Schéma Directeur de La Transformation Digitale

Table
des matières
1 Introduction générale ....................................................................................... 1
1.1 Contexte ...................................................................................................... 1
1.2 Objectifs ....................................................................................................... 2
1.3 Approche méthodologique ...................................................................... 3
2 Diagnostic synthèse de l’existant ..................................................................... 8
2.1 Infrastructure réseau et interconnexion .................................................... 8
2.1.1 Infrastructure réseau et connexion internet ..................................... 8
2.1.2 Interconnexion à l’intranet gouvernemental ................................ 11
2.2 Système applicatif..................................................................................... 13
2.2.1 Couverture applicative du MFPAI................................................... 13
2.2.2 Inventaire du parc applicatif du MFPAI ......................................... 16
2.2.3 Résultats d’analyse du système d’information existant ................ 19
2.3 Analyse de la maturité digitale de l’organisation ................................. 21
2.4 Analyse SWOT ............................................................................................ 34
3 Benchmarking en Afrique du Sud .................................................................. 37
3.1 Contexte économique et social ............................................................. 37
3.2 Constats majeurs du modèle sud-africain.............................................. 40
3.3 Leçons apprises de la mission de benchmarking .................................. 42
4 Système d’information cible ........................................................................... 46
4.1 Orientations vers une architecture réseau ............................................. 46
4.1.1 Infrastructures réseau ....................................................................... 46
4.1.2 Accès et connectivité Internet ....................................................... 46
4.1.3 Connexion à l’intranet gouvernemental ....................................... 46
4.1.4 Architectures cibles .......................................................................... 46
4.2 Orientations vers une architecture applicative, données et sécurité . 48
Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027

4.2.1 Rappel de l’approche de conception de l’architecture cible ... 48
4.2.2 Macro-architecture applicative cible : un SI Datacentric .......... 51
4.2.3 Focus sur des points de conception ............................................... 53
4.3 Orientations vers les référentiels de base ............................................... 59
4.3.1 Principes d’architecture ................................................................... 59
4.3.2 Quelques recommandations en termes de sécurité .................... 61
5 Alignement stratégique .................................................................................. 65
5.1 Vision .......................................................................................................... 65
5.2 Défis et enjeux ........................................................................................... 65
5.3 Axes stratégiques et résultats attendus .................................................. 66
6 Cadre de mise en œuvre ............................................................................... 69
6.1 Cadre de gouvernance ........................................................................... 69
6.1.1 Cartographie des parties prenantes du Schéma Directeur ........ 69
6.1.2 Comité de pilotage : missions et composition............................... 70
6.1.3 Comité de suivi opérationnel : missions et composition ............... 72
6.1.4 Comité technique : missions et composition ................................. 73
6.2 Propositions de réformes .......................................................................... 74
6.2.1 Réforme 1 : Réorganisation de la Cellule informatique et
renforcement en capacités et en ressources .............................................. 74
6.2.2 Réforme 2 : Conventions de partenariat avec des structures
stratégiques (SENUM, Orange, Expresso, Free, HAYO) ................................ 75
6.2.3 Réforme 3 : Fonds de gestion et de maintenance de
l’infrastructure informatique du Ministère...................................................... 75
6.3 Risques (R) et mitigations (M) ................................................................... 75
6.4 Critères de succès ..................................................................................... 76
7 Plan d’action prévisionnel .............................................................................. 79
7.1 Vue globale ............................................................................................... 79
7.1.1 AXE 1 : Infrastructures et connectivité ............................................ 79
7.1.2 AXE 2 : Digitalisation des processus et procédures du Ministère . 80
7.1.3 AXE 3 : Architecture, interopérabilité et confiance numérique .. 83
7.1.4 AXE 4 : Conduite du changement .................................................. 85
7.2 Ordonnancement des projets ................................................................. 87

7.3 Budget et planning prévisionnel.............................................................. 89
7.4 Priorisation des projets – Macro planning ............................................... 93
7.5 Fiche descriptive des projets.................................................................... 98
7.5.1 AXE 1 : Infrastructures et connectivité ............................................ 98
7.5.2 AXE 2 : Digitalisation des processus et procédures du Ministère 102
7.5.3 AXE 3 : Interopérabilité et Confiance numérique ........................117
7.5.4 AXE 4 : Conduite du changement et renforcement du dispositif
organisationnel ...............................................................................................124
8 Conclusion .......................................................................................................133

Liste
des figures
Figure 1: Diagramme circulaire de l’état de fonctionnalité des infrastructures
réseau ........................................................................................................................ 9
Figure 2 : Histogramme de l’état de fonctionnalité des infrastructures réseau
par région ................................................................................................................. 9
Figure 3 : Diagramme circulaire de la disponibilité globale de l'internet......... 10
Figure 4 : Histogramme de la disponibilité par région de l'internet................... 11
Figure 5 : Diagramme circulaire du statut de la connectivité à l’intranet
gouvernemental .................................................................................................... 12
Figure 6 : Couverture applicative des processus ................................................ 15
Figure 7 : Organisation simplifiée actuelle : SI en silos ........................................ 20
Figure 8 : Maturité digitale du MFPAI.................................................................... 33
Figure 9 : Analyse SWOT du volet fonctionnel et applicatif ............................... 34
Figure 10 : Afrique du Sud : PND 2030 .................................................................. 40
Figure 11 : Liaison Point à Point ............................................................................. 47
Figure 12 : Liaison par fibre optique ..................................................................... 47
Figure 13 : Approche de conception de l’architecture cible ........................... 50
Figure 14 : Macro-architecture applicative cible : SI Data-Centric .................. 53
Figure 15 : Focus 1 : Les applications métiers ...................................................... 55
Figure 16 : Focus 2 : La couche d’échanges ...................................................... 56
Figure 17 : Focus 3 : Les référentiels de données ................................................ 57

Liste
des tableaux
Tableau 1: État de fonctionnalité des infrastructures réseau .............................. 8
Tableau 2 : Disponibilité globale de l'internet ..................................................... 10
Tableau 3 : Statut de la connectivité des EFPT à l’intranet gouvernemental .. 12
Tableau 4 Statut de la connectivité des EFPT à l'intranet par région ............... 13
Tableau 5 : Description fonctionnelle des applications ..................................... 17
Tableau 6 : Critère d'évaluation de la maturité digitale .................................... 22
Tableau 7 : Coefficient de pondération des thèmes pour l'évaluation de la
maturité digitale ..................................................................................................... 32
Tableau 8 : Grille d'appréciation de l'indice de la maturité digitale ................ 32

Liste
des sigles
Termes ou abréviations Description
DCDT (Afrique du Sud) Ministère en charge du numérique
et de la communication
DHET (Afrique du Sud) Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la
Formation Professionnelle
MFPAI Ministère de la Formation Professionnelle, de
l’Apprentissage et de l’Insertion
FPT Formation Professionnelle et Technique
EFPT Établissement de Formation Professionnelle et
Technique
NAC Contrôle d'Accès Réseau
OCDE Organisation de Coopération et de
Développement Économiques
ODD Objectif de Développement Durable
PND Plan National de Développement
PSE Plan Sénégal Émergent
CI Cellule informatique
SDTD Schéma Directeur de la Transformation Digitale
SI Système d’Information
SITA Agence Nationale des Technologies de
l'Information
SMSI Système de Management de la Sécurité de
l’Information
SOC Solution de supervision et d'administration de la
sécurité du système d'information au travers d'outils
de collecte, de corrélation d'événements et
d'intervention à distance.
UA Union Africaine
DA Direction de l’Apprentissage
DRH Direction des Ressources humaines

DAGE Direction de l’Administration générale et de
l’Equipement
DFPT Direction de la Formation professionnelle et
technique
CEP Cellule des Etudes et Planification
EFPT Etablissement de Formation professionnelle et
technique
FPT Formation professionnelle et technique
DI Direction de l’Insertion
DECPC Direction des Examens Concours professionnelle et
Certifications
PF2E Programme de Formation École-Entreprise
SNOP Service nation de l’Orientation professionnelle
3FPT Fonds de Financement de la Formation
professionnelle et technique
ANAMO Agence nationale de la Maison de l’Outil
ONFP Office national de la Formation professionnelle

Résumé
L
e schéma directeur de la transformation digitale (SDTD) du MFPAI est le
fruit d’une large opération d’analyse, de diagnostic, d’alignement et de
planification de l’ensemble des segments du Ministère de la Formation
Professionnelle, de l’Apprentissage et de l’Insertion (MFPAI) sur le
développement du numérique. Dans le contexte de la Stratégie Sénégal
Numérique 2016-2025, la transformation digitale doit constituer un axe
stratégique majeure pour renforcer la qualité, l’efficacité et la transparence
des services publics au Sénégal. Le SDTD donne corps à cette vision et s’inscrit
plus spécifiquement dans le cadre de la Stratégie de Développement du
Numérique dans la Formation Professionnelle et Technique (2020-2025),
conçue et adoptée par le MFPAI.
Coordonné par la Cellule Informatique du Ministère, avec l’appui technique et

financier de la Coopération allemande, le schéma directeur de la
transformation digitale a été élaboré suivant une approche participative et
inclusive, en s’appuyant sur les expériences et contributions de toutes les
entités du MFPAI et s’inspirant des meilleurs modèles de digitalisation de la FPT,
de l’apprentissage et de l’insertion en Afrique. Le SDTD assure ainsi la
cohérence entre la stratégie numérique de la formation professionnelle et les
besoins réels exprimés par les acteurs de la transformation.
Les analyses et observations conduites dans le cadre de cette mission ont

permis d’établir la situation de référence de la digitalisation du secteur de la
FPT, de l’apprentissage et de l’insertion au Sénégal en 2022 et dressent un
constat assez alarmant.
La maturité digitale des différentes structures du MFPAI est évaluée en

moyenne autour de 34%, avec des défis majeurs à relever en termes de
connectivité et de logistique informatique. Sur les 133 établissements de
formation professionnelle et technique (EFPT) répartis sur toute l’étendue du
pays, il a été relevé la quasi inexistence d’une infrastructure réseau
informatique et télécom fonctionnelle. Concernant l’accès à internet avec un

débit acceptable, seul 5% des sites en disposent, contre 95 % sans accès
internet ou avec un débit trop faible. De plus, seuls 6% des EFPT sont
interconnectés avec l’intranet gouvernemental et plus de la moitié est en
panne pour défaut de maintenance et d’entretien.
La cartographie logicielle est également très faible avec un parc de 23

applications fonctionnant en silo et ne respectant quasiment pas les règles et
exigences d’interopérabilité. En cela s’ajoute l’obsolescence des technologies
utilisées, l’inaccessibilité des codes sources des applications ainsi que les soucis
d’autonomie de la Cellule informatique sur certaines plateformes.
Afin de répondre efficacement à tous ces défis, le MFPAI à travers la cellule

informatique a donc décidé de définir un schéma directeur de la
transformation digitale pour fixer la marche à suivre dans les 5 prochaines
années. Le SDTD 2023-2027 définit la vision commune, les orientations
stratégiques, les défis et enjeux majeurs, ainsi que les ressources nécessaires
pour la mise en œuvre de la transformation. Il inclut toutes les parties prenantes
du Ministère y compris les préoccupations d’interopérabilité avec les systèmes
d’information des structures rattachées et l’impératif de bâtir des référentiels
partagés pour assurer une durabilité des différentes plateformes.
En somme, le SDTD 2023-2027 est articulé autour de 4 axes stratégiques, 9

résultats majeurs, 35 projets à fort impact et 3 réformes fortes.
Les axes stratégiques ainsi que les résultats attendus de ce schéma directeur
sont les suivants :
- Dans le domaine des infrastructures et de la connectivité (axe 1) : Les

structures et les EFPT du Ministère seront dotés d’une bonne connectivité
internet, d’un système de téléphonie interne, d’équipements informatiques
adaptés et d’un personnel de support qualifié pour la gestion et la
maintenance ;
- Dans le domaine de la digitalisation des processus et procédures (axe 2) :
Les structures et les EFPT du Ministère (services centraux et déconcentrés)
seront dotés d'outils digitaux pour leur gestion interne. L'offre de service
public du Ministère ainsi que les contenus de formation seront digitalisés.
- Dans le domaine de la confiance numérique et de l’interopérabilité des
plateformes (axe 3) : Il s’agira de sécuriser les solutions et les plateformes
informatiques des EFPT et celles des structures du Ministère et d’assurer leur
interopérabilité à travers l’urbanisation de l’ensemble du SI.
- Dans le domaine de la conduite du changement (axe 4) : Les différents
acteurs du Ministère et ceux des EFPT seront accompagnés avec une
stratégie de renforcement des capacités et une stratégie de

communication, pour garantir l’appropriation des changements qui seront
induits par le SDTD.
Avec la mise en œuvre du SDTD, le MFPAI souhaite donc à l’horizon 2027,

assurer une interconnexion à haut débit des 150 EFPT et structures en charges
de la formation professionnelle et de l’apprentissage au Sénégal, une
digitalisation du service public offert et des contenus de formation et
l’interopérabilité des différentes plateformes.
La mise en œuvre du SDTD est désormais un enjeu majeur pour le MFPAI et

nécessitera la mobilisation de toutes et de tous. Elle se fera via un cadre de
gouvernance structuré autour de 03 instances que seront le Comité de
pilotage, le Comité technique et le Comité de suivi opérationnel.
Le budget prévisionnel du SDTD est estimé à 5.547.500 000 Francs CFA.
Concernant les réformes proposées, nous recommandons fortement que les

actions suivantes soient prises en charge rigoureusement afin de garantir la
réussite du schéma directeur de la transformation digitale:
- La réorganisation de la cellule informatique et son renforcement en

capacités techniques et en ressources humaines ;
- La signature de conventions de partenariat entre les fournisseurs de réseaux

(SENUM, Orange, Expresso, Free, HAYO) et le MFPAI dans le but de renforcer
et de consolider la connectivité des EFPT sur toute l’étendue du territoire
national ainsi que leur intégration à l’intranet gouvernemental ;
- La mise en place d’un Fonds de gestion et de maintenance de

l’infrastructure informatique et télécoms et des plateformes du Ministère.

Figure 0: Synthèse du SDTD du MFPAI 2023-2027

01
Introduction
générale
Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027 1

1
1 Introduction générale
1.1 Contexte
La volonté du gouvernement sénégalais est de faire de la formation
professionnelle et technique (FPT) un levier important de renforcement de
l’employabilité des jeunes et de réduction du taux de chômage,
conformément à l’axe 2 du Plan Sénégal Émergent (PSE) « capital humain,
protection sociale et développement durable ».
Cette vision est en parfaite cohérence avec l’Objectif de Développement
Durable n°4 (ODD4) qui est d’augmenter considérablement le nombre de
jeunes et d’adultes disposant des compétences, notamment techniques et
professionnelles, nécessaires à l’emploi, à l’obtention d’un travail décent et à
l’entrepreneuriat. Au niveau continental, l’agenda 2063 de l’Union Africaine
(UA) veut promouvoir des citoyens bien formés et suffisamment qualifiés ayant
pour support la science, la technologie et l'innovation.
Ces ambitions doivent être soutenues par une stratégie d’intégration du
numérique pour améliorer l’efficacité et l’efficience des politiques publiques.
C’est pourquoi, l’une des priorités du gouvernement à travers la Stratégie
Sénégal Numérique 2016-2025, est de faire de la transformation digitale de
l’administration un axe stratégique majeur pour renforcer la qualité, la
gouvernance, l’efficacité et la transparence des services publics.
Conscient de l’importance du digital, le Ministère de la Formation
Professionnelle, de l’Apprentissage et de l’Insertion (MFPAI) s’est doté d’une
Stratégie de Développement du Numérique dans la Formation Professionnelle
et Technique (2020-2025), un document qui constitue le socle de toutes les
initiatives allant dans le sens du perfectionnement des ressources humaines
nécessaires au développement de l’économie numérique. Le présent schéma
directeur doit contribuer à son opérationnalisation et sa mise en œuvre.
L’intégration du numérique dans la FPT pourrait améliorer considérablement la

gouvernance dans le secteur, la qualité des formations et corriger les disparités
d’apprentissage. Néanmoins, le MFPAI est confronté à des défis liés à la
digitalisation des contenus des enseignements et apprentissages ainsi que des
dispositifs de pilotage du système de FPT et de gestion de la politique nationale
de l’emploi.
En effet, l’exigence d’un accès équitable aux outils pédagogiques
numériques, aux apprentissages et aux divers services en ligne constitue une
contrainte majeure. Les établissements de formation professionnelle sont
confrontés à une insuffisance d’équipements informatiques et de
télécommunication pour mettre en place des dispositifs adéquats. Le

1
problème de l’accès à internet, surtout pour les établissements ouverts en zone
rurale, se pose également avec acuité. Enfin, le renforcement de capacités
des formateurs à l’utilisation de l’environnement digital constitue un enjeu de
taille, dont il faut se charger urgemment.
Dans le cadre de la modernisation du fonctionnement de l’administration, le
Ministère doit encore faire des efforts considérables pour accélérer le
processus de digitalisation des outils de gestion et des dispositifs de pilotage.
En effet, la digitalisation des procédures et processus pourra participer à
l’amélioration de la qualité des services rendus aux usagers ainsi que la
transparence dans la gestion. En outre, la mise en place d’un système
informatisé de gestion des données facilitera la prise de décision et la reddition
des comptes.
C’est dans ce cadre et avec l’appui de la Coopération allemande au pilotage

de la transformation digitale du Ministère que la Cellule Informatique a
coordonné l’élaboration du Schéma Directeur de la Transformation Digitale
(SDTD) du MFPAI pour la période 2023-2027.
1.2 Objectifs
L’objectif général du Schéma Directeur de la Transformation Digitale du MFPAI,
est de définir la vision, les orientations stratégiques, les défis et enjeux majeurs
ainsi que la feuille de route et les ressources nécessaires pour la réussite de la
transformation digitale du Ministère, en synergie avec les acteurs de
l’écosystème.
Dans le cadre de l’élaboration du Schéma Directeur, les actions suivantes ont

été menées :
- Organiser une mission de benchmarking en Afrique du Sud pour en

tirer les meilleures leçons et capitaliser pour le Sénégal ;
- Réaliser un état des lieux des infrastructures numériques, réseaux et
télécoms des établissements de formation professionnelle et
technique du MFPAI ainsi que ses structures rattachées;
- Cartographier les plateformes et solutions digitales existantes du
MFPAI ;
- Cartographier les systèmes d’informations du MFPAI et trouver des
pistes d’harmonisation ;
- Cartographier les besoins et les exigences métiers de chaque
structure du Ministère, et celles qui y sont rattachées ;
- Co-construire avec les acteurs la vision, les orientations stratégiques
les principes d’architecture cible, d’harmonisation et
d’interopérabilité des systèmes d’informations du MFPAI ;

- Définir et prioriser les projets, programmes et réformes majeurs à
mettre en œuvre dans les cinq (05) prochaines années ;
- Évaluer et proposer les budgets associés ainsi que les partenaires
stratégiques pour la mise en œuvre du Schéma Directeur de la
Transformation Digitale ;
- Proposer un cadre de gouvernance et de mise en œuvre du
Schéma Directeur en synergie avec toutes les parties prenantes.
Ces actions de terrain ont permis de rencontrer les acteurs du Ministère,

d’échanger avec les managers, de discuter avec les agents opérationnels
pour s’assurer de la bonne prise en charge des préoccupations de chaque
acteur. Par la suite, les besoins recueillis auprès des acteurs ont été présentés
et validés lors de deux ateliers.
1.3 Approche méthodologique

Afin de prendre en charge rigoureusement l’ensemble des préoccupations de
chaque entité du MFPAI, d’impliquer les décideurs et de tirer les meilleures
pratiques internationales en matière de développement de la FPT, une
approche de co-construction du Schéma Directeur de la Transformation
Digitale (SDTD) du MFPAI a été privilégiée.
Elle est articulée suivant cinq (05) phases décrites ci-après :

1 • Cadrage et mobilisation des acteurs
Nous avons partagé avec l’ensemble des acteurs du MFPAI rencontrés

les attentes et exigences requises pour l’élaboration du Schéma
Directeur. Pour cela, les différentes entités du MFPAI ont été impliquées
et les préoccupations de chaque partie ont été rigoureusement
recueillies.
Cette approche de cadrage et de mobilisation continue des acteurs a

été bénéfique pour l’élaboration du SDTD, en ce sens qu’elle a permis
de garantir l’inclusion et la participation active des parties prenantes
durant tout le processus. Elle est gage d’appropriation et d’adoption de
la vision retenue, des orientations convenues, des projets et programmes
définis et du cadre de gouvernance proposé.
2• Mission de benchmarking en Afrique du Sud
Nous avons effectué une mission de benchmarking en Afrique du Sud,

un pays de référence en terme d’e-gouvernement et de modèle de
réussite d’implémentation de stratégies de développement de la FPT.
Cette mission a permis d’apprendre des bonnes pratiques en matière de
digitalisation des domaines du MFPAI (Formation Professionnelle,

Apprentissage et Insertion) pour garantir une transformation digitale
réussie avec un fort impact socio-économique et au grand bénéfice de
l’écosystème de la FPT. Cette mission de benchmarking s’est tenue avec
la mobilisation des hautes autorités du MFPAI ainsi qu’une forte
délégation de la Cellule Informatique, en charge du pilotage et de la
mise en œuvre du Schéma Directeur de la transformation digitale.
Mieux, cette mission a permis de tisser des liens et des partenariats avec
des structures sud-africaines, références dans le domaine du numérique,
de la formation professionnelle et de la promotion de l’insertion
professionnelle des jeunes. Elle a permis de tirer des perspectives en
terme d’organisation, de stratégie, de projets, d’outils et de plateformes
pour renforcer et donner corps à la vision et aux priorités actuelles du
MFPAI.
3 • Analyse de l’existant et définition des besoins
• La cartographie du système d’information existant a été réalisée, dans
le but d’établir une situation de référence des infrastructures réseaux
informatiques et télécoms des Établissements de Formation
Professionnelle et Technique (EFPT) dans les quatorze (14) régions du
Sénégal. Il s’agit d’analyser les résultats obtenus et de proposer des
recommandations fortes avec une note technique d’interconnexion à
l’intranet gouvernemental du Sénégal pour les différents EFPT visités.
•
• En synergie avec la société Sénégal Numérique (SENUM-SA) et la Cellule
Informatique, le consultant en charge de la mission a procédé à la
définition des outils et des exigences techniques et fonctionnelles liées à
l’interconnexion à l’intranet gouvernemental des cent trente-trois (133)
EFPT visités. Cette proposition a fait l’objet de validation par les parties
prenantes et les recommandations formulées ont été structurées par la
suite en projets et programmes du SDTD.
•
• En sus, cette approche méthodologique a aussi permis d’analyser le
Système d’Information actuel du MFPAI, afin d’en tirer une cartographie
exhaustive des plateformes et applications, et surtout d’identifier les
besoins métiers de chaque entité du Ministère.
• Puis, une analyse de la maturité digitale de l’organisation a été faite

avec une identification des forces, faiblesses, menaces et opportunité
du Système d’Information.
•

• L’approche inclusive et participative adoptée durant le processus
d’élaboration du Schéma Directeur a permis de procéder à la validation
des propositions de cette phase lors d’un atelier avec les représentants
des différentes entités du MFPAI et le partenaire technique et financier
(GIZ).
4• Élaboration du Schéma Directeur de la Transformation Digitale (SDTD)

• L’atelier de restitution et de partage des expériences liées à la mission
de benchmarking a permis de discuter en profondeur, avec chaque
acteur clé du MFPAI, des orientations stratégiques fortes et englobantes
ainsi que les projets, programmes et réformes prioritaires pour bâtir une
vision commune du SDTD.
•
• L’échange avec les multiples acteurs (voir 6.1.1 Cartographie des parties
prenantes du Schéma Directeur) a également permis de mettre en
place un cadre de gouvernance pour la mise en œuvre du Schéma
Directeur, ainsi qu’un budget associé. Le présent Schéma Directeur
s’articule avec les orientations stratégiques du secteur de la formation
professionnelle, de l’apprentissage et de l’insertion des jeunes. Il tire ses
racines de la stratégie SN2025 et de la stratégie numérique de la
formation professionnelle au Sénégal.
•
L’approche inclusive menée durant toute la phase d’élaboration du
Schéma Directeur a certes facilité le processus, mais a surtout permis
d’en tirer la quintessence lors des différentes rencontres avec les acteurs
et durant les ateliers tenus à cet effet.
• Cette approche devra véritablement garantir l’adoption et le partage

du SDTD, dans le but de faciliter sa mise en œuvre et de garantir un
succès majeur en termes de mobilisation et d’adhésion.
•
5• Vulgarisation et partage du SDTD
• Le processus de vulgarisation et de partage du SDTD reste un défi majeur
pour la réalisation diligente des projets et programmes de transformation
identifiés. Cette phase est cruciale et devra mobiliser toutes les forces et
le leadership nécessaires pour aligner l’ensemble des acteurs sur la
même compréhension et les mêmes priorités. Son échec risquera de
réduire le SDTD à un simple livrable fourni par un prestataire plutôt qu’à
la définition d’une ligne directrice claire qui devra conduire le système
d’information du MFPAI pour les cinq (05) prochaines années.

•
• Le SDTD devra donc être approprié à tous les niveaux décisionnels et
opérationnels pour conduire et orienter la transformation digitale du
MFPAI, des EFPT et de leurs différents démembrements afin de garantir
l’atteinte des objectifs visés.
•
• Pour ce faire, il sera indispensable de tenir de multiples ateliers et
séances de partage et de vulgarisation du SDTD avec les parties
prenantes, sous le pilotage de la Cellule Informatique.
•
• Il s’agira véritablement de sensibiliser les acteurs sur l’importance du
SDTD et sur les défis et enjeux liés à sa mise en œuvre au niveau du MFPAI
ainsi qu’au niveau des structures et organisations partenaires.

02
Diagnostic synthèse
de l’existant

2 Diagnostic synthèse de l’existant
2.1 Infrastructure réseau et interconnexion

2.1.1 Infrastructure réseau et connexion internet
Le premier défi de la mise en œuvre du Schéma Directeur de la Transformation

Digitale du MFPAI reste la connectivité à haut débit de l’ensemble des EFPT et
structures du Ministère à Dakar et dans les régions.
La digitalisation des contenus de formation professionnelle et l’accès au

service public en ligne exigent comme prérequis le maillage réseau
informatique et télécom des bâtiments du MFPAI ainsi que celui des EFPT, avec
un bon débit de connectivité pour les apprenants.
Les travaux techniques ont donc commencé par l’audit des infrastructures des
réseaux informatiques et de télécommunication de chaque entité du MFPAI,
ainsi que 133 Établissements de Formation Professionnelle et Technique répartis
dans quatorze (14) régions du Sénégal.
Le constat majeur de cet audit demeure la quasi-inexistence d’une

infrastructure réseau fonctionnelle dans les structures et établissements de
formation professionnelle rattachés au MFPAI.
En effet, l’analyse de l’existant révèle une situation alarmante et une

défaillance généralisée au niveau des régions de Ziguinchor, Matam, Kaffrine,
Diourbel, Thiès, Tamba, Saint-Louis, Fatick et Kolda avec une légère
amélioration dans les régions de Dakar, Kaolack, Louga, Sédhiou, Kédougou.
Le tableau ci-dessous donne un aperçu de l’état de fonctionnalité des

infrastructures réseau sur l’échantillon d’étude.
Tableau 1: État de fonctionnalité des infrastructures réseau
État des infrastructures réseau Nombre %

Fonctionnelles 17 13%
Non fonctionnelles ou inexistantes 109 82%
Obsolètes 7 5%
Total 133 100%

Figure 1: Diagramme circulaire de l’état de fonctionnalité des infrastructures réseau
5%
13%
82%
Fonctionnelles Non fonctionnelles ou inexistantes Obsolètes
D’une manière plus spécifique, les résultats obtenus par région décrits ci-
dessous :
Figure 2 : Histogramme de l’état de fonctionnalité des infrastructures réseau par région
100% 93% 91% 91%

89%
90% 86% 85%
82% 81%
78%
80% 75%
67% 67% 67% 66%
70%
60%
50%
40% 33% 33% 33% 34%
30% 25%
18% 19%
20% 14% 15%
11% 12%
7% 9% 9%
10%
0%
Fonctionnelles Non fonctionnelles
L’observation de la connexion internet suit la même logique que l’infrastructure

réseau.
Les régions de Ziguinchor, Matam, Kaffrine, Diourbel, Thiès, Tamba, Saint-Louis,

Fatick, Kolda et totalisent le plus grand nombre de structures n’ayant pas
accès à une connexion internet, soit respectivement 93%, 91%, 91%, 89%, 86%,
85%, 82%, 78%, 75%, des structures.
Une faible amélioration est notée pour les autres régions de Dakar, Kaolack,
Louga, Sédhiou, Kédougou : entre 33% et 67%.

Le tableau suivant donne un aperçu global de situation au niveau de
l’ensemble des sites visités.
Tableau 2 : Disponibilité globale de l'internet
Statut de la connectivité internet Nombre %

Disponible avec un débit satisfaisant 7 5%
Disponible avec un faible débit 40 30%
Pas de connexion internet 86 65%
Total 133 100%
Figure 3 : Diagramme circulaire de la disponibilité globale de l'internet
Disponible avec un débit satisfaisant

5%
Disponible avec un
faible débit
30%
Pas de connexion
internet
65%
Disponible avec un débit satisfaisant Disponible avec un faible débit Pas de connexion internet

D’une manière plus spécifique, les résultats obtenus par région sont :
Figure 4 : Histogramme de la disponibilité par région de l'internet
1
92%
89%
0,9 85%
0,8 75% 75% 75%

71%
0,7 67% 67% 66%
62%
0,6 55%
50%
50%
0,5 50% 50% 45%
38%
0,4 33% 33% 34%
29%
0,3 25% 25% 25%
0,2 15%
11%
8%
0,1
Fonctionnelles Non fonctionnelles
Le rapport sur l’existant fait état des manquements suivants :
- Absence de câblage informatique

- Absence de local technique climatisé
- Absence d’équipements réseau aux normes
- Absence de sources électriques alternatives
- Absence de serveur et postes de téléphones IP
- Absence de politiques de maintenance
- Absence de connexion à internet
- Faiblesse du débit ADSL ou du SENUM alloué
- Absence de couverture WIFI
2.1.2 Interconnexion à l’intranet gouvernemental
L’État du Sénégal a investi des centaines de milliards de francs CFA sur

l’intranet gouvernemental de 2004 à 2022. Cette infrastructure reste la seule
capable d’interconnecter l’ensemble des bâtiments de l’administration
publique sénégalaise à Dakar et dans les régions sans investissement
additionnel lourd. Le cœur de l’infrastructure de l’intranet administratif est

établi et le réseau couvre toutes les régions du Sénégal. Malheureusement, les
efforts de l’État restent encore peu fructueux et les impacts semblent
généralement faibles face aux enjeux de la connectivité et de la digitalisation
du service public. Afin de prendre en compte cette situation de base, il a été
nécessaire de procéder à la cartographie des structures du MFPAI et des EFTP
connectés à l’intranet gouvernemental.
L’étude de l’existant montre que seuls certains sites de la région de Dakar ont
une liaison à l’intranet gouvernemental fonctionnelle ce qui représente moins
de 2% de l’ensemble des établissements visités.
De manière plus globale les résultats obtenus sont :

Tableau 3 : Statut de la connectivité des EFPT à l’intranet gouvernemental
Statut connectivité Nombre %
Connectés 3 2%
En panne 5 4%
Non connectés 125 94%
Total 133 100%
Figure 5 : Diagramme circulaire du statut de la connectivité à l’intranet gouvernemental
Connectés 2% En panne 4%
Non connectés
94%
Connectés En panne Non connectés
De manière plus spécifique, la région de Dakar totalise trois (03) sites

fonctionnels.
Pour les connexions non fonctionnelles on en compte : deux (02) à Dakar, une
(01) à Thiès, une (01) à Ziguinchor et une (01) à Saint-Louis.

Le tableau ci-dessous illustre la situation globale sur chaque région.
Tableau 4 Statut de la connectivité des EFPT à l'intranet par région
Régions Fonctionnelles Non fonctionnelles Non Connectés
Dakar 13% 8% 79%

Saint-Louis 0% 9% 91%
Ziguinchor 0% 8% 92%
Thiès 0% 6% 94%
Kaolack 0% 0% 100%
Diourbel 0% 0% 100%
Matam 0% 0% 100%
Louga 0% 0% 100%
Fatick 0% 0% 100%
Kaffrine 0% 0% 100%
Tamba 0% 0% 100%
Sédhiou 0% 0% 100%
Kolda 0% 0% 100%
Kédougou 0% 0% 100%
En conclusion, l’analyse de l’existant montre que 98% des sites visités n’ont pas
accès à l’intranet gouvernemental et la quasi-totalité des sites connectés n’est
pas fonctionnelle.
Les insuffisances suivantes sont notées :
- Manque d’entretien des locaux techniques de SENUM

- Certains établissements n’ont pas la connectivité en
permanence
- Dans certains établissements les points de connexion ne sont pas
logés dans les locaux techniques.
-
2.2 Système applicatif

2.2.1 Couverture applicative du MFPAI
Dès le début de la mission, la cartographie du Système d’Information du MFPAI

a permis d’identifier les plateformes et applications de chaque entité du

Ministère. L’objectif a été de dresser un registre documenté de l’ensemble du
patrimoine applicatif du Ministère et des EFPT pour se faire une idée précise sur
les forces, faiblesses, menaces et opportunité de chaque pilier du SI existant.
Cet exercice abouti très souvent à la documentation rigoureuse des défis et

enjeux actuels du SI ainsi que la formulation de principes directeurs garantissant
l’interopérabilité, la sécurité et la pérennité du Système d’Information à bâtir.
Un rapport complet et détaillé a été produit et partagé avec les acteurs dans
ce domaine. Il s’agit ici de résumer les résultats de cette étude, mais la lecture
de ce rapport est recommandée pour plus d’information sur la cartographie
du Système d’Information actuel.
Le schéma ci-après présente pour chaque entité du MFPAI les solutions,

plateformes ou applications identifiées en production ou en cours de mise en
œuvre. Il précise également le lieu d’hébergement pour se faire une idée sur
les coûts engendrés pour la gestion et la maintenance continue.

Figure 6 : Couverture applicative des processus

En somme, l’étude a révélé que le patrimoine applicatif du MFPAI se présente
comme suit :
• 23 applications répertoriées :
• 16 Linux
• 7 Windows
• Stack technique (PHP, LARAVEL, C#, MOODLE, JAVA)
• 9 applications en production
• 14 applications en cours de mise en œuvre
• 16 applications « critiques » vs. 7 applications niveau « standard »
• Aucune application présentant des API pour garantir une
interopérabilité avec les autres systèmes.
2.2.2 Inventaire du parc applicatif du MFPAI
2.2.2.1 Le patrimoine applicatif du MFPAI

L’étude nous a permis de dresser sans ambiguïté le patrimoine applicatif du
MFPAI. C’est ainsi que pour chaque application, les informations suivantes ont
été collectées :
• Nom de l’application
• Entité(s) bénéficiaire(s)
• Cycle de vie
• Catégorie de l’application
• Niveau de criticité
• Système d’exploitation
• Stack technique
• Type d’hébergement
• Compatibilité mobile
• Api Readiness
• Interlocuteurs
• Description fonctionnelle
• Fonctionnalités
• Flux sortants
• Flux entrants

2.2.2.2 Description fonctionnelle des applications
Tableau 5 : Description fonctionnelle des applications
Direction / Département/ Interlocuteur

ID Application Description de l'application
Services Technique
Cellule de Passation des Une plateforme nationale de digitalisation des marchés
SIGMAP DAGE
Marchés et DAGE publics
Cellule Étude et de la Géolocalisation des établissements de la FPT, statistiques,
CARTO-FPT CEP
Planification génération de rapports
SYSBUDGET Ministère des Finances publics DAGE Préparation du budget
MIRADOR MEN/DRH-MFPAI/DRH DRH Gestion des mouvements des enseignants
SYGEC MFPAI/CI SENUM SA Système de gestion du courrier commun du Ministère
Plateforme pour le suivi/évaluation du développement de

SEDAR MFPAI/DA/CI DA
l'apprentissage rénové
E-JANG MFPAI/DFPT/CI CI Plateforme d'apprentissage en ligne
FINPRONET MFPAI/DAGE DAGE Application de gestion des salaires des corps émergents
TOMPRO MFPAI/FPEC/PEJA/CI CI Application pour la tenue de la comptabilité du PEJA et FPEC
Répertoire des programmes de Formation Professionnelle et

GESPROG MFPAI/DFPT/CI CI
Technique
Système intégré de gestion des lycées techniques du
SIGLTS MFPAI/DFPT/CI CI
Sénégal
Suivi de l'insertion dans les Établissements de Formation
Inserjeune MFPAI/DFPT/CI IFEF
Professionnelle et Technique

Direction / Département/ Interlocuteur
ID Application Description de l'application
Services Technique
Plateforme
d'inscription pour
MFPAI/DECPC DECPC Cette plateforme est destinée à la gestion des concours
les concours
d'entrée
Gestion patrimoine Gestion des infrastructures, de la maintenance et des
MFPAI/CI CI
matériel matières du MFPAI
Gestion des
Système de gestion centralisé des demandeurs de formation
demandeurs de MFPAI/CI CI
(concours, bons de formation, bourses d'études…)
formation
Gestion des immatriculations matières, établissements et
Gestion Identifiant MFPAI/CI CI
apprenants
Environnement numérique de travail des établissements de la
Plateforme ENT MFPAI/CI CI
FPT
Gestion et génération des cartes professionnelles des agents
SAMACARTEFPT MFPAI/CI CI
du MFPAI
Automatisation des demandes de congé pour le personnel
E-CONGE MFPAI/CI CI
du MFPAI
Amélioration de la circulation de l'information (partage de
PENCMI MFPAI/CI CI
documents, d'agenda, d'infos…)
SITE WEB MFPAI/CI CI Communication, visibilité du Ministère

2.2.3 Résultats d’analyse du système d’information existant
2.2.3.1 Constats globaux sur l’organisation du système d’Information par

chantier
Chantier 1 : Domaine stratégique
• Cadrer la gouvernance du SI
La fonction SI est opérationnelle et assure les traitements au quotidien.

Néanmoins, son mode de gouvernance doit être renforcé et clarifié tant en
termes de vision stratégique, que de pilotage de l’activité, d’efficacité
opérationnelle et de dispositif d’accompagnement pour le positionnement du
SI comme un véritable partenaire stratégique des métiers du MFPAI.
• Aligner le SI avec la stratégie métier, sa transformation digitale et

l’innovation
Les orientations stratégiques du MFPAI présentent des orientations générales

de transformation du SI. Les composantes « Digital et Innovation » restent
limitées avec une faible fluidité et interaction entre les métiers et la fonction SI.
Une couverture digitale très faible est observée (inexistante pour certains
processus et services). Ainsi, une transformation digitale (organisationnelle,
structurelle et technologique) devient une priorité.
Chantier 2 : Domaine opérationnel
• Limites technologiques et procédurales
Le MFPAI n’est pas encore prêt en termes d’élaboration de procédures. Le

niveau de digitalisation est relativement faible et il n’y a pas de comité lié à ce
domaine, d’où la nécessité de mettre en place une Cellule de veille
technologique en charge de la documentation des procédures.
En effet, la maîtrise et la documentation des processus et procédure interne

d’une organisation est gage de réussite pour sa transformation digitale.
• Architecture d’entreprise
Il existe une absence totale de cadre d’architecture, de base de

connaissance du SI, de description des données dans les différentes couches
de l’architecture (métier, fonctionnelle, applicative et technique) et de cadre
de gouvernance d’architecture.
• Organisation de la Cellule informatique
La fonction SI dispose de compétences techniques pour assurer la production

au quotidien. Néanmoins elle met en évidence des limites en termes de

structuration de l’organisation, d’absence de processus d’intégration, de suivi
des incidents et de gestion des risques SI. L’organisation actuelle de la Cellule
informatique ne permet pas de la positionner comme acteur majeur de
l’accompagnement à la transformation digitale du MFPAI et de ses différentes
entités.
• Piloter la performance opérationnelle et financière du SI (apport de

valeur)
La Cellule informatique manque de visibilité sur les initiatives et projets SI des

différentes entités du MFPAI car il n’y a pas de tableaux de bord de pilotage,
d’évaluation des projets, de suivi des indicateurs de performance (KPIs), ou
encore de calcul du retour sur investissement (ROI) alors que la mesure de la
performance opérationnelle doit évoluer vers un pilotage de la valeur délivrée
aux métiers.
• Maîtrise des risques liés au SI
Les fondamentaux « Sécurité » de la fonction SI ne sont pas assurés. La mise en

œuvre doit s’intensifier avec, en parallèle, la poursuite et l’exécution d’une
feuille de route pragmatique, priorisée en fonction des risques afin de gagner
en maturité et pouvoir accompagner la transformation digitale.
2.2.3.2 Axes d’amélioration et points faibles

• Un système d’Information en silo
Le système d’Information du MFPAI est entièrement siloté, il n’existe pas de

communications applicatives entre les différents services/cellules/directions.
Les informations/applications ne sont pas partagées et il n’y a pas de
plateformes d’échanges pour assurer une digitalisation minimale du SI.
Figure 7 : Organisation simplifiée actuelle : SI en silos

2.3 Analyse de la maturité digitale de l’organisation
L'objectif de cette analyse est de disposer d'un outil facilitant l'évaluation de la
maturité digitale des différentes entités du MFPAI. Cette dernière est définie
comme étant le processus par lequel une entité ou administration apprend à
réagir de manière appropriée à l’environnement numérique émergeant.
En d’autres termes, la maturité numérique est le niveau de capacité à intégrer

pleinement les technologies numériques dans l’ensemble de l’organisation et
de ses activités.
Le périmètre de diagnostic couvre les domaines suivants :
• Culture & compétences

• Expérience client
• Opérations
• Innovation
• Technologies & outils
Vingt-deux (22) questions sont posées avec une possibilité de notation entre 1
(le plus faible) et 4 (le plus fort).
Le tableau suivant illustre les points d’évaluation des domaines cités plus haut.

Tableau 6 : Critère d'évaluation de la maturité digitale
THÈME ITEM NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3 NIVEAU 4
Culture et Engagement du Conscient des Amorçage d'une Convaincu de la Vision du dirigeant

compétences dirigeant transformations mais ne démarche nécessité des en position de best-
souhaite pas / n'a pas d'amélioration changements et place in-class en matière
les connaissances continue et le numérique dans ses 3 d'innovation et de
requises pour mettre en déclenchement des premières priorités. réactivité.
marche la initiatives d'innovation.
transformation.
Engagement des Quelques personnes Les collaborateurs sont Les collaborateurs sont Tous les
collaborateurs pensent qu'il serait formés aux nouvelles convaincus et partie- collaborateurs
peut-être temps de technologies. prenante du participent
faire changer les changement. activement à
« process », mais la l'évolution rapide de
majorité se satisfait du l’entité.
statu quo.
Méthodes Traditionnelles – sans Groupes de travail Inspirées des méthodes Fonctionnement
de travail utilisation du digital. multifonctions sur des agiles, avec mise en multidisciplinaire,
projets spécifiques. place de Test & Learn. rapidité, agilité,
inspiré des start-ups.
Organisation Hiérarchique. Existence d'un poste Le numérique est Le numérique est au
ou service dédié au intégré dans le cœur de l'activité.
numérique. quotidien de tous les
départements.

GPEC (Gestion La GPEC est vue Une cartographie des L'entité a une Le plan GPEC est
Prévisionnelle de comme une astreinte et métiers a été mise en connaissance précise revu au moins une
l'Emploi et des seules les négociations place mais n'est pas des métiers qu'elle fois par an. Des outils
Cadres) obligatoires sont prises encore suffisamment possède au sein de sa sont mis en place
en compte par l'entité. utilisée pour gérer le Cellule informatique et pour suivre le
transfert de en dehors. Elle est parcours de chaque
compétences. capable de gérer le employé (au regard
parcours de ses salariés de la GPEC) mais
en fonction de son plan aussi pour anticiper
GPEC et d'anticiper ses ses besoins futurs et
besoins futurs en les transformations
embauche ou en qui vont avoir lieu.
formation.
« Knowledge Les services Des « mailing list » Des comités ad hoc ont Des comités ad hoc
Management » communiquent très peu (listes de diffusion) ont été mis en place. Un d'entreprise existent
(gestion des ou pas entre eux et il n'y été mises en place certain nombre de et sont actifs (au
connaissances) a pas de partage de pour la membres de l'entreprise moins 60% des
bonnes pratiques. Il n'y communication entre les utilisent employés y
a pas de communautés la direction et les effectivement mais ce participent
d'entreprise. employés, mais la réseau n'est pas très régulièrement). Des
communication des actif, mis à part pour référents comités
employés vers la quelques membres sont identifiés.
direction est plus réguliers. Des espaces
difficile. Il n'y a pas communs
vraiment de comités permettent une
ad hoc. communication
fluide et régulière
entre les membres

de différents
services.
Expérience Sensibilisation en Pas de sensibilisation Lancement d'une Mise en œuvre de la Démarche

client interne de l'ensemble des démarche de démarche avec des éprouvée. Mise en
collaborateurs sur sensibilisation des objectifs précis. œuvre d'indicateurs
l'importance de collaborateurs sur de performance.
l'expérience client. l'importance de Mesure régulière de
l'expérience client. la qualité de
Association des l'expérience client.
différentes entités
dans la démarche.
Distribution Canal physique Canal physique + prise Lancement d'une Mix canal physique
uniquement. de conscience de démarche mixte : canal + canal digital
l'importance des physique + canal opérationnel et
canaux digitaux. digital. éprouvé.
Canal internet Pas de site web Site web basique ou Site web lisible Site web
peu mis à jour. permettant au client de ergonomique offrant
bien comprendre les une réelle
activités. interaction avec le
client et permettant
de fluidifier la
relation client.

Canal mobile Pas d'application Disponibilité d'une Disponibilité d'une Disponibilité d'une
mobile application mobile application mobile application mobile
mais avec des avec des stable, sécurisée et
fonctionnalités fonctionnalités avec des
basiques. enrichies. fonctionnalités
enrichies
fréquemment
permettant au client
de réaliser ses
opérations
facilement et de
renforcer la relation
client.
Canal réseaux Pas de présence sur les Présence limitée sur les Présence sur les réseaux Forte présence sur
sociaux réseaux sociaux. réseaux sociaux. sociaux mais pas de les réseaux.
production régulière de Publications
contenus. régulières de
contenus digitaux
afin de mettre en
avant une marque
forte.
Réputation Pas de réelle gestion de Via les attachés de Stratégie d’e-réputation e-réputation =
la réputation. presse. en place. indicateur de
performance suivi
régulièrement.

Opérations Digitalisation des La majorité des Un début de La majorité des L'ensemble des
et processus processus processus ne sont pas digitalisation est mis en processus est processus est
digitalisés. Le niveau place. Les documents digitalisée. Un ERP a été digitalisé. L'ERP est
d'automatisation est papiers sont mis en place et adopté un outil central dans
faible, tant sur dématérialisés. par les fonctions qui tous les processus.
l'exécution des L'automatisation des doivent l'utiliser. Les « Flux de travail »
processus que leur suivi tâches se met en Les « workflows » et et le maximum des
via des KPIs. place avec l'arrivée certaines tâches sont fonctions de back
d'un ERP (progiciel de automatisés pour office sont
gestion intégrée). Il n'y permettre de recentrer automatisées pour
a pas de digitalisation les collaborateurs sur permettre de
des interactions avec des activités à valeur recentrer les
le client. ajoutée. L'entité collaborateurs sur
commence à mettre en des activités à
place une digitalisation valeur ajoutée.
des interactions Les interactions
(collaborateur- collaborateur-
collaborateur et collaborateur et
collaborateur-client). collaborateur-client
sont digitalisées.
Choix des L'entité choisit des L'entité a conscience L'entité choisit ses La maturité digitale
prestataires et prestataires et des de l'importance de la fournisseurs en tenant des prestataires et
fournisseurs fournisseurs sans tenir maturité digitale de compte de leur des fournisseurs est
compte de leur ses prestataires et maturité digitale, mais un facteur essentiel
maturité digitale fournisseurs mais ne sans que cela soit un pour le choix des
(solution standard pour sait pas le prendre en argument principal prestataires. Les
problème standard). compte dans ses dans ce choix. prestataires et
critères de choix. fournisseurs sont

Le rapport aux externes perçus comme des

n'est pas celui de partenaires
partenaire mais de capables de
client/fournisseur, avec s'adapter aux
des objectifs différents. besoins de manière
agile.
Innovation Temps pour L'erreur n'est pas Quelques démarches Les initiatives Du temps est
innover globalement tolérée, et « Test&Learn » personnelles et prises accordé à la veille
il y a encore peu de émergent au sein de de risque associées sont et l'innovation pour
place aux initiatives l'entité. encouragées. La veille chaque
personnelles. Quelques Il existe un est une pratique collaborateur et des
managers font de la département courante au sein de démarches de
veille pour leurs innovation qui quelques fonctions de « Test&learn » sont
équipes. effectue de la veille l'entité (architecture, systématiquement
pour l'entité. digital, etc.). adoptées.
Collaboration Aucune collaboration Prise de conscience Lancement d'une Bonne collaboration
externe avec l'écosystème du de l'importance démarche d' « Open avec l'écosystème
domaine d'activité. d'innover avec des Innovation » mais (start-up,
partenaires externes. difficulté à prioriser et fournisseurs…) afin
organiser les chantiers. d'être agile dans
l'innovation. Bonne
vision de
l'orientation des
marchés cibles.

Technologies Organisation de La Cellule informatique Au sein des trois Le modèle hiérarchique Le modèle
& Outils la Cellule est « compacte », les directions (maîtrise est découplé de hiérarchique est
informatique projets sont très d'ouvrage, maîtrise l'opérationnel (modèle découplé de
cloisonnés. La Cellule d'œuvre et matriciel). Des équipes l'opérationnel.
informatique demeure opérations), des projet flexibles sont L'organisation de la
uniquement orientée « Streams » communs créées et cohabitent Cellule informatique
technologie et dialogue ou produits sont définis avec des équipes est orientée
peu ou pas avec les de manière à créer de « run », dont les objectifs produits, modulable
autres services en la transversalité entre sont différents. et flexible en
général. Le SI est les équipes. fonction de la
majoritairement stratégie de l'entité
monolithique. et de l'évolution des
demandes métiers.
Modularité La Cellule informatique Les équipes de la La Cellule informatique Il y a une grande
du SI est « compacte », les Cellule informatique a scindé son SI en cohérence entre les
projets sont très communiquent entre différentes applications différentes
cloisonnés. La Cellule elles mais le partage qui fonctionnent applications de la
informatique demeure des responsabilités ensemble. L’ouverture Cellule informatique
uniquement orientée applicatives est peu des solutions : chaque
technologie et dialogue optimal. Elle a de rares informatiques peut être application est utile
peu ou pas avec les contacts avec les mise en place pour aux autres, la
autres services en autres services de accélérer les échanges séparation en
général. Le SI est l'entité, uniquement entre modules. La applications est
majoritairement pour des projets Cellule informatique est adaptée à
monolithique. précis. bien intégrée et n'est l'organisation de la
pas cloisonnée à sa Cellule informatique
dimension technique à grande échelle.

dans la communication La communication

interservices. des membres de la
Cellule informatique
avec le reste des
services est très
fluide et leur avis
n'est pas limité à
l'aspect technique
des projets.
Cloud et L'entité n'utilise pas le L'entité possède un L'entité possède un L'entité possède une
externalisation Cloud. Cloud public et/ou un Cloud privé et public. stratégie Cloud
Cloud privé. Le Cloud L'architecture est durable. Les
est essentiellement adaptée aux besoins architectures Cloud
utilisé pour le stockage de l'entité mais coûte public et privé sont
et il n'y a pas relativement cher. cohérentes,
d'initiatives autour de L'architecture Cloud performantes et peu
la technique DevOps. permet une mise en coûteuses. Leur
place efficace de la fonctionnement est
stratégie DevOps. fluide. La technique
DevOps est
performant.
La sécurité de ces
systèmes est
régulièrement
vérifiée.

Valorisation des L'entité n’utilise pas les L'entité a identifié les L'entité utilise des outils L'entité a mis en
données données qu’elle récolte données comme pour valoriser ses place des processus
sur ses clients pour étant un actif données comme un stricts de vérification
« Gestion de la relation
d'autres usages que leur important de l'entité à de la qualité des
client
usage initial. Elles sont gérer. L'entité a mis en (CRM) », de la données. Des
stockées, mais pas place des « Informatique prédictions sont
forcément triées ou compétences pour décisionnelle (BI) », des réalisées grâce aux
analysées. exploiter ses données « Datalakes » ou du données collectées.
(comme les fonctions « Machine Learning ». La donnée est
de Chief Data Officer considérée comme
ou Data Scientist) sans une véritable
que leurs rôles soient ressource au sein de
majeurs dans l'entité l'entité.
au jour le jour.
Sécurisation des L'entité ne respecte pas L'entité respecte la L'entité respecte L'entité respecte
données la réglementation sur la réglementation sur la totalement la totalement la RGPD,
protection des protection des réglementation sur la son infrastructure
données. Son données et protection des numérique est
infrastructure commence à prendre données. sécurisée. Les
numérique présente conscience de Son infrastructure collaborateurs de
d'importantes failles. Les l'importance de la interne est relativement l'entité sont
collaborateurs de sécurisation de ses sécurisée. sensibilisés à la
l'entreprise ne sont pas données. Les collaborateurs sont cybersécurité et
sensibilisés à la Les collaborateurs ne sensibilisés aux bonnes respectent les
cybersécurité. sont pas suffisamment pratiques relatives à la bonnes pratiques
sensibilisés à la cybersécurité et à la liées à la sécurité
cybersécurité protection des données des données. Des
référents en

mais ne les appliquent cybersécurité sont

pas suffisamment. impliqués dans
chaque nouveau
projet.
Alignement Il y a peu de Les métiers sont Des indicateurs ont été La Cellule
métiers et IT communication directe cartographiés, des définis pour mesurer la informatique
entre métiers et Cellule interlocuteurs métiers valeur apportée aux possède une très
informatique, et leurs ont été désignés. Les métiers ainsi que leur bonne
objectifs ne sont pas échanges entre la qualité. compréhension des
partagés. Cellule informatique et La Cellule informatique besoins des métiers
Les métiers du les métiers sont et les métiers s'alignent et des contraintes
numérique ne sont pas néanmoins rares et les sur la stratégie. auxquelles ils sont
suffisamment compris et besoins sont exprimés Le métier dédie des soumis. Elle est agile
écoutés. La Cellule via des cahiers des collaborateurs au et s'adapte aux
informatique est charges qui n'évoluent numérique sur certains changements des
considérée comme une pas au cours des gros programmes. demandes des
source de coûts projets. métiers. Il n'y a pas
supplémentaires. de séparation
organisationnelle
entre le numérique
et le métier. La CI
est considérée
comme un
investissement plutôt
qu'un coût.

Chaque domaine est pondéré par un coefficient dont les valeurs sont les
suivantes :
Tableau 7 : Coefficient de pondération des thèmes pour l'évaluation de la maturité digitale
Thème Coefficient
Culture et compétences 3
Expérience client 2
Opérations et processus 3
Innovation 1
Technologies et outils 6
Cette pondération met en relief l’impératif de faire porter la transformation

digitale par trois leviers importants : l’humain (culture et compétences), les
processus (opérations et processus) et la technologie (technologie et outils).
• Niveau de maturité
Sur la base d’une analyse rigoureuse basée sur les critères définis et les
pondérations nous avons évalué la maturité digitale du MFPAI et l’indice est à
34%. La grille d’appréciation suivant l’indice est décrite comme suit :
Tableau 8 : Grille d'appréciation de l'indice de la maturité digitale
Métriques
Indice de maturité 0 à 25% 25% - 50% 50% - 75% > 75%
Niveau de Très
Faible Moyen Champion
digitalisation appréciable

Figure 8 : Maturité digitale du MFPAI

2.4 Analyse SWOT
Figure 9 : Analyse SWOT du volet fonctionnel et applicatif

• Analyse SWOT du volet infrastructure
L’infrastructure réseau du MFPAI et des EFPT présente les forces et opportunités

suivantes :
- L’existence du réseau intranet gouvernemental réparti sur toute

l’étendue du territoire ;
- L’existence des opérateurs télécoms et d’accès à l’internet ;
- Le coût abordable de l’accès à internet contrairement à certains
pays de la sous-région ;
- La possibilité de mobiliser les moyens techniques et financiers
nécessaires pour bâtir l’infrastructure réseau ;
- L’existence d’un écosystème numérique avec des acteurs privés.
L’infrastructure réseau des établissements de formation souffre des faiblesses

et menaces suivantes :
- Absence de câblage informatique ;

- Absence de local technique climatisé ;
- Absence d’équipements réseau aux normes ;
- Absence de sources électriques alternatives ;
- Absence de serveur et de poste de téléphone IP ;
- Absence de politiques de maintenance ;
- L’accès à internet fait défaut dans la presque totalité des
établissement ;
- Le débit alloué par le réseau de SENUM est très insuffisant ;
- Certains établissements utilisent une connexion privée payée par
les formateurs de l’établissement;
- Absence de couverture wifi ;
- Absence de wifi visiteur ;
- Absence de moyen de connexion à internet pour certains
établissements (pas de couverture fibre, ADSL, 4G ou accès à
l’intranet).
- Manque d’entretien des locaux techniques de SENUM
- Certains établissements n’ont pas la connectivité en permanence
- Dans certains établissements les points de connexion ne sont pas
logés dans les locaux techniques.

03
Benchmarking
en Afrique du Sud

3 Benchmarking en Afrique du Sud
3.1 Contexte économique et social

3.1.1 Des défis importants
Étant donné la position et les exploits de l’Afrique du Sud dans le domaine de

la Formation Professionnelle et Technique (voir 3.1.2), le Sénégal a pris l’option
de tirer les meilleures pratiques en la matière de ce pays, dans une perspective
de capitalisation dans le cadre de l’élaboration et de la mise en œuvre du
SDTD.
Pourtant, plus de trois millions de jeunes en Afrique du Sud sont désengagés de

l'éducation et du travail. Alors que la croissance économique en Afrique du
Sud a été respectable, elle a été plus faible que dans de nombreuses autres
économies émergentes. Environ un tiers des personnes âgées de 15 à 24 ans,
soit 3,4 millions de personnes, ne sont ni en emploi, ni en études, ni en formation
(Not in Education, Employment or Training- NEET). Deux millions d'entre eux
n'ont pas terminé la 12e année d’enseignement (niveau Bac). Alors que
certains de ces jeunes travailleront dans l'économie informelle extensive, ces
chiffres représentent toujours un défi de taille pour l'Afrique du Sud.
Une transition efficace de l'école au travail est essentielle dans les économies
développées et émergentes, alors que le défi des NEET est généralement plus
important dans les économies émergentes. En Afrique du Sud, c’est un sujet
particulièrement grave. L'incapacité à intégrer autant de personnes sur le
marché du travail menace la cohésion sociale et, dans le contexte de la
transition post-apartheid, cela est d’autant plus préoccupant en raison de la
surreprésentation des Sud-Africains noirs dans la population NEET.
Il est clair que le défi de la formation, de l’insertion et de l'emploi des jeunes

nécessite une action sur plusieurs fronts, y compris des mesures visant à
promouvoir le développement économique et des mesures actives pour
encourager l'insertion sur le marché du travail. Mais un très large éventail de
preuves montre que des programmes de formation professionnelle efficaces
peuvent faire partie de la réponse, en offrant une formation pratique liée à la
perspective d'un emploi, facilitant la transition de l'école au travail.
La visite de l'Afrique du Sud et l’exploration de son modèle de formation

professionnelle et de l’écosystème des acteurs ont révélé l'ampleur des défis à
relever au Sénégal avec un existant important et des exigences fortes.
En même temps, l'énergie et l'engagement que les Sud-Africains apportent à

leurs différents rôles dans le système de FPT et dans le domaine du numérique
est inspirant (voir ci-après), que ce soit en tant que manageurs, dirigeants

d'universités et d’Établissements de Formation Professionnelle Supérieur
(Technical and Vocational Education and Training – TVET Colleges), décideurs
stratégiques, employeurs, parents et étudiants. Un collège TVET est un terme
internationalement reconnu qui est attribué à un établissement
d'enseignement professionnel et technique supérieur qui étudie les
technologies et les sciences connexes pour l'acquisition de compétences
pratiques, d'aptitudes, de compréhension et de connaissances relatives à une
profession.
3.1.2 Position et exploits de l’Afrique du Sud dans le domaine de la FPT
Dans de nombreux pays, la gouvernance de la FPT ainsi que l’apprentissage

impliquent un tissu complexe de structures de l’État (Agences, fonds, Direction
nationales, etc.), reflétant une répartition des responsabilités entre différents
ministères, une autonomie relative des établissements et des rôles distincts des
prestataires de formation privés, des employeurs et des syndicats. Une telle
gouvernance décentralisée présente des avantages en termes de diversité et
d'innovation, mais elle peut semer la confusion sur les acteurs et bénéficiaires.
Elle peut également impliquer une certaine duplication de tâches telles que la
conception des programmes et compliquer les transitions. Fort de ce constat,
en 2009, le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Formation
professionnelle (Department of Higher Education and Training-DHET) d’Afrique
du Sud a été créé et chargé de l'un des douze objectifs du gouvernement
sudafricain, à savoir « développer les ressources humaines de la main d'œuvre
de manière inclusive ». Le Département a regroupé la responsabilité du secteur
universitaire et de l’enseignement supérieur, des centres d'apprentissage des
jeunes, des établissements privés, des autorités sectorielles de l'éducation et de
la formation (SETA), du Fonds national pour les compétences (NSF) et des
organismes de réglementation responsables des qualifications et de
l'assurance qualité. Ensemble, ces acteurs forment l’écosystème de la
formation professionnelle et technique intégré pour favoriser l’insertion des
jeunes ainsi que l’auto-emploi.
À la recherche à la fois d'une meilleure qualité et d'une plus grande efficacité,

de nombreux pays ont cherché à fusionner des établissements de formation.
En Afrique du Sud, un travail précieux a été consacré à la fusion de nombreuses
institutions différentes, pour créer 50 établissements d’enseignement
professionnel et technique supérieur, permettant des économies d'échelle et
donnant une identité et une visibilité plus claires au secteur. Ce processus est
également une base essentielle pour le développement du leadership
professionnel en concentrant l'attention sur un nombre limité de dirigeants de
collèges pour conduire la réforme.

En réponse au défi des jeunes en dehors du marché du travail, des plans
audacieux sont en cours pour étendre le système d’enseignement
professionnel supérieur et intégrer le digital, la 4ème révolution industrielle dans
les leviers de transformation de l’écosystème de la formation professionnelle et
de l’insertion. Avec le Plan National de Développement (PND), l’Afrique du Sud
ambitionne d’étendre le système d’enseignement professionnel supérieur à 2,5
millions d'inscriptions d'ici 2030. Au cours de la même période, les universités
devraient également se développer, mais à un rythme moins important que
les établissements d’enseignement professionnel et technique supérieur. Ces
plans sont liés à des objectifs clés, notamment l'amélioration de la gestion et
de la qualité de l'enseignement professionnel à travers le numérique, une
meilleure réactivité aux besoins du marché du travail et de meilleurs services
d'aide aux étudiants, comme indiqué dans le plan stratégique du DHET.
Par ailleurs, il faut noter que des améliorations importantes devront être faites
sur la gestion des 50 établissements d’enseignement professionnel supérieur
répartis dans les 364 universités. Ainsi, une « stratégie de redressement »
abordant la qualité de l’offre de service et la gestion dans le secteur de la
formation professionnelle est en cours depuis juin 2021. D’après le dernier
rapport de l’OCDE sur l’Afrique du sud, il y a un sérieux problème de gestion
dans certains des 50 établissements.
En réponse à cette difficulté, le DHET a d'abord pris le contrôle direct, entre

2014 et 2018, des établissements présentant des difficultés, puis a placé un
certain nombre de collèges sous son administration - c’est-à-dire qu’un
administrateur, directement nommé par le ministre, a remplacé le directeur
existant. Actuellement, il y a environ 9 établissements sous administration du
DHET. Une stratégie de « redressement » a été élaborée pour relever les
principaux défis.
D’après le rapport de l’OCDE, l'Afrique du Sud a une forte capacitée d'analyse

de son propre système de Formation Professionnelle et Technique.
L'élaboration efficace des politiques publiques dépend de la capacité
d'analyse des politiques, appuyée par de bonnes données et recherches.
En Afrique du Sud, cette capacité d'analyse existe au sein du DHET et dans des
universités et des instituts de recherche réputés qui travaillent en étroite
collaboration avec les autorités en charge de la FPT.

3.2 Constats majeurs du modèle sud-africain
Figure 10 : Afrique du Sud : PND 2030

• L’existence de la DCDT (Department of Communication and Digital
Technologies - https://www.dcdt.gov.za) en charge du numérique
avec plusieurs structures rattachées dont SABEN, SA-CONNECT,
SENTECH, NEMISA, ICASA (Independent Communication Authority
South Africa) et SITA (State Information Technology Agency), etc. Ces
structures ont en charge la digitalisation du service public dont la
formation professionnelle ainsi que la mise en place des prérequis
relatifs aux infrastructures, aux équipements, aux solutions et à la
régulation du secteur ;
• L’existence de la DHET (Department of Higher Education and Training
- https://www.dhet.gov.za) en charge de la définition de la stratégie
de développement du TVET. La structure est l’équivalent du MFPAI au
Sénégal. Elle pilote toutes les institutions de formation professionnelle,
de l’apprentissage et de l’auto-emploi de l’Afrique du Sud ;
• L’existence de plusieurs plateformes digitales à forte valeurs socio-
économiques ainsi que des initiatives innovantes et inclusives dans la
promotion de la formation professionnelle ;
• La multiplicité des d’établissements de formation professionnelle sur
l’étendue du territoire sud-africain ;
• La mise en place de solides plateformes de type LMS, ITS ainsi que celle
de Student HUB pour faciliter et centraliser l’accès aux opportunités
d’emploi ;
• L’impératif de bâtir une stratégie déclinant clairement la vision, les
orientations, les projets et programmes ainsi que les réformes majeures
en matière de promotion de la formation professionnelle ;
• L’importance de la mise en place de plateformes d’apprentissage au
niveau des universités et instituts de formation à travers des MOOC ;
• L’impératif d’établir et d’étoffer l’offre de formation des universités et
instituts de formation à travers le numérique ;
• La nécessité d’avoir un cadre stratégique pour le suivi de la mise en
œuvre des initiatives, projets, programmes et réformes au niveau
sectoriel ;
• L’importance de bâtir des unités organisationnelles en charge du
numérique dans les différentes unités de gestion des institutions de la
formation professionnelle et de l’apprentissage ;
• L’existence d’un écosystème TVET et IT, avec des acteurs forts, en
charge de la gestion et de l’évolution des plateformes de formation
et des contenus diffusés ;
• L’existence de plusieurs plateformes reconnues au niveau
international, avec des modèles de gestion des contenus de

formation adéquats (LMS NEMISA, Microsoft Learning, Coursera, etc.)
pour les jeunes et les femmes ;
• La capitalisation des contenus de formation et l’ouverture vers les
producteurs de contenus y compris les acteurs (universités,
établissements de formations, etc.) au niveau international à travers
les plateformes énumérées ci-dessus ;
• La facilité d’accès aux plateformes avec un modèle économique
dont les coûts sont gratuits pour les populations mais supportés par
l’État et ses partenaires au bénéfice des usagers ;
• L’implémentation de mécanisme facilitant l’accès des plateformes
aux populations et souvent en mode non connecté ;
• La mise en place d’outils d’alignement et d’adéquation entre les
formations/apprentissages et les besoins réels des entreprises ;
• La prise en charge rigoureuse de la gestion des identités avec la
définition de la normale et l’implémentation des exigences sur les
différentes plateformes ;
• L’existence de cas pratiques d’accompagnement et de formation
des jeunes, des femmes et des petites et moyennes entreprises sur le
numériques et sur les débouchés et opportunités qu’il offre, tout en
tenant compte des besoins et réalités des populations ;
• L’existence des « CoLabs » et la coordination interne avec les acteurs
constituent un point fort dans la stratégie de formation professionnelle
des sud-africains ;
• La position de NEMISA dans le processus de déploiement et de
promotion des « E-skill CoLabs » est stratégique et permet aussi de
fédérer tous les acteurs de la formation professionnelle et du
numérique autour d’un projet commun garantissant la proximité et le
maillage du territoire. Les CoLabs constituent un levier fort du
processus de démocratisation de l’accès aux contenus de formation
ainsi que l’inclusion de l’ensemble des acteurs ;
• Il a été noté également le travail qualitatif effectué sur la gestion des
contenus de formation en alignement avec les réalités socio-
économiques de la zone de déploiement des « CoLabs » ;
• La nécessité de construire un partenariat entre la formation et l’emploi
à travers les projets et programmes de mise en œuvre.
3.3 Leçons apprises de la mission de benchmarking

La mission de benchmarking a été très riche en enseignement en ce sens
qu’elle a permis de comprendre en profondeur le modèle de développement
de la formation professionnelle et technique de l’Afrique du Sud, mais surtout
de tirer les meilleures leçons de son système d’apprentissage, en alignement

avec l’utilisation du numérique. Nous avons identifié des avantages qualitatifs
que l’implémentation du numérique pourrait apporter sur le système de la FPT
et sur l’insertion au Sénégal ainsi que les impacts vis à vis des bénéficiaires
directs et des acteurs de l’écosystème.
En effet, après une analyse approfondie, nous pouvons tirer les leçons apprises
suivantes, en vue d’enrichir l’orientation et les projets du Schéma Directeur de
la Transformation Digitale du MFPAI.
Il s’agit d’abord de la nécessité de renforcer la collaboration des acteurs de la

FPT et de l’insertion avec ceux du numérique au Sénégal. Celle-ci à travers
deux actions majeures :
- La première est relative à l’impératif d’avoir une convention de

partenariat entre le MFPAI et la Société Sénégal Numérique (SENUM-SA).
Cette convention permettra de renforcer la collaboration tout en
précisant les rôles et responsabilités de chaque partie dans la
délivrance et dans l’accès aux plateformes digitales du secteur ainsi
que la connectivité à haut débit de l’ensemble des Établissements de
FPT et de l’insertion sur toute l’étendue du territoire. Cette convention
permettra également de mettre en place un cadre d’échange et de
prise en charge efficace de l’ensemble des préoccupations du MFPAI
pour une meilleure QoS vis à vis des bénéficiaires directs. Cette
convention sera adossée d’un « Accord de niveau de service » (SLA)
avec un suivi et une évaluation périodique.
- La seconde action consiste à bâtir un partenariat entre le MFPAI et les
fournisseurs d’accès à internet comme Orange, Free, Expresso Senegal,
Pro-Mobile et Hayo Telecom pour assurer une bonne qualité de
connectivité internet, surtout dans les zones non couvertes par
l’infrastructure de SENUM-SA. Ce cadre de partenariat permettra
véritablement de rendre favorable le service universel tout en assurant
la gratuité de l’accès à certaines plateformes ou ressources du secteur
de la FPT et de l’insertion au Sénégal.
En effet, le succès majeur du modèle sud-africain est basé sur la gratuité de

l’accès aux contenus de formation, sur la bonne qualité de la connectivité
réseau informatique et télécoms des établissements de formation et des
apprenants, mais surtout sur l’accompagnement de l’État et du secteur privé
à rendre propice l’écosystème.
Ensuite, nous sommes convaincus qu’il sera bénéfique pour le MFPAI et pour la
jeunesse, chercheuse d’emploi et prioritaire dans tous les programmes
d’insertion du gouvernement, de bâtir un cadre national liant les structures de
formation, les chercheurs d’emploi, les investisseurs et le secteur privé.

À l’image de la plateforme de Harambee d’Afrique du Sud, nous
recommandons fortement de mettre en place au Sénégal une plateforme
similaire avec un cadre organisationnel propice pour faciliter l’insertion et
l’emploi des jeunes en synergie avec les entreprises, les incubateurs, les
investisseurs et les porteurs de projets innovants.
Enfin, nous proposons également que les initiatives suivantes soient prises en
charge dans le cadre de la mise en œuvre du Schéma Directeur de la
transformation digitale du MFPAI :
- La redynamisation et l’évolution fonctionnelle et technique de la

plateforme e-JANG ;
- La mise en place d’une plateforme MOOC pour toutes les universités du
Sénégal à l’image de celle utilisée par l’UNISA ;
- L’informatisation des Établissements de Formation Professionnelle et
Technique (EFPT) du Sénégal en matière de gestion et d’offre de service
de formation ;
- Le développement de partenariats avec des organisations leaders dans
le domaine de la délivrance de contenus de formation et des
plateformes internationalement reconnues comme Coursera et
Microsoft, etc.
De plus, l’Ambassadrice du Sénégal en Afrique du Sud ayant proposé au

Secrétaire Général, chef de la délégation de réfléchir à l’intégration de points
relatifs à la formation professionnelle et technique dans le cadre de la
coopération entre l’Afrique du Sud et le Sénégal, nous préconisons que des
pistes de collaboration en ce sens soient envisagées.

04
Système d’information
cible

4 Système d’information cible
4.1 Orientations vers une architecture réseau

4.1.1 Infrastructures réseau
Notre orientation consiste à une mise à niveau de l’infrastructure réseau de

l’ensemble des établissements de formation professionnelle et technique.
L’infrastructure à mettre en place doit être capable de fournir les services
essentiels en respectant les normes ISO internationales.
4.1.2 Accès et connectivité Internet
L’accessibilité à une connexion internet de qualité en permanence est

inéluctablement l’une des conditions fondamentales à l’accomplissement de
la mission assignée aux établissements de formation professionnelle et
technique.
4.1.3 Connexion à l’intranet gouvernemental
Sur la base des études de faisabilité de l’interconnexion des établissements, il

est souhaitable d’établir une interconnexion solide de l’ensemble des EFPT à
l’intranet gouvernemental et le déploiement de contenus sur le « Centre de
données » de Diamniadio pour garantir un débit adéquat au différents
bénéficiaires et acteurs de la FPT.
4.1.4 Architectures cibles
Pour l’interconnexion à l’intranet, deux architectures cibles sont

techniquement envisageables :
- Une liaison PTP ou Point à Point

Figure 11 : Liaison Point à Point
- Une liaison par fibre optique
Cette architecture convient aux établissements situés à des distances très

courtes des POPS (moins de 200 m des établissements).
Figure 12 : Liaison par fibre optique
Il est important d’identifier un modèle concerté afin d’harmoniser les

installations et les équipements. Pour cela, nous retenons les 20
recommandations suivantes :

Recommandations majeures
- R01 : Doter chaque établissement d’un câblage réseau informatique ;

- R02 : Installer un local technique climatisé dans chaque établissement ;
- R03 : Mettre à jour l’ensemble des équipements réseaux et les
uniformiser ;
- R04 : Installer un système de téléphonie sur IP ;
- R05 : Réaliser la segmentation du réseau ;
- R06 : Établir une documentation technique du réseau ;
- R07 : Mettre en place des politiques de maintenance préventive
et curative ;
- R08 : Renforcer la Cellule Informatique du Ministère en collaboration avec
SENUM SA sur l’assistance ;
- R09 : Mettre en place un stock et un système de suivi des équipements
de rechange ;
- R10 : Renforcer la couverture WIFI des établissements ;
- R11 : Augmenter le débit fourni par SENUM ;
- R12 : Prévoir une connexion alternative en « équilibrage de charge » (Fibre
orange, ADSL ou 4G) ;
- R13 : Mettre en place un WIFI invité ;
- R14 : Connecter chaque établissement à l’intranet gouvernemental
- R15 : Renforcer les POPS de connexion avec le concours de SENUM SA
- R16 : Valider les résultats et la proposition technique avec SENUM SA
- R17 : Doter en matériel informatique de dernière génération (ordinateurs,
imprimantes, copieurs, etc.) ;
- R18 : Construire ou réhabiliter les salles multimédias avec des
équipements et une connexion satisfaisante ;
- R19 : Renforcer les compétences des référents numériques en
maintenance.
4.2 Orientations vers une architecture applicative, données et sécurité

4.2.1 Rappel de l’approche de conception de l’architecture cible
Dans le cadre de la mise en œuvre du SDTD, il sera nécessaire de procéder à :
- L’identification et la caractérisation des informations à traiter dans les SI ;

- L’identification des services attendus suivant chaque fonction ou entité
du MFPAI ;
- La description fonctionnelle détaillées des processus de chaque métier
du Ministère à digitaliser ;

- L’identification et la qualification des acteurs du MFPAI ainsi que leur
répartition et leur position opérationnelle ;
- La collecte d’information sur la situation actuelle et sur les projets
connexes ;
- La définition exhaustive des principes d’architecture et des hypothèses
structurantes du SI.

Ces travaux préalables permettront inéluctablement de maîtriser les spécifications fonctionnelles et techniques générales
ainsi que l’identification des architectures cibles.
Figure 13 : Approche de conception de l’architecture cible

4.2.2 Macro-architecture applicative cible : un SI Datacentric
L’architecture SI globale du Système d’Information du MFPAI a plusieurs

composantes telles que décrit dans le schéma ci-dessous :
• SI EXT :
Cette composante correspond à la mise en place d’outils et de moyens

d’exposition et de consommation de données avec des systèmes externes au
Ministère pour satisfaire certains besoins.
• Applications métiers :
Cette composante représente l’ensemble des applications à créer/mettre à

jour au sein du MFPAI en respectant les règles d’urbanisation du SI.
Exemples :
• Application de gestion des ordres de missions (inspection interne)

• Application de gestion des dossiers confidentiels (inspection interne)
• Application de contrôle des pièces justificatives nécessaires pour
chaque type de dépenses (cellule passation des marchés)
• APPS mobile :
La compatibilité des applications avec le mobile ainsi que la conception

d’applications mobiles est un enjeu majeur du Ministère selon les conclusions
des échanges sur les besoins.
• Une couche d’échanges :
Toutes les applications du Ministère devront être connectées (en cas de

nécessité) à une couche d’échange pour assurer l’interopérabilité et le
concept de « Système d’Information sans frontière ».
• DWH/BI :
Les besoins en reporting et en pilotage opérationnel des différentes directions

et services nécessite la mise en place d’un système décisionnel central avec
une segmentation de données pour un accès spécifique à chaque direction.
• Référentiels :
Pour une transformation digitale réussie du MFPAI, il faudra impérative bâtir les
référentiels de base du secteur. Le but des référentiels est de centraliser les
informations partagées autours de base(s) de donnée(s) unique(s) et
partagée(s) avec des règles d’accès, des règles de création et de mise à jour
des données clés. Clairement, pour le secteur de la FPT et de l’insertion, nous
pensons qu’il sera opportun de mettre en place :

- Le référentiel des Établissements de Formation Professionnelle et
Technique publics et privés du Sénégal ;
- Le référentiel des domaines de formation, des filières et des spécialités
dans les EFPT du Sénégal ;
- Le référentiel des Entreprises et des Organisations publiques et privées du
Sénégal ;
- Le référentiel des maîtres d’apprentis et apprentis par secteur et par
domaine de compétence ;
- Le référentiel des apprenants et des étudiants du Sénégal avec un
numérique unique permettant de les suivre depuis leur formation jusqu'à
leur insertion et leur emploi
- Etc.
L’avantage des référentiels est énorme en termes de cohérence du SI du

MFPAI et des structures rattachées comme la 3FPT, l’ANAMO, ONFP, etc.
Le Schéma Directeur étant un document stratégique, il ne pourra pas aborder

en détails les orientations et exigences de conception et d’implémentation des
référentiels, mais nous recommandons fortement la mise en place d’un plan
d’urbanisation du SI et d’une architecture d’entreprise en amont de la mise en
œuvre des projets et programmes définis. La mise en place de l’architecture
d’entreprise du MFPAI constitue un impératif et un préalable pour garantir la
cohérence, l’évolutivité et la résilience du SI.

Figure 14 : Macro-architecture applicative cible : SI Data-Centric
4.2.3 Focus sur des points de conception
4.2.3.1 Accessibilité et inclusion

La transformation digitale du MFPAI ne peut se faire au prix de l’exclusion d’une
partie des acteurs de la FPT ou des jeunes usagers des services publics. Dès lors,
la mise en œuvre du SDTD devra continuellement s’accompagner de mesures
visant à garantir l’inclusion de toutes et tous et l’accessibilité des services, outils
et plateformes numériques, sans discriminations liées au genre, au handicap,
à la langue, à l’origine sociale, à la situation géographique, etc. Cette
exigence devra être respectée dans l’ensemble du processus de
transformation et doit donc être intégrée à tous les projets, de leur conception
à leur évaluation, de manière transversale.
Le présent document définit une stratégie et un plan d’action assez larges et

n’a pas vocation à définir précisément les mesures à prendre dans chaque
projet pour garantir l’accessibilité et l’inclusion. Néanmoins, afin d’ouvrir
quelques pistes et de poser les bases de la réflexion, une liste non exhaustive
d’enjeux à prendre en compte dans l’implémentation et de bonnes pratiques
est présentée ci-après.
En général, la combinaison de plusieurs modes de transmission de l’information

(audio, visuel, écrit) renforce l’accessibilité en offrant à chacun un moyen

d’appréhender le message et devra donc être exploitée dans la mesure du
possible. En effet, les personnes porteuses d’un handicap mental, visuel ou
auditif ou encore les personnes rencontrant des difficultés dans l’exercice de
la lecture ont toutes des capacités et des besoins différents qui peuvent être
adressés par l’utilisation (parfois conjointe) de solutions éprouvées, telles que :
• Des options de grossissement pour tous les textes

• La fonction de lecture vocale des textes
• L’emploi de supports visuels (images, icones, courtes vidéos)
• Le sous-titrage des documents vidéo
• L’utilisation d’un langage simple, basé sur le choix de phrases courtes, d’un
vocabulaire peu complexe et d’une syntaxe simplifiée (particulièrement
pour les plateformes destinées au grand public)
• La mise en place de mécanismes d’accompagnement des usager.ère.s
avec des points de contact directs de natures diverses (hotline
téléphonique combinée à un chat en ligne par exemple)
Dans le cadre de l’interaction avec les usagers des services du MFPAI (jeunes,
apprenants, apprentis, etc.), la traduction des contenus mis à disposition du
public en wolof et autres langues locales pourrait aussi être nécessaire pour
garantir la bonne compréhension des procédures et informations. Dans
certains cas, surtout pour les outils d’apprentissage en ligne, des solutions pour
pallier les problèmes et inégalités d’accès individuel à internet devront être
proposées. Il pourrait par exemple s’agir de produire des contenus accessibles
hors ligne et/ou d’offrir des solutions pour faciliter l’accès des plus défavorisés
à une connexion internet, notamment via les structures de l’EFPT locales.
Par ailleurs, l’enjeu de l’inclusivité de la transformation digitale va au-delà de

la question de l’accessibilité des services. En effet, il s’agit également d’assurer
la représentation équitable des communautés et des individus dans toute leur
diversité pour contribuer à l’évolution des mentalités, perceptions et
représentations dans le secteur de la FPT. La transformation digitale pourrait
ainsi favoriser la formation des filles, des jeunes en milieu rural et de
communautés marginalisées en les visibilisant et en permettant à toutes et tous
de mieux se projeter (par exemple à travers l’emploi de l’écriture inclusive, la
publicisation de cas et témoignages issus de tous les horizons, etc.).
Une attention particulière devra être portée à la diversité des participants dans
les formations et sessions de renforcement des compétences qui jalonneront
le processus de transformation. Il s’agira principalement d’encourager la
participation active d’agents dotés de handicap à la conduite du
changement et de tendre vers la parité femmes-hommes dans les ateliers.
Dans ce cadre, l’inclusion des groupes minorisés devra être promue à tous les

niveaux, tout particulièrement dans les projets ciblant le renforcement du
personnel de direction et du management.
4.2.3.2 Les applications métiers

Figure 15 : Focus 1 : Les applications métiers
Toutes les applications métiers devront être identifiées, qualifiées,

documentées et référencées dans un référentiel applicatif. Cela permettra de
tenir à jour le parc applicatif, de faire les instructions d’architecture lors des
projets, d’identifier les échanges inter et intra-applicatifs et de concevoir les
moyens d’échanges (expositions, consommations de données). Un continuum
d’entreprise devra être conçu pour segmenter les applications et les classifier
(applications propriétaires, Open Sources, applications développées
spécifiquement pour le MFPAI, etc.).

4.2.3.3 Les échanges
Figure 16 : Focus 2 : La couche d’échanges
Une couche d’échange devra être mise en place au sein du MFPAI. Cette
couche d’échange devra permettre de prendre en charge tous les types de
communication (SOAP, REST, JDBC, ODBC, AMQP, JMS, http, FTP …) avec la
mise en place d’outils adéquats à la collecte, au formatage, au transfert et au
traitement des données (ETL, ELT, API Manager …)
• Mise en place d’un cadre de gouvernance des données
La mise en place d’un cadre de gouvernance des données se traduit par le

lancement de 3 chantiers :
- Les rôles et responsabilités (DBA, ingénieur data, analyste BI, DPO, etc.) ;
- Les politiques et les règles autour de la gestion des données ;
- Les processus et outils de gestion des données.

- L’objectif majeur est d’instaurer la culture du « Know Your Data » :
- Renforcer les pratiques d’architecture des données (Instruction des
projets, standard d’architecture des données ...) ;
- Renforcer les pratiques de gestion des données en adaptant
l’organisation ;
- Documenter et cartographier les données dans un cadre outillé
- S’assurer de la qualité des données.
Tout ceci en maîtrisant les usages qui permettront ainsi de renforcer la

confiance dans les données consommées, mais également d’en réduire le
coût de possession.
4.2.3.4 Point d’attention sur la mise en place de référentiels de données

Les référentiels de données sont incontournables pour la mise en place d’un
Système d’Information cohérent. Il y a plusieurs façons de mettre en place un
référentiel (voir schéma ci-dessous). Un projet spécifique devra permettre
d’identifier l’architecture data adéquate pour le MFPAI.
Figure 17 : Focus 3 : Les référentiels de données

4.3 Orientations vers les référentiels de base
4.3.1 Principes d’architecture
La mise œuvre du Schéma Directeur de la Transformation Digitale (SDTD) du

MFPAI, devra être précédée par un projet de définition des principes
d’architecture qui vont accompagner les projets de transformation vers un
Système d’Information cohérent.
Un principe est un ensemble de règles générales et recommandations :
• Conçues pour être résistantes et rarement amendées ;

• Regroupant un ensemble d’idées qui définissent et guident
collectivement la structure pour qu’elle remplisse sa mission.
Selon l’organisation, les principes peuvent être définis sur différents domaines
et à différents niveaux.
Un exercice d’identification et de définition de principes pertinents pour le

Ministère a été réalisé avec les métiers et a abouti aux principes ci-dessous :

PRINCIPES Déclaration Justification
La mise en place de chaque système doit subir une Ce principe permettra de lutter contre la rétention des
analyse exhaustive de ses besoins d'échanges (flux données opérationnelles et d'assurer la disponibilité des
entrants et flux sortants) afin d'assurer une informations.
Interopérabilité
interopérabilité et une accessibilité des données
et partage
entre structures dépendantes. Exemple : Pour la DAGE qui prépare les rapports
de données
budgétaires qui a besoin des données techniques de
toutes les Directions et services.
Inspection interne : défaut d'accès des données.
Mise en place d'une base référentielle commune Ce principe permettra de centraliser les informations de
permettant l'accès aux informations de références à référence, d'assurer une cohérence de leur contenu, leur
destination des structures internes et des clients accessibilité et une automatisation de la diffusion des
externes (entreprises, demandeur, etc.). mises à jour de la base.
- Définir un langage commun du SI du Ministère (glossaire,
Concevoir sur une
Exemples : Catalogues de formation, manuels de nomenclatures, ...) s’appuyant sur des normes et
approche
procédures, fiches de postes, manuels d'utilisation, standards ;
"Référentiels"
rapports statistiques, documents stratégiques, etc. - Identifier et définir les Objets-Métiers structurant du MFPAI
(recueil des règles de définition d’un Ordre de Mission à
établir) ;
- Mettre en place un référentiel de contrôle pour chaque
donnée structurée (format, vraisemblance, intégrité, ...)
Le Système d’Information devra apporter autant que 3FPT, ONFP et PF2E peuvent financer un même
possible une vision globale de toutes les interactions demandeur.
avec le public externe (demandeurs, prestataires …)
Principe « Vision
partagée » Exemple : Retracer toutes les demandes, formations
faites et informations de tous les demandeurs afin
d'éviter les doublons et d'assurer une cohérence par
rapport au traitement des dossiers.

N.B : Un travail plus exhaustif, portant sur la définition des principes
d’architecture, pourra être fourni dans le cadre de la mise en œuvre du SDTD.
4.3.2 Quelques recommandations en termes de sécurité
La mise en œuvre du Système d’Information cible nécessitera une prise en

compte de la sécurité des données, des applications et des infrastructures et
équipements du MFPAI. À cet effet, les recommandations ci-après sont
indépendantes du scénario d’architecture de l’infrastructure cible qui sera
choisie, et devront être prise en compte et intégrées progressivement dans le
plan d’action du SDTD. Ces recommandations sont en effets transversales et
vont de la gouvernance de la sécurité du SI à la technologie comme ci-après :
• Gouvernance de la sécurité de l’information
Cette activité consistera à la mise en œuvre d’un SMSI (Système de

Management de la Sécurité de l’Information) selon la norme ISO 27001.
La mise en œuvre du SMSI permettra d’aborder la sécurité de l’information

d’un point de vue holistique et systématique, mais aussi d’améliorer l’ancrage
de la gestion de la sécurité de l’information dans les processus de
gouvernance et les processus métiers du MFPAI.
• Mise en œuvre d’une plateforme GRC IT
La mise en œuvre d’une plateforme Governance, Risk and Compliance (GRC)

IT rentre dans le cadre du support à la maturation rapide du SMSI.
Elle permettra de mettre à la disposition du Ministère et de ses partenaires, un

référentiel opérationnel pour la mise en œuvre de la politique de sécurité, ainsi
que la gestion du risque et de la conformité tout en réduisant drastiquement
l’effort individuel nécessaire à l’absorption et à l’interprétation de la politique,
des standards et des référentiels de sécurité.
• Sensibilisation aux risques de cybersécurité et formation

à la cybersécurité
Cette activité, bien que partie intégrante de la mise en œuvre de tout SMSI,
gagnerait à être mise en œuvre indépendamment et dans les plus brefs délais
eu égard au rôle fondamental que doit jouer le personnel dans la protection
de la sécurité de l’information et des actifs du MFPAI, notamment dans le
contexte de télétravail du fait de la pandémie de la COVID19. Elle devrait
prendre en compte la sensibilisation des utilisateurs, couplée avec des tests
destinés à évaluer l’amélioration du comportement vis-à-vis des menaces et
une formation spécifique et opérationnelle pour les professionnels en charge
de la sécurité du Système d’Information et de la gouvernance.

• Gestion des identités et des accès
Cette activité consiste à une plus grande maîtrise de la gestion des accès, des
habilitations et de l’identification, aussi bien des utilisateurs que des actifs, à
travers une consolidation et une centralisation des annuaires, une
automatisation du processus d’identification et de gestion des habilitations et
une formalisation de l’ensemble des processus et procédures relatives à la
gestion d’identité. La centralisation de la gestion des identités sera complétée
par la mise en œuvre d’une solution d’authentification unique de type SSO et
de fédération des identités. Le second volet lié à la fédération des identités
sera d’autant plus important que le Ministère pourrait être amené à prendre
part à des projets transversaux et intégrés notamment dans le cadre de la
dématérialisation des processus et services.
• Mise en œuvre d’une solution de gestion des accès privilégiés (PAM)
Les accès privilégiés représentent une source importante de risques pour toutes
les structures. D’une part parce qu’une fois qu’un tel accès est compromis les
impacts pour les systèmes d’informations sont très importants, et d’autre part
parce que le risque inhérent au personnel est très élevé. Cette activité consiste
à mettre en œuvre une solution de gestion des accès privilégiés
(administrateurs, exploitant, utilisateurs à privilèges, etc.) ainsi que des
prestataires externes.
• Mise en place d’une plateforme de corrélation des évènements

de sécurité (SIEM)
Dans le cadre de la gestion quotidienne du Système d’Information, les équipes

sont appelées à collecter et à analyser un volume important de pistes d’audits
et d’alertes. L’analyse cloisonnée de ces alertes et évènements ne permet pas
de développer une synergie et de faciliter la corrélation éventuelle. Par ailleurs,
analyser de façon isolée chaque évènement et chaque alerte avec des moins
définis et gérés par chaque équipe réduit considérablement l’efficacité de
l’exercice. Cette activité consiste à mettre en place une plateforme
centralisée de corrélation des événements, des messages d’erreurs et des
pistes d’audits avec la génération de messages d’alerte pour les équipes
opérationnelles et des tableaux de bord pour les responsables d’équipes et le
management. Par soucis d’efficacité et pour prendre en compte la
problématique de la ressource humaine, il est important de s’orienter vers des
plateformes de corrélation dotées de capacités d’apprentissage, par
opposition à celles basées sur des règles à définir individuellement.

• La gestion des opérations de sécurité
Une prise en compte satisfaisante de la sécurité dans les opérations

quotidiennes du Système d’Information nécessite une formalisation des
processus et procédures de gestion des opérations dites de sécurité ainsi que
leur mise en œuvre. Typiquement, les opérations de sécurité peuvent inclure
l’analyse des évènements de sécurité ; la supervision des plateformes de
collecte des alertes liées aux solutions de sécurité ; la détection, l’analyse et la
réponse aux incidents de sécurité ; la gestion des vulnérabilités, etc.
L’ensemble de ces activités et les outils nécessaires peuvent être centralisés au
sein d’un SOC. Dans le cadre du Ministère, la solution initiale pourrait consister
en l’externalisation de cette activité auprès d’un prestataire de service SOC
avec un plan de mise en place et de transfert progressif des activités dans un
SOC interne et/ou gouvernemental.
• Contrôle d’accès au réseau local
Il est urgent de mettre en œuvre des solutions permettant une identification

formelle de chaque actif présent sur le réseau, d’en déterminer le niveau de
conformité à la politique de sécurité (SMSI) et de décider du type d’accès à
lui accorder. Ceci nécessite la mise en œuvre d’une solution de type NAC en
prévision de l’augmentation conséquente du matériel informatique.
• Sécurité périphérique (NGFW, IDS/IPS, WAF, SWG)
Cette activité consiste à une amélioration de la sécurité du réseau telle que

décrite dans le volet consacré à l’infrastructure. Elle devra prendre en compte
le déploiement d’un pare-feu interne, la généralisation de la fonction IDS/IPS,
la mise en œuvre de pare-feu applicatifs de type WAF, la généralisation et la
formalisation de la protection contre les menaces liées à l’accès internet grâce
au proxy dit « Secure Web Gateway » (SWG).

05
Alignement stratégique
05

5 Alignement stratégique
5.1 Vision
La vision du Schéma Directeur est :
La transformation digitale : propulser la formation professionnelle et

technique pour l’amélioration de la gouvernance, de l’efficacité
opérationnelle et de l’accessibilité de l’offre de services auprès des
usagers à l’horizon 2027.
5.2 Défis et enjeux

Les défis et enjeux que ce Schéma Directeur de Transformation Digitale devra
relever s’articulent autour des points suivants :
▪ Améliorer la qualité des procédures et processus à travers le digital ;

▪ Améliorer la connectivité des EFPT et structures du Ministère à Dakar
et dans les régions du Sénégal ;
▪ Mettre à niveau le capital humain informatique du MFPAI et des
différents EFPT ;
▪ Interconnecter et décloisonner les Systèmes d’Information du
Ministère et des structures rattachées ;
▪ Digitaliser et rendre accessible les contenus de formation aux
usagers ;
▪ Unifier la gestion des demandes de formation en FPT ;
▪ Améliorer les taux d’insertion par le moyen du digital ;
▪ Amélioration de l’efficacité opérationnelle du Ministère ;
▪ Satisfaction de la qualité de service du point de vue des usagers.
▪ Permettre une transparence dans les méthodes de travail du
ministère et dans la diffusion des informations afin d’améliorer la
collaboration et la communication entre les différentes entités du
ministère.

5.3 Axes stratégiques et résultats attendus
Les orientations stratégiques de ce Schéma Directeur se déclinent en quatre

principaux axes correspondants aux défis à relever ainsi qu’aux impacts
formulés sous forme de résultats attendus. L’objectif étant de participer à
l’amélioration de la qualité des services rendus aux citoyens/usagers par
l'intégration du numérique dans la stratégie de mise en œuvre des projets et
programmes du Ministère.
- AXE 1 : Infrastructure et connectivité
Mettre en place une infrastructure réseau informatique et télécoms en vue

d’améliorer la connectivité des structures du Ministère, des EFPT et des
apprenants.
• R1.1 : Les structures et les EFPT du Ministère ont accès à internet et à la

téléphonie ;
• R1.2 : Les structures et les EFPT du Ministère disposent d'équipements
informatiques adaptés et un personnel de support qualifié.

- AXE 2 : Digitalisation des processus et procédures du Ministère
Doter le Ministère de solutions informatiques adéquates, lui permettant

d’exécuter efficacement ses missions et d’améliorer la qualité des services
rendus aux usagers.
• R2.1 : Les structures et les EFPT du Ministère (services centraux et

déconcentrés) disposent d'outils de gestion interne ;
• R2.2 : L'offre de service public du Ministère est digitalisée.
- AXE 3 : Confiance numérique et Interopérabilité
Garantir la sécurité du SI, l’interopérabilité des plateformes et le partage

des données.
• R3.1 : Le système d'Information du Ministère est urbanisé et les

référentiels de base sont mis en place ;
• R3.2 : Le système d'Information du Ministère est sécurisé ;
• R3.3 : Le système d'Information du Ministère est interopérable et les
données sont sécurisées.
- AXE 4 : Conduite du changement et renforcement du dispositif

organisationnel
Concrétiser la transformation digitale du Ministère à travers l’appropriation du

schéma et des projets par les différents acteurs du Ministère.
• R4.1 : Les structures du Ministère se sont appropriées la stratégie de

transformation digitale ;
• R4.2 : Les capacités des ressources humaines du Ministère sont
renforcées dans le domaine du digital.

06
Cadre de mise en œuvre
06

6 Cadre de mise en œuvre
6.1 Cadre de gouvernance

La gouvernance du Schéma Directeur de la Transformation Digitale (SDTD) du
Ministère sera assurée, à partir de 2023, au sein des instances et organisations
définies ci-après. Par ailleurs, les orientations stratégiques du Schéma Directeur
ainsi qu’un bilan de sa mise en œuvre seront présentés chaque année aux
instances de direction du Ministère et des structures rattachées.
La mise en œuvre du Schéma Directeur sera guidée par trois comités avec une
composition qui sera fixée par arrêté ministériel ou interministériel, suivant la
convenance. Compte tenu des instabilités institutionnelles, nous
recommandons de ne pas fixer la composition à ce stade et de laisser la
Cellule informatique, avec l’appui du Secrétaire Général du Ministère,
proposer à l’autorité la composition sur la base de la cartographie des parties
prenantes et des missions et attentes de chaque comité identifié.
Pour une bonne mise en œuvre du SDTD du Ministère, nous recommandons la

mise en place d’un comité de pilotage appuyé par un comité technique et
un comité de suivi opérationnel. Le MFPAI considéra les options pour intégrer
le cadre de gouvernance du SDTD et avec celui de la stratégie numérique.
6.1.1 Cartographie des parties prenantes du Schéma Directeur
Les parties prenantes désignent l’ensemble des acteurs qui seront impactés
directement ou indirectement par la mise en œuvre du Schéma Directeur.
Aujourd’hui, nous pouvons lister les acteurs suivants :
o Le MFPAI et ses services rattachés ;

o Les syndicats des travailleurs et employeurs ;
o Les services déconcentrés et le Pôle emploi ;
o Les partenaires au développement ;
o Le Ministère en charge du numérique ;
o Le Ministère en charge de la fonction publique ;
o Le Ministère en charge de l’éducation nationale ;
o Le Ministère en charge des finances et du budget ;
o Le Ministère en charge de l’emploi ;
o La société Sénégal Numérique (SENUM.SA),
o Les structures du secteur privé intervenant dans le secteur
numérique (OPTIC, commission sectorielle, …).

Cette cartographie décrit les acteurs majeurs actuels impactés ou pouvant
avoir un impact positif ou négatif sur le déroulement du SDTD. Cette
cartographie peut évoluer pendant la mise en œuvre du SDTD. La Cellule
informatique devra alors prêter une attention particulière aux acteurs et assurer
une communication continue, ciblée et maîtrisée basée sur une orientation
claire et des objectifs atteignables et mesurables.
6.1.2 Comité de pilotage : missions et composition
Cette instance assure le pilotage stratégique et politique de la mise en œuvre

du Schéma Directeur, dans les domaines transverses.

6.1.3 Comité de suivi opérationnel : missions et composition
Le Comité de Suivi Opérationnel (CSO) est une instance dont la vocation est de s’assurer que la réalisation du SDTD se
déroule en accord avec les axes stratégiques et actions prioritaires définis.

6.1.4 Comité technique : missions et composition
Le comité technique assure le pilotage opérationnel de la mise en œuvre du Schéma Directeur.

6.2 Propositions de réformes
6.2.1 Réforme 1 : Réorganisation de la Cellule informatique et renforcement
en capacités et en ressources
La mise en œuvre du Schéma Directeur va nécessiter un renforcement de la

Cellule Informatique avec notamment une organisation plus efficace et des
ressources humaines qualifiées. Sachant que la nomenclature institutionnelle
impose à tous les ministères d’avoir une Cellule Informatique rattachée au SG,
notre proposition se portera plus sur l’organisation fonctionnelle de la Cellule et
les expertises à mobiliser.
Il sera nécessaire d’avoir au sein de la CI, les capacités pour remplir les
fonctions proposées ci-après :
- La fonction « Études et PMO » : qui sera mise en œuvre d’une part, par
les chefs de projet informatique (dénommés PMO) en charge de la
conduite des projets du SDTD et du suivi des indicateurs d’atteinte de
résultat, et d’autre part par les ingénieurs d’études avec une forte
expérience fonctionnelle des métiers du Ministère.
- La fonction « Développement et intégration » : qui sera rempli par les
développeurs seniors, architectes SI et intégrateurs logiciels. L’équipe
constituée par ces acteurs sera le bras opérationnel de la Cellule
Informatique pour la conduite des projets de transformation, en
synergie avec les prestataires qui seront mobilisés.
- La fonction « Réseau et support » : qui sera réalisée par les ingénieurs
réseau et télécoms et une équipe support avec un « centre
d'assistance » qui s’occupera de la prise en charge des requêtes des
agents du Ministère et des structures rattachées, y compris les EFPT.
- La fonction « Exploitation » : qui concerne les plateformes en ligne, la
sécurité des infrastructures et des plateformes, la veille technologique
et la gestion des données. Elle sera remplie par les ingénieurs système,
experts en base de données, etc. Ils devront gérer le registre des
anomalies du SI et anticiperont les mesures correctives à mener et
l’information vis-à-vis de la responsable de la Cellule Informatique.
En plus de ces unités fonctionnelles, nous recommandons fortement la mise en

place d’un Réseau de Référents numériques, constitué des Responsables IT des
différents structures et établissements de Formation Professionnelle et
Technique du Sénégal.

6.2.2 Réforme 2 : Conventions de partenariat avec des structures stratégiques
(SENUM, Orange, Expresso, Free, HAYO)
Il s’agit ici de matérialiser les leçons apprises de la mission de benchmarking en

Afrique du Sud en formalisant une convention de partenariat entre le MFPAI et
la Société Sénégal Numérique (SENUM-SA). Cette convention sera adossée
d’un « Accord de niveau de service » (SLA) avec un suivi et une évaluation
périodique. Pour combler les lacunes éventuelles du SENUM-SA, il faudra aussi
bâtir un partenariat entre le MFPAI et les fournisseurs d’accès à internet comme
Orange, Free, Expresso Sénégal, Pro-Mobile et Hayo Telecom pour assurer une
bonne qualité de connectivité internet, surtout dans les zones non couvertes
par l’infrastructure de SENUM-SA. Ce cadre de partenariat permettra
véritablement de rendre favorable le service universel tout en assurant la
gratuité de l’accès à certaines plateformes ou ressources du secteur de la FPT
et de l’insertion au Sénégal.
6.2.3 Réforme 3 : Fonds de gestion et de maintenance de l’infrastructure

informatique du Ministère
Cette réforme vise à mettre en place un fond permanent afin d’assurer la

disponibilité des ressources financières nécessaires à la maintenance et la
gestion efficace de l’infrastructure informatique du Ministère. Ce fond pourra
être alimenté sur financement public ou/et avec l’appui d’un partenaire
technique et financier.
6.3 Risques (R) et mitigations (M)

Pour garantir une mise en œuvre réussie du Schéma Directeur, il sera
nécessaire de prendre en charge les risques majeurs identifiés par les
différentes parties prenantes. Cette liste n’est pas exhaustive, elle est établie
en vue d’être actualisée dès le début de la mise en œuvre du SDTD et
partagée avec le comité de pilotage et les autres instances de gouvernance.
- R1. Retard dans le démarrage de la mise en œuvre du SDTD

• M1. La première réunion du comité de pilotage doit se tenir durant
le premier trimestre de 2023. À défaut de tenir la réunion du COPIL,
durant cette période, le comité technique devra se tenir sous la
présidence du chef de la Cellule Informatique et devra entamer
les travaux de planification et de rédaction des dossiers de
marchés, en vue d’anticiper sur les procédures. Il devra veiller à la
mobilisation des moyens financiers pour amorcer les projets, avec
l’appui de la DAGE du Ministère.

- R2. Retard dans la mobilisation des ressources financière (budget) des
différents projets du SDTD
• M2. Il faudra que l’autorité intègre une partie du budget de mise
en œuvre du SDTD sur le budget du Ministère. Il s’agira dès la
validation du SDTD d’organiser une table ronde des bailleurs et de
partager le Schéma Directeur avec les partenaires financiers. Il
s’agira également d’inclure sur la convention avec SENUM-SA, la
prise en charge éventuelle des dernières liaisons réseaux (« Last
Mile ») sur leurs projets d’infrastructure comme une priorité. Ce
point devra être suivi par le comité de pilotage du SDTD.
- R3. Instabilité institutionnelle et changement de leadership

• M3. La difficulté de mise en œuvre des Schémas Directeurs dans
les administrations publiques est souvent due à l’instabilité
institutionnelle entraînant un changement de leadership et
d’orientations dans certains projets et programmes. Sachant que
la mise en œuvre du SDTD est planifiée sur cinq ans, il ne faut pas
exclure la possibilité de changements imposant de remettre en
cause certaines priorités. Nous recommandons à la Cellule
Informatique d’être proactive et ouverte. La proactivité et
l’ouverture permettront de prendre des initiatives et d’aller vers les
instances de décisions, en cas de changement, pour recueillir les
nouvelles orientations et priorités et ajuster au besoin.
6.4 Critères de succès

Mettre en œuvre un Schéma Directeur n’est pas un exercice simple surtout
dans le domaine du numérique ou la seule constante est le changement. Les
réalités techniques et technologiques d’aujourd’hui ne seront pas forcement
celles de demain alors que les exigences et les réalités du terrain et des usagers
demeurent, pour l’heure, une préoccupation majeure. Dans ce contexte, il est
important et urgent de se poser la question de savoir comment agir de façon
durable et avec un impact positif sur le bonheur des usagers des services
numériques de la formation professionnelle et technique et de l’insertion.
Fort heureusement, le numérique propose des approches qui garantissent le

succès d’un tel projet, telles que l’agilité, la flexibilité et la vélocité.
Les projets de transformation digitale devront être déroulés avec une rigueur
manifeste, mais également avec une approche agile priorisant les
préoccupations des usagers, l’expérience client et la satisfaction des parties
prenantes.

La première clé de succès sera l’agilité dans l’organisation, dans la mise en
œuvre des projets et produits, et dans la délivrance des livrables. En effet, il
sera important que la Cellule Informatique soit apte à s’adapter aux
changements en prônant une approche agile.
La flexibilité sera la seconde clé de succès de la mise en œuvre du SDTD. Elle

sera gage d’adhésion vis à vis des manageurs du Ministère et de certaines
parties prenantes, ainsi que d’atteinte des résultats fixés surtout avec les
équipes en charge de la mise en œuvre des projets.
La vélocité, dans l’exécution des projets et actions prioritaires permettra de

garantir une bonne prise en charge des délais de mise en œuvre. La durée
relativement longue du SDTD ne doit pas pousser la CI à croire que le temps
est à sa faveur, au risque de négliger la planification rigoureuse de toutes les
activités prévues. Nous recommandons fortement d’organiser et de formaliser
la mise en œuvre de tous les projets du SDTD avec un suivi et un reporting
rigoureux aux acteurs.

07
Plan d’action
07
prévisionnel

7 Plan d’action prévisionnel
7.1 Vue globale

7.1.1 AXE 1 : Infrastructures et connectivité

7.1.2 AXE 2 : Digitalisation des processus et procédures du Ministère

7.1.3 AXE 3 : Architecture, interopérabilité et confiance numérique

7.1.4 AXE 4 : Conduite du changement

7.2 Ordonnancement des projets
P1.2.2 - Renforcement de capacité de la cellule
informatique et des référents numériques du
Ministère : administration réseau, sécurité et
maintenance
Durant tout le SDTD - MFPAI Projet qui démarre dès la 1ère année Projet qui démarre dès la 2ème année Projet qui démarre dès la 3ème année Projet qui démarre dès la 4ème année

Le graphique d’ordonnancement proposé a pour but de définir le niveau de
priorisation et de dépendance des projets du SDTD. En effet, pour garantir une
mise en œuvre cohérente du SDTD, il faudra tenir compte des exigences
suivantes :
• Exigence 1 : La nécessité de renforcer la cellule informatique avec des

experts, en mission d’AMOA (P4.2.5), mais aussi à travers des formations
pointues (cf. P4.2.3) en gestion de projet (PMI/PMP), en architecture SI
(TOGAF), en gouvernance SI (COBIT et ITIL), etc.
• Exigence 2 : Avant de démarrer la mise en place de solutions ou de
plateformes (axe 2 et axe 3), il est OBLIGATOIRE de procéder en amont à
l’urbanisation du SI (P3.1.1) ainsi que la définition des bases de données
référentielles (P3.1.2) relatives à la formation professionnelle et technique, à
l’apprentissage et à l’insertion. Ces deux projets constituent les préalables
nécessaires pour garantir les prérequis techniques et architecturaux du SI.
• Exigence 3 : Les projets liés à l’acquisition d’équipements (P1.2.1), au
déploiement du haut débit pour la connectivité (P1.1.2) et à l’infrastructure
(P1.1.1) devront être entamés dès la première année, vu le périmètre des
bénéficiaires ainsi que le cout élevé de l’investissement. La réalisation de
ces projets constitue un préalable majeur pour la mise en service des
plateformes et des solutions au niveau des EFPT du Sénégal.
• Exigence 4 : La nécessité de prendre en charge de façon spécifique les
activités de conduite du changement dans chaque projet de réalisation
de solutions/plateformes (axe 2 et axe 3) à travers la prise en charge
rigoureuse des formations et de l’accompagnement des acteurs. C’est ainsi
que les projets (P4.2.2 et P4.1.1) constituent des préalables pour garantir
l’alignement avec les acteurs et les décideurs du MFPAI sur les enjeux et
défis de la transformation digitale ainsi que les outils répondant à leurs
besoins.
La prise en charge rigoureuse des différentes exigences énumérées ci-dessus

constituent une importance capitale pour la réussite du SDTD. Elle devra être
respectée pour garantir la cohérence des projets de transformation.

7.3 Budget et planning prévisionnel
RUBRIQUES BUDGET PREVISIONNEL DUREE
AXE 1 : Infrastructures et connectivité 2 150 000 000 CFA
R1.1 : Les structures et les EFPT du Ministère ont accès à internet et à la
1 200 000 000 CFA
téléphonie
P1.1.1 - Mise en place d’une infrastructure réseau informatique et télécom 3 ans
750 000 000 CFA
fonctionnelle des structures et des EFPT du Ministère
P1.1.2 - Amélioration de la connectivité à haut débit des structures et des EFPT 3 ans
450 000 000 CFA
du Ministère
R1.2 : Les structures et les EFPT du Ministère disposent d'équipements
950 000 000 CFA
informatiques adaptés et un personnel de support qualifié.
P1.2.1 - Renforcement du parc informatique des structures et des EFPT du 5 ans
800 000 000 CFA
Ministère
P1.2.2 - Renforcement de capacité de la Cellule Informatique et des référents 12 mois
150 000 000 CFA
numériques du Ministère
AXE 2 : Digitalisation des processus et procédures du Ministère 1 115 000 000 CFA
R2.1 - Les structures et les EFPT du Ministère (services centraux et déconcentrés)
605 000 000 CFA
disposent d'outils de gestion interne
P2.1.1 - Plateforme d’échange et de travail collaboratif 25 000 000 CFA 6 mois
P2.1.2 - Outil générique et paramétrable de collecte et de traitement mutualisé 6 mois
20 000 000 CFA
des données
P2.1.3 - Digitalisation de la gestion des missions : de la préparation de la mission 6 mois
30 000 000 CFA
jusqu’à la validation du rapport

P2.1.4 - Outils d’ingénierie documentaire : GED, GEC et SAE ainsi que la 9 mois
140 000 000 CFA
numérisation des archives (logiciel et matériel)
P2.1.5 - Plateforme de suivi-évaluation des projets et programmes et gestion du 4 mois
60 000 000 CFA
PTA
P2.1.6 - Mise en place d’un outil GMAO de gestion du matériel 30 000 000 CFA 6 mois
P2.1.7 - Mise en place d’un outil de gestion des salaires des corps émergents 6 mois
40 000 000 CFA
(Propriétaire du Ministère)
P2.1.8 – Outil de gestion RH (mobilités des agents ; alerte et veille pour la 6 mois
60 000 000 CFA
gestion des carrières etc.)
P2.1.9 - Évolution de Mirador pour prendre en compte davantage les besoins et 6 mois
50 000 000 CFA
exigences du Ministère
P2.1.10 - Plateforme de gestion des établissements public (ERP) 150 000 000 CFA 6 mois
R2.2 : L'offre de service public du Ministère est digitalisée 510 000 000 CFA
P2.2.1 - Plateforme de digitalisation des services offerts aux usagers : 10 e- 9 mois
200 000 000 CFA
services en ligne
P2.2.2 - Mise à niveau de la plateforme SEDAR (collecte des données en temps 6 mois
100 000 000 CFA
réel, sélection des maitres d’apprentissages et apprentis etc.)
P2.2.3 - Évolution de la plateforme de gestion des examens incluant la gestion 6 mois
60 000 000 CFA
des concours professionnels et des certifications
P2.2.4 - Mise à niveau de la plateforme E-JANG incluant la gestion des 4 mois
50 000 000 CFA
programmes de formation
P2.2.5 - Plateforme nationale pour l’insertion 100 000 000 CFA 6 mois
AXE 3 : Confiance numérique et Interopérabilité 1 195 000 000 CFA

R3.1 : Le système d'information du Ministère est urbanisé et les référentiels de
130 000 000 CFA
base sont mis en place
P3.1.1 – Urbanisation du SI et mise en place de l’architecture d’entreprise du 6 mois
40 000 000 CFA
Ministère
P3.1.2 – Étude et mise en place des bases référentiels (EFPT publics et privés, 6 mois
30 000 000 CFA
centres d’apprentissage, Filières de formations et apprenants)
P3.1.3 – Appui à l'interconnexion des SI avec les référentiels du Ministère 60 000 000 CFA 6 mois
R3.2 : Le système d'information du Ministère est sécurisé 35 000 000 CFA
P3.2.1 - Étude et mise en place d’un Système de Management de la Sécurité 3 mois
20 000 000 CFA
de l’Information selon la norme ISO27001
P3.2.2 - Étude et mise en place d'une plateforme de Gouvernance des Risques 3 mois
15 000 000 CFA
et Conformité IT
R3.3 : Le système d'information du Ministère est interopérable et les données
1 030 000 000 CFA
sont sécurisées
P3.3.1 - Étude et mise en place d'un datawarehouse de la FPT, de 6 mois
30 000 000 CFA
l'Apprentissage et de l'Insertion interconnecté avec Power BI
P3.3.2 - Projet d'appui à la digitalisation des processus et procédures des 5 ans
1 000 000 000 CFA
structure rattachées au Ministère
AXE 4 : Conduite du changement et renforcement du dispositif organisationnel 1 087 500 000 CFA
R4.1 : Les structures du Ministère se sont appropriées la stratégie de
187 000 000 CFA
transformation digitale
P4.1.1 - Ateliers de renforcement de la collaboration entre les parties prenantes 59 500 000 CFA 1 mois
P4.1.2 - Formation sur le suivi-évaluation et approche GAR 59 500 000 CFA 1 mois
P4.1.3 - Atelier de dynamique de groupe 34 000 000 CFA 1 mois

P4.1.4 - Atelier sur la gestion de la performance 34 000 000 CFA 1 mois
R4.2 : Les capacités des ressources humaines du Ministère sont renforcées dans
900 500 000 CFA
le domaine du digital
P4.2.1 - Formations des agents du Ministère (informatique de base, sécurité 3 mois
25 500 000 CFA
informatique et transformation digitale)
P4.2.2 - Formations des managers du Ministère (gouvernance des SI, 2 mois
25 000 000 CFA
management de la sécurité SI, Management de la Transformation digitale)
P4.2.3 - Formations du personnel informatique en : PMP, ITIL, TOGAF, COBIT, 6 mois
100 000 000 CFA
Agilité
P4.2.4 - Campagnes de communication sur l'offre de service public en ligne : 5 ans
250 000 000 CFA
affichage urbain, publi-reportage, media etc.
P4.2.5 - AMOA : Renforcement des capacités techniques de la CI pour la mise 500 000 000 CFA 5ans
en œuvre des projets du SDTD
TOTAL BUDGET PREVISIONNEL 5 547 500 000 CFA 5 ans

7.4 Priorisation des projets – Macro planning
RUBRIQUES Planning
AXE 1 : Infrastructures et connectivité Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
R1.1 : Les structures et les EFPT du Ministère ont accès à internet et à la S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2

téléphonie
P1.1.1 - Mise en place d’une infrastructure réseau informatique et

télécom fonctionnelle des structures publiques du Ministère
P1.1.2 - Amélioration de la connectivité à haut débit des structures et

des EFPT du Ministère
R1.2 : Les structures et les EFPT du Ministère disposent d'équipements S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2

informatiques adaptés et un personnel de support qualifié
P1.2.1 - Renforcement du parc informatique des structures et des EFPT

du Ministère
P1.2.2 - Renforcement de capacité de la cellule informatique et des

référents numériques du Ministère : administration réseau, sécurité et
maintenance
AXE 2 : Digitalisation des processus et procédures du Ministère Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
R2.1 - Les structures et les EFPT du Ministère (services centraux et S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2

déconcentrés) disposent d'outils de gestion interne
P2.1.1 - Plateforme d’échange et de travail collaboratif

RUBRIQUES Planning
P2.1.2 - Outil générique et paramétrable de collecte et de traitement

mutualisé des données
P2.1.3 - Digitalisation de la gestion des missions : de la préparation de

la mission jusqu’à la validation du rapport
P2.1.4 - Outils d’ingénierie documentaire : GED, GEC et SAE ainsi que

la numérisation des archives (logiciel et matériel)
P2.1.5 - Plateforme de suivi évaluation des projets et programmes et

gestion du PTA
P2.1.6 - Mise en place d’un outil GMAO de gestion du matériel
P2.1.7 - Mise en place d’un outil de gestion des salaires des corps
émergents (Propriétaire du Ministère)
P2.1.8 - Outil de gestion RH (mobilités des agents ; alerte et veille pour

la gestion des carrières etc.)
P2.1.9 - Accompagner l’évolution de Mirador pour prendre en

compte d’avantage les besoins et exigences du Ministère
P2.1.10 - Plateforme de gestion des établissements public
R2.2 : L'offre de service public du Ministère est digitalisée S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2
P2.2.1 - Plateforme de digitalisation des services offerts aux usagers : 10

e-services en ligne

RUBRIQUES Planning
P2.2.2 - Mise à niveau de la plateforme SEDAR (collecte des données

en temps réel, sélection des maitres d’apprentissages et apprentis)
P2.2.3 - Évolution de la plateforme de gestion des examens incluant la

gestion des concours professionnels et des certifications
P2.2.4 - Mise à niveau de la plateforme E-JANG incluant la gestion des

P2.2.5 - Plateforme nationale pour l’insertion
AXE 3 : Architecture, Interopérabilité et Confiance numérique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
R3.1 : Le système d'information du Ministère est urbanisé et les S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2

référentiels de base sont mis en place
P3.1.1 – Urbanisation du SI et mise en place de l’architecture

d’entreprise du Ministère
P3.1.2 – Étude et mise en place des bases référentiels (EFPT publics et

privés, centres d’apprentissage, filières de formations et apprenants)
P3.1.3 – Appui à l'interconnexion des SI avec les référentiels du

Ministère
R3.2 : Le système d'information du Ministère est sécurisé S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2
P3.2.1 - Étude et mise en place d’un système de management de la

sécurité de l’information selon la norme ISO27001

RUBRIQUES Planning
P3.2.2 - Étude et mise en place d'une plateforme de gouvernance des

risques et conformité (système de ticketing)
R3.3 : Le système d’information du Ministère est interopérable et les S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2

données sont sécurisées
P3.3.1 - Étude et mise en place d'un datawarehouse de la FPT, de

l'Apprentissage et de l'Insertion interconnecté avec Power BI
P3.3.2 - Projet d'appui à la digitalisation des processus et procédures

des structure rattachées au Ministère
AXE 4 : Conduite du changement et renforcement du Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

dispositif organisationnel
R4.1 : Les structures du Ministère se sont appropriées la stratégie S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2

de transformation digitale
P4.1.1 - Ateliers de renforcement de la collaboration entre les parties

prenantes
P4.1.2 - Formation sur le suivi-évaluation et approche GAR
P4.1.3 - Atelier de dynamique de groupe
P3.1.4 - Atelier sur la gestion de la performance
R4.2 : Les capacités des ressources humaines du Ministère sont S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2

renforcées dans le domaine du digital

RUBRIQUES Planning
P4.2.1 - Formations des agents du Ministère (informatique de base,

sécurité informatique et transformation digitale)
P4.2.2 - Formations des managers du Ministère (gouvernance,

management de la sécurité SI, management de la transformation
digitale)
P4.2.3 - Formations du personnel informatique en : PMP, ITIL, TOGAF,

COBIT, Agilité
P4.2.4 - Campagnes de communication sur l'offre de service public en

ligne : affichage urbaine, publi-reportage, media etc.
P4.2.5 - AMOA : Renforcement des capacités techniques de la CI pour

la mise en œuvre des projets du SDTD

7.5 Fiche descriptive des projets
7.5.1 AXE 1 : Infrastructures et connectivité
7.5.1.1 R1.1 : Les structures et les EFPT du Ministère ont accès à internet et à la
téléphonie.
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Ministère de la Formation Professionnelle, de l'Apprentissage et de l'Insertion MFPAI
Schéma Directeur de Transformation Digitale
Axe Stratégique 1 : Infrastructures et connectivité
R1.1 - Les structures et les EFPT du P1.1.1 - Mise en place d’une

Ministère ont accès à internet et à la infrastructure réseau informatique et
téléphonie télécom fonctionnelle des structures et
des EFPT du Ministère
Description sommaire du projet : Ce projet devra permettre de rénover, de

construire, et d’améliorer l’infrastructure réseau informatique et
télécommunication des structures et des EFPT du Ministère, aussi bien au niveau
central que déconcentré. Environs 150 structures sont ciblées sur l’étendue du
territoire. Concrètement, il s’agira de construire un réseau intranet au sein des
établissements et structures du Ministère, de les équiper et d’installer des salles
multimédias.
Objectif global du projet : Mettre en place une infrastructure réseau

informatique et télécom fonctionnelle des structures et des EFPT du Ministère.
Durée : 3 ans Coût : 750 000 000 F CFA
Indicateur : Pourcentage de structures Parties prenantes :

disposant de réseaux LAN • Chef de file : Cellule Informatique
• Acteurs phares : SENUM-SA,
Valeur cible : 60% des structures/EFPT
Référents numériques des EFPT,
Prestataire(s).
Résultats attendus :
• Un câblage réseau informatique existe dans chaque EFPT
• Un local technique climatisé existe dans chaque EFPT
• Les équipements réseaux sont mis à jour et uniformisé
• Un système de téléphonie sur IP est installé
• L’infrastructure réseau est segmentée
• Une documentation technique de l’infrastructure réseau est disponible

R1.1 - Les structures et les EFPT du P1.1.2 - Amélioration de la connectivité

Ministère ont accès à internet et à la à haut débit des structures et des EFPT
téléphonie du Ministère
Description sommaire du projet : La connectivité est un élément indispensable

pour l’efficacité d’un réseau informatique, elle permet d’assurer une circulation
fluide des donnés et garantit une accessibilité rapide à l’information. Ce projet
vise donc à allouer une bande passante suffisante aux structures et aux EFPT du
Ministère pour accéder aux différentes plateformes digitales. Environs 150
structures sont ciblées sur l’étendue du territoire.
Objectif global du projet : Améliorer la connectivité des structures et des EFPT du

Ministère
Indicateur : Pourcentage de structures Parties prenantes clés :

connectées à internet haut débit
• Chef de file : Cellule Informatique
Valeur cible : Parmi les structures/EFPT • Acteurs phares : SENUM-SA,
disposant d’un LAN, 80% ont le haut Référents numériques,
débit Prestataire(s).
- La collaboration de la cellule informatique du Ministère avec SENUM SA

sur l’assistance est renforcée
- Un stock et un système de suivi des équipements de rechange existent
- Le débit internet est fourni et augmenté au niveau des POPS SENUM
- Une connexion alternative en load-balancing existe (Fibre orange, ADSL
ou 4G)
- Chaque EFPT est connecté à l’intranet gouvernemental

7.5.1.2 R1.2 : Les structures du Ministère et les EFPT disposent d'équipements
informatiques adaptés et d’un personnel de support qualifié
R1.2 - Les structures et les EFPT du P 1.2.1 - Renforcement du parc

Ministère disposent d'équipements informatique des structures et des
informatiques adaptés et d’un personnel EFPT du Ministère
de support qualifié
Description sommaire du projet : La digitalisation impose des équipements

informatiques adéquats, il est donc important de doter les structures et les EFPT
du Ministère, d’équipements adaptés à leur besoin.
Ce projet vient en appui au projet de renforcement de l’infrastructure réseau et
télécom du Ministère. Il devra tenir compte de toutes les exigences techniques
en alignement avec les normes informatiques définies pour la construction de
l’infrastructure réseau des structures et des EFPT du Ministère.
Objectif global du projet : Renforcer le parc informatique du Ministère
Indicateur : Pourcentage de structures et Parties prenantes clés :

EFPT disposant d’un parc informatique
adapté à leurs besoins
Valeur cible : Parmi les structures/EFPT Référents numériques des EFPT,
disposant d’un LAN, 80% ont un parc Prestataire(s).
informatique adapté à leurs besoins
- Les structures et les EFPT du Ministère sont dotées du matériel informatique

adaptés à leurs besoins
- La maintenance du parc informatique est garantie avec des outils et
procédures adéquates.

R1.2 - Les structures et les EFPT du P 1.2.2 - Renforcement de capacité de

Ministère disposent d'équipements la Cellule Informatique et des référents
informatiques adaptés et d’un numériques du Ministère : administration
personnel de support qualifié réseau, sécurité et maintenance.
Description sommaire du projet : La cellule informatique dans sa constitution

actuelle est en sous effectifs mais également en sous capacité en termes de
compétences nécessaires à son bon fonctionnement. Afin d’atténuer ce déficit
de compétences dans certains domaines clés comme l’architecture
d’applications, la sécurité informatique et la gestion de projets, il est nécessaire
de renforcer les capacités du personnel dans les domaines techniques et
managériaux des systèmes d’information.
Objectif global du projet : Outiller la cellule informatique et les référents

numériques pour assurer la digitalisation du Ministère.
Durée : 12 mois Coût : 150 000 000 F CFA
Indicateur : Pourcentage d’agents Parties prenantes clés :

formés
Valeur cible : 90% des agents • Acteurs phares : Référents
numériques des EFPT, Prestataire(s).
- Les compétences des agents de la cellule informatique et des référents

en maintenance réseau informatique et télécoms sont renforcées ;
numériques en veille technologique sont renforcés ;
numériques en sécurité informatique et télécom sont renforcés.

7.5.2 AXE 2 : Digitalisation des processus et procédures du Ministère
7.5.2.1 R2.1 - Les structures du Ministère et les EFPT (services centraux et

déconcentrés) disposent d'outils de gestion interne
Axe stratégique 2 : Digitalisation des processus et procédures ainsi que des

R2.1 - Les structures du Ministère et EFPT P2.1.1 - Plateforme d’échange et de

(services centraux et déconcentrés) travail collaboratif
Description sommaire du projet : La collaboration entre les différents acteurs
d’un Ministère est indispensable pour l’atteinte des objectifs communs. Cet
impératif ne fait pas exception au sein du MFPAI. En effet, de la formation à
l’insertion en passant par l’apprentissage, c’est une chaine qui doit travailler en
étroite collaboration pour en maximiser la valeur ajoutée.
Avec l’avènement des solutions digitales, la collaboration est rendue plus

accessible à moindre coûts grâces aux plateformes collaboratives. Ce projet
permettra d’améliorer la collaboration à travers le déploiement d’un espace de
travail virtuel au sein du Ministère. Il va intégrer des outils et des méthodes de
travail en équipe visant à améliorer la collaboration, la communication ainsi que
la production.
Objectif global du projet : Mettre en place une plateforme d’échange et de

travail collaboratif au profit des structures du Ministère afin de faciliter la
collaboration entre les différents acteurs.
Indicateur : Pourcentage d’utilisation Parties prenantes clés :

de la plateforme
Valeur cible : 80% des structures du • Acteurs phares : DA, DFPT, DRH,
Ministère DECPC, DI, cabinet, DAGE EFPT.
- La plateforme collaborative est déployée au niveau des différentes
entités du Ministère ;
- Les agents sont formés et se sont appropriés la plateforme.


R2.1 - Les structures du Ministère et EFPT P2.1.2 - Outil générique et

(services centraux et déconcentrés) paramétrable de collecte et de
disposent d'outils de gestion interne traitement mutualisé des données
Description sommaire du projet : La collecte des données et l’usage qu’on en

fait en termes de traitement est gage d’une amélioration continue des services
offerts aux usagers.
Ce projet permettra de disposer d’un outil efficace de collecte des données au

profil de tout le Ministère. Grâce à cet outil, le traitement sera mutualisé de sorte
à rendre cohérent et facile le suivi des apprenants de la formation à l’insertion,
en passant par l’apprentissage.
Objectif global du projet : Mettre en place un outil générique et paramétrable,

qui permet à la fois de faire de la collecte des données et d’assurer le traitement
mutualisé des données au sein du Ministère.
Indicateur : Utilisation effective de Parties prenantes clés :

l’outil
• Chef de file : CEP
Valeur cible : oui (à partir de l’an 3) • Acteurs phares : DA, DFPT, DRH,
DECPC, DI, DAGE, EFPT
- L’outil permet de faire de la collecte de données ;

- L’outil mis en place est facilement paramétrable ;
- L’outil permet de faire un traitement mutualisé des données ;
- L’outil est disponible au sein de toutes les entités du Ministère ;
- Les agents sont formés et se sont appropriés la solution.


R2.1 - Les structures du Ministère et P2.1.3 - Dématérialisation de la gestion

EFPT (services centraux et des missions : de la préparation de la
déconcentrés) disposent d'outils de mission jusqu’à la validation du rapport
gestion interne
Description sommaire du projet : Dans l’exercice de leur fonction, les agents du

Ministère sont parfois en mission hors de leur lieu de travail habituel et de leur
résidence administrative. Toute personne envoyée en mission doit être en
possession d'un ordre de mission qui mentionne son nom et précise les éléments
de détermination de ses droits, les dates, les motifs du déplacement et le mode
de transport. Une mission peut entraîner des frais pour prendre en charge l’agent
concerné.
Afin de prendre en charge tous ces aspects et tenir compte de l’incidence

financière, le MFPAI se dote d’un outil pour adresser toutes les problématiques
liées à la gestion des missions.
Objectif global du projet : Faciliter la gestion des missions des agents.
Indicateur : Pourcentage d’ordres Parties prenantes clés :

de missions délivrés
Valeur cible : 60% à l’an 3 et 90% à • Acteurs phares : DA, DFPT, DRH,
l’an 5 DECPC, DI, cabinet DAGE.
- Toute la procédure liée aux ordres de missions est digitalisée ;

- Les paiements des frais de missions sont facilités ;
- Les rapports de missions sont transmis et visés via la solution ;
- Le personnel du Ministère est formé et utilise l’outil.


R2.1 - Les structures du Ministère et EFPT P2.1.4 - Outil d’ingénierie

(services centraux et déconcentrés) documentaire : SAE-GED-GEC
Description sommaire du projet : A l’ère du numérique, la majorité des

documents est rédigée via ordinateur, donc de façon électronique, mais force
est de constater que dans l’administration les documents sont imprimés afin de
poursuivre le circuit de traitement via un support physique. Cette façon de faire
est chronophage et mobilise énormément de ressources financières, tant en frais
d’imprimerie qu’en coût de gestion du courrier et de l’archivage. L’archivage
en particulier est une problématique majeure pour les acteurs du Ministère.
Ce projet est initié afin de mettre en place une solution intégrée de gestion
documentaire, de gestion de courriers et de numérisation des archives. Elle
permettra de gérer électroniquement de bout en bout les documents
administratifs, de leur création à leur archivage, en prenant en compte
particulièrement la gestion du courrier.
Objectif global du projet : Mettre en place un système électronique de gestion

des documents, du courrier, et de l’archivage
Indicateur : Pourcentage de Parties prenantes clés :

documents administratifs digitalisés
Valeur cible : 60% • Acteurs phares : Bureau de courrier
commun, Bureau des archives et de
la documentation, DA, DFPT, DRH,
DAGE, DECPC, DI, cabinet
- Un système de Gestion Électronique des Documents (GED) est déployé ;

- Un système de Gestion Électronique du Courrier (GEC) est déployé ;
- Un Système d’Archivage Électronique (SAE) est déployé ;
- Le personnel est formé et apte à utiliser les solutions développées.


R2.1 - Les structures du Ministère et P2.1.5 - Outils de suivi évaluation des projets
EFPT (services centraux et et programmes et gestion du PTA (un
déconcentrés) disposent d'outils système de recueil des informations pour
de gestion interne élaborer le document de programmation
et un outil d’aide à la décision pour le top
management, système d’alerte intégré).
Description sommaire du projet : Un des constats majeurs est que l’élaboration

du Plan de Travail Annuel (PTA) se fait souvent sur des fichiers Excel, et le suivi des
activités est difficile à faire. Sachant qu’aucune performance ne peut être
atteinte ni même mesurée sans l’aide de bons outils de planification, de suivi et
d’évaluation qui constituent un impératif pour l’aide à la décision, il est
primordial que les structures du Ministère se dotent de solutions à la hauteur des
missions qui leurs sont assignées. Il s’agit là d’un réel besoin exprimé par bon
nombre de responsables du Ministère.
Objectif global du projet : Optimisations du management du Ministère

projets programmes et nombre de
• Chef de file : CEP
PTA du Ministère suivi
• Acteurs phares : DA, DFPT, DRH, DAGE
Valeur cible : 60 % des projets/ DECPC, DI, cabinet. Cellule
programmes et 2 PTA à partir de Informatique
l’an 3
● Le Ministère dispose d’un outil d’élaboration de PTA ;

● Le système informatisé de gestion et de suivi-évaluation des projets et
programmes du MFPAI est mis en œuvre ;
● Le personnel est formé sur la plateforme et une appropriation est assurée.


R2.1 - Les structures du Ministère et P2.1.6 - Mise en place d’un outil GMAO
EFPT (services centraux et de gestion du matériel
déconcentrés) disposent d'outils de
gestion interne
Description sommaire du projet : Un Logiciel de Gestion de Maintenance

assistée par Ordinateur (GMAO) est destiné à la DAGE qui a la responsabilité de
la maintenance des équipements du Ministère. Son intérêt est d’assister
quotidiennement les services de maintenance dans leurs missions, en
adéquation avec les nouvelles technologies (applications de mobilité et de
traçabilité). Ainsi, une GMAO permet la gestion complète du parc des
machines, l’analyse du curatif, l’organisation des interventions préventives et
réglementaires, la gestion des stocks et des achats, le reporting à travers les
tableaux de bord et les statistiques, en prenant en compte les réalités du terrain.
Objectif global du projet : Permettre de gérer les différentes tâches de

maintenance des équipements.
Indicateur : Pourcentage d’utilisation Parties prenantes clés :

du logiciel
• Chef de file : DAGE
Valeur cible : 80% des structures du • Acteurs phares : DAGE, DFPT, DI,
Ministère Cellule Informatique
● La maintenance des équipements est gérée électroniquement ;

● Les demandes d’intervention de maintenance sont digitalisées.


R2.1 - Les structures du Ministère et P2.1.7 - Outils de gestion de salaires des

EFPT (services centraux et corps émergents
déconcentrés) disposent d'outils de
gestion interne
Description sommaire du projet : Le gouvernement du Sénégal dispose d’un

outil de gestion des salaires des agents de l’Etat (les fonctionnaires). Cet outil ne
prend pas en compte les corps émergents. Les corps émergents représentent
les formateurs recrutés par l’Etat et pas encore titularisés par la fonction
publique. Leurs salaires sont administrés par le Ministère à travers la DAGE alors
que les fonctionnaires reconnus (titularisé) sont payés par la solde.
Les corps émergents représentent environs 6000 contractuels au MFPAI. Pour

faciliter la gestion, il est attendu de mettre en place une plateforme dédiée et
ouverte pour garantir la cohérence avec l’existant.
Objectif global du projet : Doter les structures et les EFPT d’outils de gestion des
salaires pour les corps émergents.
Indicateur : Utilisation effective de Parties prenantes clés :

l’outil
• Chef de file : DAGE
Valeur cible : Oui à partir de l’an 5 • Acteurs phares : DRH, DECPC, DI,
Cellule Informatique
● La plateforme de gestions des salaires des corps émergents est mise en

place ;
● Les agents sont formés et se sont appropriés la plateforme.


R2.1 - Les structures du Ministère et EFPT P2.1.8 - Système d’information des

(services centraux et déconcentrés) Ressources Humaines (mobilités des
disposent d'outils de gestion interne agents ; alerte et veille pour la gestion
des carrières etc.)
Description sommaire du projet : Ce projet consiste à rendre disponible au sein

de la Direction des Ressources Humaines un système d’information permettant
de gérer facilement les ressources humaines du Ministère. Il s’agit notamment
de la gestion de la mobilité des agents, de la gestion des alertes, de la veille
pour la gestion des carrières, etc.
Objectif global du projet : Mettre en place un système d’information permettant

de gérer les Ressources humaines du Ministère.
Indicateur : Pourcentage Parties prenantes clés :

d’enrôlement des RH concernées
• Chef de file : DRH
Valeur cible : 100% • Acteurs phares : CI, DECPC, DI,
DAGE
● La Direction des Ressource Humaine dispose d’un outil adapté

permettant de gérer la mobilité des agents, de faire de la veille, et de
gérer les carrières des ressources humaines de tout le Ministère ;
● Une célérité dans la gestion des ressources humaines du Ministère est
acquise ;
● La gestion de la mobilité des agents est grandement améliorée ;
● La gestion des carrières du personnel du Ministère est facilitée.


R2.1 - Les structures du Ministère et P2.1.9 – Accompagner l’évolution de

EFPT (services centraux et Mirador pour prendre en compte
déconcentrés) disposent d'outils de davantage les besoins et exigences du
gestion interne Ministère
Description sommaire du projet : La plateforme Mirador est partagée entre le

Ministère en charge de l’éducation nationale et le MFPAI. Malheureusement,
elle ne prend pas en compte toutes les fonctionnalités requises pour couvrir les
attentes et exigences du secteur. Parmi les attentes exprimées par les acteurs,
nous pouvons mentionner entre autres : la délivrance des actes de gestion des
agents, la gestion des carrières, la gestion des affectations, etc.
En cela s’ajoute également la nécessité de faire monter en compétence les

agents de la cellule informatique du MFPAI pour garantir une évolution future de
la plateforme et mieux maitriser la prise en charge des exigences techniques et
technologiques des bénéficiaires.
Objectif global du projet : Faire évoluer la plateforme Mirador pour couvrir tous
les besoins et attentes du MFPAI.
Indicateur : Parties prenantes clés :
• Pourcentage de satisfaction des • Chef de file : Cellule Informatique

besoins des usagers (DRH, CI, • Acteurs phares : MEN, MFPAI, Sénégal
agents) numérique
Valeur cible : 80%
Résultats attendus
● La plateforme Mirador a évolué et a pris en charge toutes les

préoccupations des acteurs de MFPAI
● Les agents sont formés et se sont appropriés la plateforme.


R2.1 - Les structures du Ministère et EFPT P2.1.10 - Plateforme de gestion des

(services centraux et déconcentrés) établissements publics
Description sommaire du projet : Il s’agira de mettre en place une plateforme

de gestion intégrée de l'ensemble des processus et procédures des EFPT publics.
La plateforme permettra d’assurer les fonctions de gestion et d’administration
des établissements publics.
L’ambition est de doter le MFPAI d’une plateforme commune permettant à ses

différentes structures de réaliser leurs différentes activités métiers plus
rapidement et sans devoir utiliser une panoplie de logiciels différents pour
chaque tâche. Il s’agira d’un Proof-of-Concept (PoC) à déployer sur un
périmètre de dix (10) EFPT par le prestataire choisi. La Cellule informatique du
Ministère se chargera de la généralisation du déploiement de l’outil dans les
autres EFPT.
Objectif global du projet : Mettre en place une solution digitale intégrée des
activités métiers du Ministère au profit de toutes ses entités.

d’établissements utilisant la plateforme
• Chef de file : DFPT
Valeur cible : Parmi les EFPT publics • Acteurs phares : Référents IT des
dotés de LAN, 80% utilisent la EFPT, prestataire(s).
plateforme
● Le système d’information des EFPT est mise en place, facilitant le partage

de données avec le MFPAI ;
● Les agents de la Cellule informatique ont la maitrise technique et
fonctionnelle de la plateforme ;
● Les agents du MFPAI sont formés et se sont appropriés de la plateforme.

7.5.2.2 R2.2 : L'offre de service public du Ministère est digitalisée

R2.2 - L'offre de service public du P2.2.1 - Plateforme de digitalisation des

Ministère est digitalisée services offerts aux usagers : 10 e-services
Description sommaire du projet : Le MFPAI est en interaction permanente avec

les usagers (citoyens, jeunes en formation ou insertion, entreprises,
établissements de formation, investisseurs, etc.) et fournit des services spécifiques
pour répondre à leurs besoins. A l’heure du numérique et pour améliorer
l’expérience client, une digitalisation du service public rendue est nécessaire.
Ce projet permettra de digitaliser les services offerts par le MFPAI, de sorte à
faciliter l’accès à travers un portail public. La solution proposée devra prendre
en compte les exigences d’accessibilité pour les personnes à besoins
spécifiques. La plateforme sera générique et capable de prendre en charge les
autres procédures administratives du MFPAI non encore documentées.
Objectif global du projet : Mettre en place un portail d’accès au service public

du MFPAI. La liste des services à digitaliser en priorité devra être établie par
l’équipe de projet en ciblant les procédures ayant le plus d’impact.
Indicateur : Nombre de procédures Parties prenantes clés :

administratives digitalisées
Valeur cible : 10 procédures • Acteurs phares : Référents
numériques structures MFPAI
- Les procédures administratives sélectionnées sont digitalisées, accessibles

aux usagers et sécurisées ;
- L’expérience client est significativement améliorée ;
- La plateforme est évolutive et peut prendre en charge facilement la
digitalisation des procédures restantes ;
- Les agents sont formés et se sont appropriés la plateforme ;
- La CI est autonome sur la montée en échelle de la plateforme.

R2.2 - L'offre de service P2.2.2 - Mise à niveau de la plateforme SEDAR

public du Ministère est (collecte des données en temps réel, sélection des
digitalisée maitres d’apprentissages et apprentis etc.)
Description sommaire du projet : La version actuelle de la plateforme SEDAR ne

prend pas en compte toutes les exigences, besoins et attentes de la direction
de l’apprentissage. Elle constitue un socle stable pour bâtir une solution plus
large et prenant en compte les préoccupations liées à la maitrise des maitres
apprentis, des apprentis, des contenus de formation, des opportunités du
secteur, des processus de certification/qualification des formations à
l’apprentissage et des appuis techniques et financiers qu’accordent le Ministère
aux acteurs du secteur. La maitrise des différents points mentionnés sur toute
l’étendue du territoire, par secteur d’activité et par localité demeurent une
préoccupation phare du MFPAI et des structures rattachées. La solution
proposée devra prendre en compte les exigences d’accessibilité pour les
personnes à besoins spécifiques.
Objectif global du projet : Faire évoluer la plateforme SEDAR en couvrant toutes

les préoccupations fonctionnelles et techniques du MFPAI.
Indicateur : Utilisation Parties prenantes clés :

effective de la plateforme
Valeur cible : Oui • Acteurs phares : DA, Référents IT des EFPT,
prestataire(s).
- La plateforme SEDAR est ajustée avec des fonctionnalités adéquates pour

la prise en charge de toutes les préoccupations des acteurs de MFPAI ;
- La plateforme SEDAR est rendue accessibles aux personnes à besoins
spécifiques ;


R2.2 - L'offre de service public du P2.2.3 - Évolution de la plateforme de

Ministère est digitalisée gestion des examens incluant la gestion des
concours professionnels et des certifications
Description sommaire du projet : La DECPC dispose d’une plateforme de gestion

des examens. Cette plateforme joue un rôle capital sur le processus de
digitalisation des procédures de gestion des concours et examens au Sénégal.
Dans le but d’étoffer la couverture fonctionnelle de la plateforme, ce projet vise
à faire évoluer la plateforme actuelle. La solution proposée devra prendre en
compte les exigences d’accessibilité pour les personnes à besoins spécifiques
comme les handicapés.
Objectif global du projet : Faire évoluer la plateforme de gestion des examens

incluant la gestion des concours professionnels et des certifications.
Indicateur : utilisation effective Parties prenantes clés :

de la plateforme
Valeur cible : Oui • Acteurs phares : DA, Référents IT des EFPT,
prestataire(s).
- Une nouvelle version de la plateforme de gestion des examens est mise

en place ;
- La plateforme est rendue accessibles aux personnes à besoins
spécifiques ;
- La gestion des concours professionnelles et des certifications est prise en
charge sur la plateforme ;


R2.2 - L'offre de service public du P2.2.4 - Mise à niveau de la

Ministère est digitalisée plateforme e-JANG incluant la gestion
des programmes de formation
Description sommaire du projet : Le MFPAI a connu un succès majeur avec le

lancement de la plateforme e-JANG. Il s’agit une solution phare du secteur qui
a montré son utilité et sa valeur ajoutée durant la pandémie de Covid-19.
Néanmoins, l’élargissement de la couverture fonctionnelle ainsi que les

contenus de formation professionnelle disponibles sur la plateforme restent un
fort à satisfaire. Ce projet permettra de couvrir ces manquements afin de mieux
satisfaire les attentes des usagers. Il sera particulièrement attendu de ce projet :
• La création d’une nouvelle version de la plateforme, accessible à tous ;

• La mise en place de web-service pour assurer l’interconnexion avec la reprise
des codes sources de la plateforme e-JANG ;
• Le rajout de nouvelles fonctionnalités métiers (suivi des apprenants, gestion
des examens et tests, interconnexions, etc.).
Objectif global du projet : Mettre à niveau la plateforme e-JANG y compris la

gestion des programmes de formation
Indicateur : Nombre de programmes Parties prenantes clés :

de formations mis à disposition
Valeur cible : 100 modules/an à partir • Acteurs phares : DFPT, SENUM-SA,
de l’an 3 Référents IT des EFPT, prestataire(s).
- Une nouvelle version de la plateforme e-JANG est mise en place ;

- La plateforme est rendue accessible aux personnes à besoins spécifiques ;
- La gestion des programmes de formation professionnelles est améliorée ;


R2.2 - L'offre de service public du P2.2.5 - Plateforme nationale pour

Ministère est digitalisée l’insertion
Description sommaire du projet : L’insertion des apprenants après leur formation

est une préoccupation majeure du Ministère, en témoigne le fait que l’insertion
a été érigée en une direction en part entière afin d’adresser cette
problématique. Ce projet consiste à mettre en place une plateforme nationale
dont le but est de faciliter l’insertion des jeunes diplômés. De ce fait, elle assurera
la mise en relation des partenaires offrant des emplois ou stages, des
demandeurs d’emploi ou de stage et de la Direction de l’Insertion.
La solution proposée devra prendre en compte les exigences d’accessibilité

pour les personnes à besoins spécifiques.
Objectif global du projet : Mettre en relation les apprenants et les personnes en

quête d’insertion professionnelle avec les entreprises.
Indicateur : Nombres de jeunes suivis Parties prenantes clés :
Valeur cible : 1000 Jeunes /an à partir • Chef de file : Cellule Informatique
de l’an 3 • Acteurs phares : SENUM-SA,
Référents IT des EFPT, prestataire(s),
Direction de l’insertion
- La plateforme nationale d’insertion est mise en place en adéquation

avec les préoccupations des acteurs ;
- La plateforme est rendue accessible aux personnes à besoins spécifiques ;

7.5.3 AXE 3 : Interopérabilité et Confiance numérique
7.5.3.1 R3.1 : Le système d'information du Ministère est urbanisé et les

référentiels de base sont mis en place
Axe Stratégique 3 : Confiance numérique et interopérabilité
R3.1 - Les bases techniques et P3.1.1 – Urbanisation du SI et mise en place

technologiques ainsi que les de l’architecture d’entreprise
référentiels du SI sont mis en place
Description sommaire du projet : Bâtir l’architecture d’entreprise en se basant sur

le SI actuel et les évolutions en vues dû à la réalisation de SDTD. Il s’agira
d’urbaniser le SI cible, en précisant toutes les sources de données à bâtir et les
règles d’interopérabilité à respecter.
L'urbanisation consiste à faire évoluer le système d'information (SI) du MFPAI afin

qu'il soutienne et accompagne efficacement les missions de l’organisation et
anticipe ses transformations. L'urbanisation du SI ne fait pas table rase du passé
mais tient compte de l'existant et permet de mieux envisager les évolutions ou
contraintes internes et externes affectant le SI, en s'appuyant le cas échéant sur
des opportunités technologiques.
L'urbanisation implique des principes et règles dans un cadre cohérent, stable
et modulaire. L'urbanisation informatique est une des méthodologies
d'architecture d'entreprise.
Objectif global du projet : Urbaniser le système d’information du Ministère pour

mieux assainir les outils, plateformes et solutions induit par le SDTD.

d’applications interopérables
Valeur cible : 70 % applications • Acteurs phares : SENUM-SA, Référents IT
sur 5 ans des Structures de la FPT, prestataire(s).
- Le plan d’urbanisation du système d’information du Ministère est

disponible ;
- L’architecture d’entreprise du Ministère est définie ;
- L’interopérabilité des solutions informatique est effective.

R3.1 - Les bases techniques et P3.1.2 – Étude et mise en place des

technologiques ainsi que les bases référentielles (EFPT publics et
référentiels du SI sont mis en place privés, centres d’apprentissage, filières
de formations et apprenants)
Description sommaire du projet : Il s’agit de constituer des bases de données

référentielles contenant l’ensembles des EFPT, les filières de formations, les
maitres apprentis, les organisations professionnelles etc. Chaque base de
référence doit être normalisée et ouverte en respectant les normes
d’interopérabilités et de sécurité. Les bases référentielles sont les socles du
système d’information. Elles seront connectées aux applications pour assurer
l’interopérabilité et la cohérence des données.
Les plateformes, applications et solutions à mettre en place utiliseront ces bases

de référence dont l’objectif est d’assurer le principe d’écriture unique et de
lecteurs multiples. Pour chaque base de référence, il sera défini des mécanismes
et procédures d’initialisation et d’écriture de la donnée ainsi que les mesures
liées à la lecture et la consultation.
Objectif global du projet : Définir les bases de données de référence MFPAI
Indicateur : Pourcentage de base de Parties prenantes clés :

données référentielles opérationnelles
Valeur cible : 70% • Acteurs phares : SENUM-SA,
Référents IT des EFPT, prestataire(s).
- Les bases de données référence sont identifiées ;

- Les bases de données référence sont implémentées ;
- Le système d’alimentation des bases de données référence est défini.

R3.1 - Les bases techniques et P3.1.3 – Appui à l'interconnexion des SI

technologiques ainsi que les référentiels avec les référentiels du Ministère
du SI sont mis en place
Description sommaire du projet : Ce projet est une suite logique des projets
d’urbanisation et des référentiels, il vise à interconnecter les applications du
Ministère aux référentiels mis en œuvre suivant le plan d’urbanisation du SI.
Objectif global du projet : Interconnecter les applications du Ministère aux

référentiels de données.

plateformes connectées aux
référentiels du Ministère
Valeur cible : 80% Référents IT des EFPT, prestataire(s).
- Les applications sectorielles des structures rattachées sont

interconnectées aux référentiels et au SI du ministère ;
- Les référentiels sont interopérables, documentés et partagés.

7.5.3.2 R3.2 : Le système d'information du Ministère est sécurisé
R3.2 - Le système d'information du P3.2.1 – Étude et mise en place d’un

Ministère est sécurisé système de management de la
sécurité de l’information selon la
norme ISO 27001
Description sommaire du projet : ISO 27001 est une norme internationale

précisant les exigences en matière de sécurité informatique en étroite relation
avec les risques courus selon la définition. La norme ISO 27000 est déclinée en
plusieurs sous-normes indicées, thématiques et sectorielles. Elle traite aussi bien
de la gestion des risques que du pilotage de la fonction (indicateurs et tableaux
de bord). Ce projet vise à mettre en place un système normalisé de la gestion
de la sécurité du système d’information du Ministère
Objectif global du projet : Mettre en place un système de management de la

sécurité de l’information.
Indicateur : Respect des exigences ISO Parties prenantes clés :

27001 du SI du Ministère
Chef de file : Cellule Informatique
Valeur cible : oui
Acteurs phares : SENUM-SA, Référents
IT des EFPT, prestataire(s).
- Le MFPAI applique les exigences de la norme ISO 27001 ;

- La cellule informatique du Ministère a adopté la norme ISO 27001 sur le SI.

R3.2 - Le système d'information du P3.2.2 – Étude et mise en place d'une

Ministère est sécurisé plateforme de gouvernance des
risques et conformité IT
Description sommaire du projet : La gestion de la sécurité, des risques et de la

conformité opérationnelle du système d’information du Ministère est d’une
importance capitale pour garantir un bon fonctionnement des ressources
informatiques.
Ce projet vise donc à mettre en place une plateforme de gestion IT au profit de

la cellule informatique afin de lui permettre de recevoir les alertes et les tickets
d’intervention concernant le système d’information dans son ensemble.
Objectif global du projet : Mettre en place une plateforme de gouvernance des

risques et conformité IT
Indicateur : Utilisation effective de la Parties prenantes clés :

plateforme
Valeur cible : oui • Acteurs phares : SENUM-SA,
Référents IT des EFPT, prestataire(s).
- Un système automatique d’alerte est mis en œuvre ;

- Un système de ticketing est fonctionnel ;
- Un tableau de bord d’évaluation des risques IT est mis en œuvre.

7.5.3.3 R3.3 : Le système d'information du Ministère est interopérable et les
données sont sécurisées
R3.3 - Le système d'information du P3.3.1 – Étude et mise en place d'un

Ministère est interopérable et les datawarehouse de la FPT, de
données sont sécurisées l'Apprentissage et de l'Insertion
interconnecté avec PowerBI
Description sommaire du projet : Un datawarehouse est une base de données

spécifique aux besoins décisionnels. Il permet de recueillir des données de
sources variées et hétérogènes dans le but principal de soutenir l'analyse et
faciliter le processus de prise de décision. Elle est intrinsèquement organisée de
manière à assurer la stabilité contextuelle des données selon les sujets, thèmes
et centres d’intérêt du Ministère. Le datawarehouse gère l'historisation des
données structurées.
Ce projet devra permettre de fournir un outil d’aide à la décision pour les

premiers responsables du Ministère.
Objectif global du projet : Mettre en place un outil global d’aide à la décision

issu de données factuelles tirées du SI du Ministère et des structures rattachées.
Indicateur : Pourcentage de versement Parties prenantes clés :

des données des applications phares.
Valeur cible : 70% des applications • Acteurs phares : Les structures
phares. rattachées, MFPAI, prestataire(s).
- L’extraction, la transformation et le chargement des données sont

effectifs ;
- Les outils de visualisation Power BI sont mis en œuvre ;
- Le top mangement est formé.

R3.3 - Le système d'information du P3.3.2 – Projet d'appui à la

Ministère est interopérable et les digitalisation des processus et
données sont sécurisées procédures des structure rattachées
au Ministère (PF2E, 3FPT, ANAMO,
ONFP, SNOP)
Description sommaire du projet : Dans le cadre de l’appui à la modernisation

des systèmes d’information des structures rattachées du Ministère, le SDTD
mettra à la disposition de chaque structure un budget d’appui d’un milliard pour
consolider leur système d’information et garantir l’interopérabilité avec le SI du
Ministère. Les solutions adoptées devront prendre en compte les exigences
d’accessibilité pour les personnes à besoins spécifiques. Pour le cas spécifique
du PF2E, il sera possible de l’intégrer à un système d’information existant en
prenant en compte les exigences de la structure pour renforcer la gestion des
apprenants, établissements et entreprises.
Objectif global du projet : Appuyer la digitalisation des processus et procédures

des structure rattachées au Ministère.
Durée : 4 mois Coût : 1.000.000.000 FCFA (soit

200.000.000 FCFA par structure).
Indicateur : Nombre de structures Parties prenantes clés :

bénéficiaires
Valeur cible : 5 • Acteurs phares : Les structures
rattachées, MFPAI, prestataire(s).
- Les systèmes d’information des structures rattachées sont consolidés et

renforcés ;
- Les systèmes d’informations des structures rattachées sont interopérables
et sécurisés.

7.5.4 AXE 4 : Conduite du changement et renforcement du dispositif
organisationnel
7.5.4.1 R4.1 : Les structures du Ministère se sont appropriées la stratégie de

Axe Stratégique 4 : Conduite du changement et renforcement du dispositif

organisationnel
R4.1 - Les structures du Ministère se sont P4.1.1 – Ateliers de renforcement de la

appropriées la stratégie de collaboration entre les parties
transformation digitale prenantes
Objectifs du projet : Organisation d’ateliers de renforcement du réseau entre les

acteurs en charge de la mise en œuvre du schéma directeur. Il s’agira de
sessions de 2 à 3 jours regroupant une vingtaine de personnes constituées
d’agents du Ministère, des EFPT et des structures rattachées. En somme durant
les 5 ans, 350 personnes participeront aux sessions de formation.
Indicateur : Nombre de personnes Parties prenantes clés :

ayant participé à l’atelier
- Chef de file : Cellule Informatique
Valeur cible : 350 personnes - Acteurs phares : MFPAI, Structures
rattachées, services déconcentrés
- La majorité des acteurs en charge de la mise en œuvre schéma directeur

ou pouvant influencer/impacter sa réussite se connaissent ;
- La cellule informatique a bâti un réseau d’accord à forte influence pour
la réussite des projets et réformes du SDTD ;
- Un lien de confiance est installé entre la Cellule informatique et les parties
prenantes du SDTD.


organisationnel
R4.1 - Les structures du Ministère se sont P4.1.2 - Formation sur le suivi-évaluation

appropriées la stratégie de et approche GAR
Objectif global du projet : Former les agents des structures et des EFPT sur le suivi-
évaluation et sur l’approche Gestion Accès sur les Résultats (GAR) dans le but
de renforcer leurs capacités mais aussi de prendre comme hypothèse et cas
d’études les différents projets et réformes du SDTD. En somme, durant les 5 ans,
350 personnes participeront aux sessions de formation.
Indicateur : Nombre d’acteurs du Parties prenantes clés :

niveau central et déconcentré ayant
- Chef de file : Cellule Informatique
participé
- Acteurs phares : MFPAI, Structures
Valeur cible : 350 personnes rattachées, services déconcentrés
- Les acteurs en charge de la mise en œuvre schéma directeur ou pouvant

influencer/impacter sa réussite sont formés en suivi-évaluation et en
approche GAR ;
- Les projets et réformes du SDTD sont évalués et partagés avec les acteurs ;
- Des mesures d’amélioration de la mise en œuvre du schéma directeur
sont proposées et adoptées.


organisationnel
R4.1 - Les structures du Ministère se sont P4.1.3 – Ateliers de dynamique de

appropriées la stratégie de groupe
Objectif global du projet : La dynamique de groupe est l'ensemble des

phénomènes, mécanismes et processus psychiques et sociologiques qui
émergent et se développent dans les groupes. Afin de favoriser l’émergence de
dynamiques positives au sein des équipes impliquées dans la mise en œuvre du
schéma directeur, l’équipe de projet devra dans un premier temps identifier les
personnes clés dont les capacités doivent être renforcées, principalement les
managers des directions et services concernés.
Les personnes identifiées comme d’importants moteurs de changement

recevront un renforcement de capacités en gestion des équipes, leadership et
conduite du changement. Plus spécifiquement, les ateliers permettront
d’améliorer leurs méthodes et techniques dans la conduite de réunions,
l’animation de groupes, le travail en équipe, l’expression créative en groupe, la
communication interne, etc.
Indicateur : Nombre d’acteurs du Parties prenantes clés :

niveau central et les chefs
Valeur cible : 200 personnes • Acteurs phares : MFPAI, structures
- Les mécanismes et processus spécifiques aux groupes sont partagés ;

- Les dynamiques dans chaque entité ou structure du Ministère sont mieux
comprises, et ce afin de favoriser le changement ;
- Les mécanismes et relations interpersonnelles au sein du groupe sont
mieux compris, ce qui permet une meilleure communication interne ;
- Les managers et personnes clés sont familiarisés avec les concepts
expliquant les phénomènes et processus de groupe.


organisationnel
R4.1 - Les structures du Ministère se sont P4.1.4 – Atelier sur la gestion de la

appropriées la stratégie de performance
Objectif global du projet : Capaciter les agents des structures et des EFPT du
Ministère en gestion de la performance. Le but est de sensibiliser les agents sur la
culture de la performance et celle du management de la performance.
Indicateur : Pourcentage des acteurs Parties prenantes clés :

du niveau central et des chefs
d’établissements formés en gestion de
• Acteurs phares : MFPAI, structures
la performance
Valeur cible : 80%
- Les agents des structures et des EFPT ciblés ont été sensibilisés sur la gestion
de la performance ;
- Les critères de performance des projets du SDTD sont évalués et partagés.

7.5.4.2 R4.2 : Les capacités des ressources humaines du Ministère sont
renforcées dans le domaine du digital

organisationnel
R4.2 - Les capacités des ressources P4.2.1 – Formation des agents du

humaines du Ministère sont renforcées Ministère (informatique de base,
dans le domaine du digital sécurité informatique et
transformation digitale)
Objectif global du projet : Ce projet vise à renforcer les capacités de 50 agents

du Ministère dans l’utilisation des outils de bureautique (Word, Excel, Powerpoint,
etc.), en sécurité informatique et sur les enjeux de la transformation digitale. Cet
objectif sera atteint à travers la mise en œuvre de plusieurs sessions de formation
en groupes. Les bénéficiaires de la formation devront être identifiés par leur
structure ou entité respective, en concertation avec la Cellule informatique.
Indicateur : Nombre d’agents du Parties prenantes clés :

Ministère formés
Valeur cible : 50 personnes • Acteurs phares : MFPAI, structures
rattachées
- Les agents du Ministère sont formés en bureautique ;

- Les agents du Ministère sont formés en sécurité informatique ;
- Les agents du Ministère sont sensibilisés sur les défis et enjeux de la
transformation digitale.


organisationnel
R4.2 - Les capacités des ressources P4.2.2 – Formations des managers du

humaines du Ministère sont renforcées Ministère (gouvernance des SI,
dans le domaine du digital management de la sécurité SI,
management de la transformation
digitale, inclusion des outils
numériques)
Objectif global du projet : Ce projet vise à former les managers du Ministère et

de quelques structures rattachées en gouvernance des SI, en management de
la sécurité SI, en management de la transformation digitale. Cette formation
permettra de donner aux directeurs, chefs de services et hautes autorités du
Ministère les meilleures dispositions pour faciliter la mise en œuvre du SDTD.
Indicateur : Nombre de managers du Parties prenantes clés :

Ministère formés
Valeur cible : 50 personnes • Acteurs phares : MFPAI, Structures
- Les managers du Ministère sont sensibilisés sur la gouvernance des SI ;

- Les managers du Ministère sont informés sur la gestion de la sécurité SI ;
- Les managers du Ministère sont sensibilisés sur les défis et enjeux de la
transformation digitale.


organisationnel
R4.2 - Les capacités des ressources P4.2.3 – Formations du personnel

humaines du Ministère sont renforcées informatique en : PMP, ITIL, TOGAF,
dans le domaine du digital COBIT, Agilité, enjeux liés à l’inclusivité
des outils numériques
Objectif global du projet : Cette série de formations visent à renforcer les

capacités des informaticiens du Ministère sur les outils, méthodologies, normes
et standards les plus utilisés dans le domaine du numérique. Il s’agit
particulièrement de PMP6/PMI pour la gestion de projets, de ITIL pour le
management de services informatiques, de TOGAF pour l’architecture des SI, de
COBIT pour la gouvernance des SI et des approches agiles pour une meilleure
gestion des processus de mise en place des produits informatique.
Indicateur : Pourcentage du personnel Parties prenantes clés :

informatique du Ministère formé
Valeur cible : 98% • Acteurs phares : MFPAI, structures
rattachées
- Les agents de la cellule informatique sont formés sur la gouvernance des

SI (COBIT) et sur le management des projets informatiques (PMP6/PMI) ;
- Les agents de la cellule informatique sont formés sur les normes et
standards d’architecture d’entreprise (TOGAF)
- Les agents de la cellule informatique sont formés sur les processus de
création de produits informatiques (Agilité et SCRUM) et en management
des services informatiques (ITIL).


organisationnel
R4.2 - Les capacités des ressources P4.2.4 – Campagnes de

humaines du Ministère sont renforcées communication sur l'offre de service
dans le domaine du digital public en ligne : affichage urbain, publi-
reportage, médias, etc.
Objectif global du projet : Mettre en place une stratégie et un plan de

communication prenant en compte toutes les attentes et orientations des
acteurs cibles pour la réussite du schéma directeur. La priorité sera axée sur les
usagers, les apprenants, les maîtres apprentis, les bénéficiaires et les partenaires
techniques et financiers du Ministère. Les projets de l’axe 2 du SDTD doivent être
la priorité de l’équipe en charge de la communication.
Durée : 5 ans Coût : 250 000 000 F CFA (50 000 000 F
CFA/an)
Indicateur : à définir pour chaque Parties prenantes clés :

projet
• Acteurs phares : MFPAI, Structures
- Une stratégie et un plan de communication du SDTD sont définis et

partagés, surtout pour les projets de l’axe 2 ;
- Le plan de communication est mis en place en synergie avec l’ensemble
des acteurs ;
- Les projets de l’axe 2 relatifs à la digitalisation des processus et procédures
du Ministère ont largement fait l’objet de communication avec les
bénéficiaires.


organisationnel
R4.2 - Les capacités des ressources P4.2.5 - AMOA : Renforcement des

humaines du Ministère sont renforcées capacités techniques de la CI pour la
dans le domaine du digital mise en œuvre des projets du SDTD
Objectif global du projet : La mise en œuvre du SDTD nécessitera de capaciter

les agents de la Cellule Informatique mais surtout de renforcer l’effectif et
l’expertise de l’équipe. C’est ainsi qu’il a été proposé une mission d’assistance
technique pour la mise en œuvre de tous les projets du SDTD à travers la mise à
disposition d’une équipe pointue de consultants durant les phases critiques de
la mise en œuvre. La mission d’assistance technique sera axée sur la gestion des
projets avec l’expertise nécessaire pour monter, dérouler, suivre et évaluer les
projets du SDTD. Il s’agira de mobiliser des profils de chefs de projets, de PMO,
d’architectes, d’experts en sécurité, d’experts en base de données et BI,
d’experts en réseau télécom, de développeurs, etc. pour la réussite du SDTD.
Durée : 5 ans Coût : 500 000 000 F CFA (100 000 F

CFA/an)
Indicateur : Mobilisation effective des Parties prenantes clés :

ressources humaines nécessaires
Valeur cible : Oui • Acteurs phares : MFPAI, Cellule
Informatique
- La Cellule Informatique est renforcée dans son organisation et sa

composition ;
- Une équipe compétente est déployée au niveau de la Cellule
Informatique du Ministère ;
- Les projets du SDTD sont coordonnés, déroulés et maîtrisés par la Cellule
informatique.

8 Conclusion
Le diagnostic du système d’information a permis de prendre en charge les

points majeurs liés à l’organisation et au fonctionnement de chaque entité, la
documentation de l’existant informatique ainsi que les besoins exprimés par les
acteurs. Globalement, le MFPAI est à un niveau de maturité digitale qui
avoisine 34% en 2022. Il est classé sur la grille d’évaluation des structures au
niveau moyen de la digitalisation avec des défis importants à relever.
L’analyse a également permis de constater des disparités existantes au sein du

Ministère, avec un système d’information très faible dans certaines entités et
plus important dans d’autres. Aussi, l’étendue du Ministère, de ses structures
rattachées et EFPT et de ses missions montrent tout l’intérêt de la mise en œuvre
du schéma directeur pour une transformation digitale du secteur coordonnée
et harmonisée.
L’analyse des données relatives à la connectivité informatique et télécom des

établissements de FPT dans les quatorze régions révèle aussi des manquements
importants sur la quasi-totalité du pays.
Clairement, les enjeux et les défis de la transformation digitale du Ministère sont

nombreux et la mise en œuvre du schéma directeur devra poser les bases d’un
système d’information intégré avec des architectures globales, inclusives et
durables. Le défi majeur de la transformation digitale réside dans la maîtrise de
l’organisation, des ressources humaines et des processus et procédures.
Pour assurer la réussite de la mise en œuvre du schéma directeur, il faudra

donc une mobilisation forte et durable de la Cellule informatique et des
structures phares du Ministère. Il faudra également un leadership affirmé et
accepté du MFPAI pour garantir la mise en cohérence des différentes
initiatives et actions de l’écosystème. Enfin, la mise en œuvre du schéma
directeur devra être soutenue par toutes les entités du Ministère et impliquer
un maximum d’agents pour garantir un véritable impact.

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Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027

Coordonné par la Cellule Informatique du Ministère, avec l’appui technique et

Les analyses et observations conduites dans le cadre de cette mission ont

La maturité digitale des différentes structures du MFPAI est évaluée en

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027

La cartographie logicielle est également très faible avec un parc de 23

Afin de répondre efficacement à tous ces défis, le MFPAI à travers la cellule

En somme, le SDTD 2023-2027 est articulé autour de 4 axes stratégiques, 9

- Dans le domaine des infrastructures et de la connectivité (axe 1) : Les

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027

Avec la mise en œuvre du SDTD, le MFPAI souhaite donc à l’horizon 2027,

La mise en œuvre du SDTD est désormais un enjeu majeur pour le MFPAI et

Le budget prévisionnel du SDTD est estimé à 5.547.500 000 Francs CFA.

Concernant les réformes proposées, nous recommandons fortement que les

- La réorganisation de la cellule informatique et son renforcement en

- La signature de conventions de partenariat entre les fournisseurs de réseaux

- La mise en place d’un Fonds de gestion et de maintenance de

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027 1

L’intégration du numérique dans la FPT pourrait améliorer considérablement la

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027 1

C’est dans ce cadre et avec l’appui de la Coopération allemande au pilotage

Dans le cadre de l’élaboration du Schéma Directeur, les actions suivantes ont

- Organiser une mission de benchmarking en Afrique du Sud pour en

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027 2

Ces actions de terrain ont permis de rencontrer les acteurs du Ministère,

1.3 Approche méthodologique

Elle est articulée suivant cinq (05) phases décrites ci-après :

Nous avons partagé avec l’ensemble des acteurs du MFPAI rencontrés

Cette approche de cadrage et de mobilisation continue des acteurs a

2• Mission de benchmarking en Afrique du Sud

Nous avons effectué une mission de benchmarking en Afrique du Sud,

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027 3

• Puis, une analyse de la maturité digitale de l’organisation a été faite

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027 4

4• Élaboration du Schéma Directeur de la Transformation Digitale (SDTD)

• Cette approche devra véritablement garantir l’adoption et le partage

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027 5

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027 6

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027 7

2.1 Infrastructure réseau et interconnexion

Le premier défi de la mise en œuvre du Schéma Directeur de la Transformation

La digitalisation des contenus de formation professionnelle et l’accès au

Le constat majeur de cet audit demeure la quasi-inexistence d’une

En effet, l’analyse de l’existant révèle une situation alarmante et une

Le tableau ci-dessous donne un aperçu de l’état de fonctionnalité des

État des infrastructures réseau Nombre %

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027 8

Fonctionnelles Non fonctionnelles ou inexistantes Obsolètes

100% 93% 91% 91%

Fonctionnelles Non fonctionnelles

L’observation de la connexion internet suit la même logique que l’infrastructure

Les régions de Ziguinchor, Matam, Kaffrine, Diourbel, Thiès, Tamba, Saint-Louis,

Schéma directeur de la transformation digitale du MFPAI 2023-2027 9

Statut de la connectivité internet Nombre %