Rapport du Management de Qualité

Sous le thème :

La Gestion des Compétences et le Système de

Management de la Qualité

Organisme d’accueil
Société Anonyme Belge de Constructions Aéronautiques (SABCA)

Réalisé par : Sous la direction de :

ASFOUR Aya Pr. RBILI
JABER Oumaima
KHOLTI Nissrine
BEL FARRAA Oumaima

Année Universitaire : 2022-2023

 Sommaire

Liste des abréviations ......................................................................................................................... 4

Liste des tableaux ............................................................................................................................... 5
Listes des figures ................................................................................................................................ 6
Introduction générale.......................................................................................................................... 7
Chapitre 1 : Le Système de Management de la Qualité : Pilier de croissance pour l’entreprise 10
I. Généralité sur la qualité : ............................................................................................... 10
1. Définition de la qualité :....................................................................................................... 10
2. La qualité dans le contexte Marocain : ................................................................................. 10
3. Evolution de la notion qualité : ............................................................................................ 11
4. Les enjeux de la qualité : ...................................................................................................... 11
II. Le Système de Management de la Qualité : .................................................................... 12
1. Définition du management de qualité : ................................................................................. 12
2. Système de Management de la Qualité : ............................................................................... 12
3. Les étapes de la mise en place d’un système de management de la qualité: ........................... 13
4. Les principes bases pour réussir un SMQ : ........................................................................... 14
Chapitre 2 : La gestion des compétences : un accélérateur pour la réussite de la GRH : .............. 5
I. La notion de la compétence .......................................................................................... 15
1. Définition de la compétence ................................................................................................ 15
2. Les éléments constitutifs de la compétence : ........................................................................ 16
3. Compétences Réelles / Compétences Requises : ................................................................... 17
4. La compétence une notion devenue centrale en GRH : ......................................................... 17
II. La Gestion des Compétences : ...................................................................................... 17
1. Définition de la Gestion des Compétences: ......................................................................... 17
2. Les acteurs de la Gestion des Compétences : ........................................................................ 17
3. Objectifs et outils de la Gestion des Compétences : .............................................................. 18
4. Processus d’acquisition des compétences ............................................................................. 19
Chapitre 3 : La gestion de compétences et Le SMQ : Vers l’excellence opérationnelle ............... 19
I. Certification et exigences de la norme ISO 9001 relatives à la GRH:.............................. 19
1. Certification et pratique de la Gestion des Ressources Humaines :........................................ 19
2. Les exigences de La norme ISO 9001 relatives au GRH : ..................................................... 20
II. Intégration et lien entre GRH et le SMQ : ...................................................................... 22
1. Le lien entre la GRH et le SMQ : ......................................................................................... 22
2. Intégration de la Gestion des Compétences et le SMQ: ......................................................... 24

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Chapitre 4 : SABCA : L’exemple de performance grâce à la GC et Le SMQ.............................. 26
I. Présentation de l’organisme d’accueil : ............................................................... 26
1. A propos de SABCA MAROC :........................................................................................... 26
2. Domaine d’activités et produits : .......................................................................................... 27
3. Les approches de construction d’un Système de Management de la Qualité : ........................ 29
4. La structure documentaire du SMQ :………………………………………………………….30
5. Contexte de l’organisme :……………………………………………………………………..30

II. Le Système de Management de la Qualité et la Gestion des Compétences au sein de

SABAC MAROC : ........................................................................................................ 31
1. Identifications des processus : .............................................................................................. 31
2. La cartographie des processus : ............................................................................................ 33
3. Responsabilité de la Direction et leadership :…………………………………………………34
4. Rôles, responsabilités et autorités au sein de SABCA MAROC :…………………………….36
5. Support :……………………………………………………………………………………….36

Conclusion générale ......................................................................................................................... 47

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 Liste des abréviations

AFNOR Association Française de Normalisation

ERM Entreprise Risk Management
GPEC Gestion Prévisionnel des Emplois et des Compétences
GRH Gestion des Ressources Humaines
GC Gestion des Compétences
ISO International Organization for Standardization
NC Non-Conformité
PDCA Plan, Do, Check, Act
PDI Plan de Développement Individuel
REX Retour d’Expérience
RH Ressources Humaines
SFPI Société Fédérale de Participations et d'Investissement
SMQ Système de Management de la Qualité

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 Liste des tableaux

Tableau 1: Evolution historique du SMQ ......................................................................... 11

Tableau 2: Les enjeux de la qualité ................................................................................... 11
Tableau 3: Le processus de la gestion des compétences ................................................... 13
Tableau 4: Les approches de la compétence .................................................................... 15
Tableau 5: Analyse S.W.O.T de SABCA MAROC .......................................................... 31

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 Listes des figures

Figure 1 : Group Blueberry group .................................................................................... 25

Figure 2 : Usines dans les 3 régions belges et au Maroc ................................................... 26
Figure 3 : Le site SABCA Maroc ...................................................................................... 26
Figure 4 : Emplacement du Tailcone sur Airbus A330 .................................................... 27
Figure 5 : Emplacement du Plancher pilote dans Dassault Falcon 900/2000 .................. 27
Figure 6 : Emplacement du Gouverne sur Dassault Falcon ............................................. 27
Figure 7 : Illustration du Cycle PDCA ............................................................................. 28
Figure 8 : Illustration du cycle IVTS pour le management des risques........................... 28
Figure 9 : Schéma général de l’approche processus ......................................................... 29
Figure 10 : Structure documentaire du SMQ ................................................................... 29
Figure 11 : Organigramme de l’entreprise SABCA MAROC ......................................... 30
Figure 12 : Macro processus du SMQ............................................................................... 31
Figure 13 : Macro processus du SMQ de SABCA MAROC ............................................ 33
Figure 14 : La politique qualité de SABCA MAROC ...................................................... 35
Figure 15 : Le processus général de GRH de SABCA MAROC ...................................... 37
Figure 16 : Processus GRH : Gestion des Compétences................................................... 38
Figure 17 : Processus GRH : Gestion des Compétences…………………………………...39
Figure 18 : Processus GRH : Gestion des Compétences…………………………………...39
Figure 19 : Processus GRH : Formations Professionnelles………………………………..40
Figure 20 : Entretien professionnel d’évaluation…………………………………………..41
Figure 21: Extrait de la matrice de compétence générer par la matrice de compétence..45

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 Introduction générale

Dans le contexte économique actuel, les organisations œuvrent dans un environnement

caractérisé par la mondialisation de l’économie, le développement de la concurrence nationale
et internationale, les exigences accrues des clients et la complexification des connaissances.
Ces nouvelles préoccupations imposent aux entreprises de s’armer en matière d’un mode
d’organisation plus adapté. Par ailleurs, ces activités se développent et s’adaptent aux types et
aux conditions de ce contexte. De ce point de vue, elles ne peuvent plus échapper à cette
nouvelle situation, où la qualité devance la quantité et devient une condition primordiale afin
d’assurer la pérennité de l’entreprise.

Au Maroc, comme dans le reste du monde, le management de la qualité devient une chose
importante pour les entreprises qui veulent satisfaire les exigences de leurs clients, et pour cela,
il est nécessaire de le prendre en considération à tous les niveaux de l’entreprise et aussi pour
accroître la performance de cette dernière, sa pérennité, produire au moindre coût, accroître la
flexibilité de l’organisation et améliorer la satisfaction des besoins des clients. Cette
satisfaction des exigences des clients et l’amélioration de la performance globale par une
amélioration du triptyque : Coûts, qualité, délais s’imposent comme une nécessité et un facteur
incontournable pour la réussite de l’entreprise. La démarche qualité est devenue non seulement
un outil de lux mais aussi un outil essentiel et important au sein de nombreuses entreprises pour
répondre à ces nouvelles exigences et, par conséquent assurer leur succès à long terme.
Aujourd’hui, il ne suffit pas de produire et de commercialiser les produits et/ou les services,
mais il faut les adapter aux normes et aux standards internationaux. Ces normes aident les
organisations à organiser leur travail et leurs objectifs à long et à court terme, elles servent
aussi à traiter la qualité du produit et/ou service.
L’élargissement dans les domaines traités par les normes internationales a imposé aux
entreprises de s’engager dans les démarches les plus importantes, après avoir concentré leurs
efforts pour avoir une bonne qualité de produits pour satisfaire les exigences des clients. Donc
l'avènement des normes ISO se présente comme une alternative de management susceptible de
conduire une entreprise à l'efficacité et à l'efficience.
Au-delà, la certification ISO 9001 est censée être une source de progrès pour l’entreprise lui
permettant ainsi la création de la valeur et le renforcement de sa propre compétitivité. La norme
ISO 9001 en sa version 2015 aide beaucoup les entreprises, en portant sur l'efficacité du
système à satisfaire les exigences des clients. Donc l’entreprise doit mettre en place un système
de management de la qualité (SMQ), qui peut être défini comme un ensemble des actions mises
en place par une entreprise qui souhaite avoir une démarche qualité ou d'amélioration continue
dans le but d'augmenter la qualité de sa production et son organisation et améliorer la
performance de l’entreprise.
La gestion des compétences est un outil opérationnel de GRH qui vise à optimiser les
performances et la compétitivité de l’entreprise. La compétence est devenue une véritable
problématique, et l’exigence de la performance les plus accrues, est devenue alors un atout
incontournable. Pour atteindre et maintenir ce niveau de qualité tant exigé par les clients,

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plusieurs entreprises ont opté pour l’intégration du système de management de la qualité dans
leur stratégie. L’objectif premier du SMQ est de satisfaire les exigences des clients.

C’est pourquoi l’entreprise doit assurer une gestion des ressources humaines qui doivent être
elles aussi de qualité.
L’analyse des sept principes du système de management de la qualité met davantage en lumière
cette orientation « Ressources Humaines ». Ces principes montrent que la réussite d’un système
de management de la qualité est tributaire des ressources humaines qui sont le principal
producteur de la qualité. Cette dernière est aujourd’hui une préoccupation générale dans les
organisations et surtout dans les directions des Ressources Humaines. En effet, le processus
Ressources Humaines (RH) est l’un des piliers de la performance des entreprises et de
nombreuses organisations doivent leur réussite aux équipes qui les composent.

Le capital humain, très souvent sous-estimé ou oublié lors de la valorisation des entreprises, est
l’un des points qui peut différencier une entreprise et la démarquer de ses concurrents.
La norme ISO 9001 (Système de management de la qualité) invite donc les entreprises à
« maîtriser » leur Capital Humain au travers de la gestion des compétences des collaborateurs.
L’Homme est alors au cœur de la démarche qualité qui ne peut être viable que si les acteurs
ayant un rapport avec ce système ont pris conscience de son intérêt, et font preuve d’une totale
implication. Pour les japonais, la qualité avant qu’elle soit la qualité d’un produit elle est avant
tout la compétence des hommes. En effet, vouloir réaliser la qualité c’est d’abord améliorer les
compétences des employés. Le secteur aéronautique est une industrie de pointe, demandant une
sécurité absolue ce qui implique d’importants investissements en production et surtout en
recherche et développement offrant ainsi un haut niveau technologique et une main d’œuvre
hautement qualifiée et sécurisée. La croissance de l’activité du secteur est très sensible à
plusieurs facteurs, dont l’évolution des réglementations et normes en matière de sécurité et
d’environnement…
Le secteur aéronautique au Maroc a connu un essor considérable et un dynamisme qui n’est
plus à démontrer. Après plusieurs années de croissance et de rayonnement, il a élargi davantage
sa base de production pour s’imposer comme l’une des valeurs sûres et un fer de lance de
l’industrie marocaine. Des majors mondiaux ont opté pour la destination Maroc.
Dans ce cadre, Société Anonyme Belge de Constructions Aéronautiques (SABCA) l'un des
principaux acteurs de l'aérospatiale et de la défense en Belgique, et qui aspire à devenir plus
compétitive sur un marché très affecté par la mondialisation, s’oriente davantage vers la
maîtrise des coûts, l’assurance d’une qualité irréprochable, le respect des délais et surtout
l’adaptation aux besoins en produits de plus en plus variés.
Nous avons réalisé ce rapport sous le thème "Gestion des Compétences et Système de
Management de la Qualité " en trois principaux points :

Le premier point sera consacré au cadre théorique du Système de Management de la Qualité et

la Gestion des Compétences ; le second point nous montrerons la relation et le lien entre le
Système de Management de la Qualité et la Gestion des Compétences ; et le troisième point
abordera le cas de l’entreprise SABCA MAROC pour l’étude empirique de ce thème.

Page 8
Le cadre conceptuel de Système de
Management de la Qualité et la
Gestion des Compétences

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 Chapitre 1 : Le Système de Management de la Qualité : Un pilier de
croissance pour l’entreprise
I. Généralité sur la Qualité :
1. Définition de la qualité :
« Que Dieu Bénisse celui qui exécute sa tâche à la perfection » le prophète Sidna Mohammed
Selon Afnor La qualité est définie comme étant « Un ensemble des propriétés et
caractéristiques d'un produit ou service qui lui confère l'aptitude à satisfaire des besoins
exprimés ou implicites »
Ces besoins peuvent concerner :

 Un produit (une paire de chaussures, une voiture, un parfum, une formation, un repas,)
 Une activité ou un processus (l'assemblage sur une chaîne de montage, un service après-
vente, l'accueil dans un hôtel, …)
 Un organisme (compagnie, société, firme, institution,) ou une personne.
 Les utilisateurs (ou clients) peuvent être des particuliers, des entreprises, des services
publics ou privés, des services internes …etc.

2. La qualité dans le contexte Marocain :

Le Maroc confronte de plus en plus des enjeux majeurs : La mondialisation, La crise mondiale,
La concurrence...)
En effet la mondialisation de l'économie et des échanges présente des opportunités et des
contraintes pour le Maroc ainsi que la concurrence est devenue de plus en plus féroce et
déloyale.
Dans l'effort d'adaptation imposé aux entreprises marocaines par l'environnement socio-
économique, l'amélioration de la qualité doit jouer un rôle prépondérant Sa maîtrise constitue
un atout vital au développement des entreprises marocaines.
L’environnement actuel des entreprises est, entre autres, constitué :

 De clients de plus en plus exigeants

 D’un besoin de services associés de plus en plus important
 D’une concurrence de plus en plus forte
 D’un marché de plus en plus international
 D’un contexte économique de plus en plus incertain

Alors afin de s’adapter à cette évolution, l’entreprise moderne doit disposer d’une arme :
la qualité.

Le service qualité offre à la fois un avantage à la fois commercial et financier « clients heureux
forment les entreprises gagnantes ».

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 3. Evolution de la notion qualité :
En général, l'évolution de la qualité peut se résumer en trois Phases :

Tableau 1: Evolution historique du SMQ

1ère phase (1940) 2ème phase (1950-1970) 3ème phase

Le contrôle Qualité
On assiste à un clivage (division,
segmentation, séparation) entre
ceux qui produisent et ceux qui
contrôle :
 La production veut que le
travail passe la barrière du
contrôle ;
 Le contrôle qualité joue le
rôle de douanier sur le travail
des producteurs ;
La qualité est obtenue par le
contrôle final.
L’assurance qualité
Expansion générale du marché
Rôle de l’assurance de la qualité le succès industriel japonais.
dans : la production ; le stock de
production, utilisateur client.
On s’intéresse plus à la qualité des
procédés et non plus exclusivement
à la qualité des produits.
Gestion Totale de la qualité
Concurrence internationale et
 Tous les employés sont des
agents de qualité, sans
distinction de rôle, ni de
niveau hiérarchique.
 Améliorer la qualité c’est
prendre des actions
préventives le plus fort
possible en amont.

4. Les enjeux de la qualité :

Les avantages incitants les entreprises à recourir à la qualité sont nombreux et de nature très
diverse et classés généralement en enjeux internes et enjeux externes.
Tableau 2: Les enjeux de la qualité

 Stimuler la motivation du personnel ;

 Maîtriser tous les processus de l’entreprise ;
Enjeux internes  Améliorer les produits (biens ou services) de l’entreprise ;
 Minimiser les coûts des non-conformités (NC) ;
 Optimiser l’utilisation des ressources de l’entreprise.

 Améliorer l’image de marque de l’entreprise ;

 Acquérir de nouveaux marchés ;
 Donner confiance aux actionnaires ;
 Garantir une satisfaction optimale en matière de la qualité
Enjeux externes de service (délais, livraison…) ;
 Faciliter l’accès et le déroulement des négociations
d’affaires de l’entreprise avec ses partenaires et
collaborateurs (fournisseur, institutions financières …).

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 II. Le système management de la qualité :
1. Définition du management de qualité :
La version 2015 de la norme ISO 9001 définit le terme « Management » comme l’ensemble
des: « Activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme ».

Le management de la qualité est donc : toutes les activités coordonnées permettant d’orienter
et de contrôler un organisme en matière de qualité ;

2. Système Management de la qualité :

Un système de management de qualité peut être défini comme l’ensemble des processus ou
activités corrélés mis en place dans une entreprise pour produire des produits ou services
conformes aux exigences ou désirs des clients en vue de leur apporter une satisfaction.

Le SMQ comprend des activités par lesquelles l'organisation identifie ses objectifs et détermine
les processus et les ressources nécessaires pour atteindre les résultats souhaités. Ces nécessités
interagissent pour fournir la valeur et obtenir des résultats pour les parties intéressées.
Pour mettre en œuvre un système de management de la qualité d’une façon plus facile, la
compréhension et mise en place de sept principes du management de la qualité sont
essentielles.

Le SMQ doit être certifié pour démontrer qu’il est conforme aux exigences de la norme ISO
9001.
Être certifié signifie que, au terme du processus, un auditeur externe viendra régulièrement
pour auditer les processus de l'organisation et vérifier le respect aux exigences de la norme ISO
9001.

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 3. Les étapes de la mise en place d’un système de management de la qualité:
Tableau 3: Le processus de la gestion des compétences

Connaissance des activités de l’entreprise,

Identification des processus de l’entreprise,

Mesure de la formalisation (procédures écrites) des activités
par rapport aux exigences du modèle (norme ISO),
 Rapport sur le diagnostic: améliorations à mettre en place.
Étape 1: Diagnostic de Ce diagnostic est réalisé sous forme d’un audit qui prend en compte
l’existant les différents points de la norme et les fonctions de l’entreprise qui
ont une incidence sur la qualité du produit. Ce diagnostic donne
lieu à un rapport qui présente l’état des lieux par rapport aux
exigences de la norme et propose un plan d’action.
Cette étape doit permettre de diagnostiquer les points critiques de
l’entreprise par rapport à ses clients et à son organisation.
 Élaboration du plan d’actions sur la mise en œuvre du
système,
 Élaboration préliminaire de calendrier du projet,
 Nomination du Représentant de la Direction et/ou d’un
Étape 2: Lancement
comité de projet qualité,
de la mise en place
 Préparation du plan de communication.
Il est important de mettre en œuvre un système de management de
la qualité adapté à l’entreprise. Et non pas à l’entreprise d’adopter
un système de management modèle.

Réorganisation et mise en place des actions recommandées
lors de diagnostic,
 Élaboration des documents écrits nécessaires à la gestion du
Étape 3: Mise en place système: méthodes, instructions de travail, processus,
du Système de procédure, formulaire,…
Management de la  Élaboration du Manuel Qualité,
Qualité  Application du système par la diffusion de la
documentation.
L’entreprise doit fixer son propre niveau de formalisation en
fonction de ses activités, de l’autonomie de son personnel, etc.
 Formalisation des enregistrements qualité,
 Mise en place d’indicateurs de la qualité,
Étape 4: Gestion du  Suivi des actions mises en place,
Système de  Exploitation des données recueillies.
Management de la L’important est de mettre en œuvre une amélioration continue.
Qualité Celle-ci passe obligatoirement par la mise en place d’indicateurs
pour mesurer la performance, pour constater les écarts par rapport
aux objectifs fixés.
 Choix, profil du ou des auditeurs Qualité internes,
Étape 5: Formation /  Formation des auditeurs Qualité internes,
mise en œuvre de  Élaboration du planning d’audit (calendrier, thèmes),
l’audit Qualité interne
 Mise en œuvre du système d’audit Qualité.

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  Validation de l’adéquation et de la conformité entre le
modèle (norme ISO retenue), le référentiel (système Qualité
Étape 6: Audit interne en place) et la réalité (l’existant),
 Suivi de l’audit, actions correctives,
 Revue de direction.
Étape 7: Choix de  Procédure de sélection et dépôt de candidature,
l’organisme  Réponse au questionnaire d’évaluation préliminaire.
certificateur
 Préparation et plan de communication sur l’intervention,
 Obtention du certificat ISO.
Étape 8: Audit de Un audit de contrôle est réalisé chaque année. Le renouvellement
Certification du certificat donne lieu à un nouvel audit complet. La vie ne
s’arrête pas avec la certification. La nouvelle version de la Norme
ISO 9001 incite aujourd’hui l’entreprise à faire évoluer son système
de management vers la Qualité totale.

4. Les principes bases pour réussir un SMQ :

Pour mettre en œuvre un système de management de la qualité d’une façon plus facile, la
compréhension et mise en place de sept principes du management de la qualité sont
essentielles. Ils sont les suivants :

Orientation client : L'objectif principal du SMQ est la satisfaction des exigences du

client et d’être toujours à son écoute.
Leadership : Les responsables leaders de l’entreprise doivent établir une vision claire
afin de créer les bonnes conditions pour que le personnel s'engage à atteindre les
objectifs de l’organisme.
Implication du personnel : Un personnel compétent, responsable et impliqué à tous
les niveaux de l’organisation est essentiel pour la création de la valeur ajoutée.
Approche processus : Par la bonne définition des activités, responsabilités, et les
interactions entres les entités internes et externes de l’organisme. Avec cette approche
on peut obtenir les résultats souhaités de manière efficace et efficiente.
Amélioration : Le succès de l’entreprise réside dans sa volonté à s’améliorer en
permanence. Actuellement, les conditions du marché changent rapidement, et c’est
important de tendre sa performance vers l’efficience.
Prise de décision fondée sur les preuves : Les décisions prise sur les bases
d’analyse et d’évaluation des données sont plus susceptibles de mener l’entreprise à des
bons résultats.
Management des relations avec les parties intéressées : Pour un développement
durable, il est important d’identifier et d’entretenir les relations importantes avec les
parties intéressées pertinentes sur la base d’un plan stratégique.

Page 14
 Chapitre 2 : Le management des compétences : un accélérateur pour la
réussite de la GRH :
I. La notion de la compétence :
1. Définition de la compétence
À ses origines et dans les premières années de son développement, à la fin des années 1980, la
notion de compétence a fait l’objet d’importants débats émanant des disciplines scientifiques
dans lesquelles elle s’était largement invitée : sociologie, psychologie, sciences de l’éducation
et de la formation, ergonomie ou sciences de gestion, principalement 1. Mais Avant de donner
une définition sur compétences, il est essentiel de connaitre les diverses approches de la notion
compétences.
Tableau 4: Les approches de la compétence 2

Approche compétences Principaux auteurs Spécificités

Les compétences réfèrent à des
David Mc Celland,
attitudes.
Approche psychologique Boyatzis,
Des traits de la personnalité et des
Bernaud,
connaissances.
La compétence se situe à
l’intersection de trois champs :
Witorski ;
 La formation
Approche sociologique Zarifian ;
 L’expérience.
Stroobants ;
 Le parcours de
socialisation.
La compétence est la capacité à
Approche d’éducation Malgalaive,
faire usage des savoirs.
La compétence comme source de
Hamel,
Approche stratégique l’avantage compétitif/création de
Prahalad,
la valeur
La compétence comme savoir
Le Boterf
agir face à des situations
GRH Martinet
Silem problèmes tout en satisfaisant
certains critères de performance.

Sur un plan théorique la notion de « compétence » est difficile à cerner ; nombreuses

définitions plus ou moins divergentes sont donné mais nous penchons vers la définition du
spécialiste Guy Le Boterf qui l’a défini comme : « La capacité d’un individu à mobiliser ses
ressources (savoir, savoir-faire, savoir être) afin de résoudre des problèmes dans un contexte
professionnel donné de manière à répondre aux exigences de l’organisation ».
Alors la compétence se définit comme un ensemble de savoir, savoir-faire et savoir être qui
sont définis dans l’exercice d’un emploi ou d’un métier, dans une situation d’activité donnée.

1
(Anne Dietrich et autre ; Management des compétences Enjeux, modèles et perspectives, édition Dunod, 3éme
édition, Paris, 2010, p8.)
2
Guy Le Boterf, L’ingénierie des compétences, Paris, Editions d’Organisation, 1998 , p56.
Page 15
 2. Les éléments constitutifs de la compétence :
La compétence peut être envisagée sous l’angle des savoirs, de comportement professionnel, de
l’expérience ou encore du processus de résolution de problème à mettre en œuvre au cours de
l’action. La compétence est une combinatoire formée de savoir, savoir-faire et savoir être.

Le savoir : est défini habituellement comme un ensemble de connaissances reproductibles,

acquises en formation initiale et continue, (ou par l’expérience). Elles confèrent l’aptitude
présumée à obtenir un résultat défini en situation de travail, IL se décompose en :
 Les connaissances générales : Ces connaissances correspondent à des concepts, des
savoirs disciplinaires, des théories qui existent indépendamment des contextes de
travail. Elles sont acquises principalement lors de la formation initiale ou la formation
continue. Comme exemples nous citerons :
-Les modes d’élaboration d’une politique et d’un plan de formation
-Les étapes et outils de construction de parcours de mobilité.
-Les facteurs d’évolution de la masse salariale. -Connaissances des dispositions légales
concernant la durée du travail…
 Les connaissances professionnelles : Les connaissances professionnelles s’acquièrent
principalement par l’expérience professionnelle et la formation continue, et
accessoirement par la formation initiale.
Elles peuvent concerner une entreprise particulière, une branche ou un secteur d’activité.
Comme exemple nous citerons :
- Connaissance de la politique de recrutement de l’entreprise.
- Connaissance des procédures de recrutement de l’entreprise.
- Connaissance de la politique de formation de l’entreprise.
- Connaissance de l’organisation et du cycle de paie dans l’entreprise…
Le savoir-faire : appartient au domaine des connaissances tacites, ces dernières sont
considérées par les auteurs comme une forme particulière des connaissances, elles ont un
aspect personnel (non écrits, et résidant dans la tête des employés) qui les rendent difficile
à formaliser et à communiquer.
Leurs exercices se réalisent dans une situation qui n’est pas semblable à celle qui a servi à leur
apprentissage3.
Comme exemple nous citerons :
- Analyser les besoins de la société.
- Formuler et évaluer l’efficacité des stratégies mises en œuvre.
- Gérer un collectif.
- Évaluer les performances et les compétences individuelles et collectives de son
équipe…
Le savoir être : est la capacité à manifester des comportements adaptés aux situations de
travail il englobe toutes les caractéristiques de la personne ;

Une autre définition permettant de rapprocher le savoir être au savoir-faire a été proposée par
L’AFNOR « Terme communément employé pour définir un savoir-faire relationnel, c'est-à-
dire, des comportements et attitudes attendus dans une situation.

3
(GERARD (F.M), « Savoir, oui… mais encore ! », Revue Forum - pédagogies, mai 2000, pp.29-35).
Page 16
 3. Compétences Réelle / Compétences Requises :
Les compétences réelles : les compétences que l’individu possède réellement, elles
englobent toutes les ressources que l’individu a pu acquérir tout au long de son cursus
scolaire, professionnelle et extra professionnel, et extraprofessionnel. Les compétences
réelles se décomposent en deux groupes distincts :

o Les compétences réelles utiles au poste de travail : Ce sont les compétences acquises
par le candidat, et qui sont utiles à la bonne tenue du poste. En d’autres termes se sont
les compétences en commun entre la fiche de poste et les compétences du candidat.
o Les compétences réelles mais non utile au poste de travail : Il s’agit des compétences
acquises par le candidat mais qui ne sont pas utiles pour tenir le poste.

Les compétences requises : sont les compétences nécessaires pour assurer « correctement »
les taches de poste de travail selon les exigences arrêtées par l’organisation.
Les moyens d’acquisition de cette compétence est la formation académique et professionnelle,
l’expérience professionnelle et extra professionnelle4.

4. La compétence une notion devenue centrale en GRH :

La compétence est devenue une notion centrale en gestion des ressources humaines (GRH) et
dans de nombreuses sciences sociales, elle a été introduite en ergonomie pour compléter les
concepts classiques de tâche et d’activité, et considérée comme un compromis entre le
questionnement et les manières d’agir, La GRH à travers les compétences peut être utilisée
pour améliorer la performance de l'entreprise.
Les entreprises doivent chercher la nature des informations qui, regroupées sous le terme
"compétence", peuvent être utilisées pour améliorer la performance des employés.

II. La Gestion des compétences :

1. Définition de la Gestion des compétences:
Dans le domaine des ressources humaines, la gestion des compétences se définit comme un
ensemble d’activité destinées à exploiter de développer de manière optimale des compétences
des individus et des groupes, dans le but de réaliser la mission de l’entreprise et l’amélioration
des performances des collaborateurs.5

2. Les acteurs de la gestion de compétences :

La gestion des compétences est une démarche dont l'objectif sert à optimiser le travail des
collaborateurs actuels et à préparer celui des futures recrues, elle implique plusieurs acteurs à
tous les niveaux de l'entreprise : Les dirigeants, les RH, les représentants du personnel, les
managers et les salariés ; sont tous des acteurs clés de la démarche.

4
(Guy Le Boterf, de quel concept de compétence avons-nous besoin).
5
« LOU VAN Beirendonck, tous compétent le management des compétences dans l’entreprise Boeck, Bruxelles,
2006, p 19 ».
Page 17
 3. Objectifs et outils de la gestion des compétences :
a. Objectif de la gestion des compétences :
On peut dire que la gestion des compétences est mobilisée en gestion au service de trois grands
types d’objectifs :
 Tout d’abord elle sert à repenser la contribution des salariés à la performance de
l’entreprise, en effet, il ne suffit plus de « tenir un poste » grâce à des diplômes et/ou
une expérience acquise correspondant aux exigences requises.
 En second lieu, la gestion des compétences sert à conformer les comportements des
salariés à de nouvelles normes d’action, l’assimilation à la contribution à la
performance passe en effet par une maitrise de l’organisation sur les comportements.
 Enfin, la gestion des compétences ne se limite pas à une forme de pression exercée sur
l’individu, elle sert aussi à définir de nouvelles formes de coopération et d’échange, là
où la notion de poste de travail se contentait de déterminer les exigences individuelles
dans un cadre prescriptif.

b. Les outils de gestion des compétences :

Les outils de gestion des compétences vont donner aux acteurs de la démarche la possibilité de
porter un regard renouvelé sur les besoins et les ressources de l'entreprise et leurs conditions
d'application.
 La cartographie des compétences :
La cartographie des compétences apporte une vision générale de l’atteinte du niveau de
compétence requis pour l’entité par métier et par individu, elle positionne les compétences
nécessaires dans chaque domaine et les compétences disponibles au sein du collectif considéré ;
les managers déterminent une cible pour chaque domaine et les écarts constatés fixent les
compétences à développer.
La cartographie permet de visualiser les besoins de compétences en fonction du turn-over et de
garantir dans la durée les compétences optimales d’exploitation.
Rose, Robin, Caillaud & Girard (2006) parlent de challenge de la cartographie des
compétences6 qui consiste à répertorier et rendre accessibles les différentes compétences
existant au sein du service ou d’un groupe de concepteurs par des outils et méthodes capables
d’anticiper ces évolutions de compétences au sein de l’organisation. Pour eux, la cartographie
trouve son attrait dans le fait qu'elle montre la collaboration des acteurs dans le système de
l'organisation à travers l’étude du réseau des connaissances collaboratives échangées entre les
acteurs. Ainsi, cet outil donnera une image de l’évolution du spectre des compétences pour
chaque individu à son poste de travail.
On peut ajouter d'autres outils :
 Evaluation des compétences (Entretien d’évaluation / Entretien Professionnel)
 Plan de formation
 Référentiel de compétences
 GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences).
 PDI (Plan de Développement Individuel)

6
(Rose, Robin, Caillaud & Girard (2006)
Page 18
 4. Processus d’acquisition des compétences
Nous distinguons quatre types de processus dans la gestion des compétences de l’entreprise
(chacun comprend un ou plusieurs sous-processus) :

 L’identification des compétences requises, à savoir l’identification et la définition des

compétences requises par les tâches, les missions, les objectifs, etc. de l’entreprise
 L’acquisition des compétences, à savoir l’acquisition des compétences par les
employés de l’entreprise, par exemple, à l’aide de la formation ;
 L’identification et l’évaluation des compétences acquises, à savoir l’identification
des nouvelles compétences acquises par les individus ou l’évaluation de l’acquisition
des compétences requises de l’entreprise par les individus ;
 L’exploitation des compétences, à savoir l’exploitation des données et connaissances
déterminées dans les processus d’identification et d’évaluation des compétences.

Chapitre 3 : Vers l’excellence opérationnelle : La Gestion de Compétences

et Le Système de Management de la Qualité
I. Certification et exigences de la norme ISO 9001 relatives à la GRH:
1. Certification et pratique de la gestion des ressources humaines :
En matière de gestion des ressources humaines, la norme ISO 9001 met en évidence quatre
recommandations :
 identifier les compétences requises pour réaliser un travail conforme ;
 identifier les compétences disponibles dans l'entreprise
 évaluer les écarts et identifier les éventuelles déficiences en matière de compétences ;
 développer et maintenir les compétences.
Cela a des implications pour les pratiques de recrutement, la formation et le développement des
compétences, et la communication et le partage des informations.
a) Pratiques de recrutement :
La littérature révèle que l'investissement dans le recrutement peut améliorer la performance
organisationnelle7.
Le recrutement peut avoir plusieurs objectifs, les deux principales étant le recrutement de
remplacement après le départ d'un employé afin de maintenir l'effectif existant et le recrutement
pour la croissance lié au développement de l'entreprise En termes d'engagement, une stratégie
de recrutement efficace permettra de sélectionner des candidats qui possèdent les qualités
nécessaires pour répondre aux exigences de leur poste, ainsi que les compétences nécessaires
pour adopter les comportements d'engagement souhaités.
Plus important encore, une stratégie de recrutement efficace devra avoir les moyens d'écarter
les candidats qui pourraient nuire à la mobilisation des autres. Il s'agit notamment de
l'importance des dispositions personnelles telles que l'affectivité positive, la conscience
personnelle l'empathie et l'orientation vers les autres, ainsi que les valeurs présociales et
collectivistes dans le processus d'engagement.
Cependant, l'investissement dans le recrutement et les moyens de sélection mis en œuvre par
l'organisation ne sont pas suffisants pour mobiliser les salariés.

7
Terpstra et Rozell, 1993
Page 19
Il est également important que les employés soient correctement encadrés et intégrés dès leur
embauche. En outre, en offrant des opportunités de carrière à ses employés, l'organisation les
encourage à s'engager dans une relation de travail à long terme. Il s'agit le plus souvent des
stratégies de promotion, qui favorisent également la transmission des valeurs organisationnelles
travers les différents niveaux hiérarchiques.
b) Les pratiques de la formation et de développement des compétences :
Le monde économique ne peut exister qu'avec l'apport de la formation professionnelle, surtout
pour les secteurs à fort potentiel humain et technique. La formation peut être définie comme un
ensemble d'actions, de moyens, de techniques et de supports planifiés à l'aide desquels les
salariés sont encouragés à améliorer leurs connaissances attitudes, compétences et capacités
mentales, nécessaires à la réalisation des objectifs de l'entreprise et les objectifs
personnels/sociaux du travailleur à s'adapter à son environnement et à accomplir de manière
adéquate ses tâches actuelles et futures8.
Le développement des compétences des salariés par la formation est particulièrement important
pour les organisations qui ont des taux de productivité stagnants ou en baisse, mais aussi pour
celles qui intègrent de nouveaux systèmes de gestion tels que le SMQ.
L'impact de la formation sur le développement des compétences et la productivité est plus
important lorsque des incitations gouvernementales accompagnent les stratégies
organisationnelles
Les efforts déployés par l'organisation pour développer les compétences du personnel indiquent
la volonté de l'employeur d'établir un contrat psychologique à long terme avec ses employés et
montrent que l'organisation considère son capital humain comme une source d'avantage
concurrentiel. Mais le développement des compétences n'est pas suffisant ; il doit
s'accompagner d'une utilisation judicieuse de ces compétences pour influencer positivement
l'engagement, la volonté, la confiance et le soutien.
Une gestion des compétences propice à la mobilisation doit donc à la fois éviter la sous-
utilisation des compétences et compenser le déficit de compétences. En effet, la sous-
utilisation des compétences nuit à la motivation intrinsèque, tandis qu'un déficit de
compétences réduit le sentiment d'habilitation et la motivation à se mobiliser. Afin d'aider les
autres et de contribuer à l'amélioration continue de la qualité du travail, les personnes doivent
avoir les compétences pour le faire.
L'audit de formation, également appelé diagnostic, est " l'acte de connaître ou de reconnaître un
état, un fonctionnement, et de déterminer, à partir de signes et d'observations, les origines et les
causes des dysfonctionnements ".

2. Les exigences de La norme ISO 9001 relatives à GRH :

La norme ISO 9001 a mis l'accent sur la gestion des compétences depuis longtemps et elle est
la seule norme de la famille ISO 9000 à pouvoir être utilisée pour la certification, elle
s’intéresse également aux processus de l'entreprise qui sont liés à la gestion des ressources
humaines, ainsi qu’elle exige que les entreprises identifient les compétences requises pour le
personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la conformité aux exigences relatives au
produit ; Comme on a déjà mentionné auparavant ;

8
Schermerhorn, Hunt et Osborn, 2002
Page 20
Ces compétences sont déterminées sur la base de la formation initiale et professionnelle, du
savoir-faire et de l’expérience.
Pour répondre aux engagements de l’organisme, il est obligatoire de disposer de compétences
adaptées à tous les niveaux hiérarchiques, tant en termes quantitatifs que qualitatifs, et au
moment voulu.
La réalisation de cette exigence passe par les étapes suivantes :
a) Identification des compétences requises :
Il s’agit d’établir la liste des compétences requises pour répondre aux exigences présentes ou
anticipées de l’ensemble des parties intéressées dont celles les clients. Pour faire, il convient de
s’appuyer sur les processus identifiés. En effet, l’approche processus doit permettre une
meilleure maitrise des activités clés de l’entreprise. Ainsi, il faut alors décomposer chaque
processus en activité clé.
b) Identification des compétences disponibles :
Il s’agit ici de déterminer la « deuxième partie de l’équation », c’est-à-dire les compétences
disponibles (dites aussi « acquises »), à partir d’évaluations de compétences. Le recueil des
compétences acquises pourra être issu d’un entretien (l’entretien annuel d’évaluation), d’un
questionnaire, ou d’une observation, ou encore attestées par des documents (diplômes,
qualifications, certifications,).
Les éléments de sortie se présentent dans la grille des compétences évoquée plus haut. Comme
dans le cas de l’identification des compétences requises, l’efficacité de l’identification des
compétences requises, pourra être évaluée par le degré de couverture des processus du Système
de Management de la Qualité.
c) Évaluation des écarts :
Il s’agit d’examiner dans quelle mesure les compétences disponibles sont en adéquation avec
les compétences requises. Des outils ont été conçus, par exemple la grille de polyvalence, vous
permettra d’identifier rapidement les éventuelles carences en compétence. Plusieurs indicateurs
peuvent être utilisés pour estimer l’efficacité du processus d’évaluation, tels que :

 taux ou nombre de dysfonctionnements dont la cause est tracée à l’inadéquation entre

les compétences et l’activité ou le poste ;
 taux de compétences dont la note est inférieure à X (X étant à déterminer selon les
besoins dans l’entreprise) ;
 note moyenne de polyvalence des équipes.
d) Mise à disposition et développement des compétences :
L’objectif est ici de définir et mettre en œuvre les actions y compris celles de formations
permettant de réduire les écarts constatés à l’issue de l’évaluation.
Par exemple : actions de développement des compétences, recrutement interne ou externe,
professionnalisation par des actions telles que formation (professionnelle), tutorat, stage ou
accompagnement individualisé (coaching), allocation de ressources matérielles.
Le développement des compétences et leur mise à disposition répondant aux besoins identifiés
couvrent plusieurs actions et décisions, telles que :
 les recours aux compétences externes à l’organisme (sous-traitance, externalisation, intérim,…),
 les recrutements,
 les réorganisations, restructurations,
 les actions de formations,

Page 21
  la mobilité,
 conduisent à développer et à mettre à disposition des compétences répondant aux
besoins identifiés issus de ces décisions.
 L’efficacité des actions décidées, c’est-à-dire leur aptitude à atteindre leurs objectifs
(répondre à un manque de compétence), sont à définir préalablement.
L’évaluation d’une formation pourra porter sur la satisfaction des stagiaires, l’évaluation
pédagogique (évaluation « à chaud »), mais aussi sur le transfert de connaissances en situation
de travail (évaluation « à froid »), et surtout sur son influence dans l’atteinte des objectifs
individuels ou collectifs fixés pour les services intéressés de l’organisme.
e) Maintien et mise à jour des compétences :
Il s’agit d’assurer que les compétences acquises sont préservées au sein de l’entreprise, en
particulier lorsque les activités sont affectées par des changements (arrivées, départs,) ou par
des mouvements de personnels.
Les éléments d’entrée sont :
 la grille de poly compétences,
 les indicateurs de l’efficacité des actions de développement des compétences.
Dont on déduira les données permettant la mise à jour de la grille de poly compétence.
Le maintien adapté des compétences se mesure avec des indicateurs liés :
 aux pertes de savoir et à la capitalisation d’expérience,
 à la polyvalence, l’employabilité, la flexibilité des organisations,
 au taux d’utilisation des compétences acquises,
 aux dispositifs d’apports continus des connaissances (notion de management des connaissances).
f) Développement des compétences à long terme :
La performance du développement des compétences passe par une réponse à la prise en compte
de l’évolution des attentes et des besoins tant de l’organisme (adaptation) que du personnel
(anticipation / employabilité) :
 De l’entreprise, par exemple pour ce qui est de l’estimation des cycles de vie d’un
produit, de l’obsolescence d’une technologie ou d’équipements, et par conséquent des
changements de types de compétences qui devront être mobilisées.
 Du salarié, par exemple pour ce qu’il en est de ses désirs d’évolution, de
responsabilisation, d’autorité, de reconnaissance, également pour ce qu’il en est de ses
souhaits de mobilité fonctionnelle (type de travail) ou géographique (lieu de travail).
Cette démarche managériale qualitative opère donc une distinction entre les formations
d’adaptation et les formations de développement de l‘employabilité.

II. Intégration et lien entre GRH et le SMQ :

1. Le lien entre la GRH et le SMQ :
La gestion des compétences et le système management de la qualité sont étroitement liés et se
complètent mutuellement.

En effet la gestion des compétences est un élément clé pour la mise en place et le maintien d'un
système de management qualité efficace, en permettant de s'assurer que les employés
comprennent les objectifs et les exigences du SMQ, et qu'ils sont motivés et impliqués dans ce
système, ce qui contribue à sa mise en œuvre et à son maintien sur le long terme.

Page 22
La gestion des compétences doit être intégrée dans les politiques, les procédures et les
processus du SMO pour assurer leur efficacité.

Cela peut être accompli en mettant en place des méthodes d'évaluation des compétences, des
plans de développement des compétences, et des programmes de formation pour les employés.
En somme, la gestion des compétences et le SMO sont des éléments clés pour garantir la
performance et la réussite de l'entreprise.
L’évaluation des compétences est un système innovant qui va au-delà de la réalisation des
objectifs et mesure des aspects plus essentiels pour l’entreprise : ses aptitudes et ses qualités,
son engagement et sa motivation, ainsi les entreprises qui utilisent un système de management
de la qualité (SMQ) peuvent évaluer les compétences des employés en utilisant divers outils et
méthodes, les plus courantes sont les suivantes :
L’entretien individuel : Il s’agit d’un entretien face à face entre le salarié et son
supérieur hiérarchique avec pour seul objectif de faire un bilan sur les tâches effectuées
par le salarié durant l'année écoulée pour ainsi fixer des objectifs pour l'année à venir,
en effet, l'entretien individuel est aujourd’hui largement répandu dans la plus part des
entreprises quel que soit leur taille ou leur secteur et peu importe le poste ou la fonction
occupée dans l'entreprise.
L’entretien collectif : Il s'agit d'un entretien de groupe et se fait généralement avant ou
après un entretien individuel.
Cette conversation est adaptée aux contextes de projet ou aux équipes de travail
autonomes. Cette méthode est encore rare, mais elle évolue et peut vous aider à évaluer
ensemble la fonctionnalité et la performance d'une équipe, ou la gestion de projet, c'est
aussi une solution pour atténuer l'impact de l'empathie et de l'empathie personnelle dans
la situation d'évaluation. Cette technique a les limitations suivantes : difficulté à mener
cet entretien, son coût et son engagement en temps considérable, sa mise en œuvre assez
complexe et le manque d'intégrité de l'évaluation du personnel.
L’auto –évaluation du personnel : C’est une méthode moins utilisée, mais elle est très
bénéfique pour l'entreprise et ses employés. Cette méthode consiste pour chaque
employé à comprendre sa situation et à déterminer son efficacité, soit par la
performance, soit par la qualité du travail effectué. L’auto-évaluation se fait souvent
dans les entreprises qui n'ont pas le temps de réaliser à la fois une évaluation annuelle et
un entretien.
La méthode 360 ° : Il s'agit là d'une méthode d'évaluation qui se développe rapidement
dans les grandes entreprises, et un système par lequel les compétences du salarié
seraient évaluées non seulement par le supérieurs, son responsable hiérarchique, mais
aussi par lui-même par le biais d’une auto évaluation, le 360 permet de voire
d'adaptabilité, le sens de l'innovation et les compétences, cette méthode consiste à
recueillir les avis d'un certain nombre de salariés de l’entreprise sur la façon dont le
poste est tenu par le salarié qu'il s'agit d'évaluer, en outre, elle consiste de
l'autoévaluation du salarié, puis il est évalué par ses collaborateurs, puis par son
supérieur hiérarchique .

Page 23
 Les observations : Les observations permettent aussi de mesurer les compétences en
situation réelle en observant un individu en train de travailler ou de réaliser une tâche
spécifique.

 Plans de développement des compétences :

Le plan de développement des compétences est un outil de gestion RH qui permet aux
entreprises de mettre en cohérence leur stratégie et leurs projets de développement, et qui vise
à assurer l'adaptation des salariés à leur poste de travail et veiller au maintien de leur capacité à
s'adapter aux évolutions du monde du travail ; Il peut inclure des activités de formation, des
motorships, des projets d'apprentissage et des expériences professionnelles.

 Programmes de formation des employés :

La formation RH, comprend l'apprentissage des bases, la bonne santé de la direction des
ressources humaines permettra d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixé contractualisation :

 Augmenter les connaissances à faire des tâches à tous les niveaux de l’organisation
 Améliorer l’efficacité dans les domaines suivants : performance, qualité
productivité, polyvalence.
 Adaptation aux nouvelles technologies et méthodes de travail.
Les programmes de formation des employés sont une source d’amélioration des compétences,
les connaissances et les performances des employés de l’organisation.

2. Intégration de la gestion des compétences et le SMQ:

La gestion des compétences vise à identifier les compétences dont l'entreprise a besoin pour
atteindre ses objectifs, tandis que le système de management de la qualité vise à améliorer la
qualité des produits et des services. En les intégrant, l'entreprise peut identifier les compétences
nécessaires pour améliorer la qualité et développer ces compétences chez ses employés. Cela
permet également d'établir des procédures pour maintenir et améliorer la qualité tout en
développant les compétences des employés.

Page 24
 SABCA MAROC : L’exemple de
performance grâce à la Gestion des
Compétences et le Système de
Management de la Qualité

Page 25
 Chapitre 4 : SABCA : L’exemple de performance grâce à la Gestion des
Compétences et le Système de Management de la Qualité
I. Présentation de l’organisme d’accueil :
1. A propos de SABCA MAROC :
a. SABCA GROUPE :
SABCA Group fait partie du groupe BLUEBERRY depuis le 18 juin 2020. BLUEBERRY
appartient à SABENA AEROSPACE (HOLDING) et la Société Fédérale d’investissements -
SFPI (Société Fédérale de Participations et d'Investissement)

Figure 1:Group Blueberry group

SABCA Group appartenant à SABENA AEROSPACE pour 51% et SFPI pour 49%.
SABCA Group est l'un des principaux acteurs de l'aérospatiale et de la défense en Belgique.
Il est composé de SABCA et ses filiales SABCA Limburg et SABCA Maroc, et mène ses
opérations à partir des trois régions de Belgique (Région de Bruxelles-Capitale, Gosselies en
Wallonie et Lummen en Flandre) ainsi que Casablanca, Maroc.
SABCA est propriétaire à 99,9% de SABCA Limburg., cette filiale est dédiée au
développement et à la production d'éléments composites avancés.
SABCA est propriétaire à 99,9% de SABCA Maroc. Créée en 2012, elle est spécialisée dans
l’assemblage d’éléments Aero-structuraux métalliques simples et complexes.
SABCA Maroc propose les solutions les plus économiques dans un marché très concurrentiel.
SABCA Group détient également, directement ou indirectement, des intérêts minoritaires dans
des participations ou des coentreprises liées à ses activités industrielles.

Page 26
 b. SABCA GROUPE : Usines et Filiale :

Figure 2 : Usines dans les 3 régions belges et au Maroc

c. Implantation de SABCA GROUPE :

Figure 3 : Le site SABCA Maroc

o Située dans la zone industrielle de Nouaceur, près de l’aéroport Mohammed V de Casablanca.

o Date de création : 2012

2. SABCA MAROC : Domaine d’activités et produits :

a. Domaine d’activité :
Le domaine d’activité de SABCA MAROC :
 Production - Fabrication : Assemblage - Electricité y incluant le Contrôle Qualité.
 Supports technique et logistique à la production.
 Engineering de production : Préparation, industrialisation, programmation.

Ces activités s’inscrivent parfaitement dans la stratégie de croissance du groupe dans l’aviation
civile. Grâce à ses moyens de production modernes, associée à une expertise reconnue dans les
domaines du rivetage, de l'étanchéité et de la peinture, SABCA Maroc a la capacité de répondre
aux demandes des principaux acteurs du marché.

Page 27
 b. Les produits :
SABCA MAROC est spécialisée dans l'assemblage de différentes pièces d'avions de grande
taille, comme le cône arrière (Tailcone) de l'AIRBUS A330, des sous-ensembles des avions
DASSAULT FALCON 900/2000, F7X/8X et F6X comme Panneaux T4 F6X, Gouvernes de
profondeur, panneaux T3 F900/2000 et les soutes pour F7X/8X.
 Airbus A330 Tailcone
 Sous ensemble majeurs livrés à SABCA Bruxelles.
 Premières livraisons : Novembre 2012

Figure 4 : Emplacement du Tailcone sur Airbus A330

Figure 5 : Emplacement du Plancher pilote dans Dassault Falcon 900/2000

Figure 6 : Emplacement du Gouverne sur Dassault Falcon

Page 28
 3. Les approches de construction d’un SMQ à SABCA MAROC :
Suite à la découverte des exigences de la norme, l’entreprise SABCA MAROC opte un SMQ
suivant les 3 approches suivantes :

 Amélioration continue : La roue de DEMING :

Le système de management de la qualité de l’entreprise SABCA Maroc, est basé sur le concept
de la roue de Deming.

Figure 7 : Illustration du Cycle PDCA

 Approche par les risques : IVTS

La réussite d’un système de management de la qualité est conditionnée par une bonne gestion
des risques (Entreprise Risk Management « ERM »), en vue des créer les opportunités
renforçant le processus d’amélioration continue, et assurant l’avancement de la roue de
DEMING. Pour essayer de maîtriser les risques, SABCAM suit les quatre étapes suivantes :
Première étape : l'identification des risques (IDENTIFICATION) ;
Seconde étape : l'évaluation des risques suivis de leurs hiérarchisations (VALORISATION) ;
Troisième étape : le traitement des risques (TRAITEMENT) ;
Quatrième étape : le suivi des risques par le reporting et le contrôle des actions (SUIVI).

Figure 8 : Illustration du cycle IVTS pour le management des risques

Page 29
  Management par processus :
Pour faire avancer la roue de DEMING, et gérer les risques, l’entreprise SABCA
MAROC a adopté un management basé sur l’approche processus, voir figure 9, qui
consiste à prendre en considération les exigences client, comme élément d’entrée de toute
activité, pour produire des éléments de sortie visant la satisfaction des clients, et ce dans
le cadre d’une démarche PDCA et gestion des risques.

Figure 9 : Schéma général de l’approche processus

4. La structure documentaire du SMQ

La structure documentaire du SMQ traduit les 3 approches précitées, que ça soit au
niveau des documents d’enregistrement ou des enregistrements eux même. Elle est
présentée dans le schéma suivant :

Figure 10 : Structure documentaire du SMQ

5. Contexte de l’organisme
 Compréhension de l’organisme et de son contexte :
La direction de SABCA MAROC s’assure que les responsabilités et autorités pour des rôles pertinents
sont attribuées, communiquées et comprises au sein de de l’organisme. Cela à travers la mise en place
d’un organigramme, voir la figure ci-dessus qui représente l'organigramme de SABCAM:

Page 30
 Figure 11: Organigramme de l’entreprise SABCA MAROC

 L'analyse SWOT :
Plusieurs méthodes sont disponibles pour réaliser un diagnostic stratégique de l’organisme ; à
savoir analyse de PESTEL, analyse de S.W.O.T, analyse de PORTER ainsi de suite. SABCA
MAROC a décidé d’utiliser l’outil d’analyse S.W.O.T.
Le tableau ci-dessous illustre notre analyse S.W.O.T de SABCA MAROC :

Forces Opportunités

SABCAM est la première société au Maroc

qui fabrique un avion complet au niveau
structurelle ; Nouveaux projets de transfert & business ;

Personnel compétent ; Nouveaux marchés ;

Engagement pour garantir la satisfaction
client ; Solidariser les relations avec les clients et
les sous-traitants ;
Domaine d'activité élargi (Nouveaux
produits) ; Recrutement depuis EMA.
Clients/Produits Diversifiés Service et
écoute client.

Faiblesse Menaces

Gestion difficile des compétences et Absence d'une visibilité pour réussir le

qualification du personnel. projet.
Tableau 5 : Analyse SWOT de SABCA MAROC
Page 31
 II- Le Système de Management de la Qualité et la Gestion des
Compétences au sein de SABAC MAROC :
1- Identifications des processus
Selon la norme ISO 9100 :
L’organisme doit établir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer en continu un système de
Management de la qualité, y compris les processus nécessaires et leurs interactions, en accord
avec les exigences de la présente Norme internationale.
Le système de management de la qualité de l’organisme doit également prendre en compte les
exigences des clients et les exigences légales et réglementaires applicables, relatives aux
systèmes de management de la qualité.
Le processus de SMQ de SABCAM se représente comme suit :
 Management de l’organisme
 Management du système qualité
 Opérationnel
 Industrialisation et méthodes
 Gestion des ressources humaines
 Achat

Le tableau ci-dessous illustre la fiche de processus du Management du Système Qualité.

Figure 12 : Macro processus du SMQ

Page 32
Avec ces fiches processus, le pilotage des activités sera aisé en suivant une méthodologie bien
définie. En effet, la méthodologie de chaque processus est décrite suivant un logigramme
détaillant les taches, le moyen à disposition et le responsable.

2- La cartographie des processus :

Après l’identification des processus nécessaires pour la performance du SMQ de SABCA
MAROC, la macro cartographie ci-dessous illustre la position de chaque processus dans le
Système de Management Qualité.

Figure 13 : Macro processus du SMQ de SABCA MAROC

Cette cartographie représente un ensemble de six processus chaque un à ces rôles et ces
autorités, ils sont définis comme suite :

 Processus de management de l’organisme : Responsable de la détermination d'une

politique et stratégie de SABCA MAROC.
 Processus de management du système qualité : Responsable sur la détermination des
objectives qualités, et planification des projets de développement de la qualité et
l’assurance qualité.
 Processus achat : son rôle est d’augmenter les résultats financiers et Piloter
l’amélioration continue au travers des relations fournisseurs.
 Processus de gestion des ressources humaines : a pour mission de faire en sorte que
l'organisation dispose du personnel nécessaire à son fonctionnement et que ce personnel
fasse de son mieux pour améliorer la performance de l'organisation.
 Processus opérationnels : il regroupe deux sous processus : production et Supply
Chain.
 Processus industrialisation et méthodes : prend en charge la planification des
méthodes techniques adoptées par l'entreprise relativement à la fabrication des produits,
il est responsable aussi sur le Transfer de nouveaux projets.

Page 33
Conclusion
Les livrables du contexte de l’organisme sont fondamentaux pour chaque système de
management de la qualité, leur absence de marque par des non conformités majeures de la part
de l’auditeur, maintenant on va mettre l'accent sur la responsabilité de la direction et leadership.

3- Responsabilité de la Direction et leadership :

La Direction Générale SABCA MAROC s’assure que la politique et les objectives qualités sont
compatibles avec son contexte et son orientation stratégique et que les ressources requises pour
le SMQ sont disponibles. Au travers des différentes communications internes définies dans le
SE-M02-033 Moyens de communication, elle soutient et oriente son personnel pour qu’il
contribue à l’efficacité du SMQ et qu’il exerce son leadership sur le périmètre qui lui a été
confié.
La Direction Générale SABCA MAROC a ainsi défini les différents métiers de chacun, qu’elle
fait évoluer suivant les besoins.
Un organigramme général définit les différentes fonctions. Il définit les différentes personnes
qui dirigent et exécutent les tâches attribuées.
Le leadership présente l’élément qui permet à la roue de Deming de tourner enéquilibre.
Il est exercé par la direction générale, à travers :

o L’engagement et la politique qualité ;

o La présidence de la réunion de la revue de direction annuelle ;
o La fixation et la détermination de la stratégie de développement et différents objectifs
qualité ;
o La communication de la politique qualité en interne (affichage, manuel qualité), en
externe (site web, dossiers commerciaux…) ;
o La mise à jour de cette politique qualité annuellement ;
o Nomination d’un organigramme, précisant les responsabilités, les rôles et les autorités
ausein de l’organisme ;
o La réalisation des réunions périodiques, pour mesurer les performances et les résultats
atteints, afin de mettre en place les actions d’amélioration nécessaires avec la
procédure de réunions.

3.1- Orientation client

La direction de SABCA MAROC démontre son leadership et son engagement relatifs à
l’orientation client à travers :
L’assurance de satisfaction des exigences -très bien définies-du client ainsi que les exigences
légales et réglementaires applicables par l'application des processus et procédures mises en
place afin d’améliorer en continu la satisfaction.

Page 34
Prendre en considération les risques et les opportunités susceptibles d’avoir une incidence sur
la conformité des produits et des services et sur l’aptitude à améliorer la satisfaction du client
sont déterminés et pris en compte dans les tableaux d'analyse des risques et opportunités .la
priorité d’accroissement de la satisfaction du client est préservée à travers la politique et
l'engagement qualité et la planification stratégique de SABCA MAROC.

3.2- L’engagement et politique qualité :

La politique qualité est un document stratégique qui explique la vision et les objectifs de
SABCA MAROC par rapport à la qualité. Elle a été élaborée en accord avec la politique
général de SABCA et alignée avec la finalité et le contexte du département qualité. Selon les
exigences de l’EN : 9100, cette politique exprime l’engagement de SABCA MAROC à
satisfaire l’ensemble des parties prenantes et à l’amélioration continue de ses produits et
services. La figure ci-dessus représente la politique qualité de SABCA MAROC.

Figure 14 : La politique qualité de SABCA MAROC

Page 35
 4- Rôles, responsabilités et autorités au sein de SABCA MAROC
La direction de SABCA MAROC s’assure que les responsabilités et autorités pour des rôles
pertinents sont attribuées, communiquées et comprises au sein de de l’organisme. Cela à
travers la mise en place d’un organigramme, voir la figure 15 qui représente l'organigramme
de SABCAM, ainsi que par l’engagement de la direction et le département de gestion des
ressources humaines, à attribuer la responsabilité et l’autorité nécessaire à chaque
collaborateur pour :

a. s’assurer que le système de management de la qualité est conforme aux exigences de la

présente Norme internationale ;
b. s’assurer que les processus délivrent les résultats attendus ;
c. rendre compte, en particulier à la direction, de la performance du système de
management de la qualité et des opportunités d’amélioration ;
d. s’assurer de la promotion de l’orientation client à tous les niveaux de l’organisme ;
e. s’assurer que, lorsque des modifications du système de management de la qualité sont
planifiées et mises en œuvre, l’intégrité du système de management de la qualité est
maintenue.

5- Support :
 Gestion des ressources humaines :
SABCA MAROC a un processus de gestion des ressources humaines qui décrit les
procédures suivantes :

 Le recrutement
 L’intégration des nouveaux recrus
 La gestion de la formation
 La gestion administrative des ressources humaines (La paie, les avances et les
prêts, les déplacements, les congés, les sanctions, la fin du contrat (démission,
licenciement…)
 La gestion prévisionnelle des compétences : la fixation des KPI individuels,
correspondant aux fiches de postes, La réalisation d’une évaluation annuelle des
compétences, la mise en place d’un plan de développement professionnel
(formation, promotion, primes…).

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 Figure 15 : le processus général de GRH de SABCA MAROC

Le management des ressources humaines est piloté selon le processus S02 du SMQ SABCA
MAROC.
a- Accueil et sensibilisation :
Tout nouveau recru reçoit une formation accueil sous forme de sensibilisation pour le
familiariser avec la « vie » de SABCA MAROC.
Cette formation englobe au minimum : Organisation SABCA MAROC – HSE –FOD.
Tout personnel nouveau signe la « Charte individuelle aéronautique ».
b- Connaissances organisationnelles :
Les connaissances sont associées aux activités couvertes par ce plan qualité. Les sources de
connaissances de notre personnel sont basées sur :
 Leur formation initiale et professionnelle
 Leur savoir-faire et retour d’expérience
 Leur expérience auprès de clients ou de précédents employeurs
 Des résultats d’amélioration apportée aux processus, aux produits et aux services, …
Ces connaissances sont identifiées et enregistrées au travers de leur fiche de compétence
individuelle et conservées dans leur dossier individuel avec leur CV.
Afin de maitriser les processus et la conformité des produits et services, SABCA MAROC
gère les connaissances organisationnelles comme des connaissances spécifiques de
l’entreprise qui peuvent être soit des savoirs, soit des savoir-faire. Elles proviennent soit de
son expérience collective soit de l’expérience individuelle de son personnel.

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SABCA MAROC a pris en considération :
- Les échanges directs organisés à l’aide des outils collectifs : COPIL, SQCDP,
tutorats/parrainages, encadrement etc ;
- Partage des connaissances à travers la passation en cas de départ d’une personne ;
- Leçons tirées des défaillances, et des succès à travers les diathèques ;
- Leçons apprises liés aux projets à travers le REX (Retour d’Expérience) ;
- La gestion des accès au réseau, site intranet et partage des documents sur SharePoint ;
- Les séances de sensibilisation, flash qualité et modules de formation ;
- Le retour d’information des clients et des prestataires externes ;
- L’analyse comparative (Benchmarking), et participation aux Forums ;
- Le partage des normes et des spécifications via intranet.
Ces connaissances organisationnelles sont tenues à jours et mises à la disposition du personnel
autant que nécessaire.
c- Compétences :
La gestion des compétences et qualification du personnel font l’objet du processus S02 du
SMQ SABCA MAROC.
Les compétences sont accessibles à travers la fiche de compétence individuelle et le tableau
des compétences.
Les compétences sont évaluées lors des entretiens professionnels périodiques.
Les compétences, liées aux procédés spéciaux, font l’objet de formations théoriques et
pratiques et sont suivies par la réalisation d’une surveillance dans une fréquence minimale de
2 ans à compter du début de la qualification.
Tous ces éléments figurent dans les dossiers individuels.

Figure 16 : Processus GRH : Gestion des Compétences

Page 38
Figure 17 : Processus GRH : Gestion des Compétences

Figure 18 : Processus GRH : Gestion des Compétences

Page 39
 d- Plan de formation :
Un plan de formation est établi et validé pour satisfaire les besoins en formation du personnel
selon les exigences définies par SABCA MAROC et les attentes de ses clients.

Figure 19 : Processus GRH : Formations Professionnelles

Au niveau de l’évaluation annuelle des compétences, le processus de gestion des

ressources humaines de SABCA MAROC travail avec un document appelée entretien
professionnel d’évaluation, ce dernier s’effectue chaque an pour le top management et
chaque deux année pour les ajusteurs.

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 ► ENTRETIEN PROFESSIONNEL D'EVALUATION ◄
SABCA MAROC
Bilan des activités annuelles
Nom Date d'entretien
Prénom Plateforme
Fonction/métier Ajusteur monteur cellule – Fitter Evaluateur
Date d'ancienneté Fonction/métier
PARTIE 1 : ENTRETIEN ANNUEL
1.EPE - Bilan annuel Global - Performance individuelle
annuelle
RAPP EL DES OBJECTIF S DE L'ANNEE Commentaires
ECOULEE
Evaluation* NA 1 2 34 *Evaluation : NA : Longue absence maladie ; 1 = Résultats non atteints, non conformes ou insuffisants par rapport aux attentes internes ou externes ; 2 = Résultats
partiellement conformes aux attentes internes ou externes ; 3 = Résultats atteints ; 4 = Résultats dépassés

2. EPE - Grille d'évaluation* (utilisation biblio des compétences)

APPRÉCIATION TECHNIQUE Commentaires
* NA = Le salarié n'est pas concerné par le critère d'évaluation (ex : pas de management, pas d'anglais requis…) ; 1 = Compétence insuffisante par rapport aux attentes
Focus Métier NA 1 2 34 internes et externes ; 2 = Compétence partielle par rapport aux attentes internes et externes ; 3 = Compétences maîtrisées ; 4 =
Connaissance et maitrise technique poste et métier Au-delà des compténces attendues
(règles de l’art, lecture de plans…)
Utilisation des documents de travail (Qualité, …)

Productivité – rapidité d’exécution

Organisation dans le travail

Capacité à manager un projet

Respect des objectifs (délais fixés, …)

Anglais technique

Capacité à tutorer

Reporting

Mise en place et suivi des plans d’actions

Respect des lignes budgétaires, des coûts / délais

Focus Relation Client (interne comme externe) : NA 1 2 34

Représentation de l’entreprise auprès du client

Souci de satisfaction client / sens du service

Ecoute et empathie

Qualité de traitement des insatisfactions

Explication des solutions, valorisation

Compréhension des raisons de l’insatisfaction

Focus Management NA 1 2 34

Capacité à fixer des objectifs

Aptitude à la délégation

Animation d’équipe

Cohésion de l’équipe

Focus Qualité - Sécurité- Environnement NA 1 2 34

Respect des normes QSE en vigueur

Contribution aux NC et actions correctives

associées
Respect des consignes, règles et procédures

Port des tenues identifiées SABCA MAROC

Port des EPI

Respect des outils et / ou matériels mis à disposition

Figure 20 : Entretien professionnel d’évaluation

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 SABCA MAROC a géré pendant des années la partie gestion de compétences par
une application afin d’avoir l’assurance d’une gestion de compétences fiable et en
amélioration continue.

Présentation de l’interface d’accueil de l’application de gestion de

compétences.

A l’ouverture de l’application une fenêtre d’identifications s’affiche :

Après la phase :

D’identification, on retrouve la phase de gestion de rôle, c’est une phase qui permet de donner
l’accès à chaque utilisateur selon son rôle.
Si les données d’identification sont fausses un message d’erreur s’affiche :

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 Après l’identification, la page d’accueil s’affiche :

Chaque rubrique est liée à une table de la base de données via un code.

Chaque rubrique nous présente l’ensemble des opérations qu’on peut effectuer sur la table.

Exemple de la rubrique employé, lorsqu’on appuie sur le bouton employé, voici l’ensemble
d’opérations qu’on peut effectuer :

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Le bouton « ajouter » permet d’ajoute un employé à la base de données, il affiche la fenêtre
suivante :

Pour supprimer un employé il suffit d’appuyer sur le bouton supprimer.

Le bouton supprimer affiche :

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Les employés de SABCA MAROC peuvent évoluer dans leur carrière exemple :

Ajusteurs>contrôle

Ce qui signifie qu’on doit lui changer le métier.

L’ajusteurs peut aussi maitriser une nouvelle prestation, ce qui fait on doit la mentionner parmi
les prestations qu’ils maitrisent, ou bien il peut changer le N° de STAMP suite à sa perte, pour
cette raison SABCAM a ajouter le bouton modifié.

Les livrables de cette application sont :

1. La fiche individuelle
2. Matrice de compétences
3. Surveillance des requalifications

1. La fiche individuelle
Pour avoir accès à la fiche individuel il suffit d’appuyer sur le bouton fiche individuelle
poursélectionner l’employé en question.

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Une fois l’employé est sélectionné on appui sur le bouton afficher,

2. Le tableau de compétences
Pour avoir une visibilité sur la qualification des employés de SABCA MAROC, a établi un
tableau de compétences.
En gros le tableau permet de suivre l’état de qualification de l’employé, le tableau
suivant montre la signification de chaque lettre dans la table de compétences…

Job
X
validation
Q Qualifié
B Besoin
L Learning
T Transférer

Le tableau suivant illustre le tableau de compétence de SABCA MAROC.

Figure 21 : Extrait de la matrice de compétence générer par la matrice de compétences

3. Supervision de l’état de requalification

Cette partie est présente une amélioration de l’application de gestion de compétences, cette
partie permet de surveiller les employés aux quelle la qualification est expirée.
Cette partie permet d’extraire l’ensemble d’employé qu’on doit requalifier, avec la date
d’expiration de la requalification.

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 Conclusion générale
Le domaine des ressources humaines est très vaste. Les compétences vont permettre aux GRH
non seulement d’effectuer leur travail de la bonne façon, mais de l’effectuer en ayant un impact
sur la performance individuelle et organisationnelle, avoir un impact sur la performance
individuelle signifie que les GRH possèdent les bonnes compétences essentielles vont mieux
performer dans leur fonction, tandis que ces compétences vont aussi avoir un impact sur la
performance organisationnelle.

La qualité dans le management des ressources humaines doit donc être synonyme de respect de
la personne, d'écoute, de partenariat, dans un climat de confiance et d'authenticité. La
certification ISO 9001 est une garantie de service de qualité, ayant pour cible principale la
satisfaction des clients. Ils exigent d’avoir confiance en la qualité des produits et des services.

Toutefois, il est important de souligner que l’objectif principal de chaque entreprise est de
maximiser ses profits et donc d’attirer toujours plus de clients pour les fidéliser en répondant à
l’ensemble de leurs exigences. Par conséquent, la qualité est essentielle dans chaque entreprise,
elle représente le noyau de cette dernière.

Donc, nous avons opté pour une analyse du lien entre deux types de performances (technique et
sociale), matérialisées respectivement par les deux systèmes qualité et RH. Cette analyse nous a
conduits à focaliser le regard sur les pratiques de qualité à travers la certification et leur impact
sur les pratiques RH. Les deux systèmes qualités et RH, ayant tous les deux des aspects Hard et
Soft, renvoient à une certaine perméabilité en termes d’effets mutuels pour conduire, selon
notre étude à un impact direct de la certification sur quelques pratiques RH.

Finalement, nous pouvons dire que la mise en œuvre d’un Système de Management de la
Qualité permet de faciliter la maitrise de la qualité souhaitée par les clients et d’atteindre les
objectifs visés par les responsables, puisque ce système oriente les entreprises vers la
satisfaction permanente des clients, et les encourage non seulement à survivre mais aussi à bâtir
leur avenir, prendre une place dans le marché et réussir à avoir une bonne image à long terme.
De ce fait, la certification ne peut pas être une fin en soi ni une panacée. Ce qui nous amène à
affirmer qu’une entreprise peut ne pas être compétente par la seule mise en place du SMQ
conforme à la norme ISO 9001. Il faut inscrire les SMQ dans une démarche d’amélioration
continue intégrant la pratique de gestion des compétences.
Au terme de cette réflexion, nous pouvons dire qu’un lien étroit existe entre la démarche qualité
et la gestion des compétences des employés au sein de l’entreprise.

Nous avons pris conscience que l’évaluation des personnes et de leur valeur professionnelle est
au centre du fonctionnement humain de n’importe quelles organisations. La compétence, dès
lors qu’elle devient objet de gestion, ne peut échapper au jugement sur sa valeur, c’est-à-dire à
une évaluation. Nous avons démarré notre réflexion d’un principe qui consiste à dire : la qualité
est le résultat des compétences de l’Homme. C’est pour cela la norme ISO 9001 dans sa
dernière version est très exigeante en ce qui concerne la gestion des connaissances et des
compétences. Développer la polyvalence en entreprise et s’assurer en continue que les bonnes
personnes sont au bon endroit.

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