Rapport de Stage, Processus Budgétaire, BAQI

Rapport de stage approfondi sous le thème
Description du processus budgétaire d’une entité :

Cas de l’Office Régional de Mise en Valeur Agricole
du Souss Massa
Stage effectué au sein du : Service de Planification et Programmation -ORMVA-SM-
Période de stage : du 19 Mai 2016 au 17 Juin 2016
Réalisé par : Encadré par :
 Asma BAQI  Mr. El Hassan Megder

Enseignant chercheur à l’ENCG d’Agadir
 Mr. El Hassan Louter

Chef du bureau du budget à l’ORMVA-SM
Option : Gestion Financière et Comptable
Membre de jury :
 Mr. Hassan Bellihi

 Mr. Hassan Skouri

Année Universitaire : 2015-2016

Remerciements
Il apparaît opportun de commencer ce rapport de stage par des remerciements, à ceux qui m’ont
beaucoup appris au cours de ce stage, et même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce stage un
moment très profitable. Je tiens à témoigner toute ma reconnaissance et mes remerciements envers :
 Mr. Hro ABROU, le Directeur de l’ORMVA-SM, de m’avoir ouvert les portes de son établissement
et m’avoir donné ainsi l’occasion de découvrir la réalité du marché de travail et de mettre en
pratique mes connaissances académiques.
 Mr. M’Hamed LAZIZ, le trésorier payeur de l’ORMVA-SM, pour le temps qu’il m’a consacré et pour
l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’il m’a fait vivre durant ce mois.
 Mr. El Hassan LOUTER, chef du bureau du budget, qui m’a formé et accompagné tout au long de
ma période du stage. Un grand pédagogue et un grand professionnel réunis dans la même
personne.
 Mme. Nadia AIT BOUAZZA, chef du bureau comptable, pour ses précieux conseils, son aide et son
soutien permanent tout au long de ce travail.
 Mr. El Hassan MEGDER, mon encadrant, qui a fait preuve d’une très grande compréhension et
d’un louable sens de pédagogie pour me guider dans mes recherches.
Que toutes ces personnes trouvent dans ce travail ma parfaite reconnaissance et considération.
2
Sommaire
Remerciements...............................................................................................................................................2
Liste des abréviations :...................................................................................................................................5
Liste des figures..............................................................................................................................................5
Liste des tableaux :.........................................................................................................................................6
Introduction....................................................................................................................................................7
Partie I :..........................................................................................................................................................9
CADRE THEORIQUE.........................................................................................................................................9
DE LA GESTION BUDGETAIRE..........................................................................................................................9
Chapitre 1 : Processus de la gestion budgétaire...........................................................................................10
Section 1 : Définitions de concepts, rôles et limites de la gestion budgétaire..........................................10
Section 2 : La démarche d’élaboration budgétaire :.................................................................................13
Section 3 : Budget et plan de trésorerie :.................................................................................................14
Section 4 : L’exécution du budget:............................................................................................................15
Section 5 : Le suivi de l’exécution budgétaire :.........................................................................................16
Section 6 : Les acteurs..............................................................................................................................18
Chapitre 2 : Audit du processus budgétaire d’une organisation :.................................................................19
Section 1 : Définition et objectifs de l’audit d’un processus budgétaire :.................................................19
Section 2 : Champ d’application de l’audit d’un processus budgétaire :..................................................20
Section 3 : Démarche de l’audit d’un processus budgétaire :..................................................................20
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche......................................................................................................24
Section 1 : Modèle d’analyse....................................................................................................................24
Section 2 : Outils de collecte des données................................................................................................25
Section 3 : Outils d’analyse des résultats :................................................................................................26
Section 4 : Méthode d’analyse des données :...........................................................................................27
DEUXIEME PARTIE :......................................................................................................................................28
PROCESSUS BUDGETAIRE.............................................................................................................................28
PROPRE A L’OFFICE REGIONAL.....................................................................................................................28
DE MISE EN VALEUR AGRICOLE....................................................................................................................28
DU SOUSS MASSA.........................................................................................................................................28
Chapitre 4 : Présentation générale de l’Office Régional de Mise en Valeur Agricole du Souss Massa..........29
Section1 : Présentation du secteur agricole au Maroc.............................................................................29
Section2 : Présentation générale de l’Office Régional de Mise en Valeur Agricole du Souss Massa.........30
Chapitre 5 : Description du processus budgétaire de l’ORMVA-SM.............................................................35
3
Section 1 : Objectifs du budget de l’Office :..............................................................................................35
Section 2 : Composantes du budget de l’Office:......................................................................................35
Section 3 : Calendrier du processus budgétaire de l’ORMVA –SM...........................................................37
Section 4 : Principes de gestion budgétaire de l’ORMVA-SM...................................................................38
Section 5 : Description de la procédure actuelle de la gestion budgétaire :.............................................42
Section 6 : Exécution du budget :.............................................................................................................47
Section 7 : Les procédures de suivi de l’exécution budgétaire :................................................................54
Section 8 : Flow charts du processus budgétaire de l’ORMVA-SM :.........................................................54
Chapitre 6: Mise en œuvre de l’audit du processus budgétaire de l’ORMVA...............................................59
Section 1 : Préparation et Lancement des travaux...................................................................................59
Section 2 : Formalisation des constats et recommandations : les Feuilles d’Analyse de Risques (FAR)....70
Conclusion :..................................................................................................................................................73
BIBILIOGRAPHIES :........................................................................................................................................74
WEBOGRAPHIES :.........................................................................................................................................75
ANNEXE :......................................................................................................................................................76
4
Liste des abréviations :
ADA : Agence pour le Développement Agricole

BC: Bon de Commande
CA: Conseil d’Administration
DA: Demande d’Achat
DDFP: Direction de Développement des Filières de Production.
DIAEA: Direction de l’irrigation et de l’aménagement de l’espace agricole.
ERP: Enterprise Resource Planning
FAR: Fiche d’Audit et de Recommandation
FDR: Fonds de Développement Rural
GH: Grande Hydraulique
IIA: Institute of Internal Auditors
IFACI: Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes
LOLF: Loi Organique relative aux Lois de Finances
ORMVA SM: Office Régional de Mise en Valeur Agricole du Souss-Massa
PMH: Petite et Moyenne Hydraulique
PMV: Plan Maroc Vert
PLF: Projet de Loi de Finances
PMT : Programmation à Moyen Terme
PV : Procès Verbal
QCI : Questionnaire de Contrôle Interne
QPC :Questionnaire de prise de connaissance
SAF : Service Administratif et Financier
SPP : Service de la planification et de la Programmation
SM :Service du Matériel
SEL :Service d’Elevage
SVOP : Service de la Vulgarisation et de l’Organisation Professionnelle
SPA : Service de Production Agricole
SGRID : Service de Gestion des Réseaux d’Irrigation et de Drainage
SEQ : Service d’Equipement
TaRiR: Tableau des Risques Référentiel
TFfa: Tableau des Forces et faiblesses apparentes
Liste des figures

Figure 1 : Schéma descriptif du processus budgétaire..................................................................................11
Figure 2: Schéma de la gestion budgétaire...................................................................................................12
Figure 3: Modèle d'analyse...........................................................................................................................25
Figure 4: Organigramme de l'ORMVA-SM....................................................................................................32
Figure 5: Répartition des ressources humaines de l'ORMVA-SM..................................................................46
Figure 6: Ventilation des ressources humaines de l'ORMVA-SM par tranche d'âge.....................................47
Figure 7: Interface de démarrage de l'application du budget.......................................................................47
Figure 8: Interface du tableau du budget par chapitre, paragraphe, ligne et sous ligne..............................48
Figure 9: Interface de la situation du budget par service..............................................................................48
Figure 10: Indicateurs d'exécution du budget d'investissement pour l'exercice 2015..................................51
Figure 11: Indicateurs d'exécution du budget de fonctionnement pour l'exercice 2015..............................51
Figure 12: Flow charts de l'élaboration du budget de l'ORMVA-SM.............................................................55
Figure 13: Flow charts du suivi des recettes de l'ORMVA-SM.......................................................................58
5
Liste des tableaux :
Tableau 1: Démarche d'audit interne---------------------------------------------------------------------------------------- 20

Tableau 2: Personnes contactées pour l'entretien------------------------------------------------------------------------26
Tableau 3: Fiche technique de l'ORMVA-SM-------------------------------------------------------------------------------30
Tableau 4: Répartition des crédits de paiement par ressources de financement----------------------------------36
Tableau 5: Evolution cumulée des taux des engagements et des ordonnancements du budget
d’investissement de l'ORMVA-SM-------------------------------------------------------------------------------------------- 38
Tableau 6: Calendrier budgétaire--------------------------------------------------------------------------------------------- 45
Tableau 7: TaRiR des risques liés à la procédure d'élaboration du budget------------------------------------------60
Tableau 8: TaRiR des risques liés à la phase d'exécution du budget--------------------------------------------------62
Tableau 9: TaRiR des risques liés à la phase de suivi des réalisations------------------------------------------------63
Tableau 10: Points forts et points faibles du contrôle--------------------------------------------------------------------64
Tableau 11: TFfa de la procédure d'élaboration du budget de l'ORMVA-SM---------------------------------------65
Tableau 12: TFfa de l'exécution du budget de l’ORMVA-SM-----------------------------------------------------------66
Tableau 13: TFfa du suivi des réalisations du budget de l’ORMVA-SM-----------------------------------------------66
Tableau 14: Choix des échelles de cotation---------------------------------------------------------------------------------67
Tableau 15: Choix des critères pour la probabilité de survenance des risques-------------------------------------67
Tableau 16: Choix des critères d'évaluation de l'impact des risques sur le processus----------------------------68
Tableau 17: Détermination de la criticité du risque sur le processus-------------------------------------------------68
Tableau 18: Evaluation des risques------------------------------------------------------------------------------------------- 68
Tableau 19: Hiérarchisation des risques------------------------------------------------------------------------------------- 69
Tableau 20: FAR N°1-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 70
Tableau 21: FAR N° 2------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 71
Tableau 22: FAR N° 3------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 71
Tableau 23: FAR N° 4------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 72
6
Introduction
Au niveau national, l’agriculture a toujours été un secteur stratégique pour l’économie nationale. Le
secteur agricole est considéré comme priorité nationale à l’échelle de tous les plans de développement
économique et social depuis l’indépendance. Ceci est dû à sa participation au PIB qui varie de 15 à 20% et
son impact majeur sur la croissance qui peut être positif ou négatif selon les années. En effet, l’agriculture
présente le principal levier d’emplois, suivi, loin derrière, par les autres secteurs économiques. En milieu
rural, près des trois quarts de la population active tire son revenu de la branche agricole. Les investisseurs
réalisés et prévus vont contribuer à une accumulation de capital qui s’accompagne généralement d’une
amélioration de la productivité, des revenus ainsi que de nouveaux emplois créés dans le monde rural.
Face au contexte de changement climatique couplé à la rareté relative de la ressource en eau, le

gouvernement a mis en place une politique visant à en rationaliser l’utilisation. Les superficies en irrigation
localisée ont marqué une croissance continue depuis une décennie notamment depuis 2008 avec le
lancement du Plan Maroc Vert. Le dispositif incitatif prévoit de prendre en charge la totalité des coûts de
la micro-irrigation pour les exploitations de moins de 5 ha dans le cadre de l’agrégation. Notons que dans
le cadre du Plan Maroc Vert, l’objectif de reconversion des superficies actuellement irriguées en gravitaire
vers l’irrigation localisée est fixé à 550 000 Ha à l’horizon 2020.
Au niveau régional, l’Office Régional de Mise en Valeur Agricole du Souss Massa se présente comme un
acteur remarquable dans le secteur agricole du pays. En effet, l’Office s’engage à réaliser les travaux
d’instauration et d’exploitation des ouvrages hydrauliques nécessaires à l’irrigation et à la mise en valeur
agricole. Il s’engage également à garantir la gestion des ressources en eau à usage agricole, accompagner
l’agriculteur, l’initier aux nouvelles techniques de l’agriculture moderne, et l’inciter à adhérer au processus
de développement par la prise de conscience de son rôle de partenaire à part entière. L’efficacité des
attributions de l’Office se traduit principalement par sa gestion budgétaire. La conception que se font les
dirigeants politiques du rôle économique de l’État est importante. Leur action demeure cependant en
partie tributaire du contexte juridique, politique et économique dans lequel ils évoluent. Ces éléments
structurent le budget de l’Office et pèsent d’un poids considérable sur les décisions à prendre et sur la
façon de les prendre dans la région.
La problématique qui se pose concerne principalement les règles de présentation du budget de

l’ORMVA/SM par programmes et actions, de l’étape de son élaboration à l’évaluation de sa performance
en passant par son exécution. A l’aide du budget, on sait si le fonctionnement de l’Office coûte trop cher
ou non, mais assurément si les prestations fournies servent à quelque chose ou non. Comment l’Office a,
donc, cohéré entre le couple "évaluation du budget – indicateurs de performance " ?
D’un point conceptuel, il semble évident que la LOLF a pour mission, d’un côté, l’évaluation des
politiques publiques, de l’autre, l’amélioration de l’efficacité des politiques publiques. Par conséquence, la
LOLF oriente l’activité de l’Etat et de l’Office vers la satisfaction des usagers, des contribuables et des
citoyens. Elle cherche à re-légitimer les politiques publiques par la qualité des prestations fournies et par
la capacité de l’État à résoudre les problèmes collectifs, en faisant le meilleur usage possible des deniers
publics.
Une bonne méthodologie d’étude permet d’obtenir des informations pertinentes permettant une
évaluation rigoureuse du processus budgétaire et une vérification profonde des constats qui seront
effectués. Pour ce faire, l’entretien d’approche et la prise de connaissance des documents sur la
présentation, le fonctionnement et l’organisation de l’entité et du processus budgétaire étudié
permettront de nous acquérir des informations pertinentes sur l’objet de notre étude.
Le présent rapport fera l’objet de deux parties, la première partie sera consacré entièrement à la
présentation du cadre théorique de l’audit du processus budgétaire, dans la seconde partie, nous allons
7
procéder à la présentation de l’Office Régional de Mise en Valeur Agricole du Souss-Massa, ses missions
ainsi que son secteur d’activité afin de mettre en exergue l’audit du processus budgétaire mené auprès
dudit organisme, ses résultats ainsi que les recommandations proposées comme axes d’amélioration de la
performance de son budget.
Notre étude a pour objectif principal d’évaluer l’efficacité et l’efficience du processus budgétaire de
l’ORMVA-SM afin d’y apporter des améliorations et de permettre à l’Office d’être performant. Pour plus
de précision l’objectif principal sera éclaté en objectifs spécifiques pour mieux entourer tous les axes de la
problématique.
Dans un premier temps, les objectifs spécifiques théoriques seront de : présenter le processus budgétaire,
présenter la méthodologie de recherche et les outils et analyse des données.
Dans un second temps, les objectifs spécifiques pratiques seront de : présenter la phase d’élaboration du
budget de l’ORMVA-SM, décrire la phase d’exécution et de suivi du budget de l’Office, formuler des
constats obtenus et finalement exposer des recommandations afin d’améliorer la performance du
processus en question.
8
Partie I :
CADRE THEORIQUE
DE LA GESTION
BUDGETAIRE
9
Chapitre 1 : Processus de la gestion budgétaire
Le budget est un outil très considérable pour le gestionnaire pour la maîtrise de gestion d’une
entité. Il constitue une base de pilotage du management afin d’atteindre les objectifs stratégiques
fixés par le programme de l’entité. En effet, le budget est la mise en œuvre de la vision à long terme
de l’organisme. Une entité, sans orientation stratégique, ferait un pilotage à cours terme qui pourrait
causer sa faillite. La gestion budgétaire contribue donc aux mesures de performance de gestion.
La pratique de l’élaboration des budgets diffère selon l’organisation. Un budget performant met
en commun plusieurs variables qui permettent une gestion budgétaire performante de l’entité ; il
repose essentiellement sur la cohérence entre le plan d’action et le budget, une synergie avec la
trésorerie et l’adoption des saines procédures de gestion, de la part du top management et des
opérationnels.
Dans cette partie, nous allons définir au premier point, différents concepts nécessaire à la
compréhension du thème. Au second, il sera question de la gestion budgétaire dans ses différentes
composantes.
Section 1 : Définitions de concepts, rôles et limites de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire est indissociable du processus de contrôle de gestion. C’est le résultat de la

planification stratégique et du plan opérationnel. Il convient de se familiariser avec différents
concepts avant toute étude sur le budget.
1.1.1. Contrôle de gestion:
Il convient de voir le sens anglophone de l’expression « management control » dont le terme

« control » signifie « maîtrise ». C’est dans ce contexte qu’ALAZARD et SEPARI (2010) 1 affirment que,
« le contrôle de gestion est un processus, comprenant un ensemble d’outils de calcul, d’analyse,
d’aide à la décision (quantitatifs et qualitatifs), pour piloter les produits, les activités et les processus
d’une organisation, en fonction de ses objectifs, pour aider à la gestion de l’organisation et de ses
acteurs (management des équipes et socialisation des acteurs), pour aider à la réflexion, aux
décisions et aux actions des managers à tous les niveaux hiérarchiques ».
En effet, le contrôle de gestion s’adapte à l’environnement et la culture de l’organisation dans le

but d’optimiser les résultats et d’aller vers l’atteinte des objectifs à long terme. En plus, du pilotage
au niveau de la gestion, le contrôle de gestion participe de l’efficacité et de l’efficience à long terme
de l’organisation. Ainsi, pour GIRAUD et al (2004)2, « le contrôle de gestion peut être défini comme
une démarche de pilotage de la performance de l’organisation ».
Par conséquence, il est évident que le contrôle de gestion a pour objectif le calcul des coûts, la
fixation des objectifs de l’entité, la planification et l’atteinte des objectifs.
1
ALAZARD Claude & SÉPARI Sabine (2010), DCG 11 Contrôle de gestion : Manuel et applications, Editions Dunod, 2e
éditions, Paris, page 28.
2
GIRAUD Françoise & al (2004), Contrôle de gestion et pilotage de la performance, Gualino éditeur, 2ème édition, Paris,
page 24.
10
1.1.2. La gestion budgétaire :
La gestion budgétaire est un processus essentiel dans le cycle de gestion d’une organisation. Elle
se compose de trois phases essentielles que sont :
- L’élaboration du budget ;
- L’exécution du budget (réalisation ou mise en œuvre) ;
- Le suivi des réalisations (mise en évidence des écarts et actions
correctives).
Figure 1 : Schéma descriptif du processus budgétaire
Processus budgétaire
Prévision Réalisation Contrôle

Responsable
Concertation, définition des Mise en œuvre Explications,
ajustements
objectifs d’activités, engagement
Système budgétaire
Budget élémentaire Coûts réels

Ecarts
1.1.2.1. Définition du budget :
Avant d’étudier la gestion budgétaire, il est convenable de comprendre le terme « budget ». Selon
LONING et al (2008)3, « le budget est défini comme la traduction monétaire, économique du plan
d’action pour chaque responsable, correspondant à l’utilisation des ressources qui lui sont déléguées
pour atteindre les objectifs qu’il a négociés pour une période donnée et dans le cadre d’un plan ».
Les lois organiques de finances promulguées au cours de la période 1963-1998 au Maroc se sont
contentées de donner une définition indirecte du budget à travers l’indication de son objectif et de
son contenu. Le premier paragraphe de l’article premier de ces lois organiques est en effet ainsi
intitulé : « Les lois de finances déterminent la nature, le montant et l’affectation des ressources et
des charges de l’Etat, compte tenu d’un équilibre financier qu’elles définissent. »
L’élaboration du budget générale est la consolidation d’une suite cohérente de budgets

parcellaires qu’il va falloir agrégés. L’élaboration de ses budgets parcellaires qui sont les budgets
fonctionnels a pour avantage de partie de la conséquence d’un budget pour élaborer le budget
suivant et maintenir la cohésion des budgets.
A la suite de l’établissement du budget général de l’unité opérationnelle, sont établis des

documents comptables et financiers prévisionnels. Selon FORGET (2005) 4, « le budget consolidé par
3 e
LÖNING Hélène & al (2008), Le Contrôle de gestion, Editions Dunod, 3 Editions, Paris, page 95.
4
FORGET Jack (2005), Gestion budgétaire : Prévoir et contrôler les activités de l’entreprise, Paris, Editions d’organisations,
page 22.
11
fonctions ou par centres de responsabilités permet d’élaborer les états financiers prévisionnels
(bilan, compte de résultat, tableau de financement) et le budget de trésorerie ».
1.1.2.2. Définition et enjeux du système budgétaire :
Un système est un ensemble de principes cohérents qui constituent une même fonction.
L’importance du système budgétaire réside dans sa contribution au contrôle des activités à travers
les prévisions chiffrées des plans d’actions. De ce point de vue, MARGOTTEAU (2001) 5 affirme que,
« le système budgétaire constitue le dernier maillon de la planification stratégique. Il consiste à
anticiper l’évolution en volume et en valeur de l’activité et de prévoir les moyens et les résultats
prévisionnels correspondants afin de mieux préparer l’entreprise ».
La mise en œuvre d’une gestion budgétaire au sein d’une organisation doit être accompagnée par
des objectifs précis. La connaissance des objectifs améliore l’utilisation qui est faite du dispositif
budgétaire. En effet, la mise en place du budget est la traduction des objectifs en résultats cohérents
avec la stratégie et non pas un simple exercice de calcul.
« Le plan et le budget vise à répondre à des enjeux liés :

 Au temps :
- Permettre d’anticiper, favoriser l’adaptation aux évolutions de l’environnement ;
- Stimuler l’apprentissage : remise en cause de la stratégie et des hypothèses du budget, grâce
à une meilleure compréhension du fonctionnement de l’organisation et de son contexte au travers
de l’analyse de l’impact des plans d’action.
 A l’organisation :
- Soutenir la décentralisation en contribuant à l’alignement stratégique des plans d’action avec
les objectifs de performance globale de l’organisation ;
- En favorisant les incitations, c'est-à-dire la motivation des acteurs à travailler dans le sens de
l’intérêt de l’organisation et en garantissant la coordination des plans d’action des différents
acteurs » 6
Figure 2: Schéma de la gestion budgétaire
Source : ALAZARD et SEPARI (2010)7
1.1.2.3. Les limites de la gestion budgétaire :
5
MARGETEAU Eric (2001), Contrôle de gestion, Editions ellipses, Paris, page 138.
6
GIRAUD Françoise & al (2004), Contrôle de gestion et pilotage de la performance, Gualino éditeur, 2ème édition, Paris, page 283.
7
ALAZARD Claude & SÉPARI Sabine (2010), DCG 11 Contrôle de gestion : Manuel et applications, Editions Dunod, 2e éditions, Paris,
page 225.
12
A l’instar de tous les systèmes de gestion, la gestion budgétaire comporte des faiblesses liées soit
à sa conception ou à sa mise en œuvre. Comme le dit DORIATH (2008) 8 :
- La construction budgétaire se fonde, en grande partie, sur les modèles passés. Elle risque de
pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier vrai pour l’ensemble des
budgets fonctionnels ;
- La désignation des responsabilités, le contrôle peuvent être mal vécus. Une formation faisant
ressortir l’intérêt de la gestion budgétaire doit motiver le personnel ;
- Le budget risque, dans le cadre d’une décentralisation non sincère, de se transformer en un
ensemble de règles rigides qui s’imposent aux « responsables ». La gestion budgétaire devient alors
source d’inertie et non de réactivité ;
- A l’inverse, la liberté donnée aux responsables peut induire les « féodalités », lieux de
pouvoirs, au détriment de la stratégie de l’entreprise et de son intérêt global ;
- Les évolutions de l’environnement peuvent rendre la construction budgétaire obsolète. La
veille doit être constante afin d’adapter les programmes d’actions et les prévisions. ».
Section 2 : La démarche d’élaboration budgétaire :
L’élaboration du budget se base sur le respect des choix d’orientation stratégiques et les
spécificités de l’organisation et sa culture managériale. Ainsi pour l’élaboration du budget, deux
modalités théoriques existent :
- Le budget imposé (Top down) : les objectifs budgétaires sont imposés aux différentes
subdivisions de l’organisation par la direction générale ;
- Le budget proposé (Bottom up) : chaque responsable fixe ses propres objectifs et détermine
les moyens pour les atteindre.
Selon SELMER (2001)9 « les pratiques actuelles s’efforcent de concilier les avantages des deux
méthodes décrites ci-dessus. Elles reposent sur les travaux préparatoires qui donnent aux
responsables budgétaires des orientations tout en définissant des limites ».
1.2.1. Les étapes d’élaboration du budget :
Les étapes de l’élaboration du budget doivent refléter une cohérence entre les différentes phases
du processus d’élaboration. L’élaboration pratique du budget doit commencer et se terminer
quelques temps seulement avant le début de l’exercice concerné. Cette élaboration part de la
notification du début de la procédure budgétaire par le ministère concerné, à travers une lettre
d’orientation budgétaire. Cette lettre fixe les objectifs budgétaires afin d’orienter les responsables
dans l’élaboration de leurs plans d’action qui va servir de squelette au budget. C’est après la diffusion
de cette lettre que le processus peut commencer par des simulations jusqu’aux budgets sectoriels.
Selon BOUQUIN (2008)10 « l’objectif est de débuter le processus le plus tard possible (septembre-
octobre), d’où l’importance d’une bonne articulation des phases successives. On peut, globalement,
préconiser un processus en sept étapes :
 La diffusion des orientations budgétaires de la hiérarchie qui est une étape essentielle. En

guidant les unités, elle économisera les navettes longues et démotivantes ; elle est, ainsi l’occasion
8 e
DORIATH Brigitte (2008), Contrôle de gestion en 20 fiches, Editions Dunod, 5 édition, Paris, page 3.
9
SELMER Caroline (2001), Construire et défendre son budget : Outils, méthodes et comportements, Editions Dunod, Paris,
page 10.
10 ème
BOUQUIN Henri (2008), Le contrôle de gestion, Presse universitaire de France (PUF), 8 édition, Paris, 442 pages.
13
de coordonner les budgets et les plans opérationnels en faisant du budget l’expression chiffrée d’une
politique.
 Le pré-budget, c’est le cas de certaines entités qui établissent, parfois avant le lancement du
processus budgétaire, une simulation globale fondée sur les estimations des services de manière à
repérer la marge de manœuvre qui reste après prise en compte des contraintes de l’année (politique
salariale minimale obligatoire, tendance des marchés).
 Les budgets fonctionnels, ils doivent être chiffrés par le contrôle de gestion (et non par les
opérationnels) à partir des hypothèses que ceux-ci présentent. Doivent donc apparaitre, les plans
d’action des unités (objectifs, moyens requis, responsables), les calendriers de mise en œuvre, les
sources d’information utilisées pour justifier les scénarios et les politiques. Les itérations doivent
avoir lieu au niveau de chaque fonction, par référence aux instructions.
 La consolidation des budgets fonctionnels, le contrôleur central en est le maître d’œuvre. La

Direction attend de lui qu’il repère les points sur lesquels doit porter la discussion avec les unités, et,
éventuellement qu’il suggère des solutions. A cet égard son expérience, alimentée par le suivi
budgétaire en cours d’année, est précieuse. Le souci du contrôleur est donc de s’assurer que les
instructions initiales ont été respectées et que les budgets présentent une cohérence interne et
réciproque correcte, ce qui suppose une mécanisation des calculs.
 Les arbitrages de la direction interviennent alors, et doivent porter sur les hypothèses et
variantes proposées, et donc éviter les processus simplistes du type d’une réduction autoritaire des
dépenses de fonctionnement, ce qui ruinerait les efforts précédents et encouragerait les unités à
présenter des budgets « avec matelas ».
 La mensualisation des budgets doit être menée avec soin puisqu’elle servira de référence au
suivi, en général mensuel.Il est recommandable de comparer la mensualisation prévue aux variations
saisonnières constatées dans le passé, en les situant par exemple par rapport à une fourchette.
 Mise à jour en début d’exercice car tout budget pour N+1 établi avant de connaitre la réalité
de N est approximatif (d’où l’intérêt qu’il y à commencer le plus tard possible). Il reste que, même
dans le meilleur des cas, il est prudent de réajuster les budgets(en février par exemple) en tenant
compte des réalités de l’exercice N.
Section 3 : Budget et plan de trésorerie :
La gestion budgétaire est indissociable de la trésorerie. Il est nécessaire de joindre au budget,

deux outils importants, pour assurer son efficacité dans la gestion de l’entité : le budget et le plan de
trésorerie.
1.3.1. Budget de trésorerie:
Le budget de trésorerie est une résultante de la budgétisation générale de l’organisation. Il est
constitué des flux réels de trésorerie en interaction du budget général. Les charges et produits non
décaissés ou non encaissés sont ignorés. Dans le même sens, HONORAT (2009) 11 stipule que, « le
budget de trésorerie regroupe les prévisions d’encaissement et de décaissement de l’entité sur une
période donnée ».
Les prévisions sont établies à partir des données budgétaires mais sur des échéances différentes.
Pour établir ces prévisions il faut que tous les centres budgétaires aient prévus leurs dépenses mois
par mois. La mensualisation du budget est une des conditions de l’efficacité et l’efficience du suivi. Le
respect de cette configuration par le budget de trésorerie assurera un financement plus adéquat
11
HONORAT Philippe (2009), Le budget facile pour les managers : Démarche, indicateurs, tableau de bord, Editions Eyrolles,
page 160.
14
des prévisions.
1.3.2. Plan de trésorerie:
La trésorerie est constituée par l’ensemble des disponibilités monétaires de l’entité en banque ou
en caisse, à une période donnée. Le plan de trésorerie, dans le cadre d’une gestion budgétaire
revient à établir une prévision des encaissements et des décaissements et aussi des solutions de
financement en cas de déficit ou d’excédent.
Pour DUPLAT (2004)12, « La réalisation du plan de trésorerie est un travail assez minutieux. Il
faut établir les prévisions d’encaissement et de décaissement par période ».
La situation de trésorerie est établie a la fin de chaque période ; de la sorte, il est possible de
prévoir les besoins de fonds à court terme et d’éventuels excédents de trésorerie qu’il conviendra
de placer. En cas d’excédent, la trésorerie supplémentaire devra être placée à taux intéressant. En
cas de déficit, les insuffisances de trésorerie devront être comblées par des financements à court
terme (escompte d’effet, découverts bancaires).
Section 4 : L’exécution du budget:

L’exécution du budget revêt d’une importance particulière. En effet, c’est l’exécution qui est la
mise en œuvre des prévisions faites lors de la budgétisation. Pour mener ce processus dans le
respect d’une certaine discipline, certains principes édictés par les bonnes pratiques et les
dispositions légales méritent d’être respectés.
1.4.1. Principes:
L’exécution du budget stipule une séparation des fonctions incompatibles entre les ordonnateurs
et les comptables assignataires. Selon le décret Royal portant règlement général de comptabilité
publique, il faut séparer les fonctions d’ordonnateurs et des comptables assignataires :
 le chef d'établissement, ordonnateur des dépenses et recettes ;

 le trésorier payeur, comptable assignataire, gardien de la régularité des opérations comptables.
1.4.2. Procédures d’exécution du budget:

L’exécution du budget doit respecter un cheminement afin d’assurer l’exactitude et la valisation
de l’ensemble des engagements. Dans un cadre plus générale, selon GERVAIS (2000) 13, « un
processus de décision comprend toujours trois phases :
- une phase de conception, au cours de laquelle le responsable exerce sa réflexion sur toute
la donnée du problème ;
- une phase d’engagement ou il prend la décision de choisir telle ou telle solution. Au terme
de cette étape, un écrit est souvent établi (bon de commande, fiche d’embauche) ;
- une phase d’exécution de l’engagement pris, qui va se concrétiser par une remise d’objets
ou une fourniture de services, l’établissement d’une facture ou d’un paiement ».
Cette réflexion de GERVAIS montre qu’en matière de responsabilité, la phase d’engagement est
essentielle dans un processus. En effet, la phase de conception est interne à l’entité. Dans le cadre
12
DUPLAT Claude-Annie (2004), Analyser et maitriser la situation financière de l’entreprise, Librairie Vuibert, Paris, page
136.
13
GERVAIS Michel (2000), Contrôle de Gestion, Editions Economica, Paris, page 557.
15
budgétaire, c’est l’engagement par contre qui va faire naître des contreparties entre l’organisme et
des tiers. Deux possibilités se présentent :
- d’une part, l’organisation est demanderesse. Elle envoie des bons de commande, contrat
de service etc. ;
- d’autre part, l’organisation offre ses services ou produits. Elle reçoit des commandes ou
obtient des contrats de service.
La phase d’engagement budgétaire mérite l’attention de la Direction en matière d’exécution et de

suivi. En effet, dans le premier cas, l’engagement va faire naître des bons de livraison et des factures
fournisseurs donc des charges (dépenses). Pour le second, C’est des bons de réception et des
factures clients. Ce qui occasionne des produits (recettes). C’est à partir de ce moment que les
conséquences de l’acte pourront être mesurées et corrigées.
Section 5 : Le suivi de l’exécution budgétaire :

La confirmation ou non des hypothèses et prévisions n’est assurée qu’à l’aide d’un suivi rigoureux
des déroulements des réalisations de l’entité. L’objectif étant de maîtriser la gestion de l’entité et
empêcher des déviations qui peuvent avoir des conséquences désastreuses.
Le suivi a pour objectif la détection des décalages et faire des ajustements sur les périodes à venir.
Il s’opère au fur et à mesure de l’exécution du budget. A ce sujet, selon SELMER (2001)14, « le suivi
budgétaire, c’est suivre au jour le jour les comportements des réalisations par rapport aux prévisions
et de relever les écarts significatifs qui appellent des actions correctives. Le contrôle par contre
intervient après la période budgétaire avec la détermination des différents écarts et la prise d’action
correctives ».
Un suivi budgétaire efficace suppose la mise en place d’une comptabilité budgétaire afin de
s’assurer que les dépenses et les recettes s’effectuent dans les limites prévues par le budget :
- dans les volumes et valorisations prévues ;

- selon le calendrier prévu.
SELMER précise que, « deux types de suivi peuvent être distingués :
 Permanent, il est réalisé par le responsable du budget qui va

pratiquer un autocontrôle sur les dépenses et les recettes et les charges dont
il a la maitrise. Pour ce faire, l’élaboration de tableaux de bord par le
responsable lui permettant d’orienter son action à court terme et d’alerter sa
hiérarchie si nécessaire ;
 Périodique, il est orchestré par le contrôleur de gestion et le
responsable hiérarchique qui demande un rapport, « reporting » comprenant
la comparaison des éléments réels aux prévisions, l’explication d’écarts
significatifs et les mesures correctives envisagées.
Le responsable hiérarchique destinataire réalise, à son tour, la synthèse de son action et de celles
de ses subordonnées et fait à nouveau remonter l’information ainsi consolidée. Ce flux ascendant
d’information par palier va ainsi reproduire le budget d’ensemble ».
1.5.1 Les objectifs du suivi budgétaire :
Le suivi a pour objectif la détection des décalages et faire des ajustements sur les périodes à venir.
14
page 189.
16
Selon SELMER (2001)15, « le suivi budgétaire a pour vocation essentielle de vérifier que les objectifs
ont été correctement tenus et, si ce n’étais pas le cas, d’impliquer les responsables afin de susciter
des actions correctrices dans la foulée ».
1.5.2. Les outils d’appui au suivi budgétaire :
Un suivi budgétaire est assuré à travers des outils d’appui afin d’assurer une meilleure articulation
entre le budget et les objectifs tracés.
1.5.2.1. Le reporting ou rapport de contrôle :

La délégation de responsabilité a pour corollaire le contrôle. Par conséquent, le supérieur
hiérarchique exigera régulièrement de son délégué des rapports d’activités afin de suivre l’évolution
des indicateurs. A ce sujet MARGOTTEAU (2001) 16 précise, « Il s’inscrit souvent dans des entités
organisées en centre de profit, en filiale et vise à faire remonter les informations vers le sommet
hiérarchique. C’est une pratique de plus en plus fréquente permettant d’accompagner un
management décentralisé fondé sur la délégation de pouvoirs et de responsabilité. Les travaux de
reporting sont établis par les responsables hiérarchiques, complétés selon la périodicité régulière par
les unités décentralisées et visant à rendre compte de l’activité et des résultats de l’unité
autonome».
1.5.2.1. Le tableau de bord :

Il a pour objectif d’assurer un suivi régulier des réalisations de l’entité selon les indicateurs de
suivi prédéterminés par le gestionnaire. Le tableau de bord facilite donc la prise de décision et à
temps réel. « Le tableau de bord est un outil d’anticipation et de diffusion rapide d’information clé
pour le suivi opérationnel. Il constitue l’outil de pilotage à court terme des responsables. Pour être
efficace, il doit appréhender, grâce aux indicateurs retenus, les principaux facteurs de gestion de
chaque CRB (Centre de Responsabilité Budgétaire), compte tenu de ses caractéristiques et de ses
objectifs » SELMER (2001)17.
Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision. Ce sont les éléments dégagés qui guideront
les responsables, d’une part dans leurs prises d’actions correctrices dès les premiers écarts
significatifs, et d’autres parts en leurs permettant constamment d’en suivre les résultats.
1.5.2.3. Actions correctives:

Le suivi budgétaire a pour but de détecter les écarts entre prévision et réalisation et apporter une
réponse permettant des réajustements pour les périodes à venir. Il s’agit donc de mettre en œuvre
des actions tendant à corriger les effets des écarts constatés et éviter qu’il ait des conséquences sur
le reste de l’exercice. Sur ce point SELMER (2001) 18affirme, « une action correctrice est une « action
de rattrapage » (ou d’ajustement) destinée à replacer l’unité pilotée par le responsable sur la bonne
trajectoire menant aux objectifs budgétés ».
15
page 175.
16
MARGETEAU Eric (2001), Contrôle de gestion, Editions ellipses, Paris, page 249.
17
page 189.
17
18
page 198.
17
Section 6 : Les acteurs
- Le Conseil d’Administration: il est chargé de la l’approbation définitive du budget en
Assemblée Générale et des réaménagements budgétaires.
- Le Directeur (l’ordonnateur): il fixe les orientations budgétaires de l’entité et valide le
projet de budget lors de l’arbitrage. Il est le maître d’œuvre de l’exécution budgétaire.
- Le contrôleur de gestion : il pilote le processus d’élaboration et est responsable de la
cohérence des budgets fonctionnels. Il est chargé du suivi de l’exécution.
- Les responsables des services : ils sont responsables de l’élaboration et de l’exécution des
budgets des services.
18
Chapitre 2 : Audit du processus budgétaire d’une organisation :
Pour tester le degré de maîtrise du processus budgétaire, il s’avère considérable de faire un

rapprochement entre les objectifs de ce processus et les réalisations réellement effectuées.
L’évaluation, le contrôle et la vérification des dispositifs du budget nous ont emmenés donc à opter
pour l’audit du processus budgétaire.
Ce chapitre nous guidera à mettre en œuvre une méthodologie d’audit du processus budgétaire.
A cet effet, l’auditeur va, à travers ces outils et ses méthodes vérifier, évaluer et contrôler les phases
d’élaboration, d’exécution et de suivi budgétaire. Par conséquence, il va s’assurer que les dispositifs
de contrôle mis en place sont fiables et permettent la prévention, la détection et la gestion de tout
évènement qui peut empêcher l’atteinte des objectifs fixé par l’organisation : c’est à dire les risques.
Section 1 : Définition et objectifs de l’audit d’un processus budgétaire :

2.1.1. Définition de l’audit interne d’un processus :
Avant d’entamer le sujet de notre étude, il apparaît indulgent de définir ce que nous entendons
par l’audit interne. Selon l’IIA, « l’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à
une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils
pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses
objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité ».
2.1.2. Définition de l’audit dans le cadre d’un processus budgétaire :

Notre étude porte sur l’audit du processus budgétaire. A ce titre, l’auditeur devra évaluer un
processus opérationnel de l’organisation. On parlera d’audit opérationnel. Nous pouvons donc
retenir la définition de BECOUR & BOUQUIN (2008)19 qui stipule, « l’audit est l’activité qui applique
en toute indépendance des procédures cohérentes et des normes d’examen en vue d’évaluer
l’adéquation, la pertinence, la sécurité et le fonctionnement de tout ou partie des actions menées
dans une organisation par référence à des normes».
2.1.3. Objectifs de l’audit d’un processus budgétaire

Une mission d’audit du processus budgétaire vise à évaluer et contrôler toutes les articulations et
les flux d’informations existant au sein de l’entité afin de tirer des résultats. Selon BECOUR &
BOUQUIN (2008)20, « l’audit opérationnel qui s’applique à toutes les actions, sans privilégier leur
incidence sur la tenue et la présentation des comptes. Son objet consiste à juger la manière dont les
objectifs sont fixés et atteints ainsi que les risques qui pèsent éventuellement sur la capacité de
l’entreprise ou de l’entité à définir des objectifs pertinents et à les atteindre, à apprécier leur
opportunité ».
Comme nous pouvons le voir, appliqué au processus budgétaire, l’objectif de l’audit d’un
processus est de rendre le processus performant.
19
BECOUR Jean-Charles & BOUQUIN Henri (2008), Audit opérationnel : entrepreneuriat, gouvernance et Performance,
Editions Economica, Paris, page 12.
20
BECOUR Jean-Charles & BOUQUIN Henri (2008), Audit opérationnel : entrepreneuriat, gouvernance et Performance,
Editions Economica, Paris, page 13.
19
Section 2 : Champ d’application de l’audit d’un processus budgétaire :
Le champ d’application de l’audit se définit comme étant le périmètre que couvre l’étude. Nous
pouvons le mesurer par fonction ou par activité.
Section 3 : Démarche de l’audit d’un processus budgétaire :
La démarche d’audit ici s’appui sur la démarche générale de l’audit interne. L’audit des processus
comporte trois phases qu’il convient de définir :
- la préparation ;
- la vérification ou réalisation de la mission ;
- la conclusion et suivi des recommandations.
Chaque phase a un objectif précis à atteindre et sa réussite conditionne celle de la suivante.

Tableau 1: Démarche d'audit interne
Les phases Objectifs Activités Techniques utilisées

Préparer la Découvrir et - Prise de la connaissance de - Collecte des documents.
mission acquérir une la documentation interne et - Visites.
connaissance externe de l’entreprise. - Entretien avec le top-
générale - Comparaison inter-entité. management.
- Entretien avec les - Validation.
l’entreprise. responsables.
- évaluation préliminaire de
l’existant.
- Mise au point du programme
d’intervention.
Réaliser la Mettre en œuvre - Normes de travail. - Entretiens guidés auprès
mission d’audit les diligences et - Vérifications terrain. des opérationnels.
constituer les - Supervision. - Tests et mise en évidence
preuves. - Validation des travaux et des écarts.
résultats.
Restituer l’audit Rendre compte - Normes de rapports. - Rédaction et envoie du
des résultats. - Normes de communication rapport final.
de résultats. - Mise en ordre du plan
- Réunions de clôtures. d’action ou suivi des
- présentation du pré-rapport recommandations.
et commentaires.
Source AHOUANGANSI (2010)21
2.3.1. Phase de préparation
Une mission d’audit organisationnel (sur les processus) permet à un professionnel de mettre en
œuvre une méthodologie spécifique et des outils propres à la matière pour évaluer des processus
d’entreprise.
2.3.1.1. La prise de connaissance de l’entité et du processus étudié
21
AHOUANGANSI Evariste (2010), Audit et révision des comptes : aspects internationaux et espace OHADA, Editions
Mondexperts, Abidjan-Cotonou, 923 pages.
20
L’auditeur doit être armé des outils méthodologiques pour la prise de connaissance de l’entité.
Ces outils lui permettront de bien mener sa mission d’audit. MOUGIN (2008) 22 stipule que, « La
préparation concerne la connaissance des éléments à caractère généraux comme la cartographie des
processus (pour situer au moins celui que l’on se propose d’auditer), la politique qualité et
l’organisation en général ».
La première étape de la prise de connaissance permet l’acquisition d’une connaissance de
l’environnement et les dispositions de l’entité; par conséquent, il doit s’approprier ses objectifs. En
effet c’est l’objectif qui oriente les actions à entreprendre et donc influence l’organisation mis en
place pour la gestion. Ainsi, Selon MITONNEAU (2006)23, « la connaissance des objectifs et des
résultats de l’entreprise est indispensable pour obtenir, dès le début de l’audit, l’éclairage qui doit
illuminer le champ des investigations à réaliser. C’est cet éclairage qui permettra de découvrir les
preuves d’audit qui conduiront aux conclusions pertinentes».
Au cours de cette étape appelée prise de connaissance, il s’agira pour l’auditeur de faire une
immersion dans l’environnement interne comme externe de l’entité. L’objectif est d’obtenir toute
information concernant l’entité (le secteur d’activité, son activité, ses partenaires…) et le processus
étudié afin de se faire une idée plus clair sur les travaux à venir. Sur ce point selon BERTIN (2007) 24,
«En définitive, l’auditeur doit disposer des documents, d’informations et d’éléments suffisants et
pertinents pour acquérir une meilleure connaissance de l’environnement, du domaine et des risques
susceptibles de menacer l’atteinte des objectifs de la société ».
2.3.1.2. La décomposition en objets auditables et objectifs d’audit ou de contrôle interne :

La prise de connaissance permet à l’auditeur d’éclaircir le cheminement de l’ensemble des
activités de l’entité et par conséquence d’adapter ses outils méthodologiques à l’étude. La
décomposition de l’étude répond à ces deux questions :
- le sujet peut-il être audité de façon globale en l’état ?

- ou bien, sa complexité impose qu’il soit scindé par étapes importantes et homogènes de son
déroulement pour en maitriser les contours et simplifier son évaluation ?
La décomposition du processus en sous processus rend la mission beaucoup plus abordable. Selon
RENARD (2003)25, « découper le sujet, l’activité, le processus en particules élémentaires (références à
un ouvrage à la mode…), en opérations, en tâches, en séquences. C’est ce que l’IFACI nomme fort
justement les ‘objets auditables’, signifiant par là que l’on substitue à un ensemble difficile à
appréhender des éléments aux contours précis et, partant, plus facilement observables et
mesurables ».
Ainsi pour chacun des objets auditables retenus, un autre défi se pose à l’auditeur. Celui de
déterminer les objectifs d’audits. C'est-à-dire l’objectif à atteindre par cet objet. La finalité pour
l’auditeur c’est de s’assurer que cette étape du processus est maitrisée et donc vérifier l’existence
d’un mécanisme de contrôle interne (CI) performant.
2.3.1.3. Identification des risques et Le tableau des risques (TaRi) :

Parmi les missions dont l’auditeur doit être capable de déceler, nous citons : sa capacité
d’identifier les risques liés à chaque objectif de contrôle. Ce sont tous les risques génériques
susceptibles de se produire et d’empêcher l’atteinte des objectifs. Comme le dit SCHICK (2007) 26,
22
MOUGIN Yvon (2008), les nouvelles pratiques de l’audit et du management QSEDD, Editions AFNOR, Paris, page 94.
23
MITONNEAU Henri (2006), Réussir l’audit des processus : un nouveau référentiel pour une nouvelle vision de l’audit,
Editions AFNOR, Paris, page 30.
24
BERTIN Elisabeth (2007), Audit interne : enjeux et pratique à l’international, Editions Eyrolles, Paris, page 39.
25
RENARD Jacques (2003), l’audit interne : ce qui fait débat, Editions maxima, Paris, page 148.
26
SCHICK Pierre (2007), Mémento d’audit interne, Editions Dunod, Paris, page 80.
21
«pour chaque finalité, il faut imaginer ce qui peut se passer et décrire les empêchements possibles :
ce qui empêcherait d’atteindre la finalité via des scénarii ». Cette étape d’identification des risques
est importante car elle permet à l’auditeur de réaliser son référentiel d’audit. Comme le dit RENARD
(2010)27, « C’est au cours de cette phase que l’auditeur interne va construire son référentiel, c’est-à-
dire le modèle vers lequel doit tendre le résultat de sa mission».
Le tableau des risques est le référentiel qui guidera l’auditeur dans son évaluation des zones à
risque. En effet c’est un tableau, qui, en fonction du sujet à auditer permet de définir les zones
susceptibles de porter des risques pour l’organisation. Il associe à chaque risque identifiés, le point
de contrôle et la bonne pratique. C’est donc un tableau qui fait la synthèse des travaux en cours.
Ainsi, selon SCHICK (2007)28, « Le tableau des risques (TaRi Référentiel) constitue l’outil de référence
qui permet à l’auditeur d’une part de définir le champ et les limites de ses investigations, et d’autre
part, de structurer la présentation de ses analyses et conclusions, nettement pour renseigner ce qui
relève de constat(s), la ou les causes des faits constatés ainsi que leurs conséquences ».
2.3.1.4. Analyse des forces et faiblesses et Tableau des Forces et faiblesses apparentes (TFfa) :
Après l’identification des risques, l’auditeur est mené à déceler l’ensemble des forces et des
faiblesses éventuelles du processus. L’objectif, cette fois-ci, est d’identifier les risques spécifiques.
Pour ce faire, l’auditeur est appelé à analyser les informations collectées lors de la phase de prise
de connaissance et mener des entretiens avec les responsables chargés du processus en question.
SARDI (2002)29 confirme, à ce propos que, « les connaissances antérieures ou acquises lors de la
première étape, vont permettre d’identifier les risques spécifiques à l’activité examinée».
L’identification des risques spécifiques au processus permet à l’auditeur de limiter son champ
d’investigation. SCHICK (2010)30 précise, « elle a pour objectif de faire un état des lieux des forces et
faiblesses réelles ou potentielles de l’entité ou du domaine audité afin d’orienter les travaux
détaillés». En effet, les conclusions de cette analyse des risques permettront limiter les contrôles à
effectuer. Ainsi, le tableau des risques (TaRi) est prolongé par le tableau des forces et faiblesses
apparentes du système (TFfA) qui spécifie les risques propre au processus étudié.
2.3.1.5. Rapport d’orientation :
Le rapport d’orientation est le document qui synthétise les résultats obtenus lors de la mission
d’audit. Il est destiné à l’entité audité afin de l’informer les zones critiques qui sont détectées par
l’auditeur. Ainsi, selon BERTIN (2007) 31, « Il s’agit d’un document à destination des audités dans
lequel l’auditeur synthétise les conclusions qu’il a pu faire sur les zones de risques, les difficultés
envisagées, rappelle les objectifs généraux et spécifiques, propose les services et les divisions qui
seront audités, définit la nature et l’étendue des travaux à réaliser ».
En définitive, c’est au cours de la phase de préparation que l’auditeur va décider des travaux à
entreprendre lors de la phase de vérification (ou réalisation) et des documents qui seront utilisés. Il
établit son programme de vérification et prépare ses papiers de travail.
2.3.2. Phase de vérification :

La phase de vérification sert à recueillir tout document probant concernant les constats effectués.
2.3.2.1. Programme de vérification
27
RENARD Jacques (2010), Théorie et pratique de l’audit interne, Editions Eyrolles, 7e édition, Paris, page 214.
28
29
SARDI Antoine (2002), Audit et contrôle interne Bancaire, Edition AFGES, paris, page 162.
30
SCHICK Pierre & al (2010), Audit interne et référentiel de risques, Editions Dunod, Paris, page 13.
31
BERTIN Elisabeth (2007), Audit interne : enjeux et pratique à l’international, Editions Eyrolles, Paris, page 42.
22
En effet, la phase de préparation de la mission a permis à l’auditeur d’identifier les processus, les
risques et d’établir son programme de vérification. Aussi, les outils nécessaires et adaptés pour les
vérifications ont-ils été identifiés.
L’auditeur va s’appuyer sur son programme de vérification pour mener ses investigations. Selon
SCHICK (2007)32, « le programme de vérification est la gamme de fabrication à mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs du rapport d’orientation... Il indique la liste des tâches à effectuer, des
investigations à mener, des questions à poser, des points à voir, des procédures à rechercher
(certains l’appellent « programme de travail) ».
2.3.3. Phase de conclusion :
La phase de conclusion de l’audit constitue un compte rendu de tous les résultats obtenus lors de
la mission. Une réunion de synthèse est tenue entre auditeur pour s’assurer de la cohérence de
conclusions obtenues. La réunion de synthèse permet aussi de produire le projet de rapport ou pré-
rapport sur la base de la synthèse des dysfonctionnements constatés.
Ensuite, une réunion de restitution est organisée de préférence sur le site ou lieu de l’audit, avec
les audités pour validés les constats effectués. Selon SELMER (2006) 33, « le projet de rapport d’audit
présente la totalité des constats assortis des causes, des conséquences ainsi qu’une synthèse des FAR
(ordre logique et degré de gravité) et des recommandations. La réunion de clôture présente soit les
recommandations non intégrées dans le rapport soit les préconisations par écrit à partir de l’analyse
des conséquences des FAR. Les audités peuvent valider ou refuser le diagnostic et/ou les
préconisations. Ils ont la possibilité de rédiger une réponse aux préconisations dans un délai fixé lors
de la réunion ».
Après la réunion de restitution et la prise en compte des remarques des audités jugées
pertinentes, le pré-rapport est soumis en définitif à la validation du directeur de l’audit. C’est lui qui
décide de la validation ou non du projet de rapport. Selon que le pré-rapport réponde ou non aux
objectifs visés. Selon SCHICK & al (2010) 34, « suite au compte rendu sur site, l’équipe d’audit établit
sur la base de l’ossature du rapport, le projet de rapport d’audit en intégrant les remarques des
audités. Le projet de rapport d’audit est présenté aux responsables de l’audit interne afin d’être
validé ».
Le rapport définitif comporte les constats effectués, les disfonctionnements identifiés avec son
impact sur l’activité et, les recommandations et éventuellement les plan d’actions déterminés par les
audités pour leur mise en œuvre. A ce niveau SARDI (2002) 35 précise, « le rapport devra également
contenir la partie constructive de l’audit : les recommandations qui doivent être claires, précises et
réalistes. Elles pourront être utilement chiffrées : coût de l’investissement éventuel, et gains
potentiels réalisables. Un planning de réalisation peut être inclus ».
La production du rapport ne doit pas être la fin de la mission de l’auditeur interne. En effet dans son
rôle de conseil pour l’amélioration et l’optimisation des opérations de l’entreprise, l’auditeur à une
obligation professionnelle de suivi de la mise en œuvre des recommandations. Selon THORIN
(2000)36, « le suivi de l’application des recommandations est logiquement la dernière phase de
l’audit. L’intérêt est aussi pour l’auditeur : vérifier le bien-fondé de ses recommandations, leur
applicabilité, influé sur leur mise en œuvre».
32
33
SELMER Caroline(2006), Toute la fonction finance, Edition Dunod, paris, page 245.
34
35
SARDI Antoine (2002), Audit et contrôle interne Bancaire, Edition AFGES, paris, page 164.
36
THORIN Marc (2000), L’audit informatique, Editions HERMES, paris, page 159.
23
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche.
La méthodologie de recherche consiste à mettre en œuvre des moyens et techniques pertinents

afin de mener à bien la mission d’audit. Selon Marie-Laure GAVARD-Perret & al (2010) 37, « la
méthodologie est l’étude des méthodes permettant de constituer des connaissances ». Une
méthodologie d’audit conséquente est donc celle qui permet d’évaluer rigoureusement le processus
budgétaire de l’ORMVA-SM et d’en obtenir des constats pertinents.
La problématique de l’étude étant d’évaluer la performance du budget de l’Office par rapport à

ses objectifs. A cet effet, Nous présenterons les objets suivants :
- le modèle d’analyse ;
- les outils de collecte des données ;
- les outils d’analyse des données ;
- la méthode d’analyse.
Section 1 : Modèle d’analyse

Le modèle d’analyse appliqué est lié à tout le processus budgétaire de l’ORMVA-SM de la phase
d’élaboration au suivi tout en passant par l’exécution. Toutes les procédures seront évaluées au
même titre par les différentes étapes schématisées ci-dessous. Notre modèle met en exergue les
étapes développées au cours de chaque phase de l’audit ainsi que les outils et techniques mis en
œuvre. Cette méthodologie sera mise en œuvre au cours de l’audit du processus budgétaire de
l’ORMVA-SM.
Pour mener à bien notre mission, nous aurons un entretien avec le chef du bureau du budget et le
chef du bureau de comptabilité pour l’administration de notre Questionnaire de prise de
connaissance (QPC). A cela s’ajoute une revue documentaire (procédures budgétaires, organisation
de la l’ORMVA-SM, arrêté du ministre des finances fixant l’organisation comptable et financier des
ORMVA.. etc.) ayant pour but d’acquérir une bonne connaissance de l’organisation et de l’activité de
l’ORMVA-SM. Ces outils facilitent la maîtrise du processus budgétaire et des différents intervenants.
Par conséquent, nous pourrons identifier les faiblesses du contrôle interne et d’autre part d’élaborer
le référentiel de risque.
Les disfonctionnements du contrôle interne feront l’objet de Feuilles d’Analyse des risques et des
Recommandations (FAR) qui seront soumis à la validation des audités
La phase de conclusion commence par une synthèse des travaux. C’est la phase de rédaction du
pré-rapport. Il est communiqué aux audités avant la réunion de validation. Selon SCHICK (2007) 38,
«une réunion de validation » est tenue entre auditeurs et audités, et si nécessaire en présence du
commanditaire. Cette réunion a pour objet de recueillir l’avis des audités sur les constats,
raisonnements et conclusions de façon à rendre le rapport incontestable. Cette réunion permet de
valider les constats effectués. En fonction des arguments le pré-rapport peut être validé en l’état ou
subir des modifications avant la validation finale.
37
GAVARD-Perret Marie-Laure & al (2011), Méthodologie de la recherche : Réussir son mémoire ou sa thèse en sciences de
gestion, Editions Pearson Education, Paris, 383 pages
38
24
Figure 3: Modèle d'analyse
Phase préparatoire Prise de connaissance du sujet

Questionnaire de prise de connaissance(QPC)
Revue de littérature
Décomposition en objets
Entretien
Identification des risques
Décomposition en objetsd’audit
Définition des objectifs Identification des risques
Elaboration du référentiel de risques
Description des procédures Test d’existence et de conformité

Observation
Contrôle d’existence Questionnaire de
Contrôle Interne(QCI)
Phase de vérification Grille de séparation des tâches
Contrôle de permanence
Flow charts
Observation
Evaluation des risques Feuilles d’analyse et de révélation des risques (FAR)
Formalisation des constats

- Papiers de travail
Phase Source : Nous-mêmes
de conclusion
Validation
Section 2 : Outils de collecte desavec les
données - Feuilles d’analyse et
Notre mission se fonde sur des outils de collecte des données afin de bien
decrédibiliser notre étude
révélation des
Recommandations
mais également pour aboutir aux constats pertinents.
risques (FAR)
3.2.1. Le questionnaire de prise de connaissance (QPC)
Le QPC reste un outil incontestable pour déceler les spécificités du secteur d’activité et les
fonctions de l’entité audité tout en permettant à l’auditeur de mettre à jour les informations pré-
requises. Le QPC est donc un outil très important pour aborder notre étude. Selon RENARD
(2010)39, « la prise de connaissance du domaine ou de l’activité à auditer ne doit pas se faire dans le
désordre, l’auditeur ne pouvant prendre le risque d’omissions essentielles. Dans notre démarche,
nous allons utiliser un Questionnaire de Prise de Connaissance (QPC) récapitulant les questions
importantes dont les réponses nous permettrons d’avoir une bonne compréhension du domaine à
auditer. »
3.2.2. L’interview
L’interview est un échange entre l’auditeur et un audité. Cette technique, permet à l’auditeur
d’obtenir un mémorandum des vécus de certains agents au sein de l’ORMVA-SM. L’objectif visé par
l’auditeur est d’une part, de s’assurer que les procédures décrites dans le manuel de l’entité sont
comprises et mises en œuvre par les opérationnels. Aussi l’interview permet-il de déceler certaines
39
RENARD Jacques (2010), Théorie et pratique de l’audit interne, Editions Eyrolles, 7e édition, Paris, page 227.
25
faiblesses, causes de risques potentiels pour le fonctionnement de l’entité. Selon SCHICK (2010) 40,
«l’interview permet à l’auditeur d’appréhender les différents processus de l’organisation en posant
des questions aux personnes impliquées dans le domaine audité. Il peut aussi recueillir de
l’information afin de comprendre, pour chaque opération réalisée : les objectifs poursuivis, la nature
des tâches exécutées, les documents utilisés, les difficultés rencontrées et ainsi identifier les risques
potentiels».
Dans le but d’obtenir la compréhension réelle des acteurs du processus, nous nous sommes
entretenus avec le SPP, SM, le chef du bureau du budget et chef du bureau de comptabilité.
Ainsi, nous nous entretiendrons avec les personnes ci-après désignés.
Tableau 2: Personnes contactées pour l'entretien
Entités Répondants
Services SPP
Matériel
Chefs de bureau Budget
Comptabilité
Source nous-mêmes
3.2.3. L’analyse documentaire :
Elle se traduit par une consultation des documents internes ou externes à l’ORMVA-SM reflétant
les procédures et les dispositifs généraux de l’entité. Selon AHOUANGANSI (2010) 41, «l’auditeur se
fait communiquer un certain nombre de documents en vue de l’appréciation des risques ».
Dans notre cas, nous avons demandé et obtenu pour consultation :

- les attributions des services de l’ORMVA-SM;
- l’organisation et le fonctionnement ;
- l’arrêté du Ministère des finances fixant l’organisation comptable et financier des ORMVA ;
- le manuel des procédures ;
La revue de ces différents documents nous a permis d’avoir une connaissance de l’organisation, le
fonctionnement et du déroulement des activités de l’ORMVA-SM.
Section 3 : Outils d’analyse des résultats :

Après la collecte des informations, il convient de les analyser soigneusement afin de construire
ses conclusions. Parmi les outils d’analyse, nous citons les suivants :
3.3.1. L’observation :
L’avantage de rédiger son rapport au cours d’un stage pratique, c’est de pouvoir toucher du doigt
la matière de gestion qui est l’objet de l’étude. Ainsi, par notre présence dans le service de
planification et programmation et particulièrement au bureau du budget, nous avons pu observer.
- les mesures prise et les activités qui tracent les procédures d’exécution du budget;
- le suivi budgétaire, création des engagements, analyse des situations.
3.3.2. Mémorandum descriptif ou flow-charts :
40
41
Mondexperts, Abidjan-Cotonou, page 390.
26
Le mémorandum descriptif est une schématisation du processus à travers des symboles admis et
reconnus comme tels. Selon AHOUANGANSI (2010) 42, « il permet de schématiser les cycles
d’opérations par des symboles suivant l’organisation administrative. Il affiche une suite d’opération
faisant apparaitre les différents documents, postes de travail, les décisions, les responsabilités et les
opérations ».
3.3.3. Feuille d’Analyse des Risques (FAR) :

Les FAR sont des documents synthétiques qui retracent le référentiel de risques. Ils sont élaborés
dans le but de matérialiser tout constat de dysfonctionnement entrainant un risque non couvert par
les contrôles. A cet effet, SCHICK (2010) 43 affirme, « La FAR est le papier de travail synthétique par
lequel l’auditeur présente et documente chaque dysfonctionnement. Elle facilite la communication
avec l’audité ».
Les FAR nous ont permis de mettre en évidence tous les dysfonctionnements sources de risques
pour l’entité afin de faire des recommandations.
Section 4 : Méthode d’analyse des données :

La phase préparatoire de l’audit permet à l’auditeur de collecter des données dites secondaires
très utiles pour la compréhension du processus budgétaire de l’ORMVA/SM. Ces données
secondaires permettent de présenter ses constats. La phase de vérification a pour objectif de faire
des examens approfondis afin de recueillir les données permettant de confirmer ou de remettre en
cause certains constats qui avaient été effectués. Notre analyse prendra fin par les communications
des conclusions validées aussi bien par les auditeurs et les audités.
42
Mondexperts, Abidjan-Cotonou, page 405.
43
27
DEUXIEME PARTIE :
PROCESSUS BUDGETAIRE
PROPRE A L’OFFICE REGIONAL
DE MISE EN VALEUR AGRICOLE
DU SOUSS MASSA
28
Chapitre 4 : Présentation générale de l’Office Régional de Mise en Valeur
Agricole du Souss Massa
Dans ce chapitre, nous nous attacherons, en premier lieu à la présentation de l’Office régional de
Mise en Valeur Agricole du Souss-Massa, nous commencerons tout d’abord par un aperçu général
sur l’organisme en question, puis nous passerons à la présentation de sa fiche technique et à
l’identification de ses principales missions. En deuxième lieu, nous aborderons la gestion budgétaire
de l’Office, ses articulations et supports juridiques afin de mener notre étude d’audit d’une manière
pertinente.
Section1 : Présentation du secteur agricole au Maroc

L’agriculture a été toujours un des piliers de l’économie nationale, Depuis 1966. Par conséquence
l’Etat Marocain a procédé à la création de neuf Offices Régionaux de Mise en Valeur Agricole afin
d’assurer l’instauration et l'exploitation des ouvrages hydrauliques nécessaires à l’irrigation et à la
mise en valeur agricole, garantir la gestion des ressources en eau à usage agricole et accompagner
l’agriculteur, l’encadrer et l’initier aux nouvelles techniques de l’agriculture moderne.
Conscient du rôle du secteur agricole dans le développement durable, le gouvernement Marocain

a lancé en Avril 2008, la stratégie du « Plan Maroc Vert » afin de relancer l’économie du secteur
agricole notamment pour la création d’emplois, la lutte contre la pauvreté et la protection de
l’environnement.
4.1.1. Aperçu général sur le secteur agricole marocain

Depuis l’indépendance, le secteur agricole marocain a connu de nombreux programmes de
développement agricole pour permettre au pays d’assurer sa sécurité alimentaire, de renforcer sa
position face à ses concurrents et de faire de l’agriculture un des leviers de l’économie nationale.
Malgré la forte urbanisation qu’a connue le pays ces dernières décennies, l’agriculture marocaine
reste encore un secteur en pleine expansion qui revêt une importance primordiale pour l’économie
nationale de par son poids dans le PIB qui varie entre 15% et 20%, sa contribution à la création des
emplois, ainsi que sa participation aux échanges extérieurs.
Cependant, le secteur agricole marocain reste soumis à un ensemble de contraintes relatives

notamment aux ressources financières relativement limitées ainsi qu’aux insuffisances concernant la
gestion de la vulnérabilité du secteur vis à vis de la sécheresse.
Afin de relancer l’économie du secteur agricole, l’Etat Marocain a mis en place en Avril 2008 la
stratégie du Plan Maroc Vert. En effet, ce plan s’articule autour de deux piliers, le premier pilier porte
sur le développement d’une agriculture moderne à haute valeur ajoutée/haute productivité à travers
le financement de 1000 projets d’un coût total de 10 à 15 milliards de DH par an 44. Le deuxième pilier
concerne l’amélioration des revenus des agriculteurs les plus précaires, dans les zones enclavées,
à travers leur l’encadrement pour avoir un revenu supplémentaire et ce par le financement de 545
projets dits « sociaux » par le Fonds Hassan II pour le développement économique et social.
Cette nouvelle politique a pour finalité, la multiplication par 2,5 de la valeur ajoutée générée par le
secteur agricole, l’amélioration des revenus des agriculteurs, la garantie de la sécurité alimentaire de
44
Agroforever, Le plan maroc vert, la nouvelle stratégie agricole au Maoc, 26-07-2014, [date de consultation :
10-06-2016], disponibilité et accès : http://www.agroforever.com/le-plan-maroc-vert-la-nouvelle-strategie-
agricole-au-maroc/
29
40 millions de marocains, la protection des ressources naturelles des différentes régions ainsi que
l’intégration de l’agriculture marocaine au marché national et international.
30
4.1.2. Atouts et handicaps du secteur agricole marocain
L’agriculture nationale se heurte à plusieurs contraintes dont les plus importantes sont :
- Faible investissement : qui se concrétise par la faible participation du système bancaire au
financement des projets agricoles, ainsi que les faibles subventions accordées au secteur
agricole du fait de sa dépendance immédiate des conditions climatiques ;
- Encadrement insuffisant : l'agriculture nationale souffre d'une gestion traditionnelle des
exploitations ;
- Ressources en eau limitées : la sécheresse est l'un des plus importants obstacles au
développement de l'agriculture nationale qui souffre de la faiblesse et de l'irrégularité de la
pluviométrie.
Face à ces contraintes, l'agriculture marocaine dispose de plusieurs atouts dont les plus
importants sont :
- La situation géographique du Maroc et sa proximité immédiate du marché européen ;
- La main d'œuvre agricole qualifiée et compétitive par rapport aux concurrents ;
- La présence d'un marché national potentiel et dynamique, qui peut constituer un débouché
important grâce à la croissance démographique et à l'augmentation du niveau de vie.
Section2 : Présentation générale de l’Office Régional de Mise en Valeur Agricole du
Souss Massa
4.2.1. Historique, Forme Juridique :
Créé par Décret Royal en 1970, l’Office Régional de Mise en Valeur Agricole du Souss Massa
(ORMVA-SM) est un organisme public doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière, il
est placé sous la tutelle du Ministère de l’Agriculture et de la Pêche Maritime et administré par un
Conseil d’Administration présidé par le Ministre de l’Agriculture et de la Pêche Maritime, son siège
social se situe à Agadir.
Ses missions, définies dans ses textes de création, portent sur l’instauration et l'exploitation des
ouvrages hydrauliques nécessaires à l’irrigation et à la mise en valeur agricole de sa région, ainsi que
la gestion des ressources en eau à usage agricole qui lui sont confiées globalement dans sa zone
d’action. Sa zone d’intervention s’étend sur 12 000 km2, elle est limitée au Nord par les montagnes
du Haut Atlas, au Sud par celles de l’Anti-Atlas et à l’Ouest par l’Océan Atlantique. Sa superficie
globale se répartit entre 5750 km2 de plaines et 1600 Km2 de montagnes.
Tableau 3: Fiche technique de l'ORMVA-SM
Siège social Rue des administrations publiques B.P 21 Agadir

Date de création 08 Octobre 1970
Forme juridique Etablissement public
Capital social 656 398 221,05 DH
Directeur Mr Hro Abrou

Gestion des réseaux d’irrigation
Activité Développement agricole
Aménagement Hydro agricole
Effectif 422 (au 31/12/2015)45

Téléphone 05 28 84 01 71/ 05 48 84 08 16
Fax 05 28 84 65 21
45
Rapport d’activités de l’ORMVA du Souss Massa, exercice 2015.
31
32
4.2. 2.Missions de l’ORMVA SM :
Le Décret royal n°2-70-157 du 8 octobre 1970 donnant naissance à l’Office Régional de Mise en
Valeur Agricole distingue trois types de missions principales :
 l’aménagement Hydro agricole :

Il porte sur les projets prévus dans le cadre des plans de développement agricole édictés par le
ministère de tutelle qui concernent les travaux d’équipement et d’aménagement des périmètres
irrigués faisant partie de sa zone d’action.
 la gestion des réseaux d’irrigation :

Cette mission consiste à :
- Assurer le service de l’eau aux usagers des périmètres irrigués ;
- Gérer les ressources en eau allouées ;
- Veiller à la maintenance des systèmes d’irrigation ;
- Améliorer les conditions d’utilisation de l’eau d’irrigation ;
- Optimiser le coût de mise à disposition de l’eau d’irrigation ;
- Créer et promouvoir les associations des usagers de l’eau d’irrigation.
 la vulgarisation et l’organisation professionnelle :

Elle consiste à transmettre, diffuser et faire passer les éléments du discours scientifique produit
par les centres de recherche en vue d’améliorer les pratiques culturales des agriculteurs, elle
garantie en outre des formations au profit des agriculteurs, des femmes et des jeunes ruraux afin de
les inciter à adhérer au processus de développement par la prise de conscience de leur rôle de
partenaire à part entière.
4.2.3. Organisation administrative de l’Office Régional de Mise en Valeur Agricole du Souss-Massa
4.2.3.1 Organigramme de structure de l’ORMVA SM :
33
Figure 4: Organigramme de l'ORMVA-SM
Conseil d’Administration
Cellule Audit Interne
Comité Technique
Secrétariat de Direction Direction Trésorerie de paiement
Services du Siège de Structures

l’Office Extérieures
Services Opérationnels Services Fonctionnels Subdivison de Taroudant

CMV 804 Ait Melloul
SEQ : SAF: CMV 810 Tezemmourt
Bur. Etudes et Topographie Bur. Personnel CMV 811 Ait Ourab
Bur. Travaux Hydrauliques Bur. Juridique et Domanial. CMV 812 IGLI
Bur. Aménagements Fonciers
Bur. Aménag. Rur. Et d’Equip Subdivision de MASSA
des Services CMV 801 Tassila
SPP : CMV 805 Belfaa
Bur. Des Programmes CMV 806 Oukhrib
Bur. Des Marchés CMV 807 Toussouss
Bur. Des Budgets CMV 808 Tine Ait Brahim
SGRI: Bur. Informatique CMV 809 Ait Amora
Bur. Entr. Equip. Electro Bur. Financier
Bur. Entr.Réseaux.Irrig Cellule Comptable
Bur. Expl. Réseaux. Irrig Subdivison d’Ouled Teima
Bur. Tech .D’ irrig CMV 803 Ouled Teima
CMV 815 Sebt El Guerdane
SEL : SM :
Bur. De Production Bur. Des Approvisionnements
Bur. D’entretien C.M.V dépendant du :
Animale
Bur. Du Parc CMV 802 Ait Melloul
Bur. De Gestion du CMV 813 TAMRI
Patrimoine
Cellule de Gestion des Stocks
SVOP :
Bur. Vulgarisation et Crédits
Bur. Orga. Professionnelle
Bur. Audio visuel
SPA :
Bur. De Gestion des CMV
Bur. D’horticulture
Bur. Des études Agro-
Economiques
34
4.2.3.2. Cadre institutionnel et administratif de l’ORMVA SM :
L’Office Régional de Mise en Valeur Agricole du Souss Massa est dirigé par un Conseil
d’Administration présidé par la délégation du ministère de l’agriculture et de la pêche maritime, et
composé des représentants des directions techniques du dit ministère, de ceux relevant des autres
ministères ainsi que les représentants des agriculteurs.
Ses services sont au nombre de huit, ils sont classés en deux grandes catégories :
-les services administratifs ou fonctionnels ;

-les services techniques ou opérationnels.
A. Services administratifs/fonctionnels :
- Service Administratif et Financier (SAF) : Le service Administratif et Financier a pour mission la

gestion des ressources humaines de l’Office.
- Service de la Planification et de la Programmation (SPP) : Ce service est chargé, en liaison avec

les autres services de l’Office et conformément aux orientations de la politique agricole définie par le
gouvernement pour les périmètres irrigués, de formuler et d’évaluer les objectifs à moyen et long
terme de l’action de l’Office, de définir la stratégie de son intervention, d’élaborer les programmes et
budgets de réalisation, de suivre et de contrôler leur exécution.
Il comprend outre le secrétariat administratif :
 Un bureau des programmes, chargé :

- De définir le cadre général des actions de l’office et leurs objectifs à moyen et long terme ;
- De programmer de manière scientifique et compte tenu des objectifs préalablement retenus les
différentes actions à entreprendre, de fixer leurs modes et délais de réalisation ainsi que leurs étapes
d’accomplissement ;
- De recevoir, analyser et synthétiser les différents documents et indices d’activités de l’office
(plannings de réalisation, bilans comptables et physiques, indices de productivité et de rendement
etc..), d’identifier les obstacles et insuffisances éventuels et de proposer les solutions appropriés ;
- De tenir à jour de façon permanente une situation globale et sectorielle de l’exécution des
programmes annuels de l’office sur les plans physique et financier et de dresser des rapports
périodiques à ce titre ; A cette fin, le bureau des programmes reçoit copie de documents relatifs aux
engagements de dépenses de l’office, en particulier des bons de commande et marchés.
- De préparer, en liaison avec les autres services intéressés, les dossiers des conseils d’administration
et des comités techniques.
 Un bureau du budget, chargé :

- D’élaborer les normes d’établissement du budget, de les mettre régulièrement à jour et de veiller à
leur application.
- De centraliser les prévisions budgétaires de l’office (équipement, fonctionnement, compte
opérations etc..), de les étudier en relation notamment avec le service administratif et financier et
de les mettre en forme définitive ;
- De suivre l’exécution des opérations financées par l’Aide Extérieure et de centraliser la
documentation y afférente ;
- D’assurer les liaisons avec le ministère des finances pour toutes les questions relatives à l’exécution
du budget de l’office et, notamment au réaménagement des dotations budgétaires.
 Un bureau de suivi et de l’évaluation, chargé :

- De l’identification, de l’analyse technique et économique des projets ;
35
- De la détermination des indices de productivité et de rendement pour l’évaluation de l’impact
économique et social de l’activité de l’office ;
- De l’organisation sur le terrain de missions périodiques de contrôle en vue d’apprécier les résultats
de l’intervention de l’office.
 Un bureau de l’informatique, chargé :

- D’assurer, en liaison avec les autres services, l’informatisation des activités de l’office ;
- D’étudier et de réaliser les systèmes informatiques en assurant les tâches d’analyse préalable
(d’opportunité, d’analyse fonctionnelle, d’analyse organique et de programmation) ;
- De veiller à la bonne exploitation des systèmes informatisés.
- Service du matériel (SM) : Il est chargé d’assurer l’approvisionnement des services de l’office en

fournitures, matériels, de gérer le parc du siège et de suivre la gestion des parcs des subdivisions et
des centres de mise en valeur (CMV).
B. Services techniques/opérationnels :
- Service d’élevage (SEL) : Son rôle est l’exécution des projets des programmes retenus en matière
de production animale. Pour se faire il met en œuvre un ensemble de moyens techniques, matériels,
et humains afin d’accroître la production des viandes, du lait et des autres produits d’élevage dans
sa zone d’action.
- Service de la vulgarisation et de l’organisation professionnelle (SVOP) : Ce service est chargé de

concevoir les techniques, de déterminer les moyens et les méthodes de vulgarisation de l’Agriculture
moderne pour inciter les agriculteurs à mieux produire, et pour promouvoir toutes les mesures
permettant le développement agricole.
- Service de production agricole (SPA) : Il est chargé du suivi des projets d’étude de la valorisation
agricole, notamment ceux du plan Maroc Vert, ainsi que du suivi de statistiques relatives à la région
agricole du Souss Massa (Superficies emblavées, suivi mensuel de la compagne agricole, données
climatiques : température, pluviométrie..etc).
- Service de gestion des réseaux d’irrigation et drainage(SGRID) : Le SGRID est chargé d’assurer
l’entretien des équipements d’irrigation, le contrôle des stations de pompage, l’exploitation de la
nappe phréatique, ainsi que la tarification de l’eau d’irrigation.
- Service d’équipement (SEQ) : Ce service se charge de l’équipement relatif à l’Hydraulique
Agricole, aux aménagements fonciers notamment les opérations de remembrement et
d’aménagement rural.
C. Subdivisions de l’ORMVA SM :
L’Office Régional de Mise en Valeur Agricole du Souss-Massa est constitué de trois subdivisions :
- la subdivision de Taroudant ;
- la subdivision de Massa ;
- la subdivision d’Ouled Teima.
Ces subdivisions comprennent des Centres de Mise en Valeur (CMV) chargés chacun dans son
ressort territorial de :
- réaliser les travaux d’équipement hydraulique foncier et rural ;

- assurer la gestion du matériel qui leur a été affecté ;
- organiser et contrôler la réalisation des opérations de mise en valeur agricole.
36
Chapitre 5 : Description du processus budgétaire de l’ORMVA-SM
L’ORMVA est doté d’un service de planification et programmation qui inclut le bureau du budget
de l’Office. En fait, la gestion budgétaire est un mécanisme de gestion prévisionnel. Sa
compréhension et sa maitrise doivent être deux éléments indissociables pour sa réussite.
Cependant, il est difficile de maîtriser un système qui n’est pas organisé. Pour cela, les organisations
établissent des procédures dans le but de mieux contrôler leurs activités. C’est ainsi que l’ORMVA,
dans le cadre de sa gestion budgétaire a défini des procédures contenues dans un manuel. Ce
chapitre nous permettra de décrire le processus budgétaire mis en œuvre par l’Office.
Section 1 : Objectifs du budget de l’Office :

Le budget de l’Office a pour objectif de financer les projets qui visent la promotion du secteur
agricole de la région Souss Massa, notamment :
 Les projets du pilier II du Plan Maroc Vert.

 Service de l’eau ;
 Actions d’appuis et de développement agricole ;
 Aménagement en matière de petite et moyenne hydraulique (PMH
III) qui est financé par la banque de développement allemande KFW
(Kreditanstalt für Wiederaufbau).
Section 2 : Composantes du budget de l’Office:
La morasse de budget de l’ORMVA/SM s’articule en chapitres, articles, paragraphes, lignes et
sous-lignes. La ligne budgétaire constituant le niveau de contrôle de la disponibilité des crédits
budgétaires. C’est la quatrième division d’une section budgétaire.
Le budget de l’Office se subdivise en deux types : le budget d’investissement et le budget de
fonctionnement.
5.2.1. Budget d’investissement:
Le budget d’investissement correspond à un ensemble des opérations d’acquisitions

d’immobilisations, de travaux sur immobilisations et de frais d’études y afférents, et des dépenses à
caractère de fonctionnement, aboutissant à la réalisation d’un ouvrage ou de plusieurs ouvrages de
même nature.
Les chapitres des dépenses du budget d’investissement se décomposent comme suit :
Chapitre 1 : Aménagement en grande hydraulique
Chapitre 2 : Aménagement de la PMH
Chapitre 3 : Aménagement de la zone bour
Chapitre 4 : Service de l’eau
Chapitre 5 : Développement agricole
Chapitre 6 : Actions d’appui
Chaque chapitre inclut des articles, paragraphes, lignes puis des sous-lignes. L’article 29 de la loi
organique de finances dispose dans son 2 ème paragraphe que « les dépenses du budget général sont
présentées, à l’intérieur des titres, par chapitres, subdivisés en articles, paragraphes et lignes, selon
leur destination, leur objet ou leur nature. »
37
Il convient également de souligner que le budget accordé aux aménagements en matière de
Petite et Moyenne Hydraulique (PMH) et Grande Hydraulique (GH) constitue généralement plus de
80% du budget global de l’Office.
5.2.1.1. Les ressources du budget d’investissement :

Tableau 4: Répartition des crédits de paiement par ressources de financement
Ressources de subvention d’équipement Taux de financement en 2015 (%)

Loi de Finances 81.5
Fond de développement rural (FDR) 17.5
Redevance due à l’autorité délégante 1
Source : Situation du budget d’investissement de l’ORMVA-SM de l’exercice 2015
Le financement du budget d’investissement est assuré principalement par les subventions de l’Etat
(Loi de Finances) avec 81,5% en 2015, Fond de Développement Rural (FDR) contribue à 17.5%. Le
reste, soit 1% provient de redevance due à l’autorité délégante.
5.2.2. Budget de fonctionnement :
Le budget de fonctionnement sert à financer plusieurs dépenses de fonctionnement notamment :
 Les dépenses du personnel ;

 Les dépenses d’énergie des stations de pompage ;
 Autres de dépenses de fonctionnement.
5.2.2.1. Les ressources du budget de fonctionnement :
Les ressources de financement du budget de fonctionnement se décomposent en :
 Ressources propres (chapitre 2 du budget): les ressources propres de l’Office représentent

généralement 28% de l’ensemble de ses ressources et 82% des recettes de fonctionnement.
Elles sont constituées des recettes provenant de la vente d’eau d’irrigation, de la
participation directe des agricultures et des remboursements des prêts habitats octroyés au
personnel interne ainsi que des bénéfices provenant de ses prestations de service.
 Redevances d’utilisation de l’eau du domaine public hydraulique pour l’irrigation (chapitre
3 du budget).
 Subventions d’équilibre (chapitre 4 du budget).
A signaler qu’aucune subvention d’équilibre n’a été accordée à l’ORMVA-SM durant ces cinq (5)
dernières années. Les dépenses de fonctionnement ainsi engagées sont financées par les ressources
propres précitées. Le financement du budget de fonctionnement est assuré principalement par les
recettes des redevances d’eau d’irrigation et de la participation directe.
5.2.2.2. Emission des ordres de recettes :
Les opérations de recettes de l’Office sont régies par les dispositions du décret royal n° 2-70-157
du 6 Chaâbane 1390 (8 octobre 1970) portant création de l’Office Régional de Mise en Valeur
Agricole.
38
Les ordres de recettes établis sont édités et remis à la direction pour signature. Ils comportent
toutes les indications nécessaires.
L’ordre de recettes porte les mentions suivantes :
 La date et le montant de la créance en chiffres et en lettres ;

 Les éléments nécessaires à l’identification du redevable : (nom et prénom, raison sociale,
profession et adresse complète du redevable…) ;
 Les indications de nature à permettre le contrôle de la régularité de la recette.
Ces indications portent sur:
 La nature de la recette ;
 Les bases de liquidation de la recette ;
 L’imputation budgétaire de la recette ;
 Le montant de la somme à recouvrer ;
 La date d’émission et celle d’exigibilité.
Section 3 : Calendrier du processus budgétaire de l’ORMVA –SM
Le budget de l’ORMVA-SM est une composante très stratégique de sa gestion. A ce titre, il occupe
une place de choix en matière de prise décision de la Direction. Afin que le processus budgétaire soit
un outil de performance de l’ORMVA-SM, les objectifs suivants lui ont été assignés pour:
 faciliter la préparation du budget annuel et le respect de l’orthodoxie budgétaire;

 tenir compte des principes budgétaires en matière des dépenses publiques ;
 élaborer le budget en temps opportuns ;
 faciliter le suivi et le contrôle de l’exécution des dépenses et recettes
L’Office dispose d’un calendrier qui trace l’évolution cumulée du budget (Annexe 2) en tenant
compte des deux indicateurs (taux des engagements et taux des ordonnancements). Le tableau
suivant détaille les objectifs de ces indicateurs pour chaque mois :
39
Tableau 5: Evolution cumulée des taux des engagements et des ordonnancements du budget d’investissement de
l'ORMVA-SM
Mois de l’année budgétaire Taux des engagements cumulés Taux des ordonnancements
(%) cumulés (%)
Janvier 0 0
Février 0 0
Mars 40 18
Avril 58 22
Mai 63 30
Juin 80 37
Juillet 86 42
Août 90 50
Septembre 96 60
Octobre 100 73
Novembre 100 75
Décembre 100 80
Source : document interne de l’ORMVA-SM
Section 4 : Principes de gestion budgétaire de l’ORMVA-SM

Les principes fondamentaux du budget relèvent, quant à leur finalité originale, du souci de
l’appareil législatif de disposer des outils nécessaires devant lui permettre d’accomplir
convenablement sa mission de contrôle du pouvoir exécutif en ce qui concerne l’autorisation de
percevoir les impôts et le suivi des conditions d’utilisation des deniers publics.
Le législateur a ainsi été amené à mettre en place un certain nombre de principes qui doivent
présider à l’élaboration des lois de finances et auxquels le gouvernement devrait se soumettre en
matière de gestion des finances publiques.
En nous référant aux procédures définies par l’ORMVA-SM, dans le cadre de son processus
budgétaire, nous pouvons retenir les principes suivants :
 Principe de l’annualité ;
 Principe de l’antériorité de l’autorisation ;
 Principe de l’unité ;
 Principe de l’universalité ;
 Principe de la non affectation des recettes ;
 Principe de la spécialisation des crédits ;
 Principe de l’équilibre ;
 Principe de la sincérité.
5.4.1. Principe de l’annualité :
En règle générale, la période couverte par le budget est d’une année. Toutefois, il n’existe pas
d’unanimité à l’échelle mondiale sur le concept de l’année budgétaire. A titre d’exemples, dans
certains pays, l’année budgétaire commence aux dates suivantes : 1er Janvier, 1er Avril, 1er Juillet, 1er
40
Octobre.
Quand au Maroc, si l’année budgétaire a la plupart du temps coïncidé avec l’année civile, il n’en a
pas toujours été ainsi. En effet, des années budgétaires distinctes des années civiles ont été
adoptées au cours des périodes ci-après :
 Entre 1913 et 1917 : 1er Mai-30Avril ;
 Entre 1931 et 1932 : 1er Avril-31 Mars ;
 Entre 1996 et 2000 : 1er Juillet-30 Juin.
5.4.1.1. Support juridique pour la définition de l’année budgétaire :
Pour la définition de l’année budgétaire, l’arsenal juridique se réfère à deux références :

 La constitution :
La constitution du 23 Joumada I 1417 (7 octobre 1996) a simplement fait état de « l’année
budgétaire » sans autre précision à travers la formulation ci-après de l’article 50, paragraphe 3 :
« Si, à la fin de l’année budgétaire, la loi de finances n’est pas votée.. », laissant ainsi la loi
organique des finances le soin de modifier l’année budgétaire au lieu de recourir à un amendement
constitutionnel pour le faire. Cette prérogative a été effectivement activée en 2000.
 La loi organique des finances :

La loi organique n° 7.98 du 7 Chaâbane 1419 (26 novembre 1998) a défini l’année budgétaire
dans son article 6 : « l’année budgétaire commence le 1 er janvier et se termine le 31 décembre de
la même année (Dahir n° 1-00-195 du 19/04/00) ».
Toutefois, le retour à l’année civile comme cadre temporel de la loi de finances a été consacré par
la loi organique n° 14-00 du 14 Moharrem 1421 (19 Avril 2000) portant modification de la loi
organique n° 7.98 qui dispose dans son article 6 ce qi suit : « l’année budgétaire commence le 1er
janvier et se termine le 31 décembre de la même année ».
Il convient de rappeler les termes de l’article 8 de la loi organique des finances actuelle qui stipule
à ce propos : « Les recettes sont prises en compte au titre de l’année budgétaire au cours de
laquelle elles sont encaissées par un comptable public. Les dépenses sont prises en compte au titre
de l’année budgétaire au cours de laquelle les ordonnances ou mandats sont visés par les
comptables assignataires, elles doivent être payées sur les crédits de ladite année, quelle que soit
la date de la créance ».
La période budgétaire à l’ORMVA-SM correspond donc à l’année civile (du 1 er janvier au 31

décembre).
5.4.2. Principe de l’antériorité de l’autorisation :
Le principe de l’antériorité de l’autorisation s’appuie sur l’article premier de la loi organique des
finances qui dispose que : « la loi de finances […] autorise, pour chaque année budgétaire,
l’ensemble des ressources et des charges de l’Etat. ». Etant bien entendu que l’autorisation ne peut
que précéder le commencement de l’exécution des actions autorisées.
En ce qui concerne les ressources, l’autorisation est énoncée de façon explicite ainsi qu’il ressort de
l’énoncé de l’article premier de la loi de finance 2007 par exemple libellé comme suit : « I-Sous
réserve des dispositions de la présente loi de finances, continueront d’être opérées, pendant
l’année budgétaire 2007, conformément aux dispositions législatives et réglementaires en vigueur :
1- La perception des impôts, produits et revenus affectés à l’Etat ;
2- La perception des impôts, produits, taxes et revenus affectés aux collectivités locales, aux
établissements publics et organismes dûment habilités ;
II-le gouvernement est autorisé à procéder aux émissions d’emprunts dans les conditions
prévues par la présente loi de finances. »
41
5.4.3. Principe de l’unité :
Le principe de l’unité du budget répond à l’exigence de l’appareil législatif de voir l’ensemble

des recettes et des dépenses de l’Etat groupées dans un document unique de façon à lui permettre
d’avoir une vision précise et globale de la situation des finances publiques.
5.4.3.1. Support juridique :
Le support juridique du principe de l’unité consiste dans l’article premier de la loi organique des
finances qui dispose ce qui suit : « la loi de finances prévoit, énonce et autorise, pour chaque année
budgétaire, l’ensemble des charges et ressources de l’Etat ».
Les articles 11 et 12 de la même loi organique se sont attachés à présenter l’énumération
respective de ces ressources et charges.
Selon l’article 11 : « les ressources de l’Etat comprennent :
- Les impôts et taxes ;
- Le produit des amendes ;
- Les rémunérations des services rendus et les redevances ;
- Les fonds de concours et dons ;
- Les revenus du domaine ;
- Le produit de cession des biens meubles et immeubles ;
- Le produit des exploitations et des participations financières de l’Etat ainsi que la part de
l’Etat dans les bénéfices des établissements publics ;
- Les remboursements de prêts et avances et les intérêts y afférents ;
- Le produit des emprunts ;
- Les produits divers. »
Selon l’article 12 : « les charges de l’Etat comprennent :
- Les dépenses du budget général,
- Les dépenses des budgets des services de l’Etat gérés de manière autonome ;
- Les dépenses des comptes spéciaux du trésor ».
5.4.4.Principe de l’universalité :
Si les deux principes procèdent du souci de voir la loi de finances intégrer l’ensemble des
charges et ressources de l’Etat, il ne suffit pas, en vertu du principe de l’universalité, que
l’ensemble des charges et ressources soit regroupé dans un seul document.
Il faut que les ressources et les charges soient comptabilisées chacune de son côté de façon à ce
qu’il n’y ait pas de compensation entre les recettes et les dépenses. Ainsi, le budget ne doit pas se
limiter à faire ressortir simplement le solde des opérations de recettes et de dépenses.
5.4.4.1.Support juridique :
Le support juridique du principe de l’universalité est constitué par l’article 9 de la loi organique
des finances qui stipule dans son premier paragraphe ce qui suit : « il est fait recette du montant
intégral des produits, sans contraction entre les recettes et les dépenses, l’ensemble des recettes
assurant l’exécution de l’ensemble des dépenses ».
5.4.5.Principe de la non affectation des recettes :
Le principe de la non affectation des recettes est directement lié au principe précédent dans ce
sens que, en vertu de ce principe, des recettes définies ne devraient pas être affectées à la
couverture de dépenses déterminées. Ainsi, l’ensemble des recettes devrait servir à la couverture
de l’ensemble des dépenses.
42
Ce principe s’appuie sur le même support juridique que le principe de l’universalité bien qu’il
soit plus directement concerné par le second membre de phrase du premier paragraphe de l’article
9 de la loi organique des finances qui stipule : « …l’ensemble des recettes assurant l’exécution de
l’ensemble des dépenses ».
5.4.6.Principe de la spécialité des crédits :

Ce principe procède du souci du Parlement de ne pas conférer à l’autorisation de dépense
consentie au Gouvernement un caractère absolu, permettant à ce dernier de disposer des crédits
ouverts en toute liberté. Cette autorisation est liée à l’obligation d’affecter ces fonds à la
couverture de dépenses déterminées.
Ce principe consiste à n’autoriser une dépense qu’à un service et pour un objet particulier. Ainsi,
les crédits sont affectés à un service, ou à un ensemble de services, et sont spécialisés par chapitre
groupant les dépenses selon leur nature ou selon leur destination.
A cet effet, les différents départements ministériels sont tenus de soumettre leurs projets de
budgets sectoriels respectifs au Parlement pour approbation.
Ces projets de budgets, qui sont établis avec suffisamment de détails pour permettre au
Parlement de prendre connaissance de la nature exacte des dépenses envisagées constituent , une
fois approuvés et consacrés par la loi de finances, une référence de base pour les ordonnateurs
ainsi que pour les différents organes de contrôle pour s’assurer de la régularité des dépenses
engagées qu’il s’agisse du budget général ou des autres composantes de la loi de finances.
Il n’existe pas de support juridique direct consacrant explicitement ce principe. Néanmoins,

l’obligation de respecter la spécialité des crédits peut être déduit d’un certain nombre d’éléments
dont notamment la loi organique des finances. Celle-ci a tenu à préciser les modalités de
répartition des dépenses budgétaires abstraction faite du niveau de regroupement des crédits qui
sert de base au vote parlementaire.
L’article 29 de la loi organique dispose dans son 2 ème paragraphe que « les dépenses du budget
général sont présentées, à l’intérieur des titres, par chapitres, subdivisés en articles, paragraphes et
lignes, selon leur destination, leur objet ou leur nature.
5.4.7.Principe de l’équilibre :
Il implique l’existence d’un équilibre entre les financements (recettes, dotation et reports) et
les dépenses des établissements, ainsi qu’entre les différentes parties du budget (sections de
fonctionnement et d’investissement).
En vertu du principe de l’équilibre, le volume des charges doit être équivalent à celui des
ressources. Toutefois, jusqu’à une date relativement récente, le respect de ce principe est demeuré
un objectif théorique en raison de l’accroissement du rôle de l’Etat particulièrement après la 2 ème
guerre mondiale et l’élargissement du champ de ses interventions avec l’aggravation des charges
financières publiques qui en découle. Et ce d’autant plus que les gouvernements, pour des raisons
souvent électorales, ont toujours hésité à prendre les mesures nécessairement impopulaires pour
le renforcement des recettes, notamment les recettes fiscales, pour accompagner cet
accroissement des charges ou pour réduire ces charges avec les répercussions possibles de cette
réduction sur l’étendue et la qualité des prestations publiques en faveur des populations.
Aussi, les ressources définitives de l’Etat ont-ils souvent été en deçà des dépenses dont il assume la
charge.
Or, il n’existe pas d’autre moyen pour ouvrir le déficit des ressources définitives que le recours à
l’emprunt. Dans le cas où le déficit enregistré découle d’une insuffisance dans le financement des
dépenses ordinaires, cela signifie qu’aucune épargne budgétaire n’a pu être constituée.
43
Section 5 : Description de la procédure actuelle de la gestion budgétaire :
5.5.1. Description de la procédure d’élaboration du budget de l’ORMVA-SM :
L’ORMVA-SM dispose d’un service de planification et programmation qui a un bureau chargé de

la gestion budgétaire. Ce bureau a la responsabilité de conduire le processus budgétaire. Nous
avons recueilli des informations auprès du bureau du budget. Les constats suivants ont été
effectués :
- l’élaboration du budget est basée sur des objectifs fixés par la Direction.
- l’élaboration du budget se fait sur la base de plan d’action définis par les
services.
5.5.1.1. Le lancement de la procédure d’élaboration au niveau de l’Etat :

Le budget, en raison de son importance, se trouve balisé, aux différentes étapes de son
élaboration par un cadre juridique extrêmement dense. Ce cadre touche l’ensemble de l’arsenal
disponible :
- depuis le sommet représenté par la Constitution ;

- jusqu’à la base constituée par les circulaires administratives ;
- en passant par les lois organiques, les lois ordinaires, les décrets du Premier Ministre et les
arrêtés ministériels ;
La Loi de Finances constitue le cadre dans lequel sont inscrites les autorisations budgétaires qui
déterminent, à la fois :
- la nature ;
- le montant ;
- l’affectation des charges et ressources de l’Etat.
Pour ces trois principaux volets, cette détermination est orientée par le souci d’assurer un équilibre
économique et financier. Les termes de cet équilibre se trouvent balisés aussi bien au niveau :
- des hypothèses de travail qui constituent les bases d’élaboration première du projet de Loi
de Finances ;
- que sur le plan de la quantification des autorisations budgétaires sectorielles et globales.
Les Constitutions marocaines, depuis la première Constitution promulguée le 17 Rajab 1382 (14
Décembre 1962), ont toujours consacré deux articles au budget. La formulation actuelle des deux
articles en question se présente comme suit :
Article 50 « Le Parlement vote la loi de finances dans des conditions prévues par une loi organique».
Article 51 « Les propositions et amendements formulés par les membres du Parlement ne sont pas
recevables lorsque leur adoption aurait pour conséquence, par rapport à la loi de finances, soit une
diminution des ressources publiques, soit la création ou l’aggravation d’une charge publique. »
Sous l’égide de la Constitution, les dispositions relatives au budget et aux finances publiques en
général, qui faisaient l’objet du Dahir du 20 Moharrem 1378 (6 Août 1958), ont été réparties entre
les principaux textes ci-après :
- le Dahir du 21 Joumada II 1383 (9 Novembre 1963) portant loi organique des finances qui
constitue le premier texte en son genre au Maroc. Ce texte a été abrogée et remplacé par le
Dahir du 9 Chaabane 1392 (18 Septembre 1972);
- le Décret Royal du 10 Moharrem 1387 (21 Avril 1967) portant application des dispositions de
la loi organique des finances, relatives à la présentation des lois de finances ;
44
- le Décret Royal de la même date portant règlement général de comptabilité publique.
Il convient de relever que tant les deux lois organiques que les amendements qui leur ont été
apportés avant la mise en place du Gouvernement d’alternance ont été adoptés en l’absence du
Parlement de telle sorte que cette institution a été pour la première fois impliquée dans la mise au
point du texte actuellement en vigueur, à savoir le Dahir du 7 Chaabane 1419 (26 Novembre 1998)
portant promulgation de la loi organique relative à la loi de finances.
Le projet de loi de finances tel qu’il est soumis au Parlement constitue l’aboutissement d’un long
processus qui est entamé dès les premiers mois de l’année et qui est marqué par les étapes
suivantes:
 Avant le premier Mai :
- Présentation, par le Ministre chargé des Finances, devant le Conseil de Gouvernement, d’un
exposé sur les conditions d’exécution de la loi de finances en cours ainsi que sur les
perspectives du projet de loi de finances pour l’année suivante ;
- Invitation des ordonnateurs à préparer, conformément aux orientations du Gouvernement,
leurs propositions au titre des recettes et des dépenses pour l’année suivante. (Article
Premier du Décret n° 2-98-401 du 9 Moharrem 1420 correspondant au 26 Avril 1999 relatif à
la préparation et à l'exécution des lois de finances).
 Avant le Premier Juillet :
- réception, par le Ministère chargé des finances, des propositions des ordonnateurs
concernant les prévisions de recettes et les dépenses ainsi que des projets de dispositions à
insérer dans la loi de finances (Article 2 du Décret susvisé) ;
 Le 22 Octobre au plus tard = 70 jours avant la fin de l’année en cours :
- Dépôt du projet de loi de finances de l’année sur le bureau de l’une des deux chambres du
Parlement.(Paragraphe Premier de la loi organique des finances n° 7-98 promulguée par
Dahir n° 1-98-138 du 7 Chaabane 1419 correspondant au 26 Novembre 1998 tel qu’elle a été
modifiée et complétée par la loi organique n° 14-00 promulguée par Dahir n° 1-00-195 du 14
Moharrem 1421 correspondant au 19 Avril 2000).
 Le 31 Décembre au plus tard
- Vote de la loi de finances par le Parlement. (Paragraphe 3 de l’article 50 de la Constitution
du 23 Joumada I 1417 correspondant au 7 Octobre 1996). (Paragraphe Premier de l’article 35
de la loi organique des finances susvisée).
Ainsi, le processus de préparation du projet de loi de finances se déroule selon cinq phases
principales : 1. Phase exploratoire ;
2. Phase de la préparation administrative et de l’arbitrage ;
3. Phase de l’approbation gouvernementale ;
4. Phase parlementaire.
- Phase exploratoire : Les différentes Directions du Ministère participent, chacune selon le
domaine de sa compétence et sous la supervision directe du Ministre, contribuent à l’élaboration des
éléments de cet exposé. C’est ainsi notamment que la Direction des Etudes et des Prévisions
Financières s’occupe du suivi des principales tendances de la conjoncture économique nationale et
internationale et de ses perspectives d’évolution ; l’Administration des Douanes et Impôts Indirects
et la Direction Générale des Impôts traitent des recettes dont elles ont respectivement la charge ; la
45
Direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation se charge de l’établissement des prévisions
de recettes et de dépenses découlant pour le budget de l’Etat de l’activité des établissements et
entreprises publics ainsi que des opérations éventuelles de privatisation; la Direction du Budget
s’occupe des prévisions de dépenses liées aux budgets de fonctionnement et d’investissement ainsi
que des prévisions de recettes ne relevant pas de la compétence des autres Directions ; La Direction
du Trésor et des Finances Extérieures prend en charge :les éléments d’information relatifs à la dette
publique et les contributions des organismes financiers à la couverture du budget. La Direction du
Trésor et des Finances Extérieures assure la centralisation des données émanant des autres
Directions en vue de procéder à l’élaboration du tableau des charges et ressources du Trésor destiné
à donner un aperçu global de la situation du Trésor et des conditions de l’équilibre budgétaire
découlant des données fournies.
Des délibérations intenses ont lieu au sein du Gouvernement pour aboutir à un consensus sur les
orientations à insérer dans la lettre d’orientation que le Premier Ministre aura à diffuser auprès de
l’ensemble des Ministres pour expliciter les éléments à prendre en compte lors de l’établissement de
leurs propositions.
- Phase de la préparation administrative et des arbitrages : se caractérise par Les conférences
budgétaires entre la Direction du Budget et les Ministères: réunions appelées « conférences
budgétaires » entre les représentants de chaque Ministère et ceux de la Direction du Budget en vue
d’arriver à des décisions consensuelles concernant les enveloppes budgétaires à ouvrir.
- Phase de l’approbation gouvernementale : inclut deux phases : Approbation du Conseil de
Gouvernement et Approbation du Conseil des Ministres.
A l’issue de son approbation par le Conseil des Ministres, le projet de loi de finances est
communiqué dans sa version définitive à l’imprimerie Officielle qui procède à son impression. Il est
par la suite adressé au Premier Ministre en vue de son dépôt sur le bureau de l’une des deux
Chambres du Parlement.
- Phase parlementaire : Le calendrier du vote du projet de loi de finances tel qu’il est précisé dans
les articles 33 et 34 de la loi organique des finances se présente comme suit selon deux cas de figure :
cas où le projet est approuvé et cas où il ne l’est pas.
Si le projet est approuvé (70 jours avant la fin de l’année en cours) :
- dépôt du projet de loi de finances sur le bureau de l’une des deux Chambres du Parlement ;
- transmission immédiate de ce projet à la commission des finances relevant de la Chambre
auprès de laquelle le projet a été déposé
Au 21 Novembre, c'est-à-dire 30 jours après la date du dépôt du projet :

- Vote du projet de loi de finances tel qu’amendé le cas échéant par la première Chambre ;
- Soumission du projet à la seconde Chambre
Au 20 Décembre, c'est-à-dire dans un délai de 30 jours après le dépôt du projet auprès de la seconde
Chambre :
- Vote du projet de loi de finances par la seconde Chambre.
5.5.1.2. Le lancement de la procédure d’élaboration au niveau de l’ORMVA-SM :
Le processus budgétaire de l’ORMVA-SM est lancé par la Direction. En effet, la note d’orientation
budgétaire –émanant du ministère d’agriculture et pêche maritime- est envoyée par le SPP à tous les
services de l’Office. Cette note définie les objectifs généraux de l’Office pour l’exercice à venir et les
46
périodes arrêtés pour l’élaboration et l’adoption du budget. Notre entretien avec les agents du
bureau du budget a confirmé que ces délais étaient globalement respectés.
Tableau 6: Calendrier budgétaire
Etapes Travaux budgétaires

budgétaires Nature des tâches
Début fin
Note d’orientation -Distribution de la note d’orientation, émanant
01 Juin
budgétaire de la direction financière du Ministère de 15 Juin
l’Agriculture et de la Pêche Maritime, aux
différents responsables des services de l’ORMVA.
Les budgets des Préparation et transmission des plans Juillet Août

services d’actions et des budgets au SPP.
Consolidation des -Réception et sommation des plans et budgets des Début Août
budgets des services services au SPP.
-Réunion des responsables de l’Office pour la
discussion interne des propositions budgétaires
Préparation des états transmission des charges et produits

Fin août
financiers d’exploitations prévisionnelles à la direction
prévisionnels financière du ministère d’agriculture de Rabat.
Arbitrage 01 -Réunion de la direction financière ministérielle entre août et septembre

avec les directions centrales du Ministère de
l’Agriculture et de la Pêche Maritime (ADA,DIAEA,
DDFP)
Projet de budget Réception de la lettre de cadrage définitif clarifiant entre août et septembre
les montants des crédits alloués pour le budget
d’investissement et de fonctionnement.
Arbitrage 02 Réunion avec ministère de finances Novembre
Adoption par le Réunion des administrateurs pour l’adoption du 10 Décembre 15

conseil budget de l’exercice. Selon l’article 4 de l’arrêté du Décembre
d’administration Ministre des finances fixant l’organisation
comptable et financière des ORMVA (N°
1875/DE/SPC en date du 19/04/2005), « le budget
arrêté par le Conseil d’Administration, n’est
définitif qu’après son approbation par le Ministre
des Finances et de la Privatisation ».
Adoption du budget Elaboration du budget définitif qui est soumis à 31
15
définitif l’approbation et le visa par la direction financière
décembre
du ministère d’agriculture et pêche maritime et la décembre
direction du budget du ministère de finances.
Sources : Nous-mêmes (base note d’information et procédures budgétaires)
47
5.5.1.3. Programmation des crédits :
La programmation des crédits permet de réaliser les projets, programmes, et autres besoins
financiers. En fixant pour chaque détenteur un droit de tirage sur le trésor public un plafond
d'autorisation d'engagement, l'État s'assurait que les besoins n'explosaient pas.
 Type des crédits alloués à l’Office :

La loi de finance autorise les crédits d’engagement à côté des crédits de paiement. Les crédits
ouverts donc par les lois de finances sont constitués de :
- Crédits de paiement, abrégés en CP, qui sont la ressource financière effective, équivalent
strict du niveau du compte bancaire de l’entité pour les dépenses de personnel, les
acquisitions de biens et services et les dépenses de transfert. Les crédits de paiement
constituent la limite supérieure des dépenses pouvant être ordonnancées ou payées au
cours de l’exercice.
- Crédits d’engagement, pour les dépenses d’investissement et les contrôles de partenariats
publics-privés. Ils sont un niveau autorisé de dépenses futures. Les Crédits d’engagement
constituent la limite supérieure des dépenses pouvant être juridiquement engagées au cours
de l’exercice pour la réalisation des investissements prévus par la loi de finances.
 Contraintes de la programmation des crédits

L’élaboration du budget de l’ORMVA-SM prend en considération les contraintes et les conditions
de la programmation des crédits. En effet, la programmation des crédits dépend de la capacité de
l’Office à gérer ses activités ; dans ce sens les variables influençant ses capacités sont
principalement :
- Les caractéristiques de la zone d’action de l’Office ; en termes des besoins des périmètres
irrigués ou à irrigués, le dynamisme et l’ambition des projets programmés pour l’exercice
budgétaire et l’étendu de la zone.
- Les ressources humaines : L’Office se caractérise par une répartition variée des ressources
humaines ; La répartition du personnel de l’Office par catégorie socio professionnelle, fait
apparaitre une dominance des agents d'exécution et une diminution de l’effectif des
Techniciens.
Figure 5: Répartition des ressources humaines de l'ORMVA-SM
Source : Document interne de l’ORMVA-SM
En plus, la population au niveau de l’Office est relativement vieille. En effet, 79% du personnel se
situent dans la tranche d’âge supérieur à 45 ans. Cette situation s’explique par les faibles
recrutements autorisés depuis 2001et la politique d’encouragement volontaire menée par le
48
gouvernement marocain, et la cadence élevée de retraite qui dépasse 20 à 30 agents chaque année
c'est-à-dire presque de 5% de l’effectif de l’Office.
La ventilation du personnel par tranche d’âge, est illustrée dans le graphe ci-après:
Figure 6: Ventilation des ressources humaines de l'ORMVA-SM par tranche d'âge
Source : document interne de l’ORMVA-SM
Section 6 : Exécution du budget :

L’exécution est une partie sensible du processus car elle fait naitre des obligations entre l’ORMVA
du Souss Massa et des tiers. Dans sa recherche d’efficacité, l’ORMVA du Souss Massa a automatisé
son exécution budgétaire avec son appui sur une application développé en interne qui enregistre le
budget après son adoption.
5.6.1.Application d’éxecution du budget :

L’application d’éxecution du budget est développé par le service informatique de l’ORMVA-SM.
C’est une application qui a connu des évolutions au cours de sa programmation : elle s’était
développé d’une application mono-poste programmée à l’aide du VBA et Access à une application
sous-réseau développé par Windev. Notons, donc, que cette application est utilisée par les tous les
services de l’Office et qui permet, par conséquence, à générer la situation du budget de l’Office par
service.
Figure 7: Interface de démarrage de l'application du budget
49
Figure 8: Interface du tableau du budget par chapitre, paragraphe, ligne et sous ligne
Figure 9: Interface de la situation du budget par service
5.6.2. La procédure d’exécution des dépenses :
L’exécution des dépenses publiques s’effectue en quatre phases successives :
- L’engagement ;
- La liquidation ;
- L’ordonnancement ;
- Le paiement.
5.6.2.1. L’engagement:
L’engagement est l’acte par lequel l’organisme public (l’Etat, les collectivités locales, leurs
établissements et leurs groupements) crée ou constate une obligation de nature à entraîner une
charge. Il doit rester dans la limite des autorisations budgétaires et demeure subordonné aux
décisions, avis ou visas prévus par les lois ou règlements (art.33 du décret Royal du 21.4.1967 portant
50
règlement général de comptabilité publique).L’engagement de la dépense ne peut s’effectuer en
l’absence de crédits disponibles sur la rubrique budgétaire sur laquelle il s’impute.
Selon l’article 10 de l’arrêté du Ministre des finances fixant l’organisation comptable et financière
des ORMVA (N° 1875/DE/SPC en date du 19/04/2005) « les engagements de dépenses sont
comptabilisés au vu des marchés, des bons de commande, des actes d’acquisition, des contrats ou
conventions, des actes de recrutement ou tous autres documents justifiant l’engagement. »
Dans le cas des engagements comptabilisés au vu des marchés, il convient de signaler qu’ils sont
soumis au visa préalable des Contrôleurs d’Etat des Offices Régionaux de Mise en Valeur Agricole si
le montant des actes est supérieur ou égal au seuil ci-après (Article Premier de l’arrêté du Ministre
des finances fixant l’organisation comptable et financière des ORMVA) :
- Marchés de travaux : 2 000 000 DH;

- Marchés de fournitures : 1 000 000 DH;
- Contrats et conventions de prestations de services : 1 000 000 DH ;
- Acquisitions immobilières : 500 000 DH ;
- Subventions et dons : 30 000 DH.
Exemple des engagements par bon de commande :
Selon l’article deux de l’arrêté du ministre des finances fixant l’organisation comptable et
financière des ORMVA, « peuvent être engagés par bon de commande (Annexe 3), les achats de
travaux, fournitures et services dont le montant est inférieur ou égal à quatre cent mille dirhams
(400 000 DH). ». Les prestations (Annexe 4) dont le montant dépasse 400 000 DH sont soumis au visa
préalable des contrôleurs d’Etat des Offices Régionaux de Mise en Valeur Agricole. L’article premier
de l’arrêté précité détaille le montant des seuils à respecter.
Avant chaque engagement par bons de commande, l’Office et plus précisément le service du
matériel adresse des lettres de consultation au minimum aux trois fournisseurs. Une réunion de
jugement des offres est tenue au sein de l’Office après la réception des offres des fournisseurs
consultés. La commission est constitué de :
- Chef du service matériel ou son représentant ;
- Chef du service de planification et programmation ou son représentant ;
- Responsable du service demandeur ;
Après l’engagement, un dossier est réalisé par le bureau du matériel contenant :
- BC ;
- L’estimation administrative ;
- Devis contradictoire ;
- Lettre de consultation ;
- PV de jugement.
Afin d’engager ce dossier, Le SPP entame une mission de vérification de la conformité des lignes
budgétaires avec la nature de la prestation demandée et la vérification de la conformité entre le BC,
devis et l’estimation administrative tout en prenant en compte la disponibilité du crédit. Si le dossier
est conforme à toutes ces conditions, l’engagement sera visé par l’ordonnateur et apportera la
mention « engagé ». Cette mention inclut : la date d’engagement, l’imputation supportant la
dépense et le numéro d’engagement.
51
Procédure au cas d’insuffisance des crédits :
Dans le cas d’insuffisance des crédits, des virements de crédits peuvent être effectués, de chapitre
à chapitre, à l’intérieur du budget d’exploitation (fonctionnement), par décision du Directeur soumise
à l’approbation du Ministre des Finances et de la Privatisation, d’article à l’article à l’intérieur d’un
même chapitre du budget d’exploitation, après visa du Contrôleur d’Etat. Le Directeur est habilité à
effectuer les virements, de paragraphe à l’intérieur d’un même article.
Les virements de chapitre à chapitre, à l’intérieur du budget d’investissement, suivent la même

procédure d’approbation que le budget initial. Toutefois, les virements à l’intérieur d’un même
chapitre sont effectués par le Directeur après accord du Ministre des Finances et de la Privatisation.
Les virements opérés à l’intérieur du budget ne peuvent s’effectuer qu’au cours de l’exercice
concerné.
5.6.2.2. La liquidation : a pour objet de vérifier la réalité de la dette et d’arrêter le montant

de la dépense. Elle est faite au vu des titres établissant des droits acquis aux créanciers (art. 34 du
décret Royal du 21.4.1967 portant règlement général de comptabilité publique).
La liquidation des dépenses et des recettes est constatée au vu du « bon à payer » ou du « bon à
recouvrer », apposée par les services liquidateurs sur les factures reçues ou émises ou sur les pièces
en tenant lieu.
5.6.2.3. L’ordonnancement : est l’acte administratif donnant, conformément aux résultats

de la liquidation, l’ordre de payer la dette de l’organisme public.
5.6.2.4. Le paiement : est l’acte par lequel l’organisme public se libère de sa dette. La
réalisation des prestations (Annexe 4) ne se fait qu’après la réception de la facture. Une vérification
de conformité entre la facture, bon de commande, bon de livraison pour le paiement est tenue en
compte. Après la vérification, la facture porte la mention « bon à payer » et « pris en inventaire » si le
matériel est inventorié, sinon, si le matériel n’est pas inventorié, la facture porte la mention « non
pris en inventaire ».
Les ordres de paiements sont datés et portent un numéro d’ordre unique et ininterrompu par
exercice budgétaire. Ils doivent comporter les indications suivantes :
- La désignation de l’ordonnateur ou son délégataire ;

- L’imputation budgétaire ;
- L’exercice budgétaire ;
- L’année d’origine de la créance ;
- La désignation précise du créancier ;
- La mention de certification et de liquidation de la dépense par le service concerné ;
- Le montant en chiffres et en lettres ;
- L’objet de la dépense ;
- Les références des documents justifiant l’engagement.
En principe, l’exécution de toutes les dépenses de l’Office doit se dérouler selon cette procédure à
quatre phases successives, il existe cependant des exceptions, celles-ci concernant les dépenses
payées sans ordonnancement préalable (y compris celles payées par voie de régie d’avances).
52
5.6.3. Indicateurs d’exécution budgétaire :
Budget d’investissement :
L’exécution du budget de l’ORMVA se base principalement sur deux indicateurs :
1- Le taux d’engagement.
2- Le taux de paiement.
Le taux d’engagement est égal les montants des engagements divisé par les crédits de paiements.
Taux d’engagement (%) = Engagements/Crédits de paiements de l’année en cours
Nous constatons que le taux d’engagement de l’Office dépasse généralement – tous chapitres
confondus- 80%.
Le taux de paiement, quant à lui, est calculé à partir des ordonnancements :
Taux de paiement (%)=Ordonnancements/Crédit de paiement de l’année en cours
Figure 10: Indicateurs d'exécution du budget d'investissement pour l'exercice 2015
Source : Etat du budget d’investissement arrêté au 31-12-2015
Budget de fonctionnement :
Le financement du budget de fonctionnement est assuré principalement par les recettes des
redevances d’eau d’irrigation et de la participation directe.
Selon le budget de fonctionnement de l’exercice 2015, le taux de financement des recettes des
redevances d’eau d’irrigation est 60% .
Figure 11: Indicateurs d'exécution du budget de fonctionnement pour l'exercice 2015
100
90 94 92 92
80
70
Taux d'exécution
60
50
40
30
20
10
0 Engagement
Engagement Ordonnancement Paiement
Source : Etat du budget de fonctionnement arrêté au 31-12-2015
53
Commentaire :
Les deux indicateurs d’exécution budgétaire : taux d’engagement et de paiement, restent

insuffisants pour maitriser le suivi et assurer une efficacité et efficience du budget. Le renforcement
de la performance de la gestion budgétaire de l’Office ne sera assuré que par une nouvelle LOLF qui
met en privilège un budget s’inscrivant dans un cadre budgétaire triennal. Pour ce faire, la loi de
finances est élaborée en référence à une programmation triennale actualisée annuellement qui
prévoit une programmation des dépenses de l’État sur trois ans, et ce, afin d’accroitre la visibilité des
choix stratégiques et d’améliorer la cohérence entre les stratégies sectorielles tout en préservant
l’équilibre financier de l’Etat.
La préparation du budget pluriannuel peut profondément modifier la phase de préparation

budgétaire, qui porte non plus sur une seule année, mais sur chacune des trois années de la période.
Au début de l’année, des réunions techniques entre la direction du Budget et les ministères
gestionnaires permettent de définir les tendanciels de dépenses. La direction du Budget conduit sur
cette base conduit un exercice de programmation à moyen terme (PMT) sur la période.
À l’issue de conférences de budgétisation tenues entre la direction du Budget et les ministères
gestionnaires, des réunions entre chacun des ministres et le ministre chargé du Budget permettent
de dégager des points d’accord. L’ensemble des plafonds pluriannuels de crédits ainsi arrêtés pour la
période sont enfin traduits dans les lettres-plafonds. Le budget pluriannuel sert de base à la
préparation des PLF des années suivantes, qui demeurent déposés et examinés chaque année.
Un budget performant ne peut également se réaliser sans un budget axé sur le résultat -au lieu
des moyens seulement-. La technicité d’un budget basé sur le résultat se résume dans le fait
d’associer chaque programme budgétaire aux objectifs définis en fonction des finalités d’intérêt
général et des indicateurs chiffrés permettant de mesurer les résultats atteints.
En plus, afin d’atteindre un niveau de performance budgétaire, les gestionnaires du budget

doivent éviter les crédits de report 46 . L’objectif est d’assurer un budget plus transparent et plus
sincère. La Cour des comptes avait relevé la faiblesse au niveau du suivi des reports indiquant ainsi
que la majorité des ordonnateurs n’avaient pas pu produire de données précises sur cette situation.
Ce qui renvoie à l’absence d’un système de suivi de l’exécution des projets et programmes
d’investissements publics. « La Cour avait même soulevé le problème d'incapacité pour certaines
administrations de présenter les motifs et informations sous-jacents à toutes les opérations de
report ainsi qu'une absence d’exécution intégrale de certains engagements objet des crédits
reportés. »47
5.6.4. Les agents d’exécution : les ordonnateurs et les comptables :
Les opérations financières, précises l’article 3 du décret Royal sur la comptabilité publique,
incombent aux ordonnateurs et aux comptables publics. Consacrant le principe de la séparation des
pouvoirs l’article 4 ajoute : « les fonctions d’ordonnateurs et de comptables, sauf dispositions
contraires ».
L’ordonnateur a pour tâche d’engager, de liquider et d’ordonnancer les dépenses au nom d’un
organisme public.
46
Les crédits de paiement disponibles sur un programme à la fin de l'année peuvent être reportés sur le même
programme ou, à défaut, sur un programme poursuivant les mêmes objectifs, par arrêté conjoint du ministre
chargé des finances et du ministre d’agriculture et pêche maritime.
47
L’Economiste, «Projet de loi de Finances : Investissement: Les reports de crédits annulés», Edition N°:4631,
21/10/2015, [page consultée le 16/06/2016].
54
Le comptable public a pour attributions d’exécuter, au nom d’un organisme public, des
opérations de dépenses ou de maniement de titres, soit au moyen de fonds dont il a la garde soit par
virements internes d’écritures, soit encore par l’entremise d’autres comptables publics, ou de
comptes externes de disponibilité dont il donne et surveille les mouvements.
Celle séparation permet :
- d’obtenir une division des tâches, voire une meilleure garantie de compétence.
- l’organisation d’un contrôle des opérations administratives au stage du paiement. En effet, la
distinction entre les deux catégories des fonctionnaires, ceux qui décident les dépenses et ceux qui
les paient, permet d’organiser le contrôle des uns sur les autres. Celui qui intervient à la fin du cycle,
pour le paiement, aura la possibilité d’exercer un contrôle sur les opérations effectuées par le
premier, et de s’assurer, avant de faire sortir les fonds que les opérations ont été régulières. Ce
contrôle n’existerait pas si c’était le même fonctionnaire qui engageait, liquidait, ordonnançait et
payait les dépenses.
- Au ministre des finances d’exercer un contrôle sur les dépenses de toutes les administrations
publiques. En tant que chef hiérarchique de l’inspection générale des finances et des comptables
publics, le Ministre des finances aura directement un droit de regard sur l’exécution de l’ensemble
des dépenses publiques alors que l’on conservait difficilement que les fonctionnaires de tous les
services soient soumis directement à son contrôle.
5.6.4.1. Responsabilités des agents d’exécution :
La responsabilité des ordonnateurs est définie par la loi instituant la cour des comptes : En ce qui
concerne l’opportunité, la responsabilité des ordonnateurs est essentiellement morale, le contrôle
exercé par le corps de l’inspection générale des finances et par la cour des comptes va sans doute
améliorer la vérification à postériori des actes des ordonnateurs.
En ce qui concerne la régularité des actes, les irrégularités commises par les ordonnateurs et leurs
subordonnés sont passibles de sanctions disciplinaires, pécuniaires voire pénales. Le décret Royal de
21 Avril 1967 précise sans son article 7 « les ordonnateurs encourent à raison de l’exercice de leurs
fonctions les responsabilités prévues par les lois et règlement en vigueur ».
La responsabilité des comptables est beaucoup plus lourde puisqu’il s’agit d’une responsabilité
personnelle et pécuniaire : cette responsabilité est déterminée par les prescriptions du dahir du 8
châabane 1374 (2 avril 1955). Elle est définie par l’article premier du dahir tel qu’il a été modifié par
la loi relative à la cour des comptes. Cet article dispose : « sauf le cas de force majeure et sauf
dérogations expresses prévues par arrêtés du premier Ministre ou du Ministre des finances, tout
comptable public est personnellement et pécuniairement responsable de la conservation des fonds
et valeurs dont il la garde et de la position des comptes externes de disponibilités qu’il surveille ou
dont il ordonne les mouvements. Dans les mêmes conditions, tout comptable public est également
responsable de l’encaissement régulier des recettes dont le recouvrement lui est confié, du contrôle
de la validité des dépenses qu’il décrit, de l’exécution des dépenses qu’il est tenu de faire ainsi que la
justification de ses opérations ».
5.6.4.2. Responsabilité du comptable assignataire :
Le rôle particulier des comptables assignataires garant de la régularité du maniement des fonds
publics et des opérations budgétaires. Il appartient au comptable assignataire d’assurer le
recouvrement des recettes et le paiement des dépenses. Pour ce faire, il est amené à contrôler de
manière systématique toutes les opérations qui lui sont transmises par l’ordonnateur avant leur
exécution définitive.
Le comptable assignataire, conçu comme garant de la bonne application des textes (loi,
règlements, circulaires, instructions etc..) s’est vu octroyer, dès l’origine, une mission qui dépasse le
55
simple rôle ancillaire d’exécution des dépenses et des recettes ou de tenue matérielle des comptes.
En effet, il peut, par exemple, s’opposer à ce titre à la réalisation d’une décision immédiatement
exécutoire (en cas d’absence de crédits disponibles, de mauvais imputation, etc).
5.6.4.2.1. Budgets publics et comptables assignataires :
La présence d’un comptable public peut-être justifiée par la nature particulière des opérations
budgétaire qu’il exécute et qu’il retrace dans la comptabilité budgétaire. Parce qu’elles présentent
un caractère public, ces opérations budgétaires doivent faire l’objet d’une exécution réglementée.
S’agissant des dépenses, il est nécessaire de s’assurer de leur régularité sur la base d’une
transmission systématique au comptable des pièces justificatives, avec les enjeux tout particuliers
dans le cadre des marchés publics ou pour les sommes importantes. A l’issue des contrôles qu’il lui
incombe d’effectuer, le comptable décide de viser les dépenses si elles apparaissent régulières ou,
dans le cas contraire, d’en suspendre voire d’en refuser le paiement. Or, seule une personne qui
dispose d’une autorité et d’une indépendance suffisante peut assurer ce rôle. De par leur statut et
leur régime de responsabilité, les comptables assignataires présentent cette caractéristique. En
matière de recouvrement des recettes publiques, il convient de noter que les titres émis par les
ordonnateurs sont immédiatement exécutoires et que le comptable assignataire utilise des
procédures de contraintes exorbitantes du droit commun qui nécessitent la neutralité de la personne
qui les met en œuvre. Dès lors, même s’il était envisagé que les dépenses soient payées par un
comptable banalisé, il se peut en être ainsi pour le recouvrement des recettes publiques.
Section 7 : Les procédures de suivi de l’exécution budgétaire :
Il existe deux types de suivi :

-un suivi budgétaire permanent exercé au cours de la validation des engagements par la
vérification de l’existence des lignes budgétaires et de la disponibilité de crédit.
-un suivi périodique effectué par le bureau du budget du SPP à travers les états mensuels
d’exécutions budgétaire.
L’ORMVA du Souss Massa fait recours seulement principalement au premier type du suivi
budgétaire.
Section 8 : Flow charts du processus budgétaire de l’ORMVA-SM :
Les flow-charts nous permettent d’exposer notre compréhension de l’enchainement des

opérations, des intervenants et des différents documents échangés. Dans le cadre de l‘ORMVA-SM,
nous réaliserons les flow charts, à travers les symboles (Annexe 5) pour les procédures suivantes :
- Elaboration du budget ;
- Exécution du budget ;
- Suivi des réalisations.
56
Figure 12: Flow charts de l'élaboration du budget de l'ORMVA-SM
Processus : Budgétaire Fonction : Direction, services de l’Office : SPP, SM et SE..

Etapes : élaboration du budget
Ministre d’Agriculture Responsable du SPP Services Bureau du budget Arbitrage

et pêche maritime
Note
d’orientation
Elaboration
plans, budget
des dépenses et
recettes
Plans+projets de Plans+projets
budget des de budget des
services services
Sommation des
budgets
Non Plans+projets
de budget des
services
réajustés
Oui
Ajustement des
budgets
Budget des
Plans+projets de
investissemen
budget des
ts,
services ajustés
fonctionneme
nt
57
Budget des Budget des
investissemen investissemen
ts, ts,
fonctionneme fonctionneme
nt nt
prévisionnel. prévisionnel.
Budget de
trésorerie et Elaboration
états projet budget
financiers
prévisionnels
Budget des
investissemen
ts,
Elaboration
fonctionneme
projet budget
nt
prévisionnel.
Projets de Projets de
budget budget
Convocation de la Projets de
commission
budget
d’arbitrage
budgétaire
Projets de Arbitrage
budget budgétaire
Projet
budget
adopté.
58
Projet Projet
budget budget
adopté adopté
Plénière
budgétaire
Projet Projet budget

budget communiqué
communiqué
Approbation du
budget
Budget Budget Budget

approuvé approuvé approuvé
Insertion du
budget dans
l’application
budget
Budget
initialisé dans
l’application
budget
Source : nous-mêmes.
59
Figure 13: Flow charts du suivi des recettes de l'ORMVA-SM
Processus : Budgétaire Fonction : Direction,SPP,SM

Etapes : Suivi exécution du budget – DEPENSES
Direction Service concerné Bureau du budget Bureau de la Services

comptabilité
Etat des Etat des

engagements engagements
(exemple :
état d’eau
d’irrigation pour
le SGRID)
Enregistrement
dans le budget
Déversement
Application
des écritures
budget
sur le logiciel
Logiciel de
comptabilité
60
Chapitre 6: Mise en œuvre de l’audit du processus budgétaire de l’ORMVA
A partir des informations précitées, il s’avère que le processus budgétaire de l’ORMVA-SM

présente certaines difficultés qui risquent de fragiliser la gestion budgétaire de l’Office. L’objectif de
ce chapitre est d’évaluer l’efficacité et l’efficience du processus. La mise en œuvre de la
méthodologie de recherche nous permettra de fonder des constats sur les risques exprimés par le
processus budgétaire et ce sur la base des documents probants et des entretiens qui sont menés
avec les responsables du SPP.
Section 1 : Préparation et Lancement des travaux
L’entretien mené auprès des responsables du SPP nous a permis d’orienter nos travaux et une
prise de connaissance du processus budgétaire. Cette prise de contact, les entretiens qui en ont
découlées et certains documents mis en notre disposition (rapport d’activité de l’Office 2015, les
supports juridiques, les natures des prestations, reporting des trésoriers payeurs et agents
comptables …), ont permis de nous préparer pour réaliser nos travaux.
6.1.1. Plan de mission
Le plan de mission est un document qui synthétise les objectifs de la mission, la méthodologie
mise en œuvre, champ de la mission et sa durée. Il a pour objectif d’orienter l’auditeur dans sa
mission et de situer de manière sommaire l’audité.
Notre plan de travail se présente comme suit :
Objectifs de la mission :
- contrôler, vérifier et évaluer, l’efficacité du processus budgétaire de l’ORMVA-SM ;
- tester la fiabilité et l’efficacité de l’application du budget ;
- évaluer l’intégration de l’application du budget et du logiciel comptable.
- évaluer le processus entier afin d’aider les responsables budgétaires à avoir une visibilité des
risques susceptibles d’empêcher l’efficacité du processus.
- analyser la pertinence des outils du suivi des réalisations.
Méthodologie utilisée :
Approche par les risques.
Champ de la mission :
- la procédure d’élaboration du budget ;
- la procédure d’engagement des dépenses et de suivi des recettes ;
- le suivi de l’exécution budgétaire.
Durée de la mission
Du 23 Mai au 17 Juin 2016.
Ressources de la mission
La ressource ici est le stagiaire qui lors de son séjour dans l’entité devra mettre ses compétences en
pratique pour réaliser cette mission.
6.1.2. Identification des risques liés au processus budgétaire de l’ORMVA-SM :

La collecte des informations sur le processus budgétaire en général, nous a aidé à élaborer
61
les tableaux des risques référentiels (TaRiR) du processus budgétaire de l’ORMVA-SM. Ces zones
à risque sont présentés sous forme de TaRiR par procédure : procédure d’élaboration, d’exécution
et de suivi. Il faut préciser qu’ici, ce sont des risques génériques, propres à tout système budgétaire.
62
Tableau 7: TaRiR des risques liés à la procédure d'élaboration du budget
N Objets Objectifs de Risques Points de Impacts Bonnes

° auditables contrôle contrôle pratiques
1 Note S’assurer que 1-Objectifs Note -budget Elaborer un
d’orientatio les objectifs budgétaires en d’orientatio inefficace. plan
n budgétaires décalage avec les n -déficit stratégique
budgétaire font référence à objectifs budgétaire, budgétaire. pour
des objectifs généraux entretiens, l’ORMVA
stratégiques de QPC (c’est le cas
l’ORMVA du PMV)
2 S’assurer de 2-Absence ou Note Décalage Définir les
l’usage de insuffisance d’informatio entre les documents
documents d’uniformatisatio n propositions budgétaires
budgétaires de n des documents budgétaire, budgétaires de
synthèses budgétaires des entretien, des centres. synthèses
identiques par services. budget des identiques
tous les services services. pour tous
les services.
3 S’assurer de 3- Absence ou Note Retard dans Joindre le
l’existence d’un imprécision du d’informatio la conduite calendrier
calendrier calendrier n budgétaire du du
d’élaboration budgétaire. processus. processus
budgétaire budgétaire à
précis. la note
d’orientatio
n
4 Pré-budget S’assurer de 4-Absence de Entretien Processus Construire
l’existence de simulation. avec le en manque des scénarii
scénarii issus responsable d’efficacité budgétaires
des simulations du budget par des
budgétaires simulations.
5 Les budgets S’assurer que 5-Informations Les budgets Déficit Appui du
fonctionnels les insuffisantes ou des services, budgétaire responsable
responsables non fiables plans de l’audit
des services nécessaires à la d’actions et interne dans
élaborent des construction des entretiens. l’élaboration
plans d’actions budgets des budgets.
et budgets qui
respectent les
objectifs fixés.
6 S’assurer que 6-Chiffrages par Entretiens Dépasseme Confier
les hypothèses les responsables responsable nt l’évaluation
budgétaires des services. s budgets. budgétaire financière
sont présentées Budgets des des budgets
par les services. services,QPC aux
responsable
s des
services.
7 S’assurer que 7-Budget imposé Entretiens Mauvaises Confier
les budgets des responsable prévisions. l’élaboration
services sont su budget et des budgets
63
élaborés par les chefs des des services
responsables de services. à leurs
ces services responsable
s.
8 S’assurer que la 8-Incohérence Entretien Désintérêt Instaurer
consolidation entre les budgets avec les des une
des budgets des des services. responsables responsables concertation
services permet des services, des services entre
une cohérence QPC pour la responsable
interne et démarche. s des
externe services et
réciproque avec du budget.
les autres
budgets.
9 S’assurer que 9-Réduction Entretien Inefficacité Approuver
l’arbitrage autoritaire des avec le des budgets. le budget en
budgétaire tient dépenses responsable Déficit fonction des
compte des budget et budgétaire. objectifs de
objectifs fixés chefs des la direction.
et des avis de services,
l’auditeur QPC.
interne.
10 S’assurer que 10-Absence de Projet de Difficultés Mensualiser
les budgets des mensualisation budget, de suivi le budget en
services sont du budget. QPC. mensualisé fonction des
mensualisés en des budgets. variations
tenant compte saisonnières
des variations
saisonnières de
l’activité
passée.
11 S’assurer que le 11-Aucun Entretien Incohérence Réajuster le
budget est réajustement en avec le du budget budget au
ajusté en début début d’année. responsable avec la premier
d’exercice pour budget, QPC réalité. trimestre de
tenir compte l’année.
des variations
récentes de
l’environnemen
t.
12 S’assurer que 12-Tensions de Budget et Endettemen Elaborer un
le plan de trésorerie. plan de t de l’Office. plan de
trésorerie trésorerie, financement
permet de QPC, en vue de
résorber les recettes prévenir les
déficits déficits de
mensuels de trésorerie.
trésorerie.
Les risques précités concernent principalement la procédure d’élaboration du budget. En fonction

des forces et faiblesses du système ces risques seront retirés ou confirmés dans le TFfa.
64
Tableau 8: TaRiR des risques liés à la phase d'exécution du budget
N Objets Objectifs de Risques Points de Impacts Bonnes

° auditables contrôle contrôle pratiques
13 Exécution S’assurer que 13-Validation Situations Dépassement Ne valider que
budgétaire les d’engagemen d’exécution budgétaire. des engagements
engagements ts hors trimestrielle prévus par le
concernent budget. , QPC budget.
des besoins
budgétisés.
14 S’assurer que 14-Accès Liste des Perte de Etablir une liste
l’accès à libre aux personnes confidentiali des autorisations
l’application données. habilitées à té d’accès au SI.
est protégé avoir accès
par codes au SI.
d’accès.
15 S’assurer que 15-Absence Procédures Lenteurs Formaliser une
le processus de du dans le procédure de
de traitement procédures traitement processus. traitement des
des formalisées. des engagements
engagements engagemen
par ts par
l’application l’application
est formalisé. .
16 S’assurer que 16-Actions Liste de Absence de Etablir la liste des
les acteurs de frauduleuses personnes détection intervenants du
l’exécution sur les concernées. des auteurs processus.
sont bien données. d’actions sur
identifiés. les données.
17 S’assurer que 17-lenteurs Liste des Lenteurs Faire des
les DA des dans le responsable dans le délégations de
services sont processus de s traitement tâches au niveau
satisfaites au préparation concernées. des des acteurs.
moment et validation opérations.
souhaité. des BC.
18 S’assurer que 18-Action Entretien Absence de Définir le
les frauduleuses avec le détection principe de
modifications sur les responsable des séparation des
et/ou données. du budget. modification fonctions
suppressions s des (décision/réalisatio
d’engagemen données n)
ts par sensibles,
l’application fraude.
sont
contrôlées.
19 Règlement S’assurer que 19- Avis de Pertes de Faire le
des les règlements Règlement de règlement+ trésorerie règlement sur la
engagemen aux facteurs facture présentation de
ts fournisseurs fictives. fournisseur justificatifs.
sont faits sur la
certifiées.
base de
documents
justificatifs.
65
20 S’assurer de 20-Ecart Situation Non Faire un lien
la cohérence entre soldes budgétaire fiabilité des entre les comptes
des données budgétaires résultats des et les lignes
entre et soldes situations budgétaires.
l’application comptables. d’exécution
du budget et
l’application
de la
comptabilité.
Tableau 9: TaRiR des risques liés à la phase de suivi des réalisations
N° Objets Objectifs Risques Points de Impacts Bonnes

auditables de contrôle contrôle pratiques
21 Suivi S’assurer 21-Suivi et Rapport de Gaspillage Formaliser
budgétaire que le contrôle suivi du des une
budget fait budgétaire non budget. ressources procédure de
l’objet d’un régulier. suivi du
suivi tout au 22-Absence de budget.
long de suivi
l’exercice budgétaire
budgétaire périodique
22 S’assurer 23-Indicateurs Tableau de Résultats Elaboration
que les inefficaces bord des inexploitables de tableau de
tableaux de responsables pour bord à
bord des des services l’analyse. indicateurs
responsables efficace en
sont collaboration
pertinents avec les chefs
au regard de des services.
leur niveau
de prise de
décision
23 S’assurer 24-Exploitation Rapport Difficulté de Formaliser
que les informelle des d’exécution maîtrise des une
actions résultats du et situation charges procédure de
correctives suivi. d’exécution suivi et de
sont mises 25- non périodique mise en
communication
en œuvre œuvre des
aux
tout au long responsables des actions
de l’exercice. services correctives
24 Outils de S’assurer que 26-Absence ou Observation Lenteurs Disposer
la gestion les outils de la inadéquation participative dans le d’applications
budgétaire gestion des supports des tests sur traitement et de
budgétaire informatiques le logiciel, des matériel
sont
Entretiens opérations informatique
performants
adéquat.
Source : nous-même
l’étape suivante examinera l’existence/absence de ces risques dans les trois procédures :
élaboration, exécution et suivi du budget.
66
6.1.3. Analyse des forces et faiblesses apparente du système :
L’analyse des forces et faiblesse apparente du processus budgétaire a pour objectif de faire
apparaitre les risques propres au processus budgétaire de l’ORMVA-SM. Cet objectif n’est réalisé
qu’après la détection des points qui renforcent et qui affaiblissent la mise en œuvre du processus.
6.1.3.1. Les points forts et les points faibles du contrôle :
Tableau 10: Points forts et points faibles du contrôle
Forces Faiblesses
 Au niveau de l’élaboration du budget :  Au niveau de l’élaboration :
-élaboration d’une note d’orientation et un -inexistence de simulation budgétaire ;
calendrier budgétaire ; -budget des dépenses non mensualisé ;
-élaboration des plans d’action et des budgets
des services par leurs responsables ;  Au niveau de l’exécution :
-consolidation des budgets par le SPP ; -poids important des charges de personnel ;
-retards dans la répartition des engagements
 Au niveau de l’exécution du budget : et commandes à cause de la surcharge de travail
-automatisation de l’exécution budgétaire ; au niveau du service du matériel : 2
-validation ultime du BC par l’ordonnateur ; responsables chargés de ces tâches.
-imputation budgétaire après validation du BC ;
-facture fournisseur vérifiée et certifiée avant  Au niveau du suivi :
règlement ; -absence de tableau de bord de suivi
-accès à l’application budget protégé par code ; pertinent ;
-incohérence entre des soldes comptes du
 Suivi des réalisations : logiciel comptable et les soldes des rubriques de
-Trasmission des situations d’exécution l’application budgétaire ;
mensuelles des budgets d’investissement et de
fonctionnement et des recettes à la direction.
Source : nous-mêmes
6.1.3.2.Le tableau des forces et faiblesses apparentes (TFfa)
Le tableau des forces et faiblesses apparentes :
Les risques seront identifiés facilement après la détection des forces et faiblesse du processus
budgétaire de l’ORMVA-SM. L’identification des risques est résumée dans le tableau ci-dessous
67
Tableau 11: TFfa de la procédure d'élaboration du budget de l'ORMVA-SM
N Objets Objectifs de Risques Bonnes Opinion Commentai

° auditables contrôle pratiques F conséquen Degré res
/f ces de
confian
ce
1 Pré-budget S’assurer de Absence de Construir f Processus Très Sans
l’existence simulation e des en manque faible scénarii, la
de scénarii budgétaire budgétair d’efficacité constructi
budgétaire es par on du
issus des des budget est
simulations simulatio faite sans
budgétaires ns évaluation
préalable
des
perspectiv
es
d’avenir.
2 Mensualisa S’assurer Absence de Mensuali f Suivi Très Aucun
tion que les mensualisa ser le inefficace faible moyen
budgets des tion du budget du budget d’évaluer
services sont budget des des des le niveau
mensualisés charges des charges charges de
en tenant services. en maîtrise
compte des fonction des
variations des charges
saisonnières variations
de l’activité saisonniè
passée. res
3 Mise à jour S’assurer Aucun Tenir f Déficit Très Le
du budget que le réajusteme compte budgétaire faible réajustem
en début budget est nt du de la ent va
d’année ajusté au budget réalité permettre
premier prévu dans afin de
trimestre le premier d’ajuster remettre
pour tenir trimestre le budget le budget
compte des premier à niveau.
variations trimestre
récentes de de
l’environnem l’année
ent
Après l’identification des risques d’évaluation de la procédure d’élaboration du budget de

l’ORMVA-SM, nous pouvons les évaluer par une passation d’une approche qualitative à une approche
quantitative.
68
Tableau 12: TFfa de l'exécution du budget de l’ORMVA-SM
N Objets Objectifs Risques Bonnes Opinion Commentaire

° auditable de pratiques F Conséquence Degré de s
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système.
Ce qui compte dans la procédure d’exécution du budget est la célérité de validation des engagements.
Tableau 13: TFfa du suivi des réalisations du budget de l’ORMVA-SM
N Objets Objectifs Risques Bonnes Opinion Commentair

° auditable de pratiques F Conséquen Degré es
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ce
1 Suivi des S’assurer Ecart entre Faire un f Non fiabilité Très Ces écarts
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de leur activités
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prise de
décision
69
L’étape suivante sera consacrée à l’évaluation des risques spécifiques au processus de l’ORMVA-SM.
6.1.4. Evaluation des risques :
L’évaluation des risques dépend de deux variables : la gravité (impact) des risques et leur
probabilité de survenance (occurrence). A partir de ces deux indicateurs, nous pouvons formuler la
criticité du risque comme suivant : Criticité = probabilité x impact.
Avant d’entamer cette évaluation, il apparait nécessaire de définir les concepts de base de notre
évaluation : l’échelle de cotation et les critères retenus pour évaluer l’impact et la probabilité.
 Choix des échelles de cotation :
Les échelles de cotations sont les indicateurs quantitatifs définis en fonction des critères
qualitatifs retenus pour la qualification des niveaux d’occurrence et de gravité du risque.
Une note appelée « côte » est attribuée à chaque risque selon sa probabilité et une autre selon
son impact sur le processus budgétaire.
Tableau 14: Choix des échelles de cotation
Impact Côtes Probabilité

Faible 1 Improbable
Moyen 3 Probable
Elevé 5 Probable à certain
Le choix des échelles de cotation nous permettra de faire une évaluation quantitative des risques.
 Choix des critères d’évaluation :
Ce sont des critères qualitatifs d’évaluation qu’il convient de définir.

Tableau 15: Choix des critères pour la probabilité de survenance des risques
Probabilité Critère de choix

Improbable Evénements se produisent très rarement. Il est
par conséquent difficile de les prévoir et
d’anticiper leur survenance.
Probable Ce sont des événements qui se produisent
rarement. Les contrôles sont adaptés et les
acteurs budgétaires maîtrisent le processus.
Probable à certain Les événements se produisent régulièrement à
cause de l’absence des contrôles ou leurs
inadaptations.
Les critères qualitatifs permettront de faire une analyse des risques en termes de probabilité.
70
Tableau 16: Choix des critères d'évaluation de l'impact des risques sur le processus
Impact Critère de choix

Faible La réalisation de ce risque n’aura pas de conséquences sur le processus budgétaire
même en l’absence de contrôle.
Pas de perte d’argent.
Moyen Ces événements ont un impact significatif sur le processus budgétaire en l’absence de
contrôle.
Elevé La réalisation de ce risque est susceptible de provoquer de fortes perturbations sur le
processus budgétaire et le budget Il nécessite la mise en œuvre d’actions appropriées.
Tableau 17: Détermination de la criticité du risque sur le processus
Faible Moyen Elevé Impact

1 3 5 Cote
Probable à certain 3
Probable 2
Improbable 1
Probabilité Cote
Rouge : niveau élevé, l’impact du risque est important aussi bien que son occurrence.
Jaune : niveau moyen.
Vert : niveau faible, risque se produisant rarement avec des conséquences insignifiantes.
Le choix de ces différents critères permet de donner de chaque risque identifié sa fréquence
d’apparition au cours du processus budgétaire et d’évaluer son impact. Les tableaux 14 et 15 ci-
dessus permettront d’attribuer des côtes aux risques contenus dans les tableaux 11,12 et 13 en
fonction de leur probabilité et de leur impact sur le processus budgétaire. A partir de ces cotations,
nous pourrons déterminer le niveau des risques à travers notre hiérarchisation.
A ce niveau, le rôle du chef du service de planification est non-négligeable. En effet, il est le

personnage central du processus. Il a la maitrise du niveau de gravité et de survenance de certains
événements dans le processus. Avec sa collaboration, nous évaluerons les risques.
6.1.4.1. Evaluation des risques :

Tableau 18: Evaluation des risques
N° Objets Référence Risques Côtes Niveau

auditables risques Criticité
Probabilité Impact
1 Elaboration objectifs budgétaires en
R1 décalage avec les objectifs 5 5 25 Elevé
2 stratégiques
Absence de simulation
R2 3 3 9 Moyen
3 Informations insuffisantes à la
R3 5 5 25 Faible
construction des budgets
4 Absence d’encadrement
R4 3 3 9 Moyen
des dirigeants des services
71
5 budget des recettes défini par
R5 3 1 3 Faible
le SPP
6 Réduction autoritaire des
R6 3 3 9 Faible
budgets des services
7 Absence de mensualisation du
R7 budget des charges des services 5 3 15 Elevé
8 Aucun réajustement en
R8 3 1 3 Faible
début d’année
9 Validation d’engagements
R9 5 5 25 Elevé
hors budget
10 Lenteurs dans le processus de
R10 préparation et validation des 5 5 25 Elevé
11 Suivi BC entre certains soldes
Ecart
R11 budgétaires des lignes 3 5 15 Moyen
budgétaires et soldes comptables
12 Absence d'indicateurs
R12 pertinents pour le suivi 5 3 15 Moyen
13 Non communication aux

R13 3 1 3 Faible
responsables des
L’évaluation des risques permettra leur hiérarchisation en fonction de leur niveau de criticité.
6.1.4.2. Hiérarchisation des risques :
La hiérarchisation des risques a pour objectif de définir des niveaux de risque selon leur gravité et
leur occurrence. Cette tâche sera réalisée en référence aux critères de gravités et de faiblesses
présentés dans le tableau 17. A travers différentes couleurs, nous allons hiérarchiser les risques du
processus budgétaire de l’ORMVA-SM.
Tableau 19: Hiérarchisation des risques
Niveau Référence
Risques Criticité
du risque risques
Elevé R10 Lenteurs dans le processus de préparation et validation des 25
BC
R7 Absence de mensualisation du budget des charges des services 15
R11 Ecart entre certains soldes budgétaires des lignes budgétaires 15

et soldes comptables
Moyen
R12 Absence d'indicateurs pertinents pour le suivi 15
Absence de simulation
R2 9
Faible R8 Aucun réajustement en début d’année 3
72
L’hiérarchisation des risques sert comme système de ciblage des travaux d’auditeur, tout en
prenant en considération la criticité comme indicateur d’évaluation.
Section 2 : Formalisation des constats et recommandations : les Feuilles d’Analyse de

Risques (FAR)
La problématique présentée dans ce rapport concerne le couple « évaluation du budget de

l’ORMVA-SM et sa relation avec la performance de l’Office ». Les FAR ci-dessous synthétisent les
constats résultants de l’étude, les causes et les conséquences des faiblesses détectées. L’objectif est
de répondre à la problématique et de présenter des recommandations qui servent comme moyens
pour rendre le processus plus efficace et surtout efficient.
6.2.1. Feuille d’Audit et de Recommandation (FAR) N°1
Tableau 20: FAR N°1
FEUILLE D’ANALYSE DES RISQUES

Papiers de travail Entité : ORMVA-SM FAR n° : 1/4
Objet de la mission : Audit du processus budgétaire
Risque :
Lenteurs dans le processus de préparation et validation des BC.
Constats/Faits :
- retards dans la préparation des commandes ;
Cause :
- surcharge de travail des responsables de service matériel chargés de la préparation des BC ;
- absence d’activation du mécanisme d’alerte intégré au système, pour la validation des
DA, engagements et BC.
Conséquences :
- impatience et mécontentement des bénéficiaires par rapport au système ;
- inefficacité des services bénéficiaires.
Solutions/Recommandations:
- faire des délégations d’autorité afin d’éviter les surcharges de travail des acteurs ;
- faire des actions auprès des acteurs de la validation pour l’intégration de périodes de
validation des BC dans leurs programmes quotidiens.
73
Tableau 21: FAR N° 2

Risque : Absence de mensualisation du budget des charges des services

Constats/Faits :
- mensualisation du budget des recettes ;
- non-mensualisation du budget des dépenses ;
- difficulté de maitrise de l’exécution des charges par le service SPP.
Cause :
- Difficulté d’éclatement de certaines charges de structures de nature périodique.
Conséquences :
- suivi global de l’exécution des dépenses ;
- difficulté d’analyse et d’interprétation des résultats en cours de période;
- difficulté de prendre des décisions de réajustement en cours de période ;
- pas de suivi mensualisé de l’exécution ;
- Faire une mensualisation de ces dépenses en prenant en compte les variations
saisonnières réelles de l’activité passée.


Risque :
Erreurs sur l’interprétation des budgétaires de l’application budget.
Constats/Faits :
Ecart entre certains soldes des lignes budgétaires de l’application budget et soldes comptables pour
les mêmes opérations.
Cause :
- Liaison non parfaite entre rubriques budgétaires de l’application budget et comptes du
logiciel de la comptabilité;
Conséquences :
- imputations comptables non déversées parfaitement sur les rubriques budgétaires
concernées ;
- difficulté d’analyse des situations d’exécution par le bureau du budget ;
- mener une concertation entre le bureau du budget et le bureau de la comptabilité afin de
mieux établir des liaisons entre les rubriques budgétaires de l’application budget et les
comptes du logiciel de la comptabilité.
74

Risque : Absence d'indicateurs pertinents pour le suivi
Constats/Faits :
- les tableaux de bord de certains services n’ont pas d’indicateurs de mesure de
performances.
- les tableaux existants sont utilisés généralement pour les reporting ;
Causes :
- La non-spécificité des indicateurs pour chaque service;
- Le budget est axé sur les moyens et non pas sur les résultats.
Conséquences :
- Utilisation de tableaux aux indicateurs non pertinents pour le suivi ;
- Suivi inefficace des résultats des activités ;
- Impossibilité de prise de décisions pertinentes sur la base des tableaux actuels ;
- Faire élaborer des tableaux de bord, à indicateurs pertinents par le SPP en
collaboration avec les responsables des services.
L’objectif de l’analyse du processus budgétaire de l’Office est de contribuer à l’amélioration des

performances du système dés son élaboration à son suivi tout en passant par l’exécution du budget.
Les recommandations ne seront mises en œuvre réellement qu’après une nouvelle LOLF qui
affirmera une approche managériale bien structurée et ciblée. De plus, faire migrer vers un budget
axé sur les résultats ne peut qu’apporter plus d’efficience au système budgétaire de l’Office.
Nous recommandons également à l’Office d’instaurer un pro logiciel de gestion intégré (PGI) (ERP)
dédié au processus budgétaire. Le concept d'un PGI part du constat simple selon lequel l'union fait la
force ,sauf qu’il est important de signaler qu’un projet PGI nécessite une mobilisation complète de
l’Office vu que c’est un projet de transformation. Le PGI a pour vocation de faciliter l’accès aux
informations, éliminer les retards dus à la complexité des navettes budgétaires, moderniser son
système budgétaire, accroître la transparence et jeter les bases de la budgétisation fondée sur la
performance.
75
Conclusion :
Dans le cadre de la mise en œuvre de l’audit opérationnel du processus budgétaire de l’ORMVA-

SM, nous avons mis en œuvre la méthodologie de l’audit. A cet effet, nous avons utilisés un
ensemble d’outils d’audit afin de faire des constats sur les dysfonctionnements éventuels du
processus. Les dysfonctionnements que nous avons relevés ont ensuite été analysés. Ce qui nous a
permis de faire des recommandations aux différents acteurs du processus budgétaire afin
d’améliorer son fonctionnement.
Durant notre étude, nous sommes parties du constat que le processus budgétaire de l’ORMVA-
SM ne s’appuie que sur deux indicateurs pour mesurer sa performance qui sont le taux
d’engagement et le taux de paiement. Or, un budget performant est celui qui englobe un ensemble
des indicateurs variés mais harmonisés et personnalisés afin de bien aligner les objectifs tracés au
départs aux résultats obtenus.
Une gestion budgétaire pertinente est le fruit d’une planification stratégique et opérationnelle
réussie. Elle est un gage de réussite et de performance pour une entité. Pour arriver à ce résultat, il
faut un Top management qui a une vision à long terme de la gestion entrepreneuriale et des
gestionnaires opérationnels épousant les objectifs stratégiques et opérationnels de l’entité. Aussi, il
est plus qu’important que chacun des responsables de l’entité travaille dans le sens d’une
convergence des efforts vers l’atteinte des objectifs fixés. A différents stades du processus
budgétaire, il est important que de bonnes pratiques de gestion permettant, la cohérence, l’efficacité
et l’efficience soient respectés. C’est le respect de cette rigueur qui peut offrir des opportunités
d’atteinte à la performance de la gestion.
La durée de stage étant limitée, les tâches suivantes restent à accomplir :
 Mettre en place un tableau de bord pertinent qui comporte des indicateurs spécifiques à
chaque service de l’Office ;
 Etablir des liaisons entre les rubriques budgétaires de l’application budget et les comptes du
logiciel de la comptabilité.
76
BIBILIOGRAPHIES :
 Ouvrages :
ALAZARD Claude & SÉPARI Sabine (2010), DCG 11 Contrôle de gestion : Manuel et applications,
Editions Dunod, 2e éditions, Paris, 735 pages.
AHOUANGANSI Evariste (2010), Audit et révision des comptes : aspects internationaux et espace
OHADA, Editions Mondexperts, Abidjan-Cotonou, 923 pages
BECOUR Jean-Charles & BOUQUIN Henri (2008), Audit opérationnel : entrepreneuriat, gouvernance
et Performance, Editions Economica, Paris, 444 pages
BERTIN Elisabeth (2007), Audit interne : enjeux et pratique à l’international, Editions Eyrolles, Paris,
320 pages
ème
BOUQUIN Henri (2008), Le contrôle de gestion, Presse universitaire de France (PUF), 8 édition,
Paris, 442 pages
DUPLAT Claude-Annie (2004), Analyser et maitriser la situation financière de l’entreprise, Librairie
Vuibert, Paris, 186 pages.
GAVARD-Perret Marie-Laure & al (2011), Méthodologie de la recherche : Réussir son mémoire ou sa
thèse en sciences de gestion, Editions Pearson Education, Paris, 383 pages
GERVAIS Michel (2000), Contrôle de Gestion, Editions Economica, Paris, 719 pages.
GIRAUD Françoise & al (2004), Contrôle de gestion et pilotage de la performance, Gualino éditeur,
2ème édition, Paris, 421 pages.
HONORAT Philippe (2009), Le budget facile pour les managers : Démarche, indicateurs, tableau de
bord, Editions Eyrolles, 227 pages
e
LÖNING Hélène & al (2008), Le Contrôle de gestion, Editions Dunod, 3 Editions, Paris, 305 pages.
MARGETEAU Eric (2001), Contrôle de gestion, Editions ellipses, Paris, 480 pages.
MITONNEAU Henri (2006), Réussir l’audit des processus : un nouveau référentiel pour une nouvelle
vision de l’audit, Editions AFNOR, Paris, 114 pages
MOUGIN Yvon (2008), les nouvelles pratiques de l’audit et du management QSEDD, Editions AFNOR,
Paris, 248 pages.
RENARD Jacques (2010), Théorie et pratique de l’audit interne, Editions Eyrolles, 7e édition, Paris,
470 pages
SARDI Antoine (2002), Audit et contrôle interne Bancaire, Edition AFGES, paris, 1099 pages
SCHICK Pierre (2007), Mémento d’audit interne, Editions Dunod, Paris, 217 pages
SCHICK Pierre & al (2010), Audit interne et référentiel de risques, Editions Dunod, Paris, 339 pages
RENARD Jacques (2003), l’audit interne : ce qui fait débat, Editions maxima, Paris, 267 pages
RENARD Jacques (2010), Théorie et pratique de l’audit interne, Editions Eyrolles, 7e édition, Paris,
470 pages
SCHICK Pierre (2007), Mémento d’audit interne, Editions Dunod, Paris, 217 pages
SELMER Caroline (2001), Construire et défendre son budget : Outils, méthodes et comportements,
Editions Dunod, Paris, 235 pages.
THORIN Marc (2000), L’audit informatique, Editions HERMES, paris, 187 pages.
 Documents internes de l’ORMVA-SM:

Rapport d’activité de l’ORMVA-SM, 2015.
Situation du budget d’investissement et de fonctionnement de l’ORMVA-SM, exercice 2015.
 Rapport de stage:
Rapport de stage professionnel, « Diagnostic de l’équilibre financier et mise en place d’un plan
d’amélioration du Financement du Besoin en Fonds de Roulement », ENCGA 2010.
77
WEBOGRAPHIES :
 www.agriculture.gov.ma
 www.ormvasm.ma
 www.ormvad.ma
 www.lof.finances.gov.ma
 L’Economiste, «Projet de loi de Finances : Investissement: Les reports de crédits annulés»,
Edition N°:4631, 21/10/2015, [page consultée le 16/06/2016].
 Agroforever, « Le plan maroc vert, la nouvelle stratégie agricole au Maoc », 26-07-2014,
[date de consultation : 10-06-2016], disponibilité et accès : http://www.agroforever.com/le-
plan-maroc-vert-la-nouvelle-strategie-agricole-au-maroc/
78
ANNEXE :
 Annexe 1 : Questionnaire de Prise de Connaissance.
 Annexe 2 : Calendrier d’évolution cumulée des engagements et des ordonnancements, page 37
 Annexe 3 : Bon de commande, page 49
 Annexe 4 : Prestations de même nature, page 49
 Annexe 5 : Symboles de flow chart, page 54
79

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Rapport de stage approfondi sous le thème

Description du processus budgétaire d’une entité :

Stage effectué au sein du : Service de Planification et Programmation -ORMVA-SM-

Période de stage : du 19 Mai 2016 au 17 Juin 2016

Réalisé par : Encadré par :

 Asma BAQI  Mr. El Hassan Megder

 Mr. El Hassan Louter

Option : Gestion Financière et Comptable

 Mr. Hassan Bellihi

 Mr. Hassan Skouri

Année Universitaire : 2015-2016

ADA : Agence pour le Développement Agricole

Liste des figures

Tableau 1: Démarche d'audit interne---------------------------------------------------------------------------------------- 20

Face au contexte de changement climatique couplé à la rareté relative de la ressource en eau, le

La problématique qui se pose concerne principalement les règles de présentation du budget de

Section 1 : Définitions de concepts, rôles et limites de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire est indissociable du processus de contrôle de gestion. C’est le résultat de la

1.1.1. Contrôle de gestion:

Il convient de voir le sens anglophone de l’expression « management control » dont le terme

En effet, le contrôle de gestion s’adapte à l’environnement et la culture de l’organisation dans le

Prévision Réalisation Contrôle

Budget élémentaire Coûts réels

1.1.2.1. Définition du budget :

L’élaboration du budget générale est la consolidation d’une suite cohérente de budgets

A la suite de l’établissement du budget général de l’unité opérationnelle, sont établis des

1.1.2.2. Définition et enjeux du système budgétaire :

« Le plan et le budget vise à répondre à des enjeux liés :

Source : ALAZARD et SEPARI (2010)7

1.1.2.3. Les limites de la gestion budgétaire :

Section 2 : La démarche d’élaboration budgétaire :

1.2.1. Les étapes d’élaboration du budget :

 La diffusion des orientations budgétaires de la hiérarchie qui est une étape essentielle. En

 La consolidation des budgets fonctionnels, le contrôleur central en est le maître d’œuvre. La

Section 3 : Budget et plan de trésorerie :

La gestion budgétaire est indissociable de la trésorerie. Il est nécessaire de joindre au budget,

1.3.2. Plan de trésorerie:

Section 4 : L’exécution du budget:

 le chef d'établissement, ordonnateur des dépenses et recettes ;

1.4.2. Procédures d’exécution du budget:

La phase d’engagement budgétaire mérite l’attention de la Direction en matière d’exécution et de

Section 5 : Le suivi de l’exécution budgétaire :

- dans les volumes et valorisations prévues ;

SELMER précise que, « deux types de suivi peuvent être distingués :

 Permanent, il est réalisé par le responsable du budget qui va

1.5.1 Les objectifs du suivi budgétaire :

1.5.2. Les outils d’appui au suivi budgétaire :

1.5.2.1. Le reporting ou rapport de contrôle :

1.5.2.1. Le tableau de bord :

1.5.2.3. Actions correctives:

Pour tester le degré de maîtrise du processus budgétaire, il s’avère considérable de faire un

Section 1 : Définition et objectifs de l’audit d’un processus budgétaire :

2.1.2. Définition de l’audit dans le cadre d’un processus budgétaire :

2.1.3. Objectifs de l’audit d’un processus budgétaire

Section 3 : Démarche de l’audit d’un processus budgétaire :

Chaque phase a un objectif précis à atteindre et sa réussite conditionne celle de la suivante.

Les phases Objectifs Activités Techniques utilisées

2.3.1. Phase de préparation

2.3.1.1. La prise de connaissance de l’entité et du processus étudié

2.3.1.2. La décomposition en objets auditables et objectifs d’audit ou de contrôle interne :

- le sujet peut-il être audité de façon globale en l’état ?

2.3.1.3. Identification des risques et Le tableau des risques (TaRi) :

2.3.1.5. Rapport d’orientation :