Memoire Final Youcef

RÉPUBLIQUE ALGÉRIENNE DÉMOCRATIQUE ET POPULAIRE
MINISTÈRE DE LA FORMATION ET DE L’ENSEIGNEMENT
PROFESSIONNELS
INSTITUT NATIONAL SPÉCIALISÉ DE FORMATION PROFESSIONNELLE
HADDAD MOHAMED - M’CHEDALLAH – BOUIRA
Pour l’obtention du Diplôme de Technicien
Supérieur en
Gestion de stock et logistique
Thème
La logistique et les techniques de

gestion de stock
Cas Pratique: Numilog SPA Bouira
Élaboré par: Encadré par:
- Zerd youcef Mr.ATMANI.A
- Kaouche faride
- Larbi mecipsa
Promoteur:
Mr.AZOUZE.H
Promotion 2021/2023
Remerciements
Au terme de ce travail nous tenons à remercier en premier lieu, le bon dieu
(Allah) qui nous a donné la force, la volonté et le courage pour terminer ce
projet de fin d’étude
Nous adressons également nous remerciements à notre encadreur
Mr. ATMANI ABDALGHANI pour son soutien, ses conseils pertinents et son
aide précieuse, ainsi que la confiance qu’il nous a toujours témoignée tout au
long de notre projet.
Nous voudrions également exprimer nous vifs remerciements aux membres de
jury pour avoir accepté d’évaluer notre travail et pour le temps et les
orientations accordées
Nous tenons aussi à témoigner nos sincères gratitudes à tous ceux qui nous ont
assistés de près ou de loin, par leurs encouragements, leurs conseils et leurs
critiques.
Dédicaces
Du fond coeur, je dédie ce modeste travail
À ma très chère maman, qui m’ont poussé vers le succès et qui m’ont
Éclairé le chemin en me donnant la main tout au Long de mes années
d’étude. Merci pourVotre aide. Vous êtes toujours les plus importants
dans Ma vie. Qu’Allah meLes garde Durant toute ma vie.
A mes frère
A Tous mes Amis de la promotion 2021-2023
Tous ceux qui sont proches de mon Coeur et qui M’encouragent
À donner le meilleur de Moi même
A mes binômes Kaouche faride et Larbi mecipsa
youcef
DÉDICACE
Je dédie ce modeste travail particulièrement
À mes très Chers parents
A mes frères et,
A Toute la promotion gestion des stocks.
A Tous ceux que j'aime.
Tous ceux qui m'aiment
A tous, ceux et celles qui m’ont aidé durant mon travaille,
A vous également chers lecteurs.
Mecipsa
DÉDICACE
Je dédie ce modeste travail :
À la plus belle créature que Dieu a créée sur terre
À cette source de tendresse, de patience et de générosité . . .
À ma mère !
À mon Père Dont le mérite et les sacrifices m’ont permis de vivre ce jour
À tous mes frères et sœurs, ainsi que leurs enfants.
À tous mes amis. À tous les étudiants de notre promotion.
À tous ceux qui, par un mot, m’ont donné la force de continuer ...
Farid
TABLE DES MATIERES
Table des matiéres

Sommaire :
Remerciment
Dèdicaces
Introduction générale ............................................................................................................... 2
chapitre I: Généralité sur la logistique

Section 01 : la logistique......................................................................................................... 7
1. Historique et évolution de la logistique ........................................................................................... 7

1.2. La logistique de service ou logistique séparée (1950 à 1975) .................................................. 7
1.3. La Logistique fonction ou Logistique Intégrée (de 1975 à 1990) ............................................. 8
1.4. La Logistique Processus ou Logistique coopéré (à partir des années 90) ................................ 9
2. Définition de la logistique ............................................................................................................. 11
2.1. Type de la logistique ............................................................................................................... 13
2.2. Le rôle de la logistique au sein de l’entreprise ....................................................................... 15
2.3. Les taches de la logistique ...................................................................................................... 15
2.4. Objectifs de la logistique ........................................................................................................ 16
Section 02 : la gestion logistique et la chaîne logistique ...................................................... 17
1. Définition de la chaîne logistique .................................................................................................. 17

1.2. Différentes structure de la chaîne logistique ......................................................................... 21
1.3. Les flux du chêne logistique ................................................................................................... 23
1.4. L’importance du chêne logistique (supply Chain) .................................................................. 24
2.1. Définition de gestion de la chaîne logistique et le SCM ......................................................... 25
3. Constitution de la chaîne de logistique .......................................................................................... 26
CHAPITRE II : Notion de base sur la gestion de stock

Section 1: les stocke ................................................................................................................ 29
1.1. Définition des stocks ......................................................................................................... 29

2. les normes des stockages ............................................................................................................... 30
3. Types de stock ............................................................................................................................... 31
3.1 Typologie en fonction de la nature ......................................................................................... 31
3.2. Le rôle de stock....................................................................................................................... 32
TABLE DES MATIERES
3.3 Niveaux des stocks .................................................................................................................. 33

4. L’importance des stocke ................................................................................................................ 36
Section 2 : la gestion de stocke .............................................................................................. 38
1. Définition de la gestion de stocke ............................................................................................. 38

Définition 2 .................................................................................................................................... 39
2. Les objectifs de la gestion des stocks ............................................................................................ 40
3. les techniques de gestion de stock ................................................................................................. 40
3.1. L’inventaire ............................................................................................................................. 40
3.2. Les types d’inventaire............................................................................................................. 41
4. La gestion administrative des stocks ............................................................................................. 43
4.1 La valorisation des stocks ........................................................................................................ 43
4.1.1. La méthode du « premier entré – premier sorti » FIFO: (first in, first out): ....................... 44
4.1.2. La méthode LIFO dernier entré, premier sorti (last in, first out) : ...................................... 46
4.1.3. La méthode coût unitaire moyen pondéré (CUMP) ............................................................ 46
5. Les autres méthodes ...................................................................................................................... 49
5.1. La méthode de réapprovisionnement .................................................................................... 49
5.2. La méthode de gestion à point de commande ....................................................................... 49
5.3. La méthode de recomplétement............................................................................................ 49
5.4. La méthode de réapprovisionnement à la commande .......................................................... 49
5. Les coûts de la gestion des stocks ................................................................................................. 49
5.1. Frais de passation de commande ........................................................................................... 50
5.2. Frais de possession du stock .................................................................................................. 50
5.3. Coût de rupture de stock ........................................................................................................ 51
5.4. Modèle Wilson : ..................................................................................................................... 51
6. Les méthodes de classification de la gestion des stocks ................................................................ 54
6.1. Méthode de Pareto 20/80 : .................................................................................................... 54
6.2. L’analyse ABC :........................................................................................................................ 55
Chapitre III: Les flux physique rèception et Expèdition (cas

pratique)
1. Présentation de l’entreprise Numilog ............................................................................... 59
1.1. Le groupe Cevital ....................................................................................................................... 59

1.1.1. Evolution des activités stratégiques avant et aprés la création du groupe Cevital ............ 60
1.1.2 L’importance stratégique de l’organisation logistique.................................................. 60
TABLE DES MATIERES
1.1.3 Le système organisationnel de transport de Cevital ..................................................... 61

1.2. Numilog SPA ............................................................................................................................. 62
1.2.1 Les activités de Numilog ................................................................................................ 63
1.2.1.1. L’activité de logistique ............................................................................................... 63
1.2.1.2. L’activité de transport ............................................................................................... 64
1.2.2. Stratégie de Numilog ........................................................................................................... 64
1.2.2.1. Locale........................................................................................................................... 64
1.2.2.2. À l’international.......................................................................................................... 65
1.2.3. Le réseau de distribution ..................................................................................................... 65
1.2.4 Le système de transport Numilog vers ses clients ........................................................ 66
1.2.4.1. Plateforme logistique (PFL) de l’entreprise NUMILOG ........................................ 67
1.2.4.2. Centre Logistique Régional (CLR) ........................................................................... 68
1.2.5. L’organigramme de SPA Numilog ........................................................................................ 68
1.2.6 La flotte matérielle de Numilog..................................................................................... 68
2. La plateforme logistique de Bouira .................................................................................. 70
Introduction ....................................................................................................................................... 70
2.1. Présentation générale de l’établissement .................................................................................... 70
2.2 Organigramme de Numilog Bouira ....................................................................................... 71
2.3 Les activités principales ........................................................................................................ 74
2.3.1 La logistique ................................................................................................................... 74
2.3.2 Le transport ................................................................................................................... 75
2.3.3 CEVTAL AGRO INDUSTRIE ..................................................................................................... 75
2.4 Infrastructures de stockage, Matériaux de manutention et Camions ........................................... 76
2.4.1 Infrastructures de stockage ........................................................................................... 76
2.4.2 Matériaux de manutention ........................................................................................... 77
2.4.3 Camions ......................................................................................................................... 78
2.4.4 Caractéristiques des produits gérés .............................................................................. 79
2.5. Processus de Réception des camions .......................................................................................... 79
2.6 Processus de gestion des stocks (Annexes 5) ........................................................................ 81
2.7. Processus Préparations et Expéditions des commandes ............................................................. 82
3. L’utile utilisé pendant la rèception et l’expèdition .......................................................... 84
3.1. WMS REFLEX (Warehouse Management System) .................................................................. 84

3.2. PDA ............................................................................................................................................ 85
3.3. Transpalette électrique ............................................................................................................... 86
TABLE DES MATIERES
3.4. Gerbeur èlectrique ...................................................................................................................... 87

4. etudè de cas : les flux physique rèception et Expèdition ................................................. 88
4.1. Les flux physique rèception Expèdition ..................................................................................... 94

4.2. Gestion de casse rèceptionnèr .................................................................................................... 97
Conclusion générale ............................................................................................................. 104
Bibliographie......................................................................................................................... 105
LISTE DES FIGURES
Liste des figures
Figure I.1: modèle de chaîne logistique (Kearney, 1994) 19
Figure I.2: une chêne logistique 20
Figure I.3: type de structure de la logistique 22
Figure II.1: Représentation du stock de sécurité 34
Figure II.2: Représentation du stock minimum 35
Figure II.3: Représentation du stock maximum 36
Figure II.4 : 1: First In , First Out 44
Figure II.5: Last In, First Out 46
Figure II.6: La présentation graphique du modèle de Wilson 53
Figure II.7: Présentation de la méthode 20/80 55
Figures II.8: la Présentation graphique de la méthode ABC 57
Figure III.1 : L’historique de Cevital 60
Figure III.2 : Le système organisationnel de transport de Cevital 62
Figure III.3 : Réseau de distribution de l’entreprise NUMILOG 66
Figure III.4 : L’organigramme de SPA Numilog 67
Figure III.5 : Clients Numilog 69
Figure III.6 : Plan plateforme de Bouia 71
Figure III.7 : Organigramme de Numilog Bouira 73
Figure III.8 : flux sur la plateforme NUMILOG Bouira 75
Figure III.9 : nfrastructure de stockage 77
Figure III.10 : Matériaux de manutention 78
Figure III.11 : Camions Numilog 78

LISTE DES FIGURES
Figure III.12 : Processus de réception cv-food Numilog Bouira 81
Figure III.13 : Processus d’expédition cv-food Numilog Bouira 84
Figure III.14 : système WMS REFLEX 85
Figure III.15 : PDA 86
Figure III.16 : Transpalette électrique 87
Figure III.17 : Gerbeur èlectrique 87
Figure III.18 : Nomber de palette reçu mois de janvire 89
Figure III.19 : Nomber de palette reçu mois de fèvrier 89
Figure III.20 : Numbre de palette reçu mois de mars 90
Figure III.21 : Quantité de palette reçu de 1er trimestre 90
Figure III.22 : Nombre de palette expèdiè mois de janvier 92
Figure III.23 : Nombre de palette expèdiè mois de février 92
Figure III.24 : Nombre de palette expèdiè mois de mars 93
Figure III.25 : Quantité de palette expèdiè de 1er trimestre 93
Figure III.26 : Quantitè de palette reçu et expèdiè mois de janvier 95
Figure III.27 : Quantitè de palette reçu et expèdiè mois de février 95
Figure III.28 : Quantitè de palette reçu et expèdiè mois de mars 96
Figure III.29 : Quantitè de palette reçu et expèdiè de 1er trimester 96
Figure III.30 : courbe qui présenté la quantité palatte rèception et expédition de 1er trimestre
97
Figure III.31 : Quantité de (casse) par article mois de janvier 100
Figure III.32 : Quantité de (casse) par article mois de fèvrier 100
Figure III.33 : Quantité de (casse) par article mois de mars 101

LISTE DES FIGURES
Figure III.34: Quantité de (casse) par article de 1er trimestre 101
Figure III.35 : total de Quantité (casse) on unitè de 3 mois 102
Figure III.36 : pourcentage d'erreur (casse) on unitè de 1er trimestre 102

LISTE DES TABLES
Listes des tables
Tableau II.1: méthode FIFO 45
Tableau II.2: CUMP sur le total des entrées (fin de période) 47
Tableau II.3: après chaque entrée 48
Tableau II.4: le classement des différents articles en stocks en trois famille degestion (A,B et
C) 56
Tablue III.1: La flotte totale de la filiale Numilog 69
Tablue III.2: Quantité de palatte reçu pendante 3 mois 88
Tableu III.3: Quantité de palette expèdiè pendante 3 mois 91
Tableau III.4: le nombre de palette reçu et expédiè de 1er trimester 94
Tableau III.5: Quantité de casse pare article de 3 mois 97

LISTE DES ABREVIATIONS
Liste des abréviations

SCM : Supply Chain Management
PDC : préparation de commande
OPL : operateur logistique
PLF : plat forme logistique
L’INRS : Institut national de recherche et de sécurité
SNTR : société national de transport
CLR : centre logistique Régional
SPA : Société par action
ADM : administrative
ODP : Gestion des ordres de préparation
WMS : Werehouse managment system
PDA : Personale Digital Assistant (assistant numérique personnel)
CEL : chef d’équipe logistique
DEX : directeur d’exploitations
DADM : directeur administrative
RADM : responsable administrative
REX : responsable d’exploitation
GDS : gestionnaire de stocks
NIV: Nivea
DLC : date de limitè de concomation

Introduction Générale
INTRODUCTION GENERALE
Introduction générale
Dans un monde globalisé, ou l’intensité concurrentielle est très élevée, les entreprises
doivent non seulement anticiper et s’adapter aux évolutions de l’environnement
Externe et interne, mais aussi optimiser leur ressource afin de rester performantes.
Il est primordiale donc pour une entreprise de se doter de modèle économique
Flexible et d’améliorer sa variabilité à long terme.
L’entreprise est appelée à améliorer sans casse la coordination et la globalisation
Entre ses foncions, mais aussi avec ses partenaire, en amant avec ses fournisseurs
Et en aval avec ces clients.
Dans ce contexte la fonction approvisionnement devient essentiel pour l’entreprise, car
elle fait partie des fonctions les plus touchés par ces déférente transformation
d’activités.
De support à la production ou au commerce, il est en train de devenir un processus
stratégique de l’entreprise.
Depuis quelques années, de plus en plus d’événements consacrés à la Supply chain
Voient le jour. Ces derniers visent généralement à récompenser et a rendre hommage
aux Pratiques les plus innovants et originales tout en respectant les contraintes
actuelles D’optimisation, des flux et des coûts, La supply chain fait désormais
intégralement parties des stratégies des grandes Entreprises, car celle-ci ont bien
compris qu’un bon Supply chain Management est l’une des Clés de réussite principale.
Par conséquent, la différence de réussite se fait De plus en plus grâce ou management
de la Supply chain, d’où une compétition accrus à ce Nivaux.
Ainsi la gestion de la chaîne logistique consiste à optimiser l’ensemble des activités et
Processus d’élaboration, d’acheminement et de stockage d’un produit ou d’un service,
depuis La gestion des matières premières jusqu’à celle des produits finis.
La gestion des stocks est l’une des assises importantes de la chaine logistique
L’entreprise. Elle assure la régulation entre l’approvisionnement, la production et
l’écoulement Des produits et des marchandises, d’où son rôle essentiel dans la gestion
de l’entreprise.
2
L'objectif des techniques de gestion de stock est d'optimiser l'efficacité et l'efficience

du processus de gestion des stocks au sein d'une entreprise ou d'une organisation. La
gestion des stocks fait référence à la surveillance et au contrôle des niveaux de stock
des produits ou des matières premières dans le but de répondre à la demande des
clients tout en minimisant les coûts liés au stockage et à la gestion des stocks.
Voici quelques objectifs spécifiques des techniques de gestion de stock :
1. Minimiser les coûts de stockage : En gardant les niveaux de stock aussi bas que
possible sans sacrifier la capacité à répondre à la demande, les entreprises peuvent
réduire les coûts associés au stockage, à la manutention et à l'assurance.
2. Éviter les ruptures de stock : L'un des principaux objectifs est de s'assurer qu'il y a
suffisamment de stock pour répondre à la demande des clients et éviter les pénuries qui
pourraient entraîner des ventes perdues et des insatisfactions clients.
3. Minimiser les coûts de passation de commande : En optimisant la fréquence des

commandes et les quantités commandées, les entreprises peuvent réduire les coûts
associés à la passation des commandes et aux frais d'expédition.
4 .Réduire les obsolescences : Une gestion efficace des stocks permet d'éviter
l'accumulation de stocks obsolètes ou périmés, ce qui réduit les pertes financières.
5. Optimiser l'utilisation de l'espace de stockage : Une gestion appropriée des stocks

permet de mieux utiliser l'espace de stockage disponible et de maximiser l'efficacité de
l'entrepôt.
En utilisant différentes méthodes telles que l'analyse ABC/, les modèles de

réapprovisionnement, le calcul du stock de sécurité, la gestion des cycles de vie des
produits, les entreprises peuvent atteindre ces objectifs et assurer une gestion efficace
de leurs stocks. Cela leur permet d'optimiser leurs performances opérationnelles, de
réduire les coûts et d'améliorer la satisfaction de la clientèle.
Oui, la gestion de stock est essentielle pour les entreprises et organisations, quel que
soit leur secteur d'activité. Une gestion efficace des stocks permet de maintenir un
3
équilibre entre la demande des clients et la disponibilité des produits, tout en

minimisant les coûts associés au stockage et à la gestion des stocks. Réduction des
coûts : Une gestion efficace des stocks permet de minimiser les coûts liés au stockage
Optimisation de la satisfaction client : En maintenant des niveaux de stock adéquats,

les entreprises peuvent répondre plus rapidement et efficacement à la demande des
clients Prévision de la demande : En utilisant des techniques de gestion de stock, il est
possible de prévoir la demande future, ce qui permet de planifier les niveaux de stock
de manière plus précise En résumé, les techniques de gestion de stock sont importantes
car elles permettent aux entreprises d'optimiser leurs ressources, de réduire les coûts,
d'améliorer la satisfaction client et d'optimiser leurs performances opérationnelles.
Comment optimiser la gestion des stocks pour réduire les coûts tout en améliorant la
satisfaction client et en maximisant l'efficacité opérationnelle ?
L'hypothèse d'une corrélation positive entre une meilleure prévision de la demande et

la réduction des coûts liés à la gestion des stocks : Une meilleure précision dans la
prévision de la demande permettrait aux entreprises d'ajuster plus précisément leurs
niveaux de stock, évitant ainsi les surplus inutiles ou les pénuries coûteuses.
L'hypothèse selon laquelle l'implémentation de technologies avancées de gestion de

stock, telles que les systèmes de gestion de stock basés sur l'intelligence artificielle,
peut améliorer l'efficacité opérationnelle et réduire les coûts : Ces technologies
peuvent automatiser certaines tâches de gestion de stock, optimiser les processus de
réapprovisionnement et de prédiction de la demande, et ainsi réduire les erreurs
humaines et les coûts associés.
En ce qui concerne l'hypothèse de corrélation positive entre une meilleure prévision de

la demande et la réduction des coûts liés à la gestion des stocks, des études ont montré
que l'utilisation de techniques de prévision plus avancées, telles que les modèles
statistiques ou l'apprentissage automatique, peut améliorer la précision des prévisions
de la demande. Cela permet aux entreprises de mieux ajuster leurs niveaux de stock et
d'éviter les coûts associés aux surplus ou aux pénuries. Cependant, il est important de
4
noter que la précision de la prévision dépend également de la qualité des données

utilisées et de la nature imprévisible de certains facteurs externes.
Concernant l'hypothèse selon laquelle l'implémentation de technologies avancées de

gestion de stock peut améliorer l'efficacité opérationnelle et réduire les coûts, plusieurs
études et cas pratiques ont montré que l'utilisation de systèmes de gestion de stock
basés sur L’intelligence artificielle et l'automatisation peut conduire à une meilleure
optimisation des niveaux.
5
CHAPITRE 01
Généralité sur la logistique
CHAPITRE 01 GENERALITE SUR LA LOGISTIQUE
CHAPITE 01 : Généralité sur la logistique
Section 01 : la logistique
Avant de présente les différentes définitions de la logistique, il est préférable de

Connaître l’origine de ce concept.
1. Historique et évolution de la logistique
Logistique a comme racine grecque « logisteuo » signifiant avant tout administré

L’institution militaire a utilisé ce terme pour définir l’activité qui réussit à combiner
deux Facteurs nécessaires dans la gestion des flux : l’espace et le temps.
La logistique a Donc été un sujet de réflexion intensif pour les grands chefs
militaires.Donc on peut Conclure selon notre recherche que la logistique est un
héritage militaire important.
Les recherches menées pendant la 2ème guerre mondiale servirent de point de Départ
à toutes les évolutions qui suivirent. Nous allons exposer et décrire successivement
Les différentes phases qu’a connues la logistique en expliquant au mieux les raisons de
ses Évolutions1.
1.2. La logistique de service ou logistique séparée (1950 à 1975)
Durant cette période l’économie est en pleine expansion. La demande des

Consommateurs y est très forte et les entreprises cherchent avant tout à produire les
plus Grandes quantités possibles pour satisfaire un marché majoritairement national.
La Concurrence étant très faible du fait de la demande, les producteurs ne se soucient
pas du Raccourcissement de leurs délais. Ils se contentent de pousser leur production
vers le Marché car, ils savent qu’elle sera vendue.
http://www.acharkaoui.com/la-logistique/histoirelogistique/ (consultè le
[1]
02/04/2023 à 09:37)
7
Le fonctionnement des entreprises est encore très influencé par le Taylorisme et on y

retrouve une fragmentation des tâches par « métiers » (conception, production,
Distribution…).
Du fait de la séparation des tâches chaque service va essayer de réduire ses coûts Sans
se soucier de l’impact que son action aura sur les autres entités de l’entreprise. Il en
Résultera une multitude d’optimisations locales qui n’auront pas autant d’effets qu’une
optimisation globale bien coordonnée1.
1.3. La Logistique fonction ou Logistique Intégrée (de 1975 à 1990)
Les années 70 sont le début d’une stabilisation de l’économie et nous nous retrouvons
face À un marché qui a les caractéristiques suivantes :
➢ Demande = Offre ;
➢ Prévisions de ventes relativement fiables ;
➢ Les priorités du producteur sont: la qualité et la flexibilité ;
➢ Durée de vie du produit: moyenne ;
➢ Choix du client : diversifié ;
➢ Domaine du marché: continentale ;
➢ « Le client est Roi » ;
➢ Philosophie managériale: 0 stocks et 0 défauts.
Les paramètres économiques créent une situation où la concurrence va s’accroître. La

lente saturation du marché fait que le client devient plus regardant sur la qualité des
Produits dont il a besoin. Ainsi les entreprises vont commencer à se pencher plus
sérieusement sur les deux aspects énoncés ci-avant: la qualité et la flexibilité.
L’entreprise va donc devoir réaliser un produit de meilleure qualité, dans des quantités
plus petites et plus diversifiées (du fait de l’augmentation de la diversité de l’offre)
tout en ayant une situation économiquement viable.
Cette problématique va forcer les entreprises à mener une réflexion plus approfondie
pour continuer à générer le même niveau de profit. Ainsi va voir le jour des concepts
8
comme le F.M.S (Flexible Manufacturing System), la TQM (Total Quality

Mannagement) ou encore le juste à temps (J.A.T). Parallèlement, des outils
mathématiques vont être développés afin de réduire les coûts logistiques (exemple :
détermination des quantités à produire avec l’outil MRP « Matériels rééquipement
planning »).
De plus, la considération de la logistique va évoluer elle aussi. L’informatisation de
l’entreprise et l’arrivée des premiers ERP (Entreprise Ressource Planning) va
permettre un Début de décloisonnement ainsi qu’une lente prise de conscience du rôle
transversal de la fonction logistique. La prise de conscience de l’importance de la
logistique va se traduire par un regroupement des opérations en : « Logistique Amont
» et « Logistique Aval ». Cette modification de l’organisation oriente la fonction
logistique vers un rôle plus tactique en raisonnant en flux d’entrée et flux de sortie.
Enfin, les années 80 marquent le début de l’évolution de la considération des
fournisseurs et clients. On commence à entendre parler de « partenariats » avec ceux-ci
et les notions de SRM (Supplier Relationship Mannagement) et CRM (Customer
Relationship Mannagement) font leur apparition1.
1.4. La Logistique Processus ou Logistique coopéré (à partir des années 90)
A partir des années 90, la logistique va connaître une importante évolution. La

situation concurrentielle est de plus en plus forte du fait de la baisse de la demande.
Le comportement des consommateurs est très incertain et l’entreprise se voit obligée
de toujours plus personnaliser son offre. Le marché lui est désormais mondial. Il
regorge d’une multitude de produits plus ou moins différents et a des prix toujours plus
attractifs.
L’objectif des producteurs est donc :
• De trouver de nouveaux marchés ;
• De fournir un produit d’une qualité toujours supérieure ;
• De réduire au maximum ses coûts ;
• De coller à la demande des clients en s’assurant d’avoir un temps de réponse le
plus ; court possible (volatilité importante du consommateur).
9
Pour réussir à remplir ses objectifs les entreprises vont devoir aller au-delà de la
simple relation « marchande » et ainsi créer de réels partenariats avec les fournisseurs,
clients et même concurrents (exemple: partenariat entre Peugeot et General Motors).
Ainsi pour augmenter la qualité de produit, il faut notamment augmenter la qualité des
matières premiers et des produits semi fini. La coopération entre le producteur et ses
fournisseurs peut aider à parvenir à cet
objectif. La coopération entre un fournisseur et son client (qui peut être lui-même un
producteur) peut diminuer les coûts pour les deux parties.
En outre, pour diminuer leurs coûts, les entreprises recherchent des pays ou le coût de
la main-d’œuvre, des énergies, des matières premiers ou des taxes est plus faible
(phénomène de mondialisation). Une autre façon pour diminuer les coûts consiste à
diminuer l’incertitude de la demande, un des moyens pour la diminuer est d’avoir une
relation durable avec le client, cette relation est dans l’intérêt du client aussi, Grasse à
cette relation durable le client peut aider son fournisseur à augmenter la qualité de ses
produits et à diminuer ses coûts. Pour augmenter la vitesse de réponse au marché, il y a
deux phénomènes importants dans les années 90 :
L’ingénierie simultanée ;
Une coopération forte ente les entreprises qui sont dans une même chaîne logistique,
cette coopération forte est nécessaire, en effet, si une partie de cette chaîne s’assure pas
correctement sa fonction, le produit final ne peut pas être disponible à l’heure,
aujourd’hui la concurrence n’est pas entre les producteurs elle est entre les chênes
logistique.
Face à ces évolutions, le rôle de la logistique dans l’entreprise revêt un caractère
stratégique. En effet, la chaîne logistique de par sa transversalité va jouer un rôle de «
colonne vertébrale » au sein de l’entreprise. Elle va obliger les acteurs la
coordonnavoir une vision toujours plus globale et à s’appuyer sur l’ensemble des
maillons de cette chaîne pour pouvoir avancer2.
2
http://logistique-pour-tous.fr/les-evolutions-de-la-logistique/ (consultè le
07/04/2023 à 19:14)
10
2. Définition de la logistique
Sellent notre recherche aborder, on a aperçu plusieurs définitions parmi celle-ci nous
citons :
Définition 01
Le mot logistique a vu sa définition évoluer, depuis sa création en1836. Jusqu’au début
des années 1900, il était surtout utilisé dans le domaine militaire. L’American
Marketing Association(AMA) proposa en1935, dans Marketing Vocabulary, l’une des
premières définitions de la logistique : « La logistique regroupe les différentes activités
réalisées par une entreprise, y compris les activités de service, durant le transfert d’un
produit du site de production jusqu’au site de consommation »3
Définition 02
La définition officielle de la norme AFNOR (norme X 50-600) dit de la logistique
qu’elle est une fonction «dans la finalité est la satisfaction des besoins exprimes ou
latents, aux meilleures conditions économiques pour l’entreprise est pour un niveau de
servi déterminé. Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de bien et de
service pour assurer le fonctionnement de l’entreprise) ou externe (satisfaction des
clients). La logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui concourent à la
gestion et à la maîtrise des flux physiques et d’information ainsi que des moyens ».
Définition 03
La logistique au sens large est là pour harmoniser les flux à l'intérieur de l'entreprise.
Sur le terrain, la logistique sera l'ensemble des outils et méthodes mis en œuvre pour
atteindre les objectifs de l'entreprise. Lorsque l'on décèle un problème, il ne faut plus «
soigner » le problème par un stock supplémentaire mais trouver l'origine du problème
et le supprimer. La démarche logistique globale sera également liée à la démarche
qualité dans le sens où celle-ci vise à améliorer les processus et les façons de faire.3
3
NORIGEON.P, Notes de cours : logistique et e-business, p.6, p7
11
Définition 04
La logistique est la gestion efficace des flux physiques et d'informations d'une
entreprise, de façon à satisfaire le client c’est à dire lui livrer le bon produit, à l'endroit
voulu, au moment voulu, au prix voulu. Cela veut dire que la logistique même si elle
est représentée par une direction ou des fonctions disséminées dans l'entreprise, c'est
l'affaire de tous. La logistique est donc l'art de réaliser les différentes tâches inhérentes
à l'activité de l'entreprise mais en prenant en compte les conséquences de chacune
d'entre elle sur la performance globale de l'entreprise. La logistique va en quelque
sorte à l'inverse des courants industriels du début de ce siècle où chaque «service » de
l'entreprise avait ses Propres indicateurs de performance4
Définition 05
La logistique est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au meilleur
coût, d’une quantité produits, L’endroit et au moment où une demande existe. La
logistique concerne toutes les opérations d exterminant le mouvement des produits,
telles que la localisation des usines et entrepôts, les approvisionnements, la gestion
physique des encours de fabrication, l’emballage, le stockage et la gestion de stocks, la
manutention et la préparation des commandes, le transport et les tournées de livraison.4
Logistique qui accompagna l’opération « overlord » la wermacht céda rapidement

devant la
Supériorité humaine et matérielle déployée par les aillées. Dans les années 50, Apres
la 2eme guerre mondiale, les spécialiste logistique militaire démobilisé
et tentèrent de transposer leurs savoir-faire au monde de l’entreprise, dans les 60-70,

on observera dans un premier temps des optimisations disjointes (stock, production) ou
la démarche étais avant out productiviste, celle-ci visant à réduire le coût des
4
Daniel de Wolf ‘’introduction à la logistique ‘’, ‘’option commerce et gestion’’,
université du littoral côte d’opale, P11, 2006
12
opérations et à améliorer la circulation des flux sans chercher une optimisation globale
des processus.
Les années 80-90 furent une phase de croissance ou l’en passa a une logistique ayant
pour but de coordonner les différentes fonction de l’entreprise, l’entreprise passa ainsi
dans une démarche de l’efficacité et de la maîtrise de ses coûts. Avec un
environnement qui change en permanence, avec un marché qui est devenu de plus en
plus saturé, et une clientèle très exigeante, les entreprises sont toujours dans une phase
de mutation (remise en cause de leur logistique).5
2.1. Type de la logistique
1. Logistique interne : est définit comme étant l’ensemble des activités de l’entreprise
qui ont pour objectif d’assurer la mise à disposition dans les délais demandés par les
unité de production et/ou d’assemblage des référence et quantités voulus de matière
première dans les meilleur condition de coût.6
2. Logistique externalisé: Appelés également l’outsourcing. L’externalisation est tout

simplement le fait de confier une ou des activités de son entreprise pour un prestataire
externe spécialisé, cette sous-traitance permet à l’entreprise de se focalisé sur son
activité première.7
3. Logistique de distribution: la distribution consiste à transporter les produit fini

vers les marchés des consommateurs, par déduction cette logistique rassemble les
activités mise en œuvre pour approvisionner les consommateurs en produit finis.
5http://logistique-pour-tous.fr/les-evolutions-de-la-logistique/ (consultè le 12/04/2023

à 17:03).
6 Lojistik.blogspot.com/ 2018/02/les diffrenrets-type-de-1-logistiue-interne.
7www.blog.raja.fr/externaliser-logistique-avantage-incovenients (consultè le
18/04/2023 à 11:25).
13
Elle intègre donc l’administration des ventes (réception des commandes, planification
des Livraisons, la gestion des stocks, conditionnement, emballage et suremballage).
4. La logistique industrielle: elle est aussi appelé logistique de production, la

logistique industrielle définit une pratique des méthodes de la logistique traditionnelle
dans le but d’optimiser les flux de production. Son périmètre d’action comporte des
infrastructures consacrées à la création de produit (rayonnage industrielle, ateliers,
usines, site), IL faut y ajouter des entrepôts amont (avec les matières première et
consommable), les entrepôts avale (ou sont stockés les produits fini) ainsi que les
ateliers et l’entrepôt intermédiaire (en cours de production).8
5. La logistique d’approvisionnement: Cette logistique permet d’acheminer dans les

usines et/ou atelier (le produit de base, composant et sous ensemble) nécessaire à la
production.
6. Reverse logistic (la logistique inversée): Est une expression anglo-saxon qui se
traduit souvent par ‘’logistique inversée’’ ou ‘’rétro-logistique’’ ou ‘’logistique des
retours’ ’cela consiste pour l’entreprise à récupérer les produit que le client ne veut
plus, ou qu’il souhaite réparer, ou encore traiter des déchets industriels, emballage,
produit inutilisable. Etc.9
8
www.espace-equipement.com/blog/la-logistique-industrielle/ (consultè le
25/04/2023 à 20:29).
9
E-marketing.fr/définition-glossaire/revers-logistic/ (consultè le 02/05/2023 à 21:41).
14
2.2. Le rôle de la logistique au sein de l’entreprise
A l’origine la logistique est un terme emprunté du langage militaire, définit à l’époque

comme étant la ‘‘planification et l’exécution de déplacement des forces armées et de
leurs maintenance’’. Mais ce seule point ne peut suffira la réussite des opérations
militaire, il faut également une bonne organisation du stockage du matériel et des vivre,
et aussi des actions d’approvisionnement très réactives, ces divers concept ont été
adapté au management de l’entreprise. Au sens restreint du terme on retient que le rôle
de la logistique est la ‘gestion efficaces des transports de l’entreprise’ au sens plus
globale on inclut dans son périmètres
• La planification de la production.
• Ordonnancement de la production
• Prévision de la demande
• La gestion des stocks
• Le système d’information
Dans des visions plus élargie on inclut également :
• La conception des biens est services.

• Marketing
• Durée de vie du produit (fiabilité, maintenance, service après-vente)
2.3. Les taches de la logistique
Quel que soit le secteur d’activité ou le contexte, la logistique comprend trois types
d’opération.
❖ Opération de planification : prévision des commandes, programmation des

approvisionnements, ordonnancement des transports de livraison, gestion de
flux.
❖ Opération administrative : traitement et suivi des commandes, tenus des
stocks.
❖ Opération physique : préparation des commandes, manutention, transport.
15
2.4. Objectifs de la logistique
La logistique a pour objectifs d’atteindre un niveau de service donnée pour un coût

minimum, mais plus précisément cet objectif est en fait celui de la « physical
distribution », c’est pour cela qu’il ne doit pas masquer les autres objectifs
opérationnel qui sont eux aussi d’une extrême importance, ces derniers sont présentés
ci-dessous, ensemble ils déterminent la performance logistique
1. Une réponse optimale au client : Il s’agit de la capacité de l’entreprise à répondre

dans les meilleurs délais aux exigences des clients.
2. Une variabilité minimale : comprends toute les difficultés rencontré par

l’entreprise (les retard de livraison, les problèmes lors dès la fabrication, la livraison
vers un mauvais entrepôt.. etc.) peuvent conduire à une forte variabilité dans les
processus logistique, ce qui mène à des coûts élevé et des clients insatisfaits. Les
coopérations logistiques et les TIC permettent de réduire la variabilité.
3. Le stock minimum : Il est nécessaire de faire des efforts pour réduire les stocks,
afin de
maîtriser le coût logistique, sans pour autant sacrifier le niveau de service client.
4. Une consolidation des transports : ce poste représente un des coûts logistique le

plus fort,
or on sait que le coût de transport est directement lié à certain paramètres, la nature du
produit, la taille de la cargaison a la distance , c’est pourquoi il faut être attentif au
volume transporté , ce dernier doit être le plus important possible pour que le coût par
unité soit le plus faible.
5. Une bonne qualité: Il faut appliquer à la logistique les principes du (total qualité
management) qui se repose sur le fait de mobiliser et impliquer toute l’entreprise pour
parvenir à une qualité parfaite en réduisant au minimum les gaspillages et en
améliorant en permanence les éléments de sortie (output) , et aussi la méthodes des 5m
qui sert à rechercher de manière synthétique les différentes cause d’un problème , ou
16
encore les méthode statistiques (statistical processus central ) peuvent permettre

d’étudier et d’améliorer certain processus logistique peu efficace.
6. Analyse en termes de cycle de vie: les garanties offertes au client et le recyclage de

plus
en plus fréquent des matières obligent les entreprises à se préoccuper des questions
logistiques sur l'ensemble de la vie d'un produit. Les spécialistes AFNOR de la
logistique affirment qu'il est fondamental d'étudier la logistique en fonction du cycle
de vie du produit. Cela ne concerne pas uniquement les systèmes d'armement très
coûteux, mais une grande majorité de biens durables. Cette analyse suppose d'évaluer
le coût de cycle de vie, appelé ‘life cycle cost’ qui englobe la totalité des coûts d'un
produit ou d'un équipement, de sa naissance à sa mon, c'est-à-dire de sa conception à
son retrait, en passant par sa fabrication, sa distribution et son utilisation.10
Section 02 : la gestion logistique et la chaîne logistique
1. Définition de la chaîne logistique
Le terme supply chaîne management (SCM) est très utilisé aujourd'hui, sa signification
est toujours source d'une grande confisions. Ce dernier a vu sa définition évoluer
depuis qu'il existe et, aujourd'hui, des dizaines de définition différentes ont été
recensées:
Définition 01
Certaines définitions présentent le SCM comme un ensemble de processus. en 1982,
Oliver et weber indiquent que le supply chaîne management couvre les flux de Produit
du fournisseur à l'utilisateur final en passant par les chênes de production et de
Distribution11.
10
Pierre Médan, Anne gratcap ‘’logistique et supply Chain management’’, INTÉGRATION, COLLABORATION ET
RISQUES DANS LA CHAÎNE LOGISTIQUE GLOBALE, dunod paris, 2008, p 15
11
ZeroukMouloua. Ordonnancements coopératifs pour les chênes logistique Informatique
[cs]. Institut National polytechnique de Lorraine.
17
Définition 03
(Hugos, 2003) donne la définition suivante : « le supply chaîne management est la
coordination de la production, du stockage, de la localisation, et des transports à
travers tous les participants à la chaîne logistique afin d’avoir la meilleure
combinaison de réactivité et d’efficacité par rapport au marché desservi ». Toutes les
définitions conduit à une idée globale qui est le supply Chaîne management est le
processus qui intègre toutes les fonctions de la chaîne logistique, et avec une vision
globale des choses, c’est-à-dire qu’il voit le tout comme une seule entité même s’il
s’agit d’une organisation hétérogène juridiquement. L’intégration de toutes ces
fonctions dans le même système permet de faire une optimisation tout au long de la
chaîne, alors que, prises individuellement, les déférentes fonctions de la chaine
logistique présentent des objectifs différents. Par exemple pour avoir une meilleure
qualité de service pour les clients il est nécessaire d’avoir un taux de stockage
important, alors que pour réduire les coûts opérationnels on veut réduire les quantités
en stock. L’optimisation simultanée de la qualité de service et les coûts opérationnels
internes en trouvant un compromis est l’un des critères de mesure de l’efficacité d’un
système de management de la supply chaîne12.
Définition 04
Selon Baglin et al. (2001). La chaîne logistique intégré la gestion encore plus en amont
et en aval de l’entreprise ainsi couvrir l’ensemble des flux physiques, d’information et
financiers des clients des clients jusque aux fournisseurs des fournisseurs, Cette
définition complète donc les précédentes définitions en fonction la chaîne logistique
sur les relation entre les acteurs qui la composent. (Figure n°1)
12
Rémy LE MOIGNE ; supply Chain management : achat, production, logistique,
transport, vente ; Edition DUNOD ; paris ; 2013 ; p102.
18
Figure I.1: modèle de chaîne logistique (Kearney, 1994)
Source: Zerouk MOULOUA « Ordonnancements coopératifs pour les chaînes logistiques »,

Doctorat de l’Institut National Polytechnique de Lorraine (Spécialité Informatique) P 9.
19
Figure I.2: une chêne logistique
source :Mlle ABBAS Sonia, MlleMEZIANI
Sarah « LA CHAINE LOGISTIQUE ET LA
GESTION DES STOCKS D’UNE ENTREPRISE
Cas d’étude : IFRI » master en commerce
international et logistique, Faculté des Sciences
Économiques, Commerciales Et des Sciences de
Gestion, Bejaia, 12P
20
1.2. Différentes structure de la chaîne logistique
Il est important d’identifier une structure qui permet de caractériser les entités qui
interagissent pour fermer une chaine logistique. Les structure typique de chaine
logistique sont décomposé en : série, divergente, convergente et réseau, ces structure
ont pour but d’offrir des cadre de modélisation pour l’étude des chaine logistique et
sont orienté sur des processus spécifique.
❖ La structure série : Elle correspond à un procéder de fabrication linéaire et

vertical, cette structure peut être utilisé, par exemple pour étudier l’influence de
la propagation de l’information sur l’ensemble de la chaine.
❖ La structure convergente : Elle représente un processus d’assemblage dans
lequel le choix des fournisseurs peut être un sujet d’étude.
❖ La structure divergente : Elle permet de modéliser un niveau de distribution
avec pour objectifs, par exemple d’étendre la localisation des sites de
distribution et leur dimensionnement.
❖ Structure réseau : Elle est la composition d’une structure convergente et
divergente permettant de prendre en compte des chaines logistiques plus
complexe.
❖ La structure dyadique : Elle peut être vue comme un cas particulier d’une
chaine logistique en série limité à deux étages, elle peut servir de base à l’étude
de relation clients/fournisseurs, ou bien donneur d’ordres/sous-traitants.13
13
Mlle ABBAS Sonia, Mlle MEZIANI Sarah’’ LA CHAINE LOGISTIQUE ET LA
GESTION DES STOCKS D’UNE ENTREPRISE Cas d’étude : IFRI’’, Commerce
International et Logistique, 2017/2018, ep13
21
Structure réseau
Figure I.3: type de structure de la logistique
Source : JAOUHER MAHMOUDI, simulation et gestion des risques en planification

distribuée de chênes logistiques : Application au secteur de l’électronique et des
télécommunications, thèse en vue de l’obtention du doctorat en logistique, 2006 page 56
22
1.3. Les flux du chêne logistique
Il est possible de représenter l’économie tout entière en termes de flux, quant à

ellel’entreprise est le lieu de rencontre d’un certain nombre de flux de produit,
d’information ou financier.
• Il y a d’abord les flux des produits, des matières premières, qui vont des champs
ou des mines, puits de pétrole, mer …etc. , vers des ateliers d’assemblage et/ou
des usines ,puis d’usine en usines , passant par des entrepôts via des moyens de
transport et de manutention tels que les (wagons ,camions, chariots élévateurs.
Etc.) , a intérieurs des usines les produits sont modifier et assemblés, ensuite les
produits seront transporter d’entrepôt d’usine a des plateformes de distribution,
le flux ne s’arrête pas la car les consommateurs eux même joue un rôle dans la
circulation des produit et cela en prélevant ce dont ils auront besoin dans les
supermarchés, en traînant un caddie passant par les caisses jusqu’à leurs
véhicule pour finir chez eux.
• A côté de ces flux de produit, circulent parfois en sens inverse des flux
d’information, à travers des papiers ou par les réseaux de télécommunication,
commande, facture, avis de livraison, feuilles de route des camions, flux
monétaires... Etc.
• Les derniers flux correspondent aux flux financier décomposable en flux
principaux (acompte et paiement par les clients des produits venant des «
fournisseurs ») et en flux additionnels (pénalité en cas de retard de livraison de
paiement).14
Thierry roque ‘’ Optimisez votre chêne logistique’’ Prévoir la demande gérer les
14
approvisionnements et les stocks, afnor Edition, p3, 2015
23
1.4. L’importance du chêne logistique (supply Chain)
Dans un environnement concurrentiel et globalisé, les entreprises ont forcé de

s’adapter et d’innover afin de se démarquer de leurs compétiteurs. Afin d’optimiser la
chaine logistique de l’entreprise, dans un article publié en 1997 DAVID ANDERSON,
FRANK BRIT et DONOVAN FAVRE ont présenté les septes grands principe de la
supply Chain.
1. Segmenter les clients en fonction du service dont ils ont besoin afin d’adapter la
chaîne logistique à chaque catégorie de client a leurs rentabilité.
2. Adapter le réseau logistique aux besoins des clients en termes de service et à la

rentabilité des différentes catégories de clients.
3. Être attentif aux signaux des marchés et adapter la planification en fonction de ceux-
ci.
4. Placer la différenciation des produits au plus près des clients, afin de standardiser
une plus grande partie de la supply Chain.
5. Gérer les achats de façon stratégique.
6. Développer une stratégie concernant la technologie permettant plusieurs niveaux de

gestion et donnant la possibilité de visualiser l’intégralité des flux de service,
d’information et de produit.
7. Mettre en place des mesures de performance afin d’estimer la qualité de la supply

Chain au près du consommateur final.15
15
Melchior de bary, thomas moreau, ‘’supply Chain 60 outils pour améliorer ses
pratique’ ’vibert, janvier 2007, P18, 19
24
2.1. Définition de gestion de la chaîne logistique et le SCM
[Simchi-Levi et al.] A définit la gestion de la chaîne logistique comme suit: « La

gestion des chaînes logistiques est un ensemble d'approches utilisées pour intégrer
efficacement les fournisseurs, les producteurs, les distributeurs, de manière à ce que la
marchandise soit produite et distribuée à la bonne quantité, au bon endroit et au bon
moment dans le but de minimiser les coûts et d'assurer le niveau de service requis par
le client. » Selon [Tan et al.] « La gestion de la chaîne logistique englobe la gestion
des approvisionnements et des marchandises depuis les fournisseurs de matières
premières jusqu’au produit fini (et aussi de son éventuel recyclage). La gestion de la
chaîne logistique se focalise sur la façon dont les entreprises utilisent les processus, la
technologie et l’aptitude à améliorer la compétitivité de leurs fournisseurs. C’est une
philosophie de management qui prolonge les activités classiques intra entreprise,
rassemblant l’ensemble des partenaires commerciaux avec un but commun
d’optimisation et d’efficience. »
25
3. Constitution de la chaîne de logistique
Je pense que vous voulez savoir les composantes clés de la chaîne logistique, voici les
principales :
➢ Fournisseurs : les entreprises qui fournissent des matières premières, des

composants ou des produits fins à une entreprise.
➢ Fabricants : les entreprises qui produisent des biens ou produits fins en partie de
matières premières ou composants.
➢ Distributeurs : les entreprises qui achètent des produits auprès des fabricants et
les stockent pour les vendre aux détaillants ou aux consommateurs finaux.
➢ Detailers : les entreprises qui ont mangé les produits auprès des distributeurs et
les vendent aux consommateurs finaux.
➢ Transporteurs : les entreprises qui transportent les produits d'un point à un autre
de la chaîne logistique, tels que les camions, les navires, les avions et les trains.
➢ Entrepôts : les installations où les produits sont stockés en attente d'être

transportés ou vendus.
➢ Systèmes d'information : les technologies de l'information sont utilisées pour

fournir les produits, plus de stocks, de commandes et de livraisons, et une
meilleure visibilité et coordination tout au long de la longue chaîne logistique.
➢ Gestion des stocks : la planification et le suivi des niveaux de stocks pour

minimiser les coûts tout en assurant un approvisionement suffisant pour répondre à
la demande.
➢ Gestion des commandes : la gestation des commandes des clients, de la réception

des commandes à leur exécution, en passant par la facturation et le service après-
vente.
26
➢ Gestion des retours : la gestion des retours de produits, tels que les retours de
clients, les produits défectueux et les excédents de stock16
16 Patrick Miani et Nadine Venturelli,Transport Logistique,30 septembre
2021,p22 23
27
CHAPITRE 02
Notion de base sur la
gestion de stock
CHAPITRE 02 NOTION DE BASE SUR LA GESTION DE STOCK
CHAPITRE 2 : Notion de base sur la gestion de stock
Section 1 : les stocke
Les stocks sont des biens acquis ou crées nécessitant leur mise en magasin. Pour être
plus Claire, on énumérera quelques définitions des stocks d’une manière Générale
1.1. Définition des stocks
Dèfinition 01 :
Il s’agit des biens entrant dans le cycle d ‘exploitation de l’entreprise pour être vendus
en l’état ou après production ou transformation. Ils doivent à l’entreprise, et celle-ci
doit en être propriétaire au moment de l’inventaire, ce qui incluse les produits en
cours d’acheminement ou reçus, mais dont la facture n’a pas encore été comptabilisée,
et à l’inverse doivent être exclus les produits qui ont été livrés aux clients mais non
encore facturés. Selon Pierre ZARMATI et Fabrice MORCELLIN, le stock est « un
semble de marchandises ou d’articles accumulés dans l’attente d’une utilisation
ultérieure plus au moins proche et qui permet d’alimenter les utilisateurs au fur à
mesure de leurs besoins sans leur imposer les délais et les à-coups d’une fabrication ou
d’une livraison par des fournisseurs »17« Le stock est une provision de produits en
instance de consommation » 18 . « Nous appelons articles, ou produit, tout objet
manufacturé clairement identifiable dans l’entreprise, le stock est alors l’ensemble des
articles détenus par l’entreprise » 19 « Les stocks sont une nécessité pour contrer la
nature aléatoire des flux entrant et sortant de marchandises et pour obtenir des
meilleures conditions d’approvisionnement. Les stocks sont des biens dormant ayant
une valeur économique, en danger de dépréciation. Les stocks sont source de charges
17
Pierre Zermati et Fabrice Morcellin, pratique de la gestion des stocks, 7éme édition, Dunod, paris,
2005, page. 33/ 34
18
Zermati Pierre, pratique de la gestion des stocks, 6éme édition, dunod, paris, 1963.page.5
19
Georges Javel : organisation et gestion de la production, édition dunod, 2éme édition, dunod, paris,
2000, page. 103.
29
qui se répercutant sur les coûts de revient. Les charges résultantes de l’usage de
ressource nécessaires à l’obtention et au maintien dans l’entreprise de quantités de
matières premières, de produits semi-finis et de produits finis. »20
Définition 02
Le mot « stock » peut être défini comme étant un produit que l’on garde en vue d’une
utilisation ultérieure. Il représente les biens achetés, transformés ou à vendre dans une
entreprise à un moment donné. Il est ainsi constitué des matières premières, matières
consommables, composants achetés ou fabriqués, sous-ensembles achetés ou
fabriquésarticles sous-traités, produit finis, articles de rechange, articles défectueux à
retoucher, articles obsolètes, emballages, etc.
2. les normes des stockages
Les normes de stockage peuvent varier en fonction du type de produit stocké et de

l'industrie dans laquelle vous travaillez. Cependant, voici quelques normes générales
de stockage que vous pourriez trouver utiles :
➢ Température : Certains produits nécessitent des températures spécifiques pour

être stockés correctement. Par exemple, les produits alimentaires périssables
doivent être conservés dans des réfrigérateurs ou des congélateurs à des
températures spécifiques pour préserver leur qualité et leur sécurité.
➢ Hygiène : Les installations de stockage doivent être nettoyées régulièrement et

maintenues dans un état de propreté approprié pour éviter la contamination des
produits stockés.
➢ Organisation : Les produits doivent être organisés de manière à pouvoir être

facilement identifiés et retrouvés. Cela peut être accompli en utilisant des
étiquettes de stockage claires et en maintenant des registres précis de
l'emplacement de chaque produit.
20
Jean-Pierre Briffaut, Systèmes d’information en gestion industrielle, Edition Hermes science
publication, Paris, 2000, page.55.
30
➢ Sécurité : Les installations de stockage doivent être équipées de mesures de

sécurité appropriées pour protéger les produits contre le vol et les dommages.
➢ Durée de conservation : Les produits doivent être stockés pour des durées
spécifiques en fonction de leur durée de conservation recommandée. Les produits
périmés doivent être éliminés pour éviter les risques pour la santé et la sécurité.
➢ Espace : Les produits doivent être stockés dans un espace approprié pour éviter
les dommages et les risques de sécurité. Les allées de circulation et les issues de
secours doivent également être maintenues dégagées pour des raisons de sécurité.
Il est important de se référer aux normes et réglementations spécifiques de votre

industrie pour garantir que vos installations de stockage sont conformes et que vos
produits sont stockées de manière appropriée.21
3. Types de stock
Il existe plusieurs types de stocks en fonction de la nature ou de la destination des

articles gérés22
3.1 Typologie en fonction de la nature
il existe cinq type de stock
- Stock produits finis :

Ce stock regroupe les produits immédiatement livrables à la clientèle. À ce
stade, les produits peuvent, ou non, être emballés
- Stock de produits semi-finis :
Ce stock regroupe les ensembles prêts au montage, les rechanges ou les
accessoires fabriqués par l’entreprise pour la fabrication ou la clientèle.
21Pierre-Alain Guillo,Optimiser la gestion des stocks dans la chaine logistique, 1 février

2017,p 30.
22 Georges Javel, op, cite, page. 104.
31
- Stock de matière première :

Ce stock regroupe les matières premières, les ébauches, les composants achetés
par l’entreprise aux fournisseurs.
- Stock de maintenance :
Ce stock regroupe les pièces de rechange pour les machines-outils ou les postes
de travail.
- Stock d’outils – d’outillages :
Ce stock regroupe les outils et outillages nécessaires à la fabrication. Dans une
optique Juste-À-Temps, il est très important de gérer ce type de stock. Les
outillages regroupent tous les dispositifs de tenues des pièces sur les postes de
travail et les différents gabarits nécessaires à la fabrication (perçage, cintrage…)
Les emballages:
Ce stock est l'ensemble des matériaux utilisés pour contenir, protéger et conserver des
produits pendant leur distribution, leur stockage et leur manutention.
Les déchets:
Ils proviennent de la fabrication ou de la récupération des démolitions. Ce stock

regroupe les résidus (de ce qui a été consommé) qui ne peut être gardé et qui ne mérite
pas d'être utilisé.
3.2. Le rôle de stock
On peut résumer le rôle des stocks dans une entreprise Comme suit:
- Les stocks servent à faire face à la pénurie, en permettant d'assurer une

consommation régulière d'un produit bien que sa production soit irrégulière.
- Il permet de parer rapidement aux conséquences fâcheuses d'accident possible
«accident de transporte» qui peuvent Se produire n'importe quel moment.
- Les stocks peuvent être aussi constitués dans but spéculatif: Ils sont achetés à
bas prix pour les revendre ultérieurement avec un prix élevé dans le but de
réaliser des bénéficies.
32
- Il évite des achats aléas ou des livraisons fréquentes par conséquent des frais
supplémentaire.
- Il absorbe les aléas des délais de livraison, et neutralise leurs persécutions sur la
fabrication,
- Il assure la continuité de fonctionnement de la chaîne de production Lorsqu'il
y’a une synchronisation imparfaite entre les différents postes de la chaîne de
production,le stock est dans ce cas régulateur.
- La qualité des relations de l'entreprise en amont avec ses fournisseurs, et en aval
avec ses clients déterminé la quantité des stocks.
- Il contribue au bon fonctionnement de l'entreprise.23
3.3 Niveaux des stocks
Nous distinguons plusieurs niveaux de stock24
A-Le stock de sécurité
Le stock de sécurité est le niveau de stock qui permet de limiter les ruptures de stock
dues aux aléas.la figure ci-dessus représente le stocks de sécurité :
23
Mémoire de fin formation, suivi et contrôle des stocks un dans l'hypermarché,
2018.
24
https://fr.m.wikipedia.org (consultè le 15/05/2023 à 22:06).
33
Stock de sécurité = consommation par jour * le délai de retard
Figure II.1: Représentation du stock de sécurité
34
B-Le stock minimum
C’est le niveau le plus bas du stock déclenchant la passation de commande lorsqu’il est
atteint. Il permet de couvrir la consommation durant le délai d’approvisionnement
Stock minimum=stock d’alerte – stock de sécurité
Figure II.2: Représentation du stock minimum
C-Le stock maximum
C’est le niveau maximal de stock à ne pas dépasser pour un article donné afin d’éviter
le sur stockage.
35
Le stock maximum = quantité commandée + stock de sécurité
Figure II.3: Représentation du stock maximum
D-le stock d’alerte :
Niveau minimum des stocks qui détermine le déclenchement d’une commande pour
réapprovisionnement, en cas du risque de subir une stock .
Stock d’aleret =stock minimum+stock de sècuritè
4. L’importance des stocke
L'importance des stocks peut varier en fonction des industries et des entreprises, mais
ils ont généralement un impact important sur la capacité de l'entreprise à fonctionner
efficacement et à atteindre ses objectifs commerciaux. Voici quelques raisons pour
lesquelles les stocks sont importants pour les entreprises :
36
1. Garantir la disponibilité des produits : Les stocks permettent à l'entreprise de

disposer de suffisamment de produits pour répondre à la demande des clients. Sans
stocks, l'entreprise pourrait manquer de produits à vendre, ce qui pourrait entraîner la
perte de clients.
2. Réduire les délais de livraison : En ayant des stocks suffisants de produits,

l'entreprise peut réduire les délais de livraison, car elle n'aura pas besoin de
commander des produits à chaque fois qu'une commande est passée.
3. Protéger l'entreprise contre les pénuries de matières premières : Les entreprises

qui utilisent des matières premières pour fabriquer des produits peuvent être affectées
par les pénuries de ces matières premières. En ayant des stocks de matières premières,
l'entreprise peut garantir la continuité de la production.
4. Profiter des économies d'échelle : En achetant des matières premières ou des

produits finis en grande quantité, l'entreprise peut bénéficier d'économies d'échelle, ce
qui peut réduire les coûts de production.
5.Équilibrer la demande : Les entreprises peuvent avoir des variations de la demande

tout au long de l'année. Les stocks permettent de stocker des produits pendant les
périodes de faible demande et de les vendre pendant les périodes de forte demande, ce
qui permet d'équilibrer la demande.
6. Réduire les coûts de transport : Les stocks peuvent être stockés dans des entrepôts
ou des magasins situés à proximité des clients, ce qui peut réduire les coûts de
transport.
En somme, les stocks sont importants pour les entreprises car ils garantissent la
disponibilité des produits, réduisent les délais de livraison, protègent l'entreprise contre
les pénuries de matières premières, permettent de bénéficier des économies d'échelle,
équilibrent la demande et réduisent les coûts de transport. Cependant, les stocks
37
doivent être gérés efficacement pour éviter les coûts de stockage excessifs et les
problèmes de sur stockage.25
Section 2 : la gestion de stocke
La gestion des stocks est l’une des fonctions les plus importantes de l’entreprise ; elle
vise un certain nombre d’objectifs, a cet effet, la présente section traite la gestion des
stocks et ses finalités.
1. Définition de la gestion de stocke
Définition 1
La gestion des stocks et l'ensemble des taches de la plus simple à la plus complexe
nécessaire à l'établissement de la réalisation du programme d'approvisionnement de au
stockage de la marchandise à l'orientation des ventes dans les meilleures condition
économiques tout en évitant les rupture de stock et le sur stockage26
Gérer les stocks consiste à maintenir aux ci à un niveau acceptable ni trope élevé ni
trop bas il y a donc un équilibre à observer entre la politique générale et les nécessites
de la gestion, le but de celle-ci ne sera jamais de minimiser les stocks mais d'optimiser
leurs niveaux27
La gestion des stocks est définie comme le processus qui consiste en l'alignement des
investissements en matériel et en pièces qui seront misent en stocks, avec des limites
(seuils) prédéterminées à travers une politique de gestion des stocks établie par le
management28
25 Josinaldo Dias,Gestion des stocks : une approche appliquée, 14 juillet 2021,p 38.
26
Med Bellacel « la gestion des stocks », éd gestion Alger, 1994, 872 amortissement des
constructions et des équipements
27 Pierre Zermati pratique de la gestion des stocks, édition DUNOD, 6éme, paris, 2001, paris,
1963.
28
Carson Gordon B.production Handbook,2d 1958.
38
Donc quand on parle de gestion des stocks, on ne parle pas uniquement de produits
finis,Il s'agit aussi du stock de matières premières ou de produits semi-finis. La gestion
des stocks consiste à planifier et à mettre en couvre une méthode pour maximiser la
rentabilité
Une bonne gestion de stock consiste à avoir la quantité nécessaire au bon moment. Si
le stock n'est pas assez important on parle de rupture de stock, ce qui est mauvais pour
l production qui risque d'être interrompue. Un excédent de stock, par contre, coûte cher
sans oublier qu'il y a risque de dépréciation du stock.
Une bonne gestion des stocks consiste donc à trouver cet équilibre qui permettra de
maximiser le profit en minimisant les coûts. Les prévisions et la planification sont des
outil efficaces au service de la gestion des stocks29
Définition 2
« La gestion des stocks est une discipline majeure de la logistique que tout acteur
exerçant une fonction dans ce domaine doit maîtriser parfaitement afin d’organiser la
gestion des flux physiques et des flux d’informations des entreprises. La gestion des
stocks en général et en particulier les notions de stratégies de stockage que nous
verrons plus loin jouent un rôle de plus en plus important dans la construction et le
pilotage des chaines logistiques globales des entreprises dans notre contexte de
mondialisation »30
« La gestion informatisée des stocks couvre l’introduction, le contrôle et le traitement

des mouvements, l’établissement de l’historique et des journaux de vérification, la
collecte d’éléments d’information provenant de magasins éloignés, le contrôle matériel
du stock, les procédures d’inventaire. L’efficacité de la fonction d’ordonnancement repose,
en grande partie, sur elle »31
29
www.petite-entreprise.net (consultè le 23/05/2023 à 10:12).
30
Pierre Zermati, Fabrice Mocellin, op, cite, page. 01.
31
Clement Croteau, Diane Riopel, Dictionnaire illustré des activités de l'entreprise, français-anglais :
Industrie, techniques et gestion, édition, Amazon France, 2008, page. 273.
39
2. Les objectifs de la gestion des stocks
La gestion des stocks répond à un double objectif:32
➢ Disposés quantitatives et financières sur les matières premières, les encours de

fabrication, les produits finis présent dans l'entreprise.
➢ Minimiser ces stocks sur la base de données fiables pour réduire les coûts de
revient et les risques techniques d'obsolescence.
➢ Comprendre la portée des stocks dans une entreprise confrontée à un marché

économiquement ouvert ou la compétitivité devient un concept d'objectif
économique. -Savoir adopter une approche sur la gestion des stocks et des
approvisionnements au sein d'une entreprise.
➢ Être capable de définir les déférents stocks de l'entreprise.
➢ Métriser la caractérisation de l'ensemble des stocks afin de mieux adopter leur

destination.
➢ Prévoir les besoins de prochaine période et fixer les quantités commandées afin
d'éviter la pénurie.
3. les techniques de gestion de stock
Les techniques de gestion de stocks sont des méthodes utilisées pour optimiser la
gestion des stocks d'une entreprise. Voici quelques-unes des techniques les plus
courantes
3.1. L’inventaire
L’inventaire représente l’ensemble des opérations permettant de recenser et contrôler

les éléments du patrimoine de l’entreprise afin de comptabiliser les opérations
32
5 Jean-Pierre Brifaut, Système d'information en gestion industrielle, Edition Hermès science
publication, paris, 2000, page277.
40
apportant soit des modifications aux soldes des comptes de la balance avant inventaire
soit des créations de nouveaux comptes33
3.2. Les types d’inventaire
Pour une entreprise, l’inventaire est une obligation légale. Celui-ci doit être effectué à
la fin de l'exercice comptable.Nous distinguons deux types d’inventaire: l’inventaire
physique et comptable.
A) L’inventaire physique:
L’inventaire physique d’un stock est une opération « extra-comptable » qui consiste à
recenser, compter, dénombrer, peser, mesurer et évaluer les stocks qui existent
physiquement et qui constituent la propriété de l’entreprise.50
B) L’inventaire comptable:
Permet de s’assurer que le bilan donne une image fidèle du patrimoine de la société
dans le respect des principes fondamentaux de la comptabilité. Cet inventaire est une
obligation légale. Il consiste concrètement à réaliser à la fois des opérations physiques
et des opérations comptables.
Deux méthodes peuvent être utilisées pour la tenue des stocks : l’inventaire
intermittent et l’inventaire permanent :
❖ L’inventaire intermittent :
Cette technique d’inventaire des stocks est utilisée en comptabilité générale.
Elle conduit à renoncer à la comptabilisation des mouvements de stock dans le
compte de stock lors des achats ou des ventes. Un comptage périodique des
stocks permet au gestionnaire de connaître des existants et, compte tenu des
entrées, déterminer les sorties de la période.
33
Ibrahima Camara, Manuel de comptabilité Tom II : les travaux de fin d’exercice
comptable, édition L’Harmattan, 2017, page. 13.
41
❖ L’inventaire permanent :
En comptabilité analytique, l’importance d’un suivi rigoureux de la valeur des
stocks, pour le calcul des coûts, nécessite de recourir à l’inventaire permanent.
Cette technique d’inventaire correspond à une organisation des stocks qui, par
l’enregistrement des mouvements, permet de connaître de façon constante, en
cours d’exercice, les existants, chiffrés en quantités et en valeurs.
42
4. La gestion administrative des stocks
Une bonne gestion des stocks influence notamment sur la bonne gestion administrative
d’une entreprise, cette dernière doit assurer le renouvellement régulier des stocks et
leurs suivis afin d’éviter l’accumulation des stocks dormant et pertes, mais sans faire
dans l’excès au point d’entraîner des frais hors proportion avec l’intérêt recherché.
Touts les mouvements doit être enregistré et justifié, afin de connaître l’état exact des
stocks grâce aux pièces justificatives qui font figure de flux d ‘information entre les
services, ainsi que le suivi des coûts grâce la valorisation comptable.
4.1 La valorisation des stocks
La valorisation des stocks désigne l’estimation de ceux-ci à l’entrée et à la sortie du

bilan comptable de l’entreprise, il existe différentes méthodes de valorisation des
stocks l’entreprise doit choisir la méthode la mieux adaptée à leur activité afin
d’optimiser la valorisation de leur stocks.
A.la valorisation comptable des entrées en stocks
La valorisation des entré en stock se fait selon le plan comptable (SCF) Pour les
éléments achetés, l’évaluation se fait au coût d’achat ou coût d’acquisition (matière
première et fourniture, emballage produit intermédiaire produit fini marchandise, pièce
de rechange.)
❖ Montant figurant sur la facture d’achat (TVA déductible exclue) ;

❖ Frais d’achat (externe) : transports, droits de douane ;
❖ Frais d’approvisionnement direct ou indirect (service approvisionnement).
Pour les éléments produits, l’évaluation ce fait par au coût de production, les coûts de
possession du stock (coût financière) et les coûts de séjour en stocks (magasinage,
maintenance du stock) ne sont pas pris en compte pour la valorisation des entrées. Le
stock initial en quantités et en valeurs correspond au stock final de la période
précédente
43
b. La valorisation des sorties en stocks
Ilexiste plusieurs méthodes comptables pour la valorisation des sorties de stock telle
que la méthode FIFO, la méthode LIFO, et la méthode CUMP
4.1.1. La méthode du « premier entré – premier sorti » FIFO: (first in, first
out):
Les entrées se font par lots successifs, on suppose que les sorties affectent d’abord les
unités du lot le plus ancien et elles sont valorisées au prix unitaire moyen
correspondant jusqu’à épuisement du lot. Puis on les valorise au prix unitaire moyen
du lot suivant. L’avantage est que la valeur du stock se rapproche de la valeur de
renouvellent au fur à mesure de l’épuisement des lots les plus anciens. L’inconvénient
majeur est que, dans le calcul des coûts de revient, la valeur des articles utilisés est
ancienne ; un autre inconvénient. Est qu’il faut, dans les calculs, tenir compte de
l’importance de chaque lot et en surveiller l’épuisement.
➢ La figure ci-dessous représente la méthode FIFO :
FIFO
Figure II.4 : 1: First In, First Out
La source: https://claudeleloup.developpez.com. (Consulter le 02/06/2023 à 23:14).
Cette méthode de la gestion des stocks est dans l’objet de faire sortir les articles et les lots par
ordre d’entrée en stock.
44
Dates Libellés Entrées Sorties Stock
Q PU V Q PU V Q PU V
01/08 SI 500 10,00 5000
05/08 BS 300 10,00 3000 200 10,00 2000
10/08 BE N°11 800 13,00 10400 1000 12,40 12400
16/08 BS 400 11,50 4600 600 13,00 7800
20/08 BE N°12 150 9,00 1350 750 12,2 9150
Total 950 11 11750 700 11 7600 1450 11,6 16750
Tableau II.1: méthode FIFO
Source: DUCREAU Florence et BOUTRY Michel I.A.E –Université NANCY2
• Sortie du 5 août = 300 pièces sortie de lot n°10 à 10,00 soit 2000.
• Sortie du 16 août = 200 pièces sortie de lot n° 10 à 10,00 soit 2000.
• 200 pièces sorties de lot n° 11 à 13,00 soit 7800.
• Soit 400 pièces pour un montant total de 4600
• Stock au 20 août = 600 pièces sortie de lot n° 11 à 13,00 soit 7800.
• 150 pièces sorties de lot n° 12 à 9,00 soit 1350.
• Soit 750 pièces pour un montant total de 9150.
❖ Les avantages de la méthode FIFO :
Le stock est valorisé à un coût proche de celui de remplacement.
45
❖ les inconvénients de la méthode FIFO
Les coûts des sorties sont valorisé en période de hausse des prix, et survalorisés en
période de baisse de prix. En période des hausses des prix, la méthode augmente les
bénéfices fiscaux
4.1.2. La méthode LIFO dernier entré, premier sorti (last in, first out) :
Dernière entré, première sorti ; cette méthode consiste à valorisé les stocks en basant
sur le principe que les unités entrées en dernier soient forcément les première a sorties,
Elle offre l‘avantage de calculer le coût de revient avec la valeur récente des articles,
❖ La figure suivante représente la méthode LIFO :
Figure II.5: Last In, First Out
La source: https://claudeleloup.developpez.com.(consulter le 02/06/2023 à 00:09)..
❖ Elle se base sur le principe suivant : les actifs produits ou achetés en dernier
sont les premiers à sortir à nouveau du stock.
4.1.3. La méthode coût unitaire moyen pondéré (CUMP)
Consiste à calculer un coût moyen pondéré en divisant le total des coûts d’acquisition
par le totale des quantités acquises .généralement utilisée pour la valorisation de stock
de matière non périssable et peuvent être stocké sur une longue période. En pratique le
coût unitaire moyen pondéré est calculé automatiquement par l’application de gestion
des stocks utilisée par l’entreprise
46
(𝐬𝐭𝐨𝐜𝐤 𝐢𝐧𝐢𝐭𝐢𝐚𝐥 +𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞𝐞)𝐞𝐧 𝐯𝐚𝐥𝐞𝐮𝐫

CUMP= (𝐬𝐭𝐨𝐜𝐤
𝐢𝐧𝐢𝐭𝐢𝐚𝐥 + 𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞𝐞)𝐞𝐧 𝐪𝐮𝐚𝐧𝐭𝐢𝐭𝐢𝐞𝐬
Exemple d’application concerne le stock d’une matière première :
01/avril : Stock de 600 kg à 71 ,70 DA / kg.
08 /avril : Bon d’entré 21 ; 3000kg ; coût d’acquissions 72,60 DA/ kg.
14/avril : Bon de sortie 29 ; 2400kg.
20/avril : Bon d’entré 22 ; 1800kg ; coût d’acquissions 73,80 DA/ kg.
26/avril : Bon de sortie 302 ; 2000kg.
(𝟒𝟑𝟎𝟐𝟎 + 𝟑𝟓𝟎𝟔𝟒𝟎)
𝑪𝑼𝑴𝑷 = = 𝟕𝟐, 𝟗𝟎 𝐃𝐚
(𝟔𝟎𝟎 + 𝟒𝟖𝟎𝟎)
entresse Sorties stocke

dates libelles
Q PU V Q Pu V Q Pu v
01-avr Si 600 71.70 43020
08-avr BEN°21 3000 72,6 217800 3600 72,6 261360
14-avr BSN°29 2400 72,9 174960 1200 71,6 85860
20-avr BEN°22 1800 73,8 132840 3000 72,9 218700
26-avr BSN°12 2000 72,9 145800 1000 72,9 72900
TOTAL 4800 73,2 350640 2400 72,9 320760 1000 72,9 72900
Tableau II.2: CUMP sur le total des entrées (fin de période)
Source: fait par nous même
47
• L’Avantage de cette méthode que les calcules est simple et les sorties de stock
peuvent être évaluées à tout moment.
• L’inconvénient de cette méthode que les sortie de stock son évaluées à des
coûts différents au cours d’une même période et l’impossibilité de valoriser les
sorties en cours de période.
Date Libelles Entrees Sorties Stock
Q PU V Q PU V Q PU V
01/04 SI 600 71,70 43020
08/04 BE N°21 3000 72,60 217800 3600 72,45 260820
14/04 BS N°29 2400 72,45 173880 1200 72,45 86940
20/04 BE N°22 1800 73,80 132840 3000 73,26 219780
26/04 BS N°12 2000 73,26 146520 1000 73,26 73260
TOTAL 4800 73,20 350640 4400 72,85 320760 9400 72,62 683820
Tableau II.3 : après chaque entrée
Source: fait par nous même
(𝟒𝟑𝟎𝟐𝟎 + 𝟐𝟏𝟕𝟖𝟎𝟎)
𝑪𝑼𝑴𝑷 = = 𝟕𝟐, 𝟒𝟓 𝐃𝐚
(𝟔𝟎𝟎 + 𝟑𝟎𝟎𝟎)
• Les avantages de cette méthode est préconisé par le fisc, elle permet une
gestion simple qui évite de conserver un historique et elle lisse les variations de
prix.
• Les inconvénients de cette méthode c’est que en période de hausse des prix, la
méthode augmente les bénéfices fiscaux et les coûts des sorties sont valorisés
en période de hausse des prix, et survalorisée en période de baisse des prix.
48
5. Les autres méthodes
Afin de diminuer les coûts de stockage et d'éviter les ruptures de stock, il existe
d’autres méthodes de gestion des stocks selon lesquelles on peut commander à date
fixe ou variable et à quantité fixe ou variable34 .
5.1. La méthode de réapprovisionnement
Elle est également appelée « méthode calendaire » et consiste à commander à date fixe
et quantité fixe.
5.2. La méthode de gestion à point de commande
Elle adopte un système de commande à date variable mais à quantité fixe dans la
mesure où c’est l’atteinte d’un niveau donné du stock (appelé, le point de commande)
qui déclenche la commande de réapprovisionnement.
5.3. La méthode de recomplétement
Il s’agit de commander à date fixe une quantité variable puisque le niveau du stock à
compléter varie en fonction du volume de vente alors que la date reste la même.
5.4. La méthode de réapprovisionnement à la commande
Elle consiste à passer la commande d’une quantité variable, à date variable, en

fonction de la demande.
5. Les coûts de la gestion des stocks
Les stocks supportent trois sortes de frais. Les frais de passation de commande (aussi
appelés frais d’acquisation). Les frais de possession du stock et les frais de rupture de
stock.35
34
PIERRE Médan, ANNE Gratcap, op.cité, P .90.
35
Pierre Zermati, Fabrice Mocellin, op, cite, page. 21/24.
49
5.1. Frais de passation de commande
ILs comprennent tous les frais engagés pour faire des achats:
- Salaires, majorés des charges sociales, des agents des services

d’approvisionnements chargés de l’étude du marché, de la négociation, de la
rédaction des bons de commande, de la surveillance du respect des délais et de
la relance éventuelle des fournisseurs, des contrôles qualitatif et quantitatif à la
livraison, de la vérification et de l’ordonnancement des factures, de la gestion
des stocks ;
- Salaires, majorés des charges sociales, des agents des services comptables
chargés de l’enregistrement, et du paiement des factures, de l’enregistrement,
en comptabilité matières, des entrées en stock ;
- Frais accessoires de fonctionnement de ces services : loyer des bureaux,
chauffage, éclairage, fournitures de bureau, frais postaux, etc. ;
- Frais de déplacement des agents ;
- Frais de réception et d’essais des articles achetés (il s’agit des frais contrôle de
la qualité) ;
- Frais d’informatique liés à la gestion des commandes et au traitement des
entrées en stock.
5.2. Frais de possession du stock
Ces frais, inhérents à l’existence meme du stock, comprennent deux catégories bien
distinctes : charges financières et frais de magasinage. Les charges financières pèsent
sur les sommes investies dans les stocks ; ce sont les pèsent sur les sommes investies
dans les stocks ; ce sont les intérets (majorés des frais annexes) deseumprunts émis
sous diverses formes pour financer les achats. Les frais de magasinage sont constitués
des éléments principaux suivants :
- Cout de fonctionnement des magasins : salaires, charges salariales, éclairage,

chauffage, force motrice, entretien des locaux, de l’equipement, des engins.
- -Amortissement ou loyer des locaux ;
- Amortissement de l’équipement des locaux et des engins de manutention ;
50
- Primes d’assurances ;
- Cout des transports entre magasins ;
- Cout de l’informatique et comptabilité marières (moins la part comptée en frais
d’acquisition).
5.3. Coût de rupture de stock
Ce sont les frais engadrés par le fait que, à un moment donné, le stock étant épuisé, il
n’est plus possible de satisfaire la demande. En fait,il parait nécessaire de préciser
cette notion de rupture de stocks. D’abord, un stock peut etre nul pendant un certain
temps sans que, pour autant, il y ait à proprement parler rupture de stock ; il est par
exemple normal que le stock d’antigel soit nul au printemps et en été. D’un autre coté,
un stock non nul peut etre insuffisant pour satisfaire intégralement la demande qui se
reportera sur un autre produit. Ainsi le passage a zéro du stock d’un article n’est une
condition ni nécessaire, ni suffisante pour qu’il y ait rupture de stock ; aussi, la
détection des cas qui engendrent des frais de rupture de stock n’est elle pas toujours
aussi aisée que cela pourrait sembler. Reste à évaluer le coût d’une rupture de stock ; il
peut être un manque à gagner, la perte d’un client, une pénalité de retard de livraison,
une augmentation de coût de revient par substitution de matière, l’achat ou la location
d’un produit de remplacement, un arrêt plus ou moins long de fabrication, un chômage
technique partiel, un dépannage coûteux, etc.
5.4. Modèle Wilson :
Le modèle de Wilson va rechercher à optimiser la quantité d’approvisionnement en

recherchant l’optimum à partir d’un modèle mathématique entre 3 types de coûts :
• Le coût de stockage
• Le coût de passation des commandes
• Le prix unitaire des pièces
Dans la plupart des entreprises, le coût de passation des commandes est une donnée
fixe (on le calcul jamais à chaque commande). La formule suivante illustre le mode de
calcul de ce paramètre crucial dans le modèle de Wilson
51
∑𝐂𝐨𝐮𝐭 𝐝𝐞 𝐩𝐚𝐬𝐬𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 𝐝𝐞𝐬 𝐜𝐨𝐦𝐦𝐚𝐧𝐝𝐞

𝑪𝑷𝑪 =
𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐜𝐨𝐦𝐦𝐚𝐧𝐝𝐞𝐬
Pour le modèle de Wilson, le taux de possession ainsi que le prix des pièces sont des
données fixes. Plus la quantité de commande est importante, plus le stock moyen est
important et donc plus le coût de possession des stocks est important. Le modèle de
Wilson peut alors se décomposer de la façon suivante pour rechercher l’optimum entre
ces deux notions:
Cpc = cpc unitaire × nombre de commandes annuelles
= cpc unitaire × (consommation annuelles / QC) Cps
= coût possession stock × stock moyen × prix pièces
Nous comprenons à présent que la quantité économique, autrement dit le Meilleur

compromis entre ces deux notions, se trouve à l’intersection des 2 courbes, donc au
point où le cpc = cps. Ce point de rencontre se trouve à l’aide de la formule de Wilson.
➢ Nous allons représenter dans la figure suivante le modèle de Wilson :
52
Figure II.6: La présentation graphique du modèle de Wilson
Source : https://sites.google.com/site/supplychain9909/gestion-des-stocks/quantites
Economiques (Consultè le 09/06/2023 à 02:05).
53
➢ L’important ici va être de trouver le point d’intersection des deux courbes.

Ce point vous donne alors la quantité optimale à commander pour optimiser à la
fois les coûts de stock et les coûts de passage de commande.
➢ A partir de cette analyse de minimisation du coût total, Wilson a donné une
formule de Calcul de la quantité optimale à commander : Le coût total lié à la
politique d’approvisionnement de Wilson est la somme de coût d’achat des
produits commandés, coût de possession et coût de passation.
CT = c × cu + Sm × cu × I + p × n
La quantité économique est obtenue lorsque le coût total est minimum c'est-à- dire
lorsque le dérivé de la fonction de coût total est nulle.
Qe : quantité économique
C: consommation annuelle
Cu: prix unitaire d’achat
P: frais de passation d’une commande
I: le taux de possession
6. Les méthodes de classification de la gestion des stocks
Pour réduire ses coûts de gestion l’entreprise peut mettre en place des méthodes
globales de suivi administratif des stocks, en classant les articles stockés selon les
quantités et les chiffres d’affaires concernés pour chaque article :
6.1. Méthode de Pareto 20/80 :
L’application de cette méthode est moins délicate, par ce qu’elle permet de

décomposerle stock qu’en deux parties 36:
Première partie: 20 % des articles, représente 80 % de la valeur du stock.
36
PIERRE Médan, ANNE Gratacap, op-cité, p.87.
54
Deuxième partie: 80 % des articles, représente 20 % de la valeur du stock.Cette figure

représente la méthode 20/80 graphiquement :
Figure II.7: Présentation de la méthode 20/80
Source : PIERRE Médan, ANNE Gratcap, op-cité, p.130
6.2. L’analyse ABC :
La méthode ABC est la plus connue des méthodes de classification. Elle est également
connue sous le nom de loi 80-20 ou sous le nom de loi de PARETO.13 Cette méthode
permet de déterminer l’importance relative des éléments d’un ensemble dans un
contexte donné en les répartissant en trois classes d’importance37:
Les items A : sont les marchandises ayant la valeur de consommation annuelle la plus
élevée. Le top 50-80% de la valeur de consommation annuelle de l'entreprise
correspond généralement uniquement à 10-30% du total des items en stock.
Les items B : sont intermédiaires ; ils ont une valeur de consommation moyenne. Ces
15-20% de la valeur de consommation annuelle correspondent généralement à 30- 40%
du total des items en stock.
37
Georges Javel, op, cite, page. 114
55
Les items C : au contraire, sont ceux dont la valeur de consommation est la plus faible.
Les derniers 5-15% de la valeur de consommation annuelle correspondent
généralement à 40- 50% du total des items en stock.
➢ Le tableau suivant présente le classement des articles en stocks.
categories Quantitè (%) Valeur gestion Niveau de stock
A 10 à 30% 50 à 80% Rigorous Très bas
B 30 à 40% 15 à 20% Normal modèrè
C 40 à 50% 5 à 15% Simple Elevè
Tableau II.4: le classement des différents articles en stocks en trois famille de gestion
(A,B et C)
La source : cours de la gestion des stocks
➢ La figure suivante représente la courbe ABC selon Pierre Zermati :
56
Figures II.8: la Présentation graphique de la méthode ABC
Source: Pierre zermati, op, cite. Page.41
La courbe en pointillés représente la répartition des mêmes articles qui serait obtenue
en les classant non plus dans l’ordre des valeurs décroissantes des consommations
annuelles, mais dans l’ordre des valeurs décroissantes des stocks.
57
CHAPITRE 03
Parti pratique
Les flux physique rèception
et Expèdition
CHAPITRE 03 PARTI PRATIQUE
1. Présentation de l’entreprise Numilog

Introduction
Ce chapitre a pour objectif de présenter l’étude de l’existant effectué au sein de
Numilog, qui a permis d’aboutir à la problématique traitée.
1.1. Le groupe Cevital
Cevital est un Groupe familial qui s’est bâti sur une histoire, un parcours et des valeurs
qui ont fait sa réussite et sa renommée. Première entreprise privée algérienne à avoir
investi dans des secteurs d’activités diversifiés.
Cevital a été créé par l’entrepreneur Issad Rebrab en 1998, C’est le premier groupe
privé Algérien, présent à l’internationale. Il détient 26 filiales aux activités diversifiées
: agroalimentaire, grande distribution, automobile, industrie, et logistique... etc.Il
accapare plus de 60 % du marché algérien du sucre et des huiles végétales, avec une
volonté de se tourner désormais vers l’exportation avec de capacités de production en
forte croissance.
Le Groupe cevital développe depuis de nombreuses années une ambitieuse stratégie

d’acquisition à l’international, à la recherche de relais de croissance à l’horizon 2025,
en lui permettant d’atteindre une taille critique. Cette stratégie le fait changer d’échelle
et jouer dans la cour des plus grandes entreprises mondiales.
Cevital mise sur plusieurs grands projets, aux synergies fortes avec ses activités en
Algérie, sur le continent Européen et au Brésil. Sa méthode : acquérir le savoir-faire
technologique, de la Recherche et Développement aux brevets, ainsi que les circuits de
distribution internationaux pour lui permettre d’exporter.
59
1.1.1. Evolution des activités stratégiques avant et aprés la création du

groupe Cevital
Le Groupe Cevital a traversé d’importantes étapes historiques pour atteindre la taille et

la notoriété dont il jouit aujourd’hui et ce tout en continuant à œuvrer dans la création
d’emplois et de richesses au niveau national et international.
Figure III.1 : L’historique de Cevital
1.1.2 L’importance stratégique de l’organisation logistique

Au départ, le groupe Cevital faisait appel à des prestataires externes pour assurer le
transport de ses différentes marchandises. Alors que sur le plan de la logistique,
chacune de ses filiales était dotée de sa propre structure de transport et de logistique.
La politique de développement de Cevital porte une attention particulière à la

logistique. L’importance de ce domaine dans le business, son impact dans la réduction
des coûts et l’augmentation des marges de compétitivité, a poussé le groupe à inclure
la mise en place d’un réseau logistique renforcé en interne pour maîtriser l’ensemble
de sa chaîne logistique.
60
En amont, le groupe s’est doté d’une flotte maritime, de trois navires en propriété et
d’autres, affrété, représenté par sa filiale Nolis (crée en 2000) assurant
l’approvisionnement en matières premières importées, en particulier d’Amérique
latine.
En aval, il a créé un vaste réseau de transport routier, d’entreposage, avec une filiale de
spécialité logistique Numilog (créée en 2007),et de grandes distributions représentées
par la filiale Numidis (crée en 2007) qui projette le développement d’une chaîne de
supermarchés et d’hypermarchés assistée par l’expertise d’une autre filiale Sierra
Cevital (crée en 2011) , cette dernière est une joint-venture entre le groupe Cevital et
l’entreprise brésilienne SonaeSierra spécialisée dans le développement et la gestion de
centres commerciaux .
1.1.3 Le système organisationnel de transport de Cevital
A partir de la figure ci-dessus nous pouvons voir le déploiement assez important du

réseau du transport de Numilog à travers le territoire national. Le but de la création des
différentes filiales de Numilog à (Oran, Bejaia et Bouira) : réduire les coûts,
augmentation des marges de compétitivité et accompagner le développement des
différentes filiales du groupe à travers la mise en place des centres logistiques
régionaux (CLR) .
61
Figure III.2 : Le système organisationnel de transport de Cevital
1.2. Numilog SPA
Après une tentative peu concluante (propositions coûteuses) de travailler en Algérie

avec des prestataires européens, le groupe a créé la filiale logistique Numilog en 2007
et l’a liée à la Business strategic Unit.
Au début, la mission de Numilog était d’accompagner le déploiement de la filiale de

distribution Numidis. Elle comptait alors 30 personnes et un entrepôt qui gérait les
stocks sur tableur. Mais depuis, Numilog s’est largement étoffée et travaille pour
d’autres filiales du groupe.
Numilog offre une prestation complète allant de stockage jusqu’à la distribution des
produits à travers le territoire national. Elle se place comme un acteur incontournable
de la chaîne logistique qui accompagne les industriels de différents secteurs dans la
consolidation de leurs flux marchandises et l’optimisation de leurs activités, offrant
des solutions adaptées en matière de Supply Chain, grâce aux infrastructures et outils
modernes ( géolocalisation, traçabilité, technologies de pointe...).
En décembre 2020 Numilog compte un effectif global de plus de 1193 collaborateur

(Encadrement, Chauffeurs, Agent logistiques, Agent d’exploitation) avec une flottes
62
de plus de 950 véhicules tous types confondus (tracteurs, remorques, maraîcher, porte-
conteneurs ensembles froids) qui permettent 500 livraisons quotidiennes pour les
grossistes, distributeurs, centres commerciaux.
Aujourd’hui, Numilog c’est 75 millions d’euro de chiffres d’affaires, mais surtout 12

ans d’expertise, de création de valeurs et de partenariats fiables et durables dans les
domaines de la prestation logistique.
• 2007 - 2013 : Filiale logistique dédiée au groupe Cevital.
• 2014 - 2018 : Ouverture sur le marché externe
• 2019 et + : Position de partenaire logistique pour l’ensemble du marché Algérien
(Référence logistique incontournable En Algérie)
1.2.1 Les activités de Numilog
Le transport et la logistique sont les deux moteurs de l’activité de Numilog. Ce sont

deux métiers intrinsèquement liés, dans une relation de complémentarité des services
fournis par Numilog. En d’autres termes, la logistique exige une planification bien
ficelée pour prendre en charge tous les besoins dans ce domaine. Le transport, quant à
lui, est le mode d’exécution de la planification établie, prenant en charge les
marchandises des clients de la plateforme logistique aux Centres logistiques
Régionaux ( CLR ).
1.2.1.1. L’activité de logistique
Elle consiste en une gestion rigoureuse des flux marchandises (Stockage, préparation
de commandes, logistique du froid) avec une traçabilité complète des flux. Elle vise
notamment une gestion optimale des stocks de manière à assurer la disponibilité
permanente des produits. Elle permet par ailleurs un accompagnement sur mesure pour
chaque secteur d’activités.
63
1.2.1.2. L’activité de transport
Elle assure une distribution répondant aux besoins et aux exigences des clients en
matière de délais et de services. Elle offre des solutions performantes pour une
optimisation des schémas de transport et des moyens suffisants et géo-localisés pour
absorber les variations importantes d’activités. Elle vise notamment une distribution en
flux tendu sur l’ensemble du territoire national.
1.2.2. Stratégie de Numilog
Numilog focalise ses activités en interne néanmoins elle recherche des opportunités
pour évoluer à l’international.
1.2.2.1. Locale
Aujourd’hui, l’objectif de Numilog entend non seulement d’accompagner les filiales

du Groupe Cevital, mais aussi aller à la conquête de l’ensemble du marché du transport
et de la logistique qui se développe rapidement en Algérie. Dans cette optique
Numilog se focalise sur l’amélioration de la logistique opérationnelle pour une
réactivité très supérieure, une baisse significative des coûts, une nette amélioration de
la qualité et du service au client et de meilleures performances. Elle joue sur l’axe de la
réactivité et la flexibilité de l’entreprise pour satisfaire les attentes des clients qui sont
de plus en plus exigeants en termes de délai et coût de prestation, et leur proposer
d’une qualité de service irréprochable faisant face à la concurrence qui ne cesse pas à
augmenter notamment celle de la coentreprise SNTR Logistics. L’entreprise veut
s’implémenter à l’est pour renforcer les échanges commerciaux avec la Tunisie ainsi
qu’à l’ouverture sur les wilayas du centre d’Algérie .
64
1.2.2.2. À l’international
L’avantage de l’entreprise, c’est que les décisions se prennent très rapidement, ce qui
lui permet d’opérer des investissements dans une démarche très réactive. Ainsi, le
groupe Cevital s’ouvre à l’international pour exporter ses produits en construisant le
réseau logistique nécessaire. Pour ce faire, Numilog a mis en place de nouvelles
filiales de transport et de logistique dévolues à l’international : au Maroc et en France,
sous le nom Ctlog International, afin de commercialiser des produits sortis des filiales
de Cevital notamment.
1.2.3. Le réseau de distribution
Le réseau de distribution de Numilog est composé par 4 PFL implantées à l’est, le

centre et l’ouest du pays (Oran, Constantine,Sétif et Bouira) pour couvrir le maximum
du territoire national soit une surface totale de stockage d’environ 190 000 m2( dont 45
000 m2 de surface froid ) et 3 Agences de Transport (Bouira, Bejaia, Oran) sont
indépendantes de la direction des plateformes, elles assurent le transport pour les
différentes filiales du groupe Cevital, et sous-traitent le transport aux industriels sur
tout le territoire national.
Une force de frappe totale de plus de 950 véhicules tous types confondus (Flotte
propre :
550 camions/ Réseau partenaires 400 camions/762 conducteurs).Ainsi qu’un réseau de

distribution 35 CLR (Centres logistiques Régionaux).
65
Figure III.3 : Réseau de distribution de l’entreprise NUMILOG
1.2.4 Le système de transport Numilog vers ses clients
Ce système explique comment Numilog distribue la marchandise de son premier

client pour alimenter les CLR, PL et les grandes industries.
66
Figure III.4 : L’organigramme de SPA Numilog
1.2.4.1. Plateforme logistique (PFL) de l’entreprise NUMILOG
Les PFL sont destinés à la réception des produis, leurs stockages et la livraison de ses
produits aux CLR quotidiennement. Sans oublier que chaque plateforme est destinée à
alimenter les CLR situé dans la même région. Le temps de service de ses plates-formes
est de 24 h/ 24h.
67
1.2.4.2. Centre Logistique Régional (CLR)
Numilog contient 35 CLR dont 06 mutualisés (plusieurs clients dans le même entrepôt)
pour activité principale de prestation de manutention (Réception — Stockage —
Expédition), réparti sur le territoire national, le but de ces CLR est de réduire les frais
de transport et les délais de livraison grâce à une plus grande proximité aux clients
finaux,attaché au service d’exploitation transport, implantés dans plusieurs régions au
niveau national avec une capacité de stockage importante.
L’implantation des CLR est faite sur trois régions principales : Centre, Est et ouest
dont la durée est déterminée selon le contrat de location.
1.2.5. L’organigramme de SPA Numilog
L’organigramme suivant présente les différentes directions au sein de la SPANumilog.
1.2.6 La flotte matérielle de Numilog
L’entreprise Numilog met à disposition de ses clients des moyens matériels diversifiés
à savoir :
• Le transport sous froid (température dirigé)
• Le transport citerne à liquides alimentaire (azotémique et normal)
• Le transport citerne de produits dangereux
• Maraichers
• Le transport cocote
• Le transport squelette (port conteneur)
• Le transport hors gabarie (avec des remorques extensives portes chars)
68
• Le transport plateaux qui font l’objet de tous types de satisfaction des demandes
des clients, à côté d’un réseau de distribution couvrant l’ensemble du territoire
national.
Tablue III.1: La flotte totale de la filiale Numilog
1.2.7. Clien Numilog
Figure III.5 : Clients Numilog
69
2. La plateforme logistique de Bouira
Introduction
On présente dans ce chapitre le lieu de mon stage, la plateforme logistique de Bouira.
2.1. Présentation générale de l’établissement
La plateforme logistique (PFL) de Bouira est l’une des trois plateformes exploitées par
l’entreprise NUMILOG dans son activité de prestation de services logistiques, du
transport. Située sur la route de Nessis, à 3 KM au sud-Ouest de la ville de Bouira, elle
est d’une surface totale de 75 000 m2 dont 43 000 m2 de surface à température
ambiante, 28 000 m2 de température dirigée et 4 000 m2 de surface administrative.
Elle dispose de 15 cellules dont 9 exploitées par les trois exploitations Numidis,
Brandt et Cevifood et 6 pour le stockage à température dirigée Danone, Condia, Tchin-
lait, D’une capacité qui va de 60 000 à 80 000 palettes selon le mode de stockage
utilisé, la PFL est équipée de 92 quais et 6 rampes d’expédition/réception.
Le début de sa construction remonte aux années 2009, pour rentrer en exploitation en

2013.
• Moyens matériels : 86 Machines, dont : 35 Chariots, 51 Transpalettes
• Type de stockage actuel : Masse / Peletier / Accumulation
• Nombre d’employées = 368
La PFL Numilog de Bouira dispose 6 blocs administratifs dont 5 aménagés à savoir :
• B0 : Bloc administratif dédié à la direction et aux fonctions supports.
• B1 : Bloc de technique et maintenance.
• B2 : Admin cevifood.
• B3 : Admin Numidis et service méthodes et planning.

• B4 : Admin Sobco palmary et agence de transport.
• B5 : Admin Danone.
70
Figure III.6 : Plan plateforme de Bouia
2.2 Organigramme de Numilog Bouira
la figure 2.2 montre l’organigramme de la PFL de Bouira, cette PFL se sépare en deux
sous-direction principales à savoir l’opérations et le support. La direction opération
s’estelle qui crée la valeur et génère le profit pour l’entreprise, en revanche, la
direction support aide à atteindre des objectifs fixés et ne génère pas de profit.
la direction logistique c’est au niveau de cette direction qu’on a effectuer notre stage
pratique on a constaté que cette direction et divisé en deux pôles principal :
administrative ( flux d’informations) et exploitation logistique (flux physiques).
les deux pôles travaillent en étroite collaboration pour assurer une bonne gestion des
flux du client. La direction logistique est au cœur de la mission de Numilog qui vise la
satisfaction du client.
71
Le Pôle exploitation logistique assure toutes les opérations de manutention en vrac

et/ou avec machine, on peut citer :
- chargement et déchargement
- stockage, préparation - emballage, transfert - tri.

En revanche, le pôle administratif est chargé de fournir toutes les informations pour le
bon déroulement des opérations logistiques, on cite : - Traitement des réceptions et des
expéditions
- Traitement des commandes avec leurs préparations
- Edition des documents
- Inventaires
- Répondre aux requêtes client
- Comptes rendu
72
Figure III.7 : Organigramme de Numilog Bouira
73
2.3 Les activités principales
La plateforme de Bouira exerce deux activités la logistique et le transport.
2.3.1 La logistique
Dans son activité logistique, la PFL de Bouira gère quatre dossiers principales :
• Le client Sobco Palmary :
Il s’agit d’un client qui occupe un stock d’une moyenne de 11000 palettes par
mois.
• Le client Numidis :
Numidis est l’une des nombreuses activités de logistique et du transport exercées

par Numilog, il constitue l’activité la plus importante et la plus riche exploitée
par Numilog à la PFL de Bouira, en termes d’applications des différents
processus et en termes de la multitude des références produits gérées.
• Le client Cevifood :
Il constitue d’une part l’activité la plus importante en termes de flux physiques.
D’autre part, le vecteur de distribution des produits de la société mère Cevital.
• Le client Danone :
Danone parmi les plus importants que NUMILOG traite. Le dossier Danone
prend son importance de la nature des produits stockés, qui demande une
application stricte des règles de la logistique et une précaution spéciale en termes
de sécurité, d’ailleurs, il ne contient pas que des produits laitiers frais divers,
mais aussi des produits fragiles et qui contiennent une DLC (date limité de
consommation).Ces produits viennent de trois sources différentes qui sont
l’usine d’Akbou, Tessala et Constantine, pour être distribué à la fin vers les
différentes CLR et distributeurs.
74
2.3.2 Le transport
Disposant d’une flotte exploitable de 79 camions et de 118 chauffeurs, l’agence du

transport Numilog de Bouira réalise le transport de marchandises pour les clients
internes du groupe Cevital : CeviFood, Brandt, Numidis. Et les clients extérieurs
comme Danone, Biopharm et Saïda...etc.
La direction de transport Bouira est indépendante de directeur de la PFL.
Figure III.8 : flux sur la plateforme NUMILOG Bouira
2.3.3 CEVTAL AGRO INDUSTRIE
Cree en 1998 et implantée au sein du port De Bejaia. CEVTAL AGRO industrie

dispose de Plusieurs unités de production Ultramodernes :
• 2 raffineries de sucre
75
• 1 unité de sucre liquide

• 1 raffinerie d’huile
• 1 margarinerie
• 1 unité de conditionnement d’eau minérale
• 1 unité de fabrication et de conditionnement de boissons rafraichissantes
• 1 conserverie
• 1 unité de fabrication de chaux calcinée
Elle possède également des silos portuaires ainsi qu’un terminal de déchargement
portuaire d’un Capacité de 2000 tonnes /heure ce qui en fait le premier terminal de
déchargement portuaire En Méditerranée CEVITAL AGRO- industrie conçoit des
produits de qualité supérieure à des prix Compétitifs, grâce à ses installation
performantes, son savoir – faire, son control strict de qualité Son réseau de
distribution. Elle couvre les besoins nationaux et a permis de faire passer l’Algérie De
stade d’importateur à celui d’exportateur pour les huiles, les margarines et le sucre.
Ses produits se vendent dans plusieurs pays, notamment en Europe, au MAGHREB,
Moyen Orient Et en Afrique de l’ouest.
CEVITAL AGRO- industrie est le leader du secteur agroalimentaire en Algérie et

possède le plus Grands complexe privé en Algérie CEVITAL AGRO- industrie
compte parmi ses clients des grands noms de domaine de l’agro –businessCitons :
coca-cola, kraft Food, Danone ….
Chiffres clés :
Près de 500 000 tonnes de sucre blanc raffiné norme N°2 exportées en 2015.
2.4 Infrastructures de stockage, Matériaux de manutention et Camions
2.4.1 Infrastructures de stockage
Les divers produits sont rangés sur palettes, au sol, ou sur des rayonnages métalliques,
dont l’affectation et l’enlèvement sont codifiés et entièrement informatisés.
76
Le mobilier de stockage est adapté à la nature des produits entreposés ainsi qu’à leur
rotation de stock. On trouvera le plus fréquemment :
-Des palettiers (ou racks) destinés à l’entreposage de palettes -Des étagères
Figure III.9 : nfrastructure de stockage
2.4.2 Matériaux de manutention
Afin de faciliter les opérations de manutention des marchandises, on trouve dans

l’entrepôt les engins de manutention suivants :
- Transpalettes
-Chariots élévateurs et gerbeurs à conducteur porté (électriques et à gaz) avec poste de

chargeurs de batteries
-Préparateurs de commande
- Nacelles
- Diables
77
Figure III.10 : Matériaux de manutention
2.4.3 Camions
Les produits à conservation à température ambiante sont transportés dans des camions
bâchés. Cependant pour préserver la salubrité des aliments (périssables), il est
indispensable de respecter la chaîne de froid, c’est pourquoi l’unité dispose de camions
frigorifiques.
Figure III.11 : Camions Numilog
78
2.4.4 Caractéristiques des produits gérés
• Les produits stockés :
Sont constitués de diverses marchandises, dont des denrées alimentaires

périssables en l’absence des conditions de conservation adaptées (températures,
humidité, temps...) et non périssables dans les conditions de températures
ambiantes (sous réserves des délais de péremptions donnés) ainsi que d’autres
articles.
• Un produit avarié :
Peut engendrer des effets négatifs sur le milieu, s’il n’est pas géré d’une manière
correcte (putréfaction suivie de mauvaises odeurs, contamination bactérienne et
risques de maladies sur le consommateur éventuel...).
• Les produits contenant des substances chimiques (cosmétiques, détergents...)

:
Stockés ne sont pas classés dangereux en l’état, en termes de nocivité intrinsèque
soit de par leur composition ou de leur emballage.
2.5. Processus de Réception des camions
1) Arrivée du chauffeur au PC sécurité et l’orienter vers le bureau ADM.
2) Le chauffeur se présentera avec un bon de Transfert Usine (codes article,

quantités, DLC et d’autres s’il y a lieu) et une fiche navette ou d’anomalies.
3) L’agent ADM procèdera à la génération de la réception physique.
4) Une fois la réception physique est générée, l’ADM procédera à l’édition du bon
de réception REFLEX.
5) L’agent ADM affectera le chauffeur à quai (après concertation avec le chef

d’équipe sur la disponibilité des quais de réception) en lui remplissant un ordre
de déchargement le joindre au BT et au BR.
6) Une fois le camion à Quai : (Annexes 1)
79
i. Le chauffeur : Assurera le calage du camion et la remise des clés au Chef

d’équipe.
ii. Vérification de l’état du plombage et la concordance de son numéro à celui
inscrit sur le BT usine par le Chef d’Équipe Numilog et l’agent Qualité
Danone si le transport n’est pas assuré par Numilog.
iii. Déplombage du Camion et prise de température intérieure du camion par le

chef d’équipe Numilog.
7) Déchargement et le trie avec la présence obligatoire du chauffeur dans le cas où

celui-ci porte des chaussures de sécurité. (Annexes 2)
8) Vérification qualitative et quantitative des produits. (Annexes 3)
9) Remplir une fiche contrôle de réception (état du camion et des colis).
10) Libération du chauffeur : à la fin de déchargement du Camion, accuser le BT et

l’OD par le CEL puis l’agent ADM, portant sur le BT toutes les mentions
nécessaires :
i. Date de réception physique.
ii. Nom et prénom du réceptionnaire. iii. Observations (casse, manque,

surplus).
11) Étiquetage des différents colis en anomalie par le service qualité (REJECT et
HOLDING). Pour les articles étiquetés en HOLDING, leur mise en stocks sera
dans une zone spécifique (Zone HOLDING), après les tests du service qualité :
=> Si c’est conforme, le produit passe dans la zone Standard.
=> Sinon, le produit passe dans la zone REJECT.
12) Scan des EAN de l’UM, étiquetage des palettes (étiquette supports REFLEX)
s’il y a lieu.
13) Validation informatique de la réception. (Annexes 4)
14) Mise en stock.
80
15) Edition du compte rendu de réception par l’agent ADM (Document REFLEX),
pour constitution de la liasse réception (BT, CR REFLEX et la fiche navette ou
anomalie).
Figure III.12 : Processus de réception cv-food Numilog Bouira
2.6 Processus de gestion des stocks (Annexes 5)
1) Inventaires quotidiens :
i. Emplacements en stock, touchés en prélèvement à J-1.
ii. Emplacements picking touché à J-1.
81
iii. Emplacement de mise en stock des réceptions de J-1 (code

article/DLC/quantités).
2) Inventaire hebdomadaire des emplacements vides.
3) Inventaire ciblé sur des articles présentant une anomalie de livraison.
4) Inventaire exceptionnel à la demande du client.
5) Diffusion quotidienne (en interne) du taux de fiabilité des stocks.
6) Tracer les profils de toutes les erreurs commises J-1, aider les opérationnels à
corriger et s’améliorer.
7) Analyse des écarts et mise à jour des stocks dans les temps.
2.7. Processus Préparations et Expéditions des commandes
1) Intégration des commandes sur REFLEX (via EDI) sinon saisie manuelle.
2) Génération et lancement des commandes intégrées sur REFLEX par l’agent

ADM.
3) Préparation de la marchandise commandée, conformément au processus

REFLEX de préparation par l’exploitation NUMILOG.
4) Affectation des camions à J+1 au chargement par le service transport, selon le

besoin ressorti sur les volumes à expédier.
5) Présentation du chauffeur au bureau ADM, pour récupérer un ordre de

chargement (contenant le N° Quai, la destination de chargement) ainsi que la
fiche de contrôle qualité.
6) Au passage à quai de chargement, le chauffeur : (Annexes 6)
i. Assure le calage du camion. ii. Remis les clés au CEL.
iii. Remis l’ordre de chargement et la fiche de contrôle qualité au CEL.
7) Prise de température intérieure et vérification de l’état d’hygiène du camion

(remplir la fiche de contrôle qualité).
82
8) Procéder au chargement de la marchandise par les Opérateurs Logistiques,

conformément au processus de chargement REFLEX avec la présence
obligatoire du chauffeur. (Annexes 7)
9) À la fin du chargement :
i. Arrimage de la marchandise chargée par le chauffeur.
ii. Plombage du camion par le chauffeur.
iii. Remise de l’ordre de chargement et la fiche de contrôle qualité au

chauffeur validé par le CEL.
10) Chauffeur se rend au bureau ADM, muni de l’OC et la fiche de contrôle qualité
validé.
11) L’ADM relèvera le code chargement sur l’OC, saisira les coordonnées
chauffeur avec le N° plomb sur le chargement REFLEX.
12) L’ADM éditera un BT en 03 exemplaires, et un document REFLEX (Liste

Récapitulative Transport) réservé au chauffeur en 02 exemplaires, les valider et
faire signer par le chauffeur.
13) Le chauffeur part à destination, muni de 02 copies BT et 02 copies LRT et la

facture du client.
(LRT : Liste Récapitulative Transporteur).
83
Figure III.13 : Processus d’expédition cv-food Numilog Bouira
3. L’utile utilisé pendant la rèception et l’expèdition
3.1. WMS REFLEX (Warehouse Management System)
Est un logiciel interne, produit du groupe Français HARDIS. Il a été conçu pour
automatiser et optimiser les processus logistiques
Plusieurs fonctions sent assurées par ce logiciel ; certains d'entre elles sont implicites
qui contribuent à l'optimisation de l'entrepôt et à la gestion des fonctionnalités du
84
logiciel lui- même, et certain sont explicites, affichées sous forme d'option dans le
menu principale de ce logiciel, comme la gestion des réceptions et des expéditions, la
gestion de stockage, la gestion de préparation et expédition.
Source : Nous même.
Figure III.14 : système WMS REFLEX
3.2. PDA
L'acronyme PDA signifie Personal Digital Assistant (assistant numérique personnel)

Il s'agit d'un petit terminal portable qui combine à la fois les fonctionnalités d'un
ordinateur et d'un smartphone.
85

Figure III.15 : PDA
3.3. Transpalette électrique
Il est utilisè pour le dèchargement et le chargement de marchandises dans des camions.
86
Figure III.16 : Transpalette électrique
3.4. Gerbeur èlectrique
Il est utilisè dans le stockage et la prèparation des marchandises
Figure III.17 : Gerbeur èlectrique
87
4. etudè de cas : les flux physique rèception et Expèdition

A) Rèception
Date Qtè
article Qtè unite
réception palette
HLLI02R HUILE ELIO
5756 1064860
II R
HLLI005 HUILE ELIO
janv-23 11504 17486080
II 5
B9850Y3020 SUCRE
5306 5571300
SKOR 1KG
HLLI02R HUILE ELIO
1076 199060
II R
HLLI005 HUILE ELIO
fèvrier 2023 2696 513760
II 5
B9850Y3020 SUCRE
3966 4164300
SKOR 1KG
HLLI02R HUILE ELIO
1360 251600
II R
HLLI005 HUILE ELIO
mars-23 2792 530480
II 5
B9850Y3020 SUCRE
4067 4270350
SKOR 1KG
Tableaux III.2: Quantité de palatte reçu pendant 3 mois
Remarque
Ces données indiquent la quantité d'articles reçus pendant 3 mois, classées par article,
quantitè palette et quantité unitaire. Suivi d'inventaire ou de livraison pour l’entreprise.
88
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
HLLI02R HUILE ELIO II R HLLI005 HUILE ELIO II 5 B9850Y3020 SUCRE SKOR
1KG
janv-23
Figure III.18 : Nomber de palette reçu mois de janvire
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1KG
fèvrier 2023
Figure III.19 : Nomber de palette reçu mois de fèvrier
89
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1KG
mars-23
Figure III.20 : Numbre de palette reçu mois de mars
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
HLLI02R HLLI005 B9850Y3020 HLLI02R HLLI005 B9850Y3020 HLLI02R HLLI005 B9850Y3020
HUILE ELIO II HUILE ELIO II SUCRE SKOR HUILE ELIO II HUILE ELIO II SUCRE SKOR HUILE ELIO II HUILE ELIO II SUCRE SKOR
R 5 1KG R 5 1KG R 5 1KG
janv-23 fèvrier 2023 mars-23
Figure III.21 : Quantité de palette reçu de 1er trimestre
90
B) Expèdition
Date Qtè
Article Qtè unite
Expédition palette
HLLI02R HUILE ELIO II
2260 339000
R
HLLI005 HUILE ELIO II
janv-23 1950 156000
5
B9850Y3020 SUCRE
4763 4971630
SKOR 1KG
1870 280500
R
fèvrier 2023 1884 150720
5
B9850Y3020 SUCRE
4683 4917150
SKOR 1KG
2020 30300
R
mars-23 1902 152160
5
B9850Y3020 SUCRE
4531 4757550
SKOR 1KG
Tableaux III.3: Quantité de palette expèdiè pendant 3 mois
Remarque
Ces données indiquent la quantité d'articles expidè pendant 3 mois, classées par article,
quantitè palette et quantité unitaire. Suivi d'inventaire ou de livraison pour l’entreprise.
91
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
1KG
janv-23
Figure III.22 : Nombre de palette expèdiè mois de janvier
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1KG
fèvrier 2023
Figure III.23 : Nombre de palette expèdiè mois de février
92
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1KG
mars-23
Figure III.24 : Nombre de palette expèdiè mois de mars
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
R 5 1KG R 5 1KG R 5 1KG
Figure III.25 : Quantité de palette expèdiè de 1er trimestre
93
4.1. Les flux physique rèception Expèdition
réception Expédition
Qtè Qtè Qtè Qtè
Date article article
palette unite palette unite
HLLI02R HUILE HLLI02R HUILE
5756 1064860 2260 339000
ELIO II R ELIO II R
HLLI005 HUILE HLLI005 HUILE ELIO
janv-23 11504 17486080 1950 156000
ELIO II 5 II 5
B9850Y3020 SUCRE B9850Y3020 SUCRE
5306 5571300 4763 4971630
SKOR 1KG SKOR 1KG
1076 199060 1870 280500
ELIO II R ELIO II R
fèvrier HLLI005 HUILE HLLI005 HUILE ELIO
2696 513760 1884 150720
2023 ELIO II 5 II 5
3966 4164300 4683 4917150
SKOR 1KG SKOR 1KG
1360 251600 2020 30300
ELIO II R ELIO II R
HLLI005 HUILE HLLI005 HUILE ELIO
mars-23 2792 530480 1902 152160
ELIO II 5 II 5
4067 4270350 4531 4757550
SKOR 1KG SKOR 1KG
Tableau III.4: le nombre de palette reçu et expèdiè de 1er trimestre
Remarque
En comparant les totaux pour chaque mois, nous pouvons voir que la quantité
d'articles reçus est souvent supérieure à celle expédiée. Cependant, il est essentiel de
prendre en compte d'autres facteurs tels que les stocks initiaux, les commandes en
cours, les retours, etc., pour obtenir une vue d'ensemble plus complète de la gestion
des stocks de l'entreprise. Sans ces informations supplémentaires, il est difficile de
tirer des conclusions définitives sur l'équilibre des stocks entre la réception et
l'expédition.
94
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
1KG
janv-23
Figure III.26 : Quantitè de palette reçu et expèdiè mois de janvier
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1KG
fèvrier 2023
Figure III.27 : Quantitè de palette reçu et expèdiè mois de février
95
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
HLLI02R HUILE ELIO II R HLLI005 HUILE ELIO II 5 B9850Y3020 SUCRE SKOR 1KG
mars-23
Figure III.28 : Quantitè de palette reçu et expèdiè mois de mars
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
R 5 1KG R 5 1KG R 5 1KG
Figure III.29 : Quantitè de palette reçu et expèdiè de 1er trimester
96
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
R 5 1KG R 5 1KG R 5 1KG
Figure III.30 : courbe qui présenté la quantité palatte rèception et expédition de

1er trimestre
4.2. Gestion de casse rèceptionnèr
Quantité de Unitè (casse) Total de Quantité

Date
Article par article (casse) on unitè
69
R
janv-23 HLLI005 HUILE ELIO II 5 104 397
B9850Y3020 SUCRE
224
SKOR 1KG
40
R
fèvrier
HLLI005 HUILE ELIO II 5 86 235
2023
B9850Y3020 SUCRE
109
SKOR 1KG
21
R
mars-23 HLLI005 HUILE ELIO II 5 38 155
B9850Y3020 SUCRE
96
SKOR 1KG
Tableau III.5: Quantité de casse par article de 3 mois (Annexes 8)
97
Remarque:
Ce tableau contenant des informations sur la quantité de produits cassés pour différents
articles au cours de trois mois (janvier, février et mars 2023). Vous souhaitez une
explication sur ce tableau, ainsi que des solutions pour réduire les quantités de produits
cassés. Voici une analyse et des suggestions pour vous aider :
Analyse du tableau
Le tableau présente la quantité de produits cassés pour trois articles différents au cours
de chaque mois. Chaque ligne du tableau correspond à un article, et les colonnes
représentent les mois (janvier, février et mars). Les chiffres dans le tableau indiquent
la quantité de produits cassés pour chaque article et chaque mois.
Comparaison des données

Pour effectuer une comparaison entre les articles et les mois, vous pouvez observer les
tendances générales de la casse. Voici quelques observations possibles:
- L'article "HLLI02R HUILE ELIO II R" a la plus grande quantité de casse en
janvier, mais cette quantité diminue en février et mars.
- La quantité de casse pour "HLLI005 HUILE ELIO II 5" est également élevée en
janvier, suivie d'une diminution en février et mars.
- L'article "B9850Y3020 SUCRE SKOR 1KG" présente une quantité constante
de casse tout au long des trois mois, bien que les chiffres varient.
Solutions pour réduire la casse
Réduire la quantité de produits cassés peut aider à économiser des ressources et à
améliorer l'efficacité. Voici quelques suggestions pour y parvenir:
Améliorer la manutention et le stockage

Assurez-vous que les articles sont manipulés avec soin lors de leur déplacement et de
leur stockage. Utilisez des emballages appropriés et des systèmes de stockage adéquats
pour minimiser les risques de casse.
98
Formation du personnel
Offrez une formation adéquate au personnel chargé de la manipulation des produits. Ils
devraient connaître les meilleures pratiques pour manipuler, déplacer et ranger les
articles fragiles.
Contrôle de la qualité
Mettez en place un processus de contrôle de qualité pour vérifier les produits avant
leur expédition. Cela peut aider à identifier les produits endommagés avant qu'ils ne
quittent l'entrepôt.
Emballage renforcé
Utilisez des matériaux d'emballage plus résistants pour les articles fragiles. Un
emballage approprié peut protéger les produits pendant le transport.
Surveillance des données

Continuez à surveiller et à enregistrer les données sur la casse. Identifiez les
tendances et les motifs pour comprendre les raisons de la casse, ce qui vous
permettra de prendre des mesures ciblées.
Amélioration du transport
Si la casse se produit pendant le transport, envisagez d'améliorer les méthodes de
transport. Utilisez des véhicules adaptés et assurez-vous que les articles sont bien
sécurisés pendant le transport.
Analyse des retours d’information

Demandez des retours d'information de la part des client’s ou des partenaires
commerciaux concernant les produits cassés. Ces informations peuvent vous aider à
identifier les problèmes et à prendre des mesures correctives.
99
En mettant en œuvre ces suggestions, vous pourrez potentiellement réduire la quantité

de casse de vos produits, ce qui peut avoir un impact positif sur votre efficacité
opérationnelle et vos coûts.
250
200
150
100
50
0
1KG
janv-23
Figure III.31 : Quantité de (casse) par article mois de janvier
120
100
80
60
40
20
0
1KG
fèvrier 2023
Figure III.32 : Quantité de (casse) par article mois de fèvrier
100
120
100
80
60
40
20
0
1KG
mars-23
Figure III.33 : Quantité de (casse) par article mois de mars
250
200
150
100
50
0
R 5 1KG R 5 1KG R 5 1KG
Figure III.34 : Quantité de (casse) par article de 1er trimestre
101
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
janv-23 fèvrier mars-23
2023
Figure III.35 : total de Quantité (casse) on unitè de 3 mois
20%
50%
30%
Figure III.36 : pourcentage d'erreur (casse) on unitè de 1er trimestre
102
CONCLUTION
GENERALE
CONCLUSION GENERALE
Conclusion générale
Pour optimiser la gestion des stocks en bourse, améliorer la satisfaction client et

maximiser l'efficacité du fonctionnement, il est indispensable de considérer les
hypothèses de toutes les villes. Tout d'abord, la corrélation positive entre une meilleure
prévision de la demande et la réduction des coûts liés à la gestion des stocks est un
facteur déterminant. En renforçant la précision des espérances grâce à l'utilisation de
techniques avancées telles que les modèles statistiques et l'apprentissage automatique,
les entreprises peuvent ajuster de manière plus précise leurs niveaux de stock, prévenir
ainsi les excédents réduits et les pénuries qui pourraient nuire à la satisfaction client.
La seconde hypothèse concernant l'implémentation de technologies avancées de

systèmes de gestion de stock, comme moi les bases sur l'intelligence artificielle, est
tout aussi cruciale. Ces technologies permettent d'automatiser certaines tâches de
gestion de stock et d'optimiser les processus de réapprovisionnement et de prédiction
de la demande. En éliminant les erreurs humaines et en utilisant la planification, elles
contribuent à réduire les coûts associés aux opérations inefficaces.
Sépendant, il est important de noter que la précision de la prévision dépend de la

qualité des données utilisées et des imprévisibles externes. Ainsi, la gestion des stocks
doit être basée sur une approche holistique, intégrant des analyses de données fiables,
des technologies avancées et une communication étroite avec les partenaires de la
chaîne d'approvisionnement.
En combinant ces hypothèses et en adoptant une approche proactive et stratégique, les

entreprises pourraient atteindre un équilibre optimal entre la disponibilité des stocks, la
satisfaction client et l'efficacité opérationnelle. Cela se traduit par des coûts réduits,
une meilleure réponse à la demande du marché et une amélioration de la compétitivité
globale de l'entreprise. En fin de compte, une gestion efficace des stocks joue un rôle
essentiel dans la réussite et la pérennité de l'entreprise sur le marché concurrentiel
d'aujourd'hui.
104
BIBLIOGRAPHIE
Bibliographie
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2. Clement Croteau, Diane Riopel, Dictionnaire illustré des activités de l'entreprise,
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4. Georges Javel : organisation et gestion de la production, édition dunod, 2éme édition,
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5. Georges Javel, op, cite, page. 104.
6. Georges Javel, op, cite, page. 114
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13. Mémoire de fin formation, suivi et contrôle des stocks un dans l'hypermarché, 2018.
14. Mlle ABBAS Sonia, Mlle MEZIANI Sarah’’ LA CHAINE LOGISTIQUE ET LA
GESTION DES STOCKS D’UNE ENTREPRISE Cas d’étude : IFRI’’, Commerce
International et Logistique, 2017/2018, ep13
15. NORIGEON.P, Notes de cours : logistique et e-business, p.6, p7
16. Patrick Miani et Nadine Venturelli,Transport Logistique,30 septembre 2021,p22 23

17. PIERRE Médan, ANNE Gratacap, op-cité, p.87.
105
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INTÉGRATION, COLLABORATION ET RISQUES DANS LA CHAÎNE
LOGISTIQUE GLOBALE, dunod paris, 2008, p 15
19. PIERRE Médan, ANNE Gratcap, op.cité, P .90.
20. Pierre Zermati et Fabrice Morcellin, pratique de la gestion des stocks, 7éme édition,
Dunod, paris, 2005, page. 33/ 34
21. Pierre Zermati pratique de la gestion des stocks, édition DUNOD, 6éme, paris, 2001,
paris, 1963.
22. Pierre Zermati, Fabrice Mocellin, op, cite, page. 01.
23. Pierre Zermati, Fabrice Mocellin, op, cite, page. 21/24.
24. Pierre-Alain Guillo,Optimiser la gestion des stocks dans la chaine logistique, 1 février
2017,p 30.
25. publication, Paris, 2000, page.55.
26. Rémy LE MOIGNE ; supply Chain management : achat, production, logistique, transport,
vente ; Edition DUNOD ; paris ; 2013 ; p102.
27. Thierry roque ‘’ Optimisez votre chêne logistique’’ Prévoir la demande gérer les
approvisionnements et les stocks, afnor Edition, p3, 2015
28. Zermati Pierre, pratique de la gestion des stocks, 6éme édition, dunod, paris, 1963.page.5
29. ZeroukMouloua. Ordonnancements coopératifs pour les chênes logistique Informatique

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http://logistique-pour-tous.fr/les-evolutions-de-la-logistique/
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www.Lojistik.blogspot.com
www.blog.raja.fr/externaliser-logistique-avantage-incovenients.com
www.espace-equipement.com/blog/la-logistique-industrielle/
www.E-marketing.fr/définition-glossaire/revers-logistic/
https://fr.m.wikipedia.org
www.petite-entreprise.net
107
Annexes
ANNEXES
Annexes 1
109
ANNEXES
Annexes 2
110
ANNEXES
Annexes 3
111
ANNEXES
Annexes 4
112
ANNEXES
Annexes 5
113
ANNEXES
Annexes 6
114
ANNEXES
Annexes 7
115
ANNEXES
Annexes 8
Date article Nombre d'erreur (casse) en unitè
01/01/2023 HLLI02R HUILE ELIO II R 1
05/01/2023 HLLI005 HUILE ELIO II 5 2
116
ANNEXES

B9850Y3020 SUCRE SKOR
12/01/2023 6
1KG
12/01/2023 1
1KG
12/01/2023 1
1KG
12/01/2023 2
1KG
12/01/2023 2
1KG
13/01/2023 1
1KG
13/01/2023 1
1KG
13/01/2023 4
1KG
13/01/2023 1
1KG
13/01/2023 1
1KG
13/01/2023 1
1KG
13/01/2023 1
1KG
14/01/2023 2
1KG
14/01/2023 1
1KG
14/01/2023 22
1KG
14/01/2023 29
1KG
14/01/2023 7
1KG
14/01/2023 2
1KG
13/01/2023 10
1KG
16/01/2023 3
1KG
16/01/2023 1
1KG
16/01/2023 1
1KG
16/01/2023 2
1KG
16/01/2023 B9850Y3020 SUCRE SKOR 3
117
ANNEXES
1KG
16/01/2023 1
1KG
16/01/2023 1
1KG
16/01/2023 2
1KG
17/01/2023 1
1KG
17/01/2023 1
1KG
18/01/2023 1
1KG
18/01/2023 1
1KG
18/01/2023 1
1KG
18/01/2023 3
1KG
19/01/2023 24
1KG
19/01/2023 2
1KG
19/01/2023 1
1KG
19/01/2023 1
1KG
19/01/2023 1
1KG
20/01/2023 2
1KG
20/01/2023 1 ( SACHE)
1KG
21/01/2023 1
1KG
21/01/2023 1
1KG
21/01/2023 1
1KG
22/01/2023 3
1KG
22/01/2023 1
1KG
22/01/2023 1
1KG
22/01/2023 1
1KG
22/01/2023 1
1KG
22/01/2023 1
1KG
118
ANNEXES

22/01/2023 1
1KG
22/01/2023 1
1KG
22/01/2023 1
1KG
22/01/2023 1
1KG
22/01/2023 1
1KG
22/01/2023 1
1KG
22/01/2023 1
1KG
23/01/2023 1
1KG
23/01/2023 1
1KG
23/01/2023 1
1KG
23/01/2023 1
1KG
23/01/2023 1
1KG
24/01/2023 1
1KG
24/01/2023 1
1KG
24/01/2023 1
1KG
24/01/2023 1
1KG
24/01/2023 5
1KG
24/01/2023 1
1KG
25/01/2023 17
1KG
25/01/2023 1
1KG
25/01/2023 1
1KG
26/01/2023 1
1KG
26/01/2023 1
1KG
26/01/2023 5
1KG
26/01/2023 2
1KG
26/01/2023 B9850Y3020 SUCRE SKOR 1
119
ANNEXES
1KG
26/01/2023 1
1KG
26/01/2023 1
1KG
26/01/2023 1
1KG
28/01/2023 1
1KG
28/01/2023 1
1KG
28/01/2023 1
1KG
28/01/2023 1
1KG
28/01/2023 1
1KG
29/01/2023 4
1KG
29/01/2023 1
1KG
29/01/2023 1
1KG
Nombre d'erreur (casse) en

Date article
unitè
120
ANNEXES

11/02/2023 13
1KG
11/02/2023 2
1KG
11/02/2023 1
1KG
11/02/2023 1
1KG
12/02/2023 1
1KG
12/02/2023 1
1KG
12/02/2023 3
1KG
12/02/2023 1
1KG
12/02/2023 1
1KG
13/02/2023 1
1KG
13/02/2023 1
1KG
13/02/2023 1
1KG
13/02/2023 1
1KG
14/02/2023 1
1KG
14/02/2023 1
1KG
14/02/2023 2
1KG
14/02/2023 1
1KG
14/02/2023 1
1KG
14/02/2023 B9850Y3020 SUCRE SKOR 1
121
ANNEXES
1KG
14/02/2023 51
1KG
16/02/2023 6
1KG
19/02/2023 4
1KG
19/02/2023 2
1KG
20/02/2023 1
1KG
20/02/2023 1
1KG
22/02/2023 1
1KG
23/02/2023 1
1KG
23/02/2023 1
1KG
24/02/2023 2
1KG
28/02/2023 2
1KG
28/02/2023 2
1KG
Date article Nombre d'erreur (casse) en unitè

122
ANNEXES

21/03/2023 1KG 1
21/03/2023 1KG 1
21/03/2023 1KG 9
21/03/2023 1KG 1
21/03/2023 1KG 1
21/03/2023 1KG 1
21/03/2023 1KG 1
21/03/2023 1KG 1
23/03/2023 1KG 1
23/03/2023 1KG 1
23/03/2023 1KG 5
23/03/2023 1KG 1
23/03/2023 1KG 1
23/03/2023 1KG 1
23/03/2023 1KG 1
23/03/2023 1KG 4
123
ANNEXES

24/03/2023 1KG 1
24/03/2023 1KG 1
24/03/2023 1KG 1
24/03/2023 1KG 1
24/03/2023 1KG 1
24/03/2023 1KG 1
25/03/2023 1KG 4
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27/03/2023 1KG 1
27/03/2023 1KG 1
27/03/2023 1KG 1
27/03/2023 1KG 1
27/03/2023 B9850Y3020 SUCRE SKOR 1
124
ANNEXES
1KG
27/03/2023 1KG 1
27/03/2023 1KG 1
27/03/2023 1KG 1
27/03/2023 1KG 13
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28/03/2023 1KG 1
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31/03/2023 1KG 1
31/03/2023 1KG 1
31/03/2023 1KG 1
125
ANNEXES
Annexes 9 (les documents de rèception)
126
ANNEXES
127
ANNEXES
128
ANNEXES
129
ANNEXES
130
ANNEXES
131
ANNEXES
Annexes 10 (les documents de l’expèdition)
132
ANNEXES
133
ANNEXES
134
ANNEXES
135
ANNEXES
136
ANNEXES
137

Memoire Final Youcef

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RÉPUBLIQUE ALGÉRIENNE DÉMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTÈRE DE LA FORMATION ET DE L’ENSEIGNEMENT

INSTITUT NATIONAL SPÉCIALISÉ DE FORMATION PROFESSIONNELLE

HADDAD MOHAMED - M’CHEDALLAH – BOUIRA

Pour l’obtention du Diplôme de Technicien

Gestion de stock et logistique

La logistique et les techniques de

Au terme de ce travail nous tenons à remercier en premier lieu, le bon dieu

(Allah) qui nous a donné la force, la volonté et le courage pour terminer ce

projet de fin d’étude

Nous adressons également nous remerciements à notre encadreur

long de notre projet.

Nous voudrions également exprimer nous vifs remerciements aux membres de

assistés de près ou de loin, par leurs encouragements, leurs conseils et leurs

Du fond coeur, je dédie ce modeste travail

Éclairé le chemin en me donnant la main tout au Long de mes années

dans Ma vie. Qu’Allah meLes garde Durant toute ma vie.

A Tous mes Amis de la promotion 2021-2023

Tous ceux qui sont proches de mon Coeur et qui M’encouragent

À donner le meilleur de Moi même

A mes binômes Kaouche faride et Larbi mecipsa

Je dédie ce modeste travail particulièrement

À mes très Chers parents

A mes frères et,

A Toute la promotion gestion des stocks.

A Tous ceux que j'aime.

Tous ceux qui m'aiment

A tous, ceux et celles qui m’ont aidé durant mon travaille,

A vous également chers lecteurs.

Je dédie ce modeste travail :

À la plus belle créature que Dieu a créée sur terre

À cette source de tendresse, de patience et de générosité . . .

À tous mes frères et sœurs, ainsi que leurs enfants.

À tous mes amis. À tous les étudiants de notre promotion.

Table des matiéres

Introduction générale ............................................................................................................... 2

chapitre I: Généralité sur la logistique

1. Historique et évolution de la logistique ........................................................................................... 7

1. Définition de la chaîne logistique .................................................................................................. 17

CHAPITRE II : Notion de base sur la gestion de stock

1.1. Définition des stocks ......................................................................................................... 29

3.3 Niveaux des stocks .................................................................................................................. 33

1. Définition de la gestion de stocke ............................................................................................. 38

Chapitre III: Les flux physique rèception et Expèdition (cas

1.1. Le groupe Cevital ....................................................................................................................... 59

1.1.3 Le système organisationnel de transport de Cevital ..................................................... 61

3.1. WMS REFLEX (Warehouse Management System) .................................................................. 84

3.4. Gerbeur èlectrique ...................................................................................................................... 87

4.1. Les flux physique rèception Expèdition ..................................................................................... 94

Liste des figures

Figure I.1: modèle de chaîne logistique (Kearney, 1994) 19

Figure I.2: une chêne logistique 20

Figure I.3: type de structure de la logistique 22

Figure II.1: Représentation du stock de sécurité 34

Figure II.2: Représentation du stock minimum 35

Figure II.3: Représentation du stock maximum 36

Figure II.4 : 1: First In , First Out 44

Figure II.5: Last In, First Out 46

Figure II.6: La présentation graphique du modèle de Wilson 53

Figure II.7: Présentation de la méthode 20/80 55

Figures II.8: la Présentation graphique de la méthode ABC 57

Figure III.1 : L’historique de Cevital 60

Figure III.2 : Le système organisationnel de transport de Cevital 62