Evouna Bernadette Sonia Fin-3

IMPACT DU STYLE DE MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE
DES SALARIES DANS UNE ENTREPRISE : CAS DU CFPAM
SOMMAIRE
SOMMAIRE ............................................................................................................................................ i
DEDICACE ..............................................................................................................................................ii
REMERCIEMENTS ...............................................................................................................................iii
FICHE SIGNALETIQUE ....................................................................................................................... iv
AVANT PROPOS ....................................................................................................................................v
RESUME ................................................................................................................................................. vi
ABSTRAT .............................................................................................................................................. vii
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET DEROULEMENT DU
STAGE ................................................................................................................................................... 2
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CENTRE DE FORMATION PROFESSIONNEL DES ARTS
ET METIERS .......................................................................................................................................... 3
CHAPITRE 2: DEROULEMENT DU STAGE ...................................................................................... 9
DEUXIEME PARTIE : EXPOSE DU THEME ............................................................................... 11
CHAPITRE 3 : STYLE DE MANAGEMENT ET LA PERFORMANCE DES SALARIES DANS
UNE ENTREPRISE 12
CHAPITRE 4 : IMPACT DU STYLE DE MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE ................ 26
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 29
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .............................................................................................. 30
ANNEXES ............................................................................................................................................ 31
TABLES DE MATIERES..................................................................................................................... 33
REDIGE ET PRESENTE PAR EVOUNA BERNADETTE SONIA Page i

DEDICACES
Je dédie ce rapport de stage à ma famille à savoir :
 Mon cher papa M. BELINGA ATANGANA THOMAS qui est et demeure mon
soutien moral et financier
 Ma mère adorée Mme MENGUE ABOMO MARIE THERESE qui est mon
indéfectible et mon épaule
 Ma fille, mon amour qui est ma seule motivation.
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REMERCIEMENTS
L’élaboration de ce rapport de stage à entrainer la sollicitation de plusieurs

personnes .Qu’elles soient, par ces quelques lignes remerciées du fond du cœur.
Je remercie en premier lieu :
- Le Tout Puissant pour tous les bienfaits accordés
Ensuite notre gratitude ira envers :
- Monsieur le Directeur du Centre de Formation TATKEU JOB pour travail

d’encadreur professionnel et la chance que l’on a eu de faire une formation complète au
CFPAM
- Madame le professeur KINGUE SANDRINE CLAUDIA qui nous a encadrées
durant cette recherche mais qui nous former durant notre période de cours, merci pour ses
conseils avisés et le soutien.
- Madame NGAH OWONA B. Carole ses conseils et son soutien durant notre
formation et durant notre stage merci pour l’aide apporté durant la rédaction de notre travail.
Au final, nous ne saurions terminer sans remercier le staff administratif, et sans oublier de
saluer la confiance et l’affection, constante et déterminante de notre famille.
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FICHE SIGNALETIQUE
Raison social Centre Professionnelle des Arts et Métiers

Sigle CFPAM
Secteur d’activité Formation Professionnelle
Forme juridique Association
Siège social Yaoundé-Ekounou (face entrée Gazolant)
Agréments N°071/MINEFOP/SG/DFOP/SDGSF/SACD
Date de création 2016
Adresse Tel : 699 523 465/ 677 601 755
Site web WWW.cfpam.cm
Facebook CFPAM Art &métiers
Directeur Général Job TATKEU
LOGO
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AVANT PROPOS
La recherche de l’emploi au Cameroun de nos jours est un problème très important. En effet,
la croissance vertigineuse de la population est l’une des causes de ce fléau. Ainsi, les
difficultés liées à la création des emplois justifient le fort taux de chômage qui prévaut dans
le pays. Pour y remédier, le gouvernement camerounais dans l’arrêté ministériel N° :
MINESUP (Ministère des Enseignements Secondaires) du 27 Décembre 1971 a autorisé
des écoles privées professionnelles pour la formation des jeunes camerounais. C’est dans
cette optique que les centres de formation professionnelle en général et le Centre de
Formation Professionnelle des Arts et Métiers en abrégé CFPAM en particulier est un
cycle d’enseignement professionnel placé sous l’égide du Ministère de l’Emploi et de le
Formation Professionnelle (MINFOP) qui est sanctionné par l’obtention du Diplôme de
Qualification Professionnelle (DQP).
Ce centre, avec pour vocation de former en huit (08) mois comporte en son sein des
spécialités telle que : Secrétariat Bureautique, Maintenance, Management, Audio-visuel,
et bien d’autre. Situé à EKOUNOU en face de l’entrée Gazolent, le centre ouvre ses
portes à toute la jeunesse Camerounaise.
L’accès dans cet institut de formation se fait sur étude du dossier. Cependant, pour
concilier les connaissances théoriques et pratiques acquises à l’école pendant six mois, un
stage académique de deux mois est obligatoire, d’où la nécessité de mon passage comme
stagiaire académique dans ce même centre de formation qui m’a fait bénéficier en plus d’une
expérience pratique et professionnelle dans mon apprentissage, question pour moi de facilité
l’insertion. Compte tenu des activités effectuées au sein de l’entreprise, ce système nous offre
la possibilité de percevoir les réalités du monde professionnel que nous sommes appelés à
affronter après notre formation.
REDIGE ET PRESENTE PAR EVOUNA BERNADETTE SONIA Page v

RESUME
Le présent rapport de stage retrace notre séjour au sein de l’entreprise CFPAM durant une
période de trois mois.
L’objectif principal dudit stage académique est la mise en pratique des notions reçues en
cours théoriques au moyen de l’observation, la mise en œuvre des outils de la gestion des
ressources humaines dans notre entreprise.
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ABSTRAT
This report retraces our stay within the company during a period of 03 months. The main
objective of the academic internship and practical application of the concepts received in the
theorical course by means of observation. The implementation of human resources
management tools in our company (CFPAM).
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INTRODUCTION GENERALE
Une entreprise est un acteur économique produisant des biens et/ou des services pour d’autres
acteurs en dégageant des bénéfices ; c’est un lieu de finalités multiples et contradictoires, un
lieu d’affrontement entre des intérêts divergents. Etant une organisation complexe,
contingente, en recherche incessante d’équilibre, il est difficile d’expliquer son
fonctionnement humain car elle semble être le lieu de déterminismes multiples et complexes,
un lieu où domine l’incertitude. Son monde est caractérisé par une grande pression
concurrentielle et par une forte exigence de performance ; toute entreprise cherche à survivre
au milieu de multiples contraintes et sous l’action de différents acteurs aux objectifs parfois
différents. Pour ce faire, elle se doit d’être performante. La performance est un terme
constant et universel, relatif au pilotage d’une entreprise ; une entreprise est dite performante
si elle est simultanément efficace et efficiente, elle est dite efficace quand elle réalise les
objectifs qu’elle s’est fixés, et efficiente quand elle cherche à minimiser l’emploi de ses
moyens et gère au moindre coût ses ressources. Cependant, le management est trop souvent
contraint aux caractéristiques de l’environnement actuel, il est majoritairement décrit comme
un processus de pilotage permanent du changement dans l’incertitude et la complexité. Pour
bien comprendre les évolutions récentes des théories et des pratiques du management, il
convient de prendre en compte l’environnement qui se caractérise par la mondialisation des
activités qui correspond à une extension du champ d’action géographique des entreprises.
Dans cette perspective et faisant suite au stage d’imprégnation effective en vue de l’obtention
d’un certificat de fin de formation, nous nous sommes rendues du 19 Avril au 19 Juin 2021
au sein du CFPAM pour effectuer un stage venant ponctuer le semestre de formation déroulé
dans ladite structure. Cette entreprise ayant une organisation bien structurée, plus ou moins
autonome combinant les facteurs et moyens de service qu’elle écoule sur un marché afin de
réaliser son profit tout en adoptant des stratégies managériales pour être performante d’où
notre thème : « l’impact du style de management sur la performance d’une entreprise : cas
du CFPAM »
REDIGE ET PRESENTE PAR EVOUNA BERNADETTE SONIA Page 1

PREMIERE PARTIE :
PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
ET DEROULEMENT DU STAGE
Dans cette première partie il sera question pour nous de présenter la structure dans laquelle
nous avons effectué notre stage ses membres le fondateur et ses différent partenaires .Tout en
donnant les détails sur l’immersion que nous avons faite tout le long de notre période de stage.
Comment était la prise de contact, le cadre, l’encadreur professionnel, les taches et missions et
autres ;
Durant cette période l’apprenant doit être capable de déceler les difficultés rencontrées sur le
terrain et apportés des solutions ; durant cette immersion nous devons être aptes à donner les
difficultés que nous avons eues en effectuant nos missions.

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CENTRE DE FORMATION

PROFESSIONNEL DES ARTS ET METIERS
La présentation du CFPAM se décline en plusieurs axes. Il est question dans un premier

temps de donner son historique, par la suite son organisation et enfin son fonctionnement
SECTION I : Historique et Objectifs du Centre Professionnelle des Arts et Métiers
A- Historique
Crée depuis 2016, par l’Association Hope Concept, le CFPAM est reconnue
juridiquement en 20181 et s’inscrit en droite ligne avec les prescriptions du chef de l’Etat du
10 Février 2018 à l’occasion de la 52ème édition de la fête nationale de la jeunesse, « ne
demandez pas ce que votre pays peut faire pour vous, mais plutôt ce que vous pouvez faire
pour votre pays ».
Le CFPAM œuvre au travers des programmes de lutte contre le chômage, les fléaux
sociaux, l’immigration clandestine, par l’autonomisation de la jeunesse et le renforcement des
capacités des chercheurs d’emplois via des formations professionnelles offertes avec le
concours des partenaires aux métiers des TIC, Audiovisuel, Communication, Gestion et
Beauté, etc.
B- Objectifs
Le CFPAM, est un centre de formation et d’encadrement œuvrant pour la promotion de

l’entreprenariat et le bien-être des couches vulnérables, particulièrement les jeunes et les
femmes. Depuis deux ans déjà, il a mis sur pieds le programme d’Appui à l’Autonomisation
des jeunes (PAAJ) afin d’optimiser son objectif.
SECTION II : Organisation et fonctionnement
1
Voir à propos les agréments respectifs du CFPAM : Arrêté n° 071/MINEFOP/SG/DFOP/SDGSF/SACDdu et Arrêté
n°175/MINEFOP/SG/DFOP/SDGSF§SACDdu

A- Organisation du Centre
Dirigé par son promoteur Monsieur Job TATKEU, le CFPAM est un centre bien structuré.
Il a une situation géographique bien précise, une carte signalétique montée par nous et un
organigramme. Avec l’aide de ses partenaires, il a pu former et ce en deux ans seulement plus
de mille (1000) jeunes.
1- Situation géographique
Le Centre de Formation Professionnelle des Arts et Métiers (CFPAM), est situé au

quartier EKOUNOU après la Mairie de (Yaoundé 4ème) face entrée Gazolant à quelques
mètres de la micro finance Express Union. (Plan de Localisation en Annexe).
2- Organigramme (voir schéma à l’annexe)
Le CFPAM a actuellement huit (8) services dont six (6) sont opérationnels et les deux
(2) autres non. Il s’agit de :
 La Direction Générale (DG)

Elle est assurée par son promoteur, Monsieur Job TATKEU, expert en
communication. Il assure et coordonne la direction du centre en tout temps, contrôle les
activités, il s’occupe du financement, des stratégies de management et ressources humaines
efficaces et appropriés pour atteindre les objectifs de l’entreprise
 Le service du Chef Centre (CC)
Il est assuré par Madame NGAH OWONA B. CAROLE ayant à la base une
formation académique de juriste et une formation professionnelle en Secrétariat Bureautique
et en Gestion des Ressources Humaines. Elle gère l’agenda du Directeur et l’accompagne lors
de certaines réunions. Jadis Directrice des Affaires Administratives et Financières, elle
rémunère les formateurs et le staff administratif (excepté le Directeur Général). Elle gère les
contrats de travail de ses collègues, établie les liens de collaboration avec les partenaires
extérieurs, représente le directeur en son absence, veille au respect du règlement intérieur de
l’entreprise.
 La Direction de la Formation et de l’Orientation(DFOR)
Supervisé par Monsieur SOKOU MASSELA OSCAR, Juriste en droit privé
fondamental, il recrute les formateurs et définie les objectifs attendus de chacun. Il supervise
les formations, oriente les apprenants vers les projets porteurs ou vers les filières les plus

sollicités dans les entreprises, gère les contrats de travail des formateurs, élabore la politique de
formation de l’entreprise en accord ses supérieurs hiérarchiques.
 La Direction des Affaires Administratives et Financières (DAF)

 La Direction de la Communication et du Marketing (DCM)
Son superviseur est Monsieur KOUAKAM NJIONOU KEVIN CABREL, mathématicien,
informaticien et programmeur web. Il accueil et oriente les usagers et apprenants selon le
problème et la doléance de chacun, il réceptionne et enregistre les courriers entrants et décharge
les courriers sortants, supervise le secrétariat et accompli toutes les fonctions d’un secrétaire.
 Le Service de la Comptabilité et de la Solde,
Supervisé par monsieur EKANI ATANGANA, comptable de formation. Il est chargé de
suivre les encaissements, les décaissements et comptes en banque. Chargé de la gestion
budgétaire des sessions de l’exploitation auto-école et la remise des documents de synthèse
après traitement.
 Le Bureau de l’Etude des Projets(BEP)
 Le Service de Logistique(SL)
Il est superviseur par Monsieur MPAH EWANE André, Maintenancier informaticien de
profession. Il s’occupe du bon fonctionnement des appareils de l’installation des logiciels et de
l’entretien de ces différents appareils
A côté de ce staff administratif, interviennent les formateurs et les apprenants. Les
formateurs sont tous spécialisés dans les spécialités dans lesquelles ils dispensent les cours, ce
qui favorise la transmission des connaissances aux apprenants et facilite la compréhension des
cours à travers les supports, des exercices et des mises en situations professionnelles
a. Les Partenaires
Le CFPAM a pris en compte cet adage qui dit qu’« une seule main ne peut attacher un
paquet ». A cet effet, il a noué des partenariats avec certaines structures pour l’accompagner
dans l’atteinte de ses objectifs. Outre le MINJEC qui coordonne de manière générale toutes les
activités qui ont trait aux jeunes, le MINEFOP qui assure la tutelle du centre et le
MINTRANSPORT qui assure la tutelle de l’auto-école, il a des partenaires spécifiques tels
que :

 Le Centre multifonctionnelle de promotion des jeunes 2(CMPJ réf) de Madagascar qui

facilite la sensibilisation, l’information, la mobilisation et l’enrôlement des jeunes.
 L’auto-école ANGE RAPHAEL, qui forme les apprenants pour la conduite automobile
et leur permet d’aller à l’examen national pour l’obtention du permis de conduire.
 GRH CAMEROUN SARL avec pour Directeur Monsieur NYECK EMMANUEL et

CONSULTING SARL dont le directeur général est Monsieur MAKONG JEAN
GABRIEL AIME. Ces deux entreprises facilitent les mises en stage et même l’insertion
de certains apprenants du CFPAM.
b. Les filières
En sa qualité de centre de formation, les spécialités ouvertes au CFPAM sont

consignées dans le tableau ci-après :
SPECIALITES NIVEAU REQUIS

Comptabilité Informatisée et Gestion BACCALAUREAT
Montage et Gestion des Projets LICENCE

Comptabilité et gestion des entreprises BACCALAUREAT SCIENTIFIQUE
Gestion des Ressources Humaines BACCALAUREAT
Secrétariat Bureautique BEPC

Secrétariat Comptable PROBATOIRE
Secrétariat de Direction BACCALAUREAT
Montage Audiovisuel PROBATOIRE
Réalisation TV BEPC
Infographie PROBATOIRE
Maintenance Informatique BACCALAUREAT SCIENTIFIQUE
Réseaux Informatiques BACCALAUREAT SCIENTIFIQUE
Développement d’Application BACCALAUREAT SCIENTIFIQUE
Web master PROBATOIRE
Maintenance informatique PROBATOIRE
2
Suivant la convention de partenariat signée par les deux parties le 26 avril 2019
Cuisine-Bar-Restaurant BEPC
Pâtisserie CEP
Esthétique BEPC
Coiffure BEPC
À côté de son organisation, le CFPAM fonctionne normalement comme tout centre de

formation.
B- Le fonctionnement du Centre de Formation Professionnelle des Arts et Métiers
Il est important de relever à ce niveau qu’on fera non seulement une description de
notre espace de travail mais également la présentation de son environnement matériel.
1- Description de l’espace de travail
Avant toute chose, rappelons que le CFPAM compte deux campus, notamment le
campus A et le campus B :
Le campus A est composé : du bureau du chef centre, de la direction de la formation et
de l’orientation, de la direction de la communication et du marketing, d’une salle multimédia,
de la salle de réunions, des toilettes modernes, et de deux salles de classes.
Le campus B quant à lui regorge : la direction générale, le service comptable, trois
salles de classes, deux toilettes modernes et une pièce inoccupée jadis restaurant
En ce qui concerne la dispension des cours, ils sont repartis en deux groupes à savoir :
Les cours du jour et les cours du soir. Les cours du jour sont repartis comme suit : les cours de
08h à 12h et les cours de 13h à 17. Les cours du soir vont de17h à 21h, ces cours se font trois
fois la semaine suivant une rotation de filière : soit de lundi à Mercredi pour les uns, et de
mercredi à vendredi pour les autres, le samedi étant réservé pour les cours de conduite qui ne
sont pas obligatoire. Le centre fonctionne six jours sur sept c’est-à-dire de Lundi à Samedi.
Chaque session a huit mois de cours théoriques et deux de stages.
À l’entrée du centre se trouve le service d’accueil supervisé par la DCM, Le hall est
bordé par des meubles, juste dans le hall on aperçoit la première salle de cours. À droite du
service de formation. Longent des escaliers pour accéder à la salle 3 des cours. À gauche, un
couloir conduit respectivement aux toilettes et à la salle des machines. Toujours à gauche, les

escaliers conduisent dans le service de l’exploitation, la salle de réunion, le bloc administratif

qui comprend deux bureaux à savoir celui du directeur et celui de l’assistante. Un espace
d’accueil est réservé pour les usagers qui désirent rencontrés le directeur.
2- L’environnement matériel.
Le centre n’étant pas encore très grand, le directeur fait des efforts pour doter ce
dernier d’un environnement matériel de pointe qui se présente comme suit.
DÉSIGNATIONS CARACTÉRISTIQUE UTILISATEURS
Direction de la communication
Ordinateurs de Bureau Direction de la formation et de

DESKTOP l’orientation
HP laser jet 4350 dtn Service de l’Exploitation

imprimantes
Secrétariat de direction
HP desk jet 2130 Secrétariat de Direction
Imprimantes all in one
EPSON L382 Séries Service des Formations
Imprimante all is one grand HP laser jet Tous les services
format
registre de courrier Courriers départs et arrivées Secrétariat de Direction
Registre de transmission 200 pages
Registre main courante 187 pages
Les cachets secrétariat
Secrétariat et service formation
Dateurs
Encriers
Parapheur Secrétariat
Routeur Pour connexion internet Tous les services
Téléphones fixe Direction
Agrafeurs Tous les services

CHAPITRE 2: DEROULEMENT DU STAGE
Notre stage s’est étendu sur deux (2) mois. Ainsi, il sera donc question pour nous de présenter
de façon précise le déroulement de celui-ci
SECTION I : ACCUEIL, INTEGRATION ET TÂCHES EFFECTUEES
A- Accueil et intégration
Nous tenons à noter de prime abord que l’accueil est une valeur propre à l’Africain. Il
est l’un des points focaux permettant d’apprécier ou non une entreprise.
A notre arrivée dans la structure au lieu-dit CFPAM le 19 AVRIL 2021 à 7h du matin. Nous
avons été chaleureusement accueilli par les membres de l’administration précisément par la
DAF qui nous a fait un résumé du centre et nous a présenté notre lieu de stage à savoir la
Direction Générale. Durant cette première journée, nous avons eu une prise de contact avec le
DIRECTEUR qui nous a assigné mes différentes taches dans son service ainsi que ses
attentes. La prise de contact avec tout le staff nous permis de relever comment se vêtir, parler
à la hiérarchie, savoir quoi faire et ce qui était proscrit.
B- Les tâches effectuées
Durant la période de notre stage nous avons effectué plusieurs tâches à savoir :
 Toujours veiller à ce que son bureau soit assainit ;
 Superviser les travaux effectués par le menuisier dans le bureau du Directeur.
 Classer et archiver les dossiers des apprenants.
 Organiser le bureau du directeur.
 Veiller à ce que le directeur consulte les documents contenus dans le parapheur.
 L’organisation des réunions entre lui et les différents collaborateurs ou avec des
apprenants du centre ou des externes.
 Faire des saisies et des impressions de documents qu’il nous a confiés
Outre nos tâches assignées au service du directeur nous avons eu à effectuer des missions
dans le service du secrétariat :

 Classer et archiver les documents

 Faire des inscriptions notamment celle de l’autoécole
 Accueillir les usagers
SECTION II : APPORT DU STAGE ET DIFFICULTES RENCONTREES
A- Apports du stage
 Sur le plan académique : Ce stage nous a permis de me mettre à jour sur l’utilisation
de l’outil informatique notamment la saisie des textes avec le logiciel Word, tracer les
tableaux avec Excel ; l’utilisation de l’imprimante et du scanner…
 Sur le plan professionnel : Il nous a permis de savoir communiquer avec la
hiérarchie, connaitre comment se vêtir gérer les relations entre collaborateurs il nous a aussi
aidé à évaluer notre niveau et mettre en pratique les leçons théoriques reçues en salle ; se
familiariser avec le milieu socioprofessionnelle.
 Sur le plan personnel : Il nous a permis de mieux appréhender la vie inter
relationnelle, savoir faire abstraction de mes états d’âme et de travailler. Il nous a également
appris à gérer des situations sans prendre parti, d’être véridique et objective ; mais aussi de
toucher du doigt et apprécier les conditions du milieu socioprofessionnel.
B- Difficultés rencontrées
Concernant les difficultés que nous avons rencontré durant la période de stage elles sont
multiples nous pouvons citer entre autre :
- Sur le plan professionnel : nous avons déplorez le fait de ne pas vraiment avoir
effectué les taches en rapport avec la gestion des ressources humaines. Notre travail était
beaucoup plus orienté vers le secrétariat de direction ; Les tâches assignées n’étaient pas du
cadre de la gestion des ressources humaines ; Le manque de reconnaissance lorsque nous
avons fait une tache ; Jamais, nous n’avons été présents lors du montage de bulletin de paye.
Ou lors d’un entretien d’embauche ; Ces situations ne nous ont véritablement pas permis de
mettre en œuvre toute l’étendue de nos connaissances théoriques acquises ;le manque de
communication dans certains cas.
- Sur le plan personnel : nous avons ressenti beaucoup de frustration face à la réaction
du D.G sur certaines situations.

DEUXIEME PARTIE : EXPOSE DU

THEME
Même s’il est vrai que l’obligation contractuelle pèse sur le salarié devrait être un catalyseur
important pour l’atteinte des objectifs de ce dernier, afin d’optimiser sa performance, il n’en
demeure pas moins que le style de management l’est davantage. En réalité en étant dans de
meilleurs conditions de travail en terme de management le salarié peut se surpassé. Raison
pour laquelle, il est important dans cette partie de notre travail de présenter les grandes
théories sur le management avant de nous appesantir sur l’impact du style de management
dans la performance des salariés en entreprise.

CHAPITRE 3 : STYLE DE MANAGEMENT ET LA PERFORMANCE

DES SALARIES DANS UNE ENTREPRISE
Au regard de l’impact que peut avoir un bon management dans la performance du salarié,
plusieurs auteurs se sont lancés dans l’élaboration des théories afin de permettre aux managers
d’adopter un style propre qui pourra booster le salarié de sorte que la notion de performance
étant de bien définie soit l’aboutissement final.
SECTION I : les grandes théories sur le style de management
Avant de présenter les différents styles de management nous définirons dans un premier
temps le mangement. Le management peut être définit comme étant la mise en œuvre des
moyens humains et matériels d’une entreprise pour atteindre ses objectifs. Il correspond à
l’idée de gestion de conduite ou de pilotage des individus.
Définition du style de management

Le style de management représente l’ensemble des attitudes et des comportements qui
décrit la manière dont un responsable exerce son pouvoir sur un groupe. Il s’agit bien de la
façon de commander, d’exercer l’autorité. Plusieurs intellectuels mettent en place des théories
s’appuyant sur l’importance de l’individu au sein de l’entreprise.
La question des styles de management est une préoccupation constante des analyses des
organisations, car :
- Sur le plan descriptif, il s’agit du vécu quotidien des entre le détenteur de l’autorité et
celui qui subit, « le subordonné » ; elle permet de diagnostiquer un certain nombre de
problèmes liés au climat social et à la structure de l’organisation ;
- Sur un plan analytique, cette question fait le lien entre la légitimité du pouvoir et la
motivation des hommes au travail.
Et de nombreux auteurs se sont essayés avec des modèles et des grilles, notamment :
1- La grille managériale de BLAKE et MOUTON

C’est le prolongement de la théorie X et Y de DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964)

qui étudie les formes de direction des entreprises en opposant deux attitudes implicites
fondant les comportements des dirigeants :
- L’homme n’aime pas le travail et refuse les responsabilités, il doit être contrôlé et
dirigé : le style doit être autoritaire c’est la théorie X ;
- L’homme peut être motivé par le travail, il accepte, voire recherche, les responsabilités
et la direction n’a pas besoin d’être autoritaire, c’est la théorie Y jugée préférable par
MCGREGOR.
Tout en agissant en tant que conseillers Exxon, Robert Blake et Jane Mouton ont
conclu qu’il y a beaucoup de comportements et de motivations entre les extrémités de X et Y
de MCGREGOR. Blake et Mouton constatent qu’un modèle de comportement de
management avec trois axes (préoccupation pour la production, le personnel et la motivation)
était une représentation plus précise de la réalité.
1.1- la grille proprement dite et les styles observés
Blake et Mouton sont les premiers à réaliser une analyse du comportement des dirigeants. Ils
ont proposé la grille managériale suivante :
Schéma n 1 : la grille managériale de Black & Mouton

C’est une représentation à deux dimensions du comportement du manager :

- En abscisse l’intérêt porté aux taches de production (évalué de 1 à 9) :c’est-à-dire le
souci porté aux activités, aux décisions, aux structures, aux procédures et aux méthodes qui
permettent d’atteindre les objectifs fixés ;
- En ordonnée, le degré d’intérêt porté aux hommes (évalué de 1 à 9) : c’est-à-dire la
prise en compte des besoins, attentes et personnalités des salariés.
Selon Blake et Mouton, il y a également un troisième axe : la motivation, mesurée du
négatif (guidé par le désir).
Cette grille permet de définir cinq styles de comportements (susceptibles de variations et de
nuances), ce sont :
 Le style 9,1 : le management taylorien basé sur l’autorité et l’obéissance.
 Le style 9,9 : le management est fondé sur le travail en équipe.
 Le style 1,9 : le management « country club ».
 Le style 1,1 : le management appauvri.
 Le style 5 ,5 : le management institutionnel.
a) Le style appauvri (1 ,1)
Le style appauvri Peut être décrit comme étant un modèle de gestion ou le leader « délègue et
disparait ».nous considérons cette façon de gérer comme étant fondamentalement paresseuse.
Elle est caractérisée par dirigeant montrant une tierce préoccupation pour le personnel et la
production. Il ne s’implique pas dans les prises et reste en retrait. Ainsi la résultante est le
désaccord, le mécontentement et la désorganisation venant de ses collaborateurs dus au
manque constant d’un manager efficace.
Le minimum est fait pour diriger et permettre la survie de l’entreprise sans toutefois évoluer
Dans ce style, le manager est un « laisser- faire », n’intervient que s’il y a la demande .Il n’est
centré ni sur les taches ni sur la dimension humaine, il ne prend pas de décisions.
Il est peu préoccupé d’atteindre les résultats et de satisfaire son équipe ; on le retrouve encore
dans les systèmes hyper hiérarchisés interdisant l’autonomie et l’initiative.
b) le style country club
Concernant ce style le manager une attention particulière aux besoins des employés.
Il se caractérise par un dirigeant « orienté-relationnel » ayant une préoccupation élevée pour
le peuple, mais un souci minime pour la production. Il prête beaucoup d’attention à la sécurité
et au confort des employés. Il espère que ceci accroitra la performance. Il n’est pas en mesure

d’utiliser les moindres pouvoirs légitimes, punitifs et coercitifs. Cette incapacité résulte de la
crainte de compromettre ses relations avec ses collaborateurs. Ce style a pour inconvénient
d’une part une atmosphère prétendue stable, mais pas nécessairement très productif ; son
attention est centrée sur les relations et la satisfaction de ses collaborateurs l’atmosphère est
bonne au détriment de la productivité.
Il n’y a pas de perfectionnement, pas de challenge donc pas d’avenir.
c) Le style Produire ou périr(9,1)
Dans ce cas, le leader est autoritaire ou exigeant.
Ce dernier est caractériser par un dirigeant stricte et autoritaire, il a une basse préoccupation
pour le personnel, sa seule préoccupation statique pour ce qui est de la production ; Il juge les
besoins des employés sans importance et sans finalité objective. Il fournit à ses employés
l’argent et s’attend en retour à la performance. Il y a peu ou pas d’allocation pour la
coopération ou la collaboration. Il pressurise ses employés par des règles et des punitions pour
réaliser les buts de l’entreprise et ne tolère aucuns échecs et le respect des délais est de
rigueur. Le personnel très orienté sur la tâche est très fort dans les délais. Ils sont intolérants
de ce qu’elles voient comme dissidence. Ce style est souvent appliqué par des entreprises en
position d’échec réel ou perçu, comme dans la gestion de crise. Le manager ne s’intéresse
qu’aux seuls éléments quantitatifs relevant de la gestion des tâches de production et porte peu
d’attention aux attentes des individus.
Ce qu’il devrait faire c’est de savoir être ferme mais pas autoritaire.
d) Le style milieu de la route(5,5)
Ce style est caractériser par un dirigeant essayant d’équilibrer les buts de concurrence de
l’entreprise et les besoins des travailleurs ; il dirige en donnant une certaine préoccupation au
personnel et à la production, espérant réaliser une performance acceptable. Il croit que chacun
fait de son mieux. Le résultat de ce style de management est de faire des compromis dans
lesquels ni les besoins de la production ni ceux du personnel ne sont entièrement atteints.
L’entreprise obtient des résultats corrects en établissant un équilibre entre les nécessités
opérationnelles de la production et la satisfaction des aspirations des employés.
Ayant un souci équivalent pour ces deux types de préoccupations, il maintient un bon moral
et un niveau satisfaisant de production.
e) Le style d’équipe(9,9)

Le dirigeant consacre une préoccupation élevée au personnel et à la production. La

motivation est élevée. Ce style doux est basé sur la théorie Y de McGregor. Le manager
encourage le travail d’équipe et l’engagement parmi les employés. Il joint le sentiment que
les employés aient l’engouement de faire partie de l’affaire familiale, et les faire participer
à la compréhension de l’objectif organisationnel et déterminer les besoins de production.
Il favorise un environnement d’équipe basé sur la confiance et le respect, qui mène à la
satisfaction et à la motivation élevée et, en conséquence, à la production élevée.
L’organisation règle l’interdépendance des différents départements reliés au même tronc
commun : les rapports sont fondés sur la confiance et le respect. Il sait trouver la bonne
communication avec les individus « difficiles ». Les différents outils de communication et
d’organisation sont à sa disposition.
En fonction du critère qu’ils retiennent dans leur recherche – la promotion

hiérarchique du manager – Blake et Mouton considèrent le style 9,9 comme le plus
efficace s’il est le style dominant de l’intéressé ; il peut utilement se compléter de temps à
autre par les styles 9,1 ou 5,5 en tant que styles complémentaires.
- Utiliser le modèle de grille rend les divers styles mesurables dans une certaine mesure
et permet plus de deux options de concurrence (X contre Y). La mesure précise est
importante, en raison de la tendance des dirigeants à l’aveuglement et à l’exagération. 80% de
toutes les personnes se notent elles-mêmes à 9,9 ; une fois que ceci est examiné en utilisant la
grille, ce nombre se réduit à 20%.
- Utiliser un modèle facilite l’examen du comportement et lancer des actions

d’amélioration.
2- LE MODELE DE RENSIS LIKERT
L’Américain Rensis Likert3 analyse les différences des résultats obtenus par les directeurs des
diverses compagnies d’assurance membres d’une association professionnelle. Il constate que
les directeurs peu performants ont des caractéristiques communes :
- Leur attention est centrée sur la tâche à accomplir et pas sur les hommes ;
3 R. Likert, News Pattern of Management, New York, Mac Grawhill, 1961

- L’organisation classique du travail leur paraît suffisante pour obtenir les

résultats requis des subordonnés ;
- Le contrôle leur paraît être l’essence même de leur travail.
A l’inverse, les directeurs performants cherchent à motiver leurs subordonnés en comprenant

leurs valeurs personnelles.
R. Likert affine alors ses analyses et propose le principe de relations intégrées comme
principe majeur d’organisation. Les valeurs personnelles de chacun doivent être intégrées
pour que les individus travaillent plus efficacement. Pour ce faire, une organisation reposant
sur le travail de groupe est la plus efficace.
Il propose un modèle de gestion des organisations fondé sur les interactions entre
responsables et subordonnés. Il caractérise alors quatre styles de management :
- Le management de style exploiteur autoritaire
- Le système autoritaire bienveillant ou le paternalisme
- Le management participatif de groupe
- Le système par groupe de travail ou consultatif
2.1 – La caricature des différents styles de management
Le style de management se reflète dans la manière dont le manager prend ses décisions et
dont il les fait appliquer par ses subordonnés. Si le manager impose ces décisions, son style
est qualifié de style autoritaire, si par contre il donne une totale liberté à son personnel, on
utilise le terme de « laisser-faire » Entre ces deux extrêmes existent de multiples possibilités
pour faire participer les individus mais la plupart des auteurs comme R. Likert simplifie
l’analyse en distinguant les managements autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif
tout en donnant aux deux derniers styles l’étiquette de « démocratique »
a) Le management autoritaire
Le manager aime probablement imposer ses décisions mais il aime également faire partager
ses idées et ses goûts et surtout faire plier autrui à ses volontés. Il lui arrive donc de changer
d’avis simplement pour contrer un subordonné et mieux s’affirmer. Il décide de tout et

contrôle tout car il pense que les personnes placées sous ses ordres n’atteindront jamais ses
compétences dans aucun de leurs domaines d’activité. Il ne voit donc guère l’utilité de mieux
les connaître et mieux les comprendre, d’autant que leurs salaires et les avantages matériels
dont ils bénéficient suffisent, selon vous, à les motiver.
L’objectif du manager est de fournir la meilleure réponse technique aux situations

rencontrées. Le manager prend seul les décisions, le manager est techniquement supérieur à
ses collaborateurs, ce fait présente des avantages et des inconvénients. Comme avantage ce
style est rapide et efficace, permet de traiter l’urgence. Mais comme limites ce style et peu
motivant, peu créatif, possibilité de résistance de l’équipe.
b) Le management relationnel
Le manager considère ses collaborateurs un peu comme ses enfants. Il doit donc tout leur
apprendre et surtout les aimer comme on aime ses enfants. Cet amour constitue leur principale
motivation et l’affection qu’ils lui portent, sa principale source de satisfaction. Il décide sur
l’essentiel mais laisse faire sur le détail. Les informations qu’il transmet aux subordonnés et
celles qu’il reçoit d’eux sont fortement chargées d’affectivité car elles doivent d’abord lui
rassurer mutuellement sur les sentiments qu’il éprouve les uns à l’égard des autres. Il contrôle
avec une main de fer dans un gant de velours car qui aime bien châtie bien. Il laisse donc
volontiers la bride sur le cou aux « fortes têtes » qui refusent son affection mais c’est pour
mieux les prendre en défaut et mieux leur faire comprendre qu’elles méritent d’être punies.
Qu’elles prennent des initiatives ou qu’elles n’en prennent pas, il arrive donc toujours à ses
fins et il oublie volontiers de sanctionner ceux qui auront la sagesse de faire amende
honorable. L’objectif du manager est de tout rassembler autour de lui, de créer un groupe. Il
décide tout seul mais il tient quand même les avis des collaborateurs qui sont comme ses
admirateurs au travail. Cela présente des avantages et des inconvénients. Comme avantages
on a le sentiment d’appartenance, entraide au sein du groupe .Comme limites on a la
confusion entre la vie personnelle et professionnelle, isolement du service qui peut devenir un
état dans l’état.
c) Le management participatif
Le manager se considère, non comme un décideur, mais comme un animateur car il estime
que la seule manière de motiver un individu c’est de lui donner des responsabilités et de les

aider à les exercer. Il assume, certes, la responsabilité finale, mais il accepte qu’on remette en
cause ses idées et il demande à ses collaborateurs de participer activement au choix des
objectifs qu’ils vont poursuivre. Il consacre donc beaucoup de temps à la communication et il
regrette que, malgré ses efforts, son personnel lui reproche de ne pas lui donner assez de
responsabilités.
L’objectif du manager est de susciter des échanges et des réflexions de groupe afin de traiter
les situations rencontrées de façon complète. Le Mode de décision appliqué est la prise de
décision en équipe avec prééminence du responsable. C’est plus motivant, cela suscite la
participation et permet de gérer la complexité. Pourtant il peut se heurter au refus de
participation et de prise de responsabilité. Chacun des collaborateurs reconnaît les
compétences des autres.
d) Le management consultatif
Le manager déclare volontiers qu’un patron doit savoir décider après avoir consulté les
subordonnés les mieux placés pour l’informer. Lui seul dispose en effet du recul nécessaire
pour choisir les grandes orientations. Ce qu’il apprécie le plus chez ses collaborateurs, c’est
leur compétence technique. Il choisit donc les intéressés avec le plus grand soin et il affecte là
où il pourra exploiter cette compétence avec le maximum d’efficacité. Il accorde une grande
importance aux procédures de contrôle et il pense que ses subordonnés les acceptent
volontiers puisqu’elles s’exercent en arrière-plan. Le manager décide tout seul mais avec avis
des salariés, la communication fonctionne à double sens mais il y a très peu d’influence des
subordonnés.
Dans ce style, le travail en équipe est encouragé néanmoins, il y a un faux-semblant des

subordonnés, bien qu’ils soient consultés, ils n’ont pas d’influence véritable.
e) Le management « laisser faire »
Si le manager est partisan du laisser-faire, il fait apparemment confiance et il laisse chacun «

se débrouiller ». Peut-être agit-il ainsi par timidité ou parce qu’il éprouve des sentiments
d’indifférences teintés d’un léger mépris à l’égard de son personnel. Il est cependant surpris
de constater qu’il ne semble pas apprécier la liberté qu’il lui donne et il s’étonne que
l’exercice des responsabilités ne semble pas constituer sa principale motivation.

En fait, ses collaborateurs ne savent pas si, dans la difficulté, il se révèle faible ou autocrate. Il
les laisse sans directives, il ne les encourage pas quand ils réussissent et il ne les sanctionne
pas quand ils échouent. Ils lui considèrent donc comme un patron peu fiable qui se
désintéresse de leur travail. Peut-être éprouvent-ils à son égard indifférence et mépris car,
pour eux, le pire défaut d’un dirigeant c’est d’être inexistant.
L’objectif du manager est de susciter la créativité des collaborateurs et la solidarité du groupe.

La décision se prend en équipe, ce qui développe l’autonomie et la responsabilisation.
Néanmoins, cela peut prendre du temps, manque de structure, et risque l’indépendance. Il y a
trop d’anarchie, le management « copain ». Les relations de confiance dans l’équipe est la
condition d’efficacité de ce style.
 l’interdépendance avec l’environnement : le style de direction est influencé par la

nature de l’environnement ;
 le fait que le dirigeant se voit contesté et qu’il doive négocier avec différents
partenaires.
En pratique, le style de management n’est pas réellement choisi par le dirigeant, il résulte
d’une interrelation entre :
- le dirigeant : son statut, ses compétences, sa personnalité (et notamment la tolérance à

l’incertitude) ;
- les subordonnés : leurs aptitudes, leurs motivations, leur implication, leur adhésion aux
objectifs de l’entreprise, leur personnalité (et notamment leur tolérance à l’incertitude) ;
- le contexte : l’entreprise, les habitudes, l’urgence et la nature de la décision, l’attitude de

l’environnement.
En somme, les modèles théoriques d’analyse permettent de mettre en évidence le style de

direction des managers selon différents critères.
Nous avons vu qu’il y a autant de styles possibles, Ceux-ci sont évolutifs dans le temps et
dans l’espace en fonction de l’environnement de l’entreprise. Les mutations rapides de
l’environnement technico-économique, de l’évolution sociale (refus de l’autorité, montée de
l’individualisme….) et des efforts faits par les organisations pour s’adapter à ses changements

influencent et les modifient. B. Tannenbaum et W. H. Schmidt4 ont proposé en 1958 une

typologie des styles de management allant d’une position despotique jusqu’au laisser-faire
total. La tentative n’était pas neuve pour eux car en fin des années 1930, Kurt
Lewin5distinguait deux types de styles :
Le style autocratique et le style démocratique. Ultérieurement, Tannenbaum et Schmidt ont

considéré qu’il fallait intégrer :
- l’interdépendance avec l’environnement : le style de direction est influencé par la

nature de l’environnement ;
- le fait que le dirigeant se voit contesté et qu’il doive négocier avec différents
partenaires.
En pratique, le style de management n’est pas réellement choisi par le dirigeant, il résulte
d’une interrelation entre :
- le dirigeant : son statut, ses compétences, sa personnalité (et notamment la tolérance à

l’incertitude) ;
- les subordonnés : leurs aptitudes, leurs motivations, leur implication, leur adhésion aux
objectifs de l’entreprise, leur personnalité (et notamment leur tolérance à
L’incertitude) ;
- le contexte : l’entreprise, les habitudes, l’urgence et la nature de la décision, l’attitude

de l’environnement.
Section 2 : LA NOTION DE PERFORMANCE
La performance de l’entreprise est le fait que celle-ci, sous la conduite des dirigeants, atteigne
les objectifs, qu’ils lui ont fixés. L’entreprise est dite performante quand elle assure sa
pérennité, car elle sait s’adapter ou influencer les états de l’environnement. La performance
combine efficacité et efficience. L’efficacité est la réalisation des objectifs fixés tandis que
l’efficience est la recherche à minimiser l’emploi des moyens, l’entreprise efficiente gère au

moindre coût ses ressources. Les atouts de la pérennité de l’entreprise sont la productivité du
travail et donc la compétence et la motivation du personnel.
La performance est associée à la satisfaction financière des actionnaires sous forme de

dividendes et de plus-values boursières, mais il faut aussi tenir compte de la satisfaction des
autres acteurs également concernés par la marche de l’entreprise. La performance peut aussi
être définie comme étant la réalisation des objectifs stratégiques, tout ce qui contribue à
améliorer le couple valeur-coût, c’est-à-dire à améliorer la création nette de valeur. Par contre,
l’action qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolement, n’est pas
forcément une performance sauf si cela améliore le ratio valeur/coût ou le solde valeur-coût.
Cependant, le couple valeur-coût n’apparaît que lorsque des produits et/ou des services sont
mis en vente.
Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus globale
que la seule appréciation de la rentabilité pour l’entreprise ou pour l’actionnaire. La
performance est considérée comme fonction de l’interaction entre la motivation qui distingue
l’organisation, sa capacité organisationnelle et les forces du contexte externe.
La performance est le corollaire du management, elle doit s’apprécier au regard de la finalité
et des objectifs de l’entreprise, sur la base de critères pertinents. La performance de
l’entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de comprendre et
de maîtriser les règles du jeu.
Desreumaux présente une synthèse des analyses sur les déterminants de la performance en
proposant les relations suivantes :
- la performance est fortement dépendante des données de l’environnement économique ;
- la performance est fonction de l’adéquation de la structure organisationnelle à

l’environnement ;
- la performance est déterminée directement par la structure ;
- la performance dépend de la cohérence entre la stratégie et la structure ;
- la performance dépend de l’adéquation de la stratégie à l’environnement ;
- la performance dépend du style et de la qualité de la gestion.

Les déterminants sont donc nombreux, combinatoires, contagieux, avec des pondérations
différentes. Mais nous allons porter notre analyse sur la performance organisationnelle, la
performance stratégique et concurrentielle, la performance humaine et la performance
économique.
1. La performance organisationnelle
Inspirée des études de Taylor (F. Taylor est le fondateur de l’OST) et de Fayol (H. Fayol est
le fondateur de la rationalité administrative), cette approche a dominé le premier demi-siècle.
Elle a nourri les travaux de l’école dite de l’OST (Organisation Scientifique du travail). La
performance organisationnelle concerne la manière dont l’entreprise est organisée pour
atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. M. Kalika, propose quatre
facteurs de l’efficacité organisationnelle :
- le respect de la structure formelle,

- les relations entre les composants de l’organisation,
- la qualité de la circulation d’informations,
- la flexibilité de la structure.
Dans cette conception, la performance de l’entreprise résulte de la valeur de son organisation.
Cette dernière est déterminante et c’est elle qui impose ses exigences au système social. Elle
structure l’emploi et l’ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis
professionnels.
2. La performance stratégique et concurrentielle
Des entreprises à l’organisation théoriquement parfaite obtiennent de mauvais résultats parce
qu’elles n’ont pas été capables de prévoir la transformation de leur marché. Contrairement
aux visions à court terme de la performance guidée par l’appréciation boursière de la valeur
de l’entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long terme, garante de
leur pérennité.
La performance stratégique et concurrentielle est celle d’un maintien d’une distance avec les
concurrents au travers d’une logique de développement à long terme entretenue par une forte
motivation de tous les membres de l’organisation. La performance à long terme est donc
associée à la capacité à remettre en cause des avantages acquis pour éviter l’échec d’un bon
concept, à la définition d’un système de volonté visant le long terme, in fine, à la capacité de
l’entreprise à trouver des sources de valeur créatrice de marge.

Pour Michael Porter, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de

l’entreprise ou des managers, mais aussi de ses capacités à s’accommoder, voire à
s’approprier, les règles du jeu concurrentiel dans un secteur. C’est en détectant suffisamment
et finement les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de chacune des
activités de l’entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles de différenciation que les
entreprises peuvent s’approprier des sources potentielles de performance.
La performance peut être à la fois l’exploitation d’un potentiel existant et le développement
de nouvelles formes d’avantages concurrentiels par anticipation des règles du jeu qui
prévaudront dans l’avenir. La performance concurrentielle dépend largement de l’analyse
stratégique des règles du jeu concurrentiel. Cette approche de la performance tend à identifier
la performance à la compétitivité.
3. La performance humaine
L’entreprise n’est pas durablement performante financièrement si elle n’est pas performante
humainement et socialement. La nature humaine étant sociale ; c’est pourquoi il est vital pour
tous les managers de savoir utiliser la communication interpersonnelle parce que nombre des
buts poursuivis par l’entreprise ne peut être atteint qu’avec la coopération d’autrui.
Les questions liées aux compétences, à la capacité d’initiative, à l’autonomie, à l’adhésion des
salariés, à la réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l’entreprise,
constituent des éléments déterminants. L’efficacité humaine résulte toujours du
rassemblement de collaborateurs motivés, compétents, et se communiquant bien entre eux par
le moyen d’une langue et de valeurs communes (ce que l’on désigne en anthropologie par le
concept de culture).
4. La performance économique
La mesure de la performance économique de l’entreprise revient à étudier les quelques points
suivants :
- la rentabilité économique
- l’efficience économique
- la compétitivité économique
a) la rentabilité économique
La rentabilité est le rapport entre un revenu obtenu ou prévu et les ressources employées pour
l’obtenir. La notion s’applique notamment aux entreprises mais aussi à tout autre

investissement. La rentabilité rétrospective est le rapport entre un résultat comptable et les

moyens en passif mis en œuvre pour l’obtenir.
La rentabilité prévisionnelle est le rapport entre un gain de trésorerie et la valeur d’un
investissement. « La rentabilité économique est une mesure de la performance économique de
l’entreprise dans l’utilisation de l’ensemble de son capital employé, c’est-à-dire de l’ensemble
de son actif financé par les capitaux stables. »
b) l’efficience en économie
L’efficience économique met en relation les résultats atteints avec les ressources financières
utilisées. L’efficience économique se mesure différemment selon la nature du projet : elle
peut être évaluée en terme monétaires, ou bien selon un indicateur non financier.
Les indicateurs pour mesurer l’efficience sont :
- l’évaluation du seuil de rentabilité (SR) : le chiffre d’affaire prévisionnel nécessaire pour

couvrir les frais fixes lors de l’exploitation
- la valeur actuelle nette (VAN) : la somme des flux de trésorerie actualisés générée par un
investissement moins la valeur de cet investissement
- le taux de rentabilité interne (TRI) : taux de rentabilité attendu par les apporteurs (pour qu’il
y ait efficience de l’investissement)
- le délai de récupération du capital investi (DRCI) : le temps nécessaire pour récupérer la

capital initial (VAN>0).
c) la compétitivité économique
La compétitivité économique est une notion économique qui s’applique à une entreprise, un
secteur économique, ou un territoire. Elle désigne la capacité d’une telle entité à fournir et
vendre durablement un ou plusieurs biens ou services marchands sur un marché donné en
situation de concurrence.
Elle est principalement fonction :
- des coûts de production : coût du capital et coût du travail
- de la productivité : bonne organisation, main d’œuvre qualifiée…
- de l’imposition locale et nationale, et des contraintes administratives
- de la présence d’infrastructures
- d’une qualité de production adaptée à la demande

- de la notoriété : renommée publique
- de la part de marché : c’est la comparaison entre le chiffre d’affaire par rapport au même
critère pour l’ensemble des entreprises présentes sur un marché donné.
CHAPITRE 4 : IMPACT DU STYLE DE MANAGEMENT SUR

LA PERFORMANCE
Après avoir mis en avant les différentes théories sur les styles de managements, nous allons
dans ce chapitre présenter d’une part une analyse portant sur les écarts entre la théorie et la
pratique tout en prenant tout en émettant des constats sur le lieu où nous avons effectué notre
stage .Notre étude vise à relever les comportements des managers dans la pratique, et relever
les écarts entre les comportements dans notre entreprise et les connaissances théoriques que
nous avons de ce domaine. Comme nous le savons déjà les dirigeants d’une entreprise doivent
avoir un style de management propre qui peut permettre la prospérité de la structure,
améliorer sa productivité, permettant de bons rapports entre les employés et assurer la
performance de chacun dans un cadre propice.
SECTION 1 : ANALYSE DES ECARTS ENTRE LA THEORIE ET LA PRATIQUE
Cette section nous permettra d’énoncer les constats effectués dans notre structure de stage
puis apporter une analyse pour ses constats
A- constats et analyse des écarts
Pour établir des constats dans notre rapport il nous incombe tout d’abord de connaitre le style
de management que l’on retrouve dans notre structure de mise en stage, savoir si on a un style
far ou un mixage de plusieurs styles.
Dans notre structure nous avons décelé un style de management :

Le style le plus utilisé allant dans le cadre du manager de notre structure est directif. Qui
peut être définit comme étant un style très autoritaire le manager décide et les collaborateurs
exécutent. Il prend les décisions le plus souvent seul. Le seul avantage ici est la rapidité dans
l’exécution des taches.
Comme limites de ce style nous avons relevés :
-le mal-être des collaborateurs,
- le manque de confiance,
-le stress,
-le manque de motivation
Après notre enquête dans notre structure de stage nous avons ces constats qui nous ont été
rapporté ; nous ajoutons aussi à cela :
- le manque de directives claires et fixes
- la pression constante dans les délais des tâches assignées aux employés.
- la mauvaise communication dans la structure
- le manque de reconnaissance
- le surmenage
- le manque de leadership
Le stress au travail les causes de ce stress proviennent du manque de reconnaissance du

leader, l’employer ressens de la peur de ne pas être à la hauteur de la mission confiée, avec
un dirigeant trop exigeant, monotonie des taches.
Le manque de motivation cette démotivation provient principalement du manque de

reconnaissance l’employé se sent sous-évalué recevoir des critiques et remarques péjoratives
ne contribue pas à motiver les employés et les rendent apathiques, le manque d’un bon
leadership favorise la démotivation des troupes. Tous ses éléments ne concourent pas à
l’épanouissement des salariés.
La mauvaise communication dans la structure se manifeste par le manque de transparente de

l’information se traduisant par une information altérée au final et donc un mauvais message
diffusé, qui pourra être mal compris et mal interprété par les salariés.

Le manque de leadership dans notre structure de stage nous avons relevé l’absentéisme. Le
management inadapté ou l’absence d’un manager peut engendrer des dégâts de même nature
sur la motivation des salariés et des équipes. La présence du leader dans l’entreprise est très
importante.
Les managers devraient prendre plus de temps à comprendre plus clairement ce qui motive les
employés.
Le bon manager se doit de coordonner les taches des subordonnés afin que soient atteints les
objectifs de l’entreprise de motiver ses troupes de veiller sur l’exécution des taches gérer les
besoins de l’organisation et l’harmonie de la structure.
SECTION 2 : SUGGESTIONS
Notre étude portera sur l’implémentation des solutions que nous avons mise sur pied pour le
bon fonctionnement de l’entreprise et les performances des salariés c’est ainsi que nous nous
interrogez sur le comportement que dois adopter un bon manager, comment doit-il se
comporter avec ses collaborateurs comment doit être son leadership, comment motiver son
personnel, le style de management à avoir, comment communiquer avec ses salariés. Tous ses
éléments sont très important pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise et favoriser
l’épanouissement des salariés
a- Le style de management
Il y’a pas de style idéal le leader doit adapter son style en prenant en compte ses objectifs
ses compétences et sa façon de manager ses troupes .Le manager devrait utiliser le style
participatif il fait participer ses collaborateurs à la prise de décisions il délègue il se doit
de coopérer et laisser de l’espace à la créativité des salariés ;
b- Le leadership une nécessité
Le leadership définit la capacité d’un individu à mener ou à conduire d’autres individus ou

organisation dans le but d’atteindre certains objectifs.
Mais un manager n’est pas forcément un leader être leader c’est avoir une vision que l’on
communique à ses collaborateurs c’est la capacité de rendre l’impossible réel ;il s’agit ici de
faire ce faut et d’être responsable des résultats bons comme mauvais

Tout bon manager-leader doit motiver les troupes il doit savoir concilier un pont entre es
besoins des salariés aux besoins de l’organisation.
C –la communication et la prise de décisions
Le succès de l’entreprise dépend fortement de la communication et du flux de circulation de

l’information au sein de l’organisation. Améliorer la communication interne est primordial car
nous regrettons des manques de transmissions d’informations entre les collaborateurs et
touchant dans certains cas les apprenants.
La performance managériale est reconnue déterminante pour l’atteinte de la performance

globale à cause de la turbulence et la complexité croissante de l’environnement nécessitant
des capacités de stratèges au leader pour piloter l’entreprise.
CONCLUSION
La question de performance est un souci universel de toutes les entreprises publiques ou

privées. La performance globale est considérée comme fonction de l’interaction entre la
motivation qui distingue l’organisation, sa capacité organisationnelle et les forces du contexte
externe. L’évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les
objectifs initiaux et de mettre en évidence des écarts significatifs. Elle est à l’origine du
déclenchement d’actions correctrices qui permet d’assurer à court terme la régulation du
fonctionnement de l’entreprise. On pourra, à travers différentes situations de management,
examiner la qualité d’une évaluation efficace ; il convient d’apprécier la pertinence des
indicateurs choisis et d’évaluer les besoins en informations afin d’actualiser les indicateurs en
temps utiles, il ne s’agit pas de faire une liste exhaustive d’indicateurs abstraits à une fonction
d’entreprise mais d’identifier, dans une situation contextuelle, les critères de performance les
plus pertinents en liaison avec la stratégie définie. La recherche des facteurs déterminants la
performance d’une entreprise devient une occupation majeure pour tous les dirigeants et
praticiens. Dans notre devoir, nous avons développé quelques facteurs clés de la performance
qui vont valider par la suite ce qui a été dit que le style de management a un impact très
important sur la performance. Un même style de management peut être efficace dans un
environnement donné et inefficace dans un autre. Chaque individu diffère de son voisin.

Chaque personne est unique et les expériences personnelles accumulées tout au long de la vie
accroissent encore ces différences entre les individus. Les managers peuvent avoir la
possibilité de se servir des groupes pour améliorer la qualité du travail et aussi pour satisfaire
le besoin d’appartenance au groupe que ressentent les employés. Dans le cas du CFPAM, le
style de management adopté en est un des facteurs clé de performance ; ce dernier met en
place une équipe solidaire et collaborant pour atteindre les objectifs de la société qui est
surtout de satisfaire le public et les clients, un système de communication très efficace est mis
en œuvre pour assurer une prise de décision, surtout les décisions devant être prises dans
l’incertitude.
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
 Anciens rapport
 http//:www.memoireonline.com
 support de cours

ANNEXES
ANNEXE 1 : PLAN DE LOCALISATION
ANNEXE 2 : ORGANIGRAMME DU CFPAM

IMPACT DU STYLE DE MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE DES SALARIES DANS UNE
ENTREPRISE : CAS DU CFPAM
CONSEIL DE
DIRECTION
CC
(Chef centre)
DFOR
SCS DCM
(Division de la BEP DAF
(Servicede la (Direction de la
formation et de (Bureau de l’étude
comptabilité et de la comptabilité et du (Division
l’orientation) des projets) administrative
solde) marketing)
et financière)
ORGANES DE ASSISTANT
FORMATION FORMATEURS TECHNICO- COMMERCIAUX STAGIAIRES
ARTISTISTIQUE
CONSEIL CONSEIL DE CHEF DE

DE CLASSE DISCIPLINE DEPARTEMENT DEPARTEMENT DEPARTEMENT DEPARTEMENT
GESTION AUDIO VISUEL TIC
CONSEIL
DE REDIGE ET PRESENTE PAR EVOUNA BERNADETTE SONIA Page 32
DELEGUE
TABLES DE MATIERES
SOMMAIRE ............................................................................................................................................ i
DEDICACE ..............................................................................................................................................ii
REMERCIEMENTS ...............................................................................................................................iii
FICHE SIGNALETIQUE ....................................................................................................................... iv
AVANT PROPOS ....................................................................................................................................v
RESUME ................................................................................................................................................. vi
ABSTRAT .............................................................................................................................................. vii
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ET DEROULEMENT DU
STAGE ................................................................................................................................................... 2
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CENTRE DE FORMATION PROFESSIONNEL DES ARTS
ET METIERS .......................................................................................................................................... 3
SECTION I : Historique et Objectifs du Centre Professionnelle des Arts et Métiers ................ 3
A- Historique ........................................................................................................................... 3
B- Objectifs ............................................................................................................................. 3
SECTION II : Organisation et fonctionnement ............................................................................. 3
A- Organisation du Centre .................................................................................................... 4
B- Le fonctionnement du Centre de Formation Professionnelle des Arts et Métiers ....... 7
CHAPITRE 2: DEROULEMENT DU STAGE ...................................................................................... 9
SECTION I : ACCUEIL, INTEGRATION ET TÂCHES EFFECTUEES ................................. 9
A- Accueil et intégration ........................................................................................................ 9
B- Les tâches effectuées .......................................................................................................... 9
SECTION II : APPORT DU STAGE ET DIFFICULTES RENCONTREES .......................... 10
A- Apports du stage .............................................................................................................. 10
B- Difficultés rencontrées..................................................................................................... 10
DEUXIEME PARTIE : EXPOSE DU THEME ............................................................................... 11
CHAPITRE 3 : STYLE DE MANAGEMENT ET LA PERFORMANCE DES SALARIES DANS
UNE ENTREPRISE .............................................................................................................................. 12

SECTION I : les grandes théories sur le style de management................................................... 12

Définition du style de management ............................................................................................ 12
1- La grille managériale de BLAKE et MOUTON ............................................................... 12
Section 2 : LA NOTION DE PERFORMANCE........................................................................... 21
1. La performance organisationnelle ..................................................................................... 23
2. La performance stratégique et concurrentielle................................................................. 23
3. La performance humaine.................................................................................................... 24
4. La performance économique .............................................................................................. 24
CHAPITRE 4 : IMPACT DU STYLE DE MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE ................ 26
SECTION 1 : ANALYSE DES ECARTS ENTRE LA THEORIE ET LA PRATIQUE .......... 26
SECTION 2 : SUGGESTIONS ...................................................................................................... 28
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 29
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .............................................................................................. 30
ANNEXES ............................................................................................................................................ 31
TABLES DE MATIERES..................................................................................................................... 33

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Evouna Bernadette Sonia Fin-3

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IMPACT DU STYLE DE MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE

DES SALARIES DANS UNE ENTREPRISE : CAS DU CFPAM

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Je dédie ce rapport de stage à ma famille à savoir :

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L’élaboration de ce rapport de stage à entrainer la sollicitation de plusieurs

Je remercie en premier lieu :

- Le Tout Puissant pour tous les bienfaits accordés

Ensuite notre gratitude ira envers :

- Monsieur le Directeur du Centre de Formation TATKEU JOB pour travail

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Raison social Centre Professionnelle des Arts et Métiers

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CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CENTRE DE FORMATION

La présentation du CFPAM se décline en plusieurs axes. Il est question dans un premier

SECTION I : Historique et Objectifs du Centre Professionnelle des Arts et Métiers

Le CFPAM, est un centre de formation et d’encadrement œuvrant pour la promotion de

SECTION II : Organisation et fonctionnement

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Le Centre de Formation Professionnelle des Arts et Métiers (CFPAM), est situé au

 La Direction Générale (DG)

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 La Direction des Affaires Administratives et Financières (DAF)

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 Le Centre multifonctionnelle de promotion des jeunes 2(CMPJ réf) de Madagascar qui

 GRH CAMEROUN SARL avec pour Directeur Monsieur NYECK EMMANUEL et

En sa qualité de centre de formation, les spécialités ouvertes au CFPAM sont

SPECIALITES NIVEAU REQUIS

Montage et Gestion des Projets LICENCE

Secrétariat Bureautique BEPC

À côté de son organisation, le CFPAM fonctionne normalement comme tout centre de

B- Le fonctionnement du Centre de Formation Professionnelle des Arts et Métiers

1- Description de l’espace de travail

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escaliers conduisent dans le service de l’exploitation, la salle de réunion, le bloc administratif

Ordinateurs de Bureau Direction de la formation et de

HP laser jet 4350 dtn Service de l’Exploitation

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CHAPITRE 2: DEROULEMENT DU STAGE

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 Classer et archiver les documents

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DEUXIEME PARTIE : EXPOSE DU

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CHAPITRE 3 : STYLE DE MANAGEMENT ET LA PERFORMANCE

SECTION I : les grandes théories sur le style de management

Définition du style de management

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C’est le prolongement de la théorie X et Y de DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964)

Schéma n 1 : la grille managériale de Black & Mouton

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C’est une représentation à deux dimensions du comportement du manager :

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