Memoire de Fin de Cycle Mamadou Traore

Contrôle de gestion de la boulangerie Aïssatou SARL
SOMMAIRE
DEDICACE……………………………………………………..……....……2
REMERCIEMENT…………………………………………………….……3
AVANT PROPOS……………………………………………………………4
INTRODUCTION……………………………………………………...........6
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE l’ENTREPRISE ET
DEROULEMENT DU STAGE……………………………………………..8
DEUXIEME PARTIE : THEME LE CONTROLE DE GESTION DE LA
BOULANGERIE AISSATA SARL……………………………………….11
TROISIEME PARTIE : CRITIQUES ET SUGGESTION……………...28
CONCLUSION……………………………………………………………..29
Présenté et soutenu par Mamadou TRAORE

DEDICACE

REMERCIEMENT
Je remercie ma famille pour tout le soutient qu’ils m’ont apporté
- Les professeurs d’HETEC qui m’ont tenu pendant ce premier cycle d’étude universitaire car
c’est grâce à la bonne manière qu’ils ont dispensé leur cours que j’ai acquis ces
connaissances.
- Le personnel de la boulangerie Aïssatou.

AVANT-PROPOS
Créée en 1997 en Côte d’Ivoire, HETEC (école supérieure des Hautes Etudes Technologiques et
Commerciales) est une école reconnue et agréée par le Ministère de l’Enseignement Supérieure,
de la Recherche Scientifique et de l’Innovation Technologique sous le numéro de :
281/MESRIT/DESUP/SPDEP du 4 novembre 1997.
Dotée d’un statut juridique de SARL Unipersonnelle, HETEC bénéficie d’une notoriété
grandissante grâce à l’effort conjugué de ses dirigeants et de son organisation administrative
progressivement améliorée. Afin de se positionner parmi les Ecoles Supérieures leaders en côte
d’Ivoire et partout dans le monde, une nouvelle vocation lui est insufflée par son fondateur, celle
d’être l’une des rares Grandes Ecoles Privées reconnues sur le plan international par le biais des
organismes d’Accréditation les plus importants au monde nous pouvons en citer en exemple le
CAMES en Afrique et l’AACSB en Amérique. Ses formations continues sont agréées par le
FDFP (Fonds de Développement de la formation professionnelle).
Dans le cadre de l’intégration Africaine et sous régionale, HETEC accepte les étudiants de
toutes nationalités : Gabonaise, Camerounaise, Béninoise, Ivoirienne, Tchadienne, Burkinabé,
Malienne, etc.
L’une de ses vocations est de promouvoir l’intégration Africaine par la présence de ses
établissements dans différents pays de la sous-région comme le cas de HETEC-MALI. Elle a été
créée en 2004, sise à Badalabougou-EST avenue de l’OUA, porte 487. Son adresse BP 2185,
tél : (00223) 20 23 24 71 cell : (00223) 66 76 70 72/ 76 17 70 10/ 76 21 18 00. Il est enregistré
au registre de commerce sous le numéro Ma Bamako 2005 B-120.
Elle a été reconnue par l’Etat et a été enregistrée sous le numéro 051607 Men –SG de l’arrêté de
création et sous le numéro 179 / Men –SG de l’arrêté d’ouverture.
- Missions et objectifs :
Le groupe école d’ingénieur HETEC-Mali a pour missions et objectifs, l’organisation d’un
système de formation efficient complémentaire au service public, de former des cadres
supérieurs et moyens de haut niveau de toute nationalité dans les secteurs public, para public et
privé.
- Organisation administrative :
HETEC- Mali est dirigée par un Directeur délégué qui cumule aussi les fonctions de Directeur
Pédagogique.
Son rôle consiste à superviser toutes les activités de l’école, à tout mettre en œuvre pour
positionner l’école dans le paysage éducationnel malien, à gérer le personnel administratif, le
corps professoral et à contrôler la comptabilité etc. Il rend compte directement au directeur
général, au siège à Abidjan. Il est également le Directeur du cabinet. Il se nomme M .TRAORE
Yacouba. Il est aidé dans ses tâches pédagogiques par un assistant pédagogique .Ce dernier
6

établit les emplois du temps, le programme des cours, recrute les professeurs et assiste les
étudiants. Il se nomme M .SANGARE Amadou.
HETEC- Mali est gérée financièrement par un comptable /caissier. Son rôle consiste à exécuter
les dépenses, à faire les recouvrements, les déclarations comptables fiscales et sociales, le tout
sous la supervision du directeur délégué. Ce service est dirigé par M.BAMBA Lanciné.
La communication d’HETEC - Mali est gérée par un service de communication et de placement,
le rôle de ce service consiste à élaborer un plan de communication de l’école, à gérer tous les
événements de l’école à créer les partenariats avec les entreprises dans le but de faire connaître
et placer les étudiants de l’école. La gestion du cabinet est partagé dont la responsabilité revient
à Mme COULIBALY Adjaratou KONATE. En ce qui concerne le cabinet, la prospection, la
négociation des plans de formations, l’élaboration des plans de formations sont sous sa
responsabilité et de ce fait elle travaille en étroite collaboration avec le directeur.
HETEC- Mali est gérée au niveau de son secrétariat et de sa bibliothèque par Mme
KOULIBALY Bintou qui fait office de secrétaire-réceptionniste du Directeur. Le respect de la
discipline et du suivi des cours sont sous la responsabilité de M.FOFANA BOURGOIN Albert
qui fait office de surveillant Général.
- Règlement intérieur :
HETEC Bamako a le même règlement intérieur qu’HETEC Abidjan la différence est au niveau
des horaires des cours : les cours du jour commencent à 08h00 et finissent à 16h00 ou 17h00.
Les cours du soir commencent de 17h30 à 20h30 et le samedi de 09h00 à 14h00.
- Nos formations et diplômes:
 1er cycle DTS (Bac +2- Diplôme de Technicien Supérieur)

 LP- Bac +3 (Diplôme de Licence Professionnel)
 2ème cycle Bac + 4 (Ingénieur D’application)
 3ème cycle BAC + 5(cycle des ingénieurs de conception)
Dans le souci d’aider ses étudiants à mettre en pratique leur connaissance théorique, à
expérimenter le monde des entreprises et la matérialisation de la relation école / entreprises, il
leur est exigé d’effectuer un stage à la fin du Bac+2, Bac+3, Bac+5 au bout duquel ils doivent
rédiger un rapport de stage qui sera présenté et soutenu devant un jury.
L’obtention du diplôme n’interviendra alors qu’à la suite de cette soutenance.
6

INTRODUCTION
De nos jours au Mali plus précisément à Bamako le pain fait partis des aliments les plus
consommés, ce qui a entrainé un marché global journalier d’environ 55 080 000 francs CFA.
Vers les années 1980 le nombre total de boulangerie à Bamako étaient de 8 de nos jours elles
sont estimées à environ plus de 50 boulangeries.Pour avoir une part de marché il faut avoir une
connaissance et une maitrise interne et externe de son environnement pour pouvoir mettre en
place un plan d’action efficace. j’ai eu à effectué la tâche de gestionnaire
à la boulangerie Aïssatou SARL D’où vient le titre de ce thème.
Le contrôle de gestion de la boulangerie Aïssatou

SARL
Ce thème nous expliquera comment au milieu de cette rude concurrence la boulangerie Aïssatou
SARL arrive-t-elle à avoir un contrôle sur son cout de production et à maitriser sa force de
vente. La boulangerie Aïssatou SARL est situé à Baco Djicoroni ACI prés du 15
ème arrondissement elle est spécialisé dans la vente de miche de pain et la pâte de farine. Ce
thème nous ramène à poser quelque question notamment.
- quel est l’avantage de l’évaluation des couts ?

- pourquoi la mise en place d’un tableau de bord ?
De ce fait le plan ci-après nous explicitera le thème

PLAN
Première partie : La présentation de l’entreprise et déroulement de stage
Deuxième partie : Le thème le contrôle de gestion de la boulangerie

Aïssatou SARL
Troisième partie : Les critiques et les suggestions

Première partie : Présentation de l’entreprise et déroulement du stage

CHAPITRE I : Présentation de l’entreprise
SECTION I : Historique, objectif et missions
A- CREATION (Historique)
La boulangerie Aïssatou SARL est une boulangerie qui a vu le jour en 2011 crée par
M.DIALLO et qui en est à sa deuxième boulangerie à Bamako
B- OBJECTIF
La boulangerieAïssatou SARL a pour objectif :
La bonne préparation de la pate
Le pain doit être à la portée de livreur à temps.
La bonne qualité du pain
Une bonne condition de travail pour les livreurs.
Le respect du contrat avec les livreurs (La boulangerie Aïssatou SARL a conclu avec ces
livreurs que après la distribution de 60 000 miches de pain obtiendrons gratuitement une moto
de marque SANIL coutant environ 375000)
C- MISSIONS
Vente de miche de pain
Vente de pate
SECTION II : Organisation et fonctionnement
A- L’organisation
Aucune structure ne peut bien fonctionner sans un minimum d’organisations dans
l’entreprise.L’organisation de la boulangerie se fait en trois niveau : le gérant, les commis,
l’équipe de la production du pain, les distributeurs.
- Le gérant
C’est le représentant légal de la société.

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- Les commis
Ce sont les personnes qui assistent le gérant, ils sont souvent à deux.
- L’équipe de la production du pain
Ce sont les personnes qui s’occupent de la production du pain.
- Les distributeurs
Ce sont les personnes qui s’occupent de la livraison du pain.
B- Le fonctionnement
La boulangerie Aïssatou SARL fonctionne à 3 niveaux qui sont : La gérance, La production, La
distribution.
- La gérance
Au niveau de la gérance il y a un gérant qui représente la société c’est-à-dire c’est lui qui
s’occupe de la gestion interne et externe de la société. Il a deux assistants appelé les commis, ils
s’occupent de la gestion de l’entreprise, et le gérant s’occupe du contrôle
- La production
La production du pain se fait 2 fois par jour une partie le jour et l’autre la nuit, pour assurer cette
rotation deux équipes ont été mis en place chaque équipe composé de : un pétrisseur, cinq
boulangé, quatre enfourneur, un rangé.
Le pétrisseur c’est la personne qui presse et malaxe de nombreuses fois et dans tous les sens une
matière pâteuse.
Le boulanger c’est la personne qui s’occupe de la fabrication du pain
L’enfourneur c’est la personne qui la pâte au four pour cuire.
Le rangé c’est la personne qui classe en ordre le pain.
- La distribution
La distribution est la force de vente d’une boulangerie elle est composé des personnes qui
distribue le pain par les moyen d’une moto.
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CHAPITRE II : Déroulement du stage

L’or de mon stage j’ai eu à effectuer une mission de contrôleur de gestion en ayant deux
objectifs : L’évaluation des couts et l’élaboration du tableau de bord.
- L’évaluation du cout m’a permis de déterminé le cout de revient d’une miche de pain.
- Le tableau de bord m’a permis de piloter la performance de l’entreprise.

PARTIE II : Le contrôle de gestion de la boulangerie Aïssatou SARL
Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite raisonnable d'une

organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les
objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances passées et futures et
les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens.
Le contrôle de gestion pense, propose et élabore des outils de gestion au service du management
de l'organisation. Il permet de procéder à des évaluations de la performance, c'est-à-dire de
l'efficience, de l'efficacité, des synergies, des gains de productivité et de la flexibilité. Si
l'appréciation de la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financière et des
investisseurs (hedge funds, asset manager, OPCVM, petits porteurs, private equity, fonds
souverains…) certaines approches telles que le tableau de bord prospectif (balanced scorecard)
permettent d'anticiper son évolution future au regard des performances passées.
Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure, la gestion et l'analyse de l'activité d'une

organisation.
Des indicateurs seront suivis (mesurés) ainsi que l'écart de la situation (réelle) avec le but visé
(valeur cible, budget à respecter). Il s'agit d'un contrôle non seulement au sens de vérification
(évaluation), mais aussi au sens de pilotage (conduite), même si cette notion est porteuse d'une
vision idéologique parfois critiquée (ou approuvée). Le credo discutable du contrôle de gestion
est qu'on ne pilote que ce que l'on mesure, ou dit autrement "ce qui n'est pas mesuré ne peut être
géré. La mesure est donc capitale car elle permet le contrôle de la (bonne) gestion.
CHAPITRE I : L’évaluation du cout

Pour faciliter la prise de décision, divers outils sont à la disposition des gestionnaires en matière
d’évaluation et d’analyse des coûts.
La comptabilité de gestion d’une entité peut donc être organisée selon différentes méthodes
complémentaires, adaptées au contexte de production et de distribution.
Les différents d’analyse des couts sont :
- Cout complets ;
- Cout variables ;
- Cout marginal ;
- Cout d’imputation rationnel ;
- Cout par activité (méthode ABC) ;
- Cout directs ;
- Cout spécifiques ;
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- Cout cibles ;
- Cout préétablis ;
Parmi ces méthodes j’ai utilisé la méthode du cout complet.
SECTION I : Généralité sur la méthode cout complet

La méthode des couts complets permet de déterminer le cout de revient d’un produit fabriqué ou
commercialisé par l’entreprise. Ce cout est égal à toutes les charges supportées par l’entreprise
durant le processus de production ou de commercialisation.
Selon la méthode des couts complets, il est possible d’évaluer le montant des charges cumulées
à chaque cycle d’activité ou du processus de production de biens et de services et de leur
distribution soit :
 Les couts d’achats,

 Les couts de production,
 Les couts hors production,
 Les couts de revient.
LES COÛTS D'ACHAT.
1. Principes.
Les coûts d’achat ou coûts d’acquisition se situent au premier stade du cycle d’activité de
L’entreprise, qu’elle soit :
· Commerciale avec calcul du coût d’achat de chaque marchandise,
· Industrielle avec calcul du coût d’achat de chaque matière première et de chaque
Fourniture consommable,
· De services avec calcul du coût d’achat de chaque fourniture ou prestation utilisée.
2. Composition.
2.1. Charges directes.
Elles comprennent :
· Lesprix d’achat nets des réductions commerciales obtenues des fournisseurs de matières
premières ou de marchandises ;
· Lesfrais accessoires d’achat: transports, commissions, emballages, assurances,
· Lescharges de main d’œuvre directe (MOD) : rémunérations des réceptionnaires, des
Magasiniers, des responsables d’achats, …
6

2.2. Charges indirectes.
Ce sont les charges des centres d’analyse : « approvisionnements », « magasin », « réception des
livraisons », … dont l’activité est mesurée en Unité d’Œuvre d’achat (quantité achetée : kg,
tonne, mètre, litre, palette, produit, …).
Les coûts des unités d’œuvre sont imputés au coût de chaque catégorie d’achat en fonction du
nombre d’unités d’œuvre nécessaires.
3. Méthodes de calcul.
Les calculs sont présentés sous forme de tableaux avec un tableau pour chaque élément acheté
(Nature d’achat, éléments de charges directes, éléments de charges indirectes, coût unitaire,
quantité,
Montant).
Coût d’achat total

=
Prix d’achat + Charges directes d’achat + Charges indirectes d’achat
Coût d’achat unitaire
=
Coût d’achat total / Quantité achetée
4. Transferts dans les comptes de stocks.
Chaque élément acheté dispose d’un compte de stock spécifique.

Le coût d’achat calculé, pour chaque élément acheté, est enregistré en entrée (au débit) du
Compte de stock correspondant.
Exemples : stock de planches, stock de tôles, stock de peinture, stock de papier, …
Pour chaque stock, l’évaluation est faite le plus souvent selon la méthode du Coût Unitaire
Moyen
Pondéré (CUMP) avec cumul du stock initial et des achats de la période. 6

LES COÛTS DE PRODUCTION.
1. Principes.
Les calculs de coûts de production concernent les entreprises industrielles qui transforment des
Matières premières en produits intermédiaires ou produits semi-finis ou en produits finis.
Il s’agit le plus souvent de composants ou d’éléments entrant dans la fabrication de produits.
Les éléments de coût se situent au stade de la fabrication dans le cycle d’activité de l’entreprise.
Les calculs de coût peuvent être effectués pour des produits en cours de fabrication, des
produitsSemi-finis, des produits intermédiaires, des produits finis, … mais aussi pour des
commandes spécifiques, des projets de lots de fabrication, des séries à fabriquer, certains
chantiers, …
Les évaluations des coûts de production sont de plus en plus effectuées pour les activités de
services du secteur tertiaire (banques, assurances, hôtels, transporteurs, agences de voyages, …)
2. Composition.
2.1. Charges directes.
Elles comprennent :
· Le coût d’achat des matières premières consommées ou utilisées, évalué à partir des
Sorties de stock, selon la méthode de l’inventaire permanent au CUMP le plus souvent.
· Lescharges de main d’œuvre directe de production: rémunérations des ouvriers, des
Techniciens, des responsables d’ateliers, …
· Les frais de fournitures éventuelles (Vis, huile, colle, écrous …)
2.2. Charges indirectes.
Ce sont les charges réparties dans les différents centres d’analyse tels que les centres
principaux :
« Atelier de production », « montage », « finition », « assemblage »…, dont l’activité est
mesurée en
Unités d’œuvre de production (nombre d’heures de main d’œuvre directe, nombre d’heures
Machines, nombre de produits, …).
Les coûts des unités d’œuvre seront ensuite imputés au coût de chaque catégorie de produit en
Fonction du nombre d’unités d’œuvrenécessaire.
3. Méthodes de calcul.
Les calculs sont présentés sous forme de tableaux pour chaque élément de coût de production
(Charges directes, charges indirectes) avec coût unitaire, quantité, montant.
6

Coût de production total

=
Coût d’achat des matières premières utilisées (CAMPU) ou consommées (CAMPC)
+
Charges de main d’œuvre directe de production
+
Charges indirectes de production imputées
Coût de production unitaire
=
Coût de production total / Quantité fabriquée
4. Transferts dans les comptes de stocks.
Le coût de production évalué pour chaque élément fabriqué est reporté en entrée (au débit) D’un
compte de stock spécifique à chaque produit fabriqué.
Exemples : stock de meubles, stock de livres, stock de téléviseurs, stock de véhicules, …
Ces différents stocks de produits finis sont aussi évalués le plus souvent selon la méthode du
Coût Unitaire Moyen Pondéré avec cumul du stock initial et des entrées.
LES COÛTS HORS PRODUCTION.
Les coûts hors production se situent en fin de cycle d’activité, dans une entreprise industrielle ou
de production de services.
1. Les coûts de la distribution.
Ils comprennent :
· Les charges de main d’œuvre directe : rémunérations des vendeurs, des représentants, des
livreurs, des commerciaux, …
· Les charges de distribution : dépenses de publicité, frais d’emballages, frais de transports,
· Lescharges indirectes du centre d’analyse « distribution » imputées aux marchandises ou aux
produits vendus.
2. Les autres charges hors production.
Elles comprennent :
· Les charges indirectes du centre « administration »,
· Les charges indirectes du centre « gestion financière »,
· Les autres charges incorporables éventuelles: assurances, les commissions d’intermédiaires,
Les frais de courtages, les dépenses du Service Après-Vente,
6

LES COÛTS DE REVIENT.
1. Définition.
Un coût de revient regroupe, selon la nature de l’activité :

· Toutes les charges engagées pour la vente de marchandises dans une entreprise
Commerciale (hypermarché, vente par correspondance, net market,…),
· Toutes les charges engagées pour la fabrication et la vente de produits dans une entreprise
industrielle (constructeur d’automobiles, fabricant de porcelaine, fabricant de vêtements, …),
· Toutes les charges engagées pour des activités agricoles (élevage, production de céréales, …),
· Toutes les charges nécessaires à la production de services dans une entreprise prestataire
(pressing, salon de coiffure, entreprise de nettoyage de locaux, services informatiques, entreprise
spécialisée dans l’entretien d’espaces verts, …
Le coût de revient doit être évalué selon les situations :
· Pour les marchandises vendues,
· Pour les produits finis vendus,
· Pour les prestations de services fournies.
Le coût de revient peut être calculé :
· Soit globalement,
· Soit par unité de marchandise vendue,
· Soit par produit fini vendu,
· Soit par prestation réalisée,
2. Cas de l'entreprise commerciale.
Le coût de revient comprend :

· Le coût d’achat des marchandises vendues (coûts des achats + SI –SF),
· Les coûts de la distribution,
· Les autres charges.
3. Cas de l'entreprise industrielle.

· Le coût de production des produits finis vendus au CUMP le plus souvent,
· Le coût de la distribution,
· Les coûts hors production.
4. Cas de l'entreprise prestataire de services.

· Les charges de personnel,
· Les coûts des fournitures,
6

· Les dépenses de publicité,
LES VENTES (ou chiffre d'affaires ou recettes).
Selon l’activité de l’entreprise, il s’agit :

· Des ventes de marchandises dans une entreprise commerciale:
Chiffre d’affaires (HT) = Prix de vente unitaire x Quantité vendue de marchandises
· Des ventes de produits finis (ou production vendue) dans une entreprise industrielle:
Chiffre d’affaires (HT) = Prix de vente unitaire x Quantité vendue de produits finis
· Desprestations de services pour une entreprise prestataire:
Chiffre d’affaires (HT) = Prix d’une prestation x Nombre de prestations réalisées
LES RESULTATS ANALYTIQUES.
Il s’agit des résultats globaux ou unitaires réalisés sur la vente de chaque catégorie de
marchandises,
de chaque catégorie de produits finis, de chaque prestation de service.
Résultat de Gestion
=
Chiffre d'Affaires (CA)
-
Coût de revient des quantités vendues ou des prestations réalisées (CR)
Ce résultat peut être :
· Nul: CA = CR
· Positive:bénéfice: CA > CR
· Négative: perte: CA < CR

SECTION II : Cas de la boulangerieAïssatou SARL
A- Les données de la boulangerieAïssatou SARL
Les informations données sont mensuel.
Processus de production
La fabrication nécessite
- La farine
- Le sel
- La levure
- L’eau
Information financière
Achats de matières premières et fournitures :
- Farine 510 sacs à 35,000/sacs

- Sel 15 sacs à 2,500/sacs
- Levure 510 paquets à 750/paquets
Vente du produits 91800 miches de pain à 250 francs CFA

6

tableau de répartition des charges indirectes
Charges Total Approvisionnement Production Distribution

Totaux après 1, 084,500 81,500 921,500 81,500
répartition
secondaire
Charges directes de main d’œuvre
Charges directes de main d’œuvre, toutes charges sociales et fiscales comprises

- Approvisionnement : 100,000
- Production : 864,000
- Distribution : 4, 990,000
B- Le calcul du cout complet

Cout d’unité d’œuvre
Les couts sont reparties selon des pourcentages dont.
10% pour l’approvisionnement (Charge indirecte et main d’œuvre)
90% Pour la production (Charge indirecte)
10% Pour la distribution (Charge indirecte)
COUT D’ACHAT DES MATIERES PREMIERES

6

Farine Sel Levure

Elements
Qté Pu MT Qté Pu MT Qté Pu MT
Charges directes:
prix d'achat 510 17000 8670000 15 2500 37500 510 750 382500
MOD 73350 4075 4075
Charges indirectes:
Approvisionnement 90000 5000 5000
COUT DE PRODUCTION
Pain
Elements
Quantité Prix unitaire Montant
Charge direct :
Farine 510 17320.3 8833353
Sel 15 3105 46575
Levure 510 757.99 391575
Main d'oeuvre 864000
Charge indirect :
Production 921500
COUT HORS PRODUCTION
Elements Quantité Prix unitaire Montant

Charges directes:
Main d'oeuvre direct 4990000
Charges indirectes:
Distribution 81500
TOTAL 5071500
COUT DE REVIENT
6


Cout de production 11057003
Cout hors production 5071500
TOTAUX 16128503
Résultat de gestion
Chiffre d'affaire 91800 250 22950000
Cout de production 16128503
TOTAUX 91800 74.31 6821497
Analyse du résultat
Prix de vente : 250
Prix de revient : 74.31
BENEFICE 175.69
TAUX DE MARGE : (175.64/74.31)*100 =236.36%
COEFFICIENT MULTIPLICATEUR : (250/74.31)*100 = 336.42%

CONCLUSION
L’évaluation du cout par la méthode du cout complet permet de déterminer le cout de revient
d’un produit fabriqué ou commercialisé par l’entreprise. Ce cout est égal à toutes les charges
supportées par l’entreprise durant le processus de production et de commercialisation.

Chapitre II : L’élaboration du tableau de bord

La démarche prévisionnelle
La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à exploiter les atouts et

affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir. Elle comporte une définition des
objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre. Elle se décline :
- dans le long-terme (> 5 ans) : plan stratégique
- À moyen terme (2 à 4 ans) : plan opérationnel
- À court-terme (1 an): budgets
- À très court-terme : tableaux de bord

Les outils de pilotage :

Plan statégique LONG TERME

Vocation - objectif global 5 à 10 ans
Plan opérationnel
MOYEN TERME
Plan 2 à 5 ans
Plan de Comptes de
d'investisse resultats
financement
ment previsionnels
Prevision
Bdgets
COURT TERME
1 ans
Budget Budget de Budget
d'investisse tresorerie d'exploitation
ment
Tableau de bord
RESULTATS
Résultats Objectifs Ecarts ESTIMES
Realisation
Comptabilité
RESULTATS
Controle
Générale Analytique budgetaire REEL
Le contrôle budgétaire est un outil utile à la gestion d’une entreprise mais il présente plusieurs
limites :
6

- lenteur : l’information n’est disponible qu’après des délais importants (plusieurs semaines)
- caractère incomplet : les budgets ne tiennent pas compte des indicateurs non financiers, dont
l’importance est pourtant capitale : satisfaction des clients, climat social, délai de production,
etc…
- coût élevé : la lourdeur et le coût de la procédure budgétaire sont peu adaptés aux petites
structures.
Il est donc nécessaire de disposer également d’un outil de décision et de prévision simple,
disponible rapidement et intégrant des données non financières : le tableau de bord.
SECTION I : Généralité sur le tableau de bord
Le tableau de bord est un ensemble d’informations (on parle d’indicateurs) présentées de

façon synthétique et destinées au pilotage de l’entreprise et de ses centres de responsabilité.
A- Description
Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à un

gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence
(objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus possible en temps
réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs.
Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l'état ou

l'évolution d'un système, il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour
prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à prendre dans le
futur.
On distingue plusieurs familles d'indicateurs présents dans des tableaux de bord: les indicateurs
d'activité (quantité produite, volume d'achat, chiffre d'affaires), les indicateurs financiers (il
s'agit des charges par nature comme les salaires, achat, frais généraux), les indicateurs de
rentabilité (résultat net, marge opérationnelle), les indicateurs de qualité (délai de fabrication,
satisfaction des clients, réclamation).
Les données sont généralement issues d'un système d'information de gestion (SIG).
Robert S. Kaplan et David P. Norton ont élaboré une méthode de conception d'un tableau de
bord prospectif d'entreprise (« balanced scorecard ») qui s'inspire des travaux de Michael Porter
relatifs à la chaîne de valeur dans l'entreprise.
Le tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d'un responsable ou de son équipe
pour prendre des décisions et agir en vue de l'atteinte d'un but qui concourt à la réalisation
d'objectifs stratégiques. C'est un outil d'aide au management pour piloter (orienter les évolutions
et les effets du fonctionnement d'un système), animer une équipe en développant une réflexion
collective, et organiser dans le but d'utiliser au mieux les ressources.
6

Le tableau de bord prospectif permet de valider et d'ajuster la stratégie; le tableau de bord de

pilotage permet de mettre l'opérationnel au service de la stratégie.
Un tableau de bord de pilotage est constitué d'un ensemble d'indicateurs consensuellement

définis, de procédures de collecte d'information et de procédures d'exploitation (utilisation des
résultats). Il permet de répondre aux objectifs de management suivants:
 évaluer la performance
 réaliser un diagnostic de la situation
 communiquer
 informer
 motiver les collaborateurs
 progresser de façon continue
Il n’existe pas de tableau de bord standard : chaque entreprise (voire chaque département) doit
construire le sien « sur-mesure ». Elle doit ainsi choisir les indicateurs pertinents, déterminer des
valeurs de comparaison et décider de la périodicité d’élaboration du tableau de bord.
B- Contenus
Un tableau de bord consiste à concilier des exigences apparemment contradictoires, à savoir :
 Retenir peu d’indicateur mais tous ceux qui sont essentiels ;

 Personnaliser le tableau de bord pour son destinataire tout en respectant une présentation
homogène ;
 Abréger les informations en passant d’un niveau à un autre en facilitant le dialogue entre
les responsables de ces différents niveaux.
 Le tableau de bord contient des indicateurs et des graphiques :
Les indicateurs que contient le tableau de bord doivent répondre à certains critères
préalablement sélectionnés. Ils doivent être:
 Clairs et simples.
 Significatifs et durables.
 Cohérents entre eux.
 Personnalisés : l’opérationnel concerné doit y reconnaître ce qui le différencie des autres
centres de responsabilité et ce qui traduit le résultat de ses efforts et de la qualité de sa
gestion.
D’un point de vue technique, les indicateurs prennent la forme :

6

 D’indicateurs physiques (quantité, heures machines, heures travaillées, visites

effectuées).
 D’indicateur financiers se rapportant aux coûts, aux produits, aux marges, aux résultats.
 De ratios.
 D’indicateurs relatifs à l’environnement (évolution de la concurrence, évolution des
statistiques relatives au coût de la vie).
 D’indicateurs relatifs à l’activité (quantités vendues ou fabriquées, chiffre d’affaires).
S’agissant d’une information destinée à des responsables opérationnels, les indicateurs doivent
être, à chaque fois que cela est possible, présentés sous une forme physique. Ceux-ci sont en
effet considérés comme étant plus explicites. Les graphiques dans certains cas, peuvent mieux
que des chiffres exprimer l’indicateur. Ceux-ci ne peuvent évidemment être le seul mode de
présentation ; cependant, les graphiques peuvent compléter très utilement le tableau de bord. Les
formes de graphiques D’une manière générale, la forme graphique est particulièrement adaptée
à la présentation :
1. De séries s’étendant sur une assez longue période, lorsque la tendance qui se dégage a
plus d’importance que la valeur absolue du dernier chiffre connu ;
2. De corrélations entre divers phénomènes dont l’évolution simultanée ne pourrait être
clairement appréciée dans des tableaux de chiffres.
Les exemples de graphiques pouvant figurer dans le tableau de bord sont nombreux, dont voici
quelques-uns :
 Courbe cumulative.
 Graphique semi-logarithmique.
 Graphique en dents de scie.
 Graphique en banderole.
 Graphique à coordonnées polaires.
 Graphique de Gantt.
1. Les indicateurs du tableau de bord
Les tableaux de bord comprennent des indicateurs financiers (valeur des commandes
enregistrées, solde de trésorerie, …), mais également des indicateurs physiques (tonnage des
livraisons, délais de production, nombre de visites effectuées chez des clients, etc. …).
6

Il peut comporter des variables suivies par les budgets mais il comportera d’autres éléments qui
échappent à la logique du budget. Tableau de bord et budget sont des outils complémentaires,
comme peuvent l’être une carte routière et le tableau de bord d’une voiture.
Le choix des indicateurs est particulièrement important :
- il faut choisir des indicateurs pour lesquels l’information pourra être collectée en temps utile et
à un coût raisonnable, sinon le tableau de bord présentera les mêmes défauts que les budgets.
Exemple : pour suivre le niveau des stocks, il sera préférable de les valoriser en coût standard
plutôt qu’en coût réel afin de disposer plus rapidement de l’information.
- il faut choisir des indicateurs pertinents, c’est-à-dire qui permettent de suivre les facteurs clés
de succès de l’entreprise (tous les facteurs clés et uniquement les facteurs clés).
Exemple : pour une entreprise de VPC (vente par correspondance) :
2. Les valeurs de comparaison
Les valeurs atteintes par les indicateurs retenus ne seront utiles que si elles sont mises en
perspective par rapport :
- à une valeur cible (objectif à atteindre)
- et/ou à un seuil d’alerte (état critique qui nécessite une mesure corrective)
- et/ou à un historique pour suivre l’évolution
Ces données doivent être présentées de la façon la plus claire possible de façon à permettre une
consultation rapide :
- un tableau vaut mieux qu’un texte
- un graphique vaut mieux qu’un tableau
- un pictogramme vaut mieux qu’un graphique.
Ainsi par exemple, un indicateur dont la valeur est satisfaisante par rapport à l’objectif fixé peut
être accompagné d’un symbole ☺ ou d’un feu vert.
3. La périodicité du tableau de bord
Les tableaux de bord sont élaborés de façon plus fréquente que les budgets et dans des délais
beaucoup plus rapides. La bonne périodicité est celle qui permet de détecter les anomalies et de
prendre les actions correctrices nécessaires en temps utiles.
Pour un même centre de responsabilité il est possible d’avoir plusieurs tableaux de bord :
- un tableau de bord journalier avec les informations qu’il est urgent de connaître
quotidiennement (par exemple chez un fabriquant textile : montant du carnet de commandes et
montant de la facturation)
- un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (par exemple: montant de la marge réalisée)
- un tableau de bord mensuel établi dans les premiers jours du mois (par exemple: répartition du
chiffre d’affaires par ligne de produits).
SECTION II : Tableau de bord de la boulangerie Aïssatou SARL

6

Mission Fateurs clé de succés Paramètres indicateurs

Augmentation de la part
du marché C.A m / C.A m-1
Amelioration de la C.A m / C.A m-1
qualité du pain
Augmentation du C.A par
Vente de miche de pain la vente de miche de pain
productivité par livreur

C.A hebdommadaire
par livreur / C.A total
hebdomadaire
CONCLUSION
6

La mise en place du tableau de bord est très importante car c’est un outil d’évaluation de
l’organisation d’une entreprise, constitué de plusieurs indicateurs de sa performance sur des
périodes données.

CONCLUSION GENERALE
Avec l’augmentation des boulangeries un stricte contrôle de gestion est obligatoire c’est-à-dire
l’évaluation du cout et la mise en place d’un tableau de bord.Ce que je peux dire de la
boulangerie Aïssatou SARL est :
1- Analyse
La gestion de la boulangerie Aïssatou SARL est faite à l’ancienne manière il n y utilise aucun
outils de gestion modernisé tel que :
- Les méthodes d’évaluation des couts ;

- Les outils de pilotage ;
- Le système d’information de reporting ;
2- Critique
Selon les statistiques 100% de succès est impossible dans un projet il faut toujours prévoir une
marge d’erreur de 5%. Malgré le bon chiffre d’affaire mensuel de la boulangerie Aïssatou SARL,
j’apporte des critiques sur une mauvaise ou un manque de technique de l’analyse SWOT.
SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats) :
S et W : analyse les forces et les faiblesses dans l’environnement interne de l’entreprise.
O et T : analyse les opportunités et les risques dans l’environnement externe de l’entreprise. Les
risques peuvent relever d’un aspect économique, politique, juridique, social, etc.
3- Suggestion
Je leur suggère d’augmenter leur part du marché en trois tactiques :

En créant la concurrence entre les livreurs ;
En augmentant le nombre de livreur ;
En produisant une bonne qualité de pain ;
Ce stage m’a permis de mettre en pratique certaine notion que jusqu’avant le stage je n’avais vu
qu’en classe.
6

BIBLIOGRAPHIE
I-Ouvrages
1.L’essenciel du contrôle de gestion 2012 6eme edition

2.Les cours du contrôle de gestion du premier cycle universitaire
II-Site WEB
1. www.google.com
2. www.yahoo.fr

ANNEXE
ORGANIGRAMME GENERAL
GERANT
COMMIS COMMIS
LIVREUR LIVREUR LIVREUR LIVREUR

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Contrôle de gestion de la boulangerie Aïssatou SARL

Présenté et soutenu par Mamadou TRAORE

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 1er cycle DTS (Bac +2- Diplôme de Technicien Supérieur)

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Le contrôle de gestion de la boulangerie Aïssatou

- quel est l’avantage de l’évaluation des couts ?

De ce fait le plan ci-après nous explicitera le thème

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Première partie : La présentation de l’entreprise et déroulement de stage

Deuxième partie : Le thème le contrôle de gestion de la boulangerie

Troisième partie : Les critiques et les suggestions

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Première partie : Présentation de l’entreprise et déroulement du stage

SECTION I : Historique, objectif et missions

La bonne préparation de la pate

Le pain doit être à la portée de livreur à temps.

La bonne qualité du pain

Une bonne condition de travail pour les livreurs.

SECTION II : Organisation et fonctionnement

C’est le représentant légal de la société.

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- L’équipe de la production du pain

Ce sont les personnes qui s’occupent de la production du pain.

Ce sont les personnes qui s’occupent de la livraison du pain.

Le boulanger c’est la personne qui s’occupe de la fabrication du pain

L’enfourneur c’est la personne qui la pâte au four pour cuire.

Le rangé c’est la personne qui classe en ordre le pain.

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CHAPITRE II : Déroulement du stage

- Le tableau de bord m’a permis de piloter la performance de l’entreprise.

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PARTIE II : Le contrôle de gestion de la boulangerie Aïssatou SARL

Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite raisonnable d'une

Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure, la gestion et l'analyse de l'activité d'une

CHAPITRE I : L’évaluation du cout

Les différents d’analyse des couts sont :

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SECTION I : Généralité sur la méthode cout complet

 Les couts d’achats,

LES COÛTS D'ACHAT.

2.1. Charges directes.

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2.2. Charges indirectes.

Coût d’achat total

4. Transferts dans les comptes de stocks.

Chaque élément acheté dispose d’un compte de stock spécifique.

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LES COÛTS DE PRODUCTION.

2.1. Charges directes.

2.2. Charges indirectes.

Présenté et soutenu par Mamadou TRAORE

Coût de production total

4. Transferts dans les comptes de stocks.

LES COÛTS HORS PRODUCTION.

1. Les coûts de la distribution.

2. Les autres charges hors production.

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LES COÛTS DE REVIENT.

Un coût de revient regroupe, selon la nature de l’activité :

2. Cas de l'entreprise commerciale.