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1.Rseau de la SNTL..
Cest un pays mergent, en fort dveloppement, o les cots logistiques totaux slvent
environ 20% du PIB. La figure ci-dessous donne le CLI (Cot Logistique Intgr) estim par la
banque mondiale.
Or, ce taux est bien suprieur celui d'autres pays mergents comme le Brsil, le Mexique et la
Chine o ce ratio varie entre 15% et 17%. Il est galement suprieur celui des pays de lUnion
Europenne y compris ceux qui lont rejoint en 2004 (dont le ratio se situe entre 10 et 16%). La
figure 2 illustre cette diffrence. Le Maroc possde ainsi un potentiel de gain de plusieurs points
de PIB qui proviendrait dune logistique plus performante.
La logistique reprsente donc dune manire gnrale et en particulier au Maroc des enjeux
importants en termes de comptitivit conomique et de croissance, ainsi quau plan social et de
dveloppement durable, en termes de congestion urbaine, de pollution et de scurit routire. Or,
nous constatons quau Maroc, le cot de la logistique est prohibitif. Ce cot excessif est
corrobor par la faiblesse de lindice de performance de la logistique au Maroc.
Sur la base de cet indicateur, la Banque mondiale qui a procd un benchmark a class le
Maroc au 94me rang, aprs plusieurs pays de la rgion tels que la Tunisie (60me), le Soudan
(64me) et la Mauritanie (67me). Cette position au 94me rang mondial, est un rsultat pas du
tout attendu par le Maroc compte tenu de sa proximit par rapport lEurope.
Les 3 dimensions sur lesquelles le Maroc accuse un retard marqu selon lindex de performance
logistique sont :
Traabilit et suivi : Les entreprises doivent tres capables dassurer la conformit par
des systmes daudit, la mise en place de systmes de traabilit ou lobtention dune
certification. Toutes ces normes reprsentent aujourdhui un dfi de taille pour de trs
nombreuses PME au Maroc.
Alors que laccessibilit et facilit dorganiser des expditions au niveau international ainsi que
la qualit du transport et des infrastructures sont dj des dimensions acquises pour le Maroc.
Sur un autre registre plus qualitatif et conceptuel, la figure 4 ci-dessous dfinie la maturit
logistique en trois niveaux:
une logistique naissante : O le focus est limit, voire faible en ce qui concerne des
infrastructures ainsi que les services logistiques efficaces. Cas de lInde, Indonsie et
Chine Rurale
une logistique intermdiaire : Dans ce cas la qualit des infrastructures est bonne sauf que
les services logistiques sont encore ngligs. Cest le cas du Maroc (voir Figure2)
une logistique avance : Le dveloppement des infrastructures et services est quilibr et
le secteur est orient vers le concept supply chain, comme Dubai, Singapour, et Hong
Kong.
Par ailleurs, le Maroc sest engag ces derniers temps dans llaboration dune nouvelle
gnration de Plans sectoriels, qui ont pour objet d'accrotre la comptitivit de l'conomie
nationale et de la hisser aux meilleurs standards internationaux, en particulier pour les mtiers
mondiaux du Maroc. Voici le plan de dveloppement de chacune de ces stratgies sectorielles :
Le Plan Halieutis est destin venir en aide aux pcheurs marocains par la cration de
nouvelles plateformes industrielles et la gestion plus professionnelle des ressources
halieutiques. Ce plan tait bas sur une stratgie sectorielle intgre s'articulant autour de
trois axes majeurs : l'exploitation durable des ressources halieutiques, le dveloppement
d'une pche performante et l'amlioration de la comptitivit afin de conqurir de nouvelles
parts de march.
Ce nouveau programme en faveur de la pche comporte seize projets, dont un vise la cration
de trois ples d'excellence bass Tanger, Agadir et Laayoune-Dakhla
Puisque les cots logistiques intgrs au Maroc slvent environ 20% du PIB, le niveau de
maturit est un stade intermdiaire et la comptitivit productive repose sur la comptitivit
logistique, la stratgie nationale a t mise en place pour le dveloppement ces lments prcits.
Elle a fait l'objet du contrat-programme 2010-2015, et prvoit de rduire les cots logistiques de
20 15 % du PIB. Portant notamment sur la ralisation de 70 plateformes logistiques
La stratgie ainsi dfinie est de nature apporter les rponses ncessaires au dveloppement du
secteur de la logistique et les solutions adquates aux problmes de gestion des flux de
marchandises et permet de rpondre aux besoins logistiques des diffrentes stratgies sectorielles
lances ou en cours de mise en uvre au niveau national (plan Maroc vert pour lagriculture,
pacte national pour lmergence industrielle, plan halieutes pour le secteur de la pche, plan
Rawaj pour le commerce intrieur, stratgie nergtique,).
Ce nest pas un secret. Le secteur de la logistique est le systme nerveux de toute conomie
performante. La Stratgie nationale de dveloppement de la comptitivit logistique fait partie de
ces grands chantiers voulus par le Maroc de la nouvelle re. Le Royaume a ainsi ralis ces
dernires annes une vritable rupture dans le dveloppement des infrastructures de transport
(autoroutes, ports, chemins de fer) et a franchi dimportantes tapes dans le processus de
rformes. Libralisation oblige, lintroduction de la concurrence dans les diffrents modes de
transport et de lquipement sest impose devant une conomie marocaine qui se rveille.
Il est vrai que tout dveloppement des services logistiques ne peut se faire sans infrastructures
efficaces, ou sans llimination des entraves institutionnelles telles que les situations de
monopole ou de faible concurrence.
En plus de la poursuite de la politique des grands chantiers de transport et la multiplication du
volume de linvestissement y affrant durant les annes (le lancement de nouveaux projets
structurants tels que les lignes grande vitesse, les autoroutes, les ports Tanger Med II et Nador
West Med), il est ncessaire par consquent de donner une impulsion relle au secteur des
services logistiques [1].
2. Axes de la stratgie :
Pour atteindre les objectifs gnraux viss ci-dessus, la mise en oeuvre de la nouvelle stratgie
logistique du Maroc sarticule autour de cinq axes cls :
On entend par zone logistique Multi-flux une zone dactivits ddie la logistique, comportant
un ou plusieurs types de plateformes diffrentes, avec une mutualisation des infrastructures
communes et des services gnraux sur site.
La co-localisation de plusieurs types de plateformes (des plateformes conteneurs, de distribution et
de sous-traitance logistique, dagro-commercialisation, de matriaux de construction, et des plateformes
cralires) dans une mme ZLMF et ltablissement de couloirs logistiques autour des grandes
mtropoles permet galement la mutualisation de la connectivit du site en infrastructures
routires, autoroutires et ferroviaires. Le schma national des zones logistiques Multi-Flux
(ZLMF) prvoit la mise en place, dans le Grand Casablanca, de huit ZLMF sur une superficie
totale de 978 ha dont 607 ha en 2015, et couvrant lensemble des cinq grands types de
plateformes logistiques. Ci-dessous une carte descriptive des huit ZLMF du Grand Casablanca
Axe 4 : Dveloppement des comptences travers un plan national de formation dans les
mtiers de la logistique :
Le 4e axe accorde un intrt particulier aux ressources humaines en tant qu'lment essentiel
dans la russite de cette stratgie.
La logistique regroupe l'ensemble des activits qui permettent de grer les flux physiques et
d'information dans le but d'en minimiser les cots, et ce, de l'amont l'aval de la "chane
logistique" en respectant des conditions satisfaisantes en termes de dlais et de qualit.
Lexternalisation massive des activits logistiques a permis lessor dun nouveau type dacteur :
le prestataire de services logistiques. Acteur central, au cur des chanes logistiques toujours
plus complexes et tendues, le PSL doit dvelopper et consolider une double comptence lie
dune part sa capacit dorganisation mais aussi sa capacit dinnovation (Brulhart et
Claye-Puaux, 2009, p.66). Les recours massifs des prestataires externes ont ainsi accompagn
les mouvements de recentrage sur le cur de mtier des entreprises (Qulin, 2007).
Externalisations juges stratgiques, les donneurs dordres (chargeurs) cherchent des spcialistes
(prestataires) leur permettant, dune part, de rduire leurs cots (Barthlmy et Chalaye, 2004) et
dautre part datteindre leurs objectifs stratgiques, et de se rorganiser (Qulin, 2007 ;
Desreumaux, 1996).
Les oprateurs de base sont centrs sur les oprations quelles soient physiques
(transport, manutention, stockage) ou administratives (oprations dimport-export). Ils
gnrent une valeur ajoute faible, leurs marges sont crases voire ngatives :
o 1PL (First Party Logistics) traitent des oprations de transport uniquement
o 2PL (Second Party Logistics) correspond aux clients qui externalisent leurs
oprations de transport et de stockage
Les 3PL (Third Party Logistics) ou LSP (Logistics Service Providers) grent pour le
compte de leurs clients des oprations logistiques identiques au cas prcdent mais de
nature plus complexe car multi-sites, multi-pays et multicanaux de distribution.
Les 3PL se diffrencient par un large ventail de prestations logistiques assures. Il peut
aller de la gestion des fonctions de base (pick and pack, entreposage, distribution, etc.) au
contrle de la fonction logistique de leur client avec ralisation d'oprations fortes
valeurs ajoutes (traabilit, le packaging, le cross-docking, etc.)
Ils dveloppent des capacits concevoir des solutions appuyes par des modles
doptimisation et dgagent des rentabilits suprieurs aux oprateurs de base mais au
sein desquelles la dimension immobilire nest pas trangre;
Le march marocain de la sous-traitance logistique de type 3PL (stockage, gestion des stocks,
prparation des commandes, organisation de la distribution physique, services dinformation et
valeur ajoute) est bipolaire : les demandes de prestations logistiques manent majoritairement
d'entreprises trangres ou dentreprises orientes vers le commerce international, alors que les
ressources des entreprises marocaines sont tout juste suffisantes pour le transport ou le simple
stockage.
Loffre de prestations logistiques est faible et peu diversifie. Il nexiste aucune donne propos
du volume que reprsente le march de la sous-traitance logistique.
Le march se heurte la mme difficult que dans les pays europens lors de lapparition des
oprateurs logistiques : la rticence des clients confier des tiers des informations dtailles
concernant leurs processus et leurs clients, et l'ide que l'oprateur logistique peut se transformer
en distributeur commercial grce aux informations et aux contacts obtenus.
Ces oprateurs sont installs principalement Casablanca et Tanger. Leurs clients oprent
notamment dans le secteur de la grande distribution (Acima,), et la grande consommation
(Nestl, LOral,).
Les implantations des oprateurs logistiques trangers au Maroc, leur superficie totale ainsi que
leurs clients sont regroups dans le tableau ci-dessous :
Ces oprateurs sont installs dans les grandes villes: Casablanca, Tanger, Agadir, Fs et
Marrakech.
Leurs clients oprent notamment dans le secteur des mines (OCP,), les ciments, et
lagroalimentaire (McDonalds, Coca Cola,).
La Voie Express: Elle se positionne essentiellement dans la logistique intgre avec des
services annexes: transport et messagerie. Elle prtend dtenir 32% de part de march.
Slide benouda
Gestion des stocks des produits vendus: flux pousss 25% (stock t au maximum) / flux
tirs 75% (stockage des produits finis avant leur commercialisation). Les flux pousss
impliquent lutilisation dune logistique industrielle (personnalisation retarde).
Entreposage et transport vont de paire: soit les entreprises externalisent les deux, soit
elles grent les deux en propre.
Plus lentreprise est internationale, plus son taux de service est lev.
Le tissu industriel marocain est constitu de plus de 8 000 entreprises employant 445 000
personnes. Celles qui font appel au secteur logistique sont de diffrents types :
o Les entreprises orientes vers le commerce extrieur, qui ont t les premires
introduire des pratiques logistiques modernes comme la palettisation, la gestion des
stocks et les systmes de gestion et de suivi des oprations.
o Les industries orientes vers le march local, qui commencent ragir face la
concurrence des produits imports et aux pressions du secteur de la grande distribution
commerciale.
o Lagriculture, qui est encore la principale source demploi du pays et affiche le dualisme
typique du secteur industriel : dune part, une agriculture exportatrice exigeante en termes
de dlais de livraison et de cot logistique, qui a essentiellement recours au transport TIR,
et dautre part, une agriculture traditionnelle destine aux marchs locaux et aux tranches
de population les plus pauvres, dont lorganisation logistique est trs peu dveloppe et
qui a recours au transport informel.
Sur un plan institutionnel et juridique, des rformes volontaristes des diffrents modes de
transport sont menes et portent sur la libralisation des marchs et donc une plus grande
implication des oprateurs privs, notamment europens.
Au-del de ces projets et ces rformes, le dveloppement des services logistiques au Maroc est
lun de nos soucis majeurs afin doptimiser lefficacit de tous les maillons de la chane.
Ainsi que le dveloppement d'un rseau national intgr de zones logistiques proximit des
grands bassins de consommation, des zones de production et des principaux points d'changes et
grandes infrastructures de transport a t prvu dans le contrat programme
Dans cette lance, la premire zone type est celle de Zenata. En effet, cette zone reprsente le
cur de lactivit logistique par la construction et le lancement de la premire plateforme
logistique aux normes internationales de la SNTL. La Socit Nationale des Transports et de la
Logistique complte son offre en proposant des prestations logistiques ses clients, ce qui
constitue le prolongement naturel de son activit transport, exerce depuis plus de 70 ans.
En effet, Les solutions apportes par la SNTL aux entreprises, qui souhaitent externaliser leur
logistique, permettront de rduire leurs cots et contribueront lamlioration de leur
comptitivit. La stratgie de dveloppement de la SNTL est dailleurs totalement en phase avec
lune des orientations majeures du contrat-programme visant encourager lmergence dacteurs
nationaux dans le domaine de la prestation de la logistique intgre.
Voici donc lune des raisons qui a motiv le choix de mon stage au sein de la SNTL, une socit
en pleine mutation, premire et leader du transport et de la logistique sur le march.
Mon objet de recherche concerne la distribution dtaill dans le chapitre III, et plus prcisment
les outils et techniques dingnierie construire pour accompagner une industrie de peinture
dans son dveloppement ainsi que la mise en place des solutions logistiques, dans le cadre de
loptimisation de son rseau de distribution.
I. Historique
Jusquen 1929, le Maroc a connu un accroissement trs important des moyens de transport,
ce dernier tait lui-mme le rsultat du dveloppement des infrastructures et des secteurs de
lconomie marocaine. Mais la crise mondiale allait avoir des rpercussions sur lconomie
marocaine en bouleversant lquilibre tabli.
1937
Cration du Bureau Central des Transports
Mission principale : organiser le secteur du transport routier de marchandises et
instaurer les rgles gnrales de gestion du secteur et des diffrents mtiers de
transport.
1963
Le BCT deviendra lOffice National des Transports (O.N.T)
Commissionnaire agr pour lexcution des oprations de transport pour compte.
1999
Libralisation du secteur du transport routier de marchandises
2007
ONT devient une socit anonyme dnomme SNTL Socit Nationale
des Transports et de la Logistique.
Diversification : gestion des gares routires voyageurs activit assurances
2009
Dveloppement du cur de mtier Transport et Logistique
Programme n1 de la Logistique.
250 000 m2 de surface en prparation
Lancement des travaux du Centre de Mohammedia
Programmes Essaimage Performance Partenaires Transport
Programmes Performance des Mtiers Gestion pour Compte
Pour des services grande valeurs ajoute
Programme Orientation Clients :
Une organisation et un management tournes satisfaction clients
Cette offre qui concerne la partie Logistique Entreposage ainsi que le pilotage de flux et
s'appuiera notamment sur le rseau de plateformes logistiques spcialise travers le Maroc que
la SNTL compte implanter dans les villes de Tanger, Agadir, Mekns et Marrakech et dont la
surface totale utile atteindra 210.000 m2 pour un budget global de 1.2 milliards de Dh. Cette
offre s'inscrit dans le cadre du schma directeur de la SNTL qui entend contribuer activement au
dveloppement du secteur de la logistique au Maroc et offrir des services logistiques forte
valeur ajoute pour amliorer la comptitivit de lconomie nationale.
La SNTL sest mobilise pour accompagner la stratgie logistique lance par Sa Majest le Roi
Mohammed VI qui constitue un des chantiers phare pour le dveloppement conomique du
Royaume.
La plateforme logistique de Zenata a t inaugure par Sa Majest le Roi Mohamed VI courant
le mois dAvril. Le pari est russi, la plateforme est oprationnelle depuis fvrier 2011.
Logistique dEntreposage :
La SNTL offre des solutions logistiques globales, collaboratives et flexibles pour la
supply chain de ses clients, garantes de lamlioration continue de leurs budgets. Elle offre le
stockage et entreposage sous douane ou sous temprature dirige, en toute scurit de tous types
de marchandises: les matires dangereuses, les produits fragiles ou haute valeur ajoute, les
produits secs ou hors gel.
La SNTL est prsente sur lensemble de la chaine de valeur en en proposant des Services
valeur ajoute, du conseil en optimisation et planification des oprations du schma directeur
dapprovisionnement et de distribution, la conception de la chaine logistique et lidentification
des goulets dtranglements, ainsi que le diagnostic et loptimisation de la gestion de lentrept.
Elle repose galement sur un des partenaires stratgiques slectionns selon un processus
matris tir par les besoins et attentes des clients.
Plus de 300 clients desservis, la SNTL est connue et reconnue pour la qualit et la fiabilit de ses
prestations de transport routier de marchandises.
La SNTL mobilise 750 1000 vhicules par jour et fait appel galement, des professionnels du
transport et des partenaires rpondant un haut niveau dexigence en termes de fiabilit, scurit,
rgularit, ractivit...
1. Rseau de la SNTL :
30 agences commerciales implantes travers le territoire national ;
7 directions rgionales qui coiffent les agences commerciales dont une ddie au
Transport International Routier ;
210 000 m2 de surface utile terme (2015) pour les prestations logistiques :
Afin de diversifier son mtier, la SNTL a lanc en octobre 2009 les travaux de construction de
son centre logistique Mohammedia-Znata sur une superficie de 28 hectares. Idalement plac
proximit du port de Casablanca, lieu de groupement des activits industrielles. Dbut 2011 a
connu linauguration de cette plate-forme logistique avec une capacit actuelle de 50.000 m2, le
centre logistique multiflux de Mohammedia offrira terme 100.000 m de surface utile et
comprendra divers espaces de stockage adapts la nature de lactivit de ses clients :
Ce rseau permet une ractivit trs rapide de la force commerciale de la SNTL ainsi que de ses
centres de trafic, entits responsables sur le plan rgional de laffrtement des vhicules.
Parc partenaire :
Pour assurer la disponibilit du parc, la SNTL fait appel des transporteurs partenaires. Et
pour ce faire, elle a mis en place un processus de slection trs strict pour garantir la scurit, la
fiabilit et la performance du transport.
Ces transporteurs doivent rpondre aux critres suivants :
Professionnalisme avr,
Parc diversifi et de qualit,
Surface financire viable,
Discipline des chauffeurs
La loi 25-02 autorise la SNTL acqurir son propre parc. A cet effet, la SNTL sest lance dans
un programme dacquisition progressive dun parc propre spcialis constitu de bennes
cralires , de semi-remorques plywood, de plateaux munis de twist lock, de vhicules double
pont).
Frigo
Plateaux 19%
26%
Caisse Plywood
26%
Double pont
5%
Bennes
24
%
Son apptit de maintenir sa place du leader le pousse agir pour relever tous les dfis possibles.
Pour faire face la comptitivit acharne, la SNTL dispose aujourdhui dun parc propre de
vhicules diversifi, spcialis et rpondant aux normes internationales pour sadapter aux
exigences des clients. Son parc est de 114 vhicules spcialiss de dernire gnration, go
localisables par satellites.
La satisfaction du client est le premier souci de la SNTL, pour cela elle a mis en place tous les
moyens humains et matriels pour assurer loptimisation des flux, la traabilit des produits et la
scurit des stocks :
Aprs une premire partie ddie dfinir les enjeux, lobjet et le primtre des logistiques et
rvler les volutions cls qui ont marqu son histoire, nous passons en revue dans une seconde
partie les fonctions et les moyens dont la logistique a la responsabilit. Puis dans une deuxime
partie, nous aborderons la logistique de distribution.
Le terme logistique vient dun mot grec logistkos qui signifie lart du raisonnement et du
calcul. La logistique dans le contexte militaire, est un ensemble des oprations ayant pour but
de permettre aux armes de vivre, de se dplacer, de combattre et dassurer les vacuations et le
traitement mdical du personnel (Le petit Larousse, grand format, 1993, p.608). La logistique
dentreprise est apparue aprs la fin de la seconde guerre mondiale, notamment avec la
rinsertion dans les entreprises, des spcialistes militaires en logistique. Mais, aussi bien quavec
le dveloppement du commerce. Le concept de logistique a volu depuis, avec les volutions de
systme doffre et de la demande.
1. Dfinitions :
Aujourdhui, aucune dfinition universelle de la logistique nexiste, car celle-ci recouvre des
interprtations trs diverses. Cela va du simple transport ! jusquau une science
interdisciplinaire combinant ingnierie, micro conomie, thorie des organisations et stratgie. Il
savre, en effet, que le concept de la logistique est un paradigme en soi (Mller, 1995). Cette
apparente contradiction tient au fait que la logistique est en mouvement perptuel et en constante
volution depuis la fin de la seconde guerre mondiale. La logistique est une dmarche que lon
pourrait qualifier dmergente, tant elle a volu et tant elle continue largir son champ
daction au sein des firmes. Les huit dfinitions qui suivent sont une slection qui nous semble
pertinente face notre problmatique, sans prtendre quelles sont reprsentatives de la diversit
des formes :
Dfinition 2 : En 1962, la dfinition propose par le NCPDM tait dj plus large que celle de
lAmerican Marketing Association : Terme employ dans lindustrie et le commerce pour
dcrire le vaste spectre dactivits ncessaires pour obtenir un mouvement efficient de produits
Dfinition 3 : En 1968, la dfinition de Magee (1968) est lune des premires qui a clairement
englob les flux dapprovisionnement et laspect gestion dans la logistique : Technique de
contrle et de gestion des flux de matires et de produits, depuis leur source
dapprovisionnement jusqu leur point de consommation .
Dfinition 4 : Par rapport lancienne dfinition propose par le NCPDM :(National Council of
Physical Distribution Management (1972) la dfinition de 1976 met laccent sur la circulation
des informations en plus de laspect management: la logistique est une partie des activits
dune chane logistique (supply chain). Elle concerne la planification, lexcution et le contrle
du flux efficient et effectif du stockage de produits, du service de linformation relatif ces
fonctions du point dorigine au point de consommation visant satisfaire les exigences des
clients .
Dfinition 5 : En 1977, Heskett (1977) propose une dfinition plus concrte qui reflte laspect
pragmatique de la rflexion amricaine sur le management : la logistique englobe les activits
qui matrisent les flux des produits, la coordination des ressources et des dbouchs, en ralisant
un niveau de service donn au moindre cot . Avec cette dfinition, la logistique a
vritablement fait son apparition comme une discipline de management.
Il ne faudrait pas non plus croire que lobsession de la logistique nait exist depuis trente ans
quaux tats-Unis. En France, comme dans tous les pays dvelopps, il existe un courant de
pense sur la logistique dentreprise depuis dj plusieurs annes. Ainsi, on peut galement
suivre cet effort conceptuel dans lvolution des dfinitions. Cependant, nous nous contentons de
donner une dfinition issue de la littrature franaise :
On peut souligner alors que les divergences ont essentiellement trait ltendue du champ
daction ou dintervention de la logistique. Cette vision largie considrablement les perspectives
logistiques et loigne le concept de la simple distribution physique en lui confrant un champ
daction plus large. La voie est ouverte, comme nous le verrons grce au mouvement que nous
vivons au Maroc, un largissement des champs dintervention de la logistique dans plusieurs
secteurs dactivits.
On dfinit assez souvent la supply chain comme la suite des tapes de production et
distribution dun produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusquaux clients
de ses clients (dfinition du Supply Chain Council).
La figure ci-dessous est assez caractristique de ce qutait autrefois la chane des intervenants
ncessaires dans la distribution classique pour amener un produit jusquau consommateur final.
La chaine logistique est un concept issu de cette manire de penser les activits, alignes de
manire transversale vers la cration de valeur.
La valeur tant ce que le client est prt payer pour obtenir le produit ou la prestation quil
souhaite, la chaine est construite au plus juste pour liminer tous types de gaspillages :
inefficience, stocks plthoriques, fonctions inutiles ou mal dimensionnes, etc.
En outre, elle doit tre ractive et coller au mieux aux demandes et attentes des clients. Son
activit sera donc tire par la demande.
Ces trois maillons collaborent de faon obtenir la meilleure performance globale. Ils sont pour
cela manags, planifis et coordonns par une entit transversale le supply chain manager,
mme si chacun deux est encore intgr dans une structure hirarchique fonctionnelle classique.
Le troisime niveau est celui de la chaine logistique globale, qui prend en compte les
fournisseurs des fournisseurs et les clients des clients. Elle couvre thoriquement les activits
depuis les sources des matires premires jusquaux points de consommation.
On admet couramment que la supply chain comprend toutes les activits associes la
transformation et la circulation de biens et de services- y compris les flux dinformations
concomitants - depuis lextraction des matires premires jusquau client final (Hauguel et
Viardot, 2001)
Il existe ainsi de nombreuses dfinitions de la supply chain , qui se rejoignent sur lessentiel
mettant laccent plus particulirement sur une partie des activits de la chaine. Nous retiendrons
la suivante :
Le produit attendu ;
En quantit dsire ;
Au niveau de qualit attendu ;
Au bon endroit ;
En temps et lheure.
Les quatre piliers supportant le Supply Chain Management (SCM), en font galement sa
dfinition :
Chacun des maillons de la supply chain reprsente une activit ou un ensemble dactivits que
lon peut regrouper sous lune des quatre expressions de la mthode SCOR :
Source : cest--dire approvisionner, y compris toutes les activits que lon va trouver autour
de ce concept, lachat, le rfrencement, etc.
Make : cest--dire la fabrication dans ses diffrentes variantes industrielles : fabrication de
masse, fabrication la commande, etc.
Deliver : cest--dire la distribution sous toutes ses formes : ventes aux entreprises (B2B),
vente au grand public (B2C) et ses multiples variantes.
Plan : ce sont les oprations transverses deux maillons qui permettent de piloter les relations
entre deux maillons. Ce sont les activits mmes de pilotage de la supply chain telles quelles ont
t dcrites au paragraphe prcdent par opposition aux activits prcdentes qui constituent les
maillons mmes de la supply chain.
En effet, Diversit des acteurs Diversit des flux La Supply Chain runit plusieurs milliers
dentreprises, depuis les fournisseurs jusquaux points de vente, en passant par les industriels, les
prestataires logistiques, les grossistes et les dtaillants . Pour Thierry Jouenne, il y a lieu de
trouver un langage commun toutes ces entreprises pour analyser les situations et chercher
samliorer au travers des indicateurs de performances .
Dans le cadre des travaux mens lAFNOR (Association franaise de normalisation), quatre
leviers permettent de dfinir ces indicateurs :
La fiabilit logistique, Une organisation est dite fiable lorsque la probabilit de remplir
sa mission sur une dure donne correspond celle spcifie dans le contrat ou le cahier
des charges , explicite Thierry Jouenne, pour qui, pour la logistique, la fiabilit
consiste en la capacit de rpondre la demande du client selon un niveau de service fix
. Les indicateurs susceptibles de mesurer cette fiabilit logistique sont le taux de service
client, le taux de service fournisseurs, le taux de service transport, le taux de rclamations
ou de litiges, le taux de fiabilit des prvisions, le taux dabsentisme du personnel, etc.
On peut ainsi dnombrer des centaines dindicateurs , estime Thierry Jouenne, et si on les
mettait tous au mme plan, on naurait quune faible visibilit pour la conduite des organisations
logistiques . Voil pourquoi ont t identifies quatre typologies dindicateurs dfinis de faon
rigoureuse et structure avec formules de calcul, donnes de calcul, unit et priodicit de
mesure, facteurs influents, plan daction, fichiers joints et liens Internet :
Dans le chapitre suivant, nous traitons la logistique de distribution dans toutes ses formes, nous
abordons les types, les canaux, et les circuits de distribution. Nous dtaillons pour chaque type
les intrts, risques et limites potentielles.
Dfinition1 : Yves Pimor &Michel Fender : Une logistique de distribution, celle des
distributeurs, qui consiste apporter au consommateur final, soit dans les grandes surfaces
commerciales, soit chez lui en VAD par exemple, les produits dont il a besoin
Cela implique souvent lintervention dintermdiaires qui constituent alors les lments du canal
de distribution de lentreprise. Nous commenons par une petite comparaison entre les lments
intervenant dans le transport charge complte et dans la distribution, ci-dessous un tableau qui
les synthtise :
Dfintion3 : Richard Speed, 1997 Un canal de distribution est un ensemble dinstitutions inter-
relis tant engags dans la production et approvisionnement dun produit ou service pour des
consommateurs.
Les diffrents canaux de distribution peuvent tre nomms & dcrits arbitrairement de la faon
suivante :
Canal long intgr : Fabricant >>> Centrale d'Achat >>> Dtaillant >>> Consommateur
Canal trs long : Fabricant >>> Grossiste >>> Semi-Grossiste >>> Dtaillant >>>
Consommateur
Le nombre d'intermdiaires qu'il convient d'utiliser pour chaque niveau de distribution est
fonction du degr de couverture du march vis par l'entreprise.
Le canal de distribution peut tre dfini comme tant le chemin parcouru par un bien pour aller
du producteur au consommateur final.
Tout produit passe donc par un canal de distribution avant d'atteindre le consommateur final.
L'on distingue ainsi plusieurs types de canaux de distribution, qui sont classs en fonction du
nombre d'intermdiaire par lequel le produit transite depuis son point de dpart chez le
fournisseur jusqu' son arrive chez le client.
Il s'agit du canal ultra-court qui ne fait intervenir aucun intermdiaire. Dans ce cas, le produit
passe directement des mains du producteur ceux du consommateur.
Et enfin, le canal long fait intervenir plus de deux intermdiaires entre le producteur et le
consommateur : ce sont les ramasseurs, les grossistes, les semi-grossistes, les dtaillants...
Rappelons galement qu'un circuit de distribution est constitu par l'ensemble des canaux de
distribution. Ainsi, le choix des canaux de distribution s'avre important pour une entreprise car
il doit permettre de rduire au maximum le dlai requis pour l'coulement des produits ou des
biens. Il faudra donc prendre en compte diffrents paramtres tels que la nature du produit
couler, la rglementation en vigueur, la politique de distribution des concurrents, les habitudes
et les frquences d'Achat des clients... Gnralement, l'on pense que plus un canal de distribution
est court, plus les cots sont rduits du fait qu'il y'ait moins d'intermdiaires.
Mais, cette approche n'est pas toujours vrifie car quelle que soit la longueur du canal de
distribution, les intermdiaires doivent raliser certaines tches assez complexes et ce en fonction
de la nature du produit, ce qui n'a pas forcment un rapport avec la longueur du canal de
distribution.
Les tches ou fonctions assures par les intermdiaires sont de ce fait au nombre de trois :
d'une part, les tches spatiales que sont le transport, le regroupage des commandes et
le fractionnement qui ont pour but d'accrotre les gains et de dvelopper la logistique.
Ensuite, les tches temporelles que sont le stockage des marchandises et
le financement, tiennent compte des priodes de production et celles de consommation.
Et enfin, les tches commerciales telles que la communication et le service client qui
ont pour but d'informer le client (conseil d'utilisation, service aprs-vente...).
Les canaux sont au nombre de trois et se caractrisent par leur longueur, voir tableau ci-dessous :
Selon limage de marque : le style de vente doit tre cohrent avec le canal (exemple :
franchise).
Selon lefficacit du canal : flexibilit, pouvoir de contrle, volume des ventes ralis, cot des
intermdiaires, marges...
Ses objectifs commerciaux : parts de march, niveau de contrle et pouvoir de ngociation sur
les revendeurs.
4. Le circuit de distribution
Le circuit de distribution est form de lensemble des canaux utiliss pour distribuer le
produit.
Lentreprise peut opter pour une des trois stratgies suivantes selon la diffusion du bien :
5. Types de distribution :
On parle de Distribution Directe lorsque le plan de transport ne comprend quun seul segment :
le camion va directement de lusine dorigine au concessionnaire sans utilisation de centres
logistiques intermdiaires.
Qualit de service : La distance du dernier segment est plus leve dans le cas dune
Distribution Directe que dans celui dune distribution via plateforme. Il existe donc un
risque davaries ou de salissures lies au transport plus important. Celles-ci ne sont pas
remdiables dans le cas du dernier segment puisquil ny a plus de plate-forme
traverser avant darriver chez le concessionnaire.
On parle de massification logistique lorsque le plan de transport prvoie un transit par une plate-
forme logistique rgionale de manire bnficier de la massification avec des volumes
provenant dautres origines. Il sagit donc dune Distribution de type Via Plate-Forme. On
loppose par nature la Distribution Directe.
la minimisation du vide sur le camion. Ex : au lieu de navoir quun seul trajet charg
75%, on aura 2 trajets chargs 100% (un trajet de lusine vers la plate-forme rgionale
et un trajet de la plate-forme rgionale vers le concessionnaire)
2) Qualit de service :
de plus en plus les plates-formes rgionales offrent des prestations valeur ajoutes
avec ce type de plan de transport, la distance du dernier segment (celui dont larrive est
la concession) est plus courte que dans celui dune Distribution Directe, ce qui permet de
limiter les risques que le vhicule arrive sal ou endommag chez le concessionnaire
1) Performance conomique :
- en cas de volume suffisant par destination finale, lintrt de la Massification par rapport la
Distribution Directe disparat. On a intrt privilgier cette dernire, puisquelle permettra de
relier 2 points par une ligne droite plutt que de rajouter un site de rupture intermdiaire.
- les manutentions effectues sur les plates-formes ont un cot, dans le calcul de lintrt
conomique de la massification contre la distribution directe, il faut bien sr en tenir compte.
2) Qualit de service : A chaque transit sur une plate-forme logistique sont associs des risques
dendommagement des vhicules lis aux manutentions.
IV. Conclusion
Aprs une dfinition de la logistique, du concept supply chain, de la logistique de distribution
comme maillon final de la chaine logistique, nous attaquons dans le prochain chapitre loffre
logistique de distribution pour le compte dune industrie de peinture.
Cette activit est une premire exprience pour la SNTL, qui jusque l connu pour le leader du
transport charge complte et affrtement.
Pour raliser cette offre, il a t convenu de faire appel aux services dun partenaire sous le
contrle et la coordination de la SNTL.
Nous verrons dans le chapitre suivant les tapes et droulement de cette offre de llaboration
jusqu sa mise en uvre, en dautres termes nous analyserons la relation avant contrat qui a eu
lieu entre la fois le client et la SNTL puis entre le partenaire et la SNTL.
Celle-ci donnant lieu un contrat le chantier test commence et nous analyserons cette phase
aprs contrat pour tirer en fin de compte des pistes damlioration et des recommandations pour
la gestion du partenaire et du client ainsi que lamlioration du processus de coordination entre
ces deux entreprises.
Cre en 1957, Cette industrie de peinture dnomme IP compte aujourdhui parmi les leaders de
la production de peintures de btiment au Maroc et figure au premier rang des producteurs de
peintures dcoratives.
Le changement de management, la fin de lanne 1989, et ladoption dune stratgie centre sur
les technologies de pointe et la diversification des produits, ont donn une nouvelle impulsion
lentreprise. Ses performances se traduisent par lexplosion de son CA, pass de 18 millions de
dirhams en 1989 314 millions de dirhams en 2005.
Grce ses cinq agences rgionales (Casablanca, Rabat, Fs, Oujda, Marrakech et Agadir) qui
distribuent une large gamme de peinture auprs de quelque 1500 revendeurs, elle couvre
lensemble du territoire du Royaume.
Son schma logistique repose sur un entrept central de 3500 m2 Dar Bouaza et des dpts
rgionaux qui jouent la fois le rle de stockeur et dagences commerciales : (Rabat ;1000m2),
(Marrakech ; 700m2), (Oujda ; 700m2), (Agadir ; 600m2) et (Fs ;700m2).
Afin de garantir une rgularit et un taux de satisfaction client 98%, IP cherche un partenaire
fiable capable de :
Aprs une bonne comprhension du contexte et de la problmatique du client. Nous avons tabli
les tapes de collaboration concernant ce projet. Ente autre, nous avons fait appel un partenaire
en transport pour nous accompagner et nous aider russir cette nouvelle activit. Ces tapes
sont au nombre de 4 tapes :
Il sagit de :
A ce stade nous sommes dans une phase de conception de loffre et de sa co-validation avec
le client en limpliquant dans la conception de loffre et le cadrage du besoin
La ngociation : Processus par lequel deux ou plusieurs parties interagissent dans le but
datteindre une position acceptable au regard de leur divergence. (Encyclopedia Universalis)
La ngociation peut se comparer une comptition sportive. Dans les deux cas nous devons :
Connatre la fois nos points forts et nos points faibles et ceux de nos adversaires
- ngocier avec le client (plusieurs rounds de ngociation) ce qui donne lieu au contrat
- faire valider le contrat avec le partenaire pour scuriser et fiabiliser les oprations, puis
le faire valider avec le client nouveau
Ce sont donc deux tapes ralises en parallle afin dacclrer le lancement de ce nouveau
projet de la SNTL c'est--dire acclrer le time to market savoir le dlai de mise disposition
du nouveau produit sur le march.
- Etape 3 : Dmarrage du projet distribution et chantier test (3 camions/2 voyages par jour)
Nous esprons russir ce premier chantier test afin de pouvoir gagner des marchs client
avec un fort potentiel et se positionner sur le march autant que prestataire logistique
intgre ralisant les oprations transport, logistique dentreposage et la logistique de
distribution.
Les deux premires tapes font partie de lanalyse pr-contrat alors que les deux dernires
traitent de lanalyse aprs-contrat.
Obtenir une rfrence et lancer une offre pilote pour construire une organisation plus
agile
Une livraison [4H - J+1] vers agences ou clients des agences y compris
chargement et dchargement
Possibilit de rviser loffre en proposant une optimisation des cots par la mise disposition des
centres de distribution rgionaux et des livraisons combinant charge complte 25 T, 14T, 7T
La problmatique que nous allons traiter concerne la ralisation dune nouvelle activit au sein
de la SNTL, nous verrons alors les tapes de son laboration, son dmarrage, et enfin comment
nous pourrions russir un tel projet. Nous commenons donc par une analyse de lexistant o
nous dtaillons les relations avec le client : la socit IP, le partenaire, le transporteur qui
soccupe deffectuer la distribution pour le compte de la SNTL et enfin le coordinateur entre les
deux qui est la SNTL. Et cela avant et aprs la signature du contrat et du dmarrage de lactivit.
Nous avons ralis un certain nombre de runions avec le client afin de dterminer ses besoins,
dlaborer et daffiner une offre logistique qui rponde ses attentes. Dans le cadre de la
ngociation de loffre avec la socit IP, notre premire rencontre chez le client nous a permis de
rcuprer des donnes sur le march de la peinture, de connaitre leur environnement de travail, et
Nous avons fait une brve description du matriel et moyens mettre en place afin de rpondre
avec beaucoup de ractivit comme le ncessite la distribution.
Nous avons rcupr les donnes sur les villes desservir avec le dlai de livraison pour chacune
dentre elles et une ide sur les tarifs appliqus afin que nous puissions labors une offre
comptitive.
Nombre de camions :
Nous avons fait un dimensionnement du nombre de camions affecter selon que lon travaille en
basse saison, en haute saison, laide de camion 7T ou 14T.
35
=1
Le tableau ci-dessous reprsente le calcul qui a t effectu pour le cas de la basse saison
camion 14T.
Nous avons les donnes sur les villes livrer qui sont au nombre de 35 avec le dlai de livraison
pour chacune ainsi que le nombre moyen de livraison par mois vers chacune de ces destinations.
Daprs la formule de calcul nous retrouvons dans le cas de la basse saison et pour le cas du
camion 7T nous devons mettre disposition 4 camions.
Un partenaire avec
un rseau solide
1 capable
daccompagner IP
dans sa croissance
2
6 Outils IT (Track
& Trace, Un parc de
WMS.) transport dedie.
Notre
comprhension des
besoins du client
5 Reporting
3
et analyse de la Excellence
performance oprationnelle
4 Une quipe
Administrative
ddie
4. Gestion du compte IP par un KAM et un O KAM dont le rle est de proposer des
amliorations continues du process de la prestation logistique
a. Le contrat client
Le chauffeur doit tre accompagn dun aide chauffeur au moment de lenlvement pour les
chargements en palettes et dun nombre suffisant de manutentionnaires pour les chargements en
vrac, et quil faut procder lenlvement de la marchandise au sige de la socit ou en tout
autre endroit que celle-ci nous indiquera.
Tanger Al Hoceima
Nador
4
Fs
Kenitra
Rabat Mekns
Casablanca
Horaires
Sidi Ifni
Enlvement Livraison
Rayon de chalandise Villes
Tan Tan Rayon < 100 Km Casa, Nouacer, Benslimane, Avant 17h 4H
Rabat, Sale, El Jadidia,, pm pour le
chargement
lendemain
Layoune Knitra, Beni Mellal, Mekns, avant 12h 8H
100 KM < Rayon < 300 KM
Marrakech, Safi, Fs
Avant 10h
Rayon > 300 KM Tanger, Ttouan, Agadir,
am pour le
Oujda, Nador 16H
Dakhla chargement
avant 15h
du mme
jour
Le contrat stipule que la marchandise va tre livre contre accus de rception par cachet et
signature du destinataire, attestant lintgrit et la quantit des produits livrs. Cet accus de
rception est remettre la SOCIETE dans un dlai de 7 jours au maximum compter de la
date de lenlvement.
b. Conclusion :
Le tableau ci-dessous explicite et rsume cette tape ou il a t question danalyser les attentes
du client, loffre propose par la SNTL afin de rpondre ses besoins et enfin les facteurs cls de
succs de cette tape qui sont au nombre de quatre :
a. Slection du partenaire :
La slection des partenaires est un processus sr qui repose sur une logique de maturit : il faut
disposer tout dabord essentiellement de la qualit de base c'est--dire sassurer de la bonne
qualit du parc roulant, des chauffeurs et du respect des formalits et procdures du partenariat.
Il dure un mois, et voici le dtail des lments qui doivent tre tests pour approuver la selection
ou pas de notre partenaire :
Le partenaire doit, par ailleurs, maintenir continuellement les camions servant au transport
dans un bon tat mcanique et dans un tat de propret acceptable.
Procdures et formalits :
Le partenaire doit remettre au client le manifeste de fret dument rempli. Cette dclaration a
pour but de rgir les conditions du transport, et sert de preuve denlvement.
Le cachet de notre agent doit figurer sur cette dclaration ainsi que sur le bon de livraison.
En plus de ces trois lments prouvant la qualit de base du partenaire il ne faut pas oublier sa
capacit suivre la SNTL dans son dveloppement et notamment sa situation financire.
b. Evaluation du partenaire
Russite du chantier test, pour cela le partenaire doit garantir un taux de disponibilit des
camions au quotidien, de faon ponctuelle en respectant les dlais et horaires de
chargement/dchargement et en mettant disposition des chauffeurs, aides chauffeurs et
manutentionnaires forms aux codes de la route et au transport de matires dangereuses
avec une exprience en minimum de 3ans.
Maintien du niveau de performance : En capitalisant sur les indicateurs cits plus haut,
nous rajoutons dautres indicateurs comme la scurit quant lintgrit de la marchandise,
la rduction des nombres des accidents. Noublions pas la prsentation, tenue propre des
chauffeurs et leur serviabilit, discipline ainsi que respect du client. Ces indicateurs sont
des critres de labellisation que le partenaire doit entretenir pour tre la hauteur et arriver
au stade dtre labellis SNTL.
Durant ces tapes, le partenaire est valu selon six indicateurs de performance :
La fiabilit c'est--dire lorsque la probabilit de remplir sa mission sur une dure donne
correspond celle spcifie dans le cahier des charges :
- Taux de disponibilit = nombre de vhicules disponibles / nombre de vhicules
demands
- Satisfaction de la demande : Nombre de commandes compltes Vs nombre de
commandes expdies;
- Exactitude des commandes: Nombre total de commandes expdies sans erreurs
Vs nombre total de commandes expdies
La ponctualit cest lexactitude faire certaines choses dans un temps donn, comme on
se lest propos, ou comme on la promis :
Prsentation, il faut quils soient bien rass, avec des tenues propres et respectueuses
Serviabilit, il ne faut pas quils rentrent en conflit avec le client mme sil a tort :
Ci-dessous un rcapitulatif des tapes de : slection et valuation du partenaire ainsi que les
principaux indicateurs de performance durant ces tapes :
Technique de chargement
CHANTIER
TEST Scurit
Intgrit de marchandises Indicateur suivre par la cellule suivi du progrs
Nbr des accidents
Prsentation des Indicateur suivre par la cellule suivi du progrs
Tenue propre
chauffeurs
Indicateur suivre par la cellule suivi du progrs
Serviabilit Discipline et respect du client
c. Conclusion :
Un prestataire a t approch dans ce sens, nous avons discut avec lui la possibilit de travailler
ensemble en plus du partenariat SNTL par lequel il doit passer pour pouvoir tre labellis, cest
une relation troite avec les transporteurs qui ont accept de mettre en commun leurs efforts en
vue de fournir une proposition de valeur, fonde sur un intrt conomique, une motivation des
obligations rciproques.
Intrt conomique :
Le partenaire pourra grce la SNTL se concentrer sur son activit principale et par consquent
produire plus et gagner plus, car en leur assurant un fret rgulier, la SNTL gnre des recettes
porteuses pour les transporteurs, elle optimise leurs cots de transport ce qui leur dgagera des
bnfices et facilitera leur monte en charge et en comptence et par consquent induira une
augmentation de leur CA. Nous savons que chaque camion possde des cots intrinsque par
jour qui sappelle des cots dimmobilisation indpendamment de son utilisation, la SNTL va en
plus standardiser les conduites des camions afin de minimiser les dpenses en termes de
carburant, entretien et maintenance selon un rfrentiel de prix partag.
Obligations rciproques :
La SNTL est connue autant que structure qui tient ses obligations financires cot transport. Il
n ya pas lieu sinquiter quant au rglement puisque le respect des clauses du contrat est
certain une fois la labellisation russie. Il est par ailleurs important pour le partenaire de pouvoir
sadapter aux changements et de maintenir leur niveau de performance conforme aux exigences
requises par la SNTL.
Le schma ci-dessous est un rsum des trois facteurs cls permettant de fournir aux clients une
proposition de valeur.
1 INTERET ECONOMIQUE
FRET REGULIER : assurer des recettes
porteuses pour les transporteurs
Afin de coordonner entre les deux entreprises, un processus de distribution a t mis en place, il
est supervis par le CT, ci-dessous nous prsentons les diffrents documents associs au
processus :
Enfin concernant cette analyse pr-contrat, nous avons vu llaboration de loffre avec notre
client IP et sa validation dou les ngociations et enfin la concrtisation via deux contrats tablis,
le premier concerne le client pour lequel nous effectuons cette offre distribution cest lindustrie
de peinture et le deuxime cest celui qui lie la SNTL et le partenaire. Il a t rdig suite la
lecture du premier en prsence du partenaire afin de fidliser cette nouvelle relation et
limpliquer dans la rdaction de son contrat suivant les exigences du client.
Parmi les dfaillances dtectes du cot des oprations avec le client nous citons :
Le client sest engag livrer un planning dordres denlvements qui comporte les destinations.
Ce planning est sens tre livr [J-1]. Alors que la SNTL na jamais reue de plannings cet
Il est arriv que le partenaire procde au chargement dchargement 2 fois suite une erreur de
communication de la bonne destination de la part du client.
Le client ne charge plus et donc na plus besoin de la prestation SNTL, suite une baisse de
cadence mais il ne dsiste pas. La SNTL met donc disposition du client comme tous les jours
son camion, qui reste immobilis et donc gnre des frais. Il est souhaitable dans ce cas davoir
plus de visibilit quant aux prvisions afin de rduire des cots dimmobilisation.
Le client dtient une flotte propre donc il nest pas dans une vision dexternalisation.
rencontres client
4 Partage des Le lieu de dchargement
responsabilits
Les horaires de chargement et de
dchargement
Immobilisation des vhicules de f aon rcurrente
Manque de visibilit
Incidence sur les engagements de Fret avec le partenaire
Dimensionnement du besoin 3
Suite une visite chez le client pour assister au chargement, de nombreuses rclamations ont t
communiqus savoir :
1 Exactitude de la
marchandise
Problmatiques
partenaires
5 Respect de temps
de chargement 3 Bon de retour
4 Bon livraison
Durant la ralisation de oprations au niveau de la cellule coordination entre les deux entreprises,
des problmatiques ont t recenss, nous allons les prsenter dans le tableau ci-dessous en
dtaillant limpact quils ont sur la performance ainsi que les actions entreprendre afin de les
minimiser et de les rsoudre dans les plus brefs dlais.
Edition et remise des Problme administratif Retard et non Gestion des alas et
FR et bons de ralisation les anticiper
chargement au Non paiement Autonomie par
transporteur rapport au sige a
Rabat
Edition et remise des Attente accumulation et Retard de paiement Ractivit
FR et bons de constitution des Confiance Rorganisation
chargement au documents partenaire
transporteur
+
Valorisation des FR
+
Constitution du lot des
FR pour rglement des
transporteurs
Les indicateurs de performance suivis lors du chantier test sont les suivants :
Pour le cas de la relation entre la SNTL et lindustrie de peinture le tableau ci-dessous, sur une
priode dobservation de deux semaines rsume le rsultat du suivi des 4 indicateurs savoir :
- La ralisation de la planification
- Le respect du temps de chargement
- Le type de chargement qui conditionne les risques de cabossage
- La fiabilit des informations
Suivi Client / IP
Plannification Respect temps Chargement Type de Chargement Fiabilit des Informations
NON 1H30 / Moy VRAC La commande se fait par tlphone le
NON 1H00 / Moy VRAC jour mme de la livraison et sans
NON 2 H 00 / + Moy VRAC mentionner les destinations.
NON 2H30 / ++ Moy VRAC
NON 2 H 00 + Moy VRAC
NON 1H30 / Moy VRAC
NON 1H30 / Moy VRAC
NON 1H30 / Moy VRAC
NON 1H / Moy VRAC
NON 1H30 / Moy VRAC
NON 1H30 / Moy VRAC
NON 2 H 00 / + Moy VRAC
NON 2 H 00 /+ Moy VRAC
Concernant la relation entre la SNTL et son partenaire, nous parlons des indicateurs suivants (cf.
tableau ci-dessous) :
- Taux de ractivit
- Ponctualit
- Scurit
- Taux de disponibilit
- Prsentation des chauffeurs
- Serviabilit
En ce qui est de la ponctualit : nous remarquons que pendant cette priode test le partenaire a
respect les dlais pour toutes les oprations effectues part pour deux de ces oprations o il a
connu un petit retard.
Ponctualit
150%
100%
50% Ponctualit
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213
Scurit
105%
100%
95%
Scurit
90%
85%
1 3 5 7 9 11 13
Taux Disponibilit
120%
100%
80%
60%
Taux
40% Disponibilit
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213
Serviabilit
150%
100%
Serviabilit
50%
0%
1 3 5 7 9 11 13
Les pistes de recommandations sont au nombre de Huit et peuvent tre regroupes en trois macro
processus :
- Coordination logistique
Fiabilit des
Suivi du progrs Arbitrage informations
charges/capacit
Contractualisation Dimensionnement
Gestion documentaire des besoins
Partage des
responsabilits
En ce qui concerne la gestion des commandes, il est souhaitable de mettre en place un planning
des commandes, ds la rception de la commande de la part du client, de la remettre au Centre de
trafic qui soccupe de la traiter dans les plus brefs dlais, il avise le partenaire qui doit mettre
disposition la flotte en lespace de 2h.
Le chargement termin, le chauffeur prend la route vers la destination mentionne sur la feuille
de route. Il est tenu par le respect des horaires et dlais de livraison selon la destination.
Le processus prend fin une fois lensemble de la marchandise est arrive au client final.
Suivi du progrs
Le schma ci-dessous explique le processus de suivi et contrle est un processus continu servant
mesurer et valuer la performance du partenaire qui met en place deux autres processus, le
premier est prventif et le second correctif.
Quand il sagit dun cart mineur ou lajout damlioration continue suite aux initiatives que ce
soit de la part du partenaire ou de la part de la SNTL lie des volutions technologiques
sectorielles nous parlons dun processus prventif.
Lorsque le performance est mdiocre ou ne rpond pas aux exigences du cahier de charge, il
sagit du processus correctif qui se traduira par une volution graduelle du niveau de pression sur
le client ou le partenaire (3 niveaux de mise sous contrle) :
Lettre au partenaire prcisant la mise sous surveillance avec un dlai de 2 mois pour ragir.
Envoi dun mail ou dun fax systmatiquement lors de tout incident pendant la priode
probatoire.
LASRY Ghita Page 72
mission de pnalits par les achats la demande du CT. Aprs une priode probatoire
ventuellement renouvele soit le fournisseur revient en mode de pilotage nominal, soit il passe
en niveau 2.
Convocation du partenaire
Plan daction court terme partenaire tabli pour rsoudre des problmes de service rcurrents ou
critiques.
Par ailleurs, tout retard par rapport la date de livraison contractuelle recevra un courrier du CT
lui spcifiant quil est susceptible de recevoir des pnalits qui lui seront notifies par la
Direction rgionale.
CT
Direction
Rgionale
Communication aux Adaptation
Ngociation et
partenaires de leur des conditions et
Processus contractualisation
prventifs objectif de service suivi de progrs
Revue gnrale de la
Suivi continu de qualit de service
Processus de suivi et
Pilotage des plans Synthses quantitative
contrle la qualit de
de progrs et qualitative cales sur
service
les rounds de
ngociation
Cas critique
Niveau 1
Niveau 2 Niveau 3
Alerte et mise sous Convocation, intervention sur la
Processus
surveillance du pnalits et relation partenaire
correctifs
partenaire pendant demande de par la Direction
une priode test, corrections rgionale, pnalits
pnalits
Lobjectif consiste permettre lengagement des partenaires sur une qualit de service
avec une logique damlioration progressive de celle-ci sur la base de plans de progrs
tablir avec ceux-ci.
Le suivi de la qualit de service est fond sur un partage dindicateurs (engagement sur
les dlais et la quantit dans un premier temps).
-Optimiser les ressources humaines et amliorer leur efficience: rduction temps de mise quai
et de chargement, respect des horaires,
Coordination logistique
Nous avons bien vu la gestion de la relation partenaire et nous avons compris que cest au niveau
de la maitrise du planning des commandes et du maintien du progrs durant tout le chantier test
que le partenaire aboutit la contractualisation qui ce niveau dtaille le mode opratoire
garder tout au long de la priode partenariat, ainsi que le partage de responsabilits,
lengagement sur le volume, la disponibilit, la ponctualit y est dfini Alors que pour la
coordination logistique qui est ralise au niveau du CT, nous voquons trois pistes
damlioration :
Planification
Gestion documentaire
Enfin une gestion physique saccompagne dune gestion documentaire, sassurer que les bons de
livraisons, les bons de retours sont bien signs, cachets par les intresss et remis aux clients
Je vous communique ci-joint la mise jour au 16/06/2011 de l'tat des accuss de rception des factures
en votre possession.
Pour cela, je vous demande de nous les remettre au cours de cette semaine;
Pour cela, je vous invite de dposer les accuss de rception en votre possession et de s'organiser ainsi
fin de respecter dornavant le dlai convenu, car dans le cas contraire, a risque le blocage de vos
payements.
Vrification de linformation
http://commerceinternational.centerblog.net/6555736-La-distribution
http://www.aquadesign.be/actu/article-5242.php
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/ecoru_0013-0559_1977_num_121_1_2512
http://www.fda.ccip.fr/documents/melopee/fda/distribution.pdf
http://www.logistique-vehicules.com/Dossier-Interets-Limites-Distribution-Directe-
Concessionnaires.htm
http://www.fda.ccip.fr/documents/melopee/fda/distribution.pdf
http://commerceinternational.centerblog.net/6555736-La-distribution
http://chohmann.free.fr/SCM/SCM.pdf
http://books.google.co.ma/books?id=q5IrOrwTdAAC&pg=PA395&lpg=PA395&dq=Distribution+int%C3%
A9gr%C3%A9e&source=bl&ots=adyGPfTguH&sig=_y_Z4Jhm-
2bxiNe3J2QUMHyHcFE&hl=fr&ei=QXr2TZLRNZPC8QO3n_zBBw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnu
m=3&ved=0CCoQ6AEwAg#v=onepage&q=Distribution%20int%C3%A9gr%C3%A9e&f=false