LA GESTION DE LA CHAINE LOGISTIQUE DE

DISTIBUTION 
Etude de cas : PEPSICO
Année universitaire : 2022 / 2023
Dédicaces
Remerciements
Liste des sigles et abréviations :
 Liste des figures et tableaux

Figure 1 à quoi sert la logistique...........................................................................................................23

Figure 2 Fonctions de base de la performance.....................................................................................47
Figure 3 Levier de fiabilité logistique....................................................................................................47
Figure 4 Ensemble des pratiques durables pour le levier socio-éco logistique.....................................49
Figure 5 représentation d’un coût de transport variable.....................................................................52
Figure 6 : Classements des plus grandes entreprises agroalimentaire au monde................................64
Figure 7: Evolution logo PepsiCo..........................................................................................................72
Figure 8 Etapes de la démarche DMAIC...............................................................................................73
Figure 9 : Processus d’affectation des camions....................................................................................76
Figure 10:déroulement de chargement des camions...........................................................................78
Figure 11 la vie du contrat de transport...............................................................................................79
Figure 12 Diagramme SIPOC.................................................................................................................81
Figure 13:Suivi globale..........................................................................................................................85
Figure 14: Diagramme des NVA/VA......................................................................................................85

Tableau 1 Les grandes étapes de l'évolution de la logistique...............................................................25

Tableau 2 Avantages et Inconvénients de la distribution intensive......................................................37
Tableau 3 Avantages et inconvénients de circuit direct.......................................................................42
Tableau 4 Avantages et inconvénients de circuit court........................................................................43
Tableau 5 Avantages et inconvénients de circuit long..........................................................................44
Tableau 6 les données clés du PEPSICO selon le guide du stagiaire du VARUN BEVERAGES MORROCO
Sa..........................................................................................................................................................65
Tableau 7: fiche signalétique................................................................................................................69
Tableau 8 analyse SWOT......................................................................................................................71
Tableau 9: Suivi Transport....................................................................................................................83
Tableau 10: Suivi d'expédition..............................................................................................................84
Tableau 11 Suivi des camions...............................................................................................................84
Tableau 12: Résultat de classification...................................................................................................87
SOMMAIRE

Table des matières

Résumé :...............................................................................................................................................11
Introduction générale :.........................................................................................................................13
1- Le contexte de l'étude :...........................................................................................................13
2- Les intérêts et motivation de choix de sujet..........................................................................14
3- Énoncé de la problématique...................................................................................................15
Partie théorique...................................................................................................................................18
Introduction :........................................................................................................................................18
Chapitre 1 : Généralités sur la logistique :............................................................................................19
1. Clarification des concepts......................................................................................................19
1.1 Etymologie du mot « logistique » :.......................................................................................19
1.2 : Origine militaire..................................................................................................................20
1.3 : Définition du concept « logistique »...................................................................................20
- Les fonctions logistiques :....................................................................................................22
2. Les Types de la logistique..........................................................................................................23
2.1 Une logistique d’approvisionnement...................................................................................23
2.2 Une logistique d’approvisionnement général......................................................................23
2.3 Une logistique militaire........................................................................................................23
2.4 Une logistique de production ou logistique industrielle.....................................................23
2.5 Une logistique de distribution, ou bien la logistique de transport.....................................23
3. Evolution des pratiques de la logistique................................................................................24
4. Les acteurs de la logistique :..................................................................................................25
5. Les objectifs de la logistique :................................................................................................26
6. Les opérations élémentaires du processus logistique...........................................................26
6.1 la gestion de la chaîne logistique (Supply chain management )............................................26
6.2 La différence entre entrepôt et plateforme logistique :...................................................30
Conclusion du premier chapitre :.................................................................................................31
Chapitre 2 : le rapport entre l'optimisation des coûts logistiques dans le circuit de distribution et la
performance logistique........................................................................................................................32
Introduction du deuxième chapitre...................................................................................................32
- La logistique de distribution......................................................................................................32
2.1 Définition de la distribution..................................................................................................32
2.2 Les objectifs de la distribution..............................................................................................33
 2.3 Rôle, l’importance et les fonctions de distribution...............................................................33
2.3.1 Rôle de la distribution...................................................................................................33
2.3.2 L’importance de la distribution.....................................................................................34
2.4 Les fonctions de la distribution.............................................................................................34
2.5 Les différents modes de distribution....................................................................................35
2.5.1 La distribution directe...................................................................................................35
2.5.2 La distribution indirecte................................................................................................36
- Les différentes stratégies de distribution :................................................................................36
2.6 La distribution intensive.......................................................................................................36
2.7 La distribution sélective........................................................................................................37
La taille de distributeur....................................................................................................................38
La qualité du service offerte.............................................................................................................38
La compétence technique................................................................................................................38
2.8 Les facteurs de choix d’une stratégie de distribution...........................................................39
2.9 Distribution et stratégie de communication.........................................................................39
2.10 La stratégie de distribution des distributeurs.......................................................................40
Chapitre 3 : Les canaux de distribution................................................................................................41
- Les canaux et les circuits de la distribution...............................................................................41
3.1 Définition..............................................................................................................................41
3.1.1 Le canal de distribution :...............................................................................................41
3.1.2 Le circuit de distribution :.............................................................................................41
3.1.3 Le réseau de distribution :............................................................................................41
3.2 Les types de circuit de distribution.......................................................................................41
3.2.1 Circuits ultra courts ou circuit directs :.........................................................................42
3.2.2 Circuits courts :............................................................................................................42
3.2.3 Circuits longs :...............................................................................................................43
3.4 Le rôle des intermédiaires..........................................................................................................44
3.4.1 Réduction de nombre de contacts................................................................................44
3.4.2 Assurer une gestion de fonctionnement optimale........................................................44
3.4.3 Offrir le meilleur assortiment..............................................................................................44
Chapitre 4 : L'impact d'une gestion améliorée du circuit de distribution sur la performance logistique.
.............................................................................................................................................................46
4.1 Définition de la performance :.................................................................................................46
4.2 Définition de la performance logistique :................................................................................47
 4.3 Comment améliorer la performance..........................................................................................50
4.3.1 Les coûts logistiques............................................................................................................50
 Définition.............................................................................................................................50
 Les coûts de stockage..........................................................................................................50
 Les coûts de transport........................................................................................................51
 Le coût de rupture de stock................................................................................................52
 Le coût d’approvisionnement ou de passation..................................................................53
4.4 l'optimisation de ces couts :.......................................................................................................54
4.5 Les KPIs logistiques : comment mesurer la performance de la Supply Chain.............................56
4.6 Les objectifs des indicateurs de la performance logistique :......................................................58
Conclusion du deuxième chapitre.....................................................................................................59
Conclusion :....................................................................................................................................60
Partie pratique :.................................................................................................................................62
Introduction :......................................................................................................................................62
Chapitre 1 : présentation de l'organisme d'accueil et définition de la méthodologie de recherche :
.............................................................................................................................................................64
1.1 Aperçu sur l'organisme d'accueil ( pepsiCo) :..................................................................64
1.1.1 Présentation.........................................................................................................................64
1.1.2 Historique............................................................................................................................65
1.2 PepsiCo – Varun Beverages Morocco........................................................................................67
1.3. Les métiers VBM:.....................................................................................................................69
1.4 Fiche signalétique.......................................................................................................................69
1.5 Structure et organisation.............................................................................................................69
1.5.1 Sa mission :.........................................................................................................................70
1.5.2 Sa vision :...........................................................................................................................70
1.5.3 Ses objectifs :......................................................................................................................70
1.5.4 Son organigramme :............................................................................................................70
1.6 Analyse SWOT...........................................................................................................................71
1.7 Evolution du logo PEPSI..........................................................................................................71
1.8 La méthodologie de recherche...........................................................................................72
1.8.1 Définition du problème de recherche...................................................................................72
1.9 La démarche adoptée DMAIC :........................................................................................73
Conclusion du premier chapitre :......................................................................................................74
Chapitre 2 : La phase de collecte et analyse des données ..............................................................75
 Introduction du deuxième chapitre :.............................................................................................75
2.1 la phase '' collecte de données ''............................................................................................75
2.1.1 Présentation du processus....................................................................................................75
2.1.2 Transport :...........................................................................................................................75
2.1.3 Déroulement de chargement................................................................................................76
2.1.4 Livraison..............................................................................................................................78
2.2 Définition du problème via l’outil QQOQCP.............................................................................79
2.3 Diagramme SIPOC...............................................................................................................80
Chapitre 3 : Diagnostic et analyse :...................................................................................................82
3.1 Discrimination des NVA............................................................................................................82
3.1.1 Diagnostic de l’état existant..........................................................................................82
3.2 Synthèse.....................................................................................................................................85
3.3 Classification des formes de gaspillage................................................................................86
3.3.1 Résultat de classification.....................................................................................................86
3.4 La mise en place des améliorations et le contrôle.............................................................87
3.4.1 Planning de transport prévisionnel................................................................................87
3.4.2 Planning de convoyage........................................................................................................88
3.4.3 Logiciel de gestion de transport...........................................................................................88
3.5 Le contrôle...........................................................................................................................89
Conclusion du deuxième chapitre :...................................................................................................89
Conclusion :.........................................................................................................................................91
Conclusion générale :...........................................................................................................................92
Annexe 1 : Grille de cotation de Fréquence et Gravité.....................................................................93
Annexe 2 : Outils d’analyse et méthodes d’amélioration..................................................................94
 Résumé :
Dans le domaine de la logistique de distribution, les problèmes de transport sont souvent
étudiés en profondeur. Les coûts de transport peuvent représenter plus de 31% du coût total
du produit, compte tenu des quantités massives transportées sur de longues distances. Réduire
ces coûts est donc crucial.

La définition et l'optimisation du circuit de distribution sont des sujets d'intérêt pour les
entreprises. Cela leur permet de positionner leur offre et leurs services sur le marché par
rapport à leurs concurrents, tout en évaluant l'impact en termes de coûts, d'investissements
financiers et de niveau de service.

L'objectif principal de l'optimisation de la chaîne logistique est d'améliorer les déplacements

physiques et les niveaux de stocks des produits, de leurs fournisseurs ou usines jusqu'à leur
destination finale, qu'il s'agisse d'un client ou d'une autre entreprise. Cette optimisation
contribue à améliorer la performance économique et écologique, en générant des gains de
productivité et d'efficacité pour les organisations concernées.
Le projet réalisé chez PepsiCo Bouskoura avait pour objectif d'améliorer le fonctionnement
des flux internes et de répondre aux attentes des clients en termes de coûts et de livraison.
Pour cela, un diagnostic préliminaire a été effectué afin d'identifier les non-valeurs ajoutées et
les gaspillages présents. Les principales problématiques ont été mises en évidence, et des
solutions ont été proposées, telles que l'implémentation d'un planning de transport
prévisionnel, d'un planning de convoyage et d'un logiciel de gestion de transport. Ces mesures
visent à éliminer les gaspillages, réduire les coûts et atteindre l'excellence dans les opérations
logistiques de l'entreprise.
 Introduction générale :
1- Le contexte de l'étude :

La logistique, en tant qu'activité de gestion des flux physiques et d'information, est essentielle
pour répondre aux besoins définis tout en respectant les conditions économiques, la qualité de
service, et les normes de sécurité. La logistique de distribution, qui optimise les flux des
commandes clients depuis l'entrepôt du fournisseur jusqu'à la destination finale, constitue un
sujet d'intérêt majeur pour les entreprises, en termes de positionnement sur le marché,
d'évaluation des coûts et d'amélioration du niveau de service.

Dans un contexte économique marqué par une concurrence accrue, les entreprises doivent
remettre en question leurs prestations afin de satisfaire au mieux les besoins du marché.
L'optimisation des flux existants, tant au niveau de la production que de la gestion et du
service, est devenue une pratique courante. Ainsi, de nombreuses entreprises adoptent la
logique du Lean Management pour éliminer les gaspillages et améliorer leur efficacité et leur
performance.

Consciente de l'importance de la logistique pour une gestion efficace des flux, Varun
Beverages Morocco SA l'a intégrée dans sa stratégie globale et a entrepris des améliorations
organisationnelles pour atteindre ses objectifs. Dans ce contexte, mon projet vise à organiser
le travail et réaliser des économies en utilisant les méthodes du Lean Management au sein de
la plateforme Pepsi Bouskoura.

Le mémoire est divisé en deux parties. La première partie présente les fondements théoriques
du problématique de recherche et la deuxième partie présente l’entreprise PepsiCo, la
plateforme VBM où le stage a été effectué, ainsi que les étapes adoptées pour la réalisation du
projet. En se concentrons sur la phase de définition et offre une présentation détaillée du
processus de transport. Puis une partie qui expose les phases de mesure et d'analyse à travers
un diagnostic minutieux et une analyse des données afin d'identifier les pertes de temps et les
principales causes de gaspillage.

Les problèmes identifiés ouvrent la voie à plusieurs pistes d'amélioration susceptibles

d'optimiser les flux, qui sont abordées dans la partie dédiée à la phase d'innovation. Des
actions concrètes sont proposées pour mettre en place ces améliorations. Enfin, la dernière
partie expose les méthodes de contrôle ainsi que les bénéfices découlant de la mise en œuvre
des solutions retenues.

En résumé, l'application de la méthode DMAIC permet d'identifier les problèmes de

gaspillage dans le processus de transport de PepsiCo, de proposer des actions d'amélioration
spécifiques et de mesurer les gains résultant de leur mise en œuvre. L'optimisation de la
chaîne logistique engendre une amélioration de la performance économique et écologique,
tout en générant des gains de productivité et d'efficacité pour l'entreprise. Ainsi, ce projet
contribue à renforcer l'efficacité opérationnelle de PepsiCo et à maintenir sa compétitivité sur
le marché.

2- Les intérêts et motivation de choix de sujet.

Parmi les objectifs de choix de ce sujet c'est de répondre aux exigences de compétitivité, alors
dans un environnement économique de plus en plus concurrentiel, les entreprises doivent
constamment rechercher des moyens d'améliorer leur efficacité et leur compétitivité.
L'optimisation de la chaîne de distribution permet de réduire les coûts logistiques, ce qui peut
se traduire par des avantages concurrentiels tels qu'une meilleure offre de prix, des délais de
livraison plus courts ou une meilleure qualité de service.

Le deuxième intérêt est de maximiser l'efficacité opérationnelle alors Une chaîne de

distribution optimisée permet d'optimiser les déplacements physiques et les niveaux de stocks
des produits, ce qui réduit les délais de livraison et les coûts liés à la gestion des stocks. Cela
permet d'améliorer l'efficacité globale des opérations de l'entreprise et de réduire les
gaspillages, les retards et les erreurs.

Le troisième est de répondre aux attentes des clients : Les attentes des clients en matière de
livraison rapide et fiable sont de plus en plus élevées. En optimisant la chaîne de distribution,
les entreprises peuvent améliorer leur capacité à livrer les produits à temps et à répondre aux
demandes des clients de manière efficace. Cela contribue à renforcer la satisfaction client, à
fidéliser la clientèle existante et à attirer de nouveaux clients.

Le quatrième objectif et le dernier c'est réduire les coûts logistiques qui représentent une part
importante des coûts totaux pour de nombreuses entreprises. En optimisant la chaîne de
distribution, il est possible de réduire les coûts liés au transport, au stockage, à la manutention
et à d'autres aspects de la logistique. Cela permet d'améliorer la rentabilité de l'entreprise et
d'allouer davantage de ressources à d'autres domaines clés.
Ma motivation personnelle pour choisir un projet de fin d'études axé sur l'optimisation de la
chaîne de distribution tout en minimisant les coûts logistiques réside dans mon désir de
travailler dans ce domaine à l'avenir, notamment en poursuivant mes études en master. Pour
atteindre cet objectif, il est essentiel que je dispose d'une solide base de connaissances et
d'informations dans ce domaine. Par conséquent, j'ai décidé de réaliser ce projet afin
d'approfondir mes compétences et d'acquérir une expérience pratique dans l'optimisation de la
chaîne de distribution, ce qui me sera bénéfique pour mes études futures et ma carrière
professionnelle.

3- Énoncé de la problématique.

La problématique de ce projet de recherche est la suivante :

Comment optimiser la gestion de la chaîne de distribution tout en minimisant les coûts

logistiques ?

A quel état se trouve le processus de transport VBM et qu’elles sont les anomalies
détectées ?

Comment peut-on réduire les coûts logistiques liées à ce processus ?

Pour répondre à cette problématique au niveau du partie empirique, il est nécessaire de

comprendre l'état actuel du processus de transport au sein de Varun Beverages Morocco
(VBM) et d'identifier les anomalies qui y sont présentes. Cela implique d'analyser en détail le
fonctionnement du processus de transport, de relever les inefficacités et les problèmes
rencontrés, tels que les retards, les erreurs de livraison ou les coûts excessifs.

Une fois les anomalies détectées, il convient de trouver des solutions pour réduire les charges
liées à ce processus. Cela peut inclure l'optimisation des itinéraires de livraison, la réduction
des temps d'attente, l'amélioration de la planification des tournées, l'utilisation de technologies
avancées ou l'optimisation de la gestion des stocks.

L'objectif ultime est d'améliorer l'efficacité et la rentabilité de la chaîne de distribution tout en

minimisant les coûts logistiques, ce qui permettra à VBM d'offrir un meilleur service à ses
clients tout en optimisant ses ressources et en restant compétitif sur le marché.

4- Démarche générale de recherche

La démarche générale de recherche comprendra une partie théorique et une partie pratique,
afin de répondre à la problématique de l'optimisation de la gestion de la chaîne de distribution
tout en minimisant les coûts logistiques.

Dans la partie théorique, il convient de présenter les fondements de la logistique et de se

référer aux travaux des fondateurs de cette discipline. Cette section permettra de fournir une
base solide en termes de concepts et de théories liées aux coûts logistiques dans le circuit de
distribution. Il sera important de se pencher sur les différentes approches, les modèles
économiques et les meilleures pratiques en matière de gestion des coûts logistiques.

La partie pratique se basera sur une étude sur le terrain réalisée au sein de Varun Beverages
Morocco (VBM), où le stage a été effectué. En utilisant la méthode DMAIC (Définir,
Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler), il sera possible d'analyser en détail le processus de
transport de VBM et d'identifier les anomalies qui y sont présentes. Cela impliquera de
collecter des données pertinentes, d'observer les opérations de transport, de mesurer les
performances et de recueillir des informations auprès du personnel et des parties prenantes
impliquées dans le processus.

En se basant sur les résultats de l'analyse pratique, il sera possible de proposer des actions
d'amélioration concrètes pour optimiser le circuit de distribution et réduire les charges
logistiques. Ces actions pourront inclure des recommandations pour l'optimisation des
itinéraires, l'amélioration de la planification des tournées, l'adoption de nouvelles
technologies, etc.

En fin de compte, cette démarche de recherche permettra de combiner les connaissances

théoriques et l'expérience pratique pour apporter des solutions concrètes à la problématique de
l'optimisation de la gestion de la chaîne de distribution tout en minimisant les coûts
logistiques.

5- Architecture générale de travail.

Voici une architecture générale sous forme de schéma de la démarche de recherche :

 Présentation des fondements de la logistique
Concepts et théories liés aux coûts logistiques dans la distribution
Partie
Théorique

Étude sur le terrain chez Varun Beverages Morocco (VBM)

Utilisation de la méthode DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, | | Innover, Contrôler) pour l'analyse
du processus de transport , Collecte de données, observation des opérations, mesures des
Partie performances, recueil d'informations auprès du personnel et des parties prenantes impliquées
Pratique

Actions d'amélioration concrètes pour optimiser la chaîne de distribution et réduire les charges
logistiques
Recommandations pour l'optimisationde la gestion de la chaîne de distribution et la réduction des
Propositions coûts logistiques
d'Actions

Cette architecture générale illustre la démarche de recherche en soulignant les différentes

parties théoriques et pratiques ainsi que les résultats et contributions attendus. Elle met en
évidence la transition de la théorie à la pratique, puis des résultats obtenus aux actions
proposées, tout en soulignant l'objectif final de fournir des solutions concrètes pour
l'optimisation de la gestion de la chaîne de distribution et la réduction des coûts logistiques.
 Partie théorique

Introduction :
La logistique émerge des nécessités engendrées par la gestion centralisée des flux. Les
grandes administrations centralisées étant les armées en mouvement sur des territoires
étendus. Le mot de la « logistique » a vu le jour dans le langage militaire au milieu du 19ème
siècle. Il est l’art de combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement
des unités militaires.

La logistique est l’activité qui consiste à gérer les flux physiques, aussi que les données
informatiques ou financières d’une organisation, Le but est de mettre en place les ressources
correspondant à des besoins déterminés, en respectant les conditions économiques anticipés,
la qualité de service prévus, les conditions de sécurité et de sûreté réputées satisfaisantes.

La logistique de distribution, c’est la pratique des méthodes de la logistique traditionnelle

pour mieux optimisée des flux des commandes clients de l’entrepôt du fournisseur (entrepôt
d’usine, entrepôt de distribution …) jusqu'au lieu de livraison convenu dans a la destination
finale.

Les problèmes de transport demeurent souvent les plus étudiés par les spécialistes de la
logistique de distribution. Transporter sur de grandes et moyennes distances des quantités
énormes de produits nécessitent des coûts de transport pouvant représenter plus de 31% du
coût de revient du produit d’où l’importance de la diminution de ces coûts.

La définition ou l’optimisation de son circuit de distribution est un sujet intéressent pour les
entreprises, avec en premier lieu un objectif de positionnement de son offre et de ses services
sur ses marchés et par rapport à les concurrents mais aussi une évaluation précise de l’impact
en matières de coûts, d’immobilisations financières et de niveau de service.

L’objectif majeur est donc d’optimiser les déplacements physiques et les niveaux de stocks
des produits dès ses fournisseurs et/ou ses usines de jusqu’à la destination final qu’il soit un
client ou une entreprise.
Une optimisation de la chaîne logistique engendre une amélioration au niveau de la
performance économique et écologique, bien qu’il soit souvent une source de gains de
productivité et d’efficacité pour les organisations concernées.

Chapitre 1 : Généralités sur la logistique :

Introduction du premier chapitre

La logistique étant la fonction qui permet à l’entreprise de se mettre dans le noyau de

l’activité industrielle ou commerciale, doit être perçue comme l’élément représentant la base
et le point de départ de chaque étude portant sur le management.

Pour faire face de la concurrence, chaque entreprise donc se voit intéressée par la maitrise de
ce processus de façon à avoir toutes les informations nécessaires à la mise en place d’une
politique commerciale lui permettant de suivre à la concurrence et de préserver ses parts

Le présent chapitre sera donc consacré à la présentation des fondements théoriques

concernant la logistique, ainsi qu’à l’exposition de sa démarche et son processus, et aussi la
gestion de la chaine logistique.

Pour ce faire, on a opté pour la répartition de notre travail en deux sections :

Dans la première, elle sera consacrée aux généralités sur la logistique tout en se focalisant sur
(l’historique, les objectifs, les fonctions).

Dans la deuxième section on abordera sur Les opérations élémentaires du processus logistique
en se spécialisant sur la supply chain management.

1. Clarification des concepts

Avant de donner la définition du concept « logistique », nous allons donner l'étymologie du

mot ainsi que ses origines.

1.1 Etymologie du mot « logistique » :

D’après l'Encyclopédie Bordas (1985), le mot logistique signifie « relatif au calcul ».En
mathématique, il s'agit d'une logique symbolique qui utilise un système de notation semblable
à celui de l'algèbre. D'un point de vue militaire, la logistique correspond à la branche
stratégique permettant de combiner les transports et le ravitaillement des troupes pour une
meilleure efficacité de l'utilisation ; il correspond au grade d'un officier en charge du «logis »
des troupes, lors du combat. Ce mot est ensuite à l'origine du mot latin « logisticus » qui a la
même signification. C’est le philosophe grec Platon qui serait le premier à utiliser le mot
logistikos1

1.2  : Origine militaire

Le mot logistique a avant tout une origine militaire. La logistique est née lors de toutes les
préparations en prévision d’une bataille, pour mettre à disposition les moyens de transport, les
équipements ou encore tout ce qui concerne les denrées alimentaires. La logistique représente
un pilier car c’est elle qui va déterminer la force de résistance d'un pays. La logistique va
permettre de mettre en place les forces armées au bon moment pour les opérations tactiques
pour atteindre les objectifs fixés par les stratégies définies. En définitive, la logistique fait
partie intégrante de la stratégie militaire. Elle va impacter les conditions des combattants
(armes, munitions, nourriture…), nécessitant des opérations en amont (interventions entre la
logistique et la tactique).2 Alexandre Le Grand (356-323 avant Jésus-Christ), serait le
précurseur de la logistique moderne. Son idée fut de donner à la logistique une place
stratégique. Conte à Jules César, il créa la fonction de logista en attribuant à un officier la
tache de précéder les mouvements des légions afin d'organiser les campements.3

La logistique militaire a pour le rôle l'approvisionnement des forces armées et la maintenance

des équipements comme les munitions. A.H Jomini propose la définition suivant « la
logistique est l'art pratique de déplacer les armées et de les ravitailler en établissant et
organisant leur ligne de ravitaillent »4.

1.3 : Définition du concept « logistique »

Comme l'histoire l'indique, les premières applications de la logistique sont issues du domaine
militaire : « La logistique consiste à apporter ce qu'il faut, là où il faut et quand il faut ».5

Parmi les objectifs de la fonction logistique, on retient :

1
PAUL-MARIE(E), Mémoire de fin d’étude, master 2 en science du management, option logistique « L’impact
de la citoyenneté sur la gestion de la supplychain », université Paris1- Panthéon Sorbonne 2010.
2
P. Médan, A. Gratacap, logistique et supply chain management ; Edition DUNOS, paris ; 2008, p8.
3
P. Médan, A .Gratacap, management de la production, Edition DUNOD ; Paris ; 2001.p.285 ;
4
Pimor Yves, « logistique: production, distribution, soutien », DUNOD, 4." édition, paris, 200 3, p. 376.

5
Idem, page 8
- Assurer l'approvisionnement des troupes en vivre et armes, en quantité suffisantes et dans
les meilleurs délais.

- Chercher à emprunter les plus courts chemins mais aussi ceux qui représentent le moi risque
possible.

- Les techniques développés dans le domaine militaires seront adaptés par la suite aux
activités industrielles pour gérer les flux des produits.

Pour l'Association française pour la Logistiques (ASLOG) : « La logistique est l'ensemble des
activités ayant pour but la mise en place au moindre coût d'une quantité d'un produit à
l'endroit et au moment où la demande existe. La logistique concerne donc toutes les
opérations déterminant le mouvement des produits tel que localisation des usines et entrepôts,
approvisionnement, gestion physique des encours de fabrication, emballage, stockage et
gestion des stocks, manutention et préparation des commandes, transports et tournées de
livraison.»6.

Selon la définition officielle de la norme AFNOR, la logistique est une fonction « dont la
finalité est la satisfaction des besoin exprimé ou latents, aux meilleures conditions
économiques pour l'entreprise et pour un niveau de services déterminé, les besoin sont de
nature interne (approvisionnement de bien et de service pour assurer le fonctionnement de
l’entreprise) ou externe (satisfaction des clients) .La logistique fait appel à plusieurs métiers et
savoir-faire qui concourent à la gestion et à la maitrise des flux physique et l'informations
ainsi que des moyens».7

En1962, le NCPDM (National Council of Physical Distribution Management) a proposé cette

définition pour la logistique : « Terme employé dans l'industrie et le commerce pour décrire le
vaste spectre d'activité nécessaire pour obtenir un mouvement efficient de produits finis
depuis la sortie des chaines de fabrication jusqu'au consommateur, et qui dans quelques cas
inclut le mouvement des matières premières depuis leurs fournisseurs jusqu'au début des
chaines de fabrication. Ces activités incluent le transport des marchandises, l'entreposage, la
manutention, l’emballage, les contrôle des stocks, le choix des emplacements d'usines et
d'entrepôts, le traitement des commandes, les prévisions de marché et le service offert aux

6
D.Texier, H.Mathe et J. colin,≪la logistique au service de l'entreprise : moyens mécanismes et enjeux ≫
DUNOS, paris, 1983.p12.
7
(Y)PIMER et (M) FENDEUR : logistique, production, distribution, soutien, 5éme édition, DUNOS, paris, 2008, P,
5.
clients »8 . Par rapport à la définition précédente, en plus de l'élargissement des taches
physiques elle contient les prévisions de marché, le service offert aux clients et le choix des
emplacements d'usines et d'entrepôts qui est une décision stratégique.

D’après ce qui précède que :

La logistique est l’activité qui donne une apparence nouvelle dans la gestion d’une entreprise, elle peut être
considérée comme un atout compétitif et aussi un facteur de réussite qui la différencie de ces concurrents. 9
- Les fonctions logistiques :
La fonction logistique a deux missions principales : d’une part une mission opérationnelle et d’autre part une
mission stratégique.
.1 Opérationnelle
La fonction logistique a pour mission, la gestion des flux physiques et l’évaluation des flux informationnels
associés, et des moyens pour les évaluer et les améliorer au niveau quantitatif comme qualitatif (gestion de la
qualité). Elle est au centre et aux extrémités de la production coresponsable auprès de tous les sеrvices de la
qualité des flux physiques.
.2 Stratégique
La logistique a pour objet de satisfaire la demande de flux physiques (matières, transport,
emballage, stock…), et en accord avec le responsable de l'urbanisation du système
d'information, des flux d'informations associés (notion de traçabilité). Elle est coresponsable
de la gestion de la chaîne logistique des moyens qui permettent d'atteindre cet objectif
(matériels, machines…) et mobilise avec l'aide des autres services, des ressources (humaines
et financières) pour y parvenir.

8
Bowerson (D.J), Closs(D.J), « Logistique management: The Integrated Supply chain processus, M C Graw-Hill,
1996.
9
Cours de logistique et transport et douane LP MAC, Mr Hamdi Fekkak; 2022/2023
 Figure 1 à quoi sert la logistique

2. Les Types de la logistique

On peut cependant distinguer plusieurs logistiques différentes par leur objet et leurs
méthodes :
2.1 Une logistique d’approvisionnement
Consiste d'amener dans les entreprises les produits de base, composants et sous-ensembles
nécessaires à la production.
2.2 Une logistique d’approvisionnement général
Permet d'apporter à des entreprises de service ou des administrations les produits divers dont
elles ont besoin pour leur activité (fournitures de bureau par exemple).
2.3 Une logistique militaire
Vise à entrainer sur un théâtre d'opération les forces et tout ce qui est importante à leur mise
en œuvre opérationnelle et leur support.10

2.4 Une logistique de production ou logistique industrielle

Couvre et optimisé tous les processus logistiques qui ont lieu de l'achat des matières
premières à la fabrication du produit. Voici les deux systèmes de fabrication les plus courant :
 La fabrication pour le stock ou système push : les produits sont fabriqués à l'avance, puis
stockés dans l'entrepôt. Le département commercial vend uniquement le stock disponible.
 La fabrication sur commande ou système pull : Le produit est fabriqué une fois que la
commande du client est validée.
La fonction principale de la logistique de production est de réduire le lead time de production,
c'est-à-dire le temps passé entre la génération d'une commande et l'obtention du produit fini.
2.5 Une logistique de distribution, ou bien la logistique de transport

C'est l'organisation de l'acheminement rapide et efficace d’une marchandise ou un service.

Cette mise à disposition peut être réalisée par un intermédiaire, revendeur, ou directement au
client final
Il est inutile d'avoir un bon produit, adapté et à un bon prix s'il ne parvient pas au client final
dans les délais, la forme et les quantités demandé.
La logistique de distribution peut être :
10
Logistique Production, Distribution, Soutien by Yves Pimor, Michel Fender (z-lib.org)
 Directe : le fabricant se charge de distribuer directement le produit aux consommateurs
finaux.
 Indirecte : le produit ne va pas au client final mais aux grossistes ou aux détaillants (qui se
chargent de la vente au consommateur final).
La logistique de distribution intervient immédiatement après la fabrication d'un produit et
nécessite donc une planification du transport, du stockage, de la préparation des commandes
et de la livraison aux clients final.11

Par ailleurs une distinction est faite entre les logistiques de flux de production et de
distribution d'un part, et les logistiques de soutien d’autre part. Les premières sont liées
directement aux techniques de gestion de la production et techniques de marketing, les
secondes étant plus liées à des méthodes de maintenance et de gestion de rechange.

3. Evolution des pratiques de la logistique

La logistique s'est fortement développée ces dernières années et devient un facteur majeur de
l'organisation économique actuelle. Elle permet la circulation et la gestion des flux de
marchandises et d'informations entre les différents maillions de la chaine de production et de
distribution. Les grandes étapes de l'évolution de la logistique récapitulées par la figure
suivante.

La période L’évènement

AU 19e siècle

Programm Origine militaires de la logistique : compagne napoléoniennes

e
(intendance, train des équipages)
Militaire
2eme guerre

Mondiale Emergence de la recherche opérationnelle (logistique

savante)

Année 60

11
Les différents types de logistique - Mecalux.fr
 Concept de Life Cycle Cost (coût de possession global)

Année 70

L’essor de l’informatique, crée les systèmes MRP, les codes à

Barres

Année 80

Système Toyota, Just à temps (JAT), (nouvelle contrainte, notion

de processus)

Année 90

La logistique se transversale et devient globale , (ERP Concept

Supply Chain)

Année 2000

Le Supply Chain Management tend à devenir un outil de

management globale

Tableau 1 Les grandes étapes de l'évolution de la logistique

Source : HOHMANN Christian ; Les évolutions de la fonction logistique ; v 12 Avril 2006 ;

4. Les acteurs de la logistique :

La logistique ou la prestation logistique consiste à rassembler des acteurs, des fonctions plus
ou moins complexes et des flux d'information. La terminologie employée dans ce contexte
devient primordiale afin d'éviter toute confusion entre les partenaires. 12
 Fournisseur : Acteur ou entreprise qui fournit des biens.
 Distributeur : Acteur ou entreprise assurant la distribution et la vente au client final.
 Prestataire logistique : Acteur ou entreprise assurant la réalisation d'activités
logistiques pour le compte d'un fournisseur ou d'un distributeur.
 Transporteur : Acteur ou entreprise qui prend la responsabilité de l'acheminement et
de la livraison de marchandises d'un lieu à un autre (commissionnaire de transport).

12
TITEM (Farida), MAZIANE (Zakia), « la logistique dans l’entreprise », mémoire master recherche et
informatique, université Abedrahman Mira Béjaia targa-ouzemour, année 2010, P.53-54.
  Donneur d'ordre : Acteur ou entreprise émettant des ordres de prestation logistique
et/ou de livraison à un prestataire logistique. Il peut s'agit d'un fournisseur ou d'un
distributeur ou même d'un autre prestataire logistique (le donneur d’ordre peut être
appelé « chargeur » dans la relation avec le transporteur).
5. Les objectifs de la logistique :
 Satisfaire la demande de flux physique (matière, transport, emballage, stock…), et en
accord avec le responsable de l'urbanisation de système d'information, des flux
d'informations associés (notion de traçabilité)13
 Elle est co-responsable de la gestion de la chaine logistique, des moyens qui
permettent d'atteindre cet objectif (matériels, machines…).
 Elle est co-responsable auprès de tous les services de la qualité des flux physiques.
Mobiliser avec l’aide des autres services des ressources (humaines et financières) pour
y parvenir.
 Au sens large, réaliser la production initiée par le service marketing /vente et est par
conséquent au centre des négociations du processus métier.
 Gère directement les flux matières et indirectement les flux associés immatériels : flux
d’information et flux financiers

6. Les opérations élémentaires du processus logistique

6.1 la gestion de la chaîne logistique (Supply chain management )
Il faut consoler à 1958 pour trouver l'origine de la notion supply chain management, comme
l'a écrit Jay Wright Forrest : « Le management est à la frontière d'un changement majeur en
comprenant comment le succès des sociétés industrielles dépend de l'interaction entre les flux
d'information, de produits, d'argent, de main-d'œuvre et de biens d'équipement » 14
Le concept gestion de la chaîne d'approvisionnement existera pendant 24 ans plus tard, en
1982, dans un article d'Oliver et Webber : « The Supply Chain management : une stratégie de
rattrapage logistique »15. Si le terme gestion de la chaîne logistique n'est apparu qu'en 1982,
alors on ne fait aucun doute que les hommes sont poussés à gérer les chaînes
d'approvisionnement une fois qu'ils ont commencé le commerce ou la guerre.

13
TITEM (Farida), MAZIANE (Zakia), « la logistique dans l’entreprise », mémoire master recherche et
informatique, université Abedrahman Mira Béjaia targa-ouzemour, année 2010, P.49-50.
14
Article de Jay Wright Forrest P45-46 '' le management da la supply chain '' année 1958
15
Aticle d'Oliver et Webber p64-65 Année 1982
La gestion de la chaîne logistique (SCM) représente une grande partie du coût : de 60% à 90%
des coûts des entreprises industrielles. Il est l'un des principaux responsables de l'influence et
le contrecoup environnemental de l'entreprise : transport. Par exemple, les matières premières
consomment à elles seules 15 millions de barils en tant de production pétrolière quotidienne,
soit environ 20% de la production mondiale. Il permet à de plusieurs groupes de gagner en
termes d'avantage concurrentiel décisif : Walmart, Inditex (marque Zara) et même Amazon
sont exemples connus.
Cependant, la gestion de la chaîne d'approvisionnement est souvent pénible à comprendre
pour les chefs d'entreprise et les responsables d'exploitation.
• Ardu à comprendre car la gestion de la chaîne d'approvisionnement couvre multiples
fonctions : approvisionnement, gestion des stocks, production, …etc.
• Difficile à comprendre car la chaine d'approvisionnement suppose une certaine connaissance
de plusieurs méthodes telles que : la gestion partagée des approvisionnements, méthode des
5S, méthode de Kanban, etc.
• Difficile à comprendre car la chaine d'approvisionnement fait intervenir beaucoup d'outils, à
titre d'exemple : système de détermination et d'amélioration des réseaux logistiques.
Une supply Chain est une toute organisation qui participe à la fabrication, la livraison et la
vente de produits aux clients.
Cette organisation échange des produits, des informations et d’argent.
La notion supply chain est le plus souvent traduit en français chaîne logistique. La chaîne
d'approvisionnement spacieuse ou la chaîne d'approvisionnement sont aussi des termes qui
sont parfois utilisés.
La délégation générale française et de langue française a diffusé au Journal Officiel du 14 mai
2005 une définition de la chaîne d'approvisionnement : "Fournir des produits ou des
services».
Les chaînes d'approvisionnement sont généralement représentées comme des maillons
fournisseur fournisseur, client client.
La chaine logistique est appelée aussi la gestion des opérations. Dans ce sens, une opération
est considérée comme étant un processus qui transforme des ressources (matières premières,
information) en d'autres ressources (produits finis, autre information).
Si la notion Supply Chain Management (SCM) est largement usé aujourd'hui, son sens reste
une source de grand désordre. Le terme gestion de la chaîne d'approvisionnement a connu une
évolution dans sa définition, aujourd'hui il y en a des dizaines de définitions différentes.
Certaines définitions décrivent la gestion de la chaîne d'approvisionnement comme un groupe
de processus. En 1982, Oliver et Weber ont souligné que la gestion de la chaîne
d'approvisionnement couvre l'écoulement de produits des fournisseurs aux utilisateurs tout en
passant de la production à la distribution.
Le comité professionnel de la gestion de la chaîne d'approvisionnement en donne la définition
suivante : "La gestion de la chaîne d'approvisionnement comprend toutes les activités liées à
la planification et à la gestion, achats et approvisionnement, transformation et toute activité
logistique.
Supply chain management est une activité intégrée dont la finalité primordiale est d'assimiler
différentes industries et des processus distincts au sein et entre les entreprises dans un
prototype homogène et efficace. Il comprend toutes les activités de gestion logistique
mentionnées plus avant et les actions de production, et superviser la synchronisation entre
ventes marketing, développement de produits, finances et technologies de l'information.
Une définition qui décrit la gestion de la chaîne logistique en termes objectif, souvent utilisé :
"Le processus d'obtention le bon produit, au bon moment, au bon endroit et au meilleur prix."
La chaine logistique traite non seulement de l'offre, mais aussi la demande.
Définition : « Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui
transforment les éléments d'entrée en éléments de sortie. Ces éléments sont soit des objets
matériels soit des informations, soit les deux. Il s'agit d'affecter de manière détaillée les
moyens de production aux ordres de fabrication (ceci relève de la planification à court terme).
Les processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des
conditions maîtrisées afin d'apporter une valeur ajoutée. Un suivi est nécessaire pour
maintenir leur performance, et qui va aboutir s'il est nécessaire à des actions correctives ou à
des améliorations. » wikipédia
- Dans un article original publié par la Harvard Business Review dès 1977, James L. Hskett 16
définit le processus logistique comme englobant l'ensemble des activités qui maîtrisent les
flux de produits, la coordination des ressources et des débouchés en réalisant un niveau de
service donné au moindre coût.
- Le processus logistique commence à l'instant même où une personne commence à
s'interroger sur le produit (ou service) qu'une entreprise veut concevoir puis commercialiser et
ne se termine que lorsque le produit, conçu, développé, produit, vendu, maintenu.

16
James L. Heskett, in “ logistics : Essential to Strategy”, Harvard Business Review, novembre-
décembre 1977, traduit sous le titre “la logistique, élément clé de la stratégie”, Harvard-L’expansion
n°8, printemps 1978
La chaine logistique c'est considérer que la mise en place d'une logistique efficace dans une
entreprise ne peut pas se faire sans tenir compte des fournisseurs et des clients. La logistique
se trouve à 3 endroits :

En amont
Le service d'approvisionnement s'occupe des achats des entrants essentiels à la production en
passant des contrats d'achat ou achats ponctuels isolés, afin d'acheter à moindre prix en
regroupant les quantités, et en massifiant le transport. Par conséquent, on aura des stocks
importants en entrants, non disponibilité d'espace de stockage, et des surstocks, rebuts.
En interne
La production honore la commande du commercial suivant les moyens disponibles, suivant le
rapport de force, pour exécuter la commande. Et cela va donner comme conséquences :
rupture de stocks de produits finis et composants et matières premières, cout élevé de
fabrication, délai non respecté ; et qualité non respectée.

En aval
Le commercial enregistre les commandes en ignorant le degré de disponibilité des produits ou
si le produit serait livré à temps. Des promotions peuvent être organisées sans en informer la
production ou s'informer sur la faisabilité, afin qu'il puisse atteindre son objectif :
l'augmentation du chiffre d’affaires. Et cela va impacter négativement sur la satisfaction client
et aussi sur l'image de l’entreprise.
L'objectif est de mieux gérer les fournisseurs (et les fournisseurs des fournisseurs) et les
clients (et les clients des clients) afin d'améliorer la qualité de service globale pour les
utilisateurs finaux. L'un des objectifs les plus importants que je puisse mentionner en ce
moment est de trouver un moyen pour les entreprises de la chaîne de travailler ensemble
efficacement. Il s'avère que cela implique beaucoup de difficultés. Au cœur du concept de
chaîne d'approvisionnement se trouve Michael PORTER 1 et l'analyse de la chaîne de valeur.
Selon lui, c'est un moyen d'impliquer toutes les parties qui contribuent à la valeur aux
différentes étapes du processus de mise sur le marché d'un produit. Le but ultime d'augmenter
la rentabilité pour augmenter le nombre d'entreprises. Selon nous, cette idée devrait être
complétée par la contribution de Peter HINES, qui estime que la chaîne de valeur peut être
analysée à partir du produit que le client final souhaite. Vous pouvez suivre l'ensemble de
votre chaîne d'approvisionnement et les bénéfices que vous obtenez ne sont que le résultat de
l'exécution optimale du processus qui satisfait vos clients finaux. Ainsi, en résumé, ces deux
analyses complémentaires révèlent deux idées centrales. Pour créer une chaîne
d'approvisionnement efficace, vous devez créer une chaîne de valeur du client au premier
producteur de matériaux dans la direction opposée

6.2 La différence entre entrepôt et plateforme logistique :

Les infrastructures logistiques sont les outils de production par excellence de la logistique. On
y crée la valeur ajoutée relative à la réception des produits et les contrôles associés et surtout à
la préparation des commandes préalables à leur expédition et leur livraison aux clients
destinataires. Il existe un florilège de solutions techniques tant pour la manutention que pour
le stockage, et le choix du niveau de mécanisation et d’automatisation est important pour
assurer à la fois productivité et flexibilité. Au-delà des activités opérationnelles, les
infrastructures logistiques, par leur emprise territoriale et leur impact environnemental, sont à
l’origine de réglementations de différentes natures pour assurer leur intégration dans leurs
environnements.

Un entrepôt est une installation qui utilise des équipements de stockage, des machines de
transformation, des ressources humaines et des moyens administratifs pour contrôler l'entrée
et la sortie des marchandises (fournisseurs, fabrication sur site, etc.) et sortantes
(marchandises destinées à la production, à la vente, etc.). Ces processus sont souvent non
coordonnés, ce qui nécessite la mise en place d'une logistique de stockage optimale.
Les activités économiques d'une entreprise peuvent de temps a autre requérir un ou plusieurs
types d'entrepôts : produits finis, produits semi-finis, matières premières etc. Tous ces
entrepôts doivent être alliés en fonction des exigences et des besoins spécifiques de leurs
contraintes et des opérations ou potentialités de chaque lieu et de son environnement.
Un entrepôt est un « lieu fermé de concentration et/ou d’éclatement des marchandises, avec
ou sans stockage »17.

La définition couvre plus ou moins dans le temps l’entreposage des marchandises, il existe
aussi des terminaux logistiques très divers, tels que les quais express ou les plates-formes de
cross-Docking, ils peuvent voir qu'il n'y a pas de temps de stockage de la marchandise du quai
d'arrivée jusqu'au quai de départ. La dissemblance entre les entrepôts tels que la grande
distribution et les centres de traitement de commandes e-commerce est leur surface, degré
d'automatisation, leur hauteur, ou caractéristiques de réfrigération ou non marchandises qui y
sont transformées. Selon leur profession, ils peuvent générer des flux de camion très
différent. (Dablanc, 2015)
17
C’est une définition retenue par le ministère des Transports (Enquête sur l’activité des entrepôts et
des plates-formes logistiques, MEDDE, 2013).
L'entreposage joue un rôle stratégique et logistique important au sein d'une entreprise :
Économiser l'inventaire, réduire les coûts, raccourcir le temps, répondre et ajouter de la valeur
aux opérations commerciales. Décider les éléments importants à prendre en considération lors
de la programmation et la planification des opérations d'entrepôt sont classés comme suit :
Quatre fonctions principales :
1) Réception
2) Stockage
3) Préparation des commandes
4) Expédition
Les entrepôts peuvent stocker des marchandises en toute sécurité. Afin de supporter cela, doit
faire des choix stratégiques dans le matériel de manutention.
Concernant le type et la configuration de l'espace de rayonnage à palettes à utiliser, il est aussi
important d'amener la stratégie de stockage et la stratégie de prélèvement (séquence ou
regroupement). (Mourdi, 2021)

-Les plates-formes logistiques où l'on reçoit du matériel que l'on réexpédie immédiatement ou
dans un délai très court à son destinataire, on appelle plate-forme un bâtiment dans lequel les
marchandises sont stockées sur une durée de temps très limitée (moins de 24h), dans le cadre
d'une opération de dégroupage/groupage. Une plate-forme n'est pas équipée d’étagères, les
marchandises restant sur le quai dans l’attente de leur prise en charge. On parle alors aussi de
cross docking10, même s'il faudrait mieux réserver cette expression aux cas où l'allotement,
préparation de l'expédition aval avec mise en place d'étiquettes de destination, est anticipée
par le fournisseur. On parle aussi souvent de hub.

Les plateformes logistiques se sont développées en fonction du potentiel qu'elles génèrent. Ce

potentiel est estimé sur la base d'une analyse multicritère croisant l'intérêt des acteurs à se
positionner sur le territoire (demande), la capacité du territoire à accueillir le secteur (offre) et
l'acceptabilité par les élus et riverains

Conclusion du premier chapitre :

En conclusion, la logistique est un élément crucial de toute entreprise qui opère dans un
environnement commercial compétitif. Elle englobe un large éventail d'activités, allant de
l'approvisionnement en matières premières à la livraison des produits finis aux clients. Le
processus logistique implique la planification, l'exécution et le contrôle de ces activités, ainsi
que la gestion de la chaîne logistique. En fin de compte, une gestion de la chaîne logistique
efficace peut aider une entreprise à réduire les coûts, à améliorer la qualité de ses produits et
services, à renforcer sa compétitivité et à augmenter la satisfaction de ses clients. C'est
pourquoi il est essentiel pour les entreprises de comprendre les généralités du processus
logistique et de mettre en place des stratégies de gestion de la chaîne logistique efficaces pour
réussir sur le marché mondial. Après ce chapitre on va se focaliser sur le lien entre
l'optimisation des coûts logistiques dans le circuit de distribution et la performance logistique.

Chapitre 2 : le rapport entre l'optimisation des coûts

logistiques dans le circuit de distribution et la performance
logistique

Introduction du deuxième chapitre

Après avoir vu dans le premier chapitre que la logistique de distribution consiste

essentiellement à la gestion des flux des marchandises et des biens. Et l’objectif de la
logistique de distribution qui est d’accomplir, dans les bonnes conditions économiques et les
bons délais, la livraison des commandes clients. Elle se traduit par la réalisation des
acheminements des biens et service depuis le lieu de prélèvement chez le fournisseur jusqu’au
lieu de client finale.

Dans ce chapitre, nous avons essayé d’étudier, de façon approfondie, la logistique de

distribution.

La distribution est une fonction primordiale d’une entreprise. Elle désigne l’un des quatre
éléments principaux du marketing-mix. Le contenu de cette section permet de bien
comprendre l’importance de la distribution, qui permet de faire passer le produit de depuis la
production jusqu’à la consommation, et le lien entre l'optimisation des coûts logistiques dans
le circuit de distribution et la performance logistique.

- La logistique de distribution

2.1Définition de la distribution
Il existe plusieurs définitions, parmi elles, on citera selon Kotler et Dubois: « La
distribution est l’ensemble des opérations et des moyens nécessaires pour canaliser
les produits depuis la production jusqu’à la consommation .Elle est une fonction principale du
mix, complémentaire à la production. La fonction par laquelle les produits sont mis à la
disposition du consommateur ou de l’utilisateur»18
18
Kotler (P) et Dubois (B) : « Marketing management » 9 èmeédition, Paris, 2001, p.501
 « La distribution recouvre l’ensemble des opérations par lesquelles un bien sortant de
l’appareil de production et mis à la disposition du consommateur ou de l’utilisateur »19

La distribution désigne l’ensemble des moyens et opérations pour objectif de mettre les
produits à la disposition des utilisateurs et des consommateurs finaux.

2.2 Les objectifs de la distribution

La distribution d’un produit ou d’un service doit répondre à plusieurs objectifs 20 :

 La première décision revient à préciser d’abord par quel moyen l’entreprise va

vendre ses biens dans les marchés auxquels elle s’adresse. C’est en quelque sorte
un choix de circuit de distribution et une analyse de l’intérêt de chaque système de
distribution en utilisant une notation portant sur des critères tels que l’efficacité, la
rentabilité la rapidité et la fiabilité.
 Avoir un stock suffisant au bon moment dans un nombre suffisant de points de
vente. Ceci dans le double objectif de ne pas avoir un problème de sur stockage et
de ne pas avoir de problème tels que la rupture de stock.
 Garantir une présentation du produit sur le lieu de vente de sorte que
le produit puisse attirer le consommateur et qu’il puisse le trouver aisément
(combinaison entre techniques de vente et marchandising).

2.3 Rôle, l’importance et les fonctions de distribution

2.3.1 Rôle de la distribution
La distribution combine de nombreux rôle, destinés à permettre l’écoulement de la
production, vers les lieux de consommation et les points de vente dans des bonnes conditions.

Donc les rôles de la distribution sont nombreux et différents selon qu’on se place du coté
producteurs ou de celui de l’utilisateur. 21

 Vis-à-vis le producteur :

 La distribution opère une régulation dans la fabrication, en permettant son

étalement sur toute l’année (par le stockage, les commandes à l’avance).
 Elle participe à l’effort financier du producteur, en payant les biens qu’elle stock,
sans avoir la certitude de les revendre.
19
Dubois (P-L), jolibrt(A) : «Le marketing : fondement et pratique», Ed. ECONOMIC, Paris, 1989, p.491
20
Manuel de marketing fondamental pour la 1èreannée Master, édition HEC Alger, 2013-2014, p.86
21
P.kotler, B.Dubois, op.cit,. 9èmeédition, Paris, 2001 P.501
  Elle permet aussi au producteur, d’acheminer partout sa production, et elle
participe à des opérations publicitaires destinées à mieux vendre le produit ou le
service.

 Vis-à-vis le consommateur :

La distribution a un rôle fondamental, qui consiste à mettre à la disposition des

consommateurs ou qu’ils se trouvent, et souvent, qu’elle que soit la raison, les biens qu’ils
désirent, dans la qualité voulue. Elle lui évite ainsi d’avoir à faire de gros achats et
d’immobiliser des sommes qu’il n’a peut-être pas... Ce qui serait le cas s’il s’adresser
directement au producteur.

Finalement, nous pouvons dire que placer entre le producteur et l’utilisateur, la distribution
peut se considérer comme le porte-parole de chacun d’eux auprès de l’autre, et avoir de la
sorte un rôle d’information, vis-à-vis des deux partenaires.

2.3.2 L’importance de la distribution

La distribution et considérée comme une phase fondamentale entre la fonction de
production et celle de la consommation, elle met les biens et les services à la disposition du
consommateur dans les meilleures conditions et elle détecte les besoins des consommateurs
en faisant des études du marché.

La distribution est un élément essentiel de mix marketing, et pour être efficace être
cohérentes entre elle et conférèrent à la stratégie commerciale globale qu’elles contribuent à
réaliser.

L’importance de la distribution apparait très clairement concernant des produits de grandes

consommations, du fait une urbanisation croissante, de la complexité grandissante des biens et
services, et de l’apparition de nouvelles techniques de vente.

2.4 Les fonctions de la distribution

Les fonctions de distribution assurent toutes les relations entre le producteur ou fabricant et
le consommateur, on peut distinguer les neuf fonctions principales :

 Le recueil d’information sur les clients actuels et potentiels, mais également sur
les concurrents et les autres acteurs de l’environnement marketing.
 Communication, c’est-à-dire l’élaboration et la diffusion d’informations,
persuasives, susceptibles de stimuler l’achat.
 La négociation, c’est-à-dire la recherche d’un accord sur les termes d’échange.
  La prise de commande, transmise au fabricant à partir des intentions d’achat des
clients.
 Le financement en particulier les stocks nécessaires à chaque niveau du circuit de
distribution.
 La prise de risque liée aux différentes opérations de distribution.
 La distribution physique : transport, stockage et manutention.

2.5 Les différents modes de distribution

On distingue essentiellement la distribution directe où le producteur réalise lui-même la
majorité des opérations de distribution, et la distribution indirecte ou intervient un ou
plusieurs intermédiaires entre le producteur et le consommateur final. La force de vente joue
un rôle également essentiel dans ce cas en tant qu’animateur de réseau commercial.

2.5.1 La distribution directe

La prise en charge direct et assumée par la propre force de vente de l’entreprise, qui établit
les visites auprès de la clientèle et assume la prospection, la livraison et le suivi de la clientèle.
Le fabricant est directement en contact avec son marché grâce à ses propres commerciaux.

Ce type de distribution est fréquemment adopté pour les matières premières. L’équipement
spécialisé, complexe ou lourds nécessitent des rapports directs, destinée à une clientèle
restreinte et technique. La distribution directe présente quelques avantages, illustrés par
Philipe Malval qui sont 22:

 Connaissance facilitée de la source de satisfaction et de l’insatisfaction de sa

clientèle et décision plus rapide et mesure corrective éventuelle.
 Meilleure connaissance de marché, plus grande réactivité aux attentes.
 Relation plus forte avec le client sur le plan technique.
 Motivation plus forte de la propre force de vente (mieux rémunérée) à promouvoir
les produits de l’entreprise.

Si la distribution directe revêt plusieurs avantages, elle nécessite toutefois le recrutement,

l’animation et la gestion d’une force de vente suffisante. Ce choix implique alors des budgets
pour la fonction de distribution, surtout si l’offre de l’entreprise est adressée à des marchés et
des clientèles diversifiées.

22
P.Malavel, « l’essentiel du Marketing; busnis to busnis », publi-union 2002, p.52.
 L’emploi d’une force de vente directe présente l’inconvénient de manque de souplesse
employée à plein temps, il faut la rémunérer quelle que soit les fluctuations des ventes. C’est
pourquoi ce sont développés les différentes formes de distribution indirectes.

2.5.2 La distribution indirecte

Le recours à la distribution indirecte s’impose aux fabricants dans les trois cas suivants :

 Lorsque le nombre de clients potentiels est très élevé : si de plus, les produits sont
standardisés. Les clients potentiels sont non seulement nombreux mais hétérogène.
 Lorsque le chiffre d’affaires moyen potentiel par client est trop faible pour
permettre d’amortir les coûts d’une structure commerciale, dans ce cas également,
l’entreprise a intérêt à externaliser sa force de vente.
 Si la clientèle est très dispersée géographiquement : les frais de déplacement sont
alors très élevés. Un distributeur local dépensera moins pour commercialiser les
produits auprès de sa clientèle.

Ce mode permet de d’enrichir davantage l’investissement à la production et à l’innovation.

En fonction de l’entendue de sa gamme de produit, le producteur opte pour des réseaux de

distributions juxtaposés afin de répondre le plus possible, via des distributeurs spécifiques,
aux différents segments de marché.

- Les différentes stratégies de distribution :

2.6 La distribution intensive

En distribution intensive, les entreprises s'efforcent d'atteindre le plus de points de vente
possible et de multiplier les centres de stockage pour assurer un chiffre d'affaires élevé et une
couverture maximale des surfaces de vente. Cette stratégie de couverture convient aux biens
d'usage courant, aux biens de base et aux services qui ne sont pas très demandés. L'avantage
est que la distribution des produits est maximisée.

Cependant, l'augmentation du chiffre d'affaires peut présenter des inconvénients importants

en raison de la forte couverture du marché :

 Le chiffre d’affaires réalisé diffère largement entre les différents distributeurs, coût
de connexion de l'intermédiaire est le même. Si l'entreprise reçoit un grand nombre
de petites commandes d'un très vaste réseau de petits détaillants, l'augmentation des
coûts de distribution peut affecter la rentabilité globale.
  Une distribution intensive est souvent incompatible avec le maintien d’une image
de marque cohérente et d’un positionnement précis dans le marché, en raison du
manque de contrôle sur le réseau de distribution.

De telles difficultés incitent les entreprises à choisir un système de distribution plus

sélectif.

Avantages Inconvénients

- Force de vente réduite. - Coûts de distribution élevés.

- Meilleure diffusion des produits. - Perte de contact avec la clientèle final.

- Indispensable pour les produits de - Parfois difficile pour bâtir une image
grande consommation. cohérente.

Tableau 2 Avantages et Inconvénients de la distribution intensive.

Source:VENDERCetJOSPIR,«ladistribution»,Ed Deboeck,2006,P.35.

2.7 La distribution sélective

Elle se présente lorsque le producteur recourt à un nombre d’intermédiaires inférieur au
nombre d’intermédiaires disponibles, cette stratégie de couverture est indiquée pour des
produits d’achat réfléchi, là où le client compare le prix et les caractéristiques des produits.

Il est à noter qu’une distribution sélective peut également provenir du refus d’un nombre
significatif de détaillants d’accepter le produit dans leur assortiment. Pour qu’il ait une
distribution sélective voulue par le fabricant, celui-ci doit donc sélectionner ses
intermédiaires. Plusieurs critères de choix peuvent être utilisés.23

La taille de distributeur

Mesurée par son chiffre d’affaires, est le critère le plus utilisé. Dans la plupart des marchés,
un petit nombre de distributeurs réalisant une part très importante du chiffre d’affaire total (loi
de concentration).

23
Jean. Jacques lambin et Chantal de Moerloose, Op.cit., p. 455.
 La qualité du service offerte

Également est un critère important. Le distributeur et payé pour exercer un certaine nombre
de fonction, et certains distributeurs peuvent exercer ces tâches plus efficacement que
d’autres.

La compétence technique

L’équipement du distributeur est des critères nécessaires, notamment en ce qui concerne

les produits non standardisés pour lesquels la qualité du service après-vente est primordiale.

En optant pour une distribution sélective, le producteur accepte donc de limiter d’une
manière volontaire la distribution de produit, dans le but de minimiser ses couts de
distribution et d’obtenir une meilleure coopération de la part de ses distributeurs. Cette
coopération peut se manifester de diverses manières :

 Participer aux dépenses de publicité et de promotion.

 Accepter le référencement du produit nouveaux ou du produit qui se vendent moins
facilement.
 Accepter de tenir des stocks plus importants.
 Transférer de l’information vers le fabricant.
 Accorder davantage de services.

Le majeur risque d’un système de distribution sélectif est de ne pas assurer une couverture
suffisante du marché. Par conséquent, les fabricants doivent s'assurer que les distributeurs
peuvent être facilement identifiés par les consommateurs finaux, faute de quoi une faible
disponibilité entraînera une perte excessive d'opportunités de vente. Parfois, les entreprises
n'ont d'autre choix que de choisir la distribution.

En acceptant la distribution sélective, il faut reconnaître que l'organisation est

effectivement obligée d'accueillir les circuits indirects en court-circuit et d'exercer elle-même
la fonction de grossiste. Il est peu probable que les grossistes acceptent que les producteurs
limitent leurs domaines d'action.

2.8 Les facteurs de choix d’une stratégie de distribution

Le choix d’une stratégie de distribution est en fonction d’un certain nombre de facteurs
propre à la situation de l’entreprise et à son environnement et on citera :
  La nature de l’entreprise, ses moyens financiers, commerciaux, techniques,
humains…, sont aussi des déterminants de la politique de distribution.
 Les types de clients influencent aussi la stratégie de distribution. Leurs dispersions,
les services qu’ils attendent, sont des déterminants importants de la politique de
distribution.
 Les caractéristiques de l’appareil de distribution existant tiennent aussi un rôle
important.

2.9 Distribution et stratégie de communication

- La stratégie ‘push’

C’est une stratégie qui consiste à faire parvenir les produits de l'entreprise aux
consommateurs par l'intermédiaire d'intermédiaires. A cet effet, la politique de
communication de l'entreprise s'adresse aux distributeurs. Nous allons attirer leur soutien par
le biais des conditions de vente, et le concessionnaire devient ainsi l'agent promotionnel du
constructeur.

- La stratégie ‘pull’
Le centre d'intérêt immédiat de l'entreprise n'est plus le distributeur, mais le
consommateur. En ce sens, toute la politique de communication de l'entreprise est tournée
vers le consommateur final. Ainsi, le produit est connu, nécessaire et demandé, ce qui pousse
les distributeurs à sécuriser son approvisionnement. Cette stratégie nécessite des
investissements continus et substantiels dans la publicité et la promotion, car il faut
constamment rappeler aux consommateurs l'existence et l'emplacement du produit sur une
base régulière.

- La stratégie ‘mixte’

C’est la combinaison des deux stratégies, car très souvent, les entreprises n’appliquent pas
globalement soit l’une ou l’autre des deux stratégies, mais elles intègrent une dimension à la
fois « push » et « pull ».24

2.10 La stratégie de distribution des distributeurs

Pour un distributeur, plusieurs choix en matière de stratégie de distribution lui sont offerts
à savoir :

 La segmentation :

24
Djitli, « Marketing Stratégique », edition Djitli Alger, 1998, p.192.
 Devant l’éclatement et le morcellement des attentes de clientèle, certains distributeurs
choisissent de répondre par une offre différenciée, soit dans des points de vente différents.

 La spécialisation ou la diversification :

Certains distributeurs choisissant de se spécialiser sur un créneau, où ils bénéficient d’un

avantage concurrentiel. D’autres au contraire, se diversifient tant dans les produits ou services
proposés, que dans les formes de vente. Cette diversification permet de répartir les risques
financiers et commerciaux sur un plus grand nombre d’activité.

 L’intégration :

Des distributeurs élargissent leurs domaines, en investissant dans la fabrication de certains

produits qu’ils commercialisent sous leurs marques propres. Ils procèdent ainsi à une
intégration verticale en amont afin de mieux contrôler la filière des produits, en particulier le
coût de revient et la qualité. Cette stratégie nécessite des capitaux importants.
 Chapitre 3 : Les canaux de distribution
- Les canaux et les circuits de la distribution

3.1 Définition
3.1.1 Le canal de distribution :
C’est la matérialisation du chemin suivi par des biens de même nature entre le producteur
et le consommateur et qui comprend éventuellement l’intervention des commerçants
intermédiaires.

3.1.2 Le circuit de distribution :

On appelle circuit de distribution l’ensemble des intervenants (intermédiaires) qui prennent

en charge les activités de distribution. C’est à dire les activités qui font passer un produit de
son état de production à son état de consommation.

Selon C.Chabot : « un circuit de distribution est l’ensemble des organisations

indépendantes qui interviennent dans le processus par lequel les produits ou services sont met
à disposition des consommateurs et des utilisateurs ».25

Tout circuit de distribution peut être caractérisé par sa longueur. Autrement dit le nombre
d’intermédiaires qu’il comporte correspondant aux différents partenaires entre lesquels le
produit transite. On distingue aussi trois circuits de distribution. Le circuit de distribution c’est
aussi l’ensemble des canaux de distribution par lesquels s’écoulent un bien ou une catégorie
de biens entre le producteur et le consommateur.

3.1.3 Le réseau de distribution :

C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui concurrent à la vente d’un bien
ou d’un service, depuis le producteur jusqu’au consommateur final.

3.2 Les types de circuit de distribution

Un circuit de distribution est constitué de l’ensemble des canaux (voies d’acheminement)

par lesquels s’écoule un bien ou une catégorie de biens entre le producteur et le
consommateur.26

25
C.Chabot, R.Stephane, « commerce, distribution, force de vente. » ANPE, la documentation
française, Paris 1997, p.11.
26
J.P.Helfer, J.Orsoni, « politique commerciale », No d’édition 5536, Octobre 1989, p.100.
 On oppose les circuits selon leur longueur, c’est-à-dire le nombre plus ou moins élevé de
participants.

3.2.1 Circuits ultra courts ou circuit directs :

Ce circuit ne comporte aucun intermédiaire : c’est le cas de la vente directe.

Marginale pour les biens de consommations (vente en usine pour les clients qui se
déplacent, système Tupperware, si on estime que les hôtesses ne sont pas un intermédiaire) le
circuit ultra court est généralement utilisé dans le domaine des biens industriels.27

Producteur Consommateur

Avantages Inconvénients

 connaissance de fonds des  stockage très important.

besoins de la clientèle  organisation et gestion très
ciblée. lourd des vendeurs.
 service à la carte pour les  offre de produit limité à
clients. ceux de ‘entreprise.
 Gain potentiel de la marge
des intermédiaires éliminés
(prix concurrentiel).

Tableau 3 Avantages et inconvénients de circuit direct

Source : « www.google.com la politique de distribution.fr, marketing.free.fr/ cours.MSG/cours4 PDF » le 4 mai 2016

3.2.2 Circuits courts :

Le fabricant vend à un seul intermédiaire qui lui-même vend au consommateur final (le
détaillant).

Producteur Détaillant Consommateur

Avantages Inconvénients

27
J.P.Helfer, J.Orsoni, « politique commerciale », op.cit, p.100.
  Economie de la marge de  Frais de vente très élevés
grossiste. par l’émiettement des commandes.
 Bonne coopération entre  Stockage très important.
les détaillants.  Insolvabilité des petits détaillants.
 Bon service après-vente et produit  Nécessité d’actions promotionnelles
personnalisé. vers le consommateur.
 Diversification des  Aide à la gestion et à l’assistance
risques d’infidélité. technique en cas de franchise.
 Meilleures connaissances du
marché.
Tableau 4 Avantages et inconvénients de circuit court.
Source : «www.google.com la politique de distribution.fr, marketing.free.fr/ cours.MSG/cours4 PDF »

3.2.3 Circuits longs :

Plusieurs intermédiaires sont actifs. Leur nombre est, en théorie, sans limite.

En pratique, un maillon de la chaîne n’apportant aucune valeur ajoutée au produit

(n’assurant aucune des fonctions ou parties de fonctions évoquées plus haut) ne pourrait
maintenir sa position.

Voici un exemple particulièrement long :

Producteur Négociant Grossiste Demi grossiste Détaillant Consommateur .

Trois remarques s’imposent :

 Le nombre d’intermédiaires peut être délicat à quantifier ; par exemple il convient

de distinguer les intermédiaires qui assurent un transfert de propriété (achètent le
produit puis le revendent), ceux qui réalisant un transfert physique (acheminement
du produit) et encore ceux qui ne pratiquent ni l’un ni l’autre mais apportent
simplement un service (une centrale d’achat).
 La longueur du circuit n’est pas nécessairement synonyme des renchérissements du
prix : les intermédiaires « parasites » sont des facteurs de hausse indue, ceux qui
accomplissent correctement une tâche de qualité en prélevant une marge normale,
ne le sont pas.
 Pour une même catégorie de produit, les divers circuits peuvent être utilisés.
Avantage Inconvénients

 Réduction de l’équipe de vente.  Risque de constitution d‘un écran

 Couverture géographique plus avec le marché cible.
dense.  Perte des contacts avec les
 Régulation des ventes grâce détaillants.
au stockage des intermédiaires.  Infidélité des grossistes.
 Financement plus souple de  Pression sur les prix et les marges
la production. en cas de groupement des achats.
 Baisse des frais de facturation et  Envois directs à certains
de transport. détaillants.
Tableau 5 Avantages et inconvénients de circuit long
Source : « www.google.com la politique de distribution.fr, marketing.free.fr/ cours.MSG/cours4 PDF

3.4 Le rôle des intermédiaires

3.4.1 Réduction de nombre de contacts
Les intermédiaires réduisent le nombre de contacts entre le producteur et ses
consommateurs. Il est évident que le producteur, à moins qu’il ne crée lui-même ses points de
vente, ne peut toucher tous ses clients répartis dans les diverses régions du pays. Les
intermédiaires de ce fait, augmentent la productivité de la distribution.

La présence d’intermédiaires permet de réaliser des économies de coût.28

3.4.2 Assurer une gestion de fonctionnement optimale

Un producteur qui assure en même temps sa propre distribution, doit optimiser ses deux
fonctions : fabrication et distribution. En effet, les efforts concentrés sur une fonction peuvent
l’être au détriment de l’autre et par conséquent une fonction va travailler sous son seuil
optimal et déséquilibrer ainsi l’autre fonction, apparition de surcoûts et de frais
supplémentaires. Mais, se délester de la fonction distribution auprès de spécialistes va
permettre à l’entreprise, non seulement d’optimiser sa fonction production, mais également de
façon indirecte, la distribution de ses produits, car à son tour le distributeur, pour des raisons
de gains et de rentabilité, va essuyer d’optimiser ses activités.

3.4.3 Offrir le meilleur assortiment

28
Httpi//www.doc-etudiant.fr/commercde/Marketing/cours-le-role-intermediaire-dans-la-
distribution. 130777 html. Consulté le 22mai2016 à 18h30.
 L’intermédiaire élimine la contradiction qu’il y a entre les impératifs du producteur et les
désirs du consommateur. En effet :

 Le consommateur, pour des raisons de consommation et /ou d’utilisation,

recherche certains produits et donc recherche un large assortiment.
 Le producteur, pour des raisons de maîtrise technologique, financières, de
savoir-faire, d’approvisionnement en matière première offre un assortiment
réduit.
 L’intermédiaire peut donc, par le choix de l’assortiment qu’il présente, et parce
que en connaissant le producteur et le consommateur, combiner l’assortiment
désiré par le consommateur.
 Chapitre 4 : L'impact d'une gestion améliorée du circuit de distribution
sur la performance logistique.
4.1 Définition de la performance :
Au cours des dernières années, il y a eu de nombreuses tentatives pour définir la notion de
performance, et d'appliquer le concept de performance dans la chaîne d'approvisionnement à
différents niveaux d'entreprises. Un nombre élevé d'idées proviennent de la littérature sur la
performance organisationnelle telles que :

 Dans toutes les entreprises, la performance est liée à l'objectif de l'organisation.

 La performance est aussi le reflet des réalisations par rapport aux ressources
employées par l'organisation.
 La performance doit être liée à l'environnement dans lequel l'entreprise opère.
Le premier point concerne la mission de l'entreprise pour le second, la manière dont
l'entreprise gère ses ressources et le dernier l'adaptabilité de l'organisation et le dernier fait
référence à la capacité d'adaptation de l'organisation face au contexte de l'environnement
externe.
Donc, la performance a été prédéfinie selon plusieurs auteurs comme suit :
 (Tannenbaum, 1957) Considère la performance comme "l'équivalent de l'efficacité
organisationnelle, qui représente le degré auquel une organisation en tant que système social
et compte tenu de certaines ressources et de moyens limités, atteint ses objectifs sans effort
excessif de la part de ses membres. Les critères utilisés pour évaluer la performance sont :la
productivité, la flexibilité, les tensions inter-organisationnelles".
 Elle a aussi été définie comme étant « une action efficace et productive » basée sur des
critères d'appréciation de la performance dans la productivité, planification, confiance,
développement et qualité du personnel".
Le pilotage de performance se fait à travers trois éléments clés qui sont L'efficacité,
l'efficience et la compétitivité.
 Figure 2 Fonctions de base de la performance
Source : (Verboncu, Zalman,, 2005)

4.2 Définition de la performance logistique :

La performance logistique est un concept multiple qui doit être appréhendé de manière
globale et horizontale, car les flux ne s'arrêtent pas aux frontières de l'entreprise. Pour la
définir, on s'interroge sur la finalité de la logistique, qui doit nous éclairer sur ses objectifs de
performance qui se base sur leviers d’action qui sont :
La fiabilité, l'efficience la compétitivité, le respect de l'Homme et de l'Environnement sur
lesquels toute chaîne logistique doit se baser car ces derniers sont les déterminants de la
performance durable de cette dernière.
 Pour la fiabilité : Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité d'accomplir sa
mission dans un délai déterminé correspond à la probabilité spécifiée dans le contrat ou le
cahier des charges. Dans le cas des chaînes d'approvisionnement, la fiabilité se traduit par la
capacité à livrer la commande parfaite en fonction des attentes des clients.
Marquée par des leviers d'équilibrage, la fiabilité logistique englobe la notion de respect
d'engagements de moyens et de résultats par rapport à des normes et des objectifs
prédéterminés. Cela nécessite des ressources, des compétences, des informations et des
données fiables et précises tout au long de la chaîne d'approvisionnement :
 Figure 3 Levier de fiabilité logistique
Source : Thierry JOUENNE, CFPIM, Supply Chain Masters, reconsulté le 10/05/2023

L'efficience : Les principes d'efficacité industrielle et logistique nécessitent des économies

d'échelle, une standardisation des produits et des processus, une automatisation des
opérations, une visibilité accrue, une organisation des processus, des systèmes pilotés par la
demande, une optimisation des ressources, une mutualisation des ressources logistiques et
des applications logicielles dans des modèles SaaS, ainsi qu'une interentreprise.
Ils utilisent également des techniques de qualité totale pour rationaliser les produits et les
processus, réduire les coûts et éliminer systématiquement le gaspillage dans un processus
d'amélioration continue (méthodes Lean, kaizen, etc.).

La compétitivité
La définition de la compétitivité diffère d’un auteur à un autre ; plusieurs définitions peuvent
être citées. La compétitivité désigne la capacité d’une entreprise, d’un secteur, ou d’une
économie à faire face à la concurrence, tant sur les marchés extérieurs que sur son marché
interne.
« Une entreprise est compétitive lorsqu’elle peut produire des produits et services de qualité
supérieure à des coûts inférieurs à ses concurrents. La compétitivité est synonyme de la
performance de rentabilité d’une entreprise sur le long terme et de sa capacité à rémunérer ses
employés et à générer plus de bénéfices pour ses propriétaires. »29

Pascallon stipule « Qu’une entreprise sera dite compétitive pour un produit donné si elle est
capable de l’offrir sur les marchés à des prix inférieurs ou égaux à ceux des concurrents
effectifs ou potentiels, mais suffisants pour rémunérer les facteurs nécessaires et dégager une
marge bénéficiaire supérieure ou égale à celle des concurrents »30

Selon SHARPLES et MILHAN31«la compétitivité est la capacité de fournir des biens et des
services au temps, place et forme requise par les acheteurs étrangers à prix égale ou meilleur
que celui des autres fournisseurs potentiels tout en gagnant au moins le cout d’opportunité des
ressources employées ». Pour A.C Martinet 32
« La compétitivité est l’aptitude à soutenir
29 ZENNAD MERIEM, UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA. FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, SCIENCES GESTION. ET DES SCIENCES COMMERCIALES, Les

facteurs de compétitivité des entreprises exportatrices, 2015, p.4

30 PASCALON.P(1984), « l’assurance qualité facteur de compétitivité » p.4

31 Sharples, J. et Milham, N. (1990). Long run competitiveness of Australian agriculture.USDA

32
Martinet A.,-C., « Les discours sur la stratégie », Revue Française de Gestion, n°67, janvier-février
1988, pp.49- 60
durablement la concurrence l’entreprise compétitive possède donc, un ensemble de capacités
qui l’autorisent selon le cas, à entrer se maintenir ou de se développer dans un champ
concurrentiel constitue par l’ensemble des forces traversent son environnement et susceptible
d’opposer à ses objectifs, ses projets et ses opération »

Olivier Meir33 a proposé une grille d’analyse centrée sur les notions qui favorisent la
compétitivité d’une entreprise telle que présentée dans le tableau suivant :

La réactivité : Les entreprises réactives ont une approche flexible qui les rend agiles. La
réactivité est la capacité d'ajuster rapidement les volumes de production et l'assortiment de
produits pour s'adapter aux fluctuations du marché et d'accélérer l'introduction de nouveaux
produits sur le marché. D'un point de vue agile, c'est la flexibilité et l'adaptabilité des
processus, des ressources, des organisations et des chaînes d'approvisionnement conçues pour
faire face à des environnements instables, volatils, incertains et risqués, ainsi qu'aux
opportunités de marché et aux crises.
 Le respect de l’Homme et de l’Environnement : Aujourd'hui, l'application de plusieurs
programmes de développement durable est possible, comme la certification ISO 14001 sur la
gestion environnementale, l'utilisation des énergies renouvelables, la réduction de la
consommation d'eau, le tri et le recyclage des emballages. Produits, développement du
commerce équitable, intégration des travailleurs sociaux, etc. Mais ces projets doivent être
équilibrés avec une recherche de performance économique et financière pour être pérennes et
se développer.

Figure 4 Ensemble des pratiques durables pour le levier socio-éco logistique

Source : Thierry JOUENNE, CFPIM, Supply Chain Masters, reconsulté le 29/06/2022

33
Olivier Meier, op-cite, p10.
 4.3 Comment améliorer la performance
C'est en améliorant la performance globale de la chaîne que chaque entreprise pourra
améliorer sa propre performance (et non l'inverse), mais cela suppose que l'entreprise
coordonne efficacement avec ses partenaires. A ses propos, en plus de l'idée de coordination,
vient se greffer la justification stratégique des chaînes logistiques, qui est d'établir entre elles
un rapport gagnant-gagnant aux entreprises partenaires, quitte à accorder des compensations
aux maillons défavorisés. En définitive, la mise en place d'un système de performances traduit
implicitement un désir de contrôle et d’amélioration des performances, ce qui s'applique tout
aussi bien au contexte de la réingénierie du système considéré qu’à son exploitation34

Et bien sûr quand on dit la performance on cite l'optimisation et pour avoir une meilleure
performance on doit optimiser les coûts logistiques.

4.3.1 Les coûts logistiques

 Définition
Coût logistique : c’est l’ensemble des coûts qui affèrent à la gestion des flux (transport,
stocks, informatiques, prestations, frais de personnel, surfaces, équipement…)
Pour une entreprise, le coût logistique s'exprime en pourcentage du CA (Frais logistique
engagés dans l'année x 100 CA annuel). Dans les années 60 il représenté 30% du CA, en 2001
il est de 8% du CA et en 2005 il remonte à 10%. Dans les 10% : le transport représente la
moitié des frais logistique (51%), le stockage arrive après (36%), et le traitement
administratif, de l'information (13%) Ces coûts qui remontent sont dû à :
 L’augmentation des prix du carburant

 La mondialisation des marchés

 La délocalisation industrielle
La logistique s’impose aujourd’hui comme l’une des sources les plus fertiles pour réduire les
coûts et proposer des solutions à haute valeur ajoutée. Ainsi, la fonction logistique englobe
plusieurs coûts, il s’agit :
 Les coûts de stockage
Les stocks sont là pour assurer la disponibilité des produits que l’on veut vendre et permettre
un bon service au client malgré des temps de production interne longs ou peu fiables. Ces
stocks sont multiples ; ils sont constitués par l’ensemble des marchandises, des matières ou

34
Botta-Genoulaz, V.;Campagne, J.P.;Llerena, D.;Pellegrin, C. Supply chain performance :
collaboration, alignment and coordination, 2010
fournitures, des déchets, des produits finis, des produits en cours et des emballages
commerciaux
Toutefois, ces stocks présentent de graves inconvénients : ils sont à l’origine de coûts
importants, et, de plus, ont des effets secondaires ennuyeux : ils rendent plus compliqués la
gestion, moins directe la détection des problèmes de qualité… On sous-estime souvent le
véritable coût des stocks. En effet, il y a le coût des surfaces, des bâtiments utilisés pour le
stockage, l’entretien de ces bâtiments, la main d’oeuvre de manutention des stocks, les
impôts, les risques de détérioration pendant le stockage… La mission du logisticien étant
d’organiser une gestion des flux qui minimise les coûts tout en maximisant le service apporté
à l’usager, il est indispensable de connaître le coût de revient de la gestion des stocks (ou
coûts annuels de stockage).

Il y a tout d’abord : les coûts de détention des stocks comprenant d’une part, les frais de
gestion des stocks avec :
- les coûts directs : les immobilisations des locaux donnent lieu à des loyers ainsi qu’à des
frais d’entretien ; le fonctionnement de l’entrepôt nécessite des services extérieurs (chauffage,
éclairage, assurances, taxes.), les salaires et charges du personnel employé à la tenue des
stocks, les coûts générés par la casse, les dégradations dues à l’usure du temps et aux
conditions de stockage (humidité de l’entrepôt)
- les coûts indirects : liés à l’intervention du service informatique pour les logiciels de gestion
des stocks, du service comptable pour la tenue des comptes, du service du personnel pour le
suivi des carrières des salariés des entrepôts. D’autre part il existe les coûts de financement
des investissements en stocks.
Plusieurs composantes génèrent ce coût : le coût d’immobilisation financière lié à la valeur
des stocks ; le coût logistique ( entretien, énergie pour la conservation, manutention,
assurance, location de locaux…), les coûts d’obsolescence et de destruction et certains coûts
sont fixes ( salaires d’administratifs, location d’emplacements), d’autres sont proportionnels
aux flux ( manutention), et d’autres comme l’immobilisation, sont directement proportionnels
au niveau du stock et à la durée de stockage.
 Les coûts de transport
Nous distinguons deux grandes catégories de coûts de transport : des coûts linéaires qui
dépendent des quantités transportées et des distances, des coûts non linéaires par rapport aux
quantités achetées :
 1 ère catégorie : les coûts de transport linéaires : d’après (Arntzen, Brown et al. 1995) et
(Sabri and Beamon 2000) :« les coûts de transport linéaires sont les coûts qui dépendent des
quantités achetées (des coûts variables). C'est la forme standard la plus utilisée dans la
littérature dans les problèmes de conception d'une chaîne logistique et qui stipule que pour
chaque unité supplémentaire transportée, le coût encouru augmente d'un taux fixe (v en unité
monétaire) qui correspond au coût unitaire de transport ».

Quantités

Figure 5 représentation d’un coût de transport variable

 2 éme catégorie : les coûts de transport non linéaires : « Les coûts de transport ne
sont pas linéaires et reflètent des économies d'échelle que l'entreprise peut réaliser en
transportant de plus grandes charges. En effet, le coût marginal diminue au fur et à
mesure qu'il y a augmentation des quantités transportées. Dans cette catégorie,
plusieurs travaux ont été développés. « Plusieurs travaux commencent à intégrer les
économies d'échelle dans la problématique de conception d'une chaîne logistique.
 Le coût de rupture de stock
Il y a également les coûts de rupture étant l’ensemble des conséquences dues à l’absence du
produit au moment voulu. Ils peuvent être chiffrés par :
- le manque à gagner engendré par la perte de chiffre d’affaires,
- les pénalités de retard payées au client,
- le surcoût de l’approvisionnement d’urgence, le coût de la désorganisation,
Voire de l’arrêt des chaînes de fabrication. Il est important de minimiser les stocks tout en
évitant les ruptures. Pour éviter une rupture de stock, qui serait dommageable au
fonctionnement des chaînes de fabrication et à la livraison des clients, il faut prévoir un stock
minimum ; c’est à dire la quantité de matières nécessaires pour ne pas connaître de rupture
pendant la durée du réapprovisionnement.
Ce stock minimum se calcule de la manière suivante :
Stock minimum = consommation journalière du produit x (délai de livraison + délai de
passation d’une commande).
Parmi les différents coûts analysés, ce coût apparaît comme le plus difficile à quantifier.
Comment mesurer la mauvaise image qu’acquiert l’entreprise lorsqu’elle ne peut fournir en
temps voulu les articles que ses clients lui demandent ?
Dans certaines situations, la mesure de ce coût peut néanmoins s’effectuer lorsque la rupture :
 Entraîne une vente manquée, le coût correspond à la marge perdue,

 Entraîne un dépannage en urgence, le coût du dépannage est évalué,

 Entraîne le paiement d’une pénalité contractuellement établie, situation qui se généralise de

plus en plus dans les services
 Le coût d’approvisionnement ou de passation
Le coût d’approvisionnement comprend tous les frais engendrés par le lancement d’un
approvisionnement, qu’il s’agisse d’une commande auprès d’un fournisseur ou d’un
lancement de production : frais administratifs, suivi de l’approvisionnement (relance), de la
réception, mise en stock, …
Ici encore, ce coût comprend des coûts fixes et des coûts directement proportionnels au flux
d’alimentation du stock. Pour chaque unité de temps, le flux dépend de la demande imposée
au gestionnaire, donc non contrôlable. En revanche, la fréquence d’approvisionnement, c’est-
à-dire le nombre d’approvisionnements par unité de temps, est une variable de décision
(quand commander ?).
Il y a tout d’abord les coûts d’approvisionnement qui correspondent aux frais engagés pour :
• Négocier auprès du fournisseur

• Frais de manutention. Il est donc important de déterminer les frais moyens de passation
d’une commande.

• Le cycle de commande Celui-ci correspond au temps écoulé à partir de la passation de

commande par le client jusqu’au moment où il prend livraison complète du produit. Il y a
donc 6 étapes :
Préparation de la commande, réception et enregistrement de la commande, processus de
préparation, entreposage / manutention / emballage, transport de la commande, livraison et
déchargement de la commande entre les mains du client. Le cycle total prend en moyenne 13
jours (de 5 à 21 jours). Cependant, cette variabilité du cycle de commande peut poser
problème car elle implique une augmentation des stocks de sécurité ! Donc des frais. Il est
donc nécessaire pour chaque fournisseur de connaître la durée du cycle de commande et le
pourcentage de commande complètement livrée par rapport à l’ensemble des commandes de
chaque fournisseur : c’est le taux de performance des commandes
• La réception de la marchandise Il faut manutentionner et contrôler la conformité de la
livraison.

• Il y a ensuite les coûts d’expédition qui comprennent les frais de manutention. Ils
représentent les coûts de préparation de commande à livrer (mise en colis, palettes) et de
chargement des livraisons.
Ces coûts logistiques sont spécifiques à chaque entreprise et nécessitent donc, une grande
maîtrise en vue d’agir sur les coûts totaux de la logistique et de ce fait, fournir aux clients des
produits avec des prix avantageux et compétitifs sur le marché. Donc la question qui se pose,
est comment optimiser ces coûts afin de fournir aux clients un produit de bonne qualité avec
le minimum des coûts.

4.4 l'optimisation de ces couts :

L'objectif de toute entreprise est de livrer des produits à ses clients, en quantité demandée,
dans le lieu demandé, à la date demandée et au moindre coût. C'est dans cette optique, nous
présentons dans cette partie les principales méthodes d'optimisation des coûts logistiques, qui
existent dans les travaux de recherche.

A la fin des années 1970, l'augmentation de l'offre accrue la concurrence entre les entreprises.
Elle devient donc nécessaire de prendre en compte non seulement les activités de production,
mais aussi toutes les activités industrielles y compris l'approvisionnement, la distribution et
les autres activités qui sont liés au processus de production : « Dans la plupart des entreprises,
les responsables de chaque domaine ou service ont tenté de minimiser les coûts liés à leurs
activités sans soucier de l'impact de leurs décisions sur les autres parties de la société »

L'optimisation a été introduite dans un souci d'amélioration des services fournis, peu importe
le domaine auquel ils s’appliquent. Un problème d'optimisation concerne l'exécution des
méthodes spécifiques en quête d'un optimum. Ce dernier peut être une valeur maximisant ou
minimisant une fonction, dite une fonction objective ou fonction coût, elle est encore appelée
critère d'optimisation. Selon le cas, qu'il s'agisse d'un problème mono-variable ou multi-
variable, continu ou discret, etc. Une méthode d'optimisation adéquate est choisie avec soin,
afin de bien cadrer le contexte et résoudre le problème de manière efficace
Mohsen Ejday dans ses travaux de recherche portant sur l’intégration de l'optimisation
adéquate multi-objectifs à base méta modèle pour les procédés de mise en forme, il définit le
concept d'optimisation comme comprenant deux phases, qui sont 3 :

- Une première phase : représente la modélisation à travers laquelle la fonction coût serait
définie avec une plus, la détermination des variables principales d'optimisation ainsi que des
contraintes d’inégalité et égalité.

- Une deuxième phase correspond à la résolution responsable de la recherche des valeurs

optimisation la fonction coût ainsi définie et ce grâce à un algorithme d'optimisation élaboré.

Gorder dans son ouvrage constate que : « comme l'entreprise dans son ensemble,
l'organisation de la gestion des achats est conduite à des changements liés à la recherche de
l'efficience et de l'efficacité »

Donc Une bonne gestion de la logistique peut donner à des entreprises un avantage
concurrentiel grâce à une meilleure maîtrise des coûts. Pour cette raison, les opérateurs
recherchent des moyens de réduire les coûts logistiques pour assurer la pérennité de
l'entreprise.
La gestion logistique a pour but de donner à une entreprise un avantage concurrentiel en
agissant à la fois sur la qualité de service et sur le coût (services adaptés aux besoins,
réduction des coûts, augmentation des profits).
Les coûts logistiques peuvent être réduits à travers :
a. Centralisation de l'approvisionnement
La même optimisation peut être appliquée à l'approvisionnement : il est beaucoup plus
efficace de s'approvisionner auprès d'un fournisseur proche de votre usine de fabrication que
d'expédier ces mêmes matériaux à travers le pays.
b. Une réduction du volume des stocks
Le coût de la gestion des stocks est souvent élevé. Il comprend les coûts d’acquisition des
biens, les coûts induits par leur conservation et éventuellement des coûts de dévalorisation en
cas de dysfonctionnement de la gestion des stocks. En clair, il y a des coûts qu’il faut
minimiser et d’autres qu’il faut éviter. Là est le double enjeu de la gestion des stocks.
L’optimisation de la gestion des stocks repose sur trois leviers :
 L’anticipation des besoins directs de la production

 L’anticipation des variables périphériques, en amont et en aval

  Le recours à des équipements numériques dédiés et efficaces
c. Numériser les processus logistiques entrants et sortants
L'automatisation des processus manuels réduit les coûts en rationalisant les opérations, ce qui
permet une meilleure gestion et des gains d'efficacité tels qu'un traitement plus rapide des
commandes. La rationalisation des opérations fait gagner du temps, qui peut ainsi se consacrer
à d'autres tâches.
d. Une rationalisation de la production :
La méthodologie du juste-à-temps (JAT) est une philosophie industrielle qui peut se résumer
ainsi : fabriquer les produits strictement nécessaires, au bon moment et dans les bonnes
quantités ; il s'agit d'une philosophie industrielle visant à éliminer tout ce qui implique un
gaspillage dans le processus de production, de l'achat à la distribution.
Il s'agit d'une méthodologie permettant d'atteindre l'excellence dans une entreprise de
fabrication, basée sur l'élimination continue des déchets.

La performance logistique consiste donc à assurer la satisfaction du client en lui livrant des
produits de bonne qualité, en bonne quantité, au bon moment, au bon endroit en consommant
moins de ressources

4.5 Les KPIs logistiques : comment mesurer la performance de la Supply Chain

L'indicateur de performance a pour tâche de mesurer la performance des mesures prises pour
atteindre les objectifs à court, moyen et long terme fixés par l'entreprise. Il permet également
de comparer ses résultats avec ceux de l’industrie.
L’interprétation des indicateurs de performance permet au dirigeant de l’entreprise d’évaluer
la productivité de son organisation et suivre le rythme des efforts qui y sont attribués. Par le
biais de ces références, une organisation peut mieux cibler les pistes d’améliorations à
apporter qui permettront d’atteindre ses objectifs de croissance.
Ces indicateurs de performance sont :
 Indicateurs de performance commerciale :
Ces indicateurs de performance ont pour mandat d’identifier et de suivre les activités
commerciales de votre entreprise. Ce type d’indicateurs de performance peut réunir des
données permettant d’explorer plusieurs axes stratégiques tout en validant plusieurs
hypothèses se référant à votre stratégie commerciale telle que :
 Mesurer les revenus générés en fonction des chaines de production ;

 Calculer la productivité de vos chaînes de production ;

  Évaluer la capacité de production de nouveaux produits sur vos chaines de montage ;

 Estimer votre potentiel d’acquérir de nouvelles parts de marché ;

 Identifier la concordance de vos produits/services et de son prix sur le marché.

 Indicateurs de performance financière et comptable :
En référence aux principaux ratios financiers établis selon le secteur d’activité exploité, les
indicateurs de performance financière permettent d’obtenir les indications nécessaires pour
évaluer la santé financière de l’entreprise. Grâce à ce type d’indicateur de performance, il est
possible d’évaluer plusieurs composantes impliquées à la solidité et au potentiel financier de
votre organisation :
 Retour sur investissement ;
 Taux de rentabilité ;
 Besoins en fonds de roulement ;
 Plan de trésorerie ;
 La gestion des comptes à recevoir ;
 Les indicateurs de performance pour la chaîne d’approvisionnement, inventaire et
logistique :
79 % des entreprises ont réalisé une croissance des revenus supérieure à celle du secteur dans
leur chaîne d'approvisionnement optimisée. Si vous êtes dans l'industrie de la fabrication ou
de la distribution, votre meilleur ami est d'utiliser des indicateurs de performance clés pour
vous assurer que vous gérez vos stocks et vos ventes de produits. L'analyse des actions clés de
la chaîne d'approvisionnement peut vous aider à résoudre les problèmes spécifiques que votre
entreprise peut rencontrer en matière de gestion des stocks et de logistique.
 Roulement de l’inventaire ;
 Entreposage ;
 Livraison ;
 Production des commandes ;
 Les indicateurs de performance pour la chaîne de distribution
Taux de service à la clientèle : Cet indicateur mesure la capacité de la chaîne de distribution à
répondre aux demandes des clients dans les délais impartis. Il peut être mesuré en calculant le
pourcentage de commandes livrées en temps voulu par rapport au nombre total de
commandes.
 Niveau de stock : Cet indicateur évalue l'efficacité de la gestion des stocks dans la
chaîne de distribution. Il mesure le niveau de stock disponible par rapport à la
 demande prévue ou au taux de rotation des stocks. Un niveau de stock trop élevé peut
entraîner des coûts de stockage supplémentaires, tandis qu'un niveau de stock
insuffisant peut entraîner des ruptures de stock et une insatisfaction des clients.
 Taux de livraison complet : Cet indicateur mesure la capacité de la chaîne de
distribution à livrer l'ensemble des produits commandés par les clients. Il est calculé
en comparant le nombre de commandes complètes avec le nombre total de
commandes passées sur une période donnée.
 Délai de livraison : Cet indicateur évalue le temps nécessaire pour livrer les produits
aux clients. Il peut être mesuré en calculant le délai moyen entre la date de
commande et la date de livraison réelle.
 Coût de la chaîne de distribution : Cet indicateur évalue les coûts associés à la gestion
de la chaîne de distribution. Il peut inclure les coûts de transport, de stockage, de
manutention, de traitement des commandes, etc. Le suivi de ces coûts permet
d'identifier les possibilités d'optimisation et de réduction des coûts.
 Taux de retour : Cet indicateur mesure le pourcentage de produits retournés par les
clients. Un taux de retour élevé peut indiquer des problèmes de qualité, des erreurs de
livraison ou des problèmes de satisfaction des clients.
 Précision des prévisions de demande : Cet indicateur évalue la précision des
prévisions de la demande dans la chaîne de distribution. Une précision élevée des
prévisions permet une meilleure planification des stocks, une réduction des coûts et
une amélioration du service client.

4.6 Les objectifs des indicateurs de la performance logistique :

Alors tous ces indicateurs visent à réaliser des objectifs que le responsable d'une entreprise
peut définir un ou plusieurs axes qui lui permette de construire sa performance et ainsi de se
démarquer de ses concurrents35 , ses choix logistiques lui offrent plusieurs moyens de se
différencier en profitant en profitant de sa taille ; La réduction de ses couts ou l'excellence
du service apporté grâce à sa rapidité ou sa flexibilité sont des exemples de ce qu'une
politique logistique efficace peut apporter à la stratégie d'une entreprise c'est ce qu'on voir en
détails dans ces axes suivants :
 Logistique et qualité

35
ZENNAD MERIEM, UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA. FACULTE DES SCIENCES
ECONOMIQUES, SCIENCES GESTION. ET DES SCIENCES COMMERCIALES, Les facteurs de compétitivité
des entreprises exportatrices, 2015, p.4
La qualité est considérée aujourd’hui comme un des outils essentiels de la compétition des
entreprises et de la performance de leurs systèmes de production. La fonction qualité et celle
de la logistique sont complémentaires pour une meilleure satisfaction du client. Si la stratégie
qualité consiste à mieux comprendre les besoins en aval des clients, les capacités en amont
des fournisseurs et produire conformément aux besoins des clients tout en respectant les
normes de qualité36, la logistique consiste à gérer de manière plus active les canaux de
distribution multiples du fournisseur vers le lieu de production et du lieu de production vers le
client.
 Logistique et maîtrise des coûts
La logistique s’impose aujourd’hui comme l’une des sources les plus fertiles pour réduire les
coûts et proposer des solutions à haute valeur ajoutée. Ainsi, la fonction logistique englobe
plusieurs coûts, il s’agit des coûts de transport et de livraison, coûts d’entreposage, coûts de
traitement des commandes, coûts de rupture des stocks et coûts de production définis par lots.
Ces coûts logistiques sont spécifiques à chaque entreprise, ils sont souvent supérieurs aux
coûts des matières premières et de la fabrication. Ces coûts nécessitent donc, une grande
maîtrise en vue d’agir sur le coût total de production et de ce fait, fournir aux clients des
produits avec des prix avantageux et compétitifs sur le marché.
 Logistique et respect de délai
Le respect de délai est devenu actuellement un facteur primordial de satisfaction des clients.
C’est un critère de prise de décision, dans la mesure où un client qui se rend dans un marché
cherchant un produit qui fait défaut, peut, soit différer son achat, soit quitter le point de vente
et donc se diriger vers un produit concurrent. C’est une situation beaucoup plus grave lorsque
l’on sait qu’un client mécontent le fait savoir à dix personnes de son entourage. Dans tous les
cas, le client est insatisfait et l’image de marque de l’entreprise s’en trouve altérée. Ainsi, la
logistique peut jouer un rôle fondamental dans le respect du délai de livraison à travers les
facteurs suivants :
 Réduire le délai de passation et de traitement de la commande

 Développer les moyens de transport

 Une gestion des stocks plus efficace

Conclusion du deuxième chapitre
En conclusion, ce chapitre a abordé en détail les concepts fondamentaux liés à la distribution,
y compris les stratégies de distribution, les canaux de distribution et les types de circuits.
36
PASCALON.P(1984), « l’assurance qualité facteur de compétitivité » p.4
Nous avons souligné l'importance centrale de la distribution dans une organisation, tant en
termes des fonctions qu'elle remplit que des stratégies nécessaires pour atteindre les objectifs
fixés.
La logistique de distribution est spécifiquement dédiée à la gestion des flux de marchandises,
avec pour objectif ultime d'assurer la livraison des commandes clients dans les meilleures
conditions économiques et les délais les plus courts. Cela implique l'organisation et la
réalisation des acheminements des marchandises depuis les fournisseurs jusqu'aux points de
consommation finale.
Nous avons également exploré les différentes stratégies de distribution en profondeur, ainsi
que les principaux canaux et types de circuits de distribution. De plus, nous avons souligné
l'importance des indicateurs de performance pour évaluer la qualité et l'efficacité de la chaîne
de distribution ou de la chaîne logistique dans son ensemble. Ces indicateurs permettent
d'identifier les domaines nécessitant des améliorations et d'orienter les décisions stratégiques
visant à optimiser les opérations logistiques. Il est crucial de sélectionner les indicateurs les
plus pertinents, alignés sur les objectifs spécifiques de l'entreprise.

En résumé, ce chapitre a permis de développer une compréhension approfondie de la

distribution, de ses stratégies, de ses canaux et de ses circuits, ainsi que de l'importance des
indicateurs de performance. Ces connaissances sont essentielles pour mettre en place une
gestion efficace de la chaîne logistique et pour assurer le succès d'une entreprise dans un
environnement concurrentiel.
Conclusion :
En guise de conclusion, cette partie met en évidence l'importance cruciale de la logistique et
de la gestion de la chaîne logistique pour les entreprises opérant dans un environnement
commercial compétitif. La logistique englobe un large éventail d'activités, allant de
l'approvisionnement en matières premières à la livraison des produits finis aux clients. Elle
implique la planification, l'exécution et le contrôle de ces activités, ainsi que la gestion de la
chaîne logistique dans son ensemble.
Nous avons également exploré en détail les concepts fondamentaux de la distribution, y
compris les stratégies, les canaux et les circuits de distribution. Nous avons souligné
l'importance centrale de la distribution dans une organisation, tant en termes des fonctions
qu'elle remplit que des stratégies nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. La logistique
de distribution se concentre spécifiquement sur la gestion des flux de marchandises, avec pour
objectif ultime de garantir la livraison des commandes clients de manière économique et dans
les délais les plus courts.
De plus, nous avons mis en évidence l'optimisation des coûts logistiques comme un élément
essentiel de la gestion de la chaîne logistique. L'optimisation des coûts vise à réduire les
dépenses liées aux activités logistiques tout en maintenant un niveau élevé de qualité de
service. Cela peut être réalisé grâce à une planification stratégique des itinéraires, à une
gestion efficace des stocks, à une optimisation des processus de transport et à une
collaboration étroite avec les fournisseurs et les partenaires logistiques.
En somme, la compréhension des généralités du processus logistique, la mise en place de
stratégies efficaces de gestion de la chaîne logistique et l'optimisation des coûts logistiques
sont des facteurs clés pour réussir sur le marché mondial. Une gestion de la chaîne logistique
efficace, combinée à une optimisation des coûts, peut conduire à des avantages concurrentiels
significatifs tels que la réduction des coûts, l'amélioration de la qualité des produits et
services, le renforcement de la compétitivité et l'augmentation de la satisfaction client. Il est
donc primordial pour les entreprises de s'engager pleinement dans ces aspects afin d'atteindre
leurs objectifs et de prospérer dans un environnement commercial exigeant.
Jusqu'à ici on a parlé théoriquement de la problématique de recherche, donc on va s'attaquer
dans la deuxième partie empirique à l'étude sur terrain.
Partie pratique :

Introduction :
Dans un contexte économique caractérisé par une concurrence de plus en plus rude, les
exigences en termes de coûts sont devenues importantes aux yeux des industriels.
Face à cette situation, les entreprises sont confrontées à remettre en question de leurs
prestations afin de satisfaire aux mieux le besoin du marché. Pour s’y faire, la majorité des
compagnies ont eu recours à l’optimisation de l’ensemble des flux existants au sein de leurs
structures, tant au niveau du système de production qu’au niveau relatif à la gestion et au
service. Pour ce faire, les entreprises ont tendance à adapter la logique du Lean Management
mettant à contribuer tous les acteurs pour éliminer les gaspillages qui réduisent l’efficacité et
la performance d’une structure.
Varun Beverages Morocco SA, consciente de l’importance de la logistique comme étant un
outil indispensable pour une gestion efficace des flux physiques et d’information de façon à
satisfaire le client d’une part, et un enjeu clé pour accompagner les changements émanant des
évolutions d’autre part, a intégré la logistique dans sa stratégie globale et a jugé nécessaire
l’amélioration de son organisation pour pouvoir atteindre ses objectifs.
C’est dans cette perspective que s’inscrit mon projet. Il consiste à organiser le travail et à
réaliser des économies en utilisant les méthodes de Lean Management au sein de la
plateforme Pepsi Bouskoura.
Afin de présenter ce travail de la manière la plus exhaustive qui soit, le présent mémoire est
scindé en cinq parties qui obéissent à la démarche DMAIC.
La première section vise à appréhender le cadre général dans lequel s’inscrit ce travail. Elle
présente tout d’abord l’entreprise PepsiCo. Par la suite, une présentation de la plateforme
VBM au sein duquel ce stage a été effectué et les étapes adoptées pour la réalisation de mon
projet.
La deuxième section est consacrée à la phase « Définir » et contiendra une présentation
détaillée du processus de transport.
La troisième partie de ce rapport expose les phases « Mesurer » et « Analyser » en présentant
un diagnostic minutieux et une analyse des données. L’analyse de ses données permettra par
la suite d’évaluer les pertes de temps dues aux gaspillages et de mettre l’accent sur les causes
majeures sur lesquelles les efforts seront focalisés.
Les problèmes dégagés à l’issue de l’analyse de l’existant vont éclaircir plusieurs pistes
d’amélioration susceptibles d’optimiser les flux. Ces améliorations feront l’objet de la
quatrième section qui sera dédié à la phase « innover » par la proposition des actions
d’amélioration à mettre en place.
Enfin, afin de mieux cerner le projet, la cinquième et dernière partie, à savoir
« Contrôler », expose les méthodes de contrôle et les gains découlant de l’adoption des
solutions retenues.
Chapitre 1 : présentation de l'organisme d'accueil et définition de la
méthodologie de recherche :
Introduction du premier chapitre :
Ce premier chapitre comprend tout d’abord un aperçu général sur PepsiCo et une présentation
de la plateforme Bouskoura où s’est déroulé mon stage. Puis une présentation de la
problématique et la méthode de travail adopté.
1.1 Aperçu sur l'organisme d'accueil ( pepsiCo) :
1.1.1 Présentation
PepsiCo est une multinationale américaine spécialisée dans le secteur agroalimentaire. Elle est
particulièrement connue par ses boissons, dont le Pepsi-Cola, et ses produits snacks. L’un de
ses éternels concurrents est la société Coca-Cola.
Selon le revenu net, PepsiCo est la deuxième plus grande entreprise agroalimentaire dans le
monde et en Amérique du Nord, elle est classée á la première place pour la nourriture et les
boissons.
La figure 8 représentant les 6 plus grosses entreprises mondiales en termes de chiffre
d'affaires dans l'industrie agroalimentaire en 2013 selon le classement de fortune global 500

66, 5

DIAGEO

Figure 6 : Classements des plus grandes entreprises agroalimentaire au monde

PEPSICO-Données clés :

Avec une présence dans plus de 200 pays et un chiffre d'affaires dépassant les 65 milliards de
dollars, PEPSICO est le 2e groupe agroalimentaire mondial en termes de chiffre d'affaires*.
Le groupe poursuit son développement sur ses 4 secteurs d'activité phares : les Soft Drinks,
les Jus de Fruits, les Chips et Biscuits Apéritifs et les Céréales.

Tableau 5 : les données clés du PEPSICO

Création 1965, fusion de Pepsi-Cola Company et

Frito-Lav

Siège Social New York (Etats-Unis)

Direction Ramon Laguarta, PDG

Activité Boissons et Alimentaire

Effectif 274 000 (2013)

Chiffre d'affaires 66,4 Mas de dollars (2013)

+ 1,4%

Résultat Net 6,7 Mds de dollars (2013)

Tableau 6 les données clés du PEPSICO selon le guide du stagiaire du VARUN BEVERAGES MORROCO Sa

1.1.2 Historique
1893 : Caleb D. Bradham, né en 1867, pharmacien à New Bern, en Caroline du Nord, invente
une potion à base de noix de cola contre la « dyspepsie » et les troubles de la digestion1.
Mélangé à l'eau de Seltz, le « Brad’s Drink » se révèle très désaltérant. Nombreux sont alors
ceux qui viennent le déguster au "soda fountain " du drugstore.1898 : le « Brad’s Drink »
devient « Pepsi-Cola ». Caleb D. Bradham dépose la marque en 1902.

1903 : Bradham déplace la mise en bouteilles de Pepsi-Cola de sa pharmacie dans un entrepôt

loué. Cette année, Bradham vend 7 968 gallons (30 162 litres) de sirop.
L'année suivante, les ventes de Pepsi, commercialisé six onces la bouteille, atteignent

19 848 gallons (75 133 litres).

1923 : le fabricant de Pepsi fait faillite à cause des prix élevés du sucre en raison de la
Première Guerre mondiale2. Des capitaux sont vendus et Roy C. Megargel rachète la marque
de commerce.

1931 : Pepsi tombe à nouveau en faillite. Elle est alors rachetée par G. Guth, le président de la
compagnie sucrière Loft Industries.

1936 à 1938 : pendant la crise économique, les bénéfices de Pepsi doublent.

1940 : Pepsi lance la première campagne radiophonique de l'histoire, dont le célèbre slogan
est : « Twice as much for a nickel », c'est-à-dire « Deux fois plus pour un nickel » (pièce de
cinq cents aux États-Unis).

1964 : Pepsi lance le premier cola « light » de l'histoire : Pepsi Diet.

1965 : Pepsi est le premier produit américain à franchir le rideau de fer et à pénétrer sur le
territoire soviétique.

1975 : Pepsi lance le premier défi de goût de cola et le gagne par 58,8 % des voix.

1975 : Pepsi lance la première bouteille en plastique de l'histoire.

1984 : Pepsi lance le premier partenariat avec une vedette musicale : Michael

Jackson apparaissant et dansant avec la reprise de Billie Jean version Pepsi. Cette date marque
le début d'une longue série d'associations avec des personnalités de la musique, du sport et du
cinéma

1991 : Pepsi repeint le Concorde d'Air France, immatriculé F-BTSD, à ses couleurs pour un
an. Cet avion parcourt le Monde aux couleurs de la marque pendant un an.

2006 : « Indra Nooyi », devient directeur général du groupe3 ; Pepsi est alors le deuxième
plus grand groupe américain à être dirigé par une femme4.

2017 : Pepsi lance une gamme de soupes et de desserts aux fruits, afin de proposer « bons
pour la santé » et sortir du duel avec son concurrent The Coca-Cola Compagny.
2018 : Pepsico annonce l’acquisition de Sodastream pour la somme de 3,2 milliards de
dollars.

1.2 PepsiCo – Varun Beverages Morocco

Mr Varun JAIPURIA , Directeur , RJ Corp et le fils de Mr , Ravi JAIPURIA , Chairman , RJ
Corp a dit dans un interview '' Seeking out the best in the world and bringing it home through
successful alliances - that is the pioneering spirit at the core of RJ Corp's triumphs. Time and
time again, RJ Corp has forged mutually beneficial partnerships, created huge opportunities,
and opened up new markets and market segments. They practiced the art in India first, and
now they're taking it to the world.'' 37 c'est-à-dire le fait de Rechercher ce qu'il y a de mieux
dans le monde et le ramener à la maison par le biais d'alliances fructueuses, tel est l'esprit
pionnier qui est au cœur des triomphes de RJ Corp. À maintes reprises, RJ Corp a forgé des
partenariats mutuellement bénéfiques, créé d'immenses opportunités et ouvert de nouveaux
marchés et segments de marché. Ils ont d'abord pratiqué cet art en Inde, et maintenant ils
l'emmènent dans le monde entier.

PepsiCo se divise en 4 parties, dont 2 concernent des activités spécifiques au continent

Américain : PepsiCo Americas Foods (snacks), et PepsiCo Americas Beverages (Boissons).
PepsiCo Asia, Middle East & Africa, et PepsiCo Europe quant à elles, regroupent les activités
du groupe sans différenciation.

PepsiCo Asie, Moyen-Orient, et Afrique (« AMEA ») commercialise et vend un certain

nombre de grandes marques d’aliments à grignoter, y compris Lay’s, Kurkure, Chipsy,
Doritos, Smith, Cheetos, et Deli Red Rock par le biais des entreprises consolidés, ainsi que
par le biais des filiales non contrôlées. En outre, soit de façon indépendante, ou par
l’intermédiaire des sous-traitants, AMEA fait, commercialise, et vend de nombreux produits.
AMEA permet également de commercialiser et vendre des boissons concentrées, et sodas,
sous diverses marques, y compris « Peps », « Mirinda » et « 7UP ». Ces marques sont
vendues à des embouteilleurs autorisées, des distributeurs indépendants et des détaillants.

- Varun Beverages Morocco

- VBM une filiale RJ Corp :

Optant pour une stratégie de diversification, le groupe RJ Corp. est présent dans plus de 20
pays dans le monde et dans différents domaines : Agro-alimentaire, Immobilier, recherche
sante et développement de l'enseignement.

37
Citation de Mr VARUN JAIPURIA DIRECTOR RJ CORP .
Parmi ces embouteilleurs autorisés, on a la société des eaux MINERALES D’OULMES –
LEMO- qui a lancé les activités de boissons gazeuses (« Pepsi », « Mirinda » et « 7UP ») en
partenariat avec PEPSICO INC en 2003, ce qui a permis à son portefeuille sodas de dépasser
les 10% de parts de marché. En 2010, Oulmès à décidé de vendre son portefeuille sodas à la
filiale VARUN BEVERAGES Limited, l’un des principaux embouteilleurs de PepsiCo dans
le monde, avec une forte présence en Asie et en Afrique, pour des raisons de forte rentabilité.
VARUN BEVERAGES Limited, est une filiale du holding Indien « RJ CORP » (4eme
richard du monde), qui couvre hormis l’embouteillage de boissons gazeuses, les produits
laitiers, les bières, la restauration a travers des franchises détenues en Inde (Pizza Hut, KFC,
Costa Coffees, etc.), le commerce de détail, l’immobilier, la santé, ainsi que des activités
financières, etc. Elle exploite également des entreprises franchisées PEPSICO au Katmandou.
VARUN BEVERAGES Limited, était classé la 2eme mondialement entre 2003 et 2007 avec
une part de marché de 18% avant qu’elle ne connaisse une chute entre 2007 et 2014 pour
détenir 4,5% de part de marché et passer de la 2ème à la 3ème position qui est due au manque
de communication, à l'absence d’étude de marché, et au goût assez fort de la cannelle.
Aujourd’hui VARUN BEVERAGES Morocco est passé de 4,5% à 6% en 4 mois grâce à de
nouvelles stratégies à savoir le changement de personnel. Ils ont pour but d’atteindre les 20%
de part de marché afin d’investir plus sur le marketing et la communication.

- Les marques RJ Corp

Varun Beverages LTD, une des filiales du groupe RJ Corp, est classée 2°me plus gros
embouteilleur de Pepsi Co dans le monde, et le 1° embouteilleur en Asie du Sud Est.
 1.3. Les métiers VBM:
Varun Beverages Morocco (V BM), filiale de Varun Beverages LID se charge de la mise en
bouteille, de la commercialisation et de la distribution des marques suivantes :

PEPSI , SEVEN UP , MIRINDA , EVERVESS , AQUAFINA. En plus de la distribution de la

marque LIPTON Ice Tea, et dernièrement la marque LAYS.

1.4 Fiche signalétique

Raison sociale VARUN BEVERAGES MOROCCO S.A

Statut Juridique Société anonyme

Capital 156 000 000 000 $

Adresse Siège et dépôt de Casablanca - Zone

industrielle de Bouskoura - 20180 -
Casablanca
Tel 05 29 05 30 00/ 29 99
Fax 05 29 05 30 30
Registre de commerce 229711

Patente 34791382
Activité Embouteilleur de "PepsiCo"

Tableau 7: fiche signalétique

1.5 Structure et organisation

Comme toute entreprise, VARUN BEVERAGES dispose d’une mission, une vision et des
objectifs pour assurer sa pérennité sur le marché
1.5.1 Sa mission :
Mener tous les projets de développement et de synergie dans le respect des valeurs du groupe.
1.5.2 Sa vision :
La création de VARUN BEVERAGES répond à une volonté stratégique de dégager des
synergies entre les différentes fonctions de la société : technique, commerciale, financière et
humaine. Cette vision de développement s’articule autour de trois axes stratégiques :
 Dynamisation du processus interne
 Accompagnement par la formation qualitative
 Encouragement de la multi culturalité
1.5.3 Ses objectifs :
Ils se résument autour des points suivants :
 Le renforcement de la politique commerciale marketing
 L’optimisation de l’exploitation
 La rationalisation de l’outil de production
 L’amélioration de la gestion des ressources humaines
 La poursuite de la rigueur financière
 L’intégration et l’homogénéisation du système d’information

1.5.4 Son organigramme :

Varun Beverages Morocco prend en charge la distribution et la commercialisation des
boissons gazeuses sur l’ensemble du territoire marocain, pour cela, une organisation
spécifique a été mise en place pour assurer une bonne gestion du personnel et de l’entreprise.
Figure 9: organigramme de VARUN BEVERAGES Morocco
 1.6 Analyse SWOT
Forces Faiblesses
- Authenticité et renommée mondiale de la - Faible distribution numérique
Marque - Présence limitée dans les zones rurales
- Prix Client très concurrentiel (offre plus de - Budget Marketing très limité
marge au client) - Marques nouvellement installées dans le
- Visibilité TV très importante dans les chaînes marché marocain
du Moyen-Orient très regardées par l'audience - Faible communication autour de la marque
Marocaine Pepsi
- La distribution couvre l'ensemble du territoire - Indisponibilité des arômes : Tropical, Tonic
marocain -Manque de formation pour la force de vente
- Bénéfice d'un réseau clientèle et partenaire
très large
- Sponsoring d'évènements à fort impact
médiatique (The Voice, Xfactor, Star Ac',
Arab Idol…)
- Partenariat avec des franchises internationales
(KFC, Pizza Hut, Domino's
Pizza)
Opportunités Menaces
- Consommation élevée des boissons - Concurrence très agressive
gazeuses sur le marché marocain - Les distributeurs Pepsi peuvent arrêter
- Canaux d'exploitation non encore exploités l'activité à n'importe quel moment
(Club, Banques, Écoles, Souk, - Crise financière: Baisse du pouvoir d'achat des
Hammam ,Boulangerie, etc.) consommateurs
- Mauvaise relation client entre Coca-Cola et - Ramadan qui coïncide avec la haute saison
ses détaillants
- Développer les canaux: Grossistes, Cafés,
Restaurants, Hôtels, etc.
Tableau 8 analyse SWOT

1.7 Evolution du logo PEPSI

 Figure 7: Evolution logo PepsiCo

1.8 La méthodologie de recherche.

1.8.1 Définition du problème de recherche

A l’heure où l’ensemble des entreprises nationales et internationales cherchent à se

différencier pour séduire des clients qui souhaitent acheter n’importe où, n’importe quand et
depuis n’importe quel lieu, elle se doivent d’aller plus loin dans la dimension de service.

Pour cela, Varun Beverages Morocco s’est orientée vers la diversification de sa gamme de
produit, ce qui a nécessité l’amélioration de son processus logistique afin de pouvoir devancer
la concurrence qui ne cesse d’être rude.

Au fur et à mesure de la gestion du processus logistique présent au niveau de la plateforme

industrielle de la société, les responsables sont très souvent amenés à faire face à des soucis
logistiques : la multiplicité des destinations à livrer, l’accroissement continu du nombre des
clients et de fournisseurs ainsi que la non-régularité du marché nécessite un suivi et un
contrôle en continu pour atteindre la performance souhaitée.
La problématique s’articule autour des questions suivantes :

-A quel état se trouve le processus de transport VBM et comment optimiser ce circuit de

distribution ?

-Quels sont les outils, méthodes et actions nécessaires pour assurer la maitrise des activités de
transport, et qu’il faut mettre en œuvre dans le plan empirique qui sera ensuite au service des
dirigeants pour résoudre les anomalies détectées ?

-Comment peut-on réduire les charges liées à ce processus ?

1.8.2 Objectif
L’objectif principal de ce projet est l’amélioration du processus de
transport principal au sein de la société VBM. Pour ce faire, on va
réaliser une étude profonde de ce processus pour ensuite proposer des
solutions adéquates aux problèmes détectés, tout en adoptant la
démarche DMAIC.
1.9 La démarche adoptée DMAIC :

Dans ce projet, on a adopté la démarche DMAIC qui se décompose de cinq étapes principales.

Définir Mesurer Analyser Innover Contrôler

Figure 8 Etapes de la démarche DMAIC

Définir : Dans cette étape, on définit toutes les composantes du projet pour bien
assimiler son fonctionnement, on précise clairement l’amélioration souhaitée et on
liste les attentes des clients, on utilise plusieurs outils entre autres la charte du
projet, le diagramme QQOQCP et le diagramme SIPOC.

Mesurer : On essaie de caractériser le problème par des mesures et par une

collecte de données, cette étape est essentielle dans la mesure où elle nous permet,
par l’intermédiaire des mesures appropriées, de situer la plateforme actuelle du
service de transport par rapport aux attentes de l’entreprise.

Analyser : après la collecte des données, cette étape consiste à faire parler les
mesures, ainsi on analyse les données recueillies pour partir des anomalies
décelées jusqu’aux causes racines qui sont à l’origine du dysfonctionnement,
ensuite on classe ces causes selon leur impact pour déterminer les plus influentes.
Innover : Dans cette phase, on propose les actions d’amélioration capables de
résoudre et éliminer les causes racines qu’on a identifiées et hiérarchisées dans
l’étape précédente.

Contrôler : A ce niveau, on met en place un système d’actions permettant

d’assurer la pérennité et la continuité des solutions d’amélioration afin d’éviter le
retour à la situation initiale.
Conclusion du premier chapitre :

En conclusion, ce chapitre a fourni une vue d'ensemble de PepsiCo ainsi qu'une présentation
de la plateforme de Bouskoura où s'est déroulé le stage. Nous avons également abordé la
problématique spécifique et la méthode de travail adoptée, à savoir le DMAIC.
PepsiCo est une entreprise mondiale renommée opérant dans l'industrie alimentaire et des
boissons. Sa présence à Bouskoura a offert une opportunité unique de découvrir les
opérations de l'entreprise dans un contexte local. La plateforme de Bouskoura a été présentée
comme un site clé, où des processus de production et de logistique essentiels sont mis en
œuvre.
La problématique identifiée a été abordée en utilisant la méthodologie DMAIC, qui est une
approche structurée pour résoudre les problèmes et améliorer les processus. DMAIC, qui
signifie Define (Définir), Measure (Mesurer), Analyze (Analyser), Improve (Améliorer) et
Control (Contrôler), est un processus itératif qui permet de comprendre les problèmes, de
mesurer les performances actuelles, d'analyser les causes profondes, de proposer des
améliorations et de mettre en place des mesures de contrôle pour maintenir les résultats.
L'adoption de la méthodologie DMAIC a permis de suivre une approche systématique et
rigoureuse pour résoudre la problématique identifiée. Cela a permis de collecter des données
pertinentes, d'analyser les causes sous-jacentes du problème et de proposer des solutions pour
l'amélioration des processus.
En résumé, ce chapitre a présenté un aperçu général de PepsiCo et de la plateforme de
Bouskoura, ainsi que la problématique spécifique abordée lors du stage. La méthode de
travail adoptée, le DMAIC, a fourni une approche structurée pour résoudre les problèmes et
améliorer les processus. Ces informations jetteront les bases pour la suite du rapport, où nous
explorerons en détail les résultats obtenus et les recommandations pour une meilleure
performance opérationnelle, c'est ce qu'on va voir sur le deuxième chapitre .
Chapitre 2 : La phase de collecte et analyse des données .
Introduction du deuxième chapitre :
Ce chapitre est consacré à la phase Définir de la démarche DMAIC et la phase d'analyse des
données collectés ainsi que d'identification des actions d'améliorations et puis du contrôle de
système d'actions mise en place .

2.1 la phase '' collecte de données ''

Dans cette section, nous procéderons à la définition détaillée de toutes les composantes du
processus de transport afin de bien comprendre son fonctionnement. Pour faciliter cette
analyse, nous utiliserons les outils du diagramme QQOQCP et du diagramme SIPOC. Ces
outils nous permettront de collecter et de structurer les informations pertinentes pour une
meilleure compréhension du processus de transport et de ses implications.

2.1.1 Présentation du processus

Afin de bien comprendre le déroulement du processus de transport qui représente

le processus qui gère les opérations logistiques, on va présenter les trois sous
processus qui sont le transport, l’expédition et la livraison.

2.1.2 Transport :

Le transport c’est l’action d’acheminer des personnes ou des biens d’un lieu à un
autre au moyen d’équipements particuliers, dans un but économique ou
commercial.

L’importance de la branche du transport peut être apprécié par la place

qu’elle occupe au plan économique et social.

Une fois la commande est validée et le bon de livraison est généré, le responsable
de transport affecte les BL aux camions disponibles et envoie le programme de
livraison au correspondant de l’usine. Ce dernier remet les BL aux chauffeurs
selon la planification Supply Chain et selon l’ordre d’arrivée des camions, ce
processus d’affectation est présenté par la figure 12.
 Figure 9 : Processus d’affectation des camions

2.1.3 Déroulement de chargement

A la présentation du camion :

- L’opérateur de pont à bascule relève la première pesée à vide du camion.

- Il renseigne sur le système les informations d’identification du camion (N°CIN,

matricule du camion, la société de transport, n° du chauffeur, N° du BL).

- Il remet au chauffeur du camion le bon de livraison attribué par le correspondant

d’usine.

Chargement et contrôle :

- L’expéditeur oriente le camion vers la zone de chargement du produit et indique au

pontier le nombre de palettes ainsi que la désignation du produit à charger sous
forme de papier.

- L’expéditeur autorise le chargement du produit sur le camion.

- Le pontier fait entrer le camion au point de chargement en respectant la priorité

d’arrivée des camions et guide le chauffeur pour bien positionner le camion au
niveau du point de chargement.
 - Il charge le produit désigné par l’expéditeur en contrôlant la qualité du produit
chargé et la stabilité de la charge.

- A la fin, le pontier renvoie le chauffeur vers l’expéditeur.

Sortie du camion :

- Avant de valider l’édition du bon de livraison, l’opérateur du pont à bascule

s’assure de :

- la conformité du poids en respectant la tolérance d’écart.

- La conformité des informations relatives à la fiche d’expédition avec celles du bon

de livraison.

- Deux exemplaires qui doivent être signés par le chauffeur et le correspondant

d’usine.

Le processus de chargement des camions est présenté par la figure 13

 Figure 10:déroulement de chargement des camions

2.1.4 Livraison
VBM s’engage par le moyen d’un contrat avec les sociétés de transport afin
d’assurer la livraison des commandes, ce contrat est une convention par laquelle le
transporteur s’engage de transporter une certaine quantité de marchandises d’un
site de Pepsi à un client, contre rémunération, dans un délai fixé par un texte
réglementaire par la convention des parties.

Ce contrat de transport porte sur une livraison et fait intervenir :

 Expéditeur : VBM

 Transporteur : Société de transport

 Destinataire : Clients
 La VBM fait appelle à 6 société de transports :
 TRANSMEL
 BOULADAB transport
 Emirats
 SAZRIT
 BTM
 Comptoir Service
 TDMK

Les clauses principales du contrat portent sur la nature et l’objet du transport, les
modalités d’exécution du service, les conditions d’enlèvement et de livraison des
objets transportés, le prix du transport, le délai, les plafonds d’indemnisations des
pertes et avaries…

La durée du contrat est un an et à la fin de chaque année toutes les sociétés de

transport font l’objet d’une évaluation pour ensuite décider de renouveler le
contrat ou le rejeter.
Le déroulement d’un contrat de transport est modélisé par la figure suivante

Formation Chargement Déplacement Déchargement Facturation Fin du

du contrat contrat

Accord Mise à Prise en Livraison des Paiement du

des parties disposition charge de la marchandises transporteur à
des camions marchandise la fin de chaque
mois
Figure 11 la vie du contrat de transport

2.2 Définition du problème via l’outil QQOQCP

Pour mettre en relief l’objet du projet et avoir une vision complète sur la situation,
on va adopter l’outil le plus simple le diagramme QQOQCP qui permet de poser
les bonnes questions (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?), pour
identifier les aspects essentiels de la problématique.

- Quoi ? quel est le problème ?

Après avoir effectué un brainstorming avec les différents intervenants du
processus de transport, on a remarqué que le problème majeur demeure dans le
temps de traitement de la commande. Ce temps non maitrisé pour le traitement des
commandes fait l’objet de notre diagnostic.

- Qui : qui est concerné par le problème, quelles sont les personnes impliquées ?

Les personnes concernées par ce problème sont les services : transport,

expédition et livraison.

- Où : en quel lieu le problème se pose-t-il ?

Le périmètre du problème est la plateforme industrielle Bouskoura.

- Quand : À quel moment le problème apparaît-il ?

Le problème apparaît quand la demande augmente.

- Comment : comment mesurer le problème et ses solutions ?

En adoptant la démarche DMAIC à travers le recueil des mesures,

l’identification et l’analyse des dysfonctionnements et par suite la proposition d’un
plan d’amélioration.

- Pourquoi : Quelles sont les raisons qui poussent à résoudre ce problème ?

Un retard sur une commande signifie un retard pour un autre client qui attend, et
tout retard pénalise l’entreprise en termes de coût et provoque la perte d’une partie
importante des clients.

2.3 Diagramme SIPOC

Dans le but de suivre et visualiser les flux du processus de transport, on va
employer le diagramme SIPOC qui définit tous les éléments pertinents associés au
processus : Les fournisseurs (S), les entrées (I), processus (P), les sorties (O) et les
clients (C).

Suppliers : Le site de production de VBM de Bouskoura assure l’alimentation de

la plateforme par les produits finis, ainsi que le fournisseur du produit Lipton Ice
Tea.

Input : Les entrées du processus sont les produits finis.

 Process : Après la validation de la commande, le chargé de transport affecte les
BL aux camions disponibles qui s’occupe à leur tour de livraison de la commande
jusqu’au client.

Output : Les sorties ou le résultat de ce processus sont les commandes livrées à la

destination désiré par le client.
Customer : Le client dans tout le royaume

Le diagramme SIPOC du processus est représenté dans la Figure 12

S I P O C
Suppliers Inputs Process Outputs Customers

Affectation
Site de -Les produits des camions Commandes Les
production Bouskoura finis de VBM Livrées aux clients Distributeurs à couvert
Fournisseur du produit Lipton Ice Tea Les informations Les revendeurs et les u
Chargement
des camions

Livraison de la
commande

Figure 12 Diagramme SIPOC

Chapitre 3 : Diagnostic et analyse :
Au niveau de cette deuxième section , l’ensemble des causes affectant l’efficacité du
fonctionnement de la plateforme sont explicitées. Pour ce faire, un diagnostic préliminaire et
une analyse exhaustive de l’existant sont réalisés afin d’identifier les problèmes majeurs sur
lesquels les efforts seront focalisés.
Cette partie est consacrée aux deux étapes de la démarche DMAIC à savoir Mesurer et
Analyser. On présentera un diagnostic minutieux et une analyse de données, afin d’évaluer
les pertes de temps dues aux gaspillages et par la suite sélectionner les points sujets
d’amélioration.

3.1 Discrimination des NVA

Dans le but de réduire ou supprimer tout ce qui n’apporte pas de valeur pour le
client, il est nécessaire d’améliorer les référentiels temps et les performances par la
réduction de la non-valeur ajoutée. Cela consiste à observer les différentes
activités qui constituent le processus de manière à :

 Eliminer les activités qui n’apportent aucune valeur ajoutée.

 Réduire fortement les opérations qui n’apportent pas de valeurs

ajoutées, mais qui sont nécessaires à la réalisation de la
transformation.
 Optimiser les activités qui apportent de la valeur ajoutée.
Ainsi, ce projet a pour but d’éliminer les gaspillages et les activités sans valeur ajoutée au
processus afin d’améliorer les performances de cette plateforme. Il s’agit donc d’éliminer les
dysfonctionnements et les activités non productives tout en optimisant le temps utile où la
valeur ajoutée est accrue. De ce fait, une observation de plus près au niveau du processus de
transport permet de s’apercevoir qu’une grande partie des activités réalisés par les employés
qui n’apportent pas de valeur ajoutée au processus. Ces éléments constituent des gaspillages
qu’il est nécessaire de réduire au maximum afin que l’entreprise atteigne ses objectifs.

3.1.1 Diagnostic de l’état existant

Plusieurs observations ont été effectuées pour pouvoir baser l’étude sur des
données fiables reflétant la réalité telle qu’elle est. Et afin de pouvoir dégager les
types d’anomalies selon différentes perspectives, des suivis ont porté tout au long
du processus de transport, en observant le déroulement de traitement de
commande. Dans un premier temps, les résultats du diagnostic menés pour le
processus concerné seront exposés, et par la suite, la phase d’analyse prendra
place.

Synthèse de suivi d’affectation des camions

TEMPS TEMPS
ACTIVITÉ TOTA DE TEMPS
S L DE TRAVAI SANS VA
LA L
TACHE UTIL
E
Appeler les transporteurs pour s'informer sur le
nombre des camions des sociétés de transport 60 30 30

Affectation des bons de livraison au camion 5 5 0

Contrôler les factures des sociétés de transport 240 180 60
La saisie des données de factures pour garder la
traçabilité 40 30 10
Appeler le transporteur pour l'informer des
destinations 30 20 10

TOTAUX 375 265 110

POURCENTAGE 71% 29%
Tableau 9: Suivi Transport

Les NVA représente 29% du temps totale alloué à l’opération d’affectation des
camions et le contrôle des factures des sociétés de transport.
Synthèse de suivi de l’expédition
TEMPS TEMPS
TOTAL DE DE
TEMPS
ACTIVITÉS LA TRAVAIL
SANS VA
TACHE UTILE
Renseignement du système d'information du
chauffeur 8 5 3
Orientation des camions vers la zone de
chargement 10 10 0

Acheminement des palettes vers les camions 40 25 15

Contrôle des pièces chargées 10 5 5

Edition du bon de livraison 10 1 9
Renseignement des entrées /sorties dans le SAP 8 5 3
TOTAUX 86 51 35

40,7
POURCENTAGE 59,3%
%
Tableau 10: Suivi d'expédition

L’observation a révélé que 40,7% du temps total de ce sous processus sont des
NVA, ce résultat est explicité par le tableau 9 .
Synthèse d’état d’entrée des camions

TEMPS
TEMPS DE
TOTAL DE TEMPS
ACTIVITÉS TRAVAIL
LA SANS VA
UTILE
TACHE
Attente des camions 30 15 15
Entrée des camions 152 90 62
TOTAUX 182 105 77
POURCENTAGE 58% 42%
Tableau 11 Suivi des camions

Le temps sans valeur ajoutée représente 42% du temps total écoulé par les camions.
 3.2 Synthèse
Le diagramme de la figure 16 représente les résultats obtenus dans le suivi de tout
le processus de transport et une comparaison entre les temps totaux et les temps
alloués pour la création de la valeur ajoutée dans chaque sous processus.

100%
90% 29.00%
80% 40.70%
70% 42.00%
60%
50%
40% 71.00%
30%
59.30%
20% 58.00%
10%
0%
Transport
Expédition
Camions

VA NVA

Figure 13:Suivi globale

En résumé ce diagnostic a révélé que les NVA représentent 35% des temps
totaux alloués pour le processus de transport.

35% Temps de travail utile

Temps sans valeur ajouté

66%

Figure 14: Diagramme des NVA/VA

 3.3 Classification des formes de gaspillage
L’observation du travail a permis de révéler un certain nombre d’anomalies
concernant chaque sous processus. En effet, le pourcentage élevé des NVA
provoquent des pertes de temps et par la suite des retards de livraison qui
provoque l’insatisfaction du client. L’analyse de ces résultats sera détaillée dans la
partie suivante.
Afin de pouvoir dégager les NVA les plus critiques et les plus fréquentes, une
classification des NVA rencontrées a été effectué pour mettre sous le microscope
les problèmes sur lesquels les efforts seront focalisés. Pour ce faire, nous avons eu
recours à une classification des formes de gaspillages en se basant sur les 5 formes
de gaspillage avec un calcul de criticité en multipliant la gravité des NVA
détectées par leurs fréquences, les grilles de cotation sont présentées dans l’annexe
1.

3.3.1 Résultat de classification

Le résultat de cette classification est présenté dans le tableau 12.
Type de gaspillage Criticité

Temps d'attente

Erreur/Défaut
Surproduction

Surprocessing

Compétence

Fréquence

Criticité
Gravité
Sous
Description du gaspillage
processus

Transport Dossiers mal rangés V 2 2 4

Les appels incessants pointage des sociétés de V 3 3 9
transport
Les traitements relatifs aux mouvements de V 1 2 2
changement de destination
Effectuer plusieurs tâches à la fois V 1 2 2
Recherche de documents V 2 2 4
Appeler le transporteur pour l'informer sur V 2 2 4
les destinations
Expedition Entrées et sorties des camions V 2 2 4
Non respect de l'ordre des camions V 1 3 3
Livraison Les pannes, les accidents des camions V 1 3 3
 Les retards dus à la dépendance aux autres V 1 3 3
fournisseurs
Le non respect des délais contractuel des V 2 3 6
sociétés de transport
Tableau 12: Résultat de classification

3.4 La mise en place des améliorations et le contrôle

 La mise en place des améliorations

Cette partie propose un ensemble des solutions d’améliorations pour remédier aux problèmes
qui affectent le bon déroulement du processus.

3.4.1 Planning de transport prévisionnel

En intégrant les données réelles relatives à chaque destination : statut
d’avancement, consommation, kilométrage, durée des opérations, taux de service,
positionnement, cette intégration informationnelle permet à l’exploitant de
contrôler en temps réel l’avancement de son planning de transport.

Grace à cette information fiable et instantanée, l’exploitant peut :

 Ajuster ou réorganiser sa planification, ajouter de nouveaux
transports, en déclarant d’autres, gestion de flux, changer
l’affectation des moyens humains ou matériels.
 Satisfaire les clients tout en respectant les normes des produits livrés
en terme de qualité, de délai et de coût.
 Equilibrer plus facilement les heures conductrices et optimiser le coût
de la masse salariale grâce à une vision synthétique des temps de
services réels et prévisionnel sur le planning.
 Gérer les contraintes liées aux temps de service.
On peut également mettre à la disposition des clients des statuts d’avancement en
temps réel de leur transport, des quantités livrées, des documents de transports via
un portail internet qui leur est dédié.
3.4.2 Planning de convoyage
La planification des transports est définie comme la planification requise pour
l’exploitation et de services pour les modes de transport, afin de rendre la
circulation des services plus sûres, confortable, pratique et économique en terme
de coût et de temps.
Il s’agît d’une prévision de la demande d’utilisation lors des voyages futurs et de
la mise en place des transports pour répondre aux demandes des clients. La
planification des transports est essentielle pour façonner les villes, permettre des
activités économiques, promouvoir les interactions entre les communautés.

De plus, cela nécessite une coordination entre le le responsable planification et

celui du transport avant le jour de livraison et cela consiste à concevoir un plan
intégrant une utilisation efficace de l’énergie.
Les temps de chargement et de déchargement des camions font l’objet de ma
recherche en vue de leur raccourcissement. La plupart du temps réalisé par
l’effectif de l’entreprise cliente est perdu car ils sont non consacrés à la
production, la véritable valeur ajoutée de l’entreprise.

La tendance est donc de confier ces opérations aux transporteurs, ce qui n’est pas
toujours possible et qui sera au bout du compte et d’une manière ou d’autre
refacturé au client.

L’idéal est donc de réduire physiquement ces temps tout en réduisant la pénibilité
et en augmentant la sécurité sur les quais de réception et d’expédition. Pour cela
faut entamer une réflexion profonde et rationnelle pour :

- Agir sur le bon conditionnement des charges

- Le nombre de camions par jour et par quai pour la charge

- Quantifier le coût annuel de ces opérations

3.4.3 Logiciel de gestion de transport

Ce logiciel aide à la gestion du transport et répond principalement aux besoins de

traçabilité des livraisons et d’optimisation des coûts du transport. L’ensemble
permet d’améliorer l’organisation du transport et se traduisent par la réduction des
coûts du transport.

Le logiciel de gestion de transport couvre des fonctionnalités comme

l’organisation des plannings de chargement, de déchargement et de livraison.

Cependant, il permet de planifier les expéditions et les tournées, définir les flux de
transport les plus efficaces, une optimisation des fournisseurs en coûts et délais et
une construction des budgets de transport.
Sur le plan opérationnel, le logiciel intervient dans la gestion du transport et c’est
en particulier dans l’amélioration du taux de remplissage des camions qu’il montre
la capacité à optimiser et à générer des économies.
3.5 Le contrôle
Cette phase consiste à contrôler et évaluer les gains de toutes les améliorations proposées pur
valoriser l’ensemble des travaux effectués au sein de PepsiCo. En effet, la mise en place des
solutions permet de réduire les gaspillages et enregistrer une diminution des coûts de
transport, de plus de ces résultats, les bénéfices qualitatifs de ce projet sont nombreux :
l’accroissement de la volonté du progrès via la proposition des idées d’amélioration, ainsi
qu’une amélioration des conditions et qualité de travail.

Conclusion du deuxième chapitre :

En conclusion, ce chapitre a abordé en profondeur la méthode DMAIC appliquée au
problème de gaspillage dans le processus de transport au sein de l'entreprise PepsiCo. La
méthode DMAIC, qui se compose des étapes Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et
Contrôler, a fourni un cadre structuré pour résoudre le problème de manière efficace.

Dans un premier temps, nous avons défini clairement le problème de gaspillage dans le
processus de transport, en identifiant les pertes et en comprenant les impacts sur les
opérations de l'entreprise.

L'analyse approfondie des données nous a permis de découvrir les causes profondes du
gaspillage dans le processus de transport. Nous avons identifié les points faibles, tels que des
procédures inefficaces, des retards de livraison et des problèmes de communication. Cette
analyse a jeté les bases pour proposer des améliorations concrètes.

Grâce à la méthode DMAIC, nous avons développé des solutions spécifiques pour réduire le
gaspillage dans le processus de transport. Ces solutions comprennent la mise en place de
procédures de suivi des stocks plus efficaces, l'optimisation des itinéraires de livraison et
l'amélioration de la communication entre les différents acteurs impliqués.

Enfin, nous avons souligné l'importance du contrôle continu pour maintenir les améliorations
et éviter toute réapparition du gaspillage.

En somme, l'application de la méthode DMAIC au problème de gaspillage dans le processus

de transport de PepsiCo a permis d'identifier les causes profondes, de proposer des solutions
d'amélioration et de mettre en place des mesures de contrôle. Ces actions contribueront à
réduire le gaspillage, à optimiser les opérations de transport et à améliorer l'efficacité globale
de l'entreprise. La prochaine étape consistera à évaluer l'impact des améliorations mises en
œuvre et à recommander des ajustements si nécessaire, dans le but d'atteindre une
performance opérationnelle optimale.
 Conclusion :

Ce projet réalisé a pour objectif l’amélioration du processus de transport au sein de

l’entreprise PepsiCo, comme l’interface la plus importante entre l’entreprise et sa clientèle.

Lors de cette étude, plusieurs méthodes et outils ont été utilisé pour réaliser les objectifs fixés,
notamment la méthode DMAIC qui a servi à la structuration du travail. Ainsi, la phase «
Définir » a mis l’accent sur le cadre général dans lequel ce projet a évolué et les concepts
généraux sur lesquels il s’est articulé. Dans l’étape « Mesurer », un diagnostic de l’existant a
permis de mesurer les NVA. L’analyse de ces mesures dans la phase « Analyser » qui a été
mené par la suite a permis de relever les causes provoquant les problèmes détectés. Et c’est à
l’issue de cette analyse que la phase
« Innover » devait prendre place. Des actions d’améliorations ont été lancées telles que le
planning de transport prévisionnel, le planning de convoyage et un système de gestion de
transport.

Et pour bien cadrer ce projet, l’étape « Contrôler » vient couronner ce travail. Les résultats
obtenus ont montré que le projet a réalisé des gains, une diminution du coût de transport, ainsi
qu’une réduction des gaspillages et une amélioration des conditions de travail.
 Conclusion générale :
En conclusion, notre étude a mis en évidence l'importance stratégique de la logistique et de la
gestion de la chaîne logistique dans un environnement commercial compétitif. Nous avons
exploré en détail les concepts fondamentaux de la distribution et souligné l'importance de la
logistique de distribution pour garantir une livraison efficace des produits aux clients. De
plus, nous avons souligné l'optimisation des coûts logistiques comme un élément essentiel de
la gestion de la chaîne logistique.

Dans la deuxième partie de notre recherche, nous nous sommes concentrés sur une étude sur
le terrain au sein de l'entreprise PepsiCo, en mettant l'accent sur l'amélioration du processus
de transport, qui est crucial pour l'interface avec la clientèle. Nous avons utilisé la méthode
DMAIC pour structurer notre travail, en passant par les étapes de Définir, Mesurer, Analyser,
Innover et Contrôler.

Au cours de cette étude, nous avons identifié les problèmes et les causes qui affectent le
processus de transport et avons proposé des actions d'amélioration concrètes, telles que la
mise en place d'un planning de transport prévisionnel, d'un planning de convoyage et d'un
système de gestion du transport. Les résultats obtenus ont démontré des gains significatifs,
notamment une réduction des coûts de transport, une diminution des gaspillages et une
amélioration des conditions de travail.

En combinant les connaissances théoriques acquises sur les fondements de la logistique et de

la gestion de la chaîne logistique avec les résultats pratiques de notre étude sur le terrain,
nous avons pu apporter des solutions concrètes pour optimiser la gestion de la chaîne de
distribution tout en minimisant les coûts logistiques.

En conclusion, il est clair que la gestion efficace de la chaîne logistique et l'optimisation des
coûts logistiques sont des éléments clés pour réussir sur le marché mondial. Cependant, il
reste encore des défis et des opportunités à explorer. Comment les avancées technologiques
peuvent-elles être intégrées pour améliorer davantage la gestion de la chaîne logistique ?
Quels sont les facteurs externes qui pourraient influencer la chaîne de distribution et les coûts
logistiques à l'avenir ? Ces questions ouvrent la voie à de nouvelles recherches et à de
nouvelles opportunités d'innovation dans le domaine de la logistique et de la gestion de la
chaîne logistique.
Annexes :

Annexe 1 : Grille de cotation de Fréquence et Gravité

Grille de cotation de fréquence

Fréquence Note
Fréquent 1
Occasionnel 2
Rare 3

Grille de cotation de Gravité

Gravité Note
Grave 1
Moyen 2
Faible 3
 Annexe 2 : Outils d’analyse et méthodes d’amélioration

1- SIPOC

Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les éléments pertinents
associés à un processus P : son périmètre (frontières, début et fin), les sorties (O) les entrées
(I), les fournisseurs (S) et les clients (C). il fournit plus d’information qu’une cartographie qui
se concentre sur la description des étapes. Il oblige à définir qui sont les fournisseurs et les
clients.

Les étapes pour compléter un diagramme SIPOC sont :

 Commencer par identifier le processus P et lui donner un nom descriptif

 Identifier les étapes principales qui le définit

 Identifier les sorties O du processus

 Identifier les clients C qui reçoivent les sorties du processus

 Identifier les entrées I qui sont requises par le processus

 Identifier les fournisseurs S requises par les entrées du processus

 Valider toutes les informations précédentes par les intervenants impliquées dans le
processus

2- QQOQCP

La méthode QQOQCP permet d’avoir sur toutes les dimensions du problème, des
informations élémentaires suffisantes pour identifier ses aspects essentiels. Elle adopte une
démarche d’analyse critique constructive basée sur le questionnement suivant :

 Quoi : On pose cette question pour une meilleure description de l’activité ou de la

tâche ou du problème
 Qui : Cette question permet une meilleure description des exécutants, acteurs ou
personnes concernées
 Où : Cette question concerne la description des lieux
  Quand : On pose cette question pour bien définir les temps

 Comment : Pour une meilleure description de la manière ou de la méthode

Références Bibliographiques :
TABLE DE MATIERES :
97