Table des matières

DEDICACE...............................................................................................................................................4
REMERCIEMENTS...................................................................................................................................5
SIGLES ET ABREVIATIONS.......................................................................................................................6
Liste des tableaux...................................................................................................................................7
Liste des figures et graphiques...............................................................................................................8
INTRODUCTION......................................................................................................................................9
Problématique et hypothèse................................................................................................................10
Choix du thème....................................................................................................................................11
PARTIE I :....................................................................................................................................................13
Les systèmes de contrôle de gestion et de suivi de la performance : Approche historique et conceptuelle 13
Chapitre I : Concepts clés et organisation de la fonction de Contrôle de gestion.......................................15
Section I : Systèmes de contrôle de gestion et de suivi de la performance : historique et situation actuelle
.................................................................................................................................................................... 15
I.1. Le siècle de la comptabilité dans la gestion de l’entreprise (1820-1920).......................................15
I.1.1. La naissance de la comptabilité industrielle (1820-1880)............................................................16
I.1.2. La maturité de la comptabilité de gestion (1880-1920)...............................................................16
I.2. Emergence et diffusion du contrôle de gestion (1920-1970).........................................................16
I.2.1. L’élaboration des outils...............................................................................................................16
I.2.1.1. Le fordisme...............................................................................................................................17
I.2.1.2. Le modèle Sloan Brown............................................................................................................17
I.2.1.3. Implications sur les systèmes de contrôle de gestion...............................................................17
a. Le développement de l'audit............................................................................................................17
b. La sophistication du calcul des coûts................................................................................................18
Section II : Apports des théories de la firme en contrôle de gestion et la mesure de la performance.......18
II.1. La théorie économique néoclassique : Approche standard et émergence des théories de la firme19
II.2. L’approche contractualiste............................................................................................................19
II.3. L’approche conventionnaliste.......................................................................................................19
Section III : Apports de la théorie de la contingence en contrôle de gestion et à la mesure de la
performance...............................................................................................................................................20
III.1. Présentation de la théorie de la contingence...............................................................................20
III. 2. Les apports de la contingence au système de contrôle...............................................................21
III.2.1. La taille de l’entreprise :............................................................................................................21
III.2.2. La stratégie................................................................................................................................21
III.2.3. L’environnement :.....................................................................................................................21
Section IV: Evolution des outils de contrôle de gestion et de suivi de la performance...............................22
IV.1. Les outils classiques......................................................................................................................22
IV.1.2.Les outils de suivi des réalisations..............................................................................................22
IV.1.3. Les outils d’appui.......................................................................................................................23
IV.2. Le tableaux de bord comme outil de pilotage..............................................................................23

1
IV.2.1. Les tableaux de bord traditionnels............................................................................................23
IV.2.2. Les tableaux de bord stratégiques : multidimensionnels..........................................................24
Section V : Rôle du contrôle de gestion......................................................................................................24
V.1 Métier du contrôleur de gestion :..................................................................................................24
V.2 Qualités du contrôleur de gestion :................................................................................................25
SECTION VI : Organisation de la Fonction Contrôle de Gestion.................................................................26
VI.I Les différents rattachements hiérarchiques existants du contrôle de gestion...............................26
VI.1.1- Position fonctionnelle :.............................................................................................................26
VI.1.2 Position d’état- major................................................................................................................26
Position matricielle...............................................................................................................................26
1. Le contrôle de gestion dans les différentes entreprises..............................................................26
VI.II- La fonction contrôle de gestion et les autres fonctions de l’entreprise.......................................27
VI.II.1 Contrôle de Gestion et Stratégie :..............................................................................................27
VI.II.2 Contrôle de Gestion et Finance :................................................................................................28
VI.II.3 Contrôle de Gestion et Marketing :............................................................................................28
VI.II.4 Contrôle de Gestion et Ressources Humaines............................................................................28
CHAPITRE II : Mise en Place de la Fonction Contrôle de Gestion................................................................29
SECTION I : Organisation Préalable Adaptée..............................................................................................29
I. Organigramme.............................................................................................................................29
II. Autorités et responsabilités..........................................................................................................29
SECTION II : Système de Contrôle Interne..................................................................................................30
I. Respect du Principe de Séparation des Fonctions........................................................................30
II. Procédure et Méthode Appropriées.............................................................................................31
III. Maîtrise des Activités...............................................................................................................31
SECTION III : Système d’Information de Gestion........................................................................................32
I. Définition et finalité......................................................................................................................32
II. Caractéristique du Système d’Information de Gestion.................................................................32
PARTIE II :...................................................................................................................................................34
Le Tableau de Bord Prospectif comme système de contrôle de gestion et de suivi de la performance au
sein de la BIM.SA........................................................................................................................................34
CHAPITRE I : Généralité sur la Performance et Rattachement Hiérarchique de la Fonction Contrôle de
Gestion.......................................................................................................................................................36
Section I : Présentation du cadre méthodologique....................................................................................36
I. Présentation Générale de la BIM SA.............................................................................................36
I.1 : Histoire de la BIMSA...................................................................................................................36
I.2- Organisation et Fonctionnement.............................................................................................39
Section II : le Service Contrôle de Gestion de la BIM SA............................................................................43
I. Place, Mission et Modalité d’Intervention du Service Contrôle de gestion.......................................43
I. Fonctionnement du Service Contrôle de Gestion.........................................................................44
III- Budget Prévisionnel et Budget d’Investissement pour l’année 2015.............................................46

2
IV .Budget de Fonctionnement pour l’année 2015...............................................................................47
TABLEAU 3 : Budget de fonctionnement..............................................................................................48
IV.1- Analyse par Rubrique Budgétaire.................................................................................................49
IV.1.1 - Evolution des frais de personnel :............................................................................................49
IV.1.2- les Frais Généraux hors Personnel............................................................................................49
SECTION III : Généralité sur la Performance..............................................................................................51
I. Définition et Mesure de la Performance...........................................................................................51
II. Différentes Approches de la Performance...................................................................................52
SECTION IV : Rattachements Hiérarchique de la fonction Contrôle de gestion et la Performance.............55
I. Position Fonctionnelle.......................................................................................................................55
CHAPITRE II : Outils de Contrôle de Gestion...............................................................................................58
Section I- LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION......................................................................................58
Section II - Les nouveaux outils du contrôle de gestion et ses perspectives...............................................65
SECTION III : Gestion Budgétaire................................................................................................................69
III.1. Définition et Objectif de la Gestion Budgétaire............................................................................69
SECTION IV- : Tableau de Bord...................................................................................................................71
I. Définition et le Rôle du Tableau de Bord...........................................................................................71
I. Les Indicateurs du Tableau de Bord pour la Mesure de la Performance des Entreprises.............72
CHAPITRE III : Analyse des Résultats de la BIM SA......................................................................................73
SECTION I : Analyse de la Rentabilité..........................................................................................................73
I. Analyse des Résultats...................................................................................................................73
GRAPHIQUE 2 : Evolution des Résultats...............................................................................................74
GRAPHIQUE 3 : Evolution du coefficient de rendement.......................................................................75
TABLEAU 6 : Evolution du coefficient de Rentabilité............................................................................75
GRAPHIQUE 4 : Evolution du Coefficient de Rentabilité.......................................................................76
II. Appréciation du Produit Net Bancaire (PNB)................................................................................76
SECTION II : Recommandations..................................................................................................................77
CONCLUSON...............................................................................................................................................79
BIBLIOGRAPHIE...........................................................................................................................................81

3
 DEDICACE

Je dédie ce mémoire à tous ceux qui m’ont soutenu moralement, affectueusement et

matériellement pour la confection de ce mémoire.

4
 REMERCIEMENTS

La réalisation de ce mémoire est une occasion pour moi de remercier du fond du cœur
toutes les personnes qui de près ou de loin ont bien voulu m’aider tout au long de mon
cursus scolaire et universitaires et dans la conception de ce mémoire qui est un
aboutissement des années de dur labeur.

Mes remerciements vont à l’endroit de :

- La Direction de Technolab- ISTA;

- Mon Directeur de mémoire Monsieur Abdoulaye Aziz

- Tout le personnel de la BIM SA, particulièrement le service Contrô le de gestion,

pour leur accueil ;
- Mon cher mari pour tout son soutient
- Mes parents,
- Mes camarades de promotion pour leur soutien.

5
 SIGLES ET ABREVIATIONS
AACSB: Association to Advance Collegial School of Business;
ABC: Activity Based Consting;
AMD: Agence Marocaine de Développement ;
BIM : Banque Internationale pour le Mali ;
BPCE : Banque Populaire et des Caisses d’épargne de France ;
BFR : Besoin en fonds de roulement ;
CAF : Capacité d’autofinancement ;
CAMES : Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement Supérieur ;
CFA : Communauté Financière de l’Afrique ;
CG : Contrô le de gestion ;
CT : Cour terme ;
DAJC : Le Département des Affaires Juridiques et du Contentieux ;
DCOM : Le Département Commercial et du Marketing ;
DEG : Deutche Investitions und Entwick lungsgesellschalt Gmbh ;
DER : Le Département des Engagements et des Risques ;
DES : Le Département des Etudes Stratégiques ;
DESS : Diplô me d’Etude Supérieures Spécialisé es ;
DFC : Le Département Financier et Comptable ;
DG : Direction générale ;
DGA : Direction générale Adjoint ;
DO : Département des Opérations ;
DCH : Le Département du capital humains ;
EH : Efficacité humaine ;
GAB : Guichet automatique de billets ;
GVT : Glissement Vieillesse – Technicité  ;
HETEC : Hautes Etudes technologiques et Commerciales ;
MT : Moyen terme ;
DELTA BANK : Le nom du logiciel informatique ;
PDG : Président Directeur Générale ;
PME : Petite et moyenne entreprise

6
 Liste des tableaux
Tableau 1 : Capital et répartition des parts ……………………………………………………33

Tableau 2 : Effectif Global de la BIM ……………………………………………………..………34

Tableau 3 : Budget de fonctionnement 2014 de la BIM …………………………………44

Tableau 4 : Evolution des résultats de la BIM (en millions de FCFA) ………….……70

Tableau 5 : Evolution du coefficient de rendement ……………………..………………..71

Tableau 6 : Evolution du coefficient de rentabilité…………………………..…………… 72

Tableau 7 : Evolution du produit net bancaire ……………………..…………….………….73

7
 Liste des figures et graphiques

Graphique 1 : Effectif global de la BIM …………………………………………….……………35

Graphique 2 : Effectif de la BIM…………………………………………………..…………………71

Graphique 3 : Evolution des résultats…………………………………….……………………..72

Graphique 4 : Evolution du coefficient de rentabilité……………………………………..73

Graphique 5 : Evolution du produit net bancaire……………………………….…………..74

8
 INTRODUCTION
Avec l’arrivée de la mondialisation, on assiste à une rude concurrence entre les
entreprises. Les entreprises pour survivre se doivent d’être dotées d’une organisation
très efficace. Elles doivent avoir une stratégie efficace et aussi rentable afin d’obtenir
une bonne part du marché. La pérennité d’une entreprise passe alors par sa
performance.

La performance d’une entreprise s’exprime par l’efficacité et l’efficience.

Ces deux notions sont importantes dans la vie de l’entreprise. Ils sont également les
facteurs clés de la fonction contrô le de gestion.

Ainsi le métier de contrô le de gestion qui au début était axé sur la comptabilité
analytique a connu des mutations très importantes. Au cours de la dernière décennie,
on a constaté un important changement des tâ ches et compétences en matière de
contrô le de gestion. Auparavant orienté sur l’aspect financier, il est orienté maintenant
sur une approche tournée vers les questions plus globales de pilotage, de contrô le
d’activité et de mesure de la performance. Les principes du contrô le de gestion sont
désormais orientés vers le management de la performance.

Donc, le contrô le de gestion est perçu maintenant comme un instrument

d’amélioration et de pilotage de la performance. L’application de la fonction de
contrô le de gestion a pour objectif, de surveiller les décisions et les actions posées
quotidiennement afin que ceux – ci aboutissent à des résultats et comportements. Ces
résultats et comportement doivent aider l’entreprise à atteindre ses objectifs qui
découlent de la stratégie de l’entreprise et cela de manière efficace et efficiente.

Le contrô le de gestion est considéré alors comme une valeur stratégique de

l’entreprise. Il est alors primordial que les différents services de l’entreprise, comme
celles de la direction générale, de la direction administrative et financière etc., qui
permettent la mise en place et le suivi de la stratégie de l’entreprise, soient en
corrélation avec la fonction contrô le de gestion.

Vu la place qu’occupe la fonction contrô le de gestion dans la performance de

l’entreprise, elle doit être dotée alors d’une organisation efficace.

9
L’organisation de la fonction contrô le de gestion englobe la mise en place de la
fonction de contrô le de gestion, ses moyens, ses outils, le rattachement hiérarchique,
les missions, etc.

Problématique et hypothèse
Depuis leur création, les entreprises Malienne se trouvent confrontées à un dilemme
dans leur mode de gestion. D’un cô té, elles gèrent une propriété marchande. Cette
disposition l’intensification des mécanismes de contrô le. D’un autre cô té, leur
management obéit au caractère de commercialité, lié pour sa part aux exigences de la
performance et de la compétitivité, causée par l’ouverture à la concurrence nationale
et étrangère. Par conséquent, le système de contrô le de gestion appliqué dans ces
entreprises devrait répondre aux besoins managériaux adaptés donc, il est spécifique.
Aussi, la performance attendue doit dépasser le simple aspect entreprise, vers d’autres
critères intégrant la mission.

De ce constat et dans le cadre de notre recherche, nous tenterons d’apporter des

éléments de réponse aux questionnements suivants :

« Quel est le rôle du système de contrôle de gestion et de suivi de la performance

dans les établissements de crédit au Mali ? Et dans quelle mesure l’introduction
d’un système de contrôle de gestion fondé sur TBP propres aux établissements
de crédit, permet de concilier entre la performance entreprise et celle exigée sur
le plan institutionnel ? »

Dans le cadre de notre recherche, nous avons choisi comme démarche scientifique
l’approche hypothéticodéductive, par la formulation de deux hypothèses :

Hypothèses 1

L’intensification du contrô le gouvernemental exercé sur les entreprises oriente leur

système de contrô le de gestion vers une logique de vérification des processus de
gestion que celle de la maîtrise, et la performance attendue est dominée par la variable
financière vérifiée a posteriori.

Hypothèse 2

L’introduction d’un système de contrô le de gestion fondé sur le TBP, permet la

conciliation entre la performance d’ordre institutionnel et celle d’entreprise.
10
Cependant, le TBP des entreprises industrielles est appelé à dépasser les quatre axes ;
financier, client, apprentissage organisationnel et processus internes, par l’intégration
d’autres variables d’ordre institutionnel.

Choix du thème
Le choix du thème de recherche est motivé par plusieurs raisons :

Premièrement, les transformations de l’environnement général des affaires au Mali et

les besoins d’adaptation des entreprises par le renforcement de leurs systèmes de
gestion et plus particulièrement du contrô le de gestion. Ainsi, le rô le déterminant du
contrô le de gestion dans la maîtrise des enjeux et des méthodes du pilotage
stratégique des activités dans les établissements de crédit ;

Deuxièmement, les travaux de recherche sur le contrô le de gestion et le déploiement

stratégique au Mali et leurs intégrations comme un paramètre de performance globale
sont relativement rares. Notre objectif à travers ce travail de recherche est de lancer
une réflexion sur la nécessité d’hybridation des systèmes de contrô le et des méthodes
managériales pour leur adaptation aux réalités environnementales et contextuelles
Maliens ;

Troisième, la littérature académique existante confirme l’introduction du tableau de

bord prospectif dans beaucoup d’organisations et dans de divers secteurs.

D’ailleurs en plus de son intégration dans la quasi-majorité des grandes entreprises

capitalistes, deux autres courants de recherche émergent ; le premier a pour objet de
vérifier l’applicabilité du TBP dans les entreprises industrielles, le second concerne sa
transposition dans les organisations à but non lucratif.

Objectifs de notre travail est double

Sur le plan théorique, il s’agit : d’un cô te, de réaliser une étude au sujet des systèmes
de contrô le de gestion et de suivi de la performance, notamment, le tableau de bord
prospectif développé par Kaplan et Norton d’un point de vue historique et conceptuel,
et aussi, de cerner l’apport des différentes théories de la firme dans la constitution de
la discipline contrô le de gestion. D’un autre cô te, présenter la spécificité de cette
pratique managériale dans les industries sur le plan économique (perception de
l’efficacité et de l’efficience) et institutionnel, c’est-à - dire, la rationalisation de la

11
propriété publique par l’intensification du contrô le gouvernemental. En plus,
opérationnaliser la théorie contractualiste, la base d’inspiration de l’applicabilité du
TBP, dans les établissements de crédit, pour voir la particularité de son système de
contrô le et les différentes représentations de la performance.

Sur le plan pratique : il s’agit à partir du cas de la BIM, à la fois : de diagnostiquer le

système de contrô le de gestion et de suivi de la performance appliqué par cette
entreprise, par l’identification de ses limites, et aussi, d’avancer le TBP comme une
alternative, et cela en lançant une réflexion sur la conception d’un TBP destiné aux
établissements de crédit susceptible de cerner leur performance globale.

Méthodologie de recherche

Au cours d’un stage pratique au sein de la Banque Internationale pour le Mali (BIM
SA), la collecte de données a été faite de deux (2) façons :

 Etude documentaire :

La recherche des documents existants contiennent des informations pertinentes. La

recherche s’est effectuée à deux (2) niveaux :

- un premier niveau, qui concerne la revue de la littérature portant sur les

fondements théoriques du contrô le de gestion et de la performance ;
- Le second niveau s’appuie sur la documentation interne de la banque.
Cela nous a permis d’améliorer notre connaissance.

 L’entretien

L’entretien était basé sur la vérification des questions de recherche. Le contexte étudié
est la mise en œuvre du contrô le de gestion, son fonctionnement et l’implication des
autres agents. Cela a permis d’approfondir notre étude documentaire sur le
fonctionnement de la banque en matière de contrô le de gestion.

12
 PARTIE I :
Les systèmes de contrôle de gestion et de suivi de la performance :
Approche historique et conceptuelle

13
Le système de contrô le de gestion et de suivi de la performance est l’ensemble de
mécanismes et processus qui permettent à une organisation de s’assurer que les
décisions et les comportements développés en son sein sont en cohérence avec ses
finalités.

Historiquement, il existe deux approches expliquant les systèmes de contrô le de

gestion et de suivi de la performance. La première traditionnelle, est fondée sur une
représentation mécaniste de l'entreprise et de son environnement. Cette approche
traditionnelle s'est dégagée progressivement aux Etats-Unis de la fin du XIXe siècle,
jusqu’aux années 1920.

Elle s'appuie lors de sa mise en œuvre sur le contrô le budgétaire et la comptabilité

analytique. Adaptée au contexte d'organisation taylorienne de l'entreprise qui l'a vue
naître.

Elle semble perdre de sa pertinence à partir des années 80. La seconde est
volontariste, issue des bouleversements affectant la contrô labilité des entreprises sur
les deux niveaux interne et externe.

Sur le plan théorique, les différentes théories économiques appliqué es aux entreprises,
ont influencées considérablement la conceptualisation du contrô le ; en matière d’objet
de contrô le, de sa finalité et de ses représentations dans chaque catégorie
d’entreprises.

En pratique, les outils utilisés pour contrô ler et apprécier la performance ont évolué
en fonction des préoccupations des managers, pour parvenir à traduire la stratégie
d’entreprise en un ensemble concret et pertinents d’indicateurs économiques capables
d’expliquer réellement la performance financière et non financière dans le cadre de la
stratégie retenue.

14
 Chapitre I : Concepts clés et organisation de la fonction de
Contrôle de gestion
Section I : Systèmes de contrôle de gestion et de suivi de la
performance : historique et situation actuelle
Les systèmes de contrô le de gestion et de suivi de la performance ont
considérablement évolué, puisque à chaque mutation contextuelle, leur pratique
change.

Afin d’expliquer l’évolution historique et conceptuelle des systèmes de contrô le de

gestion et de la mesure de la performance, nous nous inspirerons largement, mais
librement, des réflexions de H. Zimnovith sur la recherche historique en contrô le de
gestion.

Nous essaierons d’établir une progression chronologique en adoptant une

périodisation selon trois intervalles. En commençant par l’introduction de la
comptabilité d’exploitation dans le milieu industriel américain à partir de 1820 et sa
maturité pendant l’â ge industriel jusqu’à 1920. Puis nous exposerons brièvement,
l’émergence des outils de contrô le traditionnels, et aussi, la première
conceptualisation reconnue à R. Anthony. Cette dernière dominera jusqu’aux années
80. Enfin, nous allons voir les raisons de doute autour de la discipline contrôle de
gestion au cours des années 80, touchée par la crise de l’époque, et les différentes
solutions adoptées en pratique pour répondre à la naissance d’une nouvelle économie
basée sur l’information. Ainsi que les nouveaux théoriques encadrant l’approche
volontariste des systèmes de contrô le de gestion, préconisés dans le but de cerner la
performance multidimensionnelle.

I.1. Le siècle de la comptabilité dans la gestion de l’entreprise (1820-

1920)
Cette centaine d'années a donné lieu à deux sous-périodes : la naissance de la
comptabilité industrielle (1820-1880), et la maturité de la comptabilité de gestion
(1880-1920).

15
 I.1.1. La naissance de la comptabilité industrielle (1820-1880)
S’interroger sur l’histoire de la comptabilité, il serait intéressant de voir dans
lestravaux de Fra Luca Pacioli3 sur la comptabilité à partie double et sa contribution à
la formulation d’un préalable nécessaire au contrô le de gestion.

Cependant, si l’on replace par contre le contrô le de gestion dans une acception plus
stricte, comme une pratique entrepreneuriale plus que comme la fusion de divers
corpus académiques, son émergence sera alors pointée bien postérieurement à Pacioli
avec l’avènement du capitalisme industriel dans l’Angleterre de la fin du XVIIIè me et
l’"esprit d’entreprise" qui a accompagné celui-ci.

I.1.2. La maturité de la comptabilité de gestion (1880-1920)

Les écrits de Frederick W. Taylor5, et les fondements de son fameux Scientific
Management, représentent malgré tout la première entreprise systématique de
décomposition des coû ts industriels. Des principes essentiels comme les standards ou
la répartition des charges indirectes au prorata des heures de main d’œuvre directe,
sont ainsi nés à la fin du 19ème siècle, dans la production de masse américaine.

Vers 1915, Taylor fait figure de précurseur, en matière de chronométrages, de

parcellarisation, de rémunération au rendement etc. La comptabilité s’affine, segmente
les activités, élabore des normes, calcule des écarts par rapport aux normes et contrô le
les résultats et les responsabilités. La comptabilité devient analytique d’exploitation
afin de prévoir et de vérifier les réalisations de toutes les organisations et pas
seulement industrielles. Il est surement aussi à l’origine, avec ses confrères de l'ASME
(AmericanSociety of Mechanical Engineers), de ce que l’on appellera plus tard la
comptabilité analytique.

I.2. Emergence et diffusion du contrôle de gestion (1920-1970)

Il convient de relever que, là encore, H. Zimnovitch distingue deux sous-périodes :
l'élaboration des outils, entre 1920 et 1950, puis la conceptualisation des pratiques
entre 1950 et 1970, lorsqu’effectivement l'on a commencé à formaliser le contrô le de
gestion en tant que discipline.

I.2.1. L’élaboration des outils

Le contrô le de gestion, considéré comme une aide au pilotage de la performance d’une
entreprise est complètement associée à la structure organisationnelle dans laquelle il
16
est déployé. Désormais, son émergence ne s'est pas faite, on l'a compris, par
génération spontanée. En pratique, deux paradigmes industriels distincts ayant laissé
leur empreinte durant cette période : le fordisme et le slaonisme.

I.2.1.1. Le fordisme
Le fordisme qu’on assimile souvent au taylorisme, est certes une suite logique de ce
dernier. Il apporte toutefois une dimension supplémentaire en intensifiant la division
horizontale du travail, en recherchant la fluidité des processus de production et la
continuité. Par conséquent, deux apports peuvent lui être attribués.

Premièrement, Ford va concilier le souci de gestion du personnel avec l’optimisation

des flux physiques. C’est- à -dire, le taylorisme plus les flux. Deuxièmement, il a
préconisé la libération complète de tout contrô le financier. En ce sens, il a contribué à
l’apparition de ce qu’on appelait les auditeurs financiers internes, contrô leurs de
gestion de la première génération. Ce dernier apport qu’on résume par Tylor plus les
finances.

I.2.1.2. Le modèle Sloan Brown

Donaldson Brown, passé de la Du Pont Company à General Motors en 1921, et son
jeune adjoint Albert Bradley, embauché en 1919, vont implanter dans l'entreprise
dirigée par Sloan un système de contrô le financier jusqu'alors inconnues dans
l'industrie automobile.

I.2.1.3. Implications sur les systèmes de contrôle de gestion

De l’application de l’un de ces paradigmes, les praticiens (techniciens et ingénieurs)

dans l’industrie américaine et par la suite en Europe, ont contribué à l’apparition

d’autres outils:

a. Le développement de l'audit
Une autre tendance au cours de ces années vingt américaines : la normalisation
comptable. Il s’agit là d’un autre versant de la professionnalisation de la gestion, qui
découle en partie des mêmes phénomènes à savoir, la complexification des affaires, les
vagues de fusions industrielles et le développement de l’actionnariat populaire. Dans
ces sillages nait une nette séparation entre les praticiens de la comptabilité financière
17
et ceux de la comptabilité de gestion.

L’audit interne considéré comme le processus par lequel la direction générale et les
différents niveaux de management obtiennent une assurance raisonnable que leurs
objectifs sont atteints est apparu suite à la crise de 1929 aux É tats-Unis. La ruine des
investisseurs va inciter les marchés financiers à exiger le renforcement des mesures de
contrô le interne.

Cependant, le lien de ces pratiques avec le système de contrô le de gestion demeure

toutefois assez ténu. Cette relative standardisation des comptabilités tendra à fiabiliser
les systèmes d'information budgétaires et de calcul des coû ts. Donc, l’on s'aperçoit que
l’on n’est pas loin du contrô le de gestion, du moins dans son acception originelle.

b. La sophistication du calcul des coûts

Dans un rappel historique, H. Bouquin précise que les progrès en matière de calcul des
coû ts remontent au début du 20ème siècle. D’ailleurs, Church, dans un article en 1911,
confirme que « ce n’est qu’au cours d’une période relativement récente que laquestion
des coûts a commencé à s’imposer à l’intention des inférieurs et des industriels… ».

Section II : Apports des théories de la firme en contrôle de gestion

et la mesure de la performance
Malgré la prédominance du cadre conceptuel proposé par R. Anthony en 1965, la
recherche sur les systèmes de contrô le de gestion reste en quête d’un cadre théorique
permettant de cerner les différents attraits du contrô le49. Au sens large, le contrô le est
considéré comme l’ensemble des mécanismes et processus qui permettent à une
organisation de s’assurer que les décisions et comportements développés en son sein
sont en cohérence avec ses finalités. Delà , il apparait que le problème est avant tout
celui du contrô le des individus. Cette approche prévaut désormais dans les définitions
du contrô le.

Aussi, l’organisation est considérée comme un système social ouvert composé

d’individusdont les actions peuvent ne pas être cohérentes avec les objectifs de
l’organisation.

Passer en revue les différentes théories de la firme va nous permettre de distinguer

tous les aspects relatifs au contrô le. Il est admis que l’organisation constitue l’objet du

18
contrô le d’où la légitime de s’interroger sur l’apport des théories de la firme à la
construction d’un corpus théorique en contrô le. Pour y parvenir, en plus de la théorie
économique standard considérée comme base de référence et source d’émergence de
nouvelles théories (II.1), P.Langevin classe les différentes théories dans deux courants
distincts. Le premier est lecourant contractualiste : contrô le centralisé visant, par
desmécanismes incitatifs à lutter contre l’opportunisme des acteurs (II.2). Le second, le
courant conventionnaliste : cherchepar des mécanismes d’aide à la décision à réduire
l’incertitude à laquelle sont confrontésles acteurs et à favoriser l’autocontrô le (II.3).

II.1. La théorie économique néoclassique : Approche standard et

émergence des théories de la firme
Dans la théorie standard néoclassique, l’organisation est une boite noire qui maximise
sa fonction d’utilité. La théorie standard développé e à la fin du XIXe siècle, étudie
comment les agents économiques assurent les fonctions de production, d’échange et
de consommation de biens et services et comment les ressources rares sont allouées
entre ces différents agents. La théorie néoclassique s’intéresse plus particulièrement à
la manièred’optimiser cette allocation, en s’appuyant sur des concepts tels que ; la
valeur-utilité, lesstructures de préférences individuelles, l’analyse managériale…etc.

II.2. L’approche contractualiste

Un contrat est un accord par lequel des individus, ou groupes d’individus, conviennent
d’exécuter certaines opérations. Dans un contrat, un objectif est déterminé.

Dans la plupart des théories retenues ici, cet objectif correspond implicitement ou
explicitement à celui attribué à la firme par la théorie standard, à savoir la
maximisation du profit et l’allocation optimale des ressources. De plus, les outils de
base de la théorie standard sont utilisés.

Chaque partie au contrat se caractérise par des intérêts personnels qu’elle cherche
à satisfaire et par des spécificités qui lui sont propres. Les contrats permettent de tirer
profitde ces spécificités tout en évitant les comportements opportunistes.

II.3. L’approche conventionnaliste

Dans cette approche la convention fait référence aux normes de comportement que
conviennent d’adopter les individus ayant des objectifs individuels. Contrairement aux
approches contractualistes, l’important n’est pas que ces objectifs personnels soient
19
éventuellement conflictuels, mais qu’ils soient inconnus ou tout au moins conduisent à
des comportements difficilement prévisibles. En d’autres termes, les individus sont
confrontés à une incertitude qui, plutô t que l’évolution de l’environnement externe,
concerne davantage le comportement des autres acteurs de l’organisation face à une
situation donnée.

Dans les théories conventionnalistes, la question de la rationalité des individus ne se

pose pas de façon aussi importante que les théories contractualistes. Aussi, la
rationalité est procédurale, dans la mesure où les individus cherchent à établir eux-
mêmes les normes de comportements permettant de satisfaire les objectifs. En cas de
situation non prévue, c’est à -dire pour laquelle aucune règle n’existe, une procédure de
recherche se met en place.

Section III : Apports de la théorie de la contingence en contrôle de

gestion et à la mesure de la performance
Le développement de l’école de la contingence en management, aux alentours des
années 60, marque la fin de la croyance selon laquelle la gestion de L’entreprise
obéirait à des règles universelles, valables pour toutes les organisations. Elle propose
au contrô le de gestion, et plus largement aux sciences des organisations, d’asseoir leur
légitimité sur la prise en compte des situations singulières en mettant en évidence ce
qu’elles ont en commun. Dans ce sens, cette section présentera la théorie de la
contingence. Ensuite elle abordera les apports de la théorie en matière de système de
contrô le de gestion.

III.1. Présentation de la théorie de la contingence

L’approche contingente vise à renouveler la réflexion sur le contrô le, les outils et le
lien entre le contrô le et l’organisation au sein de laquelle il est mis en place. A ce
niveau, Lorino Ph. Affirme que face " à la complexité et l’instabilité des situations
depilotage, aucun modèle universaliste ne peut apporter de réponse satisfaisante".

En effet, avec cette approche le contrô le de gestion se démarque du modèle

universalistedu contrô le né de la conception taylorienne de la firme. Le modèle
universaliste du contrô le de gestion agit comme un facteur simplifiant, c’est-à -dire une
modélisation standard du fonctionnement des organisations. Il permet un pilotage
efficace en référence à un idéal de rationalité unique, assurant une certaine intégration
20
spatiale (coordination des différents acteurs) et temporelle (articulation des objectifs
stratégiques avec les contraintes budgétaires et opérationnelles).

Ainsi, l’approche contingente correspond à une perspective de rationalité technique et

économique, qui tient compte des spécificités internes et externes de la firme. Donc,
aumodèle universaliste, se substitue la représentation d’un contrô le de gestion
adaptable selon les types d’organisation (c'est-à -dire selon les caractéristiques de son
environnement, sa stratégie, son secteur, sa taille, sa technologie et entre autres
facteurs de contingence observables).

III. 2. Les apports de la contingence au système de contrôle

Les apports de la contingence en matière de conception de systèmes de contrô le de
gestion peuvent apparaître essentiellement dans les facteurs ; la taille,
l’environnement, la stratégie, la culture, la stratégie et la structure organisationnelle.

III.2.1. La taille de l’entreprise :

Constitue un facteur de contingence explicatif des pratiques de pilotage des
entreprises. Beaucoup de chercheurs montrent que les techniques budgétaires sont
d’autant plus sophistiquées que la taille des entreprises est importante. A titre
d’exemple, les indicateurs de performance non financiers sont plus utilisés par les
grandes entreprises que par les structures de taille moyenne.

III.2.2. La stratégie
Dans la plupart des définitions portant sur la stratégie, nous constatons qu’une
contrainte, issue des systèmes de contrô le est exercée sur l’action. Ces systèmes de
contrô le, en tant que structure, s’adaptent à la stratégie de l’organisation. Il convient
alors de définir ce qu’on entend par stratégie et par structure.

La stratégie est la détermination des buts et des objectifs à long terme, des moyens
d’action et de l’allocation des ressources.

Par structure, on entend la manière dont l’organisation est constituée pour appliquer
la stratégie suivie avec l’ensemble des hiérarchies et des relations d’autorité que cela
implique.

III.2.3. L’environnement :
Il existe une relation entre l’environnement et les caractéristiques des systèmes de
21
contrô le. A. Berland, montre que le contrô le budgétaire s’est développé dans les
organisations à un moment de l’histoire économique où l’environnement des
entreprises était relativement stable et peu complexe et le contexte concurrentiel peu
dynamique.

Section IV: Evolution des outils de contrôle de gestion et de suivi

de la performance
L’évolution des outils de contrô le de gestion n’était pas uniquement, le résultat d’une
pléthore d’innovations managériales, mais beaucoup plus une conséquence logique
d’évolution des systèmes de contrô le de gestion. Trois catégories de facteurs
expliquent cette nouveauté : les bouleversements du climat des affaires, les
configurations organisationnelles et l’influence des nouvelles technologies de
l’information et de la communication. Cette dernière a permis l’automatisation et
l’informatisation des outils de mesure, de suivi et de la prospection. Dans ce sens, cette
section présentera d’abord les outils classiques utilisés depuis le début du siècle.
Ensuite, elle identifiera une liste non exhaustive des nouveaux outils ayant comme
objectifs le contrô le d’une performance multicritère.

IV.1. Les outils classiques

M. Leroy propose une classification des systèmes de pilotage dans l’entreprise en se
référant à la nature de l’information recherchée et le niveau d’intervention dans le
processus managérial. Pour cela, il distingue trois fonctions ou rô les de ces outils qui
permettant de cerner leur évolution :

 Les outils prévisionnels : leur rô le consiste à étudier le futur et de s’y intéresser

en fonction des opportunités et du savoir-faire ;
 Les outils de suivi de réalisation : ils permettent d’interpréter les écarts et de
prendre les décisions correctives ;
 Les outils d’appui : ils constatent les performances et tendent à fournir des
explications.
IV.1.2.Les outils de suivi des réalisations
Cette catégorie d’outils accompagne le système de gestion tout au long de sa mise en
ouvre. Pour cela, les dirigeants utilisent : la comptabilité générale ou la
22
comptabilité financière, le tableau de bord, le reporting financier……

IV.1.3. Les outils d’appui

En plus des outils de mesure et de suivi, les dirigeants utilisent des outils support
nécessaires dans l’éclairage de la situation de gestion. A cet effet, la nature de la
stratégie adoptée, la position concurrentielle et le mode du management jouent un rô le
déterminant.

Désormais, le Banchmarking et Ré-engineering sont les plus utilisés.

IV.2. Le tableaux de bord comme outil de pilotage

Quel que soit sa forme, le tableau de bord vise l’identification d’un ensemble
d’indicateurs afin de piloter le déploiement des choix stratégiques et de s’assurer de
l’atteinte des objectifs de l’entreprise. La seule différence réside dans la nature et
l’utilité des indicateurs utilisés. Le tableau de bord traditionnel est d’indicateur
financier, et la nouvelle architecture des tableaux de bord est plus multicritères.

IV.2.1. Les tableaux de bord traditionnels

On entend par tableau de bord traditionnel un ensemble d’indicateurs qui sont établis
sur la base des outils classiques de gestion. Ces outils traditionnels utilisent
exclusivement des données financières et se limitent à un horizon temporel d’une
année.

Selon Gervais « le tableau de bord de gestion est un système d’information qui reprend
des données importantes et nécessaires afin de contrôler la démarche de l’entreprise à
court terme ».

Ce modèle est constitué d’indicateurs qui sont à la fois restreints etcohérents entre
eux, afin de donner une première vision rapide qui sera approfondie sinécessaire.
Généralement, le tableau de bord de gestion se compose de deux éléments :

 Le système de pilotage permet au responsable de trouver les éléments dont il a

besoin pour guider son action en cours. Il constitue un suivi permanent, pour
maitriser le déroulement des activités et l’évolution de la situation.
 Le système de reporting fournit un compte rendu périodique des actions
accomplies. Un système de pilotage se compose d’indicateurs d’action ou de
fonctionnement (il indique la manière dont le processus se déroule), un système
23
 de reporting utilise plutô t des indicateurs de résultat (il fournit le résultat final
du processus).
Cependant, les tableaux de bord traditionnels ne suffisent plus puisque ils sont le plus
souvent limités, car les indicateurs sont surtout financiers et reflètent une
performance passée de l’organisation. Ils ne permettent pas d’apprécier les évolutions
en cours ou de mesurer l’avancement de la stratégie. Ils sont également partiels car les
indicateurs ne recouvrent que partiellement les enjeux de l’organisation. Les données
liées aux ressources humaines, à la qualité, à la satisfaction des clients et autres sont
autant de domaines réservés aux fonctions de rattachement, qui font l’objet de «
reporting » spécifiques.

IV.2.2. Les tableaux de bord stratégiques : multidimensionnels

Les premiers systèmes de suivi étaient focalisés sur les indicateurs de suivi de la
production et d’évaluation des coû ts. Par les mutations internes et externes à
l’entreprise, il est apparu aux décideurs que la valeur d’un produit ne dépendait pas
exclusivement de son prix mais d’autres critères comme la qualité, les procédés de
production et la rapidité de sa livraison. Par conséquent, de nombreuses entreprises
reconnaissent les limites de la gestion quantitatives ont adopté à partir des années, la
prospective comme cadre de leur organisation. Dans cette perspective, chacun des
axes financier, qualité, client, compétences de l’entreprise, processus et personnel est
important et joue un rô le dans la création de valeur.

Le Tableaux de Bord Prospectif ou la Balanced ScoreCard constitue un cadre qui

répondà ces attentes et qui permet d’intégrer des indicateurs stratégiques ; en plus des
indicateursfinanciers de la performance passée, il propose des déterminants de la
performance financière future. Constitue d’axes relatifs aux clients, aux processus
internes et à l’apprentissage organisationnel, le TBP s’appuie sur les objectifs, traduit
de la stratégie, et formalisés sous forme d’indicateurs. Le modèle est une méthode
standardisée de description des différents éléments qui constituent le système de
contrô le de gestion et de suivi de la performance.

Section V : Rôle du contrôle de gestion

V.1 Métier du contrôleur de gestion :
Le contrô leur de gestion doit être polyvalent en effet à la fois :
- spécialiste : C’est –à -dire qu’il doit maîtriser les outils du contrô le de gestion ;
24
 - généraliste : Il doit gérer l’organisation et la coordination des processus ;
- opérationnel : Il doit exécuter les tâ ches quotidiennes ;
- fonctionnel : Il doit pouvoir conseiller la direction générale.
En fonction du secteur ou de la taille de l’entreprise, le métier de contrô leur de gestion
varie :

- Par exemple dans les PME, le contrô leur de gestion est souvent assimilé aux
fonctions comptables, financières etc.
- Dans les grandes entreprises, on distingue des contrô leurs de gestion
industrielle, commercial, système d’information, budgétaire.

V.2 Qualités du contrôleur de gestion :

Du fait qu’il est appelé à être l’interlocuteur de tous les centres de responsabilité,
une formation pluridisciplinaire est vivement souhaitable pour un contrô leur de
gestion. Outre qu’il maîtrise avec aisance les techniques propres à sa fonction, il
doit être initié à toutes les techniques susceptibles d’être utilisées au sein de
l’entreprise. Une grande aptitude au dialogue, à la formation et à l’orientation.

Le contrô leur de gestion doit avoir le sens de la responsabilité pour fournir des
informations correctes, rapides compréhensibles, et surtout fraiches car de cette
dernière qualité dépendra la prise de décision en temps opportun, surtout lorsqu’il
s’agit d’information ayant un impact sur l’aspect concurrentiel de l’entreprise. Le
contrô leur de gestion doit avoir une capacité à toute épreuve de synthétiser et de
sélectionner lesinformations afin de ne pas inonder les responsables de chiffres qui,
souvent, risquent d’être en conflit et par Conséquence ne permettent pas de
trancher dans une situation donnée .En effet le contrô leur de gestion doit être
animé par le souci non pas de la quantité de l’information mais par sa qualité
comme il vient d’être dit. A la limite, il vaudrait mieux fournir des informations
approximatives à intervalles fréquents et récents que des informations précises
mais avec des mois, sinon du trimestre de retard. Il faut même anticiper si cela est
possible.

SECTIONVI :Organisation de la Fonction Contrôle de Gestion

La fonction contrô le de gestion diffère d’une structure a une autre,en fonction de sa
taille,son domaine d’activité,son organisation et soneffectif, etc.
25
Dans un premier temps, nous étudierons les différents rattachements hiérarchiques
existants de la fonction du contrô le de gestion. Ensuite, dans un deuxième temps, nous
traiterons la position hiérarchique fonction ducontrô le de gestion dans les différents
types d’entreprise et enfinle champ d’application du contrô le de gestion.

VI.ILes différents rattachements hiérarchiquesexistants du contrôle

de gestion
VI.1.1- Position fonctionnelle :
Deux cas sont possibles :
- le contrô le de gestion est rattaché à la fonction financière et dépend du
directeur financier.
- le contrô le de gestion est une fonction indépendante mais placé sous l’autorité
de la direction générale.

VI.1.2Position d’état- major

Le contrô le de gestion occupe une place de «  staff » disposant d’une autorité de
spécialité/conseil auprès de la direction générale.

Position matricielle
Dans certaines structures le contrô le de gestion est décentralisé notamment dans
les grands groupes où la gestion se fait de manière transversale.

1. Le contrôle de gestion dans les différentes entreprises

I.1 Position du contrôle de gestion dans les groupes internationaux
Dans les multinationales, la position matricielle est très souvent privilégiée.
Dans ce type de structure, deux organisations sont possibles :
- les contrô leurs de gestion situés dans les holdings travaillent sur l’activité du
siège et la coordination des différents services de contrô le de gestion
décentralisés ;
- les contrô leurs de gestion situés dans les unités décentralisé es doivent assurer
la remontée de l’information et ont un rô le opérationnel au sein de leur entité
propre.
I.2 Position du contrôle de gestion dans les grandes entreprises
26
Le rattachement hiérarchique du contrô leur de gestion dépend de la structure adaptée
par l’entreprise.

Dans la plus part des entreprise, le choix se fait entre ses deux possibilités :
- une position fonctionnelle : rattachée soit à la fonction financière, à la direction
générale.
- une position d‘état-major : en position de conseil.

I.3 Position du contrôle de gestion dans les pme :

Le contrô le de gestion dans les PME est peu formalisé par le manque de moyens
humains, financiers et de définition claire des objectifs ; par conséquent la fonction
contrô le de gestion peut être occupée :

- soit par le comptable ou le directeur financier (dans ce cas elle est en position
fonctionnelle) ;
- soit par le directeur ou le gérant de la PME.

VI.II- La fonction contrôle de gestion et les autres fonctions de

l’entreprise
La fonction contrô le de gestion est en collaboration avec les différentes fonctions de
l’entreprise, telle que la direction générale, la direction financière, la direction
commerciale, et la direction des ressources humaines, etc.

VI.II.1 Contrôle de GestionetStratégie :

La stratégie est déterminée par la direction générale. Cette dernière précise vers quelle
direction l’entreprise doit se diriger à long terme. L’internationalisation, la
spécialisation, et la croissance interne sont des exemples de stratégie adaptés par de
nombreux groupes industriels et commerciaux. La formulation d’une stratégie est
préalable indispensable à la mise en place d’un contrô le de gestion.

- En amont : pour aider à la mise en place de la stratégie et dans la définition de

la stratégie ;

27
 - En aval : pour s’assurer que la stratégie a été correctement correction déployée
au niveau opérationnel, le contrô leur de gestion utilise des indicateurs de
résultat et d’effort afin de suivre l’activité de l’entreprise.

VI.II.2 Contrôle de Gestion et Finance :

Les financiers ont pour but, la recherche des financementsmoins coû teux et la création
de la valeur pour les actionnaires. En plus de mener conjointement la rentabilité et des
investissements avec la fonction financière, le contrô le de gestion s’occupe également
de la démarche prévisionnelle et du contrô le budgétaire des financements réalisés
« l’ensemble de la démarche prévisionnelle (plan stratégique et opérationnel, budget)
réalisé par le contrôle de gestion à un impact non négligeable en matière de
communication financière de l’entreprise »

VI.II.3 Contrôle de Gestion et Marketing :

Le marketing planifie et met en œuvre l’élaboration, la tarification, promotion et la
distribution d’une idée, d’un produit ou d’un service en vue d’un échange satisfaisant
pour le consommateur. Le marketing détermine sa politique de prix par référence aux
prix moyens observés sur le marché ou par référence aux coû ts estimés par les
services de contrô le de gestion. Le prix, quel que soit son mode de détermination, a un
impact sur les volumes demandés par les consommateurs.

VI.II.4 Contrôle de Gestion et Ressources Humaines

Le contrô le de gestion intervient conjointement avec les ressources humaines en
matière d’organisation de l’entreprise et de rémunération du personnel en
fournissant des indicateurs pour l’aide au pilotage (tels que le taux de rotation, le
pourcentage de personnel intérimaire) et pour l’évolution de la masse salariale.

28
 CHAPITRE II : Mise en Place de la Fonction Contrôle de Gestion
La mise en place d’une fonction contrô le de gestion nécessite une organisation
préalable, un système de contrô le interne bien établi et un système d’information de
gestion.

SECTION I :Organisation Préalable Adaptée

I. Organigramme
L’organigramme est un schéma qui permet d’une part de visualiser l’organisation des
hommes dans l’entreprise et d’autre part de mettre en évidence ses différentes
activités.
Un organigramme doit être clair et porté à la connaissance de tous, mettre en évidence
les différents services ainsi que les interactions. Il doit également permettre de
comprendre comment fonctionne l’entreprise en identifiant les niveaux de
responsabilité de chaque service. L’organigramme aide au découpage analytique de
l’entreprise en centre de responsabilité à fin de faciliter l’analyse des coû ts et de la
rentabilité.
II. Autorités et responsabilités
L’autorité est le fil commun qui relie les différentes unités de l’organisation, rendant
ainsi possible, l’existence même de cette organisation et un travail collectif efficace de
tout le personnel.
Afin d’atteindre ses objectifs, la direction générale, de par son autorité, transmet ses
directives aux autres services. Ne pouvant pas tout décider, elle doit par conséquent
déléguer une partie de son autorité à ses collaborateurs. Cette délégation d’autorité
implique une responsabilisation des collaborateurs.
Ainsi l’autorité et la responsabilisation sont primordiales pour la mise en place d’une
fonction contrô le de gestion.

29
 SECTION II : Système de Contrôle Interne
Le contrô le interne constitue l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de
l’entreprise. Il a pour but, d’un cô té, d’assurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, l’application des instructions de la
direction et de favoriser l’amélioration des performances
Pour une mise en place de la fonction contrô le de gestion, il est primordial d’avoir une
organisation basée sur deux éléments importants :
- La séparation des fonctions ;
- Les procédures et méthodes.

I. Respect du Principe de Séparation des Fonctions

Ce principe stipule qu’une même personne ne peut pas cumuler les fonctions de
décision, de détentions matérielles des biens, d’enregistrement et de contrô le.
Le principe de séparation des fonctions a pour objectif d’éviter les erreurs, les fraudes,
les dissimulations, les fautes, les négligences.
Il existe quatre types de fonction :

 Fonctions de décision, ce sont les personnes qui ont le pouvoir de décision dans
l’entreprise c’est-à -dire qu’ils ont le droit de réaliser des opérations sur le
patrimoine de l’entreprise.
 fonction de détention des valeurs et des biens de l’entreprise, cette fonction
concerne les personnes de l’entreprise qui détiennent ou gardent les valeurs /
biens de l’entreprise. Il y a dans certains cas ou ils n’ont pas ces biens ou valeurs
sous leur garde, mais y ont accès.
 fonction d’enregistrement, ce sont les personnes qui ont pour tâ che
l’enregistrement de toutes les opérations de l’entreprise c’est-à -dire tous les
travaux de saisie et de traitement de l’information.
 fonction de contrô le,cette fonction a pour but de vérifier si toutes les tâ ches ou
procédures ont été exécuté es correctement. le contrô le peut être soit d’origine
30
 interne ou externe. il peut être également fait à priori ou à postériori. il doit être
exécuté de manière indépendante.

II. Procédure et Méthode Appropriées

La méthode et procédure sont l’ensemble des règles d’exécution des tâ ches qui sont
retracées dans un document appelé le manuel de procédures. Ces méthodes et
procédures ont pour objectif :
- de garantir la sauvegarde complète de toutes les activités de l’entreprise ;
- de donner les moyens et les informations nécessaires afin de détecter les
anomalies rapidement ;
- de permettre un contrô le externe réciproque des tâ ches.
III. Maîtrise des Activités
La maîtrise de l’activité se définit comme protection et la sauvegarde du patrimoine.
La maîtrise de l’activité est primordiale pour la mise en place de la fonction contrô le de
gestion.
L’entreprise étant exposée aux risques naturels (catastrophes naturelles),
environnementaux (évolution technologique, environnement économique et
politique) et humain (grèves et incompétences), l’entreprise doit alors mettre en place
un système de gestion de risque (cartographie de risque) à fin de maîtriser ces risques

31
 SECTION III : Système d’Information de Gestion
I. Définition et finalité
Selon h.c Lucas, « le système d’information constitue l’ensemble des procédures
organisées, qui permet de fournir l’information nécessaire à la prise de décision ou au
contrôle de l’organisation ».

Face aux besoins d’informations indispensables au fonctionnement de l’entreprise

j.lPeaucelle identifie trois finalités importantes à un système d’information :
- coordination : le système d’information qui fournit l’information aux différentes
unités de l’entreprise doit permettre la coordination de leurs actions.
- contrô le : le système d’information doit permettre de contrô ler les actions
effectuées.
- décision : le système d’information traite les données prévisionnelles à fin
d’aider les managers à une prise de décision.

Le contrô le de gestion étant défini comme un système d’information alors ces trois
finalités doivent s’appliquer à lui.

II. Caractéristique du Système d’Information de Gestion

Pour avoir une information fiable, capable (dans le temps et l’espace), opérationnelle
ou générale, le système d’information doit avoir les caractéristiques suivantes :
- accorder l’autorisation d’enregistrer des opérations et contrô ler l’information
enregistrée ;
- enregistrer rapidement les informations à la source ;
- enregistrer l’information par catégorie et de manière homogène ;
- respecter les principes comptables en vigueur et les procédures de l’entreprise.
Un bon système d’information doit permettre de connaître les informations du présent
et prévoir le futur. Il doit permettre également de comprendre et d’informer

32
rapidement. Pour qu’un système d’information soit efficace et fiable, il doit être adapté
à l’organisation, à sa taille et aussi à son secteur d’activité.

33
 PARTIE II :
Le Tableau de Bord Prospectif comme système de contrôle de
gestion et de suivi de la performance au sein de la BIM.SA

34
Après les premières constations concernant la spécificité des entreprises en matière
de contrô le de gestion et de suivi de la performance, une illustration par un cas
pratique s’impose. Dans ce sens, La BIM constitue un sujet d’étude très signifiant pour
plusieurs raisons.

Pour étudier l’applicabilité du TBP dans cette société, nous avons choisi pour l’analyse
l’approche qualitative, en plus de l’examen de documents internes. Les entretiens sont
effectués d’une manière itérative tout au long de notre temps de présence au niveau du
siège et avec les principaux cadres dirigeants. Ensuite, les résultats sont analysés et
reconstitués selon les besoins de recherche.

Dans ce cadre, la présente partie expliquera d’abord, le cadre méthodologique de

notre enquête de terrain par la présentation générale de l’organisme d’accueil et la
méthode scientifique engagée ,Puis nous allons réaliser un diagnostic global de
l’existant en matière de contrô le, de déploiement stratégique et des outils de suivi de la
performance utilisés. Enfin, nous achèverons par exposer les résultats essentiels
permettant de justifier le besoin d’un autre système de contrô le de gestion, ainsi d’une
discussion autour des préalables nécessaires à un tel projet.

35
 CHAPITRE I : Généralité sur la Performance et
RattachementHiérarchique de la Fonction Contrôle de Gestion
Section I : Présentation du cadre méthodologique
Dans l’objectif d’expliquer la nécessite d’introduction du TBP, comme un nouveau
système de contrô le de gestion et de mesure de la performance dans l’entreprise, nous
avons effectué une étude qualitative à la BIM. Cette première section présentera en
premier lieu, l’organisme d’accueil et en deuxième lieu la méthodologie del’enquête.

I. Présentation Générale de la BIM SA

La Banque Internationale pour le Mali (BIM SA) est une société anonyme appartenant
depuis 2009 au groupe Marocain ATTIJARIWAFA BANK et est la deuxième après BDM
SA créée par la loi N°81-08 /AN-RM DU 03/02/81 immatriculé e sous le N°1554 au
registre du commerce. A un capital de 10 005 740 000 et un résultat net de 5130
millions.

I.1 : Histoire de la BIMSA

 Création
Créer depuis quelques années par les autorités maliennes et ces actionnaires la
Banque Internationale pour le Mali (BIM SA) appartienne depuis 2009 au groupe
marocain. Son siège social est sis à BAMAKO Bolibana.Forte d’un réseau d’une
soixantaine d’agences d’un portefeuille de près de cent mille clients et de plus de 263
collaborateurs, elle est plus en mesure de faire face à ses obligations de façon
satisfaisante. . .

 Objectif et Mission

Institution financière d’économie mixte, la banque a pour objectifs d’apporter son

concours financier à la réalisation de tout projet de nature à promouvoir le
développement économique. En plus de son activité de crédit, la BIM réalise toutes les
autres opérations bancaires (octroie de crédit, collecte de dépô ts, présentation de
service bancaire,……..).

La BIM intervient à cet effet soit pour son propre compte, soit le compte de l’état ou
d’organismes publics.

36
Au titre des opérations propres : elle réalise sous sa responsabilité et dans le cadre de
son règlement général, toute opération de la banque présentant un intérêt économique
entrant dans l’objectif ci-dessus.

Elle est habilitée à  :

- prêter à court, moyen, et long terme sous quelque forme que ce soit ;
- escompter et à avaliser ;
- faire du crédit documentaire ;
- prendre des participations dans le capital des sociétés privées ou de tout autre
organisme.

Elle a les facultés pour se faire :

- mobiliser les ressources locales sous forme de dépô t à terme ou à vue ou de bon
de caisse, soit par émission d’emprunt à court, moyen, long, terme ;
- bénéficier des fonds d’aide au développement d’origine nationale ou
internationale.

Au titre des opérations au compte d’origine public ou l’état, elle a compétence de

prêter son organisme technique en vue de :

- L’étude de tout problème lié aux indices économiques et financiers.

Elle peut notamment :

- recevoir et utiliser pour le compte de l’état le produit de tout emprunt, prêt ou

donation consentie par des organismes de coopération public ou privée ;
- recevoir en dépô t et utiliser dans des conditions qui seront fixées par des
conventions à passer entre elle-même et les organismes intéressées des fonds
détenus par ceux-ci.

D’une manière générale elle peut effectuer toute opération se rattachant directement
ou indirectement à son objet social.

37
 Capital et répartition des parts :
Le capital social de la BIM s’élève à 10 005 740 000 FCFA après l’augmentation du
capital par incorporation de1 067 524 000 FCFA des réserves libres. Il se compose de
5.667 actions qui sont réparties comme suit (TABLEAU 1) :

ACTIONNAIRES MONTANTS % GROUPE NOMBRE

EN MILLIERS D’ACTIONS
FCFA
ATTIJARI WAFA BANK(MAROC) 2 552,00 51,0 A 2.631

MALIAN STATE 525,00 10,5 B 701

OTHER 851,00 17,0 C 700

NATIONAL INDIVIDUALS 1075,00 21,5 D 1.635

TOTAL 5003 100% 5.667

SOURCE: RAPPORT D’ACTIVITE DE LA BIM SA

Avec des actions de 5 667 ; ATTIJARI WAFA est majoritaire de 2 631 suivit du
NATIONAL INDIVIDUALS et le MALIAN STATE est classé 4ème .

38
Mission

La mission principale de la BIM est de financer tout projet susceptible de promouvoir

le développement au MALI et d’exerce sur tout l’étendue du territoire les opérations
bancaires comme le collecte de dépô t, l’octroi de crédit, fournir des conseils, effectuer
les services interbancaires et d’autres servies qu’une banque peut effectuer.

I.2- Organisation et Fonctionnement

La BIM, en effet, a considérablement élargit son domaine d’activité et s’est dotée

d’outils technologiques performants pour offrir des services de qualités aux
entreprises, aux particuliers, aux institutions etc.…

Son offre comprend plusieurs gammes de produits et services (crédit, épargne,

monétique, banque en ligne,…) en évolution permanente, et qui couvre l’ensemble des
besoins des différents acteurs cités ci-dessus, elle compte 427 salariés.

I.2.1 Cadre organisationnel 

L’effectif global au 31/12/2014 est de 427 agents dont 200 sont affectés au siège et
227 en agences et se répartit comme suit 

TABLEAU N°2

CATEGORIE HOMMES FEMMES TOTAL

D’EMPLOI

CADRES 30 25 55

Gradés 50 20 80

EMPLOYES 120 182 302

TOTAL 200 227 427

39
SOURCE :rapport d’activité 2014 de la BIM

Le nombre de cadres est 55 hommes alors que les femmes ne sont que 25, il y a aussi
20 gradés pour les femmes et le nombre de gradés pour les hommes est de 50. Au total
on a 200 hommes et 247 femmes.

Effectif DE LA BIM

350

300

250

200 catégorie d'emploi

hommes
150 femmes
total
100

50

0
1 2 3 4

I.2.2- Organisation Fonctionnelle de la BIM

La direction générale a en charge la gestion quotidienne de la banque.

Elle garantit son bon fonctionnement. Pour accomplir sa mission, la direction
générale a sous sa responsabilité directe :
 8 départements ou directions ;
 2 services rattachés au directeur général adjoint.
 Les départements

- Inspection Générale des Méthodes (IGM)

Elle assure le respect des textes et de procédures régissant le fonctionnement de la

banque. Elle détecte les fraudes et les détournements. Elle a en charge l’inspection et
l’audit interne des services. Elle veille à l’amélioration des méthodes et à l’organisation
des services.

- Direction des EtudesGénérales (DEG)

40
Elle mène toutes les analyses macro-économiques utiles à la banque. Elle tient
informées les instances dirigeantes de la BIM de l’évolution socio-économique. Elle
fournit à la direction générale les instruments de suivi de la banque. Elle a en charge
l’élaboration du budget annuel. Elle en suit la réalisation.

- Direction Commerciale et Marketing (DCOM)

Elle contribue à la conception de la politique commerciale, de la clientèle et du crédit

de la banque ainsi que ses outils (plan d’action commercial). Elle s’occupe de l’étude et
l’instruction des prises d’engagements. Elle a en charge la conception, l’organisation, et
la mise en forme de toutes les questions relative à la diversification des crédits et aux
nouveaux marchés. Elle intervient dans le suivi quotidien des opérations clientèles en
matière de crédit et dans la gestion des recouvrements.

- Direction Financière et Comptable(DFC)

Elle a en charge la centralisation comptable, la surveillance des comptes et la bonne

application des procédures comptables. Elle anime et coordonne les l’élaboration des
projets financières. Elle contrô le l’évolution de la trésorerie et de la fiabilité des
informations financières. Elle veille à la surveillance des comptes sensibles.

- Direction du Capital Humain (DCH)

Elle s’occupe de l’administration et de la gestion du personnel. Elle a en charge la

formation des agents de la banque. Elle veille à la sécurité et à la rentabilité du
personnel et des biens de la BIM.

- Direction des Engagements et des Risques (DER)

Elle est chargée de l’évaluation des risques. Elle vérifie l’exécution des résolutions
avant l’autorisation des mises en force du crédit. Elle chargée du suivi de l’évolution
des risques clientèles. Elle s’occupe de l’analyse et de l’appréciation des risques du
client et de son secteur d’activité à partie des informations collectées par la DCOM.

- Direction des Operations (DO)

Elle assure l’exécution et le contrô le de l’ensemble des opérations. Elle enregistre les
mises à disposition des crédits et engagement par signature.

41
 - Direction des Affaires Judiciaires et du Contentieux (SAJC)

Ce service assiste la direction générale et les autres services en matière juridique. Il

assure le secrétariat des organes de décisions (hors comité de prêts). Il gère
l’ensemble des affaires contentieuses de la banque. Il représente et développe les
activités emplois ressources de la banque au niveau local. Il participe activement au
développement global de la banque.
 Les services rattachés au directeur général adjoint :

- Service Sécurité des Systèmes d’information (SSSI)

Il s’occupe principalement de la sécurité du système d’information.
- Service Informatique (SI)

Il veille au fonctionnement des traitements informatiques. Il forme les agents à

l’outil informatique. Il gère le parc matériel. Il assure la maintenance de premier
niveau. Il analyse les besoins de développement et procède à l’évaluation de
nouveaux produits.

42
 Section II : le Service Contrôle de Gestion de la BIM SA
I. Place, Mission et Modalité d’Intervention du Service Contrôle de
gestion
I.1- Place du service de contrôle de gestion dans la structure organisationnelle

Le contrô le de gestion n’est pas un système standardisé et il n'y a pas un contrô le de

gestion type. En effet chaque banque à sa culture et ses traditions ; et le contrô le de
gestion ne peut véritablement fonctionner que si il prend en compte ces facteurs. Ceci
pour une raison simple ; le contrô le de gestion requiert la participation effective de
tous les participants à la vie de l'entreprise. Il ne saurait donc fonctionner
effectivement s’il ne tient pas compte des spécificités de l'environnement interne de
l'entreprise.

Cependant il faut dire que quel que soit le type de banque auquel on est confronté, la
nécessité d'un contrô le de gestion s'impose quel que soit la forme que celui-ci prend.
En effet le contrô le de gestion est de mettre en place des procédures et système au sein
de l'entreprise qui permettra aux dirigeants d'avoir l'assurance que les choix
stratégiques et les actions courantes ont été cohérents, grâ ce au système de contrô le.

Le service contrô le de gestion de la BIM SA est rattaché au département financier et

comptable. L’organigramme du service contrô le de gestion est le suivant :

Direction Générale

Direction financière Direction commercial et Direction des

et comptable marketing engagements et des
risques

Service contrôle
de gestion
43
 Figure 1 : organigramme du service contrô le de gestion.

I.2- Mission et Modalité d’Intervention

Le contrô le de gestion de mesures et de moyens mis en place en vue d’analyser et

d’apprécier les performances de toute opération, de tout service ou tout entité de la
banque et d’en rendre compte au directeur financier et comptable en formulant les
propositions nécessaires à la correction.

A ce titre il procédera de façon continue :

 A la conception et à l’actualisation de tout critère d’appréciation des réalisations

et des performances de la banque ;
 A l’élaboration de toute étude, vérification, analyse, et propositions destinées ;
 A accroitre le rendement des effectifs, augmenter la productivité des facteurs et
d’une manière générale améliorer l’efficacité et la rentabilité de la banque.

Il a également la charge :

 De l’élaboration du budget prévisionnel ;

 Du suivi de son exécution, et l’analyse périodique des écarts ;
 De l’élaboration de tout document destiné à informer, en temps utile, le
directeur général de l’état d’exécution des opérations spécifiques entreprise
dans le cadre la recherche de l’amélioration de l’outil de gestion et de la
rentabilité de la banque.

Dans le cadre de l’accomplissement de sa mission, le contrô leur de gestion peut

accéder à tout document ou toute information tenue par les autres services ou division
de la banque. Le service sollicité est tenu de communiquer sans délai les informations
en sa possession.

I. Fonctionnement du Service Contrôle de Gestion

Le service n’est constitué qu’une seule personne : le contrô leur de gestion. La fonction
principale de ce service est l’élaboration et le suivi budgétaire.

II.1- Budget :

44
Pour une meilleure utilisation des ressources, la banque procède à une budgétisation
de ses dépenses. Le processus budgétaire comprend 5 étapes.

1ère ETAPE :Procédure de démarrage

Cette phase débute en octobre par l’établissement des projets d’activité et finit en
décembre par l’approbation du conseil d’administration. Au début du dernier
trimestre de chaque année, le contrô leur de gestion adresse à chaque agence ainsi
qu’aux divisions du siège une correspondance dans laquelle il leur ait demandé
d’établir leur budget prévisionnel pour l’année à venir.

2ème ETAPE :Elaboration du projet de budget

Les budgets prévisionnels des agences et des divisions du siège sont centralisés au
niveau du contrô leur de gestion. Sur la base de ses documents, le contrô leur de gestion
élabore un document de synthèse appelé  « exécution budgétaire année N et prévision
année N+1 ».

3èmeETAPE : Réunion budgétaire

Le document (exécution budgétaire année N et prévision N+1) est examiné et

éventuellement corrigé (les budgets demandés sont revus à la hausse ou à la baisse) au
cours d’une réunion avec le président directeur général, le directeur financier, le
comptable, et le contrô leur gestion.

4ème ETAPE : Approbation du conseil d’administration

Le projet de budget est soumis aux membres du conseil d’administration pour

approbation.

5ème ETAPE :Exécution budgétaire

Le document définitif est exécuté par la direction générale au cours de l’exercice.

II.2- Le Contrôle Budgétaire :

Le contrô le budgétaire consiste à la vérification de la régularité des dépenses.

Le travail qui est fait à ce niveau est une revue analytique mensuelle des emplois, des
ressources, des charges et des produits qui vise à rapprocher les chiffres de l’année N
avec ceux de l’année N+1 et avec les prévisions effectuées en décembre de l’année.
45
Ce suivi donne lieu à un rapport trimestriel, contenant des commentaires sur les écarts
adressés à la direction générale.

III- Budget Prévisionnel et Budget d’Investissement pour l’année

2015
III.1- Budget d’investissement pour l’année 2015

Le budget global des investissements pour l’exercice 2014 s’élève à 3 773 970 000

FCFA. Il enregistre une hausse de 15% par rapport au budget de l’exercice précédent.
Cet accroissement fait suite à l’ouverture de nouveaux points de vente, au
renforcement du réseau de GAB, à l’acquisition des équipements pour le service de
mobile BANKING, et à la mise en route d’un système d’archivage électronique. Et nous
espérons une hausse similaire en 2015.

Il est ainsi prévu entre autre, l’ouverture de 7 (sept) nouvelles représentations au

MALI dont les sites définitifs seront fixés après études et l’installation de 6 (six)
nouveaux GAB.

a- Moyens de Transport :

L’enveloppe globale prévue pour le matériel de transport en 2015 s’élève à 195

millions de FCFA, soit 7% de la prévision totale de l’exercice. Elle servira à l’acquisition
de 9 (neuf) véhicules :

- Remplacement de cinq véhicules de tournées des représentations ;

- augmentation de parc de quatre véhicules dont un pour la direction générale et
trois pour la nouvelle agence dans la ville de BAMAKO.

b- Informatique :

L’enveloppe budgétaire réservée à l’informatique pour l’exercice 2015 est

1 224 000 000 FCFA, soit 44,1% des prévisions totales. Cette enveloppe qui constitue
l’essentiel du budget d’investissement servira particulièrement à  :

-Remplacer le matériel vétuste et équiper les nouvelles structures (imprimantes et

ordinateurs) ;

- acquérir de nouveaux GAB ;

46
 - renforcer la sécurité du système d’information ;
- acquérir de nouveaux logiciels
- équiper de nouveaux points de vente de services MONEY GRAM.

c- Mobiliers et Matériel de Bureau :

Le budget des investissements en mobiliers et matériels de bureau de l’exercice 2014

s’élève à 421 300 000 FCFA, soit 15,2% du budget global. Il servira entièrement à
équiper les nouvelles représentations et à remplacer le matériel vétuste. Même
tentative pour 2015.

d- Sécurité :

Une enveloppe de 569 270 000 FCFA (13,3%du budget total) est destinée à

l’acquisition de divers équipements supplé mentaires pour renforcer la sécurité globale
de la banque :

- installation de système d’alarme dans les nouvelles représentations ;

- acquisition de portes blindées pour les nouveaux locaux ;
- renforcement du dispositif de contrô le d’accès au niveau des différents locaux
de la banque (extension du système de file d’attente en particulier) ;
- achat de compteurs de billets, de cercleuses,de détecteurs de faux billets entre
autres.
e- Bâtiment :

Le budget prévu pour les bâ timents pour l’exercice 2015 est de 664 400 000 FCFA. Il
représente 20,4% des prévisions totales. Ce budget est réservé à l’aménagement :

- deux locaux pour les nouvelles représentations ;

- des sites pour les GAB.

IV .Budget de Fonctionnement pour l’année 2015

Les estimations pour exercice 2014, qui servent d’éléments de comparaison dans la
présente analyse ont été déterminé à partir de la situation au 30/09/2014, soit trois
mois avant la colature de l’exercice. L’enveloppe budgétaire depuis 2015 des frais
47
 généraux hors amortissement et prévision s’élève à 8946,59 millions FCFA elle
augmente de 18,95% par rapport aux réalisations estimées de l’exercice 2014.

TABLEAU 3 : Budget de fonctionnement

EN MILLION VARIATION
ESTIMATIONS VARIATION
DE FCFA BUDGET BUDGET BUDGET
REALISATION BUDGET
2014 2015 12/15
S 2015 12/14
ESTIMATION
CHARGES 4446,94 3896,95 3712 14,11 19,8
DIRECTES
PERSONNEL 60 51 50 17,65 20

CHARGES DE 4506.94 3947.95 3762 14.16 19.8

PERSONNEL
CHARGES 394 343.7 338.87 14.63 16.27
VEHICULES 633.6 550.5 554 15.10 16.47
CHARGES DES 3412.05 3173.15 3044.68 7.53 12.07
LOCAUX
CHARGES DIVERSES
D’AUTRES CHARGES 4439.65 4067.35 3927.55 9.15 13.04
(HORS FRAIS
DECONTENTIEUX)
FRAIS DE 8946.59 8015.30 7689.56 11.62 16.35
FONCTIONNEMENT

L’accroissement des charges s’explique, essentiellement par l’ouverture de nouvelles

représentations, l’installation de nouveaux GAB, le renforcement des dispositifs
sécuritaires, l’extension de réseaux bim net, le coû t des recrutements (plein effet des
recrutements 2014 et recrutement 2015).
48
 IV.1- Analyse par Rubrique Budgétaire
IV.1.1 - Evolution des frais de personnel :
Les charges totales de personnel se chiffrent à 4506.94 million de FCFA en 2014, et
augmentent de 744.94 millions de FCFA par rapport aux réalisations estimées de 2015,
soit une variation de 19.8%.

Cette variation est due au plein effet des décisions prises en 2014, conjugué au
recrutement d’agents supplémentaire et au GVT.

En effet il est prévu un recrutement de 50 agents pour faire face à l’ouverture des
nouvelles représentations et pour rééquilibrer l’effectif des services centraux suite à
l’accroissement des activités. Le GVT prend en compte l’incidence de la relecture de la
convention collective des banques et assurances du MALI.

Le poste « charge des personnels assimilées » augmente de 17.65% par rapport aux
prévisions de 2014 ; il servira comme d’habitude, à financer les contrats à durées
déterminées pour certains postes, et à la prise en charge des jeunes diplô més en stage
de qualification.

IV.1.2- les Frais Généraux hors Personnel

- véhicules

Le budget de 2015 est de 394 millions de FCFA, en augmentant de 14.63% par rapport
au budget de 2014 et de 16.27% par rapport aux réalisations estimées de la même
période. Cette est due à la prise en compte l’augmentation du parc automobile de la
banque (ouverture de nouvelles représentations, véhicules de direction générale).

- charges des locaux

Les estimations de 2014 se chiffrent 544 millions de FCFA. Le budget de 2015 est
estimé à 633.60 millions de FCFA, soit une augmentation de 16.47% pour tenir
compte essentiellement du loyer, du coû t d’entretien des locaux des nouvelles
représentations, du surcoû t engendré par l’installation de nouveaux Gab et de l’effet
report des couvertures de l’exercice 2014.

49
 - charges diverses

L’enveloppe prévue pour les autres charges de fonctionnement est de 3412.05 millions
de FCFA en augmentation de 12.07% par rapport aux estimations en fin 2014. Cette
augmentation est principalement aux postes suivants :

- maintenance logiciel : +15.29%, il est prévu l’acquisition de nouveaux logiciels

pour l’archivage et la monétique et la poursuite du développement de Gab

Courrier, téléphone, télex : le budget de 2015 de ce poste (y compris la facturation du

système de temps réel) est de 395.50 millions de FCFA pour réalisation estimée de
323.25millions de FCFA au 31/12/2014 (+22.35%). cette augmentation est due
essentiellement aux liaisons télécoms spécialisé es de nouveaux points de ventes :
bureau, guichet, money gram et Gab

- missions

L’enveloppe prévue pour les missions est de 169.60 millions de FCFA. Elle augmente
de 13.44% par rapport aux estimations de fin 2014. Elle servira à faire face aux actions
de contrô le et de recouvrement sur un réseau qui s’étouffe, renforcement des missions
d’actions commerciales concernant, notamment les nouveaux services (monétique,
bim net) et aux besoins de maintenance des installations informatiques.

50
 SECTION III : Généralité sur la Performance
I. Définition et Mesure de la Performance
I.1- Définition de la Performance :

Selon Philipe LORINO « Est performant dans l’entreprise tout ce qui, et seulement tout
ce qui contribue à atteindre les objectifs stratégiques ».
En d’autres, la performance est le résultat des efforts fournis par rapport aux résultats
obtenus.
Elle est encore du point de vue de la théorie du développement des organisations, une
information le plus souvent qualifié e qui indique l’état ou le degré d’accomplissement
des objectifs , des buts, des normes, ou des plans retenus par l’organisation. Une
entreprise est performante lorsqu’elle est efficace et efficiente.

I.2- Mesure de la Performance :

La mesure des performances, selon les spécialistes anglais, est l’évaluation ex post des
résultats obtenus tandis que les spécialistes Américains du contrô le de gestion dans un
sens plus large, englobant la notion du suivi courant des réalisations par des outils.

Il existe deux approches de mesure de la performance. La mesure de la performance

peut se faire soit par approche dite « statique » soit par une approche « dynamique »

- l’approche statique mesure la performance de l’entreprise par ratio, indicateurs

ou seuils à un instant bien donné et en fonction de la taille et du secteur
d’activité  ;
- quant à l’approche dynamique, elle est à l’opposé de l’approche statique. Elle
mesure l’évolution de la performance d’une entreprise dans le temps selon
toujours la taille et le secteur d’activité.

II. Différentes Approches de la Performance

Auparavant la performance d’une entreprise était réduite à la performance financière.
Depuis quelques années, elle n’est plus assimilée à l’aspect financière, elle regroupe
désormais les aspects sociaux, environnementaux, stratégiques et concurrentiels.
51
Ainsi la responsabilité de l’entreprise ne sera plus seulement celle des actionnaires,
mais s’ajoute également celles des partenaires (personnel, clients, fournisseurs, ONG,
syndicats, etc.). Ces partenaires interviennent dans la vie et l’organisation de
l’entreprise. Ainsi être à leur écoute apparait être primordiale pour l’entreprise à fin
qu’elle soit performante. C’est dans cette optique que la notion performance globale
s’est imposée.

Il existe ainsi 4 aspects de la performance.

II.1 Performance Organisationnelle :

La performance organisationnelle peut se traduire comme étant la capacité

organisationnelle de l’entreprise dans l’atteinte de ses objectifs et dans la manière
dont elle arrive à les atteindre.

Le professeur M.KALIKA de Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l’efficacité

organisationnelle :
- le respect de la structure formelle;
- les relations entre les différents services de l’organisation 
- la qualité de la circulation d’information ; 
- la flexibilité de la structure. 
Ainsi la performance organisationnelle mesure la valeur de l’organisation de
l’entreprise. La mesure de cette performance se fait au moyen d’indicateurs.

II.2. Performance Stratégique et Concurrentielle :

La performance stratégique peut être définie comme la manière dont l’entreprise

trouve des produits à fortes valeurs ajoutées, les solutions pour améliorer les produits
existants, etc. En somme c’est la capacité de l’entreprise à trouver des stratégies à long
terme réalisables et aussi rentables.
La performance concurrentielle est la capacité de l’entreprise à faire face à la
concurrence. En cas de leadership, la performance concurrentielle sera la capacité de
l’entreprise à atteindre cette position de favori. Dans le cas contraire, la performance
concurrentielle sera la capacité dont l’entreprise parvient à développer des
stratégiques concurrentielles à fin d’être pérenne dans l’avenir.
Ces performances se déterminent grâ ce des indicateurs mis en place

52
II.3. Performance Financière :

La performance financière est la capacité de l’entreprise à garder son équilibre

financier c’est-à -dire les résultats réalisés doivent couvrir toutes les dépenses à fin de
dégager un profit. La performance financière s’articule autour des indicateurs de
rentabilité, de productivité et de liquidité.

 Indicateurs de rentabilité

La rentabilité est le rapport entre le résultat obtenu et les ressources engagé es. Nous
avons deux types de rentabilité à savoir la rentabilité financière et la rentabilité
économique.

Résultat d’exploitation
La rentabilité économique =
Actifs total

Résultat net
La rentabilité financière =
Capitaux propres

La rentabilité financière est l’indicateur le plus utilisé.

 Productivité

La productivité est l’optimisation des moyens mis en œuvre pour générer des gains et
aussi savoir comment ces gains ont été générés. Les critères de mesure de la
productivité est le surplus de productivité. Le surplus de productivité est la différence
entre le volume des ventes et le volume des charges.

 Liquidité :

La liquidité se matérialise par le flux interne de trésorerie ou le cash-flow global. C’est

différence entre la capacité d’autofinancement (CAF)et la variation de besoin en fond
de roulement (BRF).

Flux interne de trésorerie = CAF - Variation des BFR

53
II.4 Performance Humaine ou Sociale et Environnementale :

J.M. DESCARPENTRIES, ancien président du directeur général du groupe CARNOT,

suggère « de considérer l’efficacité humaine (EH) comme résultant toujours du
rassemblement de collaborateurs motivés, compétents, communiquant bien entre eux par
le moyen d’une langue et de valeurs communes. »
Une entreprise est pérenne et performante financièrement grâ ce à la compétence et
l’efficacité de son personnel. La compétence, la motivation, la capacité d’initiative, la
réactivité du personnel sont des atouts importants pour rendre une entreprise
performante.
Ainsi la performance sociale peut être définie comme étant la capacité à recruter un
personnel compétent, et sur tout à les motiver.

54
SECTION IV : Rattachements Hiérarchique de la fonction Contrôle
de gestion et la Performance
I. Position Fonctionnelle
I.1- Taches et Outils Utilisés :

Le contrô le de gestion en position fonctionnelle est très souvent rattaché à la direction

financière, à la direction générale, ou à un directeur opérationnel. Il est beaucoup plus
technique. Ces principales tâ ches sont surtout axées autour de la gestion budgétaire,
du reporting de la réduction des coû ts et souvent il conseille les responsables
opérationnels.
Il construit les budgets, contrô le et analyse les écarts, il fait un reporting des
informations financières à la direction générale, il fournit des outils et analyses d’aide
à la décision.
I.2 Conséquences sur la Performance :

Le contrô leur de gestion, dans l’élaboration de la gestion budgétaire, évite la dérive des
coû ts et met en place des actions par rapport aux écarts.

Ce système permet d’améliorer la rentabilité de l’entreprise car le contrô le de gestion

essaye de rendre l’organisation efficace et efficiente. Le reporting sert à mettre en
place des indicateurs de mesure de la performance. A travers ces outils, le contrô le
aide les responsables opérationnels à prendre des décisions de gestion à fin de rendre
leur service performant.

Dans les PME, la fonction contrô le de gestion n’est pas très développée. Le contrô leur
de gestion est très souvent rattaché au directeur financier. Il a en charge des tâ ches
classiques (gestion budgétaire, réduction des coû ts, et le reporting).

Dans cette position le contrô leur de gestion ne rend pas l’entreprise très performante
en raison de sa position, des tâ ches et de son autorité, bien vrai qu’il a un accès rapide
à l’information financière ; ce qui représente un atout pour la performance
organisationnelle. Dans les grandes entreprises ou dans les entreprises
internationales, la fonction contrô le de gestion est très développé e.
Les contrô leurs de gestion en position fonctionnelle sont souvent rattachés aux
responsables opérationnels (directeur marketing commercial, directeur de la
production, directeur des ressources humaines, ou la direction financière).
55
Dans ces entreprises, il aussi très technique mais aussi il aide le responsable auquel il
est rattaché à la prise de décision. Cela impacte considérablement la performance.
En plus, le reporting à la direction générale permet la mise en place d’un tableau de
bord. Ceci permet à la direction générale de prendre des décisions.
Ils ont aussi accès à l’information financière fiable. Dans ces organisations, l’entreprise
est plus performante lorsqu’il existe un directeur contrô leur de gestion qui centralise
toutes les informations reçues des contrô leurs de gestions opérationnels. Celui-ci
devra être conseillé par la direction générale. Il devra participer à la mise en œuvre de
la stratégie de l’entreprise.
I. Position d’Etat-major
II .1- Tâches et Outils Utilisés :

Dans cette position, le contrô leur de gestion, en plus d’être technique, conseille et aide
le directeur général à prendre des décisions. Le contrô leur de gestion doit fournir aux
différents responsables les moyens permettant d’améliorer leur gestion.
Il élabore les indicateurs et les uniformises pour que la comparaison de l’entreprise
avec son environnement soit homogène et ensuite les analyse et propose à la direction
générale des actions afin d’améliorer ces indicateurs.
II.2 Conséquences sur la Performance :

Le contrô leur en position de staff, est un conseiller pour la direction générale. Il aide la
direction dans la prise de décision afin de rendre l’entreprise rentable voir
performante.
Son principal outil est le tableau de bord. Les indicateurs du tableau de bord
permettent de suivre l’entreprise. Le tableau de bord mesure la performance et donne
des alertes qui permettent au contrô leur de gestion d’anticiper.
Dans les PME, il est très rare de voir le contrô leur de gestion en position d’état-major.
La plus part du temps dans ces entreprises, c’est le directeur financier qui aide la
direction générale à prendre des décisions.
Dans les grandes entreprises ou dans les groupes internationaux, nous rencontrons
cette position.
Cette position influence très largement la performance de l’entreprise mais dans le cas
suivant : lorsque l’entreprise dispose d’un contrô leur de gestion opérationnel qui
effectue des tâ ches techniques et d’un responsable contrô le de gestion en position
d’état-major.
56
Du point de vue stratégique, le responsable du contrô le de gestion déploie la stratégie
au niveau opérationnel grâ ce aux contrô leurs de gestions opérationnels.
Au niveau financier, le contrô leur de gestion ses tâ ches et effectue un reporting dans
les délais au responsable ; cela permet de mettre en place des actions afin de rendre
l’entreprise efficace et efficiente.

57
 CHAPITRE II : Outils de Contrôle de Gestion
Afin de piloter et d’aider les dirigeants à prendre des décisions à long terme, le
contrô le de gestion dispose de plusieurs outil, à savoir la méthode de calcul des coû ts,
le contrô le budgétaire et le tableau de bord.

Section I- LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

Bien avant l'étape de la mise sur pied d'un plan il y'a d'abord l'analyse des prévisions.
En matière de contrô le de gestion les prévisions se basent sur des analyses très
poussées. Elles portent en général sur l'évolution probable de l'environnement ; ainsi
que sur la projection des résultats et de comportement des grands équilibres
financiers.

Ces informations sont fourni en principe par le service d'études et prévisions des
banques. Leur rô le est de scruter l'environnement de la banque et de faire des
simulations concernant l'évolution de certains paramètres de l'activité. Par exemple
des projections peuvent être faites par rapport aux besoins prévisionnels en fonds
propres de la banque afin de respecter les ratios réglementaires.

A partir des prévisions, la direction générale établit les plans stratégiques de la

banque. Ces plans portent sur une période de plus d'un an .Plus généralement une
période de trois ans est retenu.

Le plan comporte une démarche stratégique et une démarche opérationnelle ; nous

allons brièvement parler des deux approches.

I.1- La démarche stratégique

Cette phase est initiée par la direction générale. Elle consiste en un questionnement
sur les forces et faiblesses de l'entreprise et des opportunités et menaces qui
pourraient l'influencer à moyen termes. Il est évident que pour qu'un tel processus soit
bien mené on intègre les responsables des différents centres de responsabilités de la
banque. Ceci dans la mesure où ils connaissent mieux leurs secteur que la direction

58
générale et sont ceux qui doivent mettre en place des mesures pour atteindre les
objectifs.

Les responsables de centres de responsabilité peuvent par exemple faire des analyses
SWOT sur les métiers, leur positionnement actuel, les évolutions technologiques
susceptibles d'influencer leur centre de responsabilité, l'environnement
réglementaire. Cette analyse va permettre aux décideurs d'identifier des axes de
développement, ainsi que des priorités pour l'avenir de la banque.

I.2- Le plan opérationnel

Cette phase constitue la formalisation des options retenues lors de la démarche

stratégique. Elle consiste en une quantification de la démarche globale de planification.
Le contrô le de gestion doit veiller à associer le maximum de responsables à cette
formalisation des besoins de l'activité à moyens terme. La procédure devrait si
possible être standardisée dans l'entreprise. Un format de base commun peut être mis
en place qui se présenterait comme suit:

Réel N-2 Réel N-1 Prévu N Objectifs N+1 Objectifs N+2 Objectifs N+3 Commentaires

Un tel document contiendra un certain nombre de rubriques qui devront

nécessairement être remplies par les responsables de centre de responsabilités.

L'avantage pratique du plan opérationnel est de permettre le pilotage financier de la

banque. Car le plan permet d'anticiper sur les besoins éventuels de financement de
l'activité et ainsi de mieux les gérer. Ceci revêt une importance capitale dans la banque
car comme nous l'avons dit plutô t ; celle-ci doit respecter des ratios financier très
strict. Il est donc primordial que des mesures soit prises assez tô t pour éviter d'être
prise de court. D'où l'importance d'un planning opérationnel bien quantifié.

Cependant selon nous, il demeure important dans la mise en place du plan d'éviter
deux écueils :

59
- Le premier de ces écueils concerne la non formalisation effective des priorités,
objectifs et plan. S'il n'y a pas un objectif clair en terme de PNB, de résultats net sur
fonds propres à assigner à chaque responsables de centre de responsabilité  ; il y'a fort
à craindre que personne ne pourra être indexé de manière précise en cas de difficultés.

- Le second écueil selon nous concerne les plans glissant qu'il faudra éviter. En effet il
est facile lorsqu'on aétabli les plans sur les trois prochaines années de procéder
chaque année qui passe à un simple réajustement pour l'année suivante. Ce
réajustement tiendrait par exemple compte des données sur l'inflation, le taux de base,
les prix des biens... etc. Il faudrait qu’à chaque année le processus d'interrogation sur
l'évolution de la conjoncture ait lieu. Une telle pratique certes répétitive aura le mérite
de prendre en compte les changements survenus dans l'économie. Une fois le plan
élaboré, on passe à la prochaine phase qui est le budget.

- Le Budget

Le budget est un état prévisionnel et contrô lé de recettes et de dépenses. Il constitue

également un instrument de coordination des unités décentralisées de l'entreprise. A
cet effet il ne doit pas être statique. Par là nous voulons dire que le budget ne saurait
pas s'établir à travers le recalcul des données antérieures. Le budget devrait être
dynamique c'est-à -dire qu'il serait la résultante d'une remise en cause des choix
antérieurs prenant en compte l'état d'une réflexion sur l'orientation des activités. Cette
dynamisation du budget a pour avantage de nécessité une implication des dirigeants
de l'entreprise à tous les niveaux. Le budget à une nature contractuelle intrinsèque et
chacune des personnes censés réaliser des objectifs budgétaires devraient au moins
avoir leur point de vue à donner quant à son élaboration. Ainsi chacun sera mieux à
même de faire face à ses résultats et de les justifier.

Face à ces différents aspects du budget, on comprend aisément qu'il soit nécessaire
d'établir une procédure budgétaire afin que celui-ci soit établit à temps et dans les
règles.

La procédure budgétaire est une tâ che qui incombe au contrô le de gestion .En effet
dans une entreprise c'est le service qui est chargé d'élaborer les documents

60
nécessaires à l'établissement du budget, de veiller au respect du planning et d'en
assurer le suivis. On identifie en règle générale deux types de budgets :

- les budgets d'activités qui concernent les services opérationnels .Ils sont présentés en
quantités et en valeurs

- Les budgets de fonctionnement qui intéressent l'ensemble des activités de

l'entreprise. Ce budget donne la liste des dépenses nécessaires à la marche des
services correspondant.

Une fois les prévisions et le plan établit le contrô le de gestion établit les pré- budgets
qui est diffusé aux différents centre de responsabilités. Une fois ceux-ci remplis ; ils
sont transmis à la direction générale. Celle-ci va émettre son avis quand aux objectifs
proposés par les responsables de centre responsabilité. Ceci va être l'occasion d'une
véritable négociation entre les deux parties. Négociation qui aura lieu en général entre
septembre et décembre date à laquelle le budget pour la nouvelle année est finalement
établit. On le comprend la mise en place du budget est un des temps fort de l'entreprise
au cours duquel un véritable contrat relatif aux performances des gestionnaires est
établit.

Une fois le budget établit il doit être suivit sur une base mensuelle par le contrô le de
gestion à travers les systèmes de reporting mis en place. Mais en quoi consistent les
centres de responsabilités dont il est ici question.

- Les centres de responsabilités dans le milieu bancaire

Un centre de responsabilité peut être défini comme une entité de gestion disposant
d'une délégation d'autorité pour négocier des allocations de ressources lors de
l'établissement du budget et qui est ténu de rendre compte de sa gestion.

De manière générale il participe au principe de la décentralisation des entreprises tant

sur le plan géographique que stratégique. On distingue plusieurs types de centre de
responsabilité à savoir les centre de profit ; les centres de coû t ; les centres de
support ; les centres de structure.

61
a- Les centres de profit

Un centre de profit est un centre qui à la maîtrise de ses coû ts et de son chiffre
d'affaires. Un exemple peut être celui d'une filiale. Leur mission essentielle consistera à
trouver un équilibre optimum entre le chiffre d'affaires et les coû ts. Ceci dans le but
d'atteindre les objectifs fixés dans le cadre de la politique budgétaire. Leur profit est
généralement mesuré analytiquement comme la contribution du centre à la
couverture des frais de siège et au bénéfice.

b- Les centres de coûts

Ce sont des entités de gestion qui sont chargé de maîtriser des coû ts uniquement. Un
exemple peut être celui du service du contrô le de gestion dans une banque. On
identifie deux types de centres de coû ts qui sont :

- Les centres de coû ts productifs dont on peut mesurer les performances ne seraient ce
qu'en quantité pour les mettre en rapport avec les moyens. Les mesures de
performance se font à travers le budget flexible, les coû ts standard par unité .Ces
méthodes permettent de mesurer la quantité produite afin de la comparer au budget.

- Les centres de coû ts discrétionnaires (ou de structure) dont les performances ne sont
pas mesurables et dont les coû ts sont laissés à la discrétion du management. Le
contrô le se fait ici au moment de l'élaboration du budget. Ceci afin de s'assurer de la
pertinence de ces centres, mais aussi de l'évolution de leur coû t.5(*)Ce que nous
pouvons dire concernant la mesure des coû ts de ces centres c'est qu'on procède très
souvent par facturation interne .C'est une méthode qui est utilisé lorsqu'un centre de
coû ts fournit des prestations pour d'autres centres de responsabilité. Le service rendu
est alors facturé à un prix de cession interne. Ce prix doit être comparé à ce qui se fait
sur le marché et être l'objet de négociation. En tout cas il serait raisonnable qu'il
n'excède pas le prix du marché.

c) Les  centres de structure sont des centres de coû t exclusifs- ils ne peuvent en
aucun cas être érigés en centres de profit - correspondent aux activités générales de
soutien et de coordination .Leurs prestation sont difficilement identifiable et
correspondent plutô t à des missions générales de promotion, de supervision et de
coordination des activités de la banque.
62
- Le système d'information et de gestion dont le but est d'alimenter les différents
acteurs de la banque en information relative à leur gestion. En effet beaucoup
d'information comptable circule dans la banque que ce soit tant au niveau des
reportings à la banque centrale que dans l'enregistrement des engagements pris avec
la clientèle. Ces informations certes très importante n'offre pas toujours une visibilité
sur la gestion de la banque. C'est à cet effet qu'un système d'information de gestion
centralisé doit être mis sur pied pour permettre aux différents acteurs de la banque à
leur différents niveaux de disposer des informations qui leurs sont nécessaires dans la
conduite de leur activités. Par exemple le directeur de la banque pourrait nécessiter
des informations relatives à l'évolution des différents types de dépô ts dans chacune
des filiales sous sa responsabilité ou encore à l'évolution des engagements de la
banque par rapports au niveau des fonds propres. Il faudrait que le contrô le de gestion
veille à ce que ces informations soient disponibles à chaque instant pour ceux qui les
utilisent et ceci est valable pour les autres responsables de centre de responsabilité.
Chacun devrait pouvoir disposer d'informations relatives à sa gestion et au respect des
normes prudentielles en vigueur. Dans la banque ces données sont généralement
fournit à travers les tableaux de bord et les reporting.

- Les tableaux de bord sont des outils d'aide à la décision .Ils sont fournit aux
opérationnels qui les utilisent au quotidien pour orienter leurs actions managériales.
Ils fournissent des informations adapté es aux besoins des utilisateurs. Ceci est tout à
fait logique dans la mesure où les besoins en information dans une banque varient
considérablement d'un poste à un autre et selon le niveau hiérarchique. Les
responsables de centre de décision ont en tout cas à travers les tableaux de bord,
l'occasion de contrô ler et maîtriser l'évolution de leurs activités. Ainsi d'éventuelles
difficultés peuvent être identifiées à temps et des mesures correctives prises. Un
exemple de tableaux de bord pourrait être constitué par une indication quotidienne de
l'évolution des engagements dans un centre de responsabilité .Ces engagements
pourrait être comparé au niveau de fonds propres de la banque et donnés la situation
de la banque par rapport au ratio Cooke. D'autres risques pourraient aussi être
déterminé de manière quasi quotidienne et guider le gestionnaire dans ses choix.

- Les reporting quand a eux sont des rapports de gestion fournit selon une périodicité
variable aux organes de contrô le bancaire ou à la direction générale. C'est en fait une

63
synthèse des différents tableaux de bord de la banque. Elle ressort la situation de la
banque à un moment donné concernant un domaine bien précis. Par exemple les
banques sont censées fournir à la fin de chaque mois ou arrêté des informations
concernant leur niveau de risques à la commission bancaire. Ces informations vont
être constitué en utilisant les différents reporting établit sur une base quotidienne
dans la banque. Comme on l'a mentionné plus tô t tout les reporting ne sont pas fait au
même moment. Le contrô le de gestion fournit des reporting sur la position extérieur
en principe tout les dix du mois tandis que les reporting au siège sont mensuels très
souvent.

De toutes les manières que se soit les tableaux de bord ou les reporting leur
application demande que soit mis sur pied un système de gestion de l'information bien
organisé.

Pour rendre efficace un tel système, la banque devra utiliser l'outil informatique qui
dispose de programme permettant de gérer de grandes masses d'information
(Microsoft Access par exemple). Cette base doit pouvoir être renseignée par tous les
services de la banque. Ce qui va permettre qu'on puisse utiliser ces données pour
extraire des informations nécessaire à la gestion de la banque (compte rendu interne),
mais aussi à la mise sur pied des compte rendu institutionnel et réglementaires
(DEC,liasse fiscale). Cependant il demeure important que les données enregistrées
dans la base reposent sur des faits constatés et que le système soit suffisamment fiable
et sécurisé.

Cependant le contrô le de gestion connaît d'important développement de ses outils qui

rendent imprévisible son rô le dans l'avenir .Quels sont ces outils et quelles
perspectives s'offrent aux contrô le de gestion.

64
Section II - Les nouveaux outils du contrôle de gestion et ses
perspectives.
Le contrô le de gestion a connu des bouleversements importants dans ses processus
ces dernières années .De nouvelles méthodes ont vu le jour telles que : le
benchmarking, l'activity based costing, l'activity based management, la méthode du
coû t cible et bien d'autres ....Etc.

Essayons de voir ce qu'elles proposent comme solution.

II.1-Les nouveaux outils du contrôle de gestion

Ce que l'on peut dire d'entrer de jeux c'est que ces nouvelles méthodes essayent
d'apporter un plus au contrô le de gestion notamment pour ce qui est de l'évaluation
des coû ts de cession interne, de la comptabilité analytique et de l'allocation adéquate
des ressources.

Certainesde ces méthodes sont plus utiles que d'autres et plus ou moins bien intégré
dans les banques. C'est notamment le cas du benchmarking et du reengineering qui ont
déjà fait leurs preuves au sein des banques. Le benchmarking disons le propose de
comparer en interne et externe les performances des entités de gestion. Celles qui font
mieux que les autres en matière de réduction des coû ts ou de productions de meilleurs
résultats sont imitées systématiquement. Le reengineering par contre étudie les
processus de l'entreprise afin d'éliminer les phases inutiles ou redondantes .Son but
c'est de rendre les processus plus fluides afin de fournir un meilleure output à la
banque. Ces deux méthodes on le constate n'affecte en rien le lien entre le contrô le de
gestion et la réglementation prudentielle. Au contraire la baisse des coû ts ainsi que
l'augmentation des performances ne peut que satisfaire davantage les objectifs
communs des deux parties.

Par contre des méthodes comme le budget base zéro, l'abc, l'abm n'ont pas encore été
confirmé en tant que telles dans le monde de la banque. Ceci ne tient pas tant à un
problème conceptuel qu'a un problème d'application sur le terrain pur et simple. Par
exemple une méthode comme le BBZ est bonne en théorie dans la mesure où elle
propose que soit alloués des ressources aux centres de responsabilité en fonction de
leur pertinence. Cependant l'expérience montre qu'elle est rigide dans son application
65
et n'est finalement pas très utile car elle ne permet pas toujours d'avoir un diagnostic
précis. Quant à l'abc et l'abm qui sont basé la première sur la connaissance des
activités et des coû ts et la seconde sur la gestion par les processus elles sont encore en
cours d'études et n'ont pas encore fait l'objet d'application probante au niveau du
secteur bancaire. De plus elles ne sontpas à mettre en œuvre dans la mesure où elles
proposent une refonte pure et simple de la comptabilité analytique. Encore une fois
ces méthodes visent à améliorer l'allocation des ressources dans les banques et ne
viennent qu'appuyer d'avantages la maîtrise des risques par les banques. De telles
contribution on s'en doute ne peuvent que contribuer à améliorer la maîtrise des
risques bancaires et partant accroître l'impact de la réglementation prudentielle.

Comme on le constate les nouveaux outils du contrô le de gestion ne remettent pas en

cause le lien qui existe entre lui et la réglementation prudentielle. Car d'une part ils
visent à améliorer la mesure des coû ts en milieu bancaire et d'autre part permettent
aux banques d'être encore plus performante. Pour qui sait le but viser par la
réglementation prudentielle ; il est évident que de telles mesures visent à renforcer
leur actions.

Cependant des interrogations nouvelles sont en train de voir le jour quant à l'étendue
du rô le dévolue aux tableaux de bord et de reporting et l'évaluation financière des
performances des banques.

II.2- Les perspectives du contrôle de gestion

Nous allons étudier ces perspectives en utilisant deux angles d'analyses. Le premier
c'est l'angle d'évaluation des performances économiques et financières ; tandis que la
seconde sera basée sur une remise en question de l'efficacité des outputs
d'information et de gestion.

a- Les nouvelles perspectives économiques et financière en matière

d'évaluation des capitaux.

Ces nouvelles approches viennent remettre en cause les generally accepted accounting
practices (GAAP) qui mesure la rentabilité des fonds propres des banques selon une
approche purement comptable. La nouvelle approche prô ne la Market Value Added qui
évalue les fonds propres au prix du marché financier. C'est la valeur résiduelle que les
66
actionnaires qui voudraient se débarrasser de leurs actions pourraient récupérer sur
le marché financier. C'est la valeur ajoutée que le marché prête à une action.
Cependant la grande subjectivité dont souffre les marchés financiers en matière
d'évaluation(ne dit-on pas que les investisseurs sont court termiste.) ne donne pas une
grande crédibilité à cette méthode. Cependant une de ses applications à la gestion des
centres de responsabilité par le cabinet américain Stern Stewart pour la détermination
du capital économique se révèle d'une grande importance pour le contrô le de gestion.
Cette méthode vient compléter le risk adjusted return on capital (RAROC)= profit
alloués à un centre de responsabilité /capital alloué. Qui est calculé en pourcentage et
ne tiens pas compte de la taille de l'entité de gestion. Le profit économique ou
economic value added est obtenue en faisant :

EVA = profit alloué après impô ts - coû t du capital alloué

Cette méthode comme le dit Jean Dermine rappelle aux actionnaires que la création de
valeur ne demande pas seulement un revenue qui excède les coû ts ; mais surtout un
revenue qui excède les coû ts des capitaux alloués. Ceci devrait concernée au premier
chef les contrô leurs de gestion qui sont chargé de mettre en place la procédure
budgétaire.

b- L'amélioration des outputs du contrôle de gestion.

Comme on l'a dit plus tô t le contrô le de gestion est chargé de produire des tableaux de
bords et de reporting à utiliser par les gestionnaires de la banque. Ce processus
comme l'ont démontré Norton et Kaplan souffre d'une certaine étroitesse dans la
mesure où elles cernent les difficultés de gestions mais ne sont pas capable d'identifier
les facteurs qui changer la donne ou bien même qui ont occasionné ces difficultés. En
effets les données sur l'évolution des créances douteuses ou litigieuses dans une
banque ne permettent pas de dire avec exactitudes les causes de l'augmentation des
créances douteuses. Bref les tableaux de bord devraient être enrichis de toutes ces
données extra comptables afin d'être plus utiles en fin de compte. Ce qui n'est pas en
soi facile car les données relatives à la bonne performance d'une banque dépendent de
plusieurs facteurs dont certains ne sont pas aisément discernables. Un exemple peut
être la qualité de l'accueil, la communication de l'entreprise, toutes choses qui sont

67
difficilement quantifiable mais qui gagnerait à le devenir et à figurer dans les tableaux
de bords.

Ceci est aussi valable pour les reporting qui devraient aussi englober toutes ces
mesures subjectives. La réglementation prudentielle aussi pourrait y trouver son
compte dans la mesure où les données obtenus ne serait plus seulement comptable
mais tiendront compte de toutes les facteurs subtiles difficilement identifiable mais
qui pourtant ont un impact non négligeable sur le succès des banques et pourquoi pas
du système bancaire.

Une fois le rô le du contrô le de gestion dans la banque mis en exergue, nous allons
analyser enfin les résultats de la BIM.

68
 SECTIONIII : Gestion Budgétaire
III.1. Définition et Objectif de la Gestion Budgétaire
« Le budget constitue le plan d’action à un an. Il doit projeter et détailler le plan
opérationnel sur l’horizon proche, assurer le bouclage avec les comptes prévisionnel et le
cadre d’un bon retour d’expérience dans le suivi de l’action (réaction de l’expérience sur
le budget, sur le plan opérationnel et sur la vision stratégique », selon PHILIPE LORINO.

A travers cette définition, nous pouvons en déduire qu’un budget est la définition des
objectifs des stratégies en terme monétaire à travers des plans élaborés regroupant
tous les stades opérationnels de l’entreprise et tout cela limités dans le temps. En
somme ce sont des plans d’actions. La gestion budgétaire est la mise en place de
l’ensemble des budgets de tous les services ou activités de l’entreprise. Un système de
contrô le budgétaire est mise en place. Il se fait d’abord moyen des écarts constatés
entre le prévisionnel et le réel. Ces écarts sont ensuite analysés afin de trouver les
causes. En fin sont mises en place des actions correctrices. Le système de contrô le de
gestion doit être cohérant et régulier. La gestion budgétaire a pour but d’améliorer la
rentabilité de l’entreprise voir la performance économique et financière.

III.1- Outils et Différents Types de Budgets :

a- Outils :

La mise en place des budgets nécessite, dans un premier temps, de définir des
prévisions d’activité, de vente, de production et ceux grâ ce à l’élaboration d’outil, de
techniques, de méthodes adaptés à chacun des différents services de l’entreprise.
Concernant les prévisions des ventes, il s’agit de prévoir les quantités vendues de
l’année. En ce qui concerne la production des biens, il est primordial de connaître les
modes de gestion et de maximisation de production pour mettre en place un
programme de travail afin de valoriser l’impact des choix sur le budget.
Pour les matières premières des marchandises stockées, il faut faire la prévision des
approvisionnements tout en tenant compte de la gestion de stock et de la tendance des
consommations.

b- Différents Types de Budgets :

69
Le budget global de l’entreprise est constitué par l’ensemble des budgets
correspondants aux différentes fonctions.

On distingue alors, d’une part les budgets fonctionnelsou opérationnels qui sont la
traduction monétaire des actions et plans prévus par les différents services. Nous
avons le budget de vente, le  budget de production, le budget d’approvisionnement et
le budget d’investissement. Et d’autre part, le budget financier ou de synthèse est la
traduction monétaire des actions mises en œuvre pour la mise en place des budgets
fonctionnels. Exemple : le budget de trésorerie.

III.2- Contrôle Budgétaire :

Le contrô le budgétaire permet de gérer et d’anticiper les écarts constatés. Il permet

également d’expliquer comment les résultats ont été réalisés. Afin d’avoir un contrô le
budgétaire efficace, il est primordial d’avoir une organisation bien structurée et une
séparation des responsabilités.

Le contrô le budgétaire doit avoir les caractéristiques suivantes.

Il doit :

- faire la différence entre le système de contrô le et les entités contrô lées ;Etre

régulier et accepté par tous ;
- mettre en place des plans correcteurs par les écarts atteignant un seuil
significatif.

70
 SECTION IV- :Tableau de Bord
I. Définition et le Rôle du Tableau de Bord
I.1- Définition :

Le tableau de bord peut être défini d’une manière générale, comme « le tableau de
bord est constitué par un ensemble de renseignements judicieusement choisis
(chiffres, ratio, graphique), qui constitue la synthèse des documents de l’ensemble
des explications et qui, par une présentation pratique, doit permettre aux dirigeants,
sans recherche ni perte de temps, de se faire une opinion exacte et précise de la
situation de l’entité concernée ».

Le tableau de bord est un instrument de gestion et d’outil d’aide à la décision. Il est

considéré comme une batterie d’information afin de répondre aux besoins
d’informations et d’anticipations. Le tableau de bord a pour but dans un premier temps
de donner un ensemble d’informations fiables, homogène synthétique à tous managers
afin que celui-ci puisse être orienté dans sa prise de décision et aussi d’atteindre ses
objectifs.

Dans un second temps il est utilisé pour observer et surveiller la situation (financière,
économique, organisationnelle, sociale etc.) de l’entreprise.

Dans un troisième temps le tableau de bord a pour objectif dans sa mission

d’anticipation, de maîtriser les évènements qui sont susceptible de se réaliser.

Le tableau de bord doit être réactif et disposer d’indicateurs homogènes, analysables

et explicites.

I.2- Instruments du Tableau de Bord :

Le tableau de bord comprend des indicateurs qui peuvent être sous forme de, ratios,
d’écarts ou graphiques.

 Ratios :
« Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le
fonctionnement ».

71
 Cependant les ratios ne sont exploitables que lorsqu’ils sont nombreux et
complé mentaires. Les plus utilisés sont les ratios dits « opérationnels » 
 Ecarts :
Orientés vers la gestion à court terme. Nous distinguons également les ratios de
structures qui sont eux orientés vers le moyen et le long terme.
Les écarts sont mis en place afin de surveiller l’activité du service de l’entreprise. Ce
sont les écarts significatifs qui seront traités et pris en compte.
 Graphiques :
L’intérêt des graphiques est d’observer l’évolution des données afin d’appréhender les
changements.
I. Les Indicateurs du Tableau de Bord pour la Mesure de la
Performance des Entreprises
Il faut retenir peut d’indicateur mais surtout ceux qui sont essentiels : ils doivent être
significatifs, durables, et complé mentaires.
Du point de vue technique les indicateurs prennent la forme :
- d’indicateurs physique (quantité, heures machines, heures travaillées,…),
- d’indicateurs relatifs à l’environnement (évolution de la concurrence, évolution
des statistiques relatives au pouvoir d’achat) ;
- d’indicateur relatifs à l’activité (quantités vendues ou fabriquées, chiffres
d’affaires réalisés).
Les informations contenues dans le tableau de bord doivent être mise à jour
régulièrement.

72
 CHAPITRE III : Analyse des Résultats de la BIM SA
SECTION I : Analyse de la Rentabilité
L’objectif visé de toute entreprise est de réaliser un meilleur résultat. Dans l’optique
d’apprécier la rentabilité de la BIM SA, le calcul des ratios de rentabilité économique et
financière après avoir examiné ses comptes de résultat par la méthode arithmétique
sera indispensable.

I. Analyse des Résultats

TABLEAU 4 : Evolution des Résultats de la BIM SA (millions de FCFA)

ELEMENTS 2011 2012 2013 2014

RESULTAT BRUT
6158 9826 10237 12841
D’EXPLOITATON

RESULTAT NET 3550 3500 6872 8870

SOURCE : Rapport d’activité de la BIM

Le résultat brut d’exploitation est de 6158 millions et s’est élevé en 2012 9 826
millions (voir graphique en dessous).

Le résultat net est de 3 550 millions en 2011 ; il passe de 3500 millions de FCFA en
2012 à 6 872 millions de FCFA en 2013 et 8870 millions en 2014.

En 2012 il y a une baisse du résultat net avec 3 500 millions de FCFA. Cette situation
est sans doute liée au ralentissement de l’activité économique nationale due aux
répercussions de la crise politique survenue en mars 2012.

73
 GRAPHIQUE 2 : Evolution des Résultats

2014

2013

#REF
2012 Pourcerntage de Variation
Produit net bancaire

2011

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000

I. Ratios de Rentabilité
 Coefficients de rendement (return on assets)

Les coefficients de rendement ou RETURN ON ASSETS évalue la capacité de la banque

à dégager des bénéfices indépendamment de l’origine des moyens mis en œuvre, qu’il
s’agisse de fond propre ou fond de tiers. Il s’agit ici de la rentabilité économique de la
banque.

TABLEAU 5 : Evolution du Coefficient de Rendement (en millions de FCFA)

ELEMENTS ANNEE 2011 2012 2013 2014

RESULTAT NET 3550 3500 6872 8870
TOTAL ACTIF 176205 209173 243430 244314
Coefficient de
rendement %
1.14 1.69 2 4.50
(norme supérieu
r à 3)

74
 GRAPHIQUE 3 : Evolution du coefficient de rendement
10000
9000
8000
7000
6000
Produit net bancaire
5000
Pourcerntage de Variation
4000 #REF
3000
2000
1000
0
2011 2012 2013 2014

SOURCE : rapport d’activité de la BIM-SA

Les coefficients de rendement de la banque sont tous positifs sur la période d’étude,
mais on remarque qu’ils sont tous inférieur à la norme ce qui signifie que les éléments
d’actif de l’entreprise sont peu rentables.

De 2011 à 2014, il y a une forte croissance du coefficient de rendement qui passe de

1.69% à 4.50% et on observe une chute en 2012.

 Coefficient de Rentabilité (return on assets)

Il mesure ce que rapporte à l’actionnaire un franc de capital investi. Cette rentabilité

est dite financière et intéresse particulièrement les investisseurs.

TABLEAU 6 : Evolution du coefficient de Rentabilité

ELEMENTS 2011 2012 2013 2014
RESULTAT NET 3550 3500 6872 8870
FONDS PROPRE 29374 28678 33126 35066
ROA EN %
(NORME 14.7 12.37 66.87 80.82
INFERIEUR à 15)
SOURCE : RAPPORT D’ACTIVIE DE LA BIM

75
 Les coefficients de rentabilité sont positifs sur toute la période d’étude, ce qui fait dire
que la banque dégage une rentabilité financière suffisante, mais qui sont tous inférieur
à la norme. En effet, les activités de la banque rapportent en moyenne 10.69 francs
pour 100 francs de fonds propres investis. Normalement ce ratio est assez qu’il doit
être amélioré.

GRAPHIQUE 4 : Evolution du Coefficient de Rentabilité

10000

9000

8000

7000

6000
#REF
5000
Pourcentage Variation
4000 Produit net

3000

2000

1000

0
2011 2012 2013 2014

De 2011 à 2013, il y a une forte progression de rentabilité qui est passé de 14.7% à
66.87% mais en 2012 il est déprécié en passant de 12.37% à 80.82% en 2014.

II. Appréciation du Produit Net Bancaire (PNB)

TABLEAU 7 : Evolution du produit net bancaire

ANNEE 2011 2012 2013 2014

PRODUIT NET 12952 17807 21692 22720
BANCAIRE
POURCENTAGE DE 20 15 22 30
VARIATION
SOURCE : Rapport de l’activité de la BIM

Le PNB de la BIM a régulièrement augmenté sur toute la période d’étude. De 12 952

millions de FCFA en 2011, le PNB s’est établi à 22 270 millions de FCFA en 2014.

76
GRAPHIQUE 5 : Evolution du produit net bancaire

25000

20000

15000

Produit net
10000 Pourcentage Variation
#REF
5000

0
2011
2012
2013
2014

SECTION II : Recommandations

Pour permettre au service contrô le de gestion de jouer pleinement son rô le, nous
recommandons :

 Le recrutement d’agent supplémentaire ou l’affection de personnel de la banque

dans ce service. Ainsi, le service sera constitué de deux personnes. La première
aura en charge des questions relatives au suivi et analyse de la rentabilité et de
l’activité, avec l’élaboration de deux tableaux de bord non seulement pour la
direction générale mais pour l’ensemble des responsables opérationnels. Le
second se chargera du budget de l’analyse budgétaire avec établissement et
diffusion des prévisions à l’ensemble de l’organisation.

Ceci constitue une nouvelle approche du contrô le de gestion qui s’appuie sur de
nouvelles pratiques de gestion.

77
L’amélioration va porter sur :

 Lebudget

La procédure budgétaire devra être décentralisée. La direction générale peut fixer les
objectifs généraux des chiffres d’affaires et laisser les opérations élaborer leur plan
d’action.

Cette phase de négociation des moyens entre la direction générale et les services
permettra de donner plus de responsabilités et autonomies aux acteurs.

Cela constituera un moyen de motivation car ces derniers seront jugés sur la base
d’exécution de leur budget.

C’est également l’occasion d’implique les services.

En effet, le contrô le de gestion ne sera pleinement efficace que lorsque les

responsables se seront approprié les démarches. Ainsi, le système budgétaire assurera
mieux son rô le de contrô le t de suivi des activités pour recentrer les actions avant
qu’elles soient achevées.

78
 CONCLUSON
Notre travail visait l’étude sur le contrô le de gestion dans la performance d’une
institution bancaire cas de la BIM SA.

La recherche historique et conceptuelle portant sur les systèmes de contrô le de

gestion et de suivi de la performance nous a permis de remonter leur naissance à
l’apparition de la grande entreprise capitaliste. La complexité constatée en matière de
gestion de ces entreprises a entrainé la recherche et l’utilisation de mécanismes et de
processus permettant d’aider les gestionnaires à atteindre leurs objectifs dans un
environnement de plus en plus changeant.

Aussi, par les théories de la firme nous avons pu identifier d’autres variables à
contrô ler et à suivre en plus des résultats, notamment, celles relatives à l’opportuniste
des acteurs concernant le courant contractualiste et l’incertitude sur les
comportements des acteurs pour le courant conventionnaliste. En plus, malgré
l’appariation des systèmes reconnus pour leur performance, les facteurs de
contingence particuliers à chaque organisation rendent leur universalité caduque.

Tout au long de notre travail, nous nous étions fixés comme objectif d’analyser le
système de contrô le de gestion afin d’en détecter les faiblesses éventuelles et montrer
le rô le que le contrô le de gestion joue dans la réalisation des objectifs et sa
performance.

Après la partie introductive qui était centrée sur la problématique, intérêt du sujet, les
objectif du travail, ainsi que la méthodologie de recherche, ce qui nous a permis d’avoir
la compréhension du phénomène étudié. Nous avons montré également le contrô le de
gestion, son rô le dans l’entreprise, les différents outils du contrô le de gestion, son
fonctionnement, sans oublier le contrô leur de gestion, ses qualités personnelles et
professionnelles.

L’introduction du système de contrô le de gestion pourrait remédier aux obstacles et

aux problèmes de gestion qui empê che la rentabilité et la pérennité d’une institution. Il
s’agit d’un outil qui permet aux dirigeants de prendre des décisions nécessaires quant
à l’utilisation des ressources de façon si optimale pour maximiser leurs résultats. En
guise de conclusion, nous dirons que le contrô le de gestion permet à la BIM SA de
79
dégager l’adéquation optimale des ressources aux besoins de garantir la maîtrise des
évolutions des dépenses et de se prémunir contre les risques qu’elle est exposée.
L’entreprise possède alors par une mise en œuvre d’un contrô le de gestion efficace
impliquant le renfort des moyens.

Un tel recensement permet de délimiter ses contours, les moyens répertoriés

préalables, avec un personnel qualifié et formé, des résultats ainsi affichés seront
nettement mieux.

La BIM sera donc appelé e à choisir des outils adéquats pour atteindre les objectifs
avec une démarche commode, à ce niveau, le contrô le de gestion apportera une
grandeur dans gouvernail, avec sa qualité intégrale qui apportera des évolutions dans
sa conduite. Ainsi, le contrô le de gestion parait nécessaire pour la BIM, pour avoir
transformé la gestion courante avecdesoutils d’actualisation, adéquate pour sa mise en
œuvre au service de l’entreprise.

80
 BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES GENERAUX :

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SITES WEB UTILES

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