La veille stratégique, ses outils et

composantes et ses applications pour

l’Entreprise

Fahd ASSILA
 Table des matières

Table des matières........................................................................................................................................... 2

Liste des tableaux ............................................................................................................................................ 4
Liste des figures ................................................................................................................................................ 5
Liste des annexes ............................................................................................................................................. 6
Introduction ........................................................................................................................................................ 7
La veille stratégique, ses outils et composantes et ses applications pour l’Entreprise ......... 1
1 L’information matière première de la veille stratégique ........................................................... 9
1.1 Les caractéristiques des informations de la Veille stratégique ....................................... 9
1.1.1 Les signes d’alerte précoce ................................................................................................... 10
1.1.1.1 Qualitatives ........................................................................................................................ 11
1.1.1.2 Fragmentaires ................................................................................................................... 11
1.1.1.3 Incomplètes ....................................................................................................................... 11
1.1.1.4 Incertaines.......................................................................................................................... 11
1.1.1.5 Imprécises .......................................................................................................................... 12
1.1.2 Les informations de potentiels ............................................................................................ 12
1.2 Les sources d’information utile à la veille stratégique ..................................................... 13
1.2.1 Les sources dites formelles ................................................................................................... 14
1.2.1.1 Le Web ................................................................................................................................. 14
1.2.1.1.1 Le web visible................................................................................................................ 14
1.2.1.1.2 Le web invisible ............................................................................................................ 14
1.2.1.2 La presse ............................................................................................................................. 14
1.2.1.2.1 La presse généraliste ................................................................................................. 14
1.2.1.2.2 La presse spécialisée .................................................................................................. 14
1.2.1.3 Les administrations publiques et les agences nationales ................................. 15
1.2.1.3.1 Les agences de régulations ..................................................................................... 15
1.2.1.3.2 Les agences de développement ............................................................................. 15
1.2.1.4 Les fédérations et les associations professionnelles .......................................... 15
1.2.1.5 Les bases de données .................................................................................................... 15
1.2.1.6 Les bases de brevet ........................................................................................................ 15
1.2.1.7 Les laboratoires de recherches ................................................................................... 16
1.2.1.8 Les répertoires ou annuaires ....................................................................................... 16
1.2.2 Les sources dites informelles ............................................................................................... 16
1.2.2.1 Les clients ........................................................................................................................... 17
1.2.2.2 Les concurrents ................................................................................................................ 18
1.2.2.3 Les fournisseurs et les sous traitants....................................................................... 18
1.2.2.4 Les candidats au recrutement..................................................................................... 18
1.2.2.5 Les missions de voyages et d’études ....................................................................... 18
1.2.2.6 Les expositions et les salons ....................................................................................... 18
1.2.2.7 Les colloques, les congrès et les clubs .................................................................... 18
1.2.2.8 Les étudiants, les stagiaires et autres personnels temporaires ..................... 18
1.2.2.9 Les sources internes de l’entreprise ......................................................................... 19
1.3 Les types d’information utiles à la veille stratégique ....................................................... 19
1.3.1 L’information blanche.............................................................................................................. 19
1.3.2 L’information grise ................................................................................................................... 20
1.3.3 L’information noire ................................................................................................................... 20
2 Les composantes et la démarche de la veille stratégique ...................................................... 21
2.1 Les différentes facettes de la veille stratégique ................................................................. 22
2.1.1 La veille technologique ........................................................................................................... 24
2.1.2 La veille concurrentielle ......................................................................................................... 25
2
 2.1.3 La veille commerciale.............................................................................................................. 29
2.1.4 La veille environnementale ................................................................................................... 30
2.2 Le processus de la veille .............................................................................................................. 32
2.2.1 Définition des besoins en information .............................................................................. 34
2.2.2 La recherche et la collecte d’informations ...................................................................... 35
2.2.3 La sélection et la validation de l’information ................................................................. 35
2.2.4 Le traitement, l’analyse et la synthèse ............................................................................ 36
2.2.5 La diffusion et le stockage .................................................................................................... 37
Conclusion ......................................................................................................................................................... 38
Bibliographie..................................................................................................................................................... 40
Ouvrages imprimés........................................................................................................................................ 41
Rapports imprimés ......................................................................................................................................... 42
Annexes.............................................................................................................................................................. 43
Annexe 1 Liens pour des organismes (publics et privés) qui gèrent la veille technologique
par les brevets ................................................................................................................................................. 44
Annexe 2 Liens pour des salons et conférences ................................................................................. 45

3
 Liste des tableaux

Tableau 1 : Typologie de l’information…………………………………………………………………………………………………………52

Tableau 2 : Les différentes composantes de la veille stratégique……………………………………………………………..64

4
 Liste des figures

Figure 1 : Signal d’alerte précoce………………………………………………………………………………………………………………..41

Figure 2 : Les cinq forces concurrentielles (M. Porter, 1982)…………………………………………………………………….54
Figure 3 : Les quatre types de veille stratégique associés aux cinq paramètres de Porter………………………55
Figure 4 : Analyse SWOT…………………………………………………………………………………………………………………………….58
Figure 5 : Le processus de la veille stratégique…………………………………………………………………………………………66

5
 Liste des annexes

Annexe 1 : Liens pour des organismes qui gèrent la veille technologique par les brevets……………………….79
Annexe 2 : Liens pour des salons et conférences……………………………………………………………………………………….80

6
Introduction

7
Aujourd’hui, les entreprises évoluent dans un environnement en complexification croissante
caractérisé par une mondialisation des marchés et une forte mutation tant sur le plan
économique, technologique que sur le plan réglementaire ou juridique, les obligeant à être à
l’écoute permanente de leur environnement, à anticiper et à innover pour une prise de décision
rapide.

Cette mondialisation a entraîné une concurrence internationale exacerbée. Pour faire face à
cette concurrence et être en mesure de prendre instantanément les bonnes décisions, les
entreprises ont un perpétuel besoin d'informations de toute nature.

Cela dit, les entreprises doivent être vigilantes quant à la recherche et la sélection des
informations permettant de connaître leurs états d’évolution par rapport à leurs concurrents et
par rapport au marché au sein duquel elles interviennent. Ce type d’information est appelé
information stratégique. Celle-ci aidera les entreprises à prendre la bonne décision pour bien
se positionner parmi leurs concurrents et gagner ainsi une part importante du marché.

Les entreprises doivent donc être à l’écoute de toute l’information émanant de leur
environnement. La veille stratégique permet d’atteindre cet objectif. Elle est le dispositif qui
permet de rester attentif aux changements qui se produisent dans l’environnement et
d’anticiper son évolution. Elle s’inscrit dans une pratique de gestion de l’information
stratégique.

Ainsi, la veille stratégique est devenue aujourd’hui indispensable à la survie des entreprises.
On pourrait même aller jusqu'à dire que seules les entreprises qui auront mis en place une
stratégie de veille stratégique permettant de gérer les différents flux d’informations seront en
mesure d’anticiper les changements, de prévoir l’évolution des marchés, d’identifier les
innovations technologiques et de prendre les bonnes décisions.

L’objet du présent cours est d’apporter à l’étudiant les notions de base sur l’apport de la veille
stratégique aux entreprises et un approfondissement quant à sa mise en place et son
application.

8
La veille stratégique est devenue aujourd’hui indispensable à la survie des entreprises. On
pourrait même aller jusqu'à dire que seules les entreprises qui auront mis en place une
stratégie de veille stratégique permettant de gérer les différents flux d’informations seront en
mesure d’anticiper les changements, de prévoir l’évolution des marchés et de prendre les
bonnes décisions.

1 L’information matière première de la veille stratégique

Dans un contexte de compétition économique, l’information plus qu’autrefois est devenue une
composante essentielle de la réussite des organisations. On dit même que seules les
entreprises qui sauront prévoir l’évolution des marchés, cerner les besoins potentiels,
identifier les innovations technique et anticiper les modifications de comportement des acteurs
économiques, politiques et sociaux, maintiendront un bon niveau de compétitivité.

Améliorant la connaissance et réduisant l’incertitude, l’information de qualité permet de

détecter des signaux faibles annonciateurs de changements, de garantir la pertinence du
processus décisionnel de l’entreprise et d’assurer la pérennité de l’entreprise en milieu
fortement concurrentiel. La veille stratégique constitue le mode de gestion de cette
information.

Cette section vise à montrer qu’il existe plusieurs sources et types d’informations qu’il faut
savoir maîtriser pour réussir un projet de veille stratégique. Elle a pour objet également de
présenter les caractéristiques des informations de la veille stratégique

1.1 Les caractéristiques des informations de la Veille stratégique

« La veille stratégique est le dispositif informationnel par lequel l’entreprise détecte et traite
les signaux annonciateurs d’événements susceptibles d’influer sur sa pérennité. Sa finalité est
de permettre de réduire son incertitude, notamment en anticipant les ruptures pouvant se
produire dans l’évolution de son environnement socio-économique et technologique »1.

Les informations de veille stratégique concernent le futur de l'entreprise et l'extérieur de celle-

ci, à titre principal mais elles peuvent également concerner l'intérieur. Ce sont des
informations anticipatives. Ces informations se répartissent en deux types : les signes d’alerte

9
précoce et les informations de potentiels. Nous insisterons ci-dessous sur les signes d’alerte
précoce

1.1.1 Les signes d’alerte précoce

Un « signe d’alerte précoce » est une information dont l’interprétation donne à penser que
pourrait s’amorcer un événement susceptible d’avoir une grande utilité pour l’entreprise. Il est
probable que plus un signe d'alerte est anticipatif, plus il soit un signe de faible intensité d’où
l’expression « signal faible ».

La figure suivante fournit une explication :

E : événement réalisé
S : signal fort mais tardif

Délai de
manœuvre
pour agir

E’ : événement annoncé
S’ : signal faible mais
précoce

T T’
Figure 1 : Signal d’alerte précoce (Harry-Igor Ansoff, 1976)

L'événement E, exprimé par le signal S d’intensité maximale, est totalement réalisé au

moment T. Il demande peu d'effort pour être capté et aucune marge de manœuvre n’est
possible, il est trop tard pour agir.

L'événement E', au contraire, n'est pas encore réalisé. Il n'est amorcé qu’au moment T'. Le
signe S' qui l'annonce est de faible intensité et demande plus d'effort pour être capté.

L’événement E' est ainsi préférable à l’événement E. Il dispose d’un délai de manœuvre qui
lui permet de ne pas être mis devant le fait accompli, et ainsi pouvoir agir, voire réagir.

1
Lesca.H. et Schuler.M. (1998), « Veille stratégique : Comment ne pas être noyé sous les informations ? »,
Économies et Sociétés, Série Sciences de Gestion, n°2, pp.159-177.
10
Maintenir ou conquérir un avantage concurrentiel sur ses concurrents, c’est accéder avant eux
aux informations et signaux qui permettront d’anticiper les besoins et réactions du marché, le
lancement d’un nouveau produit, un changement de législation, la découverte d’un nouveau
processus ou d’une nouvelle technologie…

Ces signes d’alerte précoces sont des informations principalement :

1.1.1.1 Qualitatives
Les informations de veille stratégique sont qualitatives pour la grosse majorité d'entre elles.
Elles ne sauraient être constituées uniquement de chiffres constatant le passé. On s'intéresse
ici à des événements qui se produiront peut-être et qui ne sauraient donc faire l'objet de
constats comptables. Ainsi les signes d’alerte précoces peuvent prendre des formes telles que
phrases saisies dans une réunion, dans un salon ou un colloque, la presse, une photographie,
une observation faite sur un chantier, etc.

1.1.1.2 Fragmentaires
Les informations de veille stratégique ne peuvent se présenter que sous la forme de bribes
collectées, sélectionnées, assemblées, interprétées et validées. Prise isolément, chaque
information est insignifiante et suspecte, mais rapprochée d'autres informations, elle prend
progressivement du sens. Elle est comparable à une pièce de puzzle.

1.1.1.3 Incomplètes
Du fait même de leur nature et de la difficulté à les obtenir en temps voulu, les signes
d’alertes précoces sont inévitablement des informations incomplètes. Ceci n’empêche pas
d’en faire une exploitation fructueuse afin de créer du sens à cette information.

1.1.1.4 Incertaines
Les informations de veille stratégique à caractère anticipatif constituent des alertes, des pistes,
des signes généralement noyés dans du bruit. Ils doivent faire naître des interrogations et des
hypothèses dans l'esprit des veilleurs, et ne sauraient constituer des certitudes. De plus les
signes en question peuvent résulter d'une volonté de désinformation de la part d'un tiers
(notamment lorsque ceux-ci envoient volontairement des signaux dans leur environnement).
Ils doivent donc faire l'objet d'un traitement particulier, pour les fiabiliser, avant d'être prises
au sérieux.
11
1.1.1.5 Imprécises
Souvent les signes d’alerte précoces manquent de la précision que l’on souhaiterait et sont
ambigus. Cette ambiguïté inévitable doit être prise en compte dans le choix des supports que
l’entreprise utilisera pour les faire circuler.

Au total, les signes d’alertes précoces sont caractérisés par des informations qualitatives, mais
souvent fragmentaires et incertaines, (par opposition au signal fort qui désigne une
information facilement accessible, complète et publiée). Ces données informatives captées
permettent de formuler des hypothèses, de détecter des changements, et de fournir des
éclairages sur le futur et non sur le passé ou le présent.

Ainsi, les signaux faibles détectés assez tôt, peuvent s’apprécier dans le temps et porter des
réponses de plus en plus globales. S’ils sont de plus en plus précis, ces signaux deviendront
forts et permettront à l’entreprise de passer d’un état d’ignorance totale à un état de
connaissance totale des menaces et des opportunités. Mais, pour que ces signaux faibles
soient utilisables et exploitables, il faut qu’ils soient bien traités et analysés. Le traitement et
l’analyse de ces signaux vont permettre à l’entreprise d’anticiper sur les évolutions futures et
ainsi de mieux se positionner.

1.1.2 Les informations de potentiels

Les informations de potentiels quant à eux sont des informations qui renseignent sur les
capacités de l’acteur de l’environnement et qui intéresse l’entreprise. Il s’agit des informations
que l’entreprise souhaite placer sous surveillance active.

Par exemple, si cet acteur est un concurrent, des informations de potentiels intéressantes
peuvent être le montant de son autofinancement (renseigne sur la capacité à entreprendre un
projet important) et/ou la qualité des compétences de ses collaborateurs.

Ainsi une des problématiques majeures de la veille stratégique tient à la nature des
informations reçues de la part de son environnement. En effet, elles ne sont pas toujours
structurées et claires d’où l’expression signe d’alerte précoce. Ces signes doivent être récoltés
à temps pour permettre à l’entreprise d’agir.

Cependant, pour alimenter une démarche de la veille stratégique et pour détecter à temps les
signes d’alerte précoces, il existe une multitude de sources d’informations qu’il faut savoir
maîtriser. Dans ce qui suit, sera traité les différents types et sources d’informations.
12
1.2 Les sources d’information utile à la veille stratégique
Une connaissance précise des sources d’informations ou le suivi de l’apparition de nouvelles
sources permet de connaître à l’avance les nouvelles de son environnement.

Une classification de l’information qui peut être structurée en quatre grands ensembles, à
savoir :

- L’information de type texte : Il s’agit de l’information structurée dans une documentation

provenant généralement des bases de données, des rapports, des normes, des brevets, etc.
Cette information est validée, travaillée, codifiée afin de la rendre accessible.

- L’information de type floue : Il s’agit de l’information qui peut être acquise par les
contacts humains. Ce type d’information concerne en priorité des informations glanées à
l’extérieur de l’entreprise par le personnel en contact avec les clients, les fournisseurs, les
commerciaux après un salon, les experts après un colloque. L’existence d’un réseau de
personnes débouche sur l’apparition de ces informations. Elles sont très souvent éparpillées
dans les différents services de l’entreprise : achat, marketing, Recherche-développement,
vente. Pour identifier ce type d’information, généralement sans support formel, il est
primordial de mettre en place une stratégie de collecte, un processus de contrôle, de validité et
de formaliser la récupération.

- L’information de type expertise : Il s’agit de l’information acquise en interne ou en

externe auprès des consultants. Elle représente toute l’information liée aux experts qui ont une
relation avec l’entreprise, toutes les notes, les rapports, les enseignements. C’est une grande
partie de la mémoire de l’entreprise.

- L’information de types foires et salons : Il s’agit de l’information acquise dans les

contextes de rassemblement. Ce type d’information revêt une grande importance pour
l’organisation car dans un même lieu sont rassemblés les concurrents et les clients.

Ces quatre catégories peuvent se répartir dans deux grandes classes : les sources formelles
caractérisées par l’existence d’un support et les sources informelles qui sont obtenues lors
d’échange direct entre individus.

13
1.2.1 Les sources dites formelles
L’information formelle est une information qui possède un support et un mode de stockage
qui garantit la pérennité de son existence. Elles fournissent des informations accessibles par
tout le monde.

Les principales sources d’informations formelles sont :

1.2.1.1 Le Web
Le développement des technologies de l’information a permis de dématérialiser un nombre
important d’informations. A ce titre, le Web devient le premier canal de diffusion de
l’information formelle. Il permet de regrouper plusieurs sources d’informations. On distingue
généralement le Web visible et le Web invisible.

1.2.1.1.1 Le web visible

Il contient des sites et des pages accessibles à tous, référencés par les moteurs de recherches2 :
sites d’entreprises, sites gouvernementaux, journal en ligne, pages dites personnelles.

1.2.1.1.2 Le web invisible

Il s’agit de la partie du Web qui est accessible par le public mais qui ne peut être indexée par
les moteurs de recherches classiques. Le Web invisible est composé de sites privés et
d’intranets, des bases de données gratuites et surtout des bases de données payantes.

1.2.1.2 La presse
Elle permet de suivre l’actualité de l’environnement politique, social et économique des
organisations. A ce titre, plusieurs types de presse existent :

1.2.1.2.1 La presse généraliste

Elle relate l’actualité dans différents domaines.

1.2.1.2.2 La presse spécialisée

2
Les moteur de recherches sont des programmes, accessibles aux utilisateurs de réseau qui consulte une
gigantesque mémoire où est enregistré pour chaque mot clé présent dans les pages d’Internet HTML , une liste
des pages contenant ce mot. Un groupe de telle liste est nommé index. Ainsi, quand un utilisateur cherche des
informations sur la veille stratégique par exemple, le moteur de recherche lui communique la liste de toutes les
pages qui contiennent ce groupe de mot.
14
Destinée à un public ciblé, elle traite principalement des sujets qui concernent un secteur ou
un métier précis. La revue de cette presse dépend des objectifs préalablement déterminés par
la veille stratégique.

1.2.1.3 Les administrations publiques et les agences nationales

Les administrations diffusent des informations très variées. Elles permettent de suivre
l’actualité réglementaire et politique. Elles constituent à ce titre un moyen efficace de suivi
des politiques publiques et d’anticipations sur les évolutions futures des différents secteurs
économiques. Les agences nationales de leur côté ont des missions différentes. On y
distingue :

1.2.1.3.1 Les agences de régulations

Ces agences ont comme objectif l’observation d’un secteur et l’émission de propositions sur
la réglementation.

1.2.1.3.2 Les agences de développement

Elles ont pour mission la promotion d’une activité ou d’un secteur économique et diffusent
par conséquent de l’information relativement riche.

1.2.1.4 Les fédérations et les associations professionnelles

En relation directe avec les entreprises d’un secteur, les associations professionnelles restent
une source d’information non négligeable. En effet, elles peuvent détenir des informations
économiques de marché (taille de marché, nombre d’entreprises opérantes…..), des études
sectorielles. Par ailleurs, composées de professionnels adhérents, elles peuvent émettre des
signaux sur les évolutions probables d’un secteur.

1.2.1.5 Les bases de données

Elles contiennent de l’information rétrospective structurée et organisée. La sélection
généralement se fait à partir d’un moteur de recherche. Elles permettent ainsi d’extraire de
l’information brute qui sera analysée par la suite.

1.2.1.6 Les bases de brevet

Les brevets constituent une source d’information extrêmement importante dans le dispositif
de veille stratégique. En effet, les brevets procurent le droit d’exclusivité pour l’utilisation
15
d’une invention, et sont donc le principal moyen de protection de l’innovation. La
consultation de cette base permet de :

 S’informer sur l’état général de la technologie et l’orientation de la recherche ;

 D’évaluer les moyens technologiques utilisés par l’organisation comparativement à
ceux utilisés par les concurrents ;
 De vérifier l’efficacité des moyens de production et le degré d’obsolescence des outils
et des procédés utilisés ;
 De pouvoir recenser les techniques de remplacement d’une technologie et permettre le
perfectionnement d’un produit ou d’un procédé existant ;
 De s’informer sur l’orientation de la recherche ;
 D’anticiper les futurs produits de la concurrence en fonction des brevets qu’elle
publie ;
 D’orienter le développement de l’entreprise vers les domaines les plus porteurs.

L’ensemble de l’information disponible dans les bases de brevets n’est pas nécessairement
exploitable. En effet, un certain nombre de brevets publiés sont inexploitables ou peuvent
constituer un moyen de désinformation des entreprises concurrentes. L’exploitation de cette
source d’information nécessite toutefois des compétences spécifiques.

1.2.1.7 Les laboratoires de recherches

Ils disposent d’informations spécifiques et permettent de déterminer les avancées en matière
de recherche sur un secteur, produit ou procédé.

1.2.1.8 Les répertoires ou annuaires

Ils compilent des informations relatives à des personnes morales ou physiques.

1.2.2 Les sources dites informelles

Les sources informelles quant à elles n’ont pas de support précis. Elles ne sont pas
disponibles sur un marché et résultent principalement des réseaux de contacts humains. Cette
information est majoritairement orale et qualitative.

La cellule de veille stratégique doit donc non seulement s’appuyer sur des réseaux personnels
mais également sur l’information que détiennent ou que peuvent se procurer les différents
opérationnels au niveau de l’entreprise.
16
Ainsi, la réussite d’un dispositif de veille repose principalement sur la participation collective.
L’information formelle reste publique et donc partagée par les différents acteurs
économiques. La disponibilité de l’information issue de source informelle est moins répandue
et peut constituer à cet effet un avantage important pour l’organisation.

La mise en place d’un dispositif de collecte d’information issue de sources informelles

s’organise autour de :

 La communication et la sensibilisation des différents membres du personnel sur la

nécessité de la participation collective à la démarche de la veille stratégique ;
 La cartographie des domaines d’intérêt : toute personne dans l’entreprise peut disposer
d’une information utile pour les autres. L’acquisition de cette information peut émaner
des différentes sources notamment les contacts personnels, les contacts dans le cadre
de l’exercice de sa fonction dans l’entreprise, l’expérience professionnelle. L’objectif
de la cartographie des domaines d’intérêt est de situer les sources d’informations
informelles existantes dans l’entreprise pour pouvoir la consulter par la suite ;
 La construction d’une démarche et d’une méthodologie de recueil et de restitution de
l’information ;
 La mise en place des outils adéquats qui sont nécessaire à la diffusion et le partage de
l’information ;
 La formation du personnel à cette démarche et à l’utilisation des outils et procédures
mises à leurs dispositions ;
 La centralisation et la consolidation de l’information recueillie.

La grande caractéristique de ces sources est que l’information qu’elles procurent nécessite un
travail personnel de l’individu qui veut la collecter. Cependant, ces sources sont extrêmement
variées et peuvent regrouper :

1.2.2.1 Les clients

En contact régulier avec la force de vente, les clients figurent en bonne place dans les réseaux
de relations de l’entreprise. Leurs besoins et leur évolution, leur connaissance d’autres
fournisseurs, leur point de vue différent sont autant d’indications qu’il conviendra d’exploiter.

17
1.2.2.2 Les concurrents
Importante source d’information pour l’entreprise, les concurrents sont par la force des choses
plus difficile à intégrer dans les réseaux de relations.

1.2.2.3 Les fournisseurs et les sous traitants

Ils sont un élément essentiel du réseau d’information de l’entreprise, qui doit être exploité de
manière systématique. Ils sont ceux qui peuvent être en contact direct avec les concurrents de
l’entreprise. Les relations privilégiées qui existent entre eux et l’entreprise leur confèrent un
statut de partenaire favorable au dialogue.

1.2.2.4 Les candidats au recrutement

Ces candidats représentent une mine de renseignement de premier choix au moment de leur
rentrée.

1.2.2.5 Les missions de voyages et d’études

Ce sont des sources extrêmement riches. Ainsi pour rendre ces missions de voyages et
d’études les plus fructueux possibles, il faut exploiter et diffuser correctement les
informations rapportées.

1.2.2.6 Les expositions et les salons

Ce type de manifestations constitue une source d’information privilégiée du fait de la qualité
et de la diversité des participants qu’elles réunissent.

1.2.2.7 Les colloques, les congrès et les clubs

Ces lieux sont conçus avant tout pour être des lieux où l’on échange des informations. Leur
importance est donc tout à fait primordiale. Il ne faut pas oublier que la plus grande partie de
leur intérêt réside souvent non pas dans les communications qui y sont faites mais dans les
contacts que l’on y noue dans les couloirs et par les informations qui y circulent à ce moment.

1.2.2.8 Les étudiants, les stagiaires et autres personnels temporaires

Ces personnes peuvent en effet constituer une source d’information tout à fait intéressante.

18
1.2.2.9 Les sources internes de l’entreprise
On dit que dans une grande entreprise, 80% de l’information recherchée par un décideur
quelconque, s’y trouve déjà. La difficulté est de la trouver. Il est donc tout à fait intéressant de
cultiver les sources internes et plus spécialement toutes les personnes ayant des contacts
fréquents avec l’extérieur : acheteur, commerciaux et directeurs.

Ceci dit, il existe de nombreuses autres sources qui peuvent contribuer à la collecte
d’informations informelles et qu’il serait difficile d’en établir une liste exhaustive. La richesse
de ces sources dépend essentiellement de l’usage que l’on en fait et du savoir faire qu’on
manifeste pour les exploiter.

On voit donc que les sources auxquelles l’entreprise peut puiser des informations stratégiques
au sujet de son environnement sont nombreuses et diverses. En effet, il existe une grande
variété de sources, les unes aussi pertinentes que les autres, pour alimenter une démarche de
veille stratégique. Une veille stratégique efficace devrait inclure plusieurs sources, formelles
et informelles.

1.3 Les types d’information utiles à la veille stratégique

La veille stratégique se distingue de l’espionnage car elle n’utilise exclusivement que des
moyens légaux et il est primordial de comprendre la différence entre information ouverte et
fermée pour discerner les limites de la veille stratégique.

Pour certains spécialistes si la source délivre l’information de son plein gré, cette information
est ouverte, sinon elle est fermée Pour d’autres spécialistes, l’information fermée correspond à
ce qui n’est pas publié. L’information ouverte est assimilée à l’information écrite.

Certains spécialistes distinguent trois catégories d’information, selon son degré de

disponibilité :

1.3.1 L’information blanche

Elle désigne l'ensemble des informations ouvertes directement et librement accessibles. Elle
couvre toutes les sources d’informations écrites. On y inclut les rapports annuels, les articles
de presse, les documents publicitaires, les brevets, les livres, les banques de données, les
centres de documentation et aussi Internet. L’information blanche représente une masse

19
gigantesque d’information mais elle a relativement peu de valeur puisque c’est une
information qui est accessible à tous, ne fait l’objet d’aucune sécurisation et dont la
possession n’apporte pas nécessairement à son détenteur des avantages compétitifs. Mais sa
non confidentialité ne doit pas conduire non plus à la déprécier. En effet, l’information
blanche constitue le plus souvent une base de travail et de recherche tout à la fois fiable et
indispensable. En outre, si l'information blanche en tant que telle, ne constitue que rarement
l'objet principal de la recherche, différentes informations blanches glanées auprès de
différentes sources et mises bout à bout peuvent permettre de reconstituer le puzzle de
l'information principale recherchée et qui, elle, est en revanche souvent protégée.

1.3.2 L’information grise

Il s’agit d’une information semi-ouverte, licitement accessible mais caractérisée par des
difficultés dans la connaissance de son existence ou de son accès. On pourrait la définir
simplement comme une information qui n’est pas écrite, ou du moins qui ne se présente pas
sur des supports mis à la disposition des utilisateurs d’information comme les supports
d’information blanche. C’est en quelque sorte la connaissance plus ou moins explicite que
possède chacun des acteurs d’un réseau professionnel. L’information grise constitue une
masse beaucoup moins importante que l’information blanche. Néanmoins, elle permet à son
détenteur d’acquérir des avantages compétitifs compte tenu du fait qu’elle permet de
déterminer avec antécédence certaines évolutions économique, scientifique, technologique,
etc. L’information grise répond dans la plupart des cas à un besoin précis et très ciblé.

On retrouve dans cette catégorie les sources d’informations informelles obtenues grâce aux
réseaux de relations internes et externes et aux organisations publiques ou privées. La collecte
de cette information s’effectue souvent en interrogeant les différents membres du personnel
interne qui glanent de nombreuses informations scientifiques, techniques, économiques ou
encore commerciales grâce à leurs contacts obtenus à l’occasion de leurs déplacements dans
les foires, congrès, colloques, lors des visites techniques ou commerciales, ou encore dans les
forums électroniques sur Internet.

1.3.3 L’information noire

Il s’agit d’une information fermée, et protégée par le secret (secrets de fabrication, secrets
commerciaux (études de marché, prévisions de vente)). En effet, l’information noire est celle
qui fait l'objet d'une haute sécurisation et dont la collecte renvoie à des pratiques illégales et
20
 assimilables à de l'espionnage. La valeur de cette information illégale est faible car leur
utilisation présente de nombreux risques, notamment sur le plan pénal. Le caractère illégal de
telles pratiques la situe naturellement hors de la sphère de la veille stratégique. Mais il faut
savoir que de telles dérives existent et que certains Etats continuent de pratiquer cette forme
d'espionnage.

Tableau 1 : Typologie de l’information

Information blanche Information grise Information noire

- Information ouverte - Information semi ouverte - Information fermée

-Accessible, ne fait l’objet d’aucune - Licitement accessible, mais - Fait l’objet d’une protection
restriction caractérisée par des difficultés dans particulière.
Caractéristiques

la connaissance de son existence ou - Son acquisition relève de l’espionnage

de son accès.

- médias (article de presse) - Documentation réservée à - Sources humaines se mettant dans

- Les Bases de données l’entreprise l’illégalité
- les centres de documentation - Personnel de l’entreprise
- les brevets - Rumeur
- Organismes publics - Réseau
- rapport annuel des sociétés -Information prise sur un salon
-Toute information non publique
Sources

obtenue de manière non illégale

La veille stratégique prend en compte l’information blanche et grise. On oppose ainsi la veille
stratégique à l’espionnage industriel qui lui prend en compte les trois types d’informations :
blanche, grise et noire.

2 Les composantes et la démarche de la veille stratégique

Quelle que soit sa taille ou son secteur d'activité, l’entreprise doit disposer au bon moment des
informations utiles à la mise en oeuvre de sa stratégie de développement. Il lui faut donc
chercher, trier, traiter, analyser et diffuser la masse d'informations qui gravite autour d’elle.

Ces informations sont de nature différentes : technologiques, commerciales, réglementaires,

politiques, concurrentielle, etc.
21
En effet, la veille stratégique possède plusieurs facettes. La technologie, la concurrence, les
clients, les fournisseurs et l’environnement général sont les principaux éléments visés par la
veille selon le type d’organisation et en fonction de leurs stratégies.

Les termes utilisés pour qualifier le type de veille dépendent de l’objet sur lequel porte
l’activité de veille et de son objectif.

Ainsi, on peut distinguer comme on va le voir dans un premier temps, quatre types de veilles :
la veille technologique, la veille concurrentielle, la veille commerciale et la veille
environnementale. Les caractéristiques des informations concernées sont différentes selon le
cas. Elles sont très formalisées et d'accès relativement facile dans le cas de la veille
technologique. Elles sont beaucoup plus informelles et de sources plus diffuses, dans le cas de
la veille concurrentielle ou commerciale.

2.1 Les différentes facettes de la veille stratégique

La rentabilité d'un secteur peut être déterminée sur la base de l'analyse des cinq forces de la
concurrence qui le régissent. L’analyse de l'intensité concurrentielle d'un secteur d'activité est
basée sur l'étude de 5 grands points qui selon lui caractérise tout marché :

 La force des Concurrents en présence

 Les entrants potentiels
 Les clients et leur force de négociation
 Les fournisseurs et leur pouvoir de négociation
 L'existence de produits de substitution

22
 La figure suivante, illustre ce constat :

Entrants potentiels

Menace des nouveaux entrants

Concurrents du
secteur

Fournisseurs Clients
Rivalité entre les
Pouvoir de négociation des fournisseurs firmes existantes Pouvoir de négociation des clients

Substituts

Menace des produits ou service de substitution

Figure 2 : Les cinq forces concurrentielles (M. Porter, 1982)

Aux cinq forces concurrentielles du marché identifiées, quatre types de veilles peuvent être
associés :

 La veille technologique pour les substituts,

 La veille concurrentielle pour les entrants potentiels et les concurrents du secteur,
 La veille commerciale pour les clients et les fournisseurs
 La veille environnementale pour le reste de l’environnement de l’entreprise
(Réglementaires, culturels, politiques ….)

La veille stratégique est un terme générique qui englobe l’ensemble de ces veilles.

23
La figure suivante illustre bien cette situation :

 VEILLE
CONCURRENTIELLE

Entrants potentiels

Fournisseurs Concurrents du secteur Clients

 VEILLE  VEILLE
COMMERCIALE Substituts COMMERCIALE
 VEILLE
TECHNOLOGIQUE

 VEILLE
ENVIRONNEMENTALE

Figure 3 : Les quatre types de veille stratégique associés aux cinq paramètres de Porter

Reprenons, ci après les différents types de la veille stratégique :

2.1.1 La veille technologique

La veille technologique désigne les efforts que l’entreprise consent à faire, les moyens dont
elle se dote et les dispositions qu’elle prend dans le but d’être à l’affût et de déceler toutes les
évolutions et toutes les nouveautés qui se font jour dans les domaines des techniques et des
technologies qui la concernent actuellement ou sont susceptibles de la concerner dans le futur.

Il s’agit au fait de la veille que l'entreprise consacre essentiellement au développement des

technologies avec tout ce que cela comporte en terme de découvertes scientifiques,
d'innovation de produits ou de services, d'évolution des procédés de fabrication, d'apparition
de nouveaux matériaux ou concepts, de constitution de filières ou de sophistication des
systèmes d'information.

La veille technologique nécessite la surveillance permanente, pro-active et ciblée de

l'environnement pour y déceler dès que possible les technologies émergentes qui seront peut-
être prépondérantes demain. Il s’agit pour une entreprise de surveiller :

24
  Les dépôts de brevets ;
 L’évolution des normes ;
 L’évolution des technologies ;
 Les ruptures technologiques ;
 Les procédés de fabrication ;
 La recherche fondamentale ;
 Les articles scientifiques ;
 Les thèses, les rapports scientifiques.

Ainsi, la veille technologique permet aux entreprises de :

 Suivre les évolutions techniques ;

 Dégager de nouveaux procédés ou matériaux de substitution ;
 Anticiper sur la concurrence ;
 Diminuer les coûts de production ;
 Augmenter la qualité des produits ;
 Identifier les meilleures pratiques.

2.1.2 La veille concurrentielle

La veille concurrentielle, sans doute la plus pratiquée, consiste en la surveillance continue des
actions et des produits des concurrents actuels ou potentiels. Le but étant de connaître la
stratégie des concurrents, de façon à anticiper les décisions susceptibles d’influencer le
devenir de l’entreprise.

Elle permet de comprendre la situation actuelle et la politique des concurrents à travers

notamment l’analyse de leur situation financière, de leurs nouveaux produits, de leur
déploiement commercial, de leurs acquisitions.

Il convient de signaler que « les données qualitatives sont aussi importantes que les données
quantitatives. Beaucoup estiment à tort que seules les données chiffrées sont nécessaires pour
évaluer les buts, les stratégies, les hypothèses ou les capacités du concurrent. Or les
informations intangibles (image de marque, force de vente,…) sont essentielles à prendre en
compte »3.

3
Pateyron E-A. (1994), Le management stratégique de l’information, Ed Economica, Paris
25
En effet, on énumère les informations susceptibles d’être collectées pour comprendre le
comportement du concurrent et surtout pour anticiper ses actions futures. Celles-ci peuvent
être rassemblées en cinq points principaux :

 Les performances actuelles du concurrent,

 La stratégie du concurrent
 Les nouveaux objectifs du concurrent,
 Les capacités du concurrent
 Les hypothèses qui sous tendent l’action et les décisions du concurrent.

Ainsi, la veille concurrentielle permet d’évaluer les forces et les faiblesses des concurrents en
mettant en évidence les opportunités4 à saisir et les menaces5 à contourner.

La veille stratégique en général permet à l’entreprise de se mettre à l'écoute de

l'environnement socio-économique. Elle nécessite un diagnostic d’anticipation de
l’environnement externe à l’entreprise (évaluation des menaces et opportunités), ainsi que
l’analyse de l’environnement interne (évaluation des forces et faiblesses, vulnérabilité). Bien
que ce principe s’applique à toutes les veilles, il est encore plus avéré pour la veille
concurrentielle.

Pour évaluer les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces, les entreprises
recourent généralement à la méthode SWOT.

L’analyse SWOT appelée encore FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) résume
les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de l’analyse de la capacité
stratégique de l’organisation. Elle consiste à déterminer si la combinaison des forces et des
faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de l’environnement
(stratégie déduite), ou s’il est possible d’identifier ou de créer d’éventuelles opportunités qui
permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences fondamentales
de l’organisation (stratégie construite).

4
Une opportunité est une évolution présumée de l’environnement susceptible d’entraîner un développement
nouveau de l’entreprise. L’intensité d’une opportunité se mesure par la certitude plus au moins grande de sa
réalisation, l’avantage potentiel détenu sur les concurrents, sa durabilité, ou précarité de son importance par
rapport au portefeuille d’activité d’une entreprise.
5
Une menace peut résulter d’une évolution défavorable de l’environnement qui sans réaction de l’entreprise
pourrait causer à plus au moins long terme une dégradation de sa rentabilité globale. L’importance d’une menace
se mesure par sa probabilité de réalisation, l’intensité de préjudice qui risque d’être causé, l’importance de
l’exposition de la société par rapport à ses principaux concurrents et sa proximité dans le temps.
26
 Analyse interne de Forces
L’organisation :

- Ressources
Capacité stratégique
- Compétences
Faiblesses

Actions
à mener
Analyse externe de
l’environnement : Opportunités

- Force de la concurrence Facteurs clés du succès

- Position concurrentielle
Menaces

Figure 4 : Analyse SWOT

L’objectif d’un SWOT pour une entreprise est de déterminer la position relative de la
concurrence. Il permet d’examiner l’histoire pour anticiper le futur. Pour ce genre d’analyse,
il s’agit de déterminer les atouts de l’entreprise (compétences, propriétés intellectuelles,
brevets, positionnement sur le marché, systèmes de distribution), ses handicaps (faiblesses de
gestion, dettes à long terme, obsolescence des équipements, mauvaise réputation des
produits), ses opportunités (conditions favorables de l’environnement) et les menaces qui
pèsent sur elle (conditions défavorables).

Les résultats du SWOT doivent servir à déterminer une orientation stratégique et des axes
d’intervention prioritaires. A cette fin, les forces de l’entreprise doivent être employées pour
saisir les opportunités et contrer les menaces qui risquent de compromettre l’atteinte des
objectifs. Enfin, il importe de préciser comment résoudre les faiblesses relevées en saisissant
les opportunités qui se présentent mais aussi pour faire face aux menaces de l’entreprise.

Ainsi, pour conclure, la veille concurrentielle permet généralement aux entreprises de :

 Connaître leurs marchés, leurs concurrents et leurs produits ;

 Identifier les forces et les faiblesses des concurrents ;
 Connaître les parts de marché ;
 Anticiper sur la concurrence ;
27
  Identifier les meilleures pratiques.

Le but étant:

 De rechercher des nouveaux produits ou des marchés émergents dans un secteur

économique donné ;
 D'identifier les leaders d'un secteur et de caractériser leur activité (identifier leur
modèle économique, leurs stratégies, leur type d'organisation, leurs avantages
économiques...)
 D'analyser les stratégies des concurrents, soit globalement, soit sur des critères précis
(stratégies Web, relation-client, outsourcing, recrutement...)

Pour ce type de veille, les outils sont très variés selon le type d’information qu’on cherche, le
temps où on veut savoir les entreprises d’un secteur, on s’adresse bien à la Base de Données
Kompass ou Diane, qui fournissent des classements suivant une codification, NAF ou d’autres
qui s’emboîtent avec la NAF.

Si on cherche à suivre les évolutions au sein des marchés, il faut citer des outils de veille tels
que LexisNexis, Generalis et Delphes qui fournissent des informations de presse générale et
spécialisée. D’autres sociétés fournissent des études clés en main, à savoir Xerfi, Market
research, Datamonitor, Euromonitor, Factiva et d’autres. Xerfi et Market research mettent à
jour des études exclusivement dédiées à l’analyse de l’industrie du caoutchouc.

La veille concurrentielle peut se faire aussi par le contrôle de site de concurrents ou part le
contrôle de sites d’organismes professionnels, et pour ce faire, on trouve KB-Crawl,
Digimind, Copernic, WebSiteWatcher, les flux RSS.

Il s’agit donc de surveiller :

Associations du secteur et ordres professionnels

Études, profils, statistiques
Formation continue
La recherche et le développement
Publications
Recyclage - Environnement

28
2.1.3 La veille commerciale
A coté de la veille concurrentielle et la veille technologique, l’entreprise doit également
développer la veille commerciale qui concerne les clients, les marchés, les fournisseurs et le
marché du travail. L’objectif étant de connaître la stratégie de chacun, de façon à anticiper les
décisions susceptibles d’influencer son devenir.

En effet, la veille commerciale a pour but de collecter, traiter et diffuser des informations sur
les produits et les marchés. Elle est donc intimement liée au lancement de nouveaux produits
et à la détection de nouveaux marchés. Pour cette raison, une attention particulière est
consacrée aux études de marché (qualitatives ou quantitatives). Cette veille concerne
également l'observation des clients, des fournisseurs, des sous-traitants ou des distributeurs.

La veille commerciale se rapporte à plusieurs centres d'intérêts :

 Les clients et les marchés : il s’agit de s’intéresser à l’évolution des besoins des
clients, à l’évolution de la relation des clients à l'entreprise et dans une moindre
mesure à la solvabilité des clients. Il faut également offrir de nouveaux produits, créer
des marchés et de nouveaux créneaux.

 Les fournisseurs : il faut suivre l’évolution et l’offre de produits nouveaux, l’évolution

de la relation du fournisseur à l’entreprise et enfin la capacité du fournisseur à
procurer au moindre coût les produits dont l’entreprise a besoin. Les fournisseurs
peuvent aider l’entreprise de deux façons :
o ils sont sollicités par leurs clients et connaissent les extensions possibles de
leurs marchés ;
o ils peuvent échanger de l’information et le fournisseur peut tirer parti
d’informations qu’on lui transmet, notamment sur l’évolution de ces propres
marchés.

 Le marché du travail ; où il faut suivre de près l’évolution de l’offre de compétences

nouvelles, l’évolution de la relation de pouvoir de la main d’œuvre et de l’entreprise et
l’évolution du prix de la main d’œuvre.

 Et d'une façon général l'ensemble des acteurs et processus actifs sur les marchés où se
positionne l'entreprise que ce soit en tant qu'offreur ou comme demandeur de biens ou
services.
29
Ainsi, cette veille nécessite de la part de l’entreprise la surveillance :

 De l'actualité des clients ;

 Des besoins des clients ;
 Des prospects ;
 Des appels d'offres privés et publics ;
 De la santé financière des clients ;
 De l’actualité des fournisseurs ;
 De la sortie de nouveaux produits fournisseurs ;
 De la santé financière des fournisseurs ;

Une veille commerciale peut se faire par le biais d’outils de surveillance de sites de
concurrents ou de clients (flux RSS..).

2.1.4 La veille environnementale

La veille environnementale met l’accent sur le reste de l’environnement d’une société :
aspects politiques, aspects réglementaires, aspects culturels, aspects juridiques, etc.

En effet, elle a pour objectif de surveiller les évolutions juridiques, liées aux normes et aux
lois, et les évolutions de la société notamment les valeurs, la démographie, le pouvoir d’achat.

Le tableau ci après résume les différentes composantes de la veille stratégique ainsi que les
questions opérationnelles et les sources correspondantes à chaque type de veille.

Elle aussi donne lieu à des outils de surveillance pour des sites particuliers, notamment ceux
des organismes nationaux compétents et dans organismes internationaux.

Les salons, conférences et colloques s’associent à ces différents types de veilles, et le tableau
en annexe 2 fournit certains liens pour l’effectuer.

30
 Tableau 2 : Les différentes composantes de la veille stratégique

Types Questions opérationnelles Objets de réponses Localisations

Quelles sont les matières premières Nouveaux produits Salons
innovantes ? Nouveaux services Fournisseurs
Quelles sont les nouveautés et les Nouveaux procédés Revues
technologique

évolutions dans les secteurs ? Nouveaux axes de R&D spécialisées,

La veille

Est-ce que les concurrents déposent Nouveautés dans le scientifiques,

des brevets ? domaine de l’entreprise techniques
Quels laboratoires travaillent pour les Technologies émergentes Publications,
concurrents ? Innovations Thèses
Quels sont les travaux en cours de ces Base de données
derniers ? Réseau d’expert
Quels sont les produits émergents, les Nouveaux entrants Salons
concurrentielle

solutions de substitution existantes et Nouveaux produits Revendeurs

potentiels ? Sont-ils performants ? Analyse de la stratégie et de la Revues
Quels sont les concurrents locaux et communication des concurrents
mondiaux ? Quelles sont leurs forces et leurs spécialisées
faiblesses ? Publicité
Quels produits fabriquent-ils ? Internet6
La veille

Quelle est leur stratégie ?

Sur quoi communiquent-ils ?

Quelles sont les capacités des clients, des Parts de marché Etudes de marché
fournisseurs, des partenaires ? Prix de vente Revendeurs
Quelles sont les caractéristiques des produits
des concurrents?
Meilleures ventes Publicité
Tendances de marché Internet
commerciale

Quels matières et procédés de fabrication

La veille

utilisent ils pour leurs produits ? Quels sont Attentes des consommateurs
les prix des produits concurrents ?
Quelles sont les compétences de la
main d’oeuvre concurrente ?
Dans quels pays le groupe peut-il et
veut-il exporter ?

Quelles sont les cultures des pays Observation et analyse Organismes

environnementale

cibles ? statistique des populations locaux

Quels sont leurs niveaux de vie ? et de leurs environnements Livres,
La veille

Quelles sont leurs habitudes de vie et Normes documents

de consommation ? Statistiques
Quelles sont les normes en vigueur ? Normes
Quelles la réglementation en vigueur ?

6
Par Internet, les marchés peuvent être surveillés grâce aux sites des concurrents et des domaines d’activité
proches de ceux de l’entreprise et aux sites de vente par correspondance. Ce procédé permet de rechercher des
signaux d’alerte précoce sur les concurrents, les entrants potentiels, les substituts, les fournisseurs et sur les
tendances.
31
Il convient de signaler que ces différentes veilles n’ont pas pour vocation à être implémentées
ensemble. Suivant le secteur et le contexte de l’entreprise, il sera souhaitable de mettre en
place l’une plutôt que l’autre.

Au total, la veille stratégique consiste en une surveillance actuelle et prospective des

concurrents présents et potentiels, des partenaires commerciaux effectifs ou ceux qui
pourraient les remplacer, des substituts d'aujourd'hui et à venir, de tous les facteurs, regroupés
par nature, de l'environnement global. Elle regroupe ainsi l’ensemble des activités de veille :
technologique concurrentielle, commerciale et environnementale.

2.2 Le processus de la veille

La veille stratégique est le processus informationnel allant de la recherche des informations
jusqu’à leurs interprétations et à leur utilisation pour créer une vision de l’environnement dans
lequel l’entreprise ou la société veut tailler sa place.

En effet, La veille est une activité dont le processus comporte plusieurs étapes liées au cycle
de gestion de l’information. Ce cycle part en amont du besoin d’information pour aboutir en
aval à la livraison d’une information utile aux différents bénéficiaires (résultats de la veille),
sous les formes convenus (en terme de présentation, de périodicité, de modalité de fourniture
de résultats, de niveau de valeur ajoutée, etc.).

Ce processus de veille stratégique se décompose en deux grandes parties :

1 - La surveillance de l’environnement qui comprend les opérations successives suivantes :

- La définition des axes de surveillance ou définition des besoins en information ;

- La recherche et la collecte des informations ;
- La Validation de l’information.

2 - L’exploitation des informations qui comporte les opérations suivantes :

- Le traitement, l’analyse et la synthèse des informations

- Le Stockage et la diffusion

32
Ainsi, le cycle de veille stratégique peut être représenté par le schéma suivant :

Identification des besoins en information

Analyse externe de l’environnement :

- Force de la concurrence
Sources Formelles Sources Informelles
- Position
Presse, concurrentielle
ouvrages Salons, foires, consultants, Clients,
Facteurslicences
Brevets, clés du succès Fournisseurs, Concurrents, Syndicats,
Actions
Base de données Candidat au recrutement
à mener
Internet
Actions
à mener
Opportunités
Menaces
Faiblesses
Capacité stratégique
Analyse interne de
L’organisation :
Evaluation des sources d’information
- Ressources

- Compétences
Sélection de l’information
Forces
 VEILLE
COMMERCIALE
Validation Sélection Rejet

 VEILLE
ENVIRONNEMENTALE
Traitement, analyse et synthèse
 VEILLE
COMMERCIALE

Publication
 VEILLE
TECHNOLOGIQUE

Figure 5 : Le processus de la veille stratégique

 VEILLE
CONCURRENTIELLE
En effet, des outils spécifiques sont adaptés a chaque étape du processus de veille, depuis la
Fournisseurs
collecte jusqu’à la diffusion et stockage. Substituts
Entrants potentiels
Clients
Reprenons, ci après, les différentes composantes desecteur
Concurrents du cette figure:
Menace des produits ou service de substitution
Substituts
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir de négociation des clients
Rivalité entre les firmes existantes
Clients
Fournisseurs 33
Concurrents du secteur
La recherche, la collecte et l’identification des sources d’informations
2.2.1 Définition des besoins en information
Avant d’entamer la phase de recherche et de collecte, il faut cerner les besoins réels en
information. La veille doit correspondre à un besoin qu’il faut définir préalablement en
interne.

L’expression des besoins consiste à déterminer quelles sont les informations utiles et
prioritaires dont a besoin l’entreprise pour assurer son développement.

Cette identification des besoins permet de définir les thèmes sur lesquels la veille doit être
déployée. De manière précise, il s’agit de fixer les sujets qui doivent faire l’objet d’une
surveillance.

L’expression des besoins en information repose sur trois phases :

 Une bonne connaissance de l’entreprise et de son environnement : il s’agit d’effectuer

un diagnostic
 Une analyse du positionnement stratégique et le choix des axes de développement
prioritaires afin de connaître les forces et les faiblesses de l’entreprise d’une part, les
opportunités et les menaces d’autre part. Cela permet de définir les axes de
développement possible. Pour cela, il est recommandé de recourir à l’analyse SWOT.
 La décomposition des axes en questionnement opérationnel : cette étape permet
l’approfondissement des actions à développer. Cela mène à se poser un certain nombre
de questions opérationnelles auxquelles le veilleur doit répondre à tout moment.

Le volume et la dispersion des sources d’information sont tels que l’entreprise n’a pas
toujours les moyens de rechercher et d’exploiter l’ensemble de ses ressources, faute de
moyens : hommes, outils spécialisés, temps et budget.

Pour se faire, il faut sélectionner les axes prioritaires à surveiller, que l’on désigne sous le
nom de facteurs critiques de succès. L’approche des facteurs critiques de succès a été créée
comme un moyen de détermination directe des besoins en information. Il les défini comme
étant « le nombre limité de secteurs où les choses doivent aller parfaitement bien ».

Les facteurs critiques de succès ne sont pas nombreux et représentent les piliers sensibles de
l’organisation, le cœur de la stratégie. « Les travaux menés au Etats-Unis ont montré que quel

34
que soit le secteur d’activité, les facteurs critiques de succès sont en général peu nombreux
(entre trois et dix) et sont propres à chaque société ».

2.2.2 La recherche et la collecte d’informations

Une fois les besoins en informations identifiés, se pose alors la question d’aller chercher cette
information et par conséquent d’identifier et d’exploiter les sources d’informations.

En fonction des axes d’orientation définis dans la phase précédente, il va s’agir de rechercher
les informations correspondantes. En effet, une recherche d’information efficace commence
toujours par une identification et une prise de connaissances des différentes sources (formelles
et informelles).

2.2.3 La sélection et la validation de l’information

La sélection de l’information reste une étape cruciale dans le dispositif de veille stratégique.
Celle-ci se base sur plusieurs critères de nature objective ou subjective afin de juger la
pertinence de l’information. Le but est de sélectionner l’information porteuse de sens et utile à
la prise de décision.

Ainsi, cette phase va permettre de minimiser l’accumulation de bruit c'est-à-dire les

informations inutiles camouflant les informations pertinentes.

En effet, elle repose sur un certain nombre de critères :

 La pertinence de l’information : il s’agit de déterminer la relation entre les objectifs de

la veille stratégique (définit lors de l’indentification des besoins en information) et
l’information collectée ;
 La fiabilité de l’information : elle dépend essentiellement de la source d’information ;
 L’exclusivité de l’information ;
 La disponibilité de l’information.

Les critères d’évaluation dépendent principalement :

 Du coût d’acquisition : certaines informations sont accessibles directement et

gratuitement sur le marché. Pour d’autres, ils doivent faire l’objet d’études, parfois par
des cabinets spécialisés.

35
  De la source d’information : avant l’utilisation de l’information, la vérification de la
source permet de déterminer son degré de fiabilité. L’évaluation de la source
d’information dépend de :
 La richesse de l’information disponible
 La disponibilité de l’information
 La fréquence des mises à jour des sources
 L’instantanéité de diffusion de l’information
 La fiabilité
 De l’actualité (obsolescence de l’information)
 De la périodicité : il s’agit de la fréquence de la disponibilité de l’information
 Du jugement personnel

Ainsi, si l’information sélectionnée correspond aux objectifs de l’entreprise définis lors de la

phase de l’indentification des besoins, elle est validée. Sinon, elle est rejetée. Et une fois
l’information sélectionnée et validée, elle doit faire l’objet d’un traitement et d’une analyse.

2.2.4 Le traitement, l’analyse et la synthèse

Le traitement, l’analyse et la synthèse sont des activités à haut niveau de valeur ajoutée. En
effet, les données collectées dans le processus de veille sont fragmentaires et incertaines.
Elles doivent être comme précédemment citées recoupées, validées, mise en relation en
perspective pour fournir après traitement et analyse une forte valeur ajoutée.

C’est par le traitement et l’analyse des informations collectées que l’on peut juger la
pertinence de celle-ci. La valeur de l’information en dépend. Il s’agit de rassembler
l’ensemble des données recueillies par les différents canaux pour en faire une synthèse
cohérente, porteuse de sens pour l’utilisateur.

Il convient de signaler que la phase de traitement d’information précède celle de l’analyse.

Cette phase de traitement consiste à identifier les documents susceptibles de correspondre aux
besoins exprimés. Elle permet en regroupant les différentes informations disponibles et en les
croisant non seulement d’apporter des réponses mais également de formuler de nouvelles
questions et ainsi d’effectuer de nouvelles recherches.

Ensuite, débute la phase de l’analyse des résultats qui nécessite la mobilisation de

compétences aussi bien internes qu’externes. En effet, la valorisation et la capitalisation des
36
compétences internes et l’utilisation des réseaux relationnels sont primordiales dans cette
phase.

Ainsi, cette phase de traitement et d’analyse permet de donner du sens aux informations
collectées. En effet, cette étape doit permettre d’extraire le contenu pertinent des informations
recueillies, de l’intégrer dans une ou plusieurs synthèses et éventuellement de faire des
propositions d’action.

Usuellement, c’est lors des activités d’analyse et de synthèse que sont produits les livrables de
la veille.

2.2.5 La diffusion et le stockage

Une fois les informations traitées et analysées, celles ci peuvent soit correspondre à un besoin
immédiat d’informations et de ce fait seront diffusées immédiatement ; soit les informations
recueillies ne semblent correspondre à aucun besoin immédiat et de ce fait seront stockées,
organisées et classées de façon à ce qu’elles soient aisément retrouvables et exploitables lors
de l’émission d’un besoin.

La diffusion de l’information est un des éléments clefs du cycle de l’information. En effet,

l’information demandée doit, parvenir à la bonne personne, sous une forme appropriée, en
temps utiles.

37
Conclusion

38
La mondialisation, le développement de plus en plus rapide de l’innovation qu’il s’agisse de
nouveaux produits ou de nouvelles technologies, la raréfaction de la matière première, et
l’évolution parfois difficilement identifiable des besoins des clients font que les entreprises
ont des difficultés à être à l’écoute de l’ensemble des évolutions de leur environnement. Une
veille stratégique bien organisée peut leur être d’un grand secours par une surveillance ciblée
des sources formelles comme par le recueil des informations transmises à partir des sources
humaines ou informelles.

La veille stratégique est, donc, une réflexion prospective constituant une forme d’intervention
qui invite le décideur à réorganiser sa vision du présent pour donner la bonne information à la
bonne personne, au bon moment pour prendre la bonne décision.

En effet, une information n’a de valeur que si elle parvient au bon moment, et sous la forme
voulue, à la personne qui en a l’emploi. Le travail de la collecte et de traitement est inutile si
cette information n’est pas diffusée vers les destinataires concernés. Ainsi, l’information doit
être mise à disposition des destinataires, le plus souvent dans des livrables spécifiques. Les
destinataires doivent utiliser cette information dans leur prise de décisions.

39
Bibliographie

40
Ouvrages imprimés
AGUILAR, F.J. Scanninig the business environnement. New York : MacMillan, 1967.
ANSOFF, I. Stratégie de développement de l’entreprise. Paris : Editions d’Organisations,
1986.
BAUMARD, P. Stratégie et surveillance des environnements concurrentiels. Paris : Editions
Masson, 1991.
BESSON, B., POSSIN, J-C. Du renseignement à l’intelligence économique. Paris : Dunod,
1997.
BESSON, B., POSSIN, J-C.. L’audit de l’intelligence économique. Paris : Dunod, 1998.
BOURNOIS, F., ROMANI, P-J. L’intelligence économique et stratégique dans les
entreprises françaises. Paris : Editions Economica, 2000.
CORVELLEC, A. un panorama des sources d’information utiles à l’entreprise. Paris :
Editions d’Organisation, 1991.
GUERRAOUI, D., RICHET, X. Intelligence économique et veille stratégique : Défis
stratégiques pour les économies émergeantes. Paris : L’Harmattan, 2005.
HUNT, C., ZATARIAN, V. Le renseignement stratégique au service de votre entreprise :
l’information pour gagner. Ed First, 1990.
JAKOBIAK, F. Pratique de la veille technologique. Paris : Editions d’Organisations, 1991.
JAKOBIAK, F. Le brevet source d’information. Paris : Dunod, 1994.
JAKOBIAK, F. L’intelligence économique, la comprendre, l’implanter, l’utiliser. Paris :
Editions d’Organisations, 2004.
LAWRENCE, P., LORSH, J. W. Organization and environment. Massachusetts : HBS, 1967.
LESCA, H. Veille stratégique. Paris: Editions Aster, 1994.
LESCA, H. Gestion de l'information, qualité de l'information et performance de l'entreprise.
Litec, 1995.
LESCA, H. La veille stratégique : concepts et démarche de mise en place dans l’entreprise.
Paris : Ed ADBS, 1997.
MARTINET, B., RIBAULT, J-M. La veille technologique, concurrentielle et commerciale.
Paris : Editions d’Organisations, 1988.
PATEYRON, E-A. Le management stratégique de l’information. Paris : Editions Economica,
1994.
PATEYRON, E-A. La veille stratégique. Paris : Editions Economica, 1998.
PORTER, M. Choix stratégique et concurrence. Paris : Economica, 1982.

41
PORTER, M. L’avantage concurrentiel. Paris : InterEditions, 1986.
REVELLI, C. Intelligence stratégique sur Internet. Paris : Dunod, 1998.
REYNE, M. Le développement de l’entreprise par la veille technologique. Paris : Hernès,
1990.
ROUACH, D. La veille technologique et l'intelligence économique. Paris : PUF, 1996.
ROUACH, D. La veille technologique et l’intelligence économique. Paris : Presses
Universitaires de France, 1999.

Rapports imprimés
MARTRE, Henri. Intelligence économique et stratégie des entreprises. Paris, 1994

42
Annexes

43
 Annexe 1
Liens pour des organismes (publics et privés) qui gèrent la veille
technologique par les brevets

BREVETS
Site portail sur la propriété industrielle.
Portail propriété
www.evariste.org/inpi/ Nombreux liens vers des offices de brevets
industrielle
et autres ressources
Brevets français et européens. Sur
abonnement, la recherche sur les 2 dernière
années étant gratuite. Recherche guidée ou
Plutarque (INPI) www.plutarque.com
"experte". Permet d'identifier les indices de
la classification internationale des brevets
(CIB)
www.european-patent-
Recherche par mots clés, noms de
office.org/index.fr.php
personnes, nom de déposant, date,
OEB/ESPACENET
Module de recherche : classification européenne ou
http://ep.espacenet.com/ internationale…

11 millions de brevets dans 40 pays

Derwent www.derwent.com
(payant, sur Dialog)
Banque de donnée spécialisée sur les
"familles de brevets". 33 millions de
www.european-patent- documents. Données depuis 1968 sur plus
Inpadoc (payant)
office.org/inpadoc/ de 71 pays. Regroupe également les
familles de brevets équivalents basés sur le
brevet initial
Brevets américains depuis 1971, demandes
et brevets européens depuis 1979,
Delphion www.delphion.com
demandes de brevets internationaux depuis
1990, brevets japonais depuis 1976

44
 Annexe 2
Liens pour des salons et conférences

CONFERENCES
Pour connaître les congrès passés
et à venir à travers le monde.
Recherche par mot-clé ou par
Allconferences www.allconferences.com/Science/
feuilletage d'une catégorie (plus
de 30 disciplines scientifiques
recensées)
Trade Shows, Exhibitions,
EventsEye http://www.eventseye.com/ Conferences & Business Events
Worldwide
Techexpo www.techexpo.com/events/evnts-p1.html Conférences scientifiques à venir
Université de
www.lboro.ac.uk/library/aware/conf.html Conférences scientifiques à venir
Loughborough
Expoworld www.expoworld.net/ Salons professionnels

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