E c o l e N a t i o n a l e d e C o m me r ce e t d e G e s t i o n K E N I T R A

R A PPO RT I NIT IA L

SIMULATION DE GESTION

ENT R EPR I SE 7. 8. 4

ASSELLALOU OUMNIA EL MOUTAOUAKIL ZINEB

DRISSI EL BOUYAIDI WALID EL-BAKKOURI HIND

EDDAOUAI CHAIMAE EL-BAKKOURI YASMINE

EL HAOUZI KHAOULA ESSAHAFI FERDAOUS

ENNAHLI YASMINA

1
Encadré par P ro f. B E N A B D E L H A D I 2021 / 2022
 Table des matières

INTRODUCTION……………………………………………………………………3.
Chapitre 1 : Presentation de l’entreprise……………………………………………4.
1. Choix de denomination sociale……………………………………………..5.
2. Fiche sighnalitique…………………………………………………………..6.
3. Organigramme………………………………………………………………6.
4. Notre mission………………………………………………………………..6.
5. Nos valeurs…………………………………………………………………..7.
6. Nos produits et leurs domaine d’activité…………………………………….8.
7. Nos objectifs…………………………………………………………………9.
8. Notre strategies………………………………………………………………9.
Chapitre 2 : Décisions prises lors du 1er semestre…………………………………11.
1. Décision approvisionnement………………………………………………12.

2. Décision production……………………………………………………….14.

3. Décision marketing………………………………………………………..15.

4. Décision RH……………………………………………………………….17.

5. Décision financière………………………………………………………..19.

CONCLUSION………………………………………………………………………23.

2
INTRODUCTION

La gestion de l’entreprise consiste à rassembler l’ensemble de ses ressources pour

atteindre des objectifs et aboutir à des résultats optimaux.

Dans le cadre de la matière « simulation de gestion », et autant qu’équipes des

entreprises virtuelles appartenant au même secteur d’activité, on est censé de gérer,
guider et administrer nos entreprises, dans un cadre concurrentiel, vers de bons
résultats.

Notre entreprise « LE CLERMONT », représentée par 9 membres dont chacun possède

un poste précis ; dans l’ensemble des services : PDG, service approvisionnement et
achat, service production, service finance, service marketing et service GRH ; a pour
objectif de réaliser la meilleure moyenne qui combine entre les six critères : Gestion de
stock, Gestion des ateliers, Gestion de l’administration, Gestion de la force de vente et
Gestion de la trésorerie.

Bref, durant douze mois, on doit gérer notre entreprise sur le marché des bateaux, en
prenant en considération les actions de nos concurrents, afin d’atteindre nos objectifs et
satisfaire notre clientèle.

3
 Chapitre I :

Présentation de
l’entreprise

4
PR É SE NT A TIO N D E L ’ ENTR EPR I SE

LE CLERMONT est une société anonyme d’un

capital social de 2 000 000 €, divisé en action de 100€,
spécialisée dans la production de bateaux de pêche, de
bateaux intermédiaires ainsi que de bateaux de plaisance.

1. LE CHOIX DE DENOMINATION SOCIALE

Le nom LE CLERMONT
désigne le premier bateau à
Le nom « LE CLERMONT » désigne le premier bateau à
vapeur à avoir navigué ; le
vapeur à avoir navigué ; le choix de cette domination est dû
choix de cette domination
à la volonté d’être un acteur primordial dans la construction navale.
est dû à la
volonté d’être un acteur primordial dans la construction
navale.

Un bateau Une barre de

illustrant le navigation pour
domaine d’activité mettre l’accent
de l’entreprise. sur la volonté d’
être la proue du
marché
naval.

FIG 1 Logo de l’entreprise

5
2. FICHE SIGNALITIQUE :

Raison social LE CLERMONT

Forme juridique SA
Capital social 2 000 000,00 €
Secteur d’activité Construction navale
Production et commercialisation des
Activité principale
bateaux
- Bateaux de pêche (A)
Produits - Bateaux intermédiaires (B)
- Bateaux de plaisance (C).
Siege social KENITRA

3. ORGANIGRAMME :

Direction
general

Service achat et Service Service Service Service

approvisionnent production finance marketing RH

4. NOTRE MISSIONS
Notre mission principale est de répondre parfaitement aux besoins du secteur nautique
et naval, en termes de produits de pèche et de plaisance, ainsi de fabriquer des bateaux
d’une excellente qualité pour répondre aux attentes et aux exigences de nos différents
clients sur nos différents produits.
Tout en mettant la satisfaction de nos clients au sommet de nos priorités, nous nous
impliquons fortement dans un processus d’innovation et de développement continu
pour offrir le meilleur du métier.
Nous proposons une variété de produits et de services afin de satisfaire nos clients,
et pour leur garantir le plaisir de naviguer librement et sans contraintes.

6
 5. NOS VALEURS :

Nos valeurs reflètent l’entreprise responsable que nous aspirons à devenir. Ces
principes sont au cœur de chacune de nos décisions. Ainsi, chez « LE CLERMONT
», nous nous considérons, en tant qu’individus et en tant qu’entreprise, responsables
de tout ce que nous entreprenons. Nous pensons devoir continuer à mériter la
confiance reçue de nos clients et de nos partenaires.

• L’intégrité :
L’éthique et la rigueur morale guident notre philosophie de travail, sur le plan
commercial par rapport à nos clients ainsi qu’en interne. Nous avons la forte
conviction que le capital humain est le meilleur atout de notre entreprise, nous
veillons donc à rester honnêtes et sincères dans tous ce que nous entreprenons.

• La continuité :
L’expérience et la compétence perdurent de génération en génération, notre
expertise est tirée du passé et tournée vers l’avenir.

• La performance :
L’excellence technique est un fondement de notre éthique de travail, au service de la
satisfaction de nos clients, de la valorisation de nos métiers et du développement
continu de l’entreprise.

• La qualité :
Nous sommes convaincus que la valeur de l’entreprise réside dans la qualité de ses
services et de ses produits. Cette optique est appliquée en interne à nos employés et
nos partenaires ainsi que sur le niveau technique ; nos produits sont de qualité
irréprochable.

• Eco-conception :
Soucieux du respect de l’environnement, LE CLERMONT est engagé́ dans la
démarche d’éco conception afin de concevoir des produits respectant les principes
du développement durable et de l'environnement, ainsi que d’optimiser tout le
processus de fabrication.

• Respect :
Par respect, nous entendons le respect des règlements et des valeurs de l’entreprise,
des clients, des collègues, du matériel, des lieux et de la propreté.

• Honnêteté ET TRANSPARENCE :
Nous faisons ce que nous disons, nous honorons nos promesses et engagements
envers nos clients et autres confrères, en proposant des conseils honnêtes et
impartiaux accumulés par notre expérience et nos connaissances de première main.

7
6. NOS BATEAUX ET LEURS DOMAINES D’ACTIVITE:

Afin de toucher une clientèle diversifiée et s’accaparer des parts de marchés

intéressantes nous avons choisi de produire 3 bateaux différents conçus pour des usages
distincts : Un bateau A de pêche, un bateau B plus approprié aux promenades en mer ou
en lac, et un bateau C destiné principalement à une clientèle haut de gamme souhaitant
parcourir l’océan dans un environnement de luxe et de confort.

Bateau A :

Il s’agit d’un bateau de pêche et dans certains cas de

promenade ; Simple à fabriquer et résistant tout en
économisant sa consommation des matières
premières.

Bateau B :

Ce bateau est principalement destiné à la promenade

sur lac, rivière… assurant une bonne qualité en
termes de conception et fabrication ainsi qu’un
confort garanti pour les déplacements plus longs.

Bateau C :

C’est un bateau de plaisance, destiné aux

longues promenades ; offrant un design et des
équipements bien choisis et de haute qualité
pour satisfaire une clientèle exigeante.

8
 7. NOS OBJECTIFS :
Notre stratégie au début consistait à avoir une position équilibrée par rapport aux
concurrents au marché afin d’établir un diagnostic interne et externe assez détaillé, pour
mettre en œuvre une stratégie offensive dans les trimestres qui suivent.

• Objectifs commerciaux :
Ancrer au consommateur l’image et la valeur de notre entreprise, avec un plan de
marketing mixte bien détaillé.

Une vente massive des bateaux, en tenant en compte les tendances et des besoins du
marché global.

Le respect du client en gardant l’image et la notoriété de la marque afin de fidéliser les

clients, en vendant les 3 catégories de bateaux tout en optimisant leurs rentabilités.

• Objectifs Financiers :
Réaliser des bénéfices importants en évitant tout déficit.

Optimiser au maximum les ressources de l’entreprise.

Réaliser une production avec le moindre coût.

Disposer d’une trésorerie saine et équilibrée.

• Objectifs sociaux :
Être responsable vis-à-vis des employés de l’entreprise.

Recruter un personnel compétent et le motiver tout au long de la démarche.

Offrir aux jeunes diplômés des opportunités de travail.

Améliorer les conditions de travail et respecter la vie privée de chaque employé.

8. NOTRE STRATEGIE DE PRODUIT :

Au début de leur croissance, les PME adoptent une étroite spécialisation. Elles
élaborent un produit indifférencié destiné à une clientèle homogène. Cependant la
spécialisation ne doit être confondue ni avec la monoproduction, ni avec la clientèle
unique. C’est en termes de métier que s’apprécie la spécialisation : une entreprise est
spécialisée lorsqu’elle exerce un seul métier. Dans la phase de croissance, l’entreprise
spécialisée acquiert une grande taille. Elle va ainsi pouvoir différencier ses produits,
constituer une gamme complète dans le cadre de sa spécialité (exemple de la ligne
complète des bateaux de traversée) et segmenter ses marchés et sa clientèle. Les

9
politiques de différenciation des produits, de gamme et de segmentation constituent
ainsi trois axes stratégiques pour obtenir un avantage concurrentiel.

• La différenciation des produits :

La différenciation est une politique de l’entreprise qui consiste à singulariser ses
produits pour les distinguer de ceux des concurrents. Elle permet :

- D’orienter l’achat du consommateur vers les produits de l’entreprise grâce à

leur image de marque ou à leurs caractères spécifiques.

- D’inciter le consommateur à acheter des biens en leur conférant des attraits

particuliers que ne possèdent pas ceux des concurrents.

• La gamme de produit :
Pour notre cas il n’est pas possible d’approfondir la gamme puisqu’on est limité par le
simulateur, par contre il s’avère nécessaire d’opter pour une certaine flexibilité de la
production lors de la décision tout en respectant certaines contraintes telles que le
coefficient de saisonnalité, le solde de la trésorerie, le stock des produits finis…

• La segmentation de la clientèle :
Lorsque la taille est suffisante, une entreprise s’adresse à une clientèle variée.
L’hétérogénéité de la demande fait que l’entreprise a souvent intérêt à diviser son
marché en plusieurs segments de marchés homogènes de manière à pratiquer une
politique de prix adéquate. L’entreprise veille à ce que des différences dans le produit,
dans la marque, dans les réseaux de distribution, dans les services (les utilisateurs
n’achètent pas les biens pour eux-mêmes mais pour les services qu’ils rendent, et
chaque segment de marché à des exigences spécifiques) ou dans la communication
publicitaire, se traduisent par des différences de prix.

En conclusion, on peut dire que les stratégies de différenciation de l’entreprise, qu’elles

portent sur ses produits ou sur sa clientèle, sous les différentes formes analysées
(gamme, segmentation), permettra à l’entreprise d’élargir ses marchés, d’accroître ses
parts de marché et d’améliorer sa rentabilité, ce qui lui fournit les moyens financiers de
sa croissance future.

10
 Chapitre II :

Décisions prises lors

du premier trimestre

11
DECISIONS PRISES LORS DU 1ER TRIMESTRE

1. Décision d’approvisionnement :
La mission du département approvisionnement est de :

1. Contribuer à augmenter les résultats financiers.

2. Piloter l’amélioration continue au travers des relations fournisseurs.

3. Protéger l’entreprise (gestion des ruptures d’approvisionnement, litiges,

incidents…).

En ce qui concerne l’approvisionnement en matières premières, celui-ci a été

déterminé selon ces principales caractéristiques :

• La demande potentielle corrigée :

La demande potentielle corrigée est donc pour chaque bateau :

Tableau de vente corrigée

Bateau A Bateau B Bateau C
Janvier 30,00 35,00 8,00
Trimestre 1 Février 30,00 35,00 8,00
Mars 30,00 35,00 8,00
Avril 96,00 147,00 12,00
Trimestre 2 Mai 96,00 147,00 12,00
Juin 96,00 147,00 12,00
Juillet 84,00 63,00 11,00
Trimestre 3 Aout 84,00 63,00 11,00
Septembre 84,00 63,00 11,00
Octobre 30,00 35,00 9,00
Trimestre 4 Novembre 30,00 35,00 9,00
Décembre 30,00 35,00 9,00
TOTAL 720,00 840,00 120,00

12
 • La gestion de stock :

Plastique Bois
Quantité PU MTS Quantité PU MTS
Stock initial 78.20 4199.89 328431.22 76.60 1449.99 111069.16
Entrées 43.37 4300 186505 0 - -
Sorties 112.8 4235.71 477788.97 56.4 1449.99 84599.43
Stock final 8.77 4235.71 37147.17 20.2 1449.99 29289.798

CMUP = 328431.22+186505/121.57 = 4235.71

Ces chiffres sont calculés en prenant en considération la demande potentielle corrigée

ainsi que le stock de sécurité qui est de 7 jours.

• Les heures de travail machines :

Nos objectifs doivent impérativement optimiser les heures de travail machines. Les
chiffres mensuels sont comme suit :

HTM Cout Cout

HTM Moulage Cout HTM
Finition Moulage Finition

328*25+410*35
Bateau A 328 410 25 35
=22550

672*25+784*35
Bateau B 672 784 25 35
=44240

Bateau C 196*25+196*35
196 196 25 35
=11760

Total
1196 1390

13
On a besoin chaque mois de 6 robots de moulage et 7 Robots de finition donc on va
acquérir 2 Robots de moulage et 1 Robot de finition. De ce fait, la capacité restante
trimestrielle est de 42 heures travail machines et donc 14 heures travail machines
restante par mois.

• Nos objectifs de production :

Nous avons donc fixé nos objectifs de production en prenant en considération la

demande potentielle corrigée, les moyens de production ; plus précisément
l’optimisation des heures travail machines ; ainsi que du stock de matières premières et
de produits finis disponible.

Quantité mensuelle à produire

Bateau A 41

Bateau B 56

Bateau C 7

2. Décision de production :

Afin d’atteindre nos objectifs de production trimestrielle qui sont comme suit :

Bateau A Bateau B Bateau C Total

Quantité 123 168 21 312

Capacité restante en
Consommation en HTM Capacité en HTM
HTM
Atelier moulage 1196 1200 4

Atelier finition 1390 1400 10

14
 3. Décision marketing :

Dans un marché qui se caractérise par la pluralité d’entreprise en compétition les unes
par rapport aux autres pour bénéficier de la préférence des consommateurs, notre
mission se focalise sur l’analyse de leurs besoins et à mettre en place une stratégie
efficace pour y répondre, et d’aider à vendre et vendre plus.

• La force de vente :

Effectif Indice salariale Taux de commission

Représentants 9 110 10%

On peut dire que ce sont les représentants qui ont un rôle très sensible, car ils sont en
contact direct avec la clientèle, alors ils doivent savoir comment communiquer, mettre à
l'aise les clients, influencer leur choix et les inciter à utiliser nos produits. Avoir un
personnel compétent, et surtout bien motivé, nécessite un fond pour financer cela. On
peut comparer cela à un investissement à long terme, certes l'entreprise va subir des
couts mais par la suite elle va générer des gains puisque la motivation du personnel va
les pousser à faire de leur mieux pour atteindre les buts de « le Clermont ».

• La publicité :

Le but de toute entreprise est de maximiser les ventes et réaliser des profits. Cette
maximisation aide les entreprises à augmenter leurs recettes.
La publicité assure donc que les ventes et le chiffre d’affaires de l'entreprise
augmentent, en gagnant des clients fidèles ainsi qu'une bonne plate-forme dans
l'ensemble du marché.

Les axes de publicité :

Afin de satisfaire les besoins de nos clients, nous avons choisi le prix comme critère
principal pour les bateaux A et B et C puisqu’il représente une motivation d’achat très
forte pour l’ensemble de notre clientèle.

On peut dire alors que c’est un atout primordial pour attirer plus de clients et booster les
ventes.

15
L’axe secondaire repose sur la résistance puisqu’il représente le second critère le plus
attractif pour la clientèle totale (Bateau B et C).

Le budget de publicité :
Dans un univers concurrentiel, la publicité joue un rôle primordial.

Pour ce faire, nous avons décidé d’engager un budget très important pour la publicité de
la marque et également pour la publicité spécifique propre à chaque bateau.

➢ Publicité de marque :

Budget mensuel de publicité de marque 20 000

Afin de mieux positionner nos produits, le choix de publicité a été accompagne d’un
budget maximal de 20 000 € par mois, un budget qui suit notre objectif de stimuler la
notoriété de la marque.

➢ Publicité spécifique :

Bateau A Bateau B Bateau C

Budget spécifique de
5 000 12 000 8 000
publicité mensuel

• Le délai de paiement :

Afin de satisfaire les besoins de nos clients et assurer la liquidité de la trésorerie, nous
avons décidé d’accorder à notre clientèle des délais de paiement prolongés. Pour les
clients des bateaux A et B nous avons décidé de leur accorder un délai de paiement de 2
mois et pour les clients du bateau C un délai de paiement de 3 mois.

16
 Bateau A Bateau B Bateau C

Délais de paiement
2 mois 2 mois 3 mois
clients

➢ Le prix de vente :

Bateau A Bateau B Bateau C

Prix de vente HT 3000 8000 22000

Pour la détermination du prix des ventes, nous avons pris en compte le prix de revient
englobant entretien des machines et en prenant en considération les couts de stockage,
et surtout on a choisi des prix compétitifs sur le marché.

4. Décision RH :

Ayant pour objectif d'assurer la pérennité de son activité, « Le Clermont » a décidé de

se focaliser sur une meilleure gestion ainsi que la motivation, et cela en embauchant un
cadre et deux employés compétents et qui possèdent un ensemble de qualités qui vont
leur permettre de réaliser les objectifs de l'entreprise. C'est pour cela qu’on a choisi de
bien former et bien encadrer ces employés pour donner une image de marque à
l’entreprise grâce à son service, et la fidélisation des clients.

17
 Salariés de l'entreprise

Intitule Rang salarie Indice Salaire en €

Directeur A1 450 5760
Cadre B1 250 3200
Cadre B2 250 3200
Cadre B3 250 3200
Employé C2 140 1792
Employé C2 140 1792
Employé C3 140 1792
Employé C4 140 1792
Employé C5 140 1792
Employé C6 140 1792
Employé C7 140 1792
Tableau B : Répartition des salaires par rang

5. Décision financière

• Coût de production :

A B C

Quantité 41 56 7
Coût de production 1950.36 3258.001 7701.93
Prix de vente 3000 8500 22000

Total vente 123000 448000 154000

Les coûts de production des navires A, B et C sont évalués sur la base des coûts d'achat
directs variables (approvisionnement, approvisionnement en consommables) et des
coûts HTM (coût unitaire par heure de travail machine), et sur la base des coûts fixes
indirects de production. D'une part, il s'agit du coût d'entretien et de maintenance du
18
 robot et de l'atelier, et d'autre part l'amortissement du robot.

Pour le cout unitaire on est arrivé grâce au calcul du CMUP à le déterminer.

• Frais de personnels :

Le
Salaire Masse
Salarié Nombre Indice nouvel Salaire*Indice Commission
fixe salarial/Poste
indice

Directeur 1 450 450 1280 5760 5760

Cadre 3 240 250 1280 3200 9600

Employé 7 110 140 1280 1792 12544

Total 27904 10%

Commerçant 9 100 105 1280 1408 12672

Masse salariale 40576

Afin d'assurer la pérennité des activités, notre entreprise « LE CLERMONT » a décidé

de mettre l'accent sur une meilleure gestion et motivation, ce qui est : Embaucher des
employés compétents avec une gamme de qualités permettant d'atteindre les objectifs
de l'entreprise. C'est pourquoi on a choisi de bien former et encadrer ses employés pour
établir une bonne image / une marque pour l'entreprise par son service et la fidélisation
de sa clientèle.

Pour tous les services, l'indice des salaires de 105 correspond à un salaire mensuel total
de 1 344,00 euros. L’intérêt des indices salariaux repose sur la possibilité de rémunérer
les heures supplémentaires et le versement des primes lorsque le personnel fait face à ce
qu’on appelle des pics d’activité, donc « LE CLERMONT » a adopté une stratégie où
l'indice augmente pour motiver les employés au cours du trimestre.

19
 • Tableau des encaissements :

Janvier Février Mars Reste

C.A prévisionnel 571 000 €

Clts rattaches 347 438 €

Autres créances 30 576, 98 €

Livret 200 000 € 100 000 €

Produit financier/livret 2700 € 2708,1 € 2716,22 €

Tva facture 150 098 € 150 098 € 150 098 €

Total encaissement 730 812.98 € 252 806.1 € 723 814.22

A ce niveau notre souci c’est de pouvoir encaisser la moitié des créances clients en
jouant sur la motivation du corps administratif, l’amélioration de l’indice salarié est
synonyme de performance des salariés et également un supplément de salaires qui
induit une augmentation des charges d’exploitation, on s’est permis alors de retirer
300 000 € du livret pour couvrir cette augmentation des charges d’exploitation . On a
accordé un délai de paiement client de 2 mois ce qui est traduit par une entrée d’argent
du cas de janvier pendant le mois de mars de l’ordre de 571 000 pour A et B et un délai
de paiement de 3 mois pour le bateau C.

• Tableau des Décaissements :

Charges Janvier Février Mars Reste

Achat de MP (P) 186 491

Achat de robot 225 000

Frais d’entretien 33 000 33 000 33 000

Frais de pub 45 000 45 000 45 000

Frais de personnel 40 576 40 576 40 576

Charge patronale 16 230,4 16 230,4 16 230,4

20
Commission F. vente 57 100 57 100

Impôt des taxes su

2 028 2 028 2 028
salaires

Dettes fiscales et
253 447,96
sociales

Dépôt de marque 9000 €

Dettes frs 185 380

Remboursement
15 000 15 000 15 000
emprunt

Assurance de
3 960
l’emprunt

Intérêt d’emprunts 738 731,85 725,7

Documentation

Prime d’assurance 1 500 1 500 1 500

Honoraire 500 500 € 500 €

Etat tva récupérable 44 850 0 37 173.872 €

Versement des
43 869.06 €
acomptes

Total 876 210.36 € 211 666.25 € 479 194.032 €

21
 • Budget de Trésorerie :

Eléments Janvier Février Mars RESTE

Total encaissement 730 812.98 252 806.1 723 814.22 €

Total décaissement 876 210.36 € 211 666,25 € 479 194,032 €

TVA à décaisser - 105 248 € 150 098 € 112 924,128 €

Trésorerie fin de -145 397.38 € -97 108.15 € 94 522.188 €

mois

Trésorerie initiale 151 853,84 € 6 456.46 € -90 651.69 €

Trésorerie finale 6 456.46 € -90 651.69 € 3 870.498 €

La situation de la trésorerie pour ce premier trimestre est équilibrée dans la mesure où

nos encaissements permettent de couvrir la totalité des charges d’exploitation. On peut
dire également que notre entreprise est en bonne santé financière et dispose de
suffisamment d’argent pour être capable d’honorer des dettes de court terme, cela se
traduit par notre trésorerie nette positive et un BFR nul ; autrement dit, les fonds
disponibles à l’entreprise lui permettent de financer son cycle d’exploitation sans avoir
à recourir aux concours bancaires.

22
 CONCLUSION

Afin de bien gérer notre entreprise « LE CLERMONT », en exploitant les ressources

nécessaires pour enfin atteindre le maximum des objectifs soulignés, on s’est engagé à
prendre un ensemble de décisions sur tous les niveaux.

Dans le but de garantir une meilleure gestion durant ce premier trimestre, on s’est
concentré sur des politiques d’approvisionnement et de production basé sur nos
prévisions des ventes, en adoptant des prix qui convient aux caractéristiques de chaque
type de produit, sans oublier la publicité de notre marque et nos produits, dans
l’intention d’assurer une trésorerie saine et équilibrée, ainsi que la pérennité de
l’entreprise, pour enfin attirer plus de clients et occuper une place signifiante sur le
marché, qui renforce notre notoriété et notre position.

En mobilisant nos efforts collectifs, nous espérons atteindre nos objectifs et réussir
l’ensemble des trimestres.

23