Pfe Ihssan Erouayane

Facult des Sciences et Techniques de Settat
Mmoire de fin dtude

Prsent en vue de lobtention du titre :
Ingnieur dtat
Par
ROUAYANE Ihssane
Filire
Gnie logistique et transport

Sujet :
Amlioration de la gestion des immobilisations

lOCP de Safi
Jury:
M. CHARIF Prsident (FSTS)
M. SEMMA Encadrant (FSTS)

M. ABADI Parrain (OCP)
M. RIANE Examinateur (FSTS)
M. TOUMI Examinateur (FSTS)
Anne universitaire 2013-2014

Amlioration de la gestion des immobilisations IDS
Ddicaces
A ma chre mre, ltre que toutes les expressions de gratitude ne me suffiraient
jamais la remercier pleinement,
A mon admirable pre, que dieu me le garde,
A mes tantes, mes oncles et mes cousins, pour leurs encouragements,
A la mmoire de mon frre, que Dieu le garde parmi les siens,
A M.ABADI, qui ma guid tout au long du projet,
A M.SEMMA, mon encadrant la FSTS, pour ces consignes prcieuses,

A M .ZAANOUN, M.AMELLAH, M.LAHRICH, M.HAJJI et M.ARRAD, les
amis sur lesquels jai toujours pu compter,
Jexprime ma gratitude A M.BERTAL, ainsi qu toutes les personnes travaillant
au service CEM, qui se sont toujours ports disponibles au besoin du prsent projet,
A M.HAMIDI et M.OUZZANI pour leurs contributions ma formation,
A tous mes amis de la promotion 2013/2014 pour leur soutien et encouragement,
A tous ceux quai omis de citer,

A tous ceux qui mont aid,
Merci
ROUAYANE Ihssane
Amlioration de la gestion des immobilisations IDS 2
Rsum
LOCP, et malgr sa position prestigieuse sur le march mondial des phosphates, cherche
toujours amliorer ses performances et service, et ceci pas seulement pour faire face aux dfis
des concurrents qui ne cessent daugmenter ,contrler ces dpenses et garder une qualit
optimale des produits consomms au Maroc, mais aussi pour faire le meilleur usage qui soit de
cette richesse nationale.
Afin de contribuer dans cette dmarche damlioration et de modernisation, ce Projet de
Fin dEtudes vise amliorer la performance du site de Safi au niveau du service Contrle et
Entretien Matriel. Ainsi, le projet a cherch remdier aux problmes lis aux processus, aux
facteurs humains, aux choix des matriaux et aux matriels.
Dans le but datteindre ces objectifs, et travers la mthode de Rsolution de Problme,
une identification dtaille et prcise a t faite pour dsigner le problme et le comprendre, suivi
par une clarification des processus du service, qui permettra de comprendre le fonctionnement de
ce dernier de faon pouvoir lintgrer par la suite dans la recherche des causes provocatrices du
phnomne. Arrivant ici, un diagnostic des diffrentes facettes du problme a men lisolation
des causes racines qui feront objet une classification par type, chose qui facilitera par la suite
les propositions et applications des solutions, visant ainsi corriger les carts et de ramener les
pertes du service zro dans le dlai dune anne partir du dbut dapplication des solutions.
Aussi, une vrification des indicateurs suite linstauration des premiers dispositifs de correction
a t faite, et enfin une tude conomique de linvestissement de ce projet a t raliser pour
donner plus de visibilit quant sa rentabilit.

Liste des abrviations
BEI : Bulletin dentre dimmobilisation
BREX : Bon de rparation lextrieur
BSI : Bulletin de sortie dimmobilisation
BTID : Bulletin de transfert inter-division
BTMD : Bulletin de transfert multi-division
Cde : commande
CEM : Contrle et Entretien Matriel
Crdoc : Crdit Documentaire
DRI : Demande de rforme dimmobilisation
FA : Fixed asset (module de lERP de gestion des immobilisations)
IDS : Industrial Direction Safi
MR : Mouvement de rception
OCP : Office chrifien des phosphates
OPS : OCP Production System
PVRP : Procs-verbal de Rception Provisoire
Remdoc : Remise Documentaire

RFID : Radio Frquence Identification
RSV : Rapport spcial de visite
SA : Section Analytique

Table des matires
Introduction gnrale.....11
Chapitre 1 : Prsentation de lorganisme daccueil...13
I- Prsentation de lOCP : ......................................................................................................... 14
1.Historique et identit de lOCP : .......................................................................................... 14
2.Fiche signaltique ................................................................................................................ 16
II- Prsentation de Maroc Phosphore :........................................................................................ 18
1.Introduction .......................................................................................................................... 18
2.Organisation hirarchique .................................................................................................... 18
3.Divisions de Maroc Phosphore ............................................................................................ 20
Chapitre 2 : Prsentation du projet. ...22
I- Cadre gnral du projet .......................................................................................................... 23
1.Projet OCP Production System (OPS) : ............................................................................... 23
i.Chantiers Rsolution de Problme .................................................................................. 24
ii.Contexte du projet.......................................................................................................... 24
II- Problmatique ........................................................................................................................ 25
1.Positionnement du problme................................................................................................ 25
2.Objectifs du projet................................................................................................................ 26
III- Mthodologie du travail........................................................................................................ 26

1.Explication de la mthode .................................................................................................... 27
V- Planification du projet............................................................................................................ 30
Chapitre 3 : Prparation et modlisation de lexistant...32
I- Prparation ............................................................................................................................. 33
1.Quel est le problme ............................................................................................................ 33
2.Pourquoi ce sujet .................................................................................................................. 33
3.Identification du phnomne................................................................................................ 34
II- Modlisation et processus du CEM ....................................................................................... 37
1.Cycle de vie dune immobilisation ...................................................................................... 37
2.Rception ............................................................................................................................. 38
3.Prise en inventaire ................................................................................................................ 40
4.Suivi du patrimoine .............................................................................................................. 41
5.Inventaire ............................................................................................................................. 42
6.Rforme................................................................................................................................ 42
Chapitre 4 : Diagnostique/plan daction........45
I- Causes racines ........................................................................................................................ 46
1.Les Cinq pourquoi .......................................................................................................... 47
2.Classement des causes racines ............................................................................................. 50
II- Contre-mesures ...................................................................................................................... 53
1.Les solutions proposes ....................................................................................................... 54

2.Evaluation des contre-mesures : .......................................................................................... 61
3.Planification des contre-mesures ......................................................................................... 64
III- Vrification et suivi .............................................................................................................. 67
IV- Estimation de linvestissement et dimpact conomique ..................................................... 68
1.Estimation de linvestissement ............................................................................................ 68
2.Impact conomique .............................................................................................................. 69
i.Impact directe ................................................................................................................ 69
ii.Impact indirecte ............................................................................................................ 69
Conclusion et perspectives.....71
Bibliographie......73
Annexe ..............74

Liste des figures
Figure1 : CARTE DU MAROC : Gisements de phosphate et sites de transformations 16
Figure 2 : Fiche signaltique du Groupe OCP 17
Figure 3 : Organigramme du Ple Industriel (Safi) : 19
Figure 4 : Evolution du nombre dimmobilisations sur le site IDS 25
Figure 5 : Tableau des comptences requises 30
Figure 6 : Planification du projet 31
Figure 7 : indicateurs de cots de pertes 34
Figure 8 : Reprsentation du phnomne 36
Figure 9 : Cycle de vie dune immobilisation 37
Figure 10 : Rception 39
Figure 11 : la prise en inventaire 40
Figure 12 : Suivi du patrimoine 41
Figure 13 : Inventaire 42
Figure 14 : Rforme 43
Figure 15 : Arbre des cause-racines de la gestion dplorable des immobilisations IDS 49
Figure 16 : Catgorisation des causes racines 51
Figure 17 : Pourcentage des causes selon leur catgorie 52
Figure 18 : Parc ferraille Maroc chimie 54

Figure 19 : Tableau des indicateurs de performances 57
Figure 20 : Diagramme dvaluation des contre-mesures 63
Figure 21 : Dlais et relations entre les actions et les causes racines 66

Introduction gnrale
LOffice Chrifien des Phosphates, est une entit active et un moteur puissant de
lconomie marocaine. Lenjeu pour son top management, est de faire face la concurrence
externe tout en contrlant la gestion interne ; et cest ainsi quune stratgie de contrle de flux
interne a vu en naitre le besoin.
LOCP doit donc adopter une politique damlioration continue de ses services afin de
relever le dfi. Le projet visant amliorer la gestion des immobilisations IDS sinscrit dans ce
contexte. Il saffirme apporter soutien la ralisation des objectifs fixs, et ce, dans le but de
contrler le passage du flux matriel dans lentreprise.
En effet, le projet vise obvier aux divers problmes entravant le bon fonctionnement du
processus du contrle matriel. Ces problmes constituent une vritable menace pour la
prennit de la socit en portant atteinte aussi bien sa comptitivit qu son image de marque.
De ce fait, ledit projet doit tre structur de telle manire mener, une fois terme, remdier
ces problmes.
Ainsi, le premier chapitre portera sur la prsentation de lorganisme daccueil, du
processus de fabrication et aussi les sites dextraction et de traitement des phosphates.

Le deuxime chapitre visera prsenter le projet, mettre au claire le problme gnrale
travers les chiffres et les carts qui le refltent, et aussi la prsentation des objectifs et des acteurs
du projet.
Le troisime chapitre se concentrera sur la prparation et modlisation de lexistant : les
processus du service CEM et ltat actuel du service.
Le quatrime et dernier chapitre portera sur le diagnostic du service travers lextraction
des causes racines, llaboration dun plan daction, la vrification des effets des actions installs
et une tude conomique du prsent projet.

Chapitre
1
Prsentation de lorganisme daccueil
Historique et identit
Organisation hirarchique
Divisions

I- Prsentation de lOCP :
1. Historique et identit de lOCP :
LOCP est un ancien tablissement public cr en 1920 pour exploiter en monopole les mines
de phosphates dcouvertes Ouled Abdoune (rgion de Khouribga) et Youssoufia.
Ds 1965, le gouvernement marocain a dcid de valoriser ses phosphates en crant des
usines de traitement des phosphates, visant produire des engrais et de lacide phosphorique :
Maroc chimie SA et Maroc phosphore SA (qui constituent aujourdhui une seule socit). Ainsi
lOCP est devenu un Groupe comportant plusieurs socits telles que lOCP (tablissement
public) et ses filiales : Maroc phosphore, SMESI, MARPHOCEAN, CERPHOS, STAR, etc.
Depuis 2008 et afin de bnficier de son autonomie financire et de se librer de la
lourdeur des procdures dinvestissement rgis par les lois de lEtat, lOCP a t transform par
Dahir portant loi en Socit Anonyme capital exclusivement dtenu par lEtat Marocain.
Depuis 2012, le Groupe OCP est entr dans une dynamique de dcentralisation pousse
qui sest matrialise par la cration de deux axes : axe nord : Khouribga et Jorf Lasfar, et axe
sud : Safi et Guentour.
Ainsi, toutes les fonctions sont en cours de dcentralisation par axe.
Chaque anne, prs de 30 millions de tonnes de minerais sont extraites du sous-sol
marocain qui recle les trois-quarts des rserves mondiales.

Principalement utilis dans la fabrication des engrais, le phosphate provient des sites de
Khouribga, Bengurir, Youssoufia et Boucra-Layoune. Selon les cas, le minerai subit une ou
plusieurs oprations de traitement (criblage, schage, calcination, flottation, enrichissement
sec). Une fois trait, il est export tel quel ou bien livr aux industries chimiques du groupe,
Jorf Lasfar et Safi, pour tre transform en produits drivs commercialisables : acide
phosphorique de base, acide phosphorique purifi, engrais solides.
Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le Groupe OCP
coule 95% de sa production en dehors des frontires nationales. Oprateur international, il
rayonne sur les cinq continents de la plante.
Moteur de lconomie nationale, le Groupe OCP joue pleinement son rle dentreprise
citoyenne. Cette volont se traduit par la promotion de nombreuses initiatives, notamment en
faveur du dveloppement rgional et de la cration dentreprises.
Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe OCP poursuit la politique de
consolidation de ses positions traditionnelles et dveloppe de nouveaux dbouchs. Avec une
exigence sans cesse raffirme : amliorer la qualit de ses produits tout en maintenant un niveau
lev en matire de scurit et de protection de lenvironnement.
La figure 1 prsente la localisation des diffrents gisements et sites de transformation
quexploite lOCP sur tout le royaume chrifien.

Figure1 : CARTE DU MAROC :
Gisements de phosphate et sites de transformations
2. Fiche signaltique
LOCP comporte une masse salariale trs imposante et son activit est estime des millions
de tonnes. Avec ltat actionnaire de 100% du groupe et qui exerce le contrle d ce dernier , elle
gre les trois quarts des rserves des phosphates mondiales et garde une place de leader
linternational avec des exportations dune hauteur de 2.055 milliards de dollars (2013) sur les
phosphates, acide phosphorique et engrais. (Figure 2).

Nomination sociale Groupe Office Chrifien des phosphates GOCP
Sige social 2, Rue Al Abtal Hay Erraha Casablanca
Date de cration OCP 07 Aot 1920
Date de cration du Groupe OCP 1975
Effectif 19874 dont 856 ingnieurs et quivalents.
Activit du groupe Production et commercialisation du phosphate et ses drivs
Capacit de production 22.6 millions tonnes par an
Actionnariat 100% de lEtat marocain
Exerc par un conseil dadministration prsid par le premier
Contrle ministre et regroupe les ministres du Finance, du Commerce,
de lIndustrie, de lEnergie et des Mines
PDG M. Mostafa TERRAB
Tlphone (0522) 23 00 25 / 23 10 25
Site web www.ocpgroup.ma
Registre du commerce 40 327
Patente 3600067001
TVA 701848
Rserves de phosphate des rserves mondiales
Chiffre daffaires lexport 2.055 milliards de dollars
Phosphate : 43.5 %
Acide phosphorique : 47.2 %
Parts de march linternational Engrais : 9.5%
Figure 2 : Fiche signaltique du Groupe OCP :

II- Prsentation de Maroc Phosphore :
1. Introduction
Premier site chimique du Groupe OCP, le complexe de Safi a dmarr en 1965 pour
valoriser les phosphates de Gantour (Youssoufia). Il se compose de trois units : Maroc Chimie,
Maroc Phosphore I et II Safi et de Maroc Phosphore IV et V JORF LASFAR (El JADIDA).
Sur le plan juridique, Maroc Chimie fait partie intgrante de Maroc Phosphore depuis
1996. Lunit peut produire chaque anne 400.000 tonnes P2O5 dacide phosphorique et trois
types dengrais : 500.000 tonnes de TSP, 30.000 tonnes dASP et 250.000 tonnes de NPK. Ces
deux derniers sont destins au march local.
Maroc Phosphore I et Maroc Phosphore II ont, quant eux une capacit annuelle de
production de 1,1 million de tonnes dacide phosphorique (630.000 tonnes pour la premire unit
et 470.000 pour la seconde) et 400.000 tonnes dengrais MAP.
2. Organisation hirarchique
LOCP se voit grer par une direction gnrale de production et de site, hirarchiquement
Suivies par des directions de ces dpartements et site (ressources humaines, hygine et scurit
etc..), et les directions de sites (dont on prsente sur la figure 3 ceux du site de Safi) sont donc
subdivises en divisions.

Direction de
Production et de site
Safi IDS
Direction des Dpartement Achats
Ressources Humaines Site IDS/AM
IDSH
Dpartement Hygine, Scurit Dpartement Etudes,
et Environnement IDS/SE Technique et Consolidation
IDS/ET
Dpartement Projets Dpartement Energie
IDS/PT Management IDS/EM
Dpartement Mthodes Direction Moyens

& planning IDS/MP Gnraux IDS/G
Direction Direction Maroc Direction Maroc

Direction Maroc
Logistique et Port Phosphore I Phosphore II

Chimie IDS/C
IDS/L IDS/M IDS/D

Division Division Division Division Division Division Division Division
Coordina Contrle, produ- main- produ- main- produ- main-
tion et Transport ction tenance ction tenance ction tenance
Program et IDS/CP IDS/CM IDS/MP IDS/MM IDS/DP IDS/DM

Division
mation Mtrologi
Infrastructures
IDS/LC e IDS/LT
IDS/LI Figure 3 : Organigramme du Ple Industriel (Safi) :

3. Divisions de Maroc Phosphore
i. Maroc Chimie:
Mise en service en 1965, lunit Maroc Chimie stend sur 50 hectares. Latelier
sulfurique est compos de 2 lignes de production dacide utilisant le procd Monsanto, et dune
troisime ligne munie dun systme de rcupration de chaleur (HRS). Latelier phosphorique
comprend 4 lignes de production, dont 3 utilisent le procd Rhne-Poulenc et une le procd
Prayon. Latelier engrais compte, pour sa part, 3 lignes permettant la production de TSP, de NPK
et dASP. Lunit est galement quipe dune station de traitement deau douce, dune station
de pompage et de 3 groupes turboalternateurs.
ii. Maroc Phosphore I:
Mise en service en 1975, lunit Maroc Phosphore I stend sur 36 hectares. Latelier
sulfurique comprend une unit de fusion de filtration de soufre et 4 lignes de production dacide
utilisant le procd Polimex. Latelier phosphorique compte 4 lignes de production dacide, 3
utilisant le procd Nissan et le procd Rhne-Poulenc. Latelier engrais comprend 2 lignes de
production de MAP utilisant le procd Fisons Manifos. Lunit est galement quipe dune
station de traitement deau douce, dune station de pompage deau de mer et de 3 groupes
turboalternateurs.
iii. Maroc Phosphore II :
Mise en service en 1981, lunit Maroc Phosphore II stend sur 76 hectares. Latelier
sulfurique dispose de 3 lignes de production dacide utilisant le procd Monsanto, tandis que
latelier phosphorique compte 3 lignes de production dacide utilisant le procd Nissan. Lusine

est galement dote dune unit de lavage de phosphate brut (procd FCB), dune station de
traitement deau douce, dune station de pompage deau de mer et de 2 groupes
turboalternateurs.
Conclusion
On a vu dans ce chapitre, lhistorique et lorganisation du gigantesque groupe qui est
lOCP, avec ces diffrents sites et gisements, sa hirarchie de direction, puis on sest focalis sur
la division Maroc Phosphore qui se localise sur la ville de Safi, o ce travail est ralis.

Chapitre
2
Position du problme
Cadre gnral du projet
Problmatique
Mthodologie du travail
Acteurs du projet
Planification du projet

Introduction
Le suivant chapitre dcrit le cadre global du prsent projet, en dcrivant le processus en
vigueur, ainsi que la problmatique en question. La mthode adopte pour recadrer la vision du
service sera ensuite expose, ce qui nous mnera par la suite une application avertie de la dite
mthode pour latteinte des rformes ncessaires au bon contrle du processus.
I- Cadre gnral du projet
1. Projet OCP Production System (OPS) :
Afin de faire face la concurrence sur le march du phosphate et de garder, voire amlior
les marges bnficiaires, le top management lOCP sest vu contraint damliorer au continu le
rendement des installations. Pour se faire, la philosophie de dveloppement continu OPS a vu le
jour.
LOPS est un systme complet destin amliorer la productivit et les performances de
lentreprise par:
Lidentification des pertes: ce qui consomme des ressources sans apporter de valeur au
client,
La concentration des moyens sur les pertes principales: pannes, dchets, ... en appliquant
des mthodes avec rigueur.

i. Chantiers Rsolution de Problme
Englobant plusieurs mthodes et techniques, et parmi elle les Chantiers RP, auquel lOPS
fait souvent appel afin de faire face des problmatiques moyennement ou assez complexes.
Dans le projet actuel, cest lun de ces chantiers qui sera adopt pour remdier aux anomalies
actuelles crant ainsi le besoin de ce projet.
ii. Contexte du projet
Le service du contrle matriel est le canal de passage dimmobilisation au sein de lOCP, il
est concern par toutes les tapes de vie de chacune dentre elles, afin dassurer leur bonne
gestion conomique, suivi, maintenance et passage la retraite. Ce qui laisse deviner le rle
crucial des taches de cette artre de distribution de matriel.
Pourtant, avec le nombre lev de matriel transitant en outre de celui dj prsent sur le site,
des difficults de gestion se font ressentir de plus en plus, proportionnellement au nombre
ascendant des quipements et des marchs qui parviennent chaque anne, surtout aprs la fusion
du CEM qui est devenu une section part entire (figure 4).

Nombre d'immobilisations sur le site IDS

58000
56000
54000
52000
50000
nombre dimmobilisations sur le
48000 site IDS
46000
44000
42000
40000
2010 2011 2012 2013
Figure 4 : Evolution du nombre dimmobilisations sur le site IDS
II- Problmatique
1. Positionnement du problme
Un service aussi vital lentreprise ne peut pas se permettre dafficher des carts. La gestion
des immobilisations se doit de se passer sans laisser trainer le moindre retard ou perte quel quen
soit la cause, cependant, les chiffres refltent des retards de livraison, du matriel non rpertori
ou comptabilis, des dfaillances dinventaires et autres, ce qui engendre des pertes de temps,
argent et performance lentreprise. Et ceci malgr les efforts non ngligeables des employs du
service CEM pour garder les indicateurs au vert.

2. Objectifs du projet
Ce projet se fixe comme but de mettre jour tous les indicateurs de performance du service
CEM, de les amliorer de telle faon ne plus avoir dcarts et atteindre les zros pertes.
Cette amlioration vise les pertes du potentiel des ressources humaines, matriel et argent issues
de sources diverses.
Ceci sera fait sur 4 tapes, ou objectifs intermdiaires :
Atteindre 60% des pertes fin Septembre 2014
Atteindre 30% des pertes fin Dcembre 2014
Atteindre 10% des pertes fin Mars 2015
Atteindre 0% des pertes fin Juin 2015
Pour parvenir ces fins, une mthodologie de travail a t adopte, partant de llaboration
de ltat du service jusqu' la proposition de solutions adquates aux causes racines souleves.
Ceci fera lobjet des parties qui vont suivre.
III- Mthodologie du travail
Le processus quadopte lOCP pour grer son patrimoine reste, thoriquement, satisfaisant.
Sauf quen pratique les indicateurs refltent parfois le contraire et montrent que la mthode reste
faillible. Faudra-t-il changer la procdure ? Lamliorer ? Ou seulement rgler certaines
pratiques au quotidien qui ne se font remarquer que quand on vient au rsultat ?

Pour en dcider, le top management a dcid dopter pour une mthode qui a prouv
auparavant son efficacit en analyse et rsolution de problmes, surtout complexes, vu ses
algorithmes de dcompositions de grands conflits pour en arriver aux causes racines, et ainsi agir
sur les causes et non sur les symptmes.
1. Explication de la mthode
La mthode agit sur les problmes, ces situations o un individu est amen ragir, ne
possdant pas lalternative comportementale : il ne sait pas quoi faire. La mthode se rfre aux
faits rels, aux chiffres et aux mesures pour oprer.
Les outils exploits par cette mthode sont varis selon les situations, mais les 5G restent
incontournables :
Gemba : Aller sur le terrain, lendroit o les choses se passent.
Gembutsu : Le phnomne physique.
Genjitsu : Les chiffres, mesures et enregistrements..etc.
Genri : Se rfrer la thorie.
Gensoku : Appliquer les standards.
Pour se faire, une chelle de 7 tapes est adopte pour positionner les outils :

Etape 1 : Identification du phnomne
Etape 2 : Comprendre le fonctionnement normal du systme
Etape 3 : Fixer les objectifs
Etape 4 : Extraction et analyses des causes racines
Etape 5 : Actions et contre-mesures qui agissent sur les causes racines
Etape 6 : Vrification des rsultats
Etape 7 : Verrouiller, exposer et gnraliser
Ainsi, lentre en matire du projet sera faite par une tape de prparation : dlimiter le
primtre des oprations, identifier le problme majeur, dcider sur le fait que cest un
problme travers les indicateurs qui refltent ce fait, et identifier le phnomne par un
questionnaire (QQOQPC).
Ensuite on enchanera avec la modlisation des processus du service CEM, nous verrons
les paramtres sur lesquels les carts de performance seront observs pour avoir la fixation
logique des objectifs du projet.
Etape cruciale du projet et laquelle on a affil beaucoup de temps et de
recherche dinformation : lexhibition des causes racines, qui sera suivi par les propositions de
solutions adquates et lvaluation de ces solutions. La vrification de ces solutions se fera via un
tableau de bord qui, laffichage dindicateurs de performance judicieusement choisis, nous

donnera lavancement et assurera le pilotage du projet ayant t dj ralis.
Dbut du projet : Le projet dbute le 17 Mars 2014
Fin du projet : La fin du projet est pour le 16 Juin 2014
Les comptences requises pour laccomplissement des diffrentes taches ncessaires
laboutissement du prsent travail stalent sur les diffrentes sections du services CEM ,
savoir les services Rception, Capitalisation, Suivi, rforme et Contrle rglementaire, ainsi
quun pilote du projet et un encadrant qui nest autre que lingnieur responsable du mme
service (figure 5).

Comptences requises
Contrle
Personne Encadrement Pilotage Rception capitalisation Suivi Rforme
rglementaire
M.ABADI
M.ROUAYANE
M .AATCHANA
M.ANTAR
M.BELCADI
M.BETAL
M.CHAOUQUI
Mme.SAKOUAT
Figure 5 : Tableau des comptences requises
IV- Planification du projet
Le projet de fin dtude a dbut le 17 Mars 2014 et a dur 3 mois. La figure 6 prsente le
diagramme de GANTT qui reprsente le planning qui a t suivit pour mener bout ce projet

Figure 6 : Planification du projet

Chapitre
3
Prparation et modlisation du service CEM
Identification du phnomne
Relev des indicateurs
Fixation des objectifs
Modlisation des processus

Introduction
Lors de ce chapitre, ils seront exhiber les diffrentes tapes de prparation pour le projet,
clarification du phnomne ainsi quune modlisation du service CEM. Cela permet didentifier
les flux physique et dinformation.
Par la suite, la majorit des problmes et anomalies vont tre classs pour tre traits.
I- Prparation
1. Quel est le problme
Le problme peut tre rsum comme tant la gestion dplorable des immobilisations
IDS. Ce problme est constat vu les couts de revient et de charges RH quil engendre.
2. Pourquoi ce sujet
Pour constater et classer un problme, il faut se rfrer aux chiffres qui le refltent, ces
chiffres, ressorties dindicateurs de performance, prsentent des couts globaux et tailles
danomalies constates jusquau dbut de ce projet : (figure 7)

Anomalie Taille (Cot en DH)
Equipements non estamps 16000
Sections non inventories 156/245
Immobilisations non visualises 2800
Commandes en retard livraison chez le fournisseur 36 (50 millions DH)
Commandes en retard leve de litige fournisseurs 25 (40 millions DH)
Commandes non rceptionnes par les chefs de projet 17 (20 millions DH)
Equipements rforms et non rcuprs de chez lutilisateur 4000
Recommandations du bureau de contrle non mises en uvre 156
Equipements en marche sous pression, non dclars au ministre 31
de lnergie et des mines
Equipements qui ont rat la visite interne 11
Equipements qui ont rat lpreuve hydraulique 3
Equipements non capitaliss 406 millions DH
Figure 7 : indicateurs de cots de pertes
3. Identification du phnomne
Pour remdier une anomalie, vaut mieux la dlimiter pour ne pas tre dans le brouillard
en ce qui concerne son champ daction. La technique classique du QQOQPC a t loutil adopt
pour sy faire :

Quoi : non maitrise de la gestion des immobilisations
Quand : tout au long du cycle de vie de limmobilisation
O : IDS
Qui : Service contrle matriel et utilisateurs des immobilisations
Par quel : voir les indicateurs mentionns sur la figure 6
Comment : Drives des applications du processus de gestion par rapport aux rfrentiels
Phnomne reformul : drives par rapport au processus de gestion des immobilisations, au
niveau de contrle matriel et des utilisateurs des immobilisations, et ceci par rapport aux
rfrentiels, ce qui impacte ngativement la maitrise des quipements et du matriel tout au long
de son cycle de vie IDS.
A cela, et pour une meilleure visualisation du phnomne, sajoute une reprsentation
par catgorie danomalies sur les trois catgories principales du service CEM : la rception, la
gestion des immobilisations et la rforme des immobilisations. (Figure 8)

Sections
Gestion des
Rception des immobilisations Rforme des immobilisations
immobilisations
Retard de paiements des fournisseurs Inventaire mal men
Retard rception par les chefs de projet Matriel non identifi Matriels rforms non rcuprs
Anomalies
Mauvaises gestions des litiges fournisseurs Matriel non estamp
Plusieurs commandes non dclares concernant

Hangars mal organiss
les grands projets et marchs sur investissement Parc de rcuprations en dsordre
Contrles rglementaires rats (ferrailles + immobilisations)

Equipements non capitaliss
Equipements non dclars
Figure 8 : Reprsentation du phnomne

II- Modlisation et processus du CEM
En ce qui suivra, une modlisation du service contrle et entretien matriel sera expose, ce
service que par lequel transitent toutes les immobilisations du site OCP IDS, depuis leur arrive
la rception, leur estampage, leur saisi sur lERP et capitalisation, suivi et inventaire annuel ainsi
que la prsentation de matriel au contrle rglementaire, arrivant leur rforme et sortie du
systme. (Figures 9 14).
1. Cycle de vie dune immobilisation
Une immobilisation fait son entre au processus par la rception, prise en inventaire par la suite,
elle sera transfre au service demandeur, prise en charge en cas de besoin de rparations puis
ramene en inventaire pour reprendre le cycle normal. Vers la fin de sa vie, elle sera admise en
rforme, o elle sera soit sortie de linventaire sil y na pas de demande de renouvellement de la
part de lutilisateur, soit radmise au dbut de son cycle dans le cas contraire.
Par la suite, on dtaillera le fonctionnement de chacune des entits du service CEM, savoir la
rception, la prise en inventaire, le suivi du patrimoine, linventaire et la rforme (figure 9).

Entre
dimmobilisation
Sortie
dinventaire
Rception
En cas de non Transfert

renouvellement En cas de
renouvellement
Rparation
Rforme
Inventaire
Figure 9 : Cycle de vie dune immobilisation
2. Rception
Cette section, et comme son nom indique, est responsable de la rception des
immobilisations, vrification de leur conformit en prsence des chefs de projet et le contact
avec les fournisseurs. Cette dmarche est le sujet de la figure 10.

Dbut du processus
Rception commandes et /ou marchs
Enregistrement
Suivi des dlais de livraison : dlai contractuel
Contact fournisseur/assistance livraison de matriel
Dclaration de la rception quantitative et qualitative (cde) :
Avis darrive instruit (dlai 5j pour le CP)
Oui
Conforme
Non
Dclaration de la rception litigieuse
Saisi des CRR (mouvement de rception valide par le CP)
Fiche daffectation instruite (dlai 5j pour le CP)
Rception effectue Figure 10 : Rception

3. Prise en inventaire
Section o seront faits les BEI, mise en service, capitalisation et estampillage des matricules des immobilisations entrantes (figure 11).
Rception effectue
Etablissement de BEI
Mise en service de limmobilisation
Capitalisation des immobilisations : cration de limmobilisation dans FA et affectation de

limmobilisation une SA
Enregistrement et synthse
Gnration des matricules par FA : dbut damortissement de limmobilisation
Prise en inventaire des immobilisations
Etablissement
Etablissement des fichesde BEI
techniques
Estampillage des matricules
Immobilisation matricule
Figure 11 : la prise en inventaire

4. Suivi du patrimoine
Cette entit a pour mission de faire le suivi dimmobilisations : leur distribution et
documentation, leur contrle rglementaire et rparation (figure 12).
Immobilisation matricule
Enregistrement et suivi des mouvements des immobilisations
Suivi des distributions de matriel
Enregistrement et suivi des cessions des immobilisations
Saisie des documents de base (BTMD-BTID-BEI-BSI)
Non
Mouvement saisi
Diffusion et classement des documents de base
Suivi des contrles rglementaires et visites techniques
Etablissement de transmission des RSV
Suivi des BREX
Immobilisation en service
Figure 12 : Suivi du patrimoine

5. Inventaire
Etape qui permet la planification et excution des suivis physiques des immobilisations, pour
en tirer les carts et tats dinventaire (figure 13).
Immobilisation en service
Planification des inventaires des immobilisations
Excution de linventaire physique
Analyse des carts
Assainissement des carts
Etablissement et transmission des tats des diffrences dinventaire
Immobilisation inventorie
Figure 13 : Inventaire
6. Rforme
Dernire entit de la section, elle intervient pour prendre en charge les immobilisations dont
on a rceptionn les demandes de rforme, ainsi que la disposition des articles aprs leur rforme
(liquidation ou ferraille) pour arriver leurs sorties dfinitives de linventaire (figure 14).

Immobilisation inventorie
Rception des demandes de rforme
Etablissement et transmission des demandes de rforme
Rception des dossiers de rforme aprs leur instruction
Enregistrement et transmission des demandes de rforme instruites
Etablissement et transmission des tats des diffrences dinventaire
Mise disposition des immobilisations rformes
Construction des lots pour la vente au parc de ferraille
Liquidation du matriel rform et/ou vente des lots de ferraille
Rception des factures
Sortie dinventaire
Fin du processus
Figure 14 : Rforme

Conclusion
Une identification du problme suivant la dcomposition de la mthode de rsolution de
problme a t ralise, pour dlimiter les anomalies et en ressortir les carts, une modlisation
dtaille du terrain du projet vient complter cette description en y ajoutant un aspect
chronologique. Cette tape permet alors, lidentification des principales dfaillances du
processus et den trouver les ajustements ncessaires, ce qui fera lobjet du chapitre suivant.

Chapitre
4
Diagnostique et plan daction
Extraction des causes racines
Analyse des causes racines
Contre-mesures
Vrification
Investissement et impact conomique

Introduction
La modlisation du service a permis davoir une ide globale sur le milieu daccueil et de
sapercevoir que la gestion dplorable touche la majorit des aspects du service. ce chapitre se
concentrera sur la recherche des causes de ces problme, den extraire les causes racines, les
classifier selon leur nature ; et finalement proposer les contre-mesures adquates susceptibles de
corriger le tir et de ramener les indicateurs au vert.
I- Causes racines
Les indicateurs problmatiques soulevs au chapitre prcdent ont cr la matire premire
de la logique de recherche des causes sources de dfaillances. Pour sy faire, la mthode des 5
pourquoi a t adopte. Via des runions brainstorming avec les acteurs du projet, savoir les
principaux responsables des diffrents services, des visites sur le terrain ainsi les sites de
stockage ,ainsi qu dautres services intervenants dans le processus, a not les services achats,
comptabilit et informatique, un diagramme logique a t labor, englobant toutes les causes
probables et permettant disoler, efficacement ,non seulement les lmentaires dentre elles ,
mais aussi les non valides et qui brouiller la vision dune solution future(figure 14).

1. Les Cinq pourquoi
Verificati
Verificati
Verificati
Verificati
1-Pourquoi 2-Pourquoi 3-Pourquoi 4-Pourquoi 5-Pourquoi
on
on
on
on
Retard de signature des Sensibilisation des chefs
PVRP de projets
Manque de relance du Difficult Inventaire non-
CEM didentification du assaini
Retard de rception Manque de relance du matriel excdent
qualitative service achat aux en inventaire
fournisseurs
Faible feed-back du
service achat Frquence de
Fournisseurs pays par relance
Retard de leve de litige Crdoc/Remdoc proportionnelle
fournisseur Commandes doublement celle du CEM au
centralises service achat
Dpenses qui ne
Equipements non- Retard de leve de blocage saffichent pas sur le
systme systme Payement avant la
capitaliss Commandes non- livraison
approuves sur le
Retard de transmission des systme
documents des grands Crdit sur grands projets Immersion dans
projets Absence des moyens de des bacs dacide
manutention sur le lieu ou sur des lieux
de stockage non scuriss
Retard de signature des Matriels inaccessibles
mouvements de rception
et fiches daffectation Manque de local de

Difficult de prise de stockage des
donnes des quipements immobilisations
sur place nouvellement acquises
Utilisateur qui ignore la Maintien des
procdure quipements pour
Non-respect de la
Manque dun hangar des contraintes de
Equipements procdure par lutilisateur
pour les quipements en production
attentes dtre rforms Manque dun
rforms non- N de DRI non- hangar pour les
Manque dharmonisation
communiqus pour la quipements en
entre les sections budgets et
rcuprs de chez commande de attentes de
le CEM
renouvellement du rforme
matriel Illisibilit de la Acide et/ou eau
lutilisateur
Mthode de stockage plaque de mer
Matriel non-localis Vieillissement
inefficace signaltique
Matriel non-identifis Dcrochage de la
plaque
Equipements non identifis Equipements qui Illisibilit de la Acide et/ou eau
Manque de moyens manquent de plaques plaque de mer
humains signaltiques signaltique Vieillissement
Pression du sablage qui Dcrochage des plaques Dcrochage de la
dcroche les plaques Rives non-conformes plaque
Equipements non- signaltique Manque de prservation Grande pression
Moyens destampage par lutilisateur du sablage
estamps inadquats Equipements immergs Corrosion de Acide et/ou eau
Equipements inaccessibles Forte hauteur des laluminium de mer
Grand volume des installations Utilisateur non-
quipements non- sensibilis
estam3ps par rapport aux
ressources humaines
disponibles

Utilisateurs non sensibiliss

Recommandations au contrle rglementaire
CEM qui navise pas les
utilisateurs
non-leves Contraintes de production
Bureau de contrle qui
navise pas les utilisateurs
Indisponibilit des Sections
Interruption de interlocuteurs analytiques non
Lensemble des SA non- linventaire tournant Nombre dagents sensibilises
Inventaire non- inventories CEM faible par Acide et/ou eau
rapport au nombre de mer
Non-respect du planning des quipements Vieillissement
conforme de linventaire tournant de la plateforme
Illisibilit de la
Equipement non- plaque
identifis signaltique
Dcrochage de la
Trop de matriels plaque
Grand nombre manquants Perte
dquipements non- dquipements
visualiss
Non-dclaration du Manque documentation Chefs de projet Bulletins de
Equipements non matriel au service des Chefs de projets non- non sensibiliss transferts non
mines par le CEM sensibiliss lors de labors
dclars Documentations non- ltablissement du
remises au CEM descriptif
technique
Figure 15 : Arbre des cause-racines de la gestion dplorable des immobilisations IDS

On remarque que la mthode a effectivement fait ressortir des causes non valides (causes
barres), de tirer au clair les liens de causalit (lignes vertes ou bleues), et a permis de faire le
tour des causes diverses et dencercler celle dentre elles qui sont indcomposables (repeintes en
jaune), en appliquant chaque cause, lalgorithme logique suivant :
Est-ce que cest une cause valide ?
Oui Non
Ya-t-il des causes pour cette cause ? On revient la cause mre
Oui Non
On reprend lalgorithme pour les cest une cause racine
causes filles
2. Classement des causes racines
Pour mieux agir dessus et claircir la panoplie de solutions qui va sen suivre, les causes
racines vont tre subdivises en quatre catgories : facteurs humains, absence des moyens
adquats, mthodes, contrainte de matriaux (figure 16).

Facteurs humains Absence de moyens adquats Matriaux Mthodes

Grand volume des quipements Manque de local de stockage des Vieillissement des Contraintes de production
non-estamps par rapport aux immobilisations nouvellement plaques
ressources humaines disponibles acquises
Utilisateurs non sensibiliss au Manque dun hangar pour les Acide et/ou eau de mer N de DRI non-communiqus pour la
contrle rglementaire quipements en attentes dtre commande de renouvellement du matriel
rforms
Sensibilisation des chefs de projets Absence des moyens de Grande pression du sablage qui dcroche les
manutention sur le lieu de stockage plaques signaltiques
Sections analytiques non Equipements immergs
sensibilises
Chefs de projets non-sensibiliss Frquence de relance du service achat
proportionnelle celle du CEM
Nombre dagents CEM faible par Forte hauteur des installations
rapport au nombre des quipements
de la plateforme
Utilisateurs non sensibiliss Payement avant la livraison
Commandes doublement centralises

Dpenses qui ne saffichent pas sur le
systme
Maintien des quipements pour des
contraintes de production
Commandes non-approuves sur le systme
Immersion dans des bacs dacide ou sur des
lieux non scuriss
Bulletins de transferts non labors
Inventaire non-assaini
Perte dquipements
Figure 16 : Catgorisation des causes racines

La figure 17 reprend ce que le tableau de catgorisation clate : les causes relatives aux
mthodes dominent la liste, les facteurs humains font sentir leur poids aussi avec un nombre
danomalies non ngligeable, ce qui nous indique dj que lidologie des contre-mesures
versera dans le sens de ces deux catgories, sans bien sr ngliger les deux autres qui
reprsentent, eux deux, un cinquime des causes racines des problmes de la gestion des
immobilisation IDS.
Mthodes Facteurs humains Moyens inadquats Matriaux
7%
11%
26% 56%
Figure 17 : Pourcentage des causes selon leur catgorie

II- Contre-mesures
Le travail de diagnostic du service CEM, dtaill prcdemment, a permis de soulever la
majorit des dfaillances et anomalies et datteindre les sources mme du problme, et ceci en
appliquant la mthode des cinq pourquoi , pour effectuer par la suite une division de ces
causes sources en catgories par nature.
Ainsi, et dans le but de remdier ces dfaillances un nombre de solutions sont
proposes. Ces dernires sont soit dordre technique soit dordre organisationnel et touchent un
problme en particulier ou plusieurs la fois.
Les dfaillances souleves ont t prsentes aux diffrents responsables du service CEM et
discutes en cours de runions individuelles. En outre, un travail de recherche et documentation
a t entrepris, en incluant entre autres, un benchmarking avec dautre site OCP, afin dlargir le
domaine de solutions. Cependant, ces runions organises individuellement avec les dcideurs se
sont avres insuffisantes pour trouver un consensus entre les diffrentes solutions suggres.
Ds lors, une runion de brainstorming a t mene avec lensemble des dcideurs et ce, pour
prendre les diffrents avis relatifs aux solutions prconises aux causes racines. Ainsi, et aprs
collecte des avis de toutes les personnes qui se sont prsentes la runion, les solutions
proposes ont t discutes et dbattues. Celles retenues feront lobjet des points qui vont suivre.

1. Les solutions proposes
En un premier temps, les solutions retenues seront numres, leurs actions sur les causes
racines et planning daction sera prsent par la suite.
1 Mise jour du besoin en effectif et ritrer la demande pour les ressources humaines.
Une rvision du besoin humain du service sera faite pour y assimiler assez de ressources
humaines qui assureront son bon fonctionnement. On commencera par quatre agents petite
maitrise .
2 Tenir une runion avec les entits oprationnelles pour dcider sur le statut des quipements
stocks dans les hangars.
3 Etablir la cartographie du parc ferraille.
Figure 18 : Parc ferraille Maroc chimie

Le parc ferrailles existant, et qui prsente des problmes de reprage causant des pertes
dquipements et de temps entreprise, fera lobjet dune cartographie par zone de lexistant pour
radiquer le problme.
4 Tenir une runion avec les entits oprationnelles pour dcider sur le parc ferraille.
Pour se prononcer sur la liquidation ou la vente ferraille des quipements prsents sur les
lieux
5 Lancement de la vente 2014.
Lancement doffre de vente au plus offrant de la ferraille.
6 Activer lenlvement de la vente 2014.
Aprs la vente, sactive le contact avec les ferrailleurs et lenlvement de matire (vente par
KG).
7 Etablir la liste des quipements ferrailler avec demande de maintien.
Liste comprenant les articles dont on a exprim le besoin de maintenir en service.
8 Tenir une runion avec les entits oprationnelles pour dcider sur le statut des quipements
ferrailler avec demande de maintien.
O on accordera, ou pas, selon les cas, le maintien en service des quipements.

9 Etablir une liste des quipements ferrailler sans demande de maintien.
Liste comprenant les articles dont on na pas exprim le besoin de maintenir en service.
10 Tenir une runion avec les entits responsables pour dcider sur le statut des quipements
ferrailler sans demande de maintien.
Pour dcider la liquidation ou la mise en ferraille des quipements sans demande de
maintien.
11 Relancer la note concernant les immobilisations du service formation achemins au parc
ferraille.
Contacter le service formation pour dcider de la logistique de ses quipements ramener au
parc ferraille (niveau oprationnel).
12 Tenir une runion avec le chef du dpartement formation concernant les immobilisations du
service formation achemins au parc ferraille.
Pour dcider de la logistique de ses quipements ramener au parc ferraille (niveau
tactique).
13 Sensibilisation des chefs de projet vis--vis du rle du CEM.
Prsentation du rle cruciale du service CEM et de limportance de la collaboration des chefs
projet pour laccomplissement de ses missions, et ceci se fera avec des formations faites par les
responsables du service et laquelle sajoute des manuelles du travail du service (niveau
tactique et stratgique).

14 Sensibilisation des utilisateurs vis--vis le rle du CEM.
Suivant lexemple de la contre mesure N13 (niveau oprationnel).
15 Benchmarking auprs des autres sites OCP concernant la procdure de rforme.
Prendre contact avec les autres sites OCP afin de partager les expriences mutuelles en
rsolutions de problmes concernant la procdure de rforme.
16 Instauration des nouveaux indicateurs de performances.
Figure 19 : Tableau des indicateurs de performances

Instaurer les indicateurs de performances et les exposs pour suivre le dveloppement au
quotidien de la situation du service (management visuel), plus des briefings matinaux afin
damliorer la situation au continu. Ces indicateurs Comportent :
Pour la section rception :
Nombre dquipements neufs inventoris
Capitalisation des immobilisations
Nombre de rceptions effectues
Commandes litigeuses
Nombre de rceptions administratives (tous les 5jours)
Suivi des commandes non prononces par les chefs de projets
Suivi des commandes en instances de livraison
Pour la section inventaire :
Nombre dquipements inventoris
Assainissement de linventaire tournant
Nombre dquipements estamps
Nombre de fiches techniques tablies
Pour la section rforme :
Suivi des DRI approuves
Suivi des DRI contrles

Nombre de DRI reues/traites (tous les 5 jours)
Suivi denlvement de matires de rcupration par tonnage (vente au kg)
Suivi des quipements ferrailler en instance de mise disposition
Suivi des quipements liquider en instance de mise disposition
Assainissement des quipements en instance de rcupration
Pour la section contrle rglementaire :
Suivi des quipements non conformes
Nombre de contrle effectus
Suivi des recommandations non ralises
17 Etablissement des check-lists pour normaliser le classement et l'archivage des dossiers.
Permettant larchivage correct des dossiers pour mettre fin aux situations de perte de
documentation.
18 Application dune couche de protection (ex : graisse, films protecteurs...etc.) sur les plaques
signaltiques.
19 Coordonner les relances avec le service achat.
Coordonner les notes de relances et rappelles de relance au service achat pour rgler les
litiges fournisseurs.
20 Coordonner les oprations avec le service de comptabilit.
Afin de recevoir en temps rel les facturations de matriel neuf remplaants celui dj
rforms et procder la rcupration de ce dernier.

21 Installation dune solution RFID sur le site pour la dtection et le suivi physique du matriel.
Une solution qui permettra le suivi physique tout moment sur le site (une solution qui a t
propose une tude financire par les responsables du service).
22 Procuration de moyens de manutention adquats pour manuvrer auprs du matriel au
hangar.
Qui sera fait par la rparation lextrieur dun chariot lvateur et ces accessoires dj
existants.
23 Activer les relances du CEM au service achat pour rgler les situations litigeuses avec les
fournisseurs.
Des relances hebdomadaires pour activer celles du service achat aux fournisseurs (surtout les
fournisseurs trangers).
24 Runion avec les responsables du service comptabilit pour coordonner les oprations
mutuelles.
25 Cration de cellules communicantes avec le CEM au sein des services concerns.
Des agents dj oprants dans les services et qui auront comme tache de communiquer avec
le service CEM.
26 Liste noire des fournisseurs trangers problmatiques.
Etablir une liste de ces fournisseurs pour ne plus les joindre pour les lancements de nouveaux
marchs.

27 Collaboration avec le service informatique pour la ralisation des patchs concernant les bugs
informatiques.
Sattaquer aux bugs qui touchent surtout la tache de capitalisation.
28 Relances auprs du service achat pour rgler les commandes non approuves par le systme.
Des relances hebdomadaires pour corriger la situation des commandes non approuves par le
systme.
29 Amnager un entrept pour stocker proprement et dans leur totalit les immobilisations
nouvellement acquises.
30 Renouvellement des plaques didentification dune faon priodique (3 5 ans).
Lenlvement des anciennes plaques vieillissantes pour les remplacer par des nouvelles.
31 Coordonner les oprations avec les chefs de projet pour concider avec les interruptions de
production.
Permettre au service CEM de rgler les problmes lis aux quipements qui sont contraint
par la continuit de la production et ceci en leur priode darrt de fonctionnement.
32 Remplacer les plaques + les rivets actuellement en aluminium par un matriau inoxydable
(Inox 316L).
Pour agir sur la corrosion lie lacide et/ou leau de mer.
2. Evaluation des contre-mesures :
Aprs llaboration de la liste des solutions prsente au point prcdent, et toujours en se
rfrant la mthode de rsolution de problme, une valuation de ces contre-mesures sera faite

sur un diagramme deux critres et comportant quatre cadrant: la complexit et les effets de la
contre-mesure (figure 20).

13 14 21
Forte
4 22 29 32
2
2 4 7 8
Complexit
13 1 3 5 6 1
9 10 11 12 24
16 19 20 23
Faible
15 17 18 26 25 27 28 30 31
Faible Fort
Effet
Figure 20 : Diagramme dvaluation des contre-mesures

Le cadrant 1 reprsente les actions faible complexit mais grands effets : la mise en
place de ces action est fortement conseille. Exemple : Instauration de nouveaux indicateurs de
performance.
Le cadrant 2 reprsente les actions fort complexes et grands effets : la mise en place de
ces action est fortement conseille aussi. Exemple : Sensibilisation des chefs de projet.
Le cadrant 3 reprsente les actions faible complexit et faible effet : la mise en place
de ces action est organiser selon limportance du besoin. Dans le projet prsent, ils seront pris
en considration. Exemple : Etablir une liste noire des fournisseurs trangers problmatiques.
Le cadrant 4 reprsente les actions fort complexes et faible effet : la mise en place de
ces action est dconseille. La panoplie de contre-mesures propose au cours de ce projet nen
prsente aucune qui figure dans ce domaine. Aucune contre mesure propose napparait sous ces
critres.
Les bulles numrots prsentent les solutions numres auparavant (chapitre 4-II-1).
3. Planification des contre-mesures
Aprs la catgorisation des solutions laide du diagramme deux critres, une
planification de lexcution de ces contre-mesures se doit dtre faite. En se basant sur
lnumration des cause-racines (annexe 1), un tableau comportant laction faite, les causes
racines quelle attaque et son dlai a t raliser, suite une runion individuelle avec le
responsable de la gestion des immobilisations (figure 21).

Causes sur
lesquelles elle
Solution Dlai
agit
1 Mise jour du besoin en effectif et ritrer la demande pour les ressources humaines. 19-23 31-12-14
2 Tenir une runion avec les entits oprationnelles pour dcider sur le statut des quipements stocks 22 30-06-14
dans les hangars.
3 Etablir la cartographie du parc ferraille. 11 Fait
4 Tenir une runion avec les entits oprationnelles pour dcider sur le parc ferraille. 11 14-07-14
5 Lancement de la vente 2014. 11 31-10-14
6 Activer lenlvement de la vente 2014. 11 27-02-15
7 Etablir la liste des quipements ferrailler avec demande de maintien. 10 Fait
8 Tenir une runion avec les entits oprationnelles pour dcider sur le statut des quipements 10 07-07-14
ferrailler avec demande de maintien.
9 Etablir une liste des quipements ferrailler sans demande de maintien. 10 Fait
10 Tenir une runion avec les entits responsables pour dcider sur le statut des quipements ferrailler 10 07-07-14
sans demande de maintien.
11 Relancer la note concernant les immobilisations du service formation achemins au parc ferraille. 10 Fait
12 Tenir une runion avec le chef du dpartement formation concernant les immobilisations du service 10 31-07-14
formation achemins au parc ferraille.
13 Sensibilisation des chefs de projet vis--vis le rle du CEM. 1-22-24-25 15-07-14
14 Sensibilisation des utilisateurs vis--vis le rle du CEM. 16-20-22 15-07-14
15 Benchmarking auprs des autres sites OCP concernant la procdure de rforme. 1-10-13-14- Fait
15-16-22
16 Instauration des nouveaux indicateurs de performances. 26 31-07-14

17 Etablissement des check-lists pour normaliser le classement et l'archivage des dossiers. 26 Fait
18 Application dune couche de protection (ex : graisse, films protecteurs...etc.) sur les plaques 15 31-12-14
signaltiques.
19 Coordonner les relances avec le service achat. 5 30-06-14
20 Coordonner les oprations avec le service de comptabilit. 12 30-06-14
21 Installation dune solution RFID sur le site pour la dtection et le suivi physique du matriel. 23-26 En cours dtude
22 Procuration de moyens de manutention adquats pour manuvrer auprs du matriel au hangar. 3-18 15-07-14
23 Activer les relances du CEM au service achat pour rgler les commandes litigeuses avec les 5 30-06-14
fournisseurs.
24 Runion avec les responsables du service comptabilit pour coordonner les oprations mutuelles. 12 20-06-14
25 Cration de cellules communicantes avec le CEM au sein des services concerns. 9-23-26 30-09-14
26 Liste des fournisseurs trangers problmatiques. 6 20-06-14
27 Collaboration avec le service informatique pour la ralisation des patchs concernant les bugs 7-8 15-08-14
informatiques.
28 Relances auprs du service achat pour rgler les commandes non approuves par le systme. 9 15-07-14
29 Amnager un entrept pour stocker proprement et dans leur totalit les immobilisations 4 31-12-14
nouvellement acquises.
30 Renouvellement des plaques didentification dune faon priodique (3 5 ans). 13-14 31-12-14
31 Coordonner les oprations avec les chefs de projet pour concider avec les interruptions de 3-17-18-21 15-07-14
production.
32 Remplacer les plaques + les rivets actuellement en aluminium par un matriau inoxydable (Inox 13-14 31-12-14
316L).
Figure 21 : Dlais et relations entre les actions et les causes racines

III- Vrification et suivi
Cette tape fait apparaitre les rsultats des actions entreprises entre le 01 Avril 2014 et le 27
Mai 2014 travers lvolution des indicateurs pris pour reflter ltat du systme
ltape modlisation de lexistant (chapitre 3-I-2).La semaine 14 tant celle du 1er Avril et la
25me semaine celle du 2 Juin .Les vrifications se tiendront par la suite un rythme
hebdomadaire.
Les tableaux de vrification (annexe 4) refltent les tats des indicateurs suivants:
Le matriel non estamp.
Les sections non inventories.
Les immobilisations non visualises.
Les anomalies en rception de commandes.
Les quipements rforms non rcuprs de chez lutilisateur.
Les recommandations du bureau de contrle non appliques.
Les quipements sous pression non dclars.
Les quipements qui ont rat la visite interne et lpreuve hydraulique.
Les quipements rceptionnes mais non capitaliss.
On peut remarquer que la plupart des indicateurs affects par les contre-mesures
installes prsentent des amliorations trs remarquables (les sections non inventoris) ou de
moyenne envergure (Equipements rforms non rcuprs de chez lutilisateur).

IV- Estimation de linvestissement et dimpact conomique
Aprs ltude des contre-mesures et la fixation des dlais des actions, une tude
conomique visant estimer la taille de linvestissement ainsi que limpact sur lentreprise est
entrepris dans ce qui va suivre.
1. Estimation de linvestissement
La plupart des contre-mesures entreprendre ou dj mises sur place font partie
dinvestissements internes la boite et leur couts alors sont de 0MDh, Sauf pour les quatre
actions suivantes :
Mise jour du besoin en effectif et ritrer la demande pour les ressources humaines :
Quatre agent petite maitrise : Cout dun seul agent : salaire + couvertures sociales +
cotisation mutuelle : 4*15.000*12 = 480.000 DH.
Procuration de moyens de manutention adquats pour manuvrer au prs du matriels au
hangar : o les moyens dj prsent feront lobjet dune rparation lextrieur et coutera
100.000Dh.
Renouvellement des plaques signaltiques dune faon priodique (3 5 ans) : Qui se traduit
par un cout annuel estim : 10.000Dh.
Remplacer les plaques + les rivets actuellement en aluminium par un matriau inoxydable
(Inox 316L) : le changement de toutes les plaques de la plateforme IDS se fera au cout de
300.000Dh.

En rsum : le cout total de linvestissement sera de : 400.000MDh plus 10.000 annuelle
de maintenance et de 480.000 DH frais du personnels intgrs, ce qui revient un
investissement de 890.000 DH la premire anne.
2. Impact conomique
Limpact conomique se verra de deux faons :
i. Impact directe
Lactivation de la vente 2014 gnrera, et cela sur les deux volets : liquidation et vente
ferraille, des gains estims :
Liquidation : 170.000 DH
Vente ferraille : 934.730 DH
ii. Impact indirecte
Cet effet sera remarqu par la correction des informations comptable de la socit,
savoir la capitalisation des immobilisations, un chiffre qui fait virer le cout de revient du site
entier de quelques 406 millions de DH, ce qui va permettre, une fois ce chiffre rapproch du
zro, davoir une ide plus prcise sur la situation financire de loffice, et de rectifier le prix de
vente des produits finaux de lOCP, savoir les engrais et acide phosphorique, de faon en
faire un avantage et bnfice imminent face la concurrence.
Conclusion
Durant ce chapitre, on a pu extraire les causalits racines qui empchent le bon
fonctionnement du service CEM, de les catgoriser et de les analyser pour pouvoir agir
correctement individuellement ou sur un ensemble de ces causes.
Plusieurs solutions ont t recommandes pour sattaquer aux problmes sources afin
dimpacter sur les finalits du processus. Ces solutions, quils soient dordre technique, tel le
choix des matriaux pour les plaques didentifications, ou organisationnel comme
lamnagement des entrepts, sont complmentaires et fonctionnent en parallle.
Ensuite, une vrification des rsultats venant de linstallation complte de certain des
solutions dj propos a t mise en place et ceci en se rfrant aux indicateurs qui ont reflt
aux dparts les lacunes du prsent service.
Et enfin, une tude dimpact conomique a t raliser, et ceci dans la but de donner une
ide aux dcideurs sur les besoins et lenjeu du projets qui, un mois aprs linstallation de
quelque unes de ses recommandations, commencent corriger la plupart des carts.

Conclusion et perspectives
Le service de Contrle et Entretien Matriel (CEM), fait face plusieurs problmes qui
lempchent de bien fonctionner .Ces dernier touchent toutes les facettes de la gestion partant
de la mthodologie du travail, passant par les moyens humains et le matriel et arrivant
jusquaux choix des matriaux.
Ce Projet de Fin dEtudes a t ralis en vue de remdier ces problmes. A cet gard,
ltude ralise sinscrit dans le cadre du OCP production system , qui vise atteindre le
niveau de performance requis.
Lors de cette tude, plusieurs causes ont t tir au clair, et ceci en se rfrant la
dmarche de rsolution des problmes qui prsente en elle plusieurs outil de modlisation et
dextraction danomalies racines tel que la mthodologie des tape didentification du
phnomne ou encore le questionnaire des cinq pourquoi.
Par ailleurs, une panoplie de solutions a t propose et ce, en concertation avec les
dcideurs afin de remdier aux problmes pralablement dgags. Ces solutions, qui ont t
analys suivant leur degr de complexit par rapport leurs effets escompts, touchent
individuellement ou en masse toutes les causes dterres, et agissent dessus en parallle et en
se compltant les uns les autres.
Ensuite, une tude conomique qui a dmontr que linvestissement seraient trs vite
rentable, et ceci travers les effets dinstallation des solutions qui ont commenc, et seulement

3 semaines de leurs mise en uvre, se faire sentir positivement sur la majorit des indicateurs
exhibs ltape vrification et suivi.
Llaboration dun tableau de bord est fortement recommand afin dassurer le pilotage et
le suivi du projet. En effet, cet outil, et travers ses indicateurs de performance, permettrait aux
dcideurs de prendre des mesures et actions correctives si besoin. Ainsi, le stade de la dernire
tape vrification sera atteint.

Bibliographie
[1] Documentation OPS : Prsentation sur la rsolution de problme OCP 2011
[2] Rapport sur le chantier Rsolution de problme ralis par M .ABADI 2011
[3] Projet de procdure de gestion OCP 2013 : gestion des immobilisations
[4] http://ocpintranet/images/chf/ (Documentations internes de lOCP)

Annexe
Annexe 1
Annexe 1 Les causes racines
1. Sensibilisation des chefs de projets

2. Absence des moyens de manutention sur le lieu de stockage
3. Immersion dans des bacs dacide ou sur des lieux non scuriss
4. Manque de local de stockage des immobilisations nouvellement acquises
5. Frquence de relance du service achat proportionnelle celle du CEM
6. Payement avant la livraison
7. Commandes doublement centralises
8. Dpenses qui ne saffichent pas sur le systme
9. Commandes non-approuves sur le systme
10. Maintien des quipements pour des contraintes de production
11. Manque dun hangar pour les quipements en attentes dtre rforms
12. N de DRI non-communiqus pour la commande de renouvellement du matriel
13. Acide et/ou eau de mer
14. Vieillissement des plaques
15. Grande pression du sablage qui dcroche les plaques signaltiques
16. Utilisateurs non sensibiliss
17. Equipements immergs
18. Forte hauteur des installations
19. Grand volume des quipements non-estamps par rapport aux ressources humaines
disponibles
20. Utilisateurs non sensibiliss au contrle rglementaire
21. Contraintes de production
22. Sections analytiques non sensibilises
23. Nombre dagents CEM faible par rapport au nombre des quipements de la plateforme
24. Bulletins de transferts non labors
25. Chefs de projets non-sensibiliss
26. Perte dquipements

Annexe 2
Bulletin dentre dimmobilisation

Bulletin de rparation lextrieur

Bulletin de sortie dinventaire des immobilisations

Bulletin de transfert des immobilisations inter division-mme filiale

Bulletin de transfert des immobilisations mme division

Demande de rforme des immobilisations

Mouvement de rception

Procs-verbal de rception provisoire

Rapport spcial de visite

Annexe 3
Tableau 1 de rsolution de problme




Annexe 4
Fiche de vrification : Matriel non estamp
Etat
20000
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
Semaine 14 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

Fiche de vrification : Sections non inventories
Etat
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
Semaine 14 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

Fiche de vrification : Immobilisations non visualises
Etat
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
Semaine 14 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

Fiche de vrification : Anomalies en rception de commandes
Etat
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Semaine 14 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

Fiche de vrification : Equipements rforms non rcuprs de chez lutilisateur
Etat
6000
5400
4800
4200
3600
3000
2400
1800
1200
600
Semaine 14 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

Fiche de vrification : Recommandations du bureau de contrle non appliques
Etat
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
Semaine 14 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

Fiche de vrification : Equipements en marche sous pression non dclars
Etat
50
45
40
35
30
25
20
15
10
Semaine 14 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

Fiche de vrification : Equipements qui ont rat la visite interne et lpreuve hydraulique
Etat
20
18
16
14
12
10
Semaine 14 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

Fiche de vrification : Equipements rceptionns mais non capitaliss
Etat (M
DH)
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
Semaine 14 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

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Facult des Sciences et Techniques de Settat

Mmoire de fin dtude

Gnie logistique et transport

Amlioration de la gestion des immobilisations

M. CHARIF Prsident (FSTS)

M. SEMMA Encadrant (FSTS)

Anne universitaire 2013-2014

A mon admirable pre, que dieu me le garde,

A mes tantes, mes oncles et mes cousins, pour leurs encouragements,

A la mmoire de mon frre, que Dieu le garde parmi les siens,

A M.ABADI, qui ma guid tout au long du projet,

A M.SEMMA, mon encadrant la FSTS, pour ces consignes prcieuses,

A tous ceux quai omis de citer,

cette richesse nationale.

Afin de contribuer dans cette dmarche damlioration et de modernisation, ce Projet de

facteurs humains, aux choix des matriaux et aux matriels.

Dans le but datteindre ces objectifs, et travers la mthode de Rsolution de Problme,

a t faite, et enfin une tude conomique de linvestissement de ce projet a t raliser pour

donner plus de visibilit quant sa rentabilit.

Amlioration de la gestion des immobilisations IDS 3

Liste des abrviations

BEI : Bulletin dentre dimmobilisation

BREX : Bon de rparation lextrieur

BSI : Bulletin de sortie dimmobilisation

BTID : Bulletin de transfert inter-division

BTMD : Bulletin de transfert multi-division

CEM : Contrle et Entretien Matriel

Crdoc : Crdit Documentaire

DRI : Demande de rforme dimmobilisation

FA : Fixed asset (module de lERP de gestion des immobilisations)

IDS : Industrial Direction Safi

OCP : Office chrifien des phosphates

OPS : OCP Production System

PVRP : Procs-verbal de Rception Provisoire

Remdoc : Remise Documentaire

Amlioration de la gestion des immobilisations IDS 4

RFID : Radio Frquence Identification

RSV : Rapport spcial de visite

Amlioration de la gestion des immobilisations IDS 5

Table des matires

Chapitre 1 : Prsentation de lorganisme daccueil...13

I- Prsentation de lOCP : ......................................................................................................... 14

1.Historique et identit de lOCP : .......................................................................................... 14

2.Fiche signaltique ................................................................................................................ 16

II- Prsentation de Maroc Phosphore :........................................................................................ 18

2.Organisation hirarchique .................................................................................................... 18

3.Divisions de Maroc Phosphore ............................................................................................ 20

Chapitre 2 : Prsentation du projet. ...22

I- Cadre gnral du projet .......................................................................................................... 23

1.Projet OCP Production System (OPS) : ............................................................................... 23

i.Chantiers Rsolution de Problme .................................................................................. 24

II- Problmatique ........................................................................................................................ 25

III- Mthodologie du travail........................................................................................................ 26

Amlioration de la gestion des immobilisations IDS 6

1.Explication de la mthode .................................................................................................... 27

Chapitre 3 : Prparation et modlisation de lexistant...32

1.Quel est le problme ............................................................................................................ 33

2.Pourquoi ce sujet .................................................................................................................. 33

II- Modlisation et processus du CEM ....................................................................................... 37

1.Cycle de vie dune immobilisation ...................................................................................... 37

3.Prise en inventaire ................................................................................................................ 40

4.Suivi du patrimoine .............................................................................................................. 41

Chapitre 4 : Diagnostique/plan daction........45