux gestionnaires du secteur économique à

respecter certaines conditions applicables aux postulants d’un emploi et à ces derniers de
répondreaux conditions réglementaires exigées pour prétendre au recrutement.
2.1. Les conditions de recrutements
Le principe d’égalité individuelle et de transparence dans le recrutement ne permet pas

à tous les citoyens d’intégrer toute entreprise sans qu’ils ne remplissent les conditions exigées,
pour l’occupation d’un emploi public. Ces conditions peuvent être énumérées comme suit :
2.1.1 Les conditions de fonds
Les principales conditions de recrutement peuvent se résumer dans les points qui
suivent :
42
BOULEMSAMER.Z et MEKRAZ.L, « processus de recrutement : intégration socioprofessionnelle des
nouvelles recrues le cas de CIVITAL : SPA », juin2016, page 26.
31
2.1.1.1. Être de nationalité algérienne

Il n’est pas possible pour un individu d’occuper un emploi, s’il n’a pas la nationalité
algérienne qui est un gage de sécurité et une manière d’exercer les droits qui ne sont pas permis
aux étrangers
2.1.1.1. Être de nationalité algérienne

Il n’est pas possible pour un individu d’occuper un emploi, s’il n’a pas la nationalité
algérienne qui est un gage de sécurité et une manière d’exercer les droits qui ne sont pas permis
aux étrangers
Cependant la l’législation Algérienne « loi 90/11 » L’employeur peut procéder au
recrutement de travailleurs étrangers dans les conditions fixées par la législation et la
réglementation en vigueur lorsqu’il n’existe pas une main d’œuvre nationale qualifiée»43.
2.1.1.2. L’âge44
L’âge minimum de recrutement est de 16 ans en Algérie l’âge minimum requis pour
un recrutement ne peut, en aucun cas, être à seize ans, sauf dans le cadre de contrat
d’apprentissageétablis conformément à la législation et la réglementation en vigueur.
Le travailleur mineur ne peut être recruté que sur présentation d’une autorisation
établie par son tuteur légal. Le travailleur mineur ne peut être employé à des travaux
dangereux, insalubres et nuisible à sa santé ou préjudiciables à moralité.
2.1.1.3. Position du service national

Le candidat du sexe masculin doit justifier sa situation vis –à-vis du service national
par un justificatif qui doit être remis par les autorités militaires Soit :
- Un report d’incorporation,
- Un sursis, ou la carte militaire de dégagent du service national.

2.1.1.4. Etre de bonne moralité
Le candidat doit jouir des droits civiques et d’une bonne réputation. Ces conditions sont
exigées par l’employeur par la remise d’un casier judiciaire comme preuve qu’il n’a aucun
antécédent judiciaire.
43
Article 21 de la loi n 90-11 du 21 avril 1990 relative aux relation de travaille modifier et complète au 11 janvier
1997.
44
Article 15 idem.
32
2.1.1.5. Niveau de qualification

Cette condition est liée directement aux exigences du poste proposé ; donc pour les
postes demandant des qualifications, le candidat doit présenter les diplômes et niveau
d’instruction exigés à ce poste.
2.1.1.6. L’aptitude mentale et physique
Le candidat doit satisfaire également les conditions d’aptitudes médicales et mentales

requis et qu’il ne présente pas une affectation pouvant être un danger à son environnement de
travail. Un dossier médical est exigé de s’assurer que les recrutés sont aptes à occuper la
fonction postulée.
2.1.1.7. Inscription auprès de l’agence nationale de l’emploi (ANEM)
Les candidats doivent au préalable s’inscrire auprès de l’Agence nationale de l’Emploi

(ANEM), instituée par le décret exécutif N° 06-77 du 18 février 2006 fixant les missions,
l’organisation et le fonctionnement de l’agence sous la tutelle du ministère de travail, de
l’emploi et de sécurité sociale.
Son rôle est d’être l’intermédiaire entre la personne en recherche d’emploi et

l’employeur. Sa mission est d’orienter et d’accompagner ces derniers dans leur prospection.
Elle dispose d’une base de données au niveau local, régional et nationale des recruteurs
potentiels, publics ainsi que privés.
2.1.2 Les conditions de forme
Tout postulant pour un emploi doit fournir un dossier de candidature tel exigé par la
réglementation en vigueur. Ce dossier doit comporter les pièces maitresses suivantes :
- Une demande d'emploi ou curriculum vitae (cv) ;
- Un diplôme ou un certificat de scolarité justifiant le niveau exigé ;
- Une fiche individuelle ou familiale ;
- 02 certificats médicaux : 01 physio et 01 médecin général ;
- 01 casier judiciaire ;
- 01 justificatif vis-à- vis du service national pour les garçons ;
- 04 photos.
33
45
2.2. Les modes de recrutement
Procéder à un recrutement peut se faire par l'intermédiaire de différentes voies dont la

pertinence est à évaluer en fonction des besoins à couvrir. On peut puiser dans les propres RH
de l'entreprise ou bien recourir au marché de l’emploi. Le choix du mode de recrutement
dépendra essentiellement de la politique de l’entreprise.
2.2.1. Le recrutement interne
2.2.1.1 La définition du recrutement interne

Selon Jean-Marie Peretti le recrutement interne est une opération ayant pour but de
pouvoir un poste en interne. C’est –à-dire en sélectionnant le candidat retenu parmi les
salariés actuels.
Le recrutement interne signifie que les postes vacants sont généralement proposés en
priorité aux salaires de l’entreprise.
On peut dire que le recrutement interne est une pratique qui consiste à promouvoir aux
postes disponibles et libres, des candidats travaillant déjà au sein de l’entreprise. Cette
pratique peut créer quelques rivalités entre les salariés.
2.2.1.3 Les avantages et inconvénients du recrutement interne
Selon TIGHILT.S, ZIANE KHODJA.A les avantages et les inconvénients du

recrutement interne sont :
A- Les avantages
- Le recrutement interne favorise la fidélité.
- L’augmentation de la situation financière des employés.
- Eviter le sureffectif dans l’entreprise.
- Réduire le temps de fonctionnement et économiser leurs couts.
- Le recrutement interne est une promotion qui permet à l’employé de passer de son poste
vers un autre poste supérieur.
45
34
B- Les inconvénients
- Choix des candidats est limite ;
- Une source de conflit, démotivation du personnel par rapport au choix du

candidat retenu ;
- L'obligation de former le personnel à ses nouvelles fonctions, ce qui implique une

charge financière supplémentaire pour l'entreprise ;
- Un absentéisme coûteux durant la formation du candidat ;
- L’absence de la création (système n’apporte rien de nouveau).

2.2.2. Le recrutement externe
2.2.2.1. La définition du recrutement externe
Le recrutement externe est employé lorsque l’entreprise désire embaucher des

individus qui ne travaillent pas dans l’organisation, et ce en raison de la non disponibilité de
la compétence exigée à pourvoir. Les voies d’annonce du recrutement externe sont
généralement les moyens de communication de masse ; l’internet, mes journaux, la radio, les
affichages…etc.
Le recrutement externe consiste à pouvoir les postes vacants par des candidats qui
n’appartient pas à l’entreprise, on fait appel au recrutement externe par un ensemble de
moyens tel que les journaux, la radio, les réseaux sociaux…. Etc. cette méthode a des
avantages et des inconvénients pour l’entreprise.
2.2.2.2. Les avantages et inconvénients du recrutement externe
Selon BENCHEMAM.F GALINO.G Les avantages et les inconvénients du

recrutement en externe sont :
A) Avantage
- Apporte du sang nouveau pour l’entreprise avec un nouveau salarié.
- C’est une opportunité de communication sur l’entreprise et son évolution au niveau
de l’extérieure.
- Au niveau des salaries, il apporte une nouvelle expérience professionnelle
35
B) Inconvénients
- Signal négatif pour les salaries en quête de mobilité.
- Un risque d’échec de recrutement, soit pendant ou après la période d’essai.
- Génération de cout plus élevés par rapport au recrutement interne.
36
Chapitre ii
Le processus de recrutement
Chapitre ii Le processus de recrutement
Section 1 : Les préalables au recrutement

Les préalables au recrutement commencent par une demande formulée auprès du
service des ressources humaines par un responsable hiérarchique, qui doit obtenir l'accord du
directeur des ressources humaines (DRH). Une définition d'embauche pour un poste doit être
compatible avec la politique générale de l'entreprise qu'elle soit définie ou non dans le cadre
de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Ce processus de
recrutement suit une démarche très formalisée qui commence avec la demande d'un chef
hiérarchique, le recrutement étant un processus incontournable dans la vie de toute
organisation, il engage pourtant l'organisation à long terme. En effet l'idéal serait d'avoir la
bonne personne au bon endroit ou à la bonne place.
1. La définition du besoin
Est la première étape de processus de recrutement qui consiste en la description
précise de poste à pouvoir et les taches à s’effectuer, elle est d’une importance externe car la
qualité et l’efficacité de toutes les étapes qui suivant dépendant de cette définition précise du
besoin
1.1. Expression de la demande de recrutement

La demande de recrutement correspond à la notification d’un besoin exprimé soit par
le responsable hiérarchique, directe concerné, soit par le responsable de la gestion des
ressources humaines avec le responsable hiérarchique sur la base d’une prévision des besoins
futures en effectifs et réalisé dans le cadre d’une gestion prévisionnelle des ressources
humaines.
L’origine de la demande peut être remplacement du fait d’un départ, d’une mutation
ou d’un besoin supplémentaire.
La demande fait l’objet d’un examen hiérarchique. Le pouvoir de recruter peut-être

plus au moins décentralisé. Il se situe à un niveau différent pour un remplacement (effectif
global inchangé) ou pour un poste supplémentaire, un contrat à durée déterminée, un temps
plein ou un temps partiel.46
46
PERRETI Jean Marie, ressources humaines, 11èmeédition, Vuibert, Paris, 2009, P. 77.
37
1.2. L’analyse de la demande
Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier

l’opportunité de la demande. Le diagnostic d’opportunité permet de vérifier que toutes les
solutions d’amélioration de la productivité et de réorganisation du service, voire
d’externalisation, ont été analysées avant de recouvrir a l’augmentation ou au maintien des
effectifs.
Les solutions alternatives (travail temporaire, stagiaire, contrat à durée déterminée,

personnel mis à la disposition par une entreprise extérieure, sous-traitance, etc..) sont
Également envisagées. Toutes les possibilités de modifications de l’organisation du travail et
de répartition des tâches sont étudiées avant de préciser à quel emploi sera affecté le nouveau
recruté. La décision de procéder à un recrutement est généralement prise au plus haut niveau.
La décision précise la nature de contrat envisagé (CDI ou non) et les horaires (temps plein ou
non)
1.3. La définition du poste et du profil du candidat
Il est primordial, avant tout action de recrutement, de connaitre avec précision le poste
à pourvoir et décrire précisément les taches à s’effectuer. Puis sur la base de cette
descriptionde poste, sera établi le profil de la personne qui pourra occuper ce poste.47
En effet, il ne peut y avoir de recrutement sans définition du poste et du profil. S’il n’existe
pas de descriptif adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l’établir ou de réviser à l’occasion
du recrutement.
1.3.1 La définition du poste
Selon Helene de Falco (2002,07), «le poste est défini comme étant un lieu ou un
endroit où une personne est placée pour y accomplir une tache ou une fonction définit »48.
La définition du poste est conduite par la direction des RH en lien direct avec le futur
responsable hiérarchique du poste à pourvoir, cette définition est fondamentale pour la
réussite du recrutement. Le recrutement doit clarifier de manière très précise ce qu’il
recherche afin de pouvoir trouver le candidat qui sera capable de tenir le poste.
47
FALCO DE Helene, Maitriser ses recrutement, 2èmeédition, Paris, avril 2002, P. 7
48
COHEN Annick, Toute la fonction ressources humaines, ED Dunod, Paris 2006, P. 100.
38
En général, il s’agit ici de définir le besoin de l’entreprise, ses exigences quant au

contenu de l’emploi pour lequel elle recrute. Si une définition de poste existe déjà, il convient
de vérifier si la définition est encore valable ou qu’elle s’applique bien au poste pour lequel
on recrute.49
Il existe plusieurs méthodes de définition de poste qui différent selon le niveau de
qualification, en règle générale, on commence par donner un intitulé précis au poste pour
ensuite le définir à l’aide de cinq axes principaux : la mission du poste ; les taches qui lui
associées ; le contexte (son positionnement dans la structure) ; des indications sur le salaire et
en fin, les conditions matérielles et contraintes spécifiques.
 L’intitule du poste : l’attention qu’on apporte à l’élaboration de l’intitulé réside dans

le fait que, en premier lieu, il nomme le poste et par la même lui donne son identité (il
doit être en cohérence avec le contenu), en deuxième lieu, il est préférable qu’il soit
vécu comme valorisant par la personne qui tient le poste.
De plus, il n’est pas besoin d’insister sur l’impact des termes tels que vendeur
conseiller de vente, balayeur et technicien de surface.
 La mission : elle donne en quelques mots la raison d’être du poste. Elle oblige en une
phrase ou deux de clarifier l’essentiel de la fonction et à définir ce qui pour le
recruteur l’esprit du poste.
 Les taches associées au poste : il présente les domaines d’activités spécifiques et les
responsabilités essentielles du poste (les activités élémentaires et concrètes à réaliser)
Ce qui permet de comprendre parfaitement le travail à effectuer par le titulaire du
poste.
Cette liste des activités sera, le plus souvent, assortie des critères de performance
correspondants, ils permettront d’identifier précisément comment le collaborateur
saura que son travail est bien fait.
 Le contexte : il sert à positionner le poste à pourvoir dans son environnement en

précisant :
49
CADIN Loïc et autres, Gestion des ressources humaines (pratiques et éléments de théorie), 3 ème Ed Dunod,
Paris, 2007, P.324, 325.
39
- L’organigramme, qui reflète l’organisation de l’entreprise et clarifie la position et

lerôle du poste à pourvoir dans cet ensemble.
- Les relations hiérarchiques, à savoir de qui dépond le poste et quel est l’effectif
àmanager.
- Les relations fonctionnelles qui définissent les liaisons de coordination à établir

avecdifférentes fonctions de l’entreprise.
 La rémunération : afin d’être précis avec les candidats et leur éviter des surprises
désagréables qui pénaliseront leur relation à l’entreprise, il est fondamental de bien
clarifier tous les paramètres de la rémunération (salaire brute, salaire net, les
compléments éventuels, primes, participation intéressement, treizième ou
quatorzième mois…etc.). La méthode d’évaluation de la rémunération dépend de la
taille de l’entreprise et du fait que le poste déjà ou soit créé.
 Les conditions matérielles et contraintes spécifiques : dans cette section dont
l’élaboration diffère également selon que le poste soit déjà existant ou créé on trouve
le type de contrat de travail, le temps de travail, le lieu et les clauses particulières, à
cela, s’ajuste les conditions de travail qu’il faudrait tenir en compte lors de la
présentation du poste.
1.3.2 La définition du profile du candidat
Selon MARTORY, Bernard et CROSTE Daniel (2008,45) la définition du profil

peut être considérée comme « la première étape de la gestion de carrière du salarié ». Il s’agit
de tirer de la définition du poste, d’une part l’ensemble des qualités (intellectuelles, morales,
physiques, d’expériences, comportementales, de motivation…etc.) nécessaires pour occuper
correctement le poste en question, et d’autre part, le profil du candidat idéal, sa carte
d’identité en quelque sorte (formation, âge, zone d’habitat, expérience, mobilité,
géographique…etc.). Il faut donc traduire un contenu d’emploi (responsabilité, missions,
taches, positions hiérarchique…etc.) en caractéristiques sociales. Pour cala, il faut non
seulement identifier ces qualités façon précise, mais aussi les hiérarchiser pour faciliter par la
suite le tri des candidats. On recherchera des individus possédant celles qui sont les plus
importantes ou qui ne peuvent être facilement acquises.50
On classe chaque élément du profil en compétence dans l’une des trois catégories suivantes
50
CADIN Loïc et autres, op cite, P.325.
40
 Il existe des compétences indispensables, un candidat qui ne présenterait pas

cette caractéristique ne peut occuper le poste.
 Viennent ensuite les compétences essentielles, caractéristique que doit posséder

un candidat pour assurer correctement la fonction.
 Enfin, les compétences souhaitées, c'est-à-dire caractéristiques désirées, mais

non indispensables pour remplir correctement la fonction et qui sont souvent les
aptitudes comportementales, dites transversales, car elles sont recherchées pour
toutes les fonctions de l’entreprise (sens relationnel, esprit d’initiative,…etc.)ou
parce qu’elles correspondent aux valeurs d l’entreprise qui auront été
préalablement définies51
Le classement des caractéristiques dans ces catégories doit être aussi objectif que possible.
Les éléments examinés sont en général, les suivants :
 Caractéristiques physiques : santé, âge, présentation…etc. ;
 Expérience : en années, dans le même poste, un poste voisin, un poste

préparatoire ;
 Compétences spécifiques : connaissance techniques, niveau de savoir…etc. ;
 Motivation : en termes de désir d’évolution, de sécurité, de revenus, de
pouvoir, de perfectionnement ;
 Traits de caractère : la vérification des caractéristiques de personnalité est plus

complexe et l’art de poser des questions de savoir écouter un candidat nécessaire
quelques techniques bien particulières, parmi les savoir êtres, le sens de la
responsabilité, la ponctualité, le sens du service, l’autonomie, impact sur les
autres, adaptation des différents milieux, stabilité, aptitude au travail des groupes.
Le profil du candidat doit être rédigé d’une manière détaillée et précise, il faut en
générale éviter d’user des termes « bonne présentation » et « capacité au-dessus de la
moyenne » qui autorisent trop d’interprétations subjectives.
51
CADIN Loïc et autres, op cite, P 330.
41
Figure N° 02 Schéma des différentes étapes de recrutement52
Définition du besoin Demande de recrutement
Analyse de la demande
Définition du profil
Définition du profil
Prospection
Recherche des candidats interne/externe
interne/externe
Recherche des candidature
Tri des candidatures
Sélection des candidats Entretien
Teste
Décision
Négociation des candidats

d’embauche
Concrétisation
Signature du contrat
Source :52 Jean Marie Peretti, gestion des ressources humaine, 8 eme édition, page 200.
42
Tableau N° 05 Schéma Type de fiche de poste
IDENTIFICATION DU POSTE
Intitule du poste Assistant(e) RH
Nature du poste Administratif
Service RH
Lien hiérarchique Sous l’autorité du responsable du service RH
LES MISSIONS DU POSTE
Missions et Activités du - Mission 1 : Gestion administrative

poste Ace titre ile doit :
- Rendre compte de l’état d’avancement des dossiers .
- Gérer les absences et retards.
- Rédige des notes et des courriers administratifs.
- Participer a la réalisation de bilans d’activités.
- Faire un rapport hebdomadaire des taches effectuées.
- Suivre le traitement de mesures disciplinaires.
- Accueillir et informer les nouveaux stagiaires a la signature de la lettre de

stage.
- Participer a la mise en ouvre des procédures liées a la gestion des

ressources humaines.
Missions et Activités du
- Mission 2 : Recrutement
poste
Ace titre il doit :
- Accompagner la DRH dans le sourcing et le filtrage des candidatures.
- Effectuer les entretiens téléphoniques.
- Placer les entretiens dans l’agenda du DRH.
43
Contraintes difficultés - Tenue au secret professionnel.
du poste - Environnement informatise.
Compétences requises sur le post

Le savoir :( de quelles connaissances principales a besoin le prestataire ?
- Avoir une bonne expression écrite et orale, bonne maitrise en orthographe.
- Maitriser l’informatique.
- Bases en droit et en GRH.

Profil du poste
Le savoir- faire :( que doit-il être capable de faire ?)
- Gere son timing.
- Coordonner les Activâtes d’une équipe.
- Gestion administrative.
Le savoir- être :( façons souhaitables d’agir, de se comporter ?)
- Esprit d’équipe.
- Avoir la volonté d’atteindre et de dépasser les objectifs fixés.
- Autonomie et multitâches.
- Sens de l’organisation et des responsabilités.
- Leadership.
- Résistance au stress et polyvalence.
Capacité d’écoute, rigueur et curiosité.
- Qualités supérieures de communication et de relations interpersonnelles.
Profil du poste
Source : Réalisation personnel
44
Section 2 : Les étapes du recrutement
2.1 Recherche des candidats
Après avoir terminé avec les préalables du recrutement, le gestionnaire va entamer les
opérations de prospection en se basant sur les résultats de l’étape précédente, il va pouvoir
choisir quel type de prospection adopter interne ou externe.
2.1.1 La prospection interne
Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise
dans le cadre des politiques de mobilité interne. Dans le cadre de la politique de promotion
interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne est souvent retenu. Le
recrutement externe n’est généralement autorisé qu’en l’absence de possibilité de recrutement
interne.
L’expression recrutement interne est fréquemment retenue pour souligner que, même si
le candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les différentes étapes de la
procédure et, parfois passer les mêmes tests que les postulants externes.
Les avantages de ce type de recherche :
- Réduction des dépenses : évite les cabinets de recrutement ou des chasseurs de têtes et les
médias dédiés à la recherche d’emploi.
- Sources de motivation pour les salariés de l’entreprise.
- Répond aux besoins immédiatement : les informations sont sur place.
- Gagnes du temps dans le processus de recrutement.
2.1.2 La prospection externe
La recherche des candidatures externes renvoie : Au souhait de comparer les candidats

internes aux candidats externes afin de disposer d’informations sur les niveaux relatifs des
marchés interne et externe du travail
- Au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de sang nouveau et/ou de rajeunir
la pyramide des âges.
- A l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché. Il peut s’agir des

postes du bas de l’échelle, de postes de débutants ou de postes très particuliers
45
impliquant un cursus original. L’émergence et le développement de certaines fonctions

favorisent les recrutements externes.
La rédaction de l’annonce de l’offre d’emploi est une retranscription de la définition du

poste et du profil recherché. C’est une expression du besoin de l’entreprise sur le marché du
travail qui peut se faire via différents supports de diffusion. Le but de l’annonce est d’attirer,
séduire et donner envie aux candidats de répondre.
2.2. Les étapes du processus sélection

La sélection consiste à évaluer et à choisir parmi les candidats celui que l’on considère
comme qualifié et comptent, capable de fournir un rendement satisfaisant dans un poste
donné.
2.2.1. Le tri des candidatures :
La sélection débute par l’analyse des lettres de candidature, une première confrontation
des caractéristique des postulants avec les exigences du poste (âge, formation, expérience)
conduit à une élimination importante 90% des réponses sont, à ce stade, souvent éliminées.
Cette première élimination se fait sur des critères relativement simples, les
réponses qui remplissent les conditions font l’objet d’un examen profonde a fin de limiter le
nombre de cas retenus pour la suit du processus.
La qualité de la lettre et du CV ont à ce niveau un impact important un questionnaire

standard est souvent adressé aux candidats non éliminés, Le questionnaire permet à
l’entreprise de réunir sur la personnalité du candidat les éléments qui lui sont nécessaires
pour prendre sa décision.
Comporte des questions directes :
- Le diplôme, formations et stages obtenus.
- L’expérience professionnelle.
- Les langues étrangères maitrisées et qualifications particulières.
Comporte aussi de questions ouvertes :
- Les perspectives de carrières ;
- Les initiatives à prendre concernant le travail ;
46
- Les prédispositions à effectuer des déplacements ;
- Les motifs de la candidature.
2.2.2. L’entretien
L’entretien reste encor l’étape privilégiée du processus de recrutement, l’analyse du

dossier de candidature (CV et lettre de motivation) n’est pas suffisante et les candidats auront
généralement à passer plusieurs entretiens avec différents interlocuteurs avant de se voir
éventuellement proposer le poste.
En effet, l’entretien permet ou candidat de se présenter, de faire valoir se qualités, de

s’exprimer et présenter ses arguments ainsi que ses points de vue ; et pour l interlocuteurs de
communiquer toutes les informations, de présenter le poste, d’exprimer ses attentes, de se
faire une opinion sur le candidat. A notre que le dernier moi revient au directeur hiérarchique.
 Forme d’entretien
A) L’entretien individuel : ou encore de face à face, c’est l’entretien le

plusclassique, il se fait en tête-à-tête avec le recruteur.
B) L’entretien par jury : le jury est constitué de plusieurs personnes, d’abord avec
le responsable des RH, puis avec le chef service, enfin avec le PDG.
C) L’entretien en groupe ou collectif : vous êtes convoqué(e) avec d’autres
candidats et il vous est proposé de participer à des mises en situation, des jeux de
rôles, débats sur des thèmes définis par l’équipe de recruteurs. Ce type d’entretien est
souvent utilisé pour les recrutements de commerciaux.
 Conduite de l’entretien
A) Entretien directif : Le recruteur pose beaucoup de question, il même l’entretien

selon un plan rigoureux, établi par avance, exigeant des réponses brèves et précises.
B) Entretien non directif : Le recruteur vous laissera présenter votre parcours et vos
motivations sans vous interrompre. EX ; « vous souhaitiez me rencontrer pour
développer votre motivation, j’ai quinze minute à vous consacrer, je vous écoute ».
C) Entretien semi-directif : à partir de question plus vastes, le recruteur vous

laissera la possibilité de développer vos réponses, ce sera un échange, un dialogue.
47
2.2.3. Les tests
Les testes représentent une aide à la décision en ce qu’ils visent à connaitre l’individu
entant qu’employé potentiel et à établir sa plus ou moins grande adéquation par rapport ou
poste. Les testes de recrutement sont des instruments d’évaluation des connaissances et des
aptitudes des candidats à un même poste, les résultats des différent candidats étant confrontés
les uns aux autres.
Les tests peuvent être classés en plusieurs catégories : tests d’intelligence, tests
d’aptitude, tests de personnalité et tests de mise en situation professionnelle.
A) Tests d’intelligence : ces tests visent à mesurer les capacités d’observation, de

synthèse, de raisonnement, d’adaptabilité du candidat.
B) Tests d’aptitude : ces test visent à mesurer des capacités particulier nécessaire
pour réussir dans certains emplois ; mémoire, capacitéd’analyse, aisance verbale….
C) Tests de personnalité : ces tests visent à cerner le caractère, la sociabilité,

l’ambition, le dynamisme du candidat.
D) Tests de mise en situation : ces tests visent à juger concrètement des capacités et
du comportement du candidat en plaçant celui-ci dans une situation quotidienne du poste
proposé.
2.2.4. La décision et la négociation
2.2.4.1 La décision de recrutement
Une fois les entretiens et les tests éventuels achevés, le service interne ou le cabinet
externe chargé du recrutement et le responsable hiérarchique demandeur examinent les
dossiers des candidats retenus, et généralement a lui qui revient la décision finale.
A cette étape le responsable hiérarchique peut faire face à deux cas :
- L’émergence d’un seul candidat possédant les aptitudes et habilités adéquates au poste
proposé et qui répond aux attentes de l’entreprise ; dans ce cas le candidat sera retenu et la
décision d’embauche lui sera confirmée.
-L’émergence de plusieurs candidats ; qui possèdent les mêmes compétences et habilités pour
48
occuper le poste, donc il est nécessaire de vérifier les références de la personne en consultant
les employeurs antérieurs avant de prendre la décision finale.
Une réunion de synthèse entre les différents interviewers permet une confrontation des
opinions émises sur les différents candidats, A l’issue de quoi le candidat qui va occuper le
poste vacant sera désigné.
En effet, la multiplicité des entretiens accroit l’objectivité des appréciations et la

validité du pronostic.
Cette décision repose sur cinq (05) dimensions majeur :
- Les diplômes (licence, brevet, attestation, formations) ;
- Les compétences (savoir-faire, savoir-être, leadeurship) ;
- La motivation (attitude et réaction lors de l’entretien et teste) ;
- La capacité d’adaptation ;
- Les références du candidat retenu.
Juste après la phase de recrutement, vient l’embauche qui désigne la naissance et le

début d’une relation de travail entre la nouvelle recrue et l’employeur, concrétisée par la
signature d’une lettre d’engagement dans l’absence d’un contrat de travail.
2.2.4.2. La négociation d’engagement
La décision ont fin prise, une négociation est établie et porte essentiellement sur
quelque conditions que sa sur le mentant et les éléments les éléments qui constituent une
rémunération globale.
Le candidat retenu reçoit, le compte rendu de l’appréciation portée sur lui, comprenant
le pronostic favorable justifiant la décision.
2.3. Le contrat de travail
2.3.1. La définition du contrat de travail
Le contrat de travail est une convention par le quelle une personne s’engage à travailler
pour le compte est sous la subordination d’un autre, moyennant une rémunération. Le contrat
49
de travail est un contrat de droit privé. Il est soumis aux dispositions du code travail et de la
sécurité sociale.
Le contrat de travail et un acte réglementaire extrêmement importants pour l’employeur

et pour l’employé qui va constitue une base solide de leurs relations futures.
« Le contrat de travail est un acte de type prive qui ile juridiquement l’employeur et
l’employé »53.
2.3.2. Les type de contrat de travail
Selon le poste, les conditions, droits et obligations conférés à chacune des deux parties
employé et employeur ; un contrat adapté à chaque situation est nécessaire.
On distingue les contrats de travail suivent :
2.3.2.1. Contrat de travail à durée indéterminée (CDI)
Il est le plus couramment utilisé, pour être en conformité avec la législation, les
prescriptions des conventions collectives et les usages de la branche. Par définition, il ne
prévoit pas de date à laquelle ile prend fin. Il peut être rompu sur une décision unilatérale soit
de l’employeur (démission ou licenciement pour fut grave niveau 4, ou pour raison
économiques, mise à la retraite…) ou pour une cause extérieure (force majeure).
2.3.2.2 Le contrat de travail à durée déterminée (CDD)
Les CDD, contrat à durée déterminée considérés comme précaires, doivent être conclus
pour un motif précis et prévoir un terme, ils sont renouvelables une fois, pour une durée
globale ne pouvant excéder 18 mois (sauf pour un remplacement dont le terme est imprécis).
Ils peuvent être utilisés en cas de remplacement d'un salarié absent (congé de maternité), de
suspension de contrat, d'accroissement temporaire d'activité ou dansdes cas très spécifique.
2.3.2.3 Le contrat de travail à temps partiel (CTP)
Les (CTP) sont des CDI ou des CDD conclus pour une durée du travail inférieur ā la
durée de travail applicable dans l'entreprise. La récente législation fixent la durée minimale à
24 heures par semaine au son équivalent mensuel .cette durée peut être inférieure à la
demande (écrite) du collaborateur, pour faire face à des contraintes personnelles ou pour lui
53
Articile 11 de la loi 90-11 du 21 Avril 1990.
50
Permettre un cumul d'emplois.
Ce type de contrat permet de réduire le volume d’activité sans recourir forcement a des
licenciements.
2.3.2.4 Le contrat de travail temporaire (CTT)
La conclusion d'un contrat de travail temporaire n'est possible pour l'exécution d'une
tâche précise et temporaire, dénommée mission, et seulement dans les cas énumérés par la loi,
les motifs de recours sont les mêmes que pour le CDD les durées sont également limitées.
2.3.2.5. Le contrat de travail intermittent (CTI)
Le travail intermittent se caractérise par l'alternance de périodes travaillées et de

périodes non travaillées le (CTI) est un contrat à durée indéterminée .Il est possible d'y avoir
recours dans certains entreprises et pour des emplois intermittents par nature. Attention,
l'employeur ne peut, de son seul initiative, proposer un contrat de travail intermittent : une
convention, un accord collectif ou un accord d'entreprise doit autoriser le recours à un tel
contrat.
2.3.2.6. Le contrat de travail à domicile
Le contrat de travail à domicile (télétravail) est une forme de travail à temps partiel qui
permet à l’entreprise l’augmentation de la productivité tout en économisant les
investissements en locaux. L’entrepreneur a la possibilité de faire des travaux hors son
entreprise par un ou plusieurs travailleurs à domicile contre une rémunération. Le travailleur a
domicile a la qualité de salarié et bénéficie d’un statut particulier.
On distingue d’un par des avantage pour l’employé qui sont :

- Liberté et flexibilité ;
- Réduction des couts ;
- Gain de temps ;
- Choix de lui de travail ;
- Paix et tranquillité ;
- Santé et bonheur.
D’autre part pour l’entreprise qui sont :
-Réduction des couts ;
51
-Réduction de l’absentéisme ;
-Plus de positivité ;
-Gain générale de temps ;
Réduction des problèmes interne ;
Large choix de talents.
2.3.2.7. Le contrat de travail aide (CTA) 54
Le Contrat de Travail Aidé (CTA) est un contrat de travail au sens de la loi n°90-11 du
21 avril 1990 relative aux relations de travail. Il entre dans le cadre de l’encouragement au
recrutement durable des jeunes par les entreprises publiques et privées. Les jeunes primo
demandeurs d’emploi recrutés dans ce cadre, sont rémunérés conformément à la grille des
salaires de l’organisme employeur.
L’Etat contribue pendant une durée de (03) années non renouvelable, au salaire de
poste, à travers une subvention fixée respectivement à :
12.000 DA par mois pour les universitaires
10.000 DA par mois pour les techniciens supérieur ;
8.000 DA par moi pour les sortants de la formations professionnelle et système éducatif.
L’Etat a mis des mesures d’encouragement au recrutement sur l abattement de la part

patronale de cotisation à la sécurité sociale pendant trois (03) ans :
- 40% si l’employeur recrute un demandeur d’emplois ayant déjà travaillé ;
- 80% si l’employeur recrute un primo-demandeur d’emploi ;
- 90% pour tout recrutement dans la wilaya des plateaux et du sud.
Les employeurs des secteurs du tourisme, de l’artisanat, de la culture, de l’agriculture,

du BTPH ou dans des sociétés de service, peuvent recruter pour une durée de six (6) à douze
(12) mois. Dans ce cas la part patronale de cotisation sera de :
-20% s’il recrute un demandeur d’emploi ayant déjà travaillé ;
54
www.mtess.gov.dz/Fr/politique-nationale-de-l ’emploi/ consulté le 25 aout 2023 à 13h
52
-18% s’il recrute un primo-demandeur d’emploi ;
-16% s’il recrute dans les wilayas des haut plateaux du sud.
L’employeur bénéficie d’une bonification d’une cotisation de la part patronale de 80%,

ce taux est porté à 95% pour les wilayas des hauts plateaux et du sud.
2.4. L’accueil, l’intégration et le suivi 55

2.4.1. L’accueil
Dans cette étapes le recru et reçu par le responsable hiérarchique afin de lui préciser
sont rôle, et le comportement souhaité, communiquer aussi le profile de l’entreprise, sont
historique et services offerts.
D’autre points sont aussi importent a site comme :
- Assigner un tuteur a fin de faciliter l’adaptation du nouvel employé ;
- Présentation du personnel et des collègues de travail ;
- Donner une copie du règlement intérieur de l’entreprise ;
- Visite des différents et bureaux ;
- Remise et signature des documents tels que le badge de service du travailleur.
Toutes ses mesures sont prises pour que le nouveau recru s’installe bien dans
l’entreprise ce qui l’aidera énormément à l’intégration.
2.4.2. L’intégration
L’intégration est une phase d’appropriation des nouvelles fonctions par le salarié. Il
requiert tout au long de cette période, les connaissances et l’habileté qui vont lui permettre
l’adaptation à son nouvel emploi. L’intégration peut être enrichie par des formations sur le tas
et directement liée aux tache quotidiennes du nouvel arrivé, et aidé par :
- Avoir un contact continu avec le tuteur chargé de suivre et conseiller le nouvel arrivant ;
- Précision des rôles, taches et les responsabilités liées au poste ;
- présentation des méthodes et procédures du travail ;
55
53
- présentation des objectifs et attentes de l’entreprise ;

- Familiariser l’employé avec la culture et les valeurs de l ‘entreprise ;
2.4.3. Le suivi
A la suite de la phase d’intégration dans le poste et dans l’entreprise ; généralement une
séance de mise au point est programmée par le responsable afin d’évaluer et de soutenir
l’employé. Il est important de savoir si l’employé est satisfait, connaitre ses perceptions
actuelles et prendre en considération :
-L’évaluation de l’employé ;
-Identification des besoins liés à l’emploi ;
Le suive repose généralement sur un rythme plus rapide d’entretien individuel et

collectif, pour vérifier que les objectifs fixés sont bien compris et possible à atteindre.
2.5. La période d’essai et la confirmation 56

2.5.1. La période d’essai
Cette période se situe entre la signature de procès verbal d’installation du salarié et se
termine à la décision de confirmation d’embauche.
Le but de la période d’essai est de donner orientation ,conseil, formation pratique et
accompagnement au nouvel employé ,lui donnant ainsi l’occasion de bien connaître et de s
‘acquitter des exigence de son nouveau poste ainsi, le superviseur ou le gestionnaire doit
contrôler régulièrement ,mesurer et évaluer le rendement du recru durant sa période d’essai
afin de déterminer s’il est à la hauteur des attentes et s’il cadre bien avec l’entreprise , sa
mission ,ses principes et ses valeurs .
Un travailleur nouvellement recruté, peut être soumis à une période d’essai qui ne peut
excéder dix (10) mois. Cette période peut entrer portée à douze mois (12) pour les postes de
travaille de haute qualification.
Lorsque le résultat obtenu par le travailleur pendant la période d essai n’ont pas été
jugés satisfaisants, l’organisme employeur peut, soit décider la poursuite de l’essai pour une
nouvelle et dernière période égale à celle précédemment accomplie, soit procéder au
recrutement accomplie, soit procéder au recrutement du travailleur et à son affectation à un
56
BOULEMSAMER.Z et MEKRAZ.L, OP Cite, page 50.
54
Poste de travail enfin, le relever de ses fonctions. Dans ce cas, et s’il s’estime lésé, le
travailleur peut s’adresser aux institutions prévues par la réglementation relative à la vie de
l’organisation employeur.
Il faut notifier à la direction des ressources humaines au moins deux (02) semaines
avant la fin de la période d’essai lorsque le superviseur ou le gestionnaire estime qu’on
recommandera de congédier l’employé.
2.5.2. La confirmation de la relation du travail
A l’issue de la phase d’intégration et d’essai, les responsable doivent être en mesure

d’apprécier si le recru correspond bien au besoin qu’ils s’étaient fixés par ce recrutement.
Lorsque les résultats sont jugés satisfaisants, l’organisme employeur est tenu de confirmer le
travailleur au poste de travail pour lequel il a été recruté par un acte écrit dont la valeur et les
modalités de délivrance sont fixés par les statuts, cette dernière prend effet à Partir de la date
de recrutement.
L’acte de confirmation de la relation de travail doit stipuler notamment :
- Le grade et la catégorie de classification du poste occupé.
- Le salaire du poste.
- le lieu de l’emploi.
Le candidat retenu pour le poste reçoit le compte rendu de l’appréciation portée sur lui,
comprenant notamment le pronostic favorable justifiant la décision .La signature du contrat
du travail marque l’accord des deux parties.
55
Partie pratique
Chapitre i
Généralités sur l’entrepris

SONATRACH
Chapitre i Généralités sur l’entreprise SONATRACH
Section 1 : présentation de l’entreprise
SONATRACH intervient dans l’exploitation, la production, le transport par

canalisation, la transformation et la commercialisation des hydrocarbures et de leurs dérivés,
elle se développe encore dans les activités de la pétrochimie, de raffinage, de génération
électrique, d’énergies nouvelles et renouvelables, de dessalement d’eau de mer…
Nous débuterons cette section par un bref historique de la Société, puis nous
énumèrerons ses principales missions, ses structures fonctionnelles et les activités
opérationnelles.
1.1 Historique de la SONATRACH
La société nationale pour le transport, la transformation et la commercialisation des

hydrocarbures, plus connue par l’abréviation {SONATRACH} a été créé le 31/12/1963 par
décret N° 63/491 paru dans le journal officiel le 10/01/1964.
 Siege sociale :
Le siégé sociale de la SONATRACH est situé à DJENANE MALIK à HYDRA.
 La dépendance hiérarchique :
SONATRACH est sous la tutelle du ministère de l’énergie et des mines.
56
 L’effectif :
Elle emploie 120.00 personnes dans l’ensemble du groupe.
 La capitale sociale :
SONATRACH dispose d’une capitale sociale de cent quarante-cinq (245) milliards de dinars.
A : revenu net 175 milliards de dinars.
B : investissement 308 milliards de dinars.
 La forme économique
SONATRACH et une entreprise industrielle, ca classification est justifiée par la nature des
biens qu’elle produit en l’occurrence les hydrocarbures qui fondent partie de la branche
économique du secteur industriel.
 La forme juridique
SONATRACH est une société par action régie par la législation en vigueur est dont le
capitale est détenu totalement est exclusivement par l’Etat Algérien, il est inaliénable et
incessible.
 La taille
SONATRACH et une grande entrepris, les critères qui ont déterminé cette classification
sont :
• Le nombre des travailleurs (largement supérieur a 500 requis pour la réglementation).
• L’organisation (structure très élaborée).
• La nature de produit (hydrocarbures et dérives)
• La production (se compte en million de tonnes équivalent pétrole et gaze)
• Le chiffre d’affaire annuel (plusieurs milliards de dollar)
 Logo :
Le logo de l’entreprise SONATRACH se présente comme suit :
57
Le 22septembre 1966, le décret présidentiel (N°66/292) apportant les premières

modifications des statuts de SONATRACH.
Les missions de SONATRACH, limitées à la gestion des pipelines et à la
commercialisation, en suit sont élargies à la recherche, à la production et à la transformation
des hydrocarbures. SONATRACH devient la société nationale de recherche, production,
transport, transformation et commercialisation des hydrocarbures.
En Février 1973, La nationalisation des hydrocarbures inscrit la compagnie nationale
des hydrocarbures dans une nouvelle dynamique Une planification de plus en plus rigoureuse
est mise en place, les objectifs de SONATRACH portent sur l’extension de toutes ses
activités à l’ensemble des installations gazières et pétrolières et l’atteinte de la maitrise de
toute la chaine des hydrocarbures.
De 1980 à 1985, SONATRACH s’engage selon un plan quinquennal dans un nouveau
processus de restructuration étendue, qui aboutit à la création de 17 entreprises,
SONATRACH passe d’une entreprise de 33 personnes en 1963 avec pour objectif principal le
transport et la commercialisation des hydrocarbures, croit et évolue à une entreprise de plus
de 103.300 travailleurs en 1981 avec un domaine d’activité englobant la maitrise de toute la
chaine des hydrocarbures.
De 1986 à 1990, la loi de 86/14 du 19 août 1986 définit les nouvelles formes
juridiques des activités de prospection, d’exploration, de recherche et de transport
d’hydrocarbures permettant à SONATRACH de s’ouvrir au partenariat.
De 1991 à 1999, Les amendements introduits par la loi 91/01 en décembre 1991,
permettent aux sociétés étrangères activant notamment dans le domaine gazier, la
récupération des fonds investis et leur accordant une rémunération équitable pour les efforts
consentis Plus de 130 compagnies pétrolières dont les majors, nouent contact avec
SONATRACH et 26 contrats de recherche et de prospection sont signés durant les 2 années
qui suivent le nouveau cadre institutionnel.
En 2014, SONATRACH est la première entreprise à se lancer dans la production de
gaz de schiste sur le sol algérien, à la suite de l'accord donné par le gouvernement le 21 mai
2014 concernant l’exploitation des hydrocarbures non conventionnels.
En mars 2016, la SONATRACH et ENI, le géant pétrolier italien, ont signé un accord
pour l’exploration offshore de nouvelles ressources pétrolières et gazières.
58
En mai 2018, SONATRACH annonce qu'elle rachète la raffinerie italienne d’Augusta,

l’acquisition de trois terminaux pétroliers en Italie, et signe un accord avec la compagnie
pétrolière française Total afin de construire une usine de pétrochimie dans la région d'Arzew.
1.2. Les missions de SONATRACH.
Aujourd’hui SONATRACH assure des missions stratégique télé que l’exploitation, la

production, le transport et la commercialisation des hydrocarbures qui sont orientés
actuellement vers les missions suivantes :
-Le développement et l’exploitation des gisements et des installations des surfaces pour la
valorisation des ressources d’hydrocarbures liquides et gazeux.
-La réalisation des études d’engineering des détails relatif aux installations de surfaces ;
-Le suivi technique ainsi que la supervision de la réalisation des travaux de développement ;
-La réalisations des études d’engineering des champs et des installations d’hydrocarbures ;
-La planification des sites de forages conformément aux rapports d’implantation ;
-L’exécution des opérations relatives à la recherche et l’exploitation des gisements des

hydrocarbures ;
-Le traitement et transformation des hydrocarbures liquides et gazeux ;
-La commercialisation des hydrocarbures tant en Algérie qu’à l’étranger ;
-La reconstitution et l’accroissement des réserves d’hydrocarbures ;
1.3. Organisation Générale de SONATRACH
Le schéma d’organisation de la macrostructure de SONATRACH s’inscrit dans le cadre

de l’évolution de son environnement interne ainsi qu’externe, et au service de ses objectifs :
-Conforter la Direction Générale dans son rôle de conception de la stratégie, d’orientation, de

coordination, de pilotage et de management ;
-Concentrer les structures opérationnelles pour une meilleure synergie en veillant à leur
assurer une meilleure efficacité ;
59
-Permettre une décentralisation accompagnée d’une maitrise des pouvoirs et d’une clarté en
matière de responsabilités dans le cadre de procédures bien établies tout en renforçant le
contrôle ;
-Assurer la réactivité, la transparence et la fluidité de l’information nécessaire à la conduite et
au pilotage des activités dans le but d’assurer l’efficacité globale de l’entreprise.
Le nouveau schéma de la réorganisation de la macrostructure de SONATRACH
s’articule autour des structures suivantes : la Direction Générale, les Structures Fonctionnelles
Centrales et les Structures Opérationnelles.
1.3.1. La Direction Générale

La Direction Générale à un rôle de conception de la stratégie, d’orientation, de
coordination, de pilotage et de management.
Le Président Directeur Général est assisté dans l’exercice de ses fonctions :
-D’un Comité Exécutif conformément à l’article 11.3 des statuts de SONATRACH ;
-D’un Secrétariat Général placé sous l’autorité d’un secrétaire général chargé de la gestion du
courrier et des archives de la DG, et du suivi des instructions du Président Directeur Général ;
-D’un Cabinet placé sous la responsabilité d’un Directeur de Cabinet chargé de fournir
conseil et appui technique au PDG, sur les dossiers particuliers et de définir et de mettre en
œuvre une politique de sponsoring et d’investissement social ;
-Direction Corporate Affairas (DCRA), chargée du suivi de l’activité des organes sociaux
de la Société, du Comité Exécutif, de l’appui au secrétariat de l’Assemblée Générale et du
Conseil d’Administration ;
-Un Comité d’Ethique, chargé de veiller au respect des dispositions du code d’Ethique et au
renforcement des pratiques éthiques au sein de la société ;
-Direction Transformation SH2030 (DTRF), chargée de la coordination et du suivi de la
mise en œuvre du plan de transformation de SONATRACH SH2030 ;
-Direction Audit et Risques (DADR), chargée de la gestion et de la conduite des audits et de
l’évaluation de l’application de la réglementation et des procédures en vigueur. Elle assure
l’animation de la politique de contrôle interne à la société, pilote et coordonne le processus de
management des risques ;
-Direction Communication (DCMN), chargée de l’élaboration et de la mise en œuvre de la
stratégie de communication de SONATRACH ;
-Le service sureté interne d’Etablissement (SSIE) chargé de veiller à la sureté interne de la
Société, conformément à la réglementation en vigueur, notamment pour le siège de la société.
60
-Les conseillers.
1.3.2. Les structures Fonctionnelles centrales
Les Structures fonctionnelles centrales ont pour rôle de :
-Elaborer et veiller à l’application des politiques et stratégies de la société ;

-Planifier, fournir et coordonner la mise à disposition de l’expertise et l’appui aux Structures
Opérationnelles de la société ;
-S’affirmer et contribuer, en qualité de centre d’excellence et d’expertise dans leurs domaines
respectifs ;
-Se constituer en sources d’information et contribuer au processus de reporting
-Assurer l’information et le reporting… Etc.
1.3.2.1. La Direction Corporate Stratégie, Planification & Economie « SPE »
La DCP SPE est chargée de l’élaboration des stratégies de développement à moyen et à

long termes et de l’évaluation de leur mise en œuvre.
1.3.2.2. La Direction Corporate Finance « FIN »

La Direction Corporate FIN est chargée d’élaborer les politiques et stratégies dans le
domaine des finances, d’évaluer leur mise en œuvre et de veiller à l’information financière.
Elle assure les fonctions de finances et comptabilité du siège, contrôle de gestion, Fiscalité
patrimoine et assurances, élaboration du budget de fonctionnement et du plan de financement
des investissements.
1.3.2.3. La Direction Corporate Business Développement et Marketing « BDM »

La Direction Corporate BDM, est chargée de formuler la stratégie de croissance et de
recherche des nouvelles opportunités d’investissement pour la société. Elle a pour mission
d’évaluer, de lancer et d’assurer la maturation de nouveaux projets de partenariats dans les
activités de base de la société tant en national qu’en international, ainsi que de mettre en place
des stratégies marketing innovantes susceptibles d’attirer de nouveaux investissements et de
nouveaux partenaires.
1.3.2.4. La Direction Corporate Ressources Humaines « RHU »

La Direction Corporate RHU est placée sous l’autorité d’un Directeur Exécutif, est
chargée de l’élaboration des politiques et stratégies en matière de ressources humaines et du
contrôle de leurs mis en œuvre.
61
La Direction Corporate RHU assure notamment les fonctions suivantes :
-Le développement et la planification des ressources humaines par la définition de la gestion

des talents, définitions des besoins et plans de formation ;
-Gestion du personnel des structures du siège ;
-Réglementation et veille sociale ;
-Rémunération et performance individuelle…
1.3.2.5. La Direction Centrale Procurèrent et Logistique « P&L »

La Direction Centrale P&L est placée sous l’autorité d’un Directeur Central, est chargée
de développer une politique de procurèrent ainsi qu’une chaine logistique intégrée de la
société, permettant d’optimiser les couts et d’assurer des standards de qualité. La Direction
Centrale P&L assure aussi le développement et mise en œuvre de la stratégie d’achat des
catégories de biens et services stratégiques, la définition et le suivi de la politique en matière
de logistique et gestion des stocks.
1.3.2.6. La Direction Centrale Ressources Nouvelles « REN »

La Direction Centrale Ressources nouvelles est chargée de l’élaboration des politiques
et stratégies en matière de ressources nouvelles, dans le cadre des objectifs stratégiques de la
Société. Assure également :
-Le pilotage et l’exploitation des projets dans les énergies renouvelables ;
-Le pilotage et exploitation des projets de ressources non conventionnelles ;
-Pilotage et exploitation des projets de l’offshore.
1.3.2.7 La Direction Centrale Engineering &Projet Management « EPM »

La Direction Centrale EPM est chargée de gérer les grands projets industriels des
activités opérationnelles, depuis la prise de décision finale d’investissement (FID) de ces
projets jusqu'à leur mise en service, ainsi que les projets d’infrastructure de SONATRACH.
1.3.2.8. La Direction Centrale Juridique « JUR »

La Direction Centrale Juridique est chargée de l’élaboration et l’harmonisation des
instruments juridiques et du contrôle de leur application. Elle assure notamment le traitement
des contentieux à l’international, la constitution et gestion du dépôt légal interne….
La Direction Centrale Juridique est chargée également de l’information, le
développement d’une banque de données sur le patrimoine et du reporting.
62
1.3.2.9. La Direction Centrale Digitalisation et Système d’Information « DSI »

La Direction Centrale DSI est chargée de la définition et du contrôle de l’application
de la politique Informatique et de digitalisation de la Société, des normes et standards en
matière de technologies de l’Information et de Système d’information.
La Direction Centrale SI assure notamment la mise en place et gestion d’un système
d’information pour soutenir la société dans son fonctionnement, ainsi que la mise en place
et le développement d’une politique en matière d’équipement Informatique de la Société.
1.3.2.10 La Direction Centrale Santé, Sécurité, Environnement « HSE »

La Direction Centrale Santé, Sécurité, Environnement est chargée d’établir des
politiques en matière d’environnement, de sécurité, de qualité de la vie au travail et du
contrôle de leur application, dans le cadre des objectifs stratégiques de la Société.
La Direction Centrale HSE assure également la coordination de la politique de gestion
des risques liée à la santé, à la sécurité et à l’environnement, ainsi que le développement des
normes et standards dans les domaines de l’environnement.
1.3.2.11 La Direction Centrale Recherche et Développement « R&D »

La Direction Centrale Recherche et Développement est chargée de promouvoir et de
mette en œuvre la politique de la recherche appliquée et du développement des technologies
dans les métiers de base de la Société.
1.4. Les activités de SONATRACH
1.4.1 Les Activités Opérationnelles
Chaque activité exerce ses métiers, développe son portefeuille d’affaires et contribue
dans son domaine de compétences, au développement des activités internationales de la
Société. Chaque activité est placée sous l’autorité directe d’un vice-président ; les structures
opérationnelles sont organisées comme suit :
1.4.2. Activité Exploration-Production (E&P)
L’Activité E&P est chargée de l’élaboration et l’application des politiques et stratégies

d’exploitation, de développement et d’exploitation de l'amont pétrolier et gazier dans le cadre
des objectifs stratégiques de la Société.
L’activité Amont couvre notamment, les domaines opérationnels suivants :
-Prospection ;
-Opération d’exploitation ;
63
-Forage et production ;
-Développement et valorisation des réserves ;
-Gestion des associations ;
-L’organisation de l’Information et reporting de l’Activité
1.4.3. Activité Transport par Canalisations (TRC)
L’Activité TRC est chargée de l’élaboration et l’application des politiques et stratégies

en matière de transport des hydrocarbures par canalisation sous l’autorité d’un vice- président.
L’Activité Transport par Canalisations couvre, notamment, les domaines opérationnels
suivants :
-Exploitation des ouvrages de transport des hydrocarbures et des installations portuaires ;
-Maintenance des ouvrages de transport des hydrocarbures et des installations portuaires ;
-Etudes et développement.
1.4.4. Activité Liquéfaction et séparation (LQS)
L’Activité LQS est chargée de l’élaboration et de l’application des politiques et

stratégies d’exploitation, de gestion et de développement des activités de liquéfaction et de
séparation des gaz, dans le cadre des objectifs stratégiques de la Société.
Cette activité couvre, notamment, les domaines opérationnels suivants :
-Liquéfaction du gaz naturel ;
-Séparation des GPL ;
-Etudes, développement et nouvelles technologies.
1.4.5. Activité Raffinage et Pétrochimie (PRC)
L’activité PRC chargée de l’élaboration et de l’application des politiques et stratégies

d’exploitation, de gestion et de développement du raffinage et de la pétrochimie.
L’activité PRC couvre l’exploitation, notamment le Raffinage du Pétrole Brut et du

Condensat, la Pétrochimie, Etudes et Développement.
64
1.4.6. Activité Commercialisation (COM)
L’Activité COM est chargée de l’élaboration et de l’application des politiques et

stratégies en matière de commercialisation extérieure des hydrocarbures à l’extérieur et sur le
marché national. L’activité COM couvre, notamment la Commercialisation extérieure du
pétrole brut, des produits pétroliers, la commercialisation Gaz ; Le transport maritime des
hydrocarbures ; L’importation des produits pétroliers et pétrochimiques…Etc.
Shama N°1 : Organigramme de la macrostructure de SONATRACH
65
1.5. Les filiales de la SONATRACH
Tableaux N° 06 Les filiales du groupe SONATRACH en Algérie
Filiale Objet Holding Part%

1
ENIP Pétrochimie RCH 100%
NAFTEC Raffinage RCH 100%
2
NAFTALE Distribution produit pétroliers SVH 100%
HELIOS Production hélium SVH 51%
3
ALGESCO Maintenance turbines SEC 26%
B&R CONDOR Engineering et Réalisation SEC 25%
GTP Engineering et Réalisation SEC 51%
INME Etude et recherche en maintenance SEC 8,7%
SAPAIR Engineering et Réalisation SEC 36%
SARPI Maintenance et Réparation pipes SEC 50%
SIMAS Chaudronnerie industrielle SEC 16%
SOMIK Maintenance industrielle SEC 50%
SOMIZ Maintenance industrielle SEC 50%
4
ENOR Recherche et production d’or SIP 33,78%
IFA Investissement et financement SIP 33,3%
SIM Réalisation et gestion immobilier SIP 100%
SNTM/HYPROC Transport maritime SIP 100%
SOTRAZ Transport maritime SIP 25%
TASSILLI AIRLINES Transport travail aérien SIP 67%
ALPCO Recherche pétrolier SSP5 51%
SOCEK Etude et assistance essaimage SSP 50%
ENAFOR Forage pétrolier SSP 51%
ENAGEO Géophysique SSP 51%
ENSP Service pétroliers SSP 51%
ENTP Travaux pétroliers SSP 51%
M.I.ALGERIA Production et service et forage SSP 40%
NAFTOGAZ Formation / Perfectionnement SSP 45%
GEPCO Montage préfabriqué SIP 40%
SAJEK Engineering SEC 30%
66
Tableaux N° 07 Les filiales du groupe SONATRACH a l’étrange
Filiale Objet Partie

SPC(NA) Holding financier 100%
SGCC Shipping 100%
SGTC Shipping 100%
SPCBVI Trading 100%
SPMC Shipping 100%
SPOTC Shipping 100%
SPC ASIA Trading 100%
SONATRADING Trading 99.9%
SPIC BV Holding portefeuille 99.9%
SPIC Holding portefeuille 99.9%
SOPEC Holding portefeuille 99.9%
MARICONSULT Société de service 50%
IN SALAH GAZ GSL Société de service 50%
IN SALAH GAZ LTD Trading 50%
SOTAL Trading 50%
TMPC Transport de gaz 50%
SAMCO Société de service 50%
67
Notre cas s’est port sur l’étude de l’activité amont de la SONATRACH, en l’occurrence
la division production (DP) qui représente 80% de l’activité totale.
Section 2 : Présentation de la division production
A cause de ses grands projets, ses différents objectifs et ses nombreuses missions, la
SONATRACH a devisé ses activités en différent divisions. Parmi ses divisions on trouve la
division production (DP) qui joue un rôle essentiel pour la production des hydrocarbures
liquides et gazeux et ce rôle se voit par rapport a son effectif qui est basé sur 35000 employés.
2.1. Les activités de la division production (DP)
La division production a basé son action sur les missions stratégiques du secteur des
hydrocarbures, son organisation est axée autour des activités suivantes :
-Activité exploitation des gisements ;
-Activité maintenance industrielles ;
-Activité sécurité industrielle ;
2.2. Les missions de la division production
-L’exploitation des gisements et installations de surface, pour la valorisation optimale des

ressources d’hydrocarbures ;
-La réalisation d’études de base de développement des installations de surface et

d’exploitation des gisements ;
-La maintenance des installations de surface et de subsurface ;
-La consolidation et l’actualisation des plans annuels et pluriannuels d’investissement et

d’exploitation de la division ;
-La consolidation, le contrôle et l’analyse des budgets et bilans globaux ainsi que la
recommandation des mesures de redressement éventuelles ;
-L’établissement des états financiers, comptables et fiscaux requis par la réglementation ;
-La coordination des relations avec les organismes bancaires et fiscaux ;
-La consolidation et la tenue à jour d’une documentation juridique ;
68
-L’établissement du tableau de bord financier de la division ;
-La participation à l’élaboration et à la conclusion de contrats avec les entreprise et sociétés et

services intervenant dans le processus de la production, ainsi que le suivi de la gestion de ces
contrats ;
-Le suivi des dossiers de contentieux, en collaboration avec la direction juridique de l’activité
amont ;
-L’assistance aux unités et structures de la division dans le traitement des aspects juridique
des contrats ;
-La couverture, en matière, d’assurances de tout le patrimoine de la division et la gestion des

polices d’assurances.
2.3. Organisation de la division production
La division production est organise comme suit :
-Une direction opérations ;
-Une direction finances et comptabilité ;
-Une direction gestion du personnelle ;
-Une direction approvisionnement et transport ;
-Une directions moyens généraux ;
-Une directions informatique ;
-Des direction régionales (09)
-Un département HSE ;
-Un département contrôle interne ;
-Un Assistant sureté interne ;
L’activité de la division production se situe essentiellement dans le sud algérien,

Actuellement la production se fait à partir de 11 directions régionales qui sont :
-La direction régionale Hassi R’mel (HRM)
69
-La direction régionale Haoud Berkaoui (HBK)
-La direction régionale Hassi Messaoud (HMD)
-La direction régionale Gassi Touil (GTL)
-La direction régionale Rhourd Nouss (RNS)
-La direction régionale Tine Foye Tabankort (TFT)
-La direction régionale Ohanet (OHT)
-La direction régionale STah (STH)
-La direction régionale IN AMENAS (INA)
-La direction régionale REB
-La direction régionale ADR
70
Figure N° 04 L’organigramme de la division production
DIVISION
PRODUCTION
DEPARTEMENT ASSISTANT
HSE SURETE INTERNE
DEPARTEMENT
JURIDIQUE
DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION

OPERATION REALISATIO FINANCES ET GESTION DU APPROVISIONNEME
N COMPTBILET PERSONNELLE NT ET TRANSPORT
E
DIRECTION DIRECTION DIRECTION

MOYENE INFORMATIQUE RIGIONALE
GENERAUX (11)
HRM HMD HBK GTL RNS TFT INA STH OHT REB ADR
71
2.4. Mission et organisation de la direction gestion du personnel
La direction gestion du personnel est considérée comme la plus importante direction à

la division production à cause de son rôle essentiel par rapport à l’effectif qu’elle gère
La direction gestion du personnel a pour missions essentielles :
- La mise en œuvre des politiques, règles et procédures arrêtées par la société en matière de
gestion des ressources humaines ;
- L’élaboration des plans annuels et pluriannuels de la division en matière d’emploi, de

formation et salaires et leur transmission à la direction ressources humaines de l’activité
amont (DRH/Amont) ;
- L’élaboration et la transmission à la DRH/Amont du tableau de bord ressources humaines

de la division ;
- La réalisation et le suivi des actions de formation de court durée, dans le cadre des plans et
budgets approuvés ;
- L’élaboration des bilans annuels d’exécution des plans ;
- La gestion et le suivi des organigrammes des effectifs de la division ;
- La gestion administrative, paie et sociale du personnel (hormis les chefs de service et plus)
du siège de la division ;
- L’application de la législation en vigueur en matière de médecine du travail et de prévention

des risques professionnels ;
- La prévention et le règlement, au niveau de la division, des conflits socioprofessionnels

individuels et collectifs ;
- La coordination, le suivi et la consolidation des agrégats de gestion ressources humaines des

structures régionales ;
- Le reporting vers la DRH/Amont en matière de gestion des ressources humaines de la

division.
La direction gestion du personnel est organisée de :
72
2.4.1. Un département formation

C’est principale missions sont :
-L’analyse des besoins du siège de la division et l’élaborations et/ou la consolidation des
plans annuels et pluriannuelles de formations correspondants ;
-L’analyse et la consolidation des plans de formation des directions régionales ;
-La coordination et le suivi des actions de formation de courte durée du personnel de la

division ;
-L’orientation et le suivi des stagiaires provenant des secteurs de formation et le maintien de

relations d’échanges avec ces derniers ;
-L’élaboration et la tenue à jour des statistiques en matière de formation ;
-Le suivi et le contrôle des réalisations des plans annuels et pluriannuels de la division
conformément aux procédures et règles en vigueur en la matière ;
-L’analyse des écarts par rapport aux plans arrêtés et la formulation de recommandations
utiles.
2.4.2. Le département ressources humaines
A pour principales missions :
-L’application des systèmes et procédures liée à la gestion des ressources humaines ;
-L’élaboration, la mise en œuvre et le suivi des plans de développement des ressources

humaines de la division ;
-L’analyse des qualifications du personnel de la division ;
-Le pilotage, la coordination et l’évaluation des actions de formation de l’activité ;
-La planification, la coordination, l’analyse et le contrôle des besoins en matière de ressources

humaines de la division et l’élaboration des rapports de synthèse y afféraient ;
-L’élaboration et la mise en œuvre de conventions de partenariat avec les organismes de

formation ;
73
-L’organisation de journées d’études et/ou Works shop en rapport avec les missions et enjeux
de l’activité amont ;
-La mise en œuvre du système de management de la performance au sein de la division ;
-La gestion et le suivi (positionnement, mouvements du personnel…) des organigrammes des

effectifs de la division ;
-La prise en charge de la gestion et du développement de carrière de l’ensemble du personnel

du siège de la division ;
-La consolidation des bilans et plans à court et moyen terme, en matière d’emploi, et de
masse salariale ;
-La consolidation du tableau de bord des ressources humaines des structures de la division ;
-Le suivi et la mise en œuvre les plans annuels et pluriannuels de la division.
2.4.3. Le département études et réglementation
A pour principales missions :
-L’interprétation et la diffusion de l’ensemble des textes réglementaires (instructions de

gestion, circulaires…)
-L’assistance et l’orientation des directions régionales en matière de prévention des conflits

socioprofessionnels en vue de leur règlement par la formulation de recommandations sur la
conduite à adopter ;
-La contribution à la mise en place et au bon fonctionnement des commissions paritaires et en

assurer un reporting régulier à la DRH/Amont ;
-La prévention et le règlement des conflits socioprofessionnels individuels et/ou collectifs de

travail au niveau de la division ;
-La prise en charge des requêtes du personnel de la division, leur règlement conformément à
la réglementation en vigueur ;
-Le suivi de l’évolution du climat social au sein de la division ;
-Le reporting mensuel du bilan social de la division, à la DRH/Amont.
74
2.4.4. Le département gestion
A pour missions essentiels :
-La gestion administrative, sociale et paie du personnel (hormis chef de service et plus) du
siège de la division ;
-La validation et l’ordonnancement de la paie pour l’ensemble du personnel de la division

production (Hormis chef de service et plus)
-L’établissement des déclarations sociales ;
-La gestion du fichier du personnel de la division ;
-L’application des mesures portant législation du travail, médecine du travail et hygiène et

sécurité.
-L’organisation et la gestion des activités socioculturelles (loisirs, sport…) et de médecine du

travail du siège de la division ;
-L’établissement, le contrôle et le suivi de l’ensemble des états périodiques établis pour

l’octroi de médailles de mérite et de la gratification qui s’y rattache.
2.4.5. Le département liaisons
A pour principale missions :
-La gestion du transport aérien pour la régulière du personnel des directions régionales ;
-La négociation des contrats d’affrètement d’avions avec la compagnie nationale Air Algérie ;
-L’exécution des formalités d’embarquement aux aéroports ;
-L’exploitation d’un box d’informations et d’une permanence à l’aéroport houari

Boumediene ;
-L’accueil des délégations et des cadres de l’entreprise à l’aérogare de Dar-El-Beida ;
-Le traitement des dossiers de missions à l’étranger pour le personnel de la division

production et des cadres de l’entreprise ;
75
-La gestion de la billetterie, des frais de mission et des formalités d’obtention de visas pour le
personnel de la division ;
-Les réservations des chambres d’hôtel auprès de la direction relations publiques ;
-L’affrètement et la gestion des aéronefs et des hélicoptères pour les besoins des activités de
la division production ;
-Le contrôle et l’ordonnancement de l’ensemble des opérations relatives aux frais du

personnel ;
-Le maintien d’une liaison étroite avec les autres structures de la division en matière
budgétaire, financière et fiscale
Shama N° 05 L’organigramme de la Direction Gestion du personnel
DIRECTION GESTION DU
PERSONNEL
DEPARTEMENT DEPARTEMENT
RESSOURCES
FORMATION
HUMAINES
DEPARTEMENT ETUDES DEPARTEMENT GESTION

REGLEMENTATION
DEPARTEMENT LIAISONS
76
Chapitre ii
La procédure de recrutement au sein
de la
SONATRACH
Chapitre ii Le processus de recrutement au niveau de SONATRACH
Section 1 : Les étapes préalables au recrutement
Chaque société adopte sa propre méthode de recrutement, au niveau de SONATRACH,

le processus de recrutement est fondé sur un certain nombre de principes, dans le respect de la
législation et de la réglementation en vigueur. Il est conçu de manière à répondre à un souci
d’homogénéisation des règles et pratiques de recrutement au sein de l’Entreprise à travers ses
différentes structures.
La finalité du recrutement au sein de SONATRACH, consiste à satisfaire en nombre, en

qualité et dans les délais, les besoins en ressources humaines exprimés par toutes les structures
qui en dépendent L’atteinte de cette finalité est conditionnée par quatre (04) facteurs :
-Le respect de la législation et de la réglementation en vigueur ;
-Une expression précise des besoins ;
-La mise en place d’une procédure de recrutement et des outils de sélection adaptés ;
-Une période d’induction, permettant de suivre et de préparer la nouvelle recrue à assumer ses
nouvelles fonctions.
 Le cadre légale et réglementaire :
Le recrutement au sein de la SONATRACH s’effectue dans le respect :
-Des dispositions dans la loi 90-11 du 21 avril 1990 modifiée et complétée.

-La loi 04-19 du 25 décembre 2004 relative au placement des travailleurs et au contrôle de
l’emploi.
-Instruction du chef du gouvernement n°06 du 06 mai 2008 modifiant l’instruction n°02 du 25
janvier 1997, relative au justificatif de positon vis-à-vis du service national.
-CCE : Titre ii, Chapitre 1 et 2.
-RI : article 6,
-Directive D.175 du 14 juillet 1999 portant sur la mise en œuvre de la politique de la société
en matière d’emploi des jeunes.
-Directive D.502 portant politiques ressources humaines de SONATRACH.
77
Le processus de recrutement de SONATRACH est fondé sur les étapes suivantes :
1.1. L’identification des besoins
L’identification des besoins doit être réalisée dans le cadre de la gestion prévisionnelle,
sur la base, des objectifs stratégiques, des choix d’investissement, du plan de développement
et de l’évolution des compétences requises.
Elle consiste à définir le niveau et la structure des besoins en personnel indispensable,

à court et à moyen terme, au fonctionnement de chaque unité et à son développement.
L’identification des besoins qui est déclenchée à la mi-juin par la DCG/RH sur la base,
notamment de la note d’orientation et des supports y afférents, est opérée par le Responsable
de chaque unité avec l’assistance de la structure Ressources Humaines habilitée. Les besoins
identifiés, contrôlés, consolidés et validés au niveau de l’Activité sont formalisés dans le plan
ressources humaines.
1.2. Plan ressources humaines
Le plan Ressources Humaines est un document dans lequel sont définis les besoins en
personnel de l’Entreprise sur une période de cinq (05) années.
Ce plan qui fait l’objet d’un arbitrage et d’une consolidation au niveau de la

DCG/RHU, constitue, après son approbation par les organes sociaux de l’Entreprise, le
document de référence pour les actions de recrutement.
Le Plan Ressources Humaines est établi selon le calendrier ci-après :
78
Schéma N° : Le plan ressources humaines est établi selon le calandrer ci-après
Responsabilités Actions Dates
Elaboration et Comité
DCG/RH Envoi de la planification Mars
note rédaction de la
Orientations note orientations
DCG/RH Remise des Présentation des Avril

Phase de lancement
documents orientations RH
Réunion de coordination et
DRH déclinaison des Mai
Activités orientations
DRH Juin-Aout
Activités Transmission des Pré-arbitrage, Elaboration
plans des plans des activités
Correction
Non
GCP Contrôle et analyse des
plans Septembre
DCG/RH Réunions de pré- Octobre

arbitrage, Validation et
consolidation des plans
GGP Décembre
Présentation du plan RH au
MEM , CE, CA , AG
DCG/RH Notification Janvier
79
1.3. Note d’orientation
La note d’orientation a pour finalité de traduire en objectifs RH les objectifs stratégiques

de l’entreprise, Elle constitue le cadre de référence pour la préparation du plan annuel.
-Elle est rédigée, chaque année, par la DCG/RH en collaboration avec FIN et SPE.
-Elle est validée par la DCG/RH avant sa transmission aux DRH/Activités au mois de mai de
chaque exercice
1.4. Réunion lancement de la compagne budgétaire
La réunion de lancement de la campagne budgétaire présidée par le directeur exécutif

RH est tenue avec l’ensemble des responsables RH des activités.
Elle a pour objet :
-La présentation par le directeur exécutif RH de l’orientation et des défis à réaliser ;
-La remise du document nécessaire à la réalisation du plan : note d’orientation et supports.
La réunion de lancement de la campagne budgétaire est prévue au mois de mai de
chaque exercice.
1.5. Déclinaison des l’orientation RH
Après la réunion de lancement de la compagne budgétaire, les responsable RH des

activités sont tenus d’organiser à leur niveau des réunions de coordination pour :
-Décliner les orientations en objectifs de recrutement, de formation, de suivi des effectifs

temporaires et d’estimation de l’impact financier de ces actions ;
-Prendre les dispositions nécessaires pour la réalisation et la transmission des plans dans les
délais ;
Ces réunions de coordination sont organisées à la fin du mois de mai de chaque exercice.
1.6. Elaboration des plans des activités
Le plan est élaboré sur la base des :
-Orientation de la DCG/RH,
-Objectifs de développement.
Le plan RH est l’aboutissement d’une série d’arbitrage décidée en fonction des priorités.
80
Les responsable RH doivent :

-Valider les prévisions de leurs structures en organisant des réunions de pré arbitrage,
-Instruire les agents chargés de l’élaboration des plans pour veiller au respect de l’architecture
des canevas et au respect des délais de transmission.
Le plan doit être validé par le directeur ressources humaines avant sa transmission à la
DCG/RH par courrier officiel durant le mois d’aout.
1.7. Contrôle du plan RH
La DCG/RH procède au contrôle des plans et à leur analyse, notamment par rapport à :
-Orientation ressources humaines,
-Capacités de réalisation des structures,
-Cohérence des chiffres.
En cas de constations d’incohérence (non-respect des orientation, dépassement par
rapport aux capacités…), les structures concernées doivent prendre en charge la modification
et les correction nécessaires dans un délai d’une semaine. Le contrôle et l’analyse des plans
sont effectués le mois de septembre de l’exercice.
1.8. Réunions de pré arbitrage et validation des plans
En vue de préparer les réunions de pré arbitrage, la DCG/RH prépare des fiches de
synthèses de chaque activité. Le but des réunions de pré arbitrage est de permettre aux
responsable RH des structures d’apporter les clarifications nécessaires.
Lors de ces réunions la DCG/RH confirme la conformité ou la révision des prévisions

de chaque structure. Les réunions de pré arbitrage sont tenues sous la responsabilité de la
DCG/RH avec les responsables RH de chaque activité au mois d’octobre, selon un planning
préétabli.
1.9. Consolidation et présentation du plan RH groupe
Après examen, correction et validation, la DCG/RH procède à la consolidation des plans

des structures en seul document. Le plan est présenté par la DCG/RH au ministre de l’énergie
et des mines, au comité exécutif, au conseil d’administration et à l’assemblée générale.
Ces présentations sont effectuées au courant du mois de décembre.
81
1.10. Notification
Durant le mois décembre, la DCG/RH envoie une note écrite à toutes les structures
concernées leur confirmant la validation définitive de leur plan en vue de sa réalisation
82
Section 2 : La mise en œuvre du processus de recrutement
Après la réception de la notification, Ce processus est lancé en exécution du plan annuel

dument validé en parcourant les phases suivantes.
2.1. La Prospection
Les sources de recrutement peuvent être internes ou externes, Toutefois, conformément

aux dispositions réglementaires en vigueur, la prospection s’opère d’abord en interne.
2.1.1 La Recherche des candidatures par la source interne
Elle se fait par le biais de :
- La Bourse de l’Emploi sur la base d’une annonce interne, conformément aux

dispositions arrêtées par la réglementation en vigueur,
- la mutation et la promotion conformément aux procédures internes en vigueur,
- Des candidatures constituées suite à des opérations de redéploiement induit par les
nécessités d’organisation, de changement d’emploi, de reconversion médicale ou autre.
Parmi les trois outils, évoqués ci-dessus, la bourse d’emploi est le moyen le plus utilisé
par SONATRACH, pour parer au déficit en personnel en recourant au potentiel interne
existant.
2.1.2. Procédure de la bouse d’emploi
2.1.2.1 Identification du poste de travail
La structure concernée identifie le poste à pourvoir par référence à son organisation et

exprime formellement le besoin de personnel à la Direction Ressources Humaines. Elle
spécifie les caractéristiques particulières du poste (voir annexes 01).
2.1.2.2 Plan Ressources Humaines

S’assurer que les besoins identifiés et exprimés sont déjà prévus dans le plan
Ressources Humaines approuvé par SONATRACH.
2.1.2.3. Description du poste de travail
Le descriptif du poste est élaboré par la structure Ressources Humaines concernée, sur
la base de la demande de pourvoir de poste. Il doit comporter les éléments suivants (voir
83
annexes 02):
A) Fiche descriptive du poste :
-Dénomination exacte du poste de travail ;
- Echelle de classification et code fonction ;
- Place du poste dans l’organigramme ;
- Missions et finalités principales ;
- Localisation géographique du poste ;
- Caractéristiques particulières du poste ;
B) Qualifications :
- Formation ;
- Spécialité ;
- Expérience professionnelle, domaine de connaissance ;
- Aptitudes spécifiques et compétences requises.
2.1.2.4. Formalisation de la demande de pourvoir au poste
La Direction Ressources Humaines de la structure fait valider le descriptif de poste à

pourvoir par la hiérarchie et adresse à La Direction Ressources Humaines habilitée, une
demande de pourvoi de poste accompagnée du descriptif du poste.
2.1.2.5. Annonce interne
2.1.2.5.1 Rédaction de l’annonce
La DRH habilitée exploite les demandes de pourvoi de poste vacant et établit une
annonce interne d’appel à candidature.
Le contenu de l’annonce reprend (voir annexes 03):
- L’intitulé du poste ;
- La structure d’accueil ;
- Les missions principales,
- Les exigences du poste (âge, niveau académique…)
- Les particularités du poste ;
- Le délai de réception des candidatures ;
- Les coordonnées de la structure où les candidatures doivent être adressées.
2.1.2.5.2. Validation de l’annonce
La validation de l’annonce a pour objectif l’accord formel du responsable de la structure
84
d’accueil et / ou de La Direction Générale pour les postes relevant de son autorité.
2.1.2.5.3. Diffusion de l’annonce
La diffusion de l’annonce se fait par courrier, par fax, par infos express (dispositif de
communication de SONATRACH) ou par intranet et internet, selon l’urgence et le délai
imparti pour la réception des candidatures.
2.1.2.5.4. Durée de validité de l’annonce
La durée de validité de l’annonce est de trente (30) jours à compter de la date de sa

diffusion. Elle peut être prorogée si au terme de ce délai aucune candidature n’est recueillie
ou si l’exploitation des candidatures reçues s’avère infructueuse.
2.1.2.6. Candidatures au poste vacant
2.1.2.6.1. Acte de candidature
Tout agent intéressé par le pourvoi d’un poste vacant, peut soumettre sa candidature si
son profil est conforme aux exigences du poste.
L’acte de candidature est un acte volontaire, doit être manifesté par le formulaire
dument rempli accompagné de l’appréciation du responsable hiérarchique portant sur le
profile et les compétences du candidat.
2.1.2.6.2. Recueil des candidatures
Les candidatures sont recueillies par la structure RH et transmises à la DRH habilitée

avec une fiche de synthèse et une fiche de carrière des candidats.
Tout dossier incomplet ou reçu après la date prévue est rejeté et retourné à la structure
qui l’a transmis.
2.1.2.6.3. Traitement des candidatures
A) Présélection des candidats par la DRH habilitée
La présélection permet de vérifier si les candidats sont admis à concourir et se fait par
rapprochement des critères exigées pour le poste.
B) Sélection des candidats par les commissions d’Évaluation
L’examen des dossiers de candidatures est assuré par des commissions d’évaluation est
85
elle est repartie comme suite :

a. La Commission d’Évaluation Centrale (CEC)
La CEC est chargée d’examiner les candidatures pour :

-Les postes à l’étranger,
-Les postes de président directeur général ou directeur général des filiales où SONATRACH
est majoritaire,
-Les postes dont la nomination est du ressort de Monsieur le Président Directeur Général.
Les membres de la CEC sont désignés par Monsieur le Président Directeur Général.
b. La Commission d’Évaluation Siège (CES)
La CES est chargée d’examiner les candidatures aux postes des structures du Siège et
dont la nomination relève des prérogatives du Responsable habilité, conformément aux
délégations de pouvoir en vigueur. Les membres de la CES sont désignés par le Directeur
Exécutif Ressources Humaines.
c. La Commission d’Évaluation Activité (CEA)
La CEA est chargée d’examiner les candidatures aux postes dont la nomination relève
des prérogatives du Vice-président ou son représentant dans des délégations de pouvoir en
vigueur. Les membres de la CEA sont désignés par le Vice-président concerné.
2.1.2.6.4. Rôle des organes d’évaluation
Les Commissions d’Évaluation sont chargées d’examiner :
-Les dossiers de candidatures en conformité avec les exigences requises pour le poste de
travail,
-d’assurer les entretiens ‘évaluation,
-de porter des appréciations sur chaque candidat pour chaque poste.
Pour la réalisation des entretiens, les Commissions peuvent se faire assister par des
évaluateurs ou faire réaliser les entretiens par une équipe de spécialistes.
L’opération de sélection se déroule en deux temps :
Une première réunion qui permet aux membres de la commission d’évaluation
86
d’examiner les candidatures et d’arrêter une liste de candidats à convoquer pour entretien.
Les candidats potentiels sont convoqués individuellement par courrier.
Une deuxième réunion qui permet, cette fois-ci, aux membres de la commission
d’évaluation, d’évaluer objectivement, sur la base d’un entretien qui porte essentiellement
sur :
-Le parcours professionnel du candidat,
-Sa motivation,
-Sa projection dans le poste à pourvoir.
Le résultat des travaux de la commission sont portés sur un procès-verbal signé par le
président de la commission. A la fin de l’entretien de tous les candidats potentiels, la
commission sélectionne les trois (03) meilleurs candidats.
2.1.2.7. Choix du candidat au poste vacant
La décision du choix final du candidat s’effectue :
-En réunion du comité exécuté restreint, pour les postes relevant de la DG ;

-En réunion avec le responsable de la structure d’accueil, le directeur exécutif RH et le
président de la commission d’évaluation, pour toutes les structures du siège ;
-En réunion avec le vice-président de l’activité, le responsable de la structure d’accueil, le
DRH et le président de la commission d’évaluation président de la commission d’évaluation
pour tous les candidats relevant de l’activité.
-Un procès-verbal sanctionne cette réunion et désigne le candidat dont le potentiel
professionnel correspond le mieux aux compétences requises.
2.1.2.8. Communication des résultats
La DRH habilité informe du résultat de la sélection, la hiérarchie du candidat choisi,

ainsi que l’ensemble des candidats non retenus dont le dossier est versé dans le vivier des
potentiels ressources humaines de la société, La notification se fait par courrier.
2.1.2.9. Date de prise de fonction
La date de prise de fonction est fixée en concertation avec la structure d’accueil, la

structure d’origine et le candidat retenu.
87
A) Désistement
Si le candidat ne se présente pas pour son installation, une mise en demeure lui est
signifiée par la DRH concernée.
Si le candidat décide de se désister avant ou après sa prise de fonction et si ce

désistement intervient avant l’expiration du délai règlementaire de trois (03) ans, alors :
-Il est fait obligation au candidat de motiver son désistement par écrit ;
-La décision de nomination est alors annulée et l’intéressé réintègre son poste d’origine ou un
poste de classification similaire ;
-Si les raisons invoquées par le candidat retenu sont jugées irrecevable, il lui est infligé une
interdiction de postuler pour une période d’une (01) année.
B) Engagement
L’intéressé s’engage à respecter un délai de trois (03) ans sur son nouveau poste avant
de pouvoir repostuler pour un autre poste dans le cadre de la bourse de l’emploi.
2.1.2.10. Période d’essai
L’intéressé est soumis à une période d’essai, qui ne peut excéder une année. A l’issue
de cette période, si les résultats professionnels sont jugés insuffisants par le responsable
habilité, il est mis fin à la nomination de l’agent concerné, et réintégré à son poste d’origine
ou un poste de classification similaire.
2.1.2.11. Décision de nomination
Une décision de nomination est établie sur laquelle il est fait référence de l’application
de la procédure de la bourse de l’emploi, elle est établie par la structure habilitée, approuvés
par le responsable de la structure ayant délégations de pouvoirs à cet effet et transmis,
accompagnés du dossier administratif du candidat, à la structure chargée de la gestion
administrative.
2.1.2.12. Bilan des activités de la bourse de l’emploi :
La Direction Ressources Humaines des Activités sont tenues d’envoyer

trimestriellement à la DCG/RHU un bilan faisant état de :
-Les annonces diffusées,
88
-Les candidats reçus pour chaque poste,

Les résultats des travaux de la CEA ainsi que les décisions finales pour chaque poste.
2.1.3. La recherche des candidatures par la source externe
Elle s’effectue auprès des sources suivantes :
-LANEM
-L’exploitation des banques de candidatures ;
-Les organismes de formation (universités, instituts, grandes écoles) sur la base de
conventions définissants les conditions de prise en charge des étudiants ;
-Les forums ou rencontres organisées au niveau des universités pour rechercher les meilleurs
candidats et faire connaitre les métiers de l’entreprise ;
Elle s’effectue également par le biais de l’annonce externe, le recours à l’annonce

externe n’intervient qu’en dernier recours après exploitation infructueuse des sources citées
précédemment. Dans les cas ou il est recherché des profils spécifiques ou pointus, il est, aussi,
fait appel à l’annonce externe.
2.1.3.1 L’annonce externe
2.1.3.1.1. Contenu
L’annonce doit contenir :
- L’intitulé, les missions, la localisation, les caractéristiques spécifiques du post à pourvoir et
les perspectives de carrière ;
- Le profil recherché : formation, expérience, connaissances complémentaires, âge,
compétences ;
- Les avantages : rémunération, formations, autres avantages ;
- Les atouts de l’entreprise en matière de développement professionnel etc. ;
- Les pièces du dossier à faire parvenir ;
- L’adresse à laquelle doivent être adressées les candidatures et la date limite de transmission
des candidatures.
Remarque
Le nom de l’entreprise ou de la structure, son secteur d’activité, ses objectifs ne sont

pas obligatoirement affichés.
89
2.1.3.1.2. Rédaction et présentation
Pour être attractive, l’annonce doit être clairement rédigée, précise et bien présentée. Le
choix du style verbal et de la présentation est adapté à l’image de l’entreprise, du poste à
pourvoir et des candidats recherchés.
2.1.3.1.3. Publication
L’annonce est publiée par voie de presse, dans les quotidiens nationaux en langue arabe
et française et /ou sur le web.
2.1.3.1.4. Durée de parution
La durée de parution de l’annonce est fonction de la nature du poste à pouvoir.
2.1.4. Gestion des sources de recrutement
Pour une meilleure identification des sources de recrutement, chaque structure

concernée doit :
-Disposer d’un répertoire des sources de recrutement ;
-Répertorier les sources par type de besoin ;
-Evaluer les sources répertoriées et procéder aux éventuels ajustements.
Au terme de chaque exercice, les structures concernées doivent transmettre à la

DCG/RHU un point de situation sur les sources de recrutement comprenant :
-Les données sur le recrutement par source : nombre et profils de recrutement par source ;
-Nature de la relation avec les sources : convention, organisation de forums etc.
Ces informations consolidées au niveau de la DCG/RHU constitueront le fichier de

synthèse des sources de recrutement.il permettra d’une part d’identifier les sources qui
répondent le mieux aux attentes de l’entreprise et d’autre part, d’arrêter des objectifs sur la
gestion est les modes de relation avec chaque source de recrutement
90
2.1.5. Banque des candidatures
2.1.5.1. Définition
La banque des candidatures est un réservoir de candidatures disponibles pour les

services de recrutement. Elle est constituée des demandes spontanées et alimentée par les
candidatures recueillies lors des différentes opérations de recrutement.
2.1.5.2. Candidatures à insérer dans la banque
Les candidatures à insère sont celles qui n’ont pu être satisfaites au moment ou le
candidat a postulé, mais jugées intéressantes pour les besoins futurs de la structure ou de ses
unités. L’insertion des candidatures dans la banque intervient après :
-Examen des dossiers de candidatures (phase de présélection) ;
-Réalisation de l’entretien d’évaluation et des test (phase de sélection).
2.1.5.3. Durée de conservation des candidatures
La durée de conservation d’une candidature et de deux (02) années maximales à

compter de la date de son insertion dans la banque des candidatures, Au terme de ce délai, il
est procédé à sa suppression de la banque des candidatures.
2.2. Présélection
La présélection est une opération de tri qui a pour but de retenir les candidatures qui, à
priori, sont conformes aux exigences futures du poste.
La présélection est réalisée par la structure ressources humaines pour les activités et par
la DAPS pour les structures du siège, sur la base de l’analyse des demandes ou formulaires de
candidatures est des curriculum vitae. Au terme de cette étapes, la structure ressources
humaines est tenue de :
-Informer par écrit les candidats retenus,
-Alimenter éventuellement la banque des candidatures ;
-Convoquer les candidats retenus dans cette première étape. La convocation est accompagnée
d’un questionnaire de candidature.
91
Le questionnaire de candidature permet de revenir des éléments d’information plus

complets et plus précis sur le candidat, de vérifier la conformité des renseignements indiqués
sur le curriculum vitae et de préparer l’entretien d’évaluation. Ce questionnaire est analysé
par l’interviewer avant l’entretient d’évaluation.
2.3. La sélection
La sélection est l’étape qui permet de choisir le (s) candidat (s) qui satisfait (satisfont)
au mieux aux exigences du post. Elle s’opère sur la base d’entretiens (entretiens d’évaluation
et technique) et éventuellement de tests psychotechnique et professionnels. Pour les
candidatures externes, la sélection est effectuée sur la base d’un entretien d’évaluation et d’un
entretien technique complétés par des tests.
2.4. Entretient d’évaluation
2.4.1. Objectif
Le but de l’entretient d’évaluation est double :
-Evaluer le potentiel du candidat, cerner sa personnalité est connaitre ses motivations réelles
pour le poste ;
-Fournir au candidat des informations sur la société et plus particulièrement sur le poste à
pouvoir et ses caractéristiques.
2.4.2. Condition de l’entretient
L’entretient d’évaluation est assuré par les spécialistes des services habilités, Les
structures peuvent, si elles ne disposent pas d’évaluations qualifiés, recourir aux service
spécialisés en interne ou en externe. L’appel aux évaluateurs externes s’effectue
conformément aux procédures internes en vigueur.
2.4.3. La préparation
La réussite d’un entretient d’évaluation est conditionnée par sa préparation, cette

préparation porte sur :
-Les conditions matérielles (choix du lieu où se déroule l’entretien…)
92
-Les conditions psychologiques : préparation psychologique de l’évaluateur (écoute,

compréhension, objectivité, disponibilité) ( voir annexes 04)
-Le recueil des informations à transmettre au candidat : particularités du poste, rémunération,

organisation, ambition de l’entreprise, points à éclaircir par rapport au CV et à la lettre de
motivation…
2.4.4. Le contenu de l’entretien d’évaluation :
L’entretien d’évaluation est basé sur quatre (04) :
- Phase introduction : l’interviewer présente l’entreprise, ses attributions, ses politiques, ses
valeurs, ses exigences (voir annexes 05).
- Phase question/réponses : cette phase permet à l’interviewer de remplier les vides

éventuels du CV, de préciser les travaux réalisés par le candidat (voir annexes 06), ce qu’il a
préféré faire, les compétences réelles acquises.
- Phase d’investigation : qui permet de cerner le caractère et la personnalité du candidat, ses

motivations, son attitude par rapport à des pointes indispensable au poste etc.
- Phase d’échange : l’échange va porter sur le poste proposé, les conditions de recrutement,
les perspectives de carrière et la rémunération.
2.4.5. Entretien technique
Ile est réalise par le responsable hiérarchique auquel est rattaché le poste à pourvoir, il
permet de vérifier les connaissances techniques du candidat par rapport à celles exigées par le
poste de travail, pour les emplois d’exécution, la vérification de ces connaissances est
effectuée à partir d’essais professionnels.
2.5. Les tests
Les tests constituent des supports d’appui à la sélection et des outils complémentaires
d’aide à la décision finale, ile peuvent être réalises avant ou après l’entretient, leur choix est
effectué en fonction de la nature des postes de travail (voir annexes 07).
Exemples :
-Les tests psycho-professionnelle : ( présentation, aisance verbale, écoute, sociabilité ).
93
-Les test d’intellectuelle : (Capacité d’analyse et de synthèse, créativité/innovation etc……)
-Les tests de performance ou managériale ( Organisation , coordination , leadership et…..)
2.6. Finalisation de l’opération de sélection
A l’issue des entretiens et des tests, chaque évaluateur doit, sur la base d’une analyse
comparative des résultats, établir un classement en précisant les points forts et les points
fables de chaque candidat par rapport aux exigences du poste de travail (voir annexes 08).
2.7. Sélection des candidatures internes
Pour les postes organiques du niveau minimum de chef de département ou de division,

la sélection est effectuée conformément aux disposition arrêtées par la procédure de
fonctionnement de la bourse de l’emploi 2.01.2 du manuel de gestion.
Pour tous les autres postes la sélection est opérée sur la base de l’analyse de la fiche de
carrière et d’un entretien. Le but de cet entretien est d’évaluer les compétences du candidat
par rapport aux exigences du poste de travail et de connaitre ses motivations.
Il est réalisé par le responsable auquel est rattaché le poste à pourvoir et un spécialiste
en entretien de la structure ressources humaines de l’unité d’accueil.
Section 3 : La décision final
3.1. Choix des candidats
Le choix des candidats ( qu’il s’agisse de candidatures internes ou externes ) s’effectue

sur la base des résultats découlant des différents entretiens et testes et suite à une réunion de
synthèse entre les différents évaluateurs. La décision des évaluateurs et consignée dans un
rapport d’évaluation. En cas de désaccord, le dossier est soumis au responsable signataire de
la décision.
Une fois la décision pris, la structure concernée doit :
-Faire subir aux candidats retenus un examen médical ;
-Informer par écrit les candidats non retenus.
94
Un examen médical est effectue pour les candidats retenus selon la cf., procédure
médecine du travail.
3.2. Formalisation du recrutement
Le choix final qui intervient à l’issue des entretiens, tests professionnels et examens
médicaux, donne lieu à l’établissement soit d’une décision de mutation, soit d’un contrat de
travail, selon les cas ci-après :
1er cas : pourvoi d’un poste par une candidature interne établissent d’une décision de
mutation ou d’une décision de nomination pour les candidats sélectionnés par le biais de la
bources de l’emploi.
2eme cas : pourvoi d’un poste par une candidature externe établissement d’un contrat de
travail.les cadres nouvellement recrutés bénéficient d’une période d’induction conformément
aux dispositions de la procédure d’induction n°7.06.3 du manuel de gestion des ressources
humaines.
3.3. Suivi du plan de recrutement
3.3.1. La fiche de recrutement réalisé
Au terme de la sélection et après recrutement des candidats retenus, des fiches, dite
fiche de recrutement réalisé (voir modèle joint en annexe), sont établies pour chaque candidat
recruté, par les structures ressources humaines pour les activités et par le DAPS pour le siège.
Ces fiches sont transmises, dans les quarrant hit heures qui suivent le recrutement, à la
DCG/RH, à titre de reporting.
3.3.2. Reporting
Les structures sont tenues de transmettre trimestriellement à la DCG/RHU un état

consolidé des réalisations effectives de recrutement ou ne doivent figurer que les candidats
retenus et installés à des postes de travail. Les candidats retenus pour une formation
préalables au recrutement ne doivent pas figurer dans ce bilan ; ils ne seront comptabilisés,
comme recrutements réalisés, qu’à l’issue de leur formation et après leur installation effective
à postes de travail.
3.3.3. Le dossier administratif
Le recrutement d’un nouveau travailleur entraine l’ouverture d’un dossier comportant :
95
-La demande manuscrite ;

-Les pièces d’état civil ;
-Le certificat de résidence,
-Les photocopies légalisées des diplômes,
-Les photocopies légalisées des certificats de travail des précédents emplois éventuellement
occupé ;
-La photocopie légalisation du justificatif visa à vis du service national ;
-Quatre photos d’identité ;
-La carte de groupage sanguin ;
-Le questionnaire de candidature dument renseigné ;
-Le rapport d’évaluation de l’entretien de recrutement
Les pièces nécessaires à la vérification des renseignements donnés dur le questionnaire

tels que les photocopies des diplômes, les certificats de travail et le justificatif visa à vis du
service national sont obligatoirement fournies par le candidat avant l’opération de sélection.
Ces photocopies doivent être légalisées, le candidat doit également présenter les originaux
pour chaque pièce, ceux-ci lui seront rendus après vérification.
Les pièces d’état civil, les photos et la carte de groupage sanguin sont fournies au plus
tard au moment de la signature du contrat.
Le dossier administratif est ensuite complété (dossier allocations familiales et autres

justificatifs) et géré par la structure de gestion de l’agent.
3.4. Signature des contrats et des décisions
Les contrats de travail, les décisions de mutation et les décisions de nomination sont
établis par la structure habilités, approuvés par le responsable de la structure ayant
délégations de pouvoirs à cet effet et transmis, accompagnés du dossier administratif du
candidat, à la structure chargée de la gestion administrative.
96
3.5. Accueil et installation du nouvel agent
3.5.1. L’accueil
L’accueil de tout nouvelle recrue fait l’objet d’un programme préalablement établi. Ce
programme et élaboré par le responsable de la nouvelle recrue en collaboration avec la
structure ressources humaines.
Les modalités pratiques de sa mise en œuvre sont diverses :
-Organisation d’une visite guidée de l’unité par le responsable hiérarchique direct de la

nouvelle recrue ;
-Organisation d’une rencontre avec le responsable de la structure et les collaborateurs du

nouvel agent.
Au cours de cette rencontre seront, notamment, présentées la structure et la nouvelle

recrue.
3.5.2. Installation
L’installation du nouvel agent est formalisée par une fiche de prise de service qui est
établie par l’utilisateur et transmise à la structure de gestion de l’agent dans les quarante et
huit (48) heures qui suivent son installation.
3.6. Période d’essai
La période d’essai est une obligation pour toute nouvelle recrue (candidat externe) et
pour tout agent retenu par le biais de la bourse de l’emploi (candidat interne). Elle permet de
vérifier si l’agent est apte à accomplir les taches inhérentes à son poste avant de procéder à sa
confirmation.
3.6.1. Période d’essai des candidats externes
La durée de cette période et les dispositions qui la régissent sont définies par la
convention collective en vigueur.
En tout état de cause, cette durée ne saurait être inférieure à :
-Quatre (04) mois pour les agents cadres supérieurs ;
97
-Deux (02) mois pour les agents cadres ;
-Quinze (15) jours pour les agents de maitrise.
Si la période d’essai est concluante, l’agent est confirme par une décision. La décision
de confirmation est établie par la structure de gestion du travailleur sur la base d’une note
adressée par la structure dont il relève.
3.6.2. Période d’essai des candidats internes
Les agents retenus par le biais de la bourse de l’emploi sont astreints à une période
d’essai conformément aux dispositions de circulaire du manuel de gestion des ressources
humaines.
98
Chapitre iii
Etude de cas d’un

recrutement externe et
interne
Chapitre III Etude de cas d’un recrutement externe et interne
Section1 : Cas de recrutement externe d’un techniciens puits
Le recrutement au niveau de SONATRACH est base sur un besoin réel de nécessités et

importance. La direction des ressources humaines est tenue de suivre les étapes de processus
de recrutement pour éviter toute erreur d’appréciation, nous allons démontre dans ce cas
pratique en question
1. Procédure de recrutement externe d’un techniciens puits.
Afin d'appuyer, d'éclaircir, de connaitre la procédure de recrutement au sein de la

direction gestion du personnel de la division exploration production SONATRACH, Hydra,
Alger et nous avons pris pour exemple l'étude de cas de recrutement externe de monsieur X
par voie de l'ANEM.
Le recrutement s'est effectué suivant les étapes suivantes :
1.1. Identification du besoins d’un recrutement
Pour repende à un besoin de manque d’effectifs, la direction ressources humaines de la

division exploration et production SONATRACH (E&p) à exprime son besoin en recrutement
d’un ingénieurs production.
La directeur gestion du personnel de la division exploration production SONATRACH

(E&P), sollicite la direction ressources humaine au nivaux du siège (DG). Et formule ses
besoins sur la base d’une demande dument renseignée et signe par lui-même.
1.1.1La validation de la demande
Apres l’analyse et le contrôle de la demande, cette dernier fut accordée par la direction
générale des ressources humaine.
1.2. La recherche des candidatures
Conformément a la législation et la réglementation en vigueur la recherche des

candidatures se fait par une offre d’emploi a l’agence nationale de l’emploi.
99
1.2.1. L’offre d’emploi de la direction gestion du personnel de la division exploration

production d’Alger a L’ANEM.
Des que la dérogation fut accordée, la direction gestion du personnel établé une offre
d’emploi à L’ANEM de la wilaya de Alger.
1.2.2. Orientation des candidats de L’ANEM ver la division exploration production

SONATRACH de Alger
L’ANEM oriente Monsieur X et d’autre candidats répondant au exigences soulignées

par l’offre d’emploi, l furent pis de se présente au niveau de la division exploration et
production SONATRACH, Alger munis de bulletin de présentation, ce bulletin comporte les
renseignements suivants :
-Nom et prénom des candidats ;
-Qualification et fonction ;
-L’intitule du poste a pouvoir ;
Après avoir reçu la liste des candidats qui remplissant les exigences du poste, le service
gestion du personnel pour suit les étapes suivent :
1.3.1. La présélection
Une opération de tri est réalisée par le service gestion du personnel sur la base de
l’analyse des demandes de candidatures et le curriculum vitae.
Au terme de cette étape monsieur X est informer par écrit et d’autre candidats que leur
candidature on été retenus, est des convocations lui sont envoie accompagne d’un questionner
de candidature qui permettra de prépare l’entretien d’évaluation durant l’étape de sélection
(voir annexes 09).
1.3.2. La sélection
Mr X et d’autre candidats on passe un entretien d’évaluations et technique individuelle,

complète par des teste psychotechnique et professionnels.
A l’issue de l’entretiens et des teste de monsieur X et des autres candidats, sur la base
d’une analyse comparative des résultats et suite à une réunion de synthèse, les évaluateurs on
100
sélection Mr X comme nouvelle recrue qui réponde le mieux aux exigence du poste à
pourvoir et une fiche de recrutement à été réalise et transmises a la DG.
Me X à été appelé a se présenter à partir de la date d’entretien muni d’un dossier qui
comporte les pièces suivantes :
-Demande manuscrite ;
-Les pièces d’état civil ;
- Les certificat de résidence ;
-Les photocopies légalisées des diplômes ;
-Les photocopies légalisées des certificats de travail des précédents emplois éventuellement
occupés ;
-La photocopie légalisée du justificatif visa vis du service national ;
-Quatre photos d’identité ;
-La carte de groupage sanguin ;
-Un casier judiciaire ;
-Un le questionnaire de candidature dument renseigné ;
-Le rapport d’évaluation de l’entretien de recrutement ;
-Un certificats médicaux ;
1.3.3 Etablissement d’un contrat de travaille a durée indéterminé
Le 01/01/2023, un contrat de travail a durée indéterminé (CDI) mentionnant toutes les

obligation et condition de travail est signe d’une part par la nouvelle recrue et d’autre part par
le directeur de la division production. (Voir annexes 10)
1.3.4. L’installation du candidat
Monsieur X, est installé de point de vue administratif par une fiche de prise de fonction
dans le code de fonction et N1 en qualité d’ingénieurs production. Cette fiche et signe par le
directeur gestion personnel et par le responsable de la structure d’accueil. (Voir annexes 11)
1.3.5. Période d’essai et confirmation
Monsieur X commence une période d’essai qui ne saurait être inférieur a 4 moi,
101
sanctionnée à la fin par une « fiche d'évaluation de la période d'essai ». A la fin de la période
d’essai, et suite aux résultats d’évaluation de la hiérarchie, l’agent en question et confirme
dans son poste de travail.
Une décision de confirmation est établée par la structure dont ile est relève est singe par
le directeur division production (voir annexes 12)
Section 2 : Cas de recrutement interne d’un cadre comptable N2 via la bource d’emploi
2. Procédure de recrutement interne d’un cadre comptable.
Pour le recrutement d’un cadre comptable SONATRACH déploies plusieurs procédure à fin
d’assurer le bon fonctionnement de sont organisme et comme suite :
2.1. Identification d’un besoin d’un recrutement
Suit à la vacance d’un poste de cadre comptable N2 du département comptabilité de la

division exploration et production SONATRACH est après accord de la direction centrale
ressources humaines (DG).Un appel a candidature interne pour pouvoir du postes du
département comptabilité.
La direction gestion du personnel exploration et production (E&P) font prospection

interne diffusées dans la plateforme Outlook de l’entreprise qui est dédier au s’annonce
interne le 01/02/2022 en vu de recueillir des candidatures remplissant les exigences du poste
qui sont les suivent (voir annexes 13) :
-Exigences du poste (niveau académique).
-Connaissances particulières.
-Compétences requises.
-Missions.
-Echelle.
-Lieu de travail.
-Les coordonnes de la structure ou les candidatures doivent être adressés.
2.2. Le déroulement de la prospection interne
Un agent Y et d’autre candidat sont intéressés pour cet appel déposent leur demande
102
accompagne de l’appréciation du responsable hiérarchique qui transmettre au niveau de la

structure RH.
Après avoir reçu les candidature une commission d’évaluation examine les profile sur la
base de l’analyse de la fiche de carrier et la fiche de synthèse. Mr Y est d’autre candidat son
convoque pour entretien.
Mr Y a passe un entretien avec la commission d’évaluation ou ile remplie un formulaire

de candidature qui porte essentiellement sur (voir annexes 14) :
-Information générale du candidat.
-Sa motivation.
-Formation.
-Parcours professionnel.
A la fin de l’entretien monsieur Y est deux autre candidat sont sélection, et une fiche
d’appréciation est porte pour chaque candidat (voir annexes 15)
2.3. Le choix du candidat au poste vacant
Apres une réunion entre le responsable de la structure d’accueil, le directeur exécutif

RH et le président de la commission d’évaluation, monsieur Y à êtes désigne le candidat dont
le potentiel professionnel correspond le mieux aux compétences requises et un procès-verbal
lui suera étable et singe.
2.4. La communication des résultats
Mr Y a été informe des résultats par sa hiérarchie, est la mutation a été approuves par le
directeur de la division production (voir annexes 16).
3.1.1. La prise de fonction
Une date de prise de fonction est étable en concertation avec le directeur gestion de
personnel et monsieur Y (voir annexes 17).
3.1.2. L’engagement
Mr Y s’engage à respecter un délai de trois (03) ans sur son nouveau poste avant de
103
pouvoir repostuler pour un autre poste dans le cadre de la bourse de l’emploi
3.1.3. Période d’essai
Mr Y est soumis à une période d’essai, qui ne peut excéder une année. A l’issue de cette
période, si les résultats professionnels sont jugés insuffisants par le responsable habilité, il est
mis fin à la nomination de l’agent concerné, et réintégré à son poste d’origine ou un poste de
classification similaire.
3.1.4. La Décision de nomination
Une décision de nomination de Mr Y est établie par le directeur gestion personnel sur
laquelle il est fait référence de l’application de la procédure de la bourse de l’emploi.
104
Conclusion générale
Conclusion générale
Le processus de recrutement est un élément très important dans la Gestion des Ressources
Humaines, c’est un passage obligatoire pour chaque entreprise afin d’acquérir une main-
œuvre compétente et motivée dont elle a besoin.
Un processus de recrutement de qualité suppose, une maîtrise de ses différentes étapes,
allant de la définition de poste jusqu’à l’intégration de la nouvelle recrue. Donc l’entreprise va
employé des moyens et compétences nécessaires pour le mener à bien et avoir une main-
d’œuvre idéale avec laquelle elle peut augmenter ses chances de survivre dans un milieu
concurrentiel.
Le recrutement est stratégique pour assurer la pérennité et le bon fonctionnement de tout
entreprise, il se fait suivant des besoins réellement exprimes en ressource humaines pour
répondre a ses attentes et éviter le manque d’effectifs, donc l’entreprise doit s’orienter vers
des standards internationaux en management des ressources humaines et de leur acquisition
selon des critères pertinents.
Notre conclusion a pour but de dresser un bilan final de notre recherche, qui est focalisé sur le
processus de recrutement au sien de l’entreprise économique SONATRACH Alger.
Notre point de départ repose sur la détermination de la démarche appliqué par l’entreprise
pour favoriser le recrutement des nouvelles recrues.
Ce mémoire de recherche a été pour nous un travail interessant.il nous a permis
d’approfondir nos connaissances sur le sujet et de répondre aux diverses questions afin
d’essayé de répondre a notre problématique.
Le but de l’entreprise SONATRACH est d’essai d’établir un processus de recrutement
efficace et réussi a long terme afin d’assuré sa pérennité et suivre les différents changements
et évolution sur le marche économique.
Pour conclure ce travail de recherche sur le thème le processus de recrutement réalisé au
sein de l’entreprise économique SONATRACH Alger, on a déduit que l’analyse de ce
processus de recrutement et les pratiques mises en œuvre nous a permis de constater, que cette
entreprise est dotée d’un système très élabore pour garantir le maximum de réussite, car un
bon recrutement est un atout qui n’est pas négligeable au développement de tout entreprise.
105
Annexes
Bibliographie
Bibliographie
Ouvrages
1. LE DUFF.R, « Encyclopédie de la gestion et du management», éditeur Dalloz, paris,

1999, page 1085 – 1086.
2. Dolan et al, « Gestion ressources humaines » 15éme édition Vuibert, paris, 2023, page
35.
3. Dehbia Maacha-Akkache « Cours de Gestion de l’entreprise » éditions el-Amel 2019,
page 63.
4. LACONDG « Gestion des ressources humaines » édition Vuibert, France,1999, page
155
5. LACONDG « Gestion des Rh » édition Vuibert, France,1998, page 205.
6. Henri Fayol, « Administration général et industrielle », édition dunod, paris 1979 page
22.
7. Pierre jean, « La formation dans les entrepris industrielle et commerciale » édition
dunod, paris, 2008, page 50.
8. Pierre jean, « Gestion des ressources humaines », 19éme édition, 2019, page 58.
9. Cohen Annick, « Toute la fonction ressource humaines », édition paris, 2006, page
1322.
10. BUSSENAUT(Chantal) et PRETET (Martine) : « Economie et gestion de
l’entreprise ».4éme édition, Paris, 2006 ; page 18.
11. EDIGHOFFER.J et autre, « Economie d’entreprise ; savoir et technique », édition
NATHAN, paris, 1996, page 21.
12. CADINE.L, GUERIN.F, PIGEYRE.F « Gestion des ressources humaines », Edition
Dunod, 2007, page138.
13. PERETTI. J.M, « Ressource Humaine et Gestion des Personnes », 8éme édition,
Paris2012, page147.
14. HARACHER. B Bachy, « Toute la Fonction Management », Edition, Dunod, Paris,
2010, page 159.
15. SILVERMAND David, « La théorie des organisations », Paris, Dunod, 1973., page
173.
16. PERETTI.J.M, « Gestion des Ressources Humaines », 6éme édition Vuibert, Paris,
1995, page 182.
17. PERRETI Jean-Marie, « Ressources humaines et gestion des personnes »,6e édition
Vuibert, Paris, 2007.page 188.
18. Peretti Jean-Marie « Dictionnaire des ressource humaines », 2eme édition Vuibert,
paris, 2001, page 178.
19. Chloé Guillot-soulez, «la gestion des ressources humaines », 15eme édition gualino,
20. SEKIOU Lakhdar, « Gestion des ressources humaines », 2éme édition. De Boeck,
21. Alain Gavand, « Le recrutement », 11émé édition, vribent, paris, 2001.
22. PERRETI Jean Marie, « Ressources humaines », 11èmeédition, Vuibert, Paris, 2009, P.
77.
23. FALCO DE Helene, « Maitriser ses recrutement », 2èmeédition, Paris, avril 2002, P. 7
24. COHEN Annick, « Toute la fonction ressources humaines», ED Dunod, Paris 2006, P.
100.
Bibliographie
25. CADIN Loïc et autres, « Gestion des ressources humaines » (pratiques et éléments de
théorie), 3ème Ed Dunod, Paris, 2007, P.324, 325.
26. Jean Marie Peretti, « Gestion des ressources humaine », 8eme édition, page 200.
27. CHLOE Guillot-Soulez « Gestion des ressources humaine » 16eme édition Gualino,
paris, 2023.
Textes législatifs et réglementaires

- Article 21 et 15 de la loi 90/11 du 21/04/1990 relative à la relation de travail.
- Article 11 de la loi 90/11 du 21 avril 1990 relative à la relation de travail.
- Convention collective du groupe SONATRACH.
Webographie
- http:/www.mtess-gov.dz/Fe/politique-nationale-de l’emploi/consulte le 25 aout 2023
Mémoire
- BOULEMSAMER.Z et MEKRAZ.L, « processus de recrutement : intégration

socioprofessionnelle des nouvelles recrues le cas de CIVITAL : SPA », juin2016, page 26.
- Kasri Kenza, La politique de recrutement au sein d’une entreprise publique. Mémoire de fin
de cycle, université Abderrahmane mira Bejaia promotion 2015. Page26.
Revu scientifique
- Référence : cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de caroline Manville Maitre
de conférence GRH, IAE – UT1- page 5.

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REPUBLIQUE ALGERINNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

Ministère de la Formation et de l’Enseignement Professionnels

Le processus de recrutement au sein

Présenté par Encadre par :

Massy TICILIA Mme Boussad Zahia

Je tiens à remercier en cette occasion tout le corps professoral et

Mes très chers frères Madjid et Mohamed auxquels je

Mes très chers sœurs Zohra, Farida ,Nadia ,fatma et ma

A Tous mes ami(es)

A tous mes proches, mes amis.

A tous ce qui me connaissent de près ou de loin.

A toutes les personnes que j’aime.

1.1. Définition de la gestion des ressources humaines .................................................3

2.1. Présentation de l’entreprise ...................................................................................21

Chapitre i : Concepts généraux sur le recrutement

1.1. Définition et évolution du recrutement..................................................................27

2.1.Conditions de recrutement ......................................................................................32

Chapitre ii : Le processus de recrutement

1.1. Expression de la demande de recrutement ............................................................ 37

2.1. La recherche des candidats ....................................................................................45

Section 1 : Identification de l’entreprise SONATRACH

1.1. Historique de la SONATRACH ............................................................................56

2.1Les activités de division (E&P) ...............................................................................68

Chapitre ii : La procédures de recrutement au sein de SONATRACH (SH)

1.1. L’identification du besoin......................................................................................78

2.1.La prospection ........................................................................................................83

3.1. Choix des candidats .................................................................................................94

Chapitre iii : Etude de cas d’un recrutement externe et interne.

Tableau N°02: Approche comparée théorie x- théorie y....................................................................12

Tableau N°03 : Evolution de recrutement .........................................................................................28

Tableau N°04 : Type fiche de poste ...................................................................................................43

Tableau N°05: Les filiales du groupes SONATRACHE en Algérie ................................................66

Tableau N°06: Les filiales du groupes SONATRACHE a l’étranges ................................................67

Liste des Schéma

Schéma N°02 : Les différentes étapes de recrutement .......................................................................42

Schéma N° 03 : Organigramme de la macrostructure de SONATRACH ..........................................65

Schéma N°04 : L’organigramme de la division production ...............................................................71

Schéma N°05 : L’organigramme de la Direction Gestion du personnel ............................................67

Schéma N°06 : Le plan ressources humaines.....................................................................................79

 CTP : Le contrat de travail à temps partiel

Vu l’importance du recrutement et la complexité, ceci nous a suscité a choisir notre

-Le premier chapitre concerne les concepts généraux sur le recrutement.

-Le deuxième chapitre est relatif au déroulement du processus de recrutement.

Elle se compose de trois (03) chapitres :

-Le premier chapitre c’est la présentation de l’organisme d’accueil SONATRACH.

-Le deuxième chapitre traite le processus de recrutement au sein de SONATRACH.

Généralités sur la gestion des

Section 1 : Aperçu général sur la gestion des ressources humaine.

1.1. Définition de la gestion des ressources humaines.

La Gestion des Ressources Humaines se définit, de façon générale, comme un

un contexte d’incertitude accrue.

L’importance de la GRH touche à beaucoup de ses activités quotidiennes, notamment :

- Reconnaitre et valoriser l’apport de chaque employé.

- Assure la cohésion entre des personnes, groupes, et des équipes au travail.

- Anticiper sur les besoins future en emplois et gérer les écarts.

- Gérer efficacement les carrières des salariés.

- Maitrise de la législation sociale.

- Anticiper les conflits collectifs de travail.

- Etablir des stratégies RH.

- Veiller a l’élaboration d’un système de rémunération évolutif et juste.

- Maitre en place une bonne communication entre les services.

1.3. Evolution historique de la gestion des ressources humaines

La conception de la GRH est largement déterminée par la pensée dominante au cours

1.3.1 L’école classique