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2ème année
Avril 2017
Remerciements
NOM AFFECTATION DR
Pour la supervision
M. Mustapha HAIDARA Directeur CDC TERTIAIRE DRIF
Pour l’élaboration
Pour la validation
Mme Hayat SAOUAQI
FA CDC TERTIAIRE DRIF
Remarque importante
DRIF
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COMPORTEMENT ATTENDU
Pour démontrer sa compétence le stagiaire doit :
Elaborer et analyser les budgets
Selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent.
CONDITIONS D’EVALUATION
Individuellement
Travaux effectués à partir des documents appropriés, consignes des formateurs, études
de cas, exposés, visites en entreprises,
A l’aide d’une calculatrice, fiches suiveuses…
CRITERES GENERAUX
1. Définir le budget ;
2. Expliquer les objectifs d’élaboration des budgets ;
3. Expliquer le schéma d’élaboration des budgets ;
4. Insister sur l’importance du budget de vente ;
5. Expliquer les paramètres internes et externes conditionnant les
prévisions des ventes.
Avant d’établir le budget d’investissement :
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SOMMAIRE
TITRE PAGE
SOMMAIRE 3
PLAN DU MODULE 6
PRESENTATION DU MODULE 7
Introduction 9
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PLAN DU MODULE
Précisions sur le comportement Critères particuliers de performance
attendu
bilan prévisionnel
E. Présenter les états de synthèse prévisionnelle CPC prévisionnel
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Présentation du module
La mise en œuvre d'une gestion prévisionnelle de l’entreprise nécessite la maitrise de l'ensemble du
processus budgétaire. A partir d'une formation théorique et des études de cas, le module « les
budgets » permettra de développer chez les stagiaires les compétences nécessaires à :
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Introduction
Avec la mondialisation des échanges et l’accroissement de la concurrence, il devient de plus en plus
difficile de gérer une entreprise. Face à une demande imprévisible, la gestion budgétaire devient,
ainsi, parmi les techniques de gestion auxquelles l’entreprise fait recours afin de se préparer à
exploiter les atouts et affronter les difficultés qu'elle rencontrera dans l'avenir, elle comporte une
définition des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre.
Historiquement le terme budget, mot anglais qui vient d'un mot de l'ancien français "la bougette" ou
"la petite bouge», désignait au moyen âge le coffre ou le sac permettant au voyageur d'emporter avec
lui marchandises ou effets personnels.
Au moyen âge, dans un sens plus restreint, la bougette signifiait aussi et surtout la bourse dans laquelle
le marchand serrait ses écus lorsqu'il avait à se déplacer pour se rendre, par exemple aux célèbres
foires.
Avoir la bougette c'est donc en fait à la fois ne pas pouvoir rester en place, évoluer avec dynamisme,
entreprendre, mais également avoir prévu et programmé les dépenses, et disposer de la somme
d'argent nécessaire pour mettre en œuvre son projet.
Aujourd’hui, la gestion budgétaire constitue la méthode de contrôle de gestion la plus utilisée par les
entreprises.
Le budget est à la fois un instrument d’anticipation permettant de mettre en œuvre une politique
volontariste de développement (déclinaison annuelle et opérationnelle des plans stratégiques), et un
outil de coordination verticale (contrat passé entre le management et un responsable opérationnel)
aussi bien qu’horizontale, entre les différents services ou fonctions (il prend en compte et harmonise
les exigences et contraintes de chacun de l’approvisionnement à la vente).
Le contrôleur de gestion joue un rôle central dans ce processus de construction budgétaire, il est le
garant de la cohérence globale de celle-ci et sa position transversale lui permet d’accompagner
l’ensemble des décideurs opérationnels dans la définition de leurs objectifs et le choix de leurs
moyens.
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Les entreprises utilisent les techniques de gestion de constatation (comptabilité générale, comptabilité
analytique et analyse financière), ces techniques sont utiles mais restent insuffisantes pour une gestion
rationnelle des affaires. L’environnement de l’entreprise est de plus en plus turbulent (globalisation
de l’économie) par conséquent, les managers doivent rationaliser la gestion de leurs entreprises.
On va retenir cette définition de synthèse : la gestion budgétaire est l'ensemble des mesures qui
visent à établir des prévisions chiffrées, à constater les écarts entre celles-ci et les résultats
effectivement obtenus et à décider des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés,
pour une période déterminé.
La gestion budgétaire est donc une planification des recettes et des dépenses prévisionnelles pour un
exercice comptable à venir.
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La gestion budgétaire permet de mettre en harmonie les différentes décisions prises par l’entreprise.
Exemple : l’entreprise évalue la capacité du marché pour un produit qu’elle fabrique à 15 000 articles
pour l’année prochaine. Actuellement la capacité est de 10000 articles.
Exemple : le planning des achats fixe à l’avance les dates d’approvisionnement et les quantités à
acheter. La passation des commandes peut alors être effectuée par le responsable des achats sans
l’approbation de la direction générale.
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Le contrôle des budgets permet à l’entreprise de déterminer les causes de défaillance ou les raisons
de performance. Dans toutes les situations, les résultats réalisés doivent être communiqués à
l’ensemble du personnel de l’entreprise.
Les budgets établis par l’entreprise font l’objet du suivi continu en vu d’améliorer sans cesse
les performances de l’entreprise.
4. Types de budgets
La gestion budgétaire conduit à la mise en place d’un réseau de budgets couvrant toutes les activités de
l’entreprise. On trouve, ainsi :
- Le budget des ventes.
- Le budget des approvisionnements.
- Le budget de production.
- Le budget des frais généraux
- Le budget des investissements.
- Le budget de trésorerie.
Selon leur emplacement dans la hiérarchie budgétaire, on peut classifier ces budgets en deux grandes
catégories : les budgets déterminants et les budgets résultants.
• Les budgets déterminants définissent les objectifs à atteindre, il existe deux types de budgets
déterminant : le budget des ventes et le budget de production.
• Les budgets résultants précisent les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis
dans les budgets déterminants. Il existe quatre types de budgets résultants : le budget des
approvisionnements, le budget des investissements, le budget des frais généraux et le budget de trésorerie.
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Avant de traiter la procédure budgétaire nous allons donner la définition de quelque terme utilisé dans
la gestion budgétaire :
- Budget : est une affectation prévisionnelle quantifiée aux centres de responsabilité de l'entreprise,
chaque budget exprime des objectifs à réaliser et des moyens à mobiliser pour une période déterminée
limité au court terme.
-Budgétisation : définition des objectifs et des moyens propres à les atteindre.
-Prévision : la prévision est une étude préalable de la décision, possibilité et volonté de l'accomplir.
-Ecart : l'écart c'est la différence entre la réalisation et la prévision.
-Contrôle : une procédure qui compare a posteriori les réalisations avec les prévisions du budget d'un
centre de responsabilité.
-Stratégie : est l'ensemble des décisions permettant à l'entreprise d'atteindre et de maintenir ses
objectifs à long terme.
-Décentralisation : le découpage de l'entreprise à des centres de responsabilité avec une délégation
du pouvoir.
-Centre de responsabilité budgétaire (CRB) : c’est une entité permanente au sein de l’entreprise
sous l’autorité d’un responsable opérationnel, il doit accomplir une mission concrétisée par un certain
nombre d’objectifs et pour cela il dispose de moyens propres ou partagés, il dispose d’une certaine
autonomie vis à vis de l’échelon supérieur de la hiérarchie et en particulier dans la fixation de son
budget. Il existe différents types de centre de responsabilité dans une entreprise. (Centre de coût,
centre de revenus, centre de profit, centre d’investissement).
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6. la procédure budgétaire
La procédure de construction du budget passe par les étapes suivantes :
a. La Fixation des objectifs
Les objectifs et les moyens nécessaires pour les atteindre, sont le plus souvent négociés par le
responsable du centre de responsabilité avec sa hiérarchie. Il s’agit d’un véritable contrat moral et
parfois financier dans la mesure où le responsable peut avoir une partie de sa rémunération qui dépend
de la réussite du contrat (on parle de gestion budgétaire contractuelle).
Ces objectifs doivent être en cohérence avec la stratégie, réalistes afin de ne pas décourager les
acteurs, mais sans être sclérosants. Ils doivent être source d’initiative, de créativité, d’innovation, de
croissance...).
Ces objectifs peuvent être déclinés selon différents scénarios (optimiste, pessimiste...) en fonction
des évolutions probables de l’environnement économique général et sectoriel. Cette façon de
procéder donne à l’entreprise une plus grande réactivité lorsque tel ou tel élément d’un scénario se
réalise.
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Le budget des ventes ou le budget commercial est le point de départ de la gestion budgétaire. Il est
établi sur la base des prévisions de vente et en harmonie avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Il tient compte de l’ensemble des contraintes externes et internes de l’entreprise.
La réalisation des objectifs commerciaux de l’entreprise passe par l’élaboration d’un plan d’action
commercial regroupant l’ensemble des moyens à mettre en œuvre. Les éléments de ce plan sont
nombreux et sont essentiellement de la responsabilité de ce qu’on appelle le « mix marketing »
(politique de produit, de prix, de distribution, de communication).
Les éléments essentiels pris en compte dans ce plan d’action sont :
- La mise en place administrative de la force de vente (répartition géographique, effectifs, ...)
- La fixation des politiques de prix en fonction des produits, des segments de marché, des réseaux de
distribution...
- La détermination des actions promotionnelles et publicitaires,...
Les objectifs de vente doivent donc être ambitieux et réalistes, négociés et les moyens proportionnés
aux objectifs afin de garantir l’adhésion des collaborateurs.
La prévision des ventes est une projection à court terme (à l'horizon d’une année) qui repose :
- sur une analyse qualitative du marché (menaces, opportunités) ainsi que des forces et des faiblesses
de
l’entreprise...C’est le domaine des études marketing (sondages, marché test, politique de
distribution...)
- sur une analyse quantitative (prévision des ventes en quantité) qui utilise des outils statistiques pour
prévoir l’évolution des ventes à court terme sur la base de l’historique du chiffre d’affaires.
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L’ajustement linéaire consiste à déterminer les coefficients a et b par la méthode des moindres
carrés. L’objectif est de minimiser les écarts entre les valeurs yi réelles et les valeurs axi+ b sur la
Exemple :
Considérons le tableau suivant, regroupant les chiffres d’affaires annuels (en milliers de dirhams), de
l’entreprise SAHAF entre 2010 et 2014 :
Evolution du CA en milliers de DH
35000
30000
25000
20000
Evolution du CA en
15000
milliers de DH
10000
5000
0
2010 2011 2012 2013 2014
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et
Nous allons utiliser cette méthode pour notre cas de l’entreprise SAHAF :
Années xi yi Xi Yi Xi. Yi X2
2010 1 10000 -2 -10800 21600 4
2011 2 15000 -1 -5800 5800 1
2012 3 21000 0 200 0 0
2013 4 26000 1 5200 5200 1
2014 5 32000 2 11200 22400 4
TOTAL 15 104000 0 0 55000 10
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x= 15/5 = 3
—
104000/5
Y= = 20800
On peut, ainsi, calculer le chiffre d’affaire prévisionnel pour l’année 2015 (6ème année) :
Donc le chiffre d’affaires prévisionnel de l’année 2015 est de 37300 (milliers de DH).
1.2. L’ajustement d’une tendance non linéaire par la méthode des moyennes mobiles centrées
Lorsque les ventes, représentées graphiquement, sont très éloignées d’une droite, on peut utiliser la
méthode des moyennes mobiles centrées pour lisser les ventes passées et faire apparaître la tendance
générale.
Une moyenne mobile centrée permet d'éliminer les fluctuations les moins significatives.
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Exemples :
• Moyenne mobile centrée d'ordre 3 de la période i :
C'est la moyenne de la période i considéré, de la période précédente (noté i-1) et de la période
suivante (i+1).
1
MMC 3(i ) ( yi 1 yi yi 1)
3
Moyenne mobile centrée d'ordre 4 de la période i :
C'est la moyenne de la période i considérée, de deux périodes précédentes (yi-1 et yi-2) et de deux
périodes suivantes (yi+1 et yi+2).
Elle utilise donc 5 mois.
Pour remédier à cet inconvénient, on pondérera par 1/2 les deux mois extrêmes.
1 yi 2 yi 2
MMC 4(i ) ( yi 1 yi yi 1 )
4 2 2
Donc, la méthode des moyennes mobiles centrées consiste à représenter la série statistique en
remplaçant chaque observation (yi) : par une valeur ajustée (yi)’, calculée de la manière suivante :
Pour un historique de ventes trimestrielles, la moyenne mobile est :
Exemple
TAF : Calculer les moyennes mobiles trimestrielles des années N-3, N-2, N-1 et N
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Solution
1.3.Tendance saisonnière
Dans la réalité, les ventes ne se répartissent presque jamais uniformément sur l’année, mais elles sont
soumises à des variations saisonnières propres au type de produit ou de service vendu.
(Les ventes de produits agricoles par exemple connaissent d’importantes fluctuations saisonnières).
Il est important pour l’entreprise de déterminer la répartition de ses ventes par période (mensuelle ou
trimestrielle) pour pouvoir calculer les ventes prévisionnelles.
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Illustration :
y
Variations Tendance
Les ventes saisonnières générale
Variations
accidentelles
x
Le temps
Afin de prendre en considération les fluctuations saisonnières dans le calcul des prévisions, on utilise
les coefficients saisonniers.
La méthode la plus utilisée pour cela est celle des rapports au trend.
La méthode du rapport au trend consiste à mettre en évidence des coefficients saisonniers afin de corriger les
valeurs ajustées sur la droite de tendance. Elle procède en cinq étapes :
1ère étape : On recherche la tendance générale (le trend) des ventes par ajustement linéaire. On détermine
pour cela la droite des moindres carrés : y’ = ax+b.
2ème étape : On calcule les valeurs ajustées (y)’, grâce à l’équation précédente du trend, en remplaçant toutes
observations des périodes passées (y) par leurs valeurs ajustées (y)’.
3ème étape : on détermine pour chaque observation (Ij), les rapports yij / yij’.
Y ij : étant les valeurs réelles passées
Y’ij : étant les valeurs ajustées, calculées à partir de la droite d’ajustement.
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1 n yij ( Ai / Tj )
CS (Tj )
n i 1 yij ' ( Ai / Tj )
Avec n : étant le nbre d’années observées
4ème étape : on détermine les ventes ajustées prévisionnelles à l’aide de la droite du trend
y’ = ax+b
5ème étape : on saisonnalise les ventes ajustées prévisionnelles par les coefficients saisonniers
correspondants afin de déterminer les ventes futures : yij = yij’ x CS(Tj)
Exemple
L’entreprise Alpha a pour activité la vente en gros d’articles de sport.
La série chronologique de ses ventes passées est la suivante :
Travail demandé
1 – Calculer les coefficients saisonniers (arrondir les ventes et les coefficients à 2 chiffres, les rapports
des valeurs des ventes à 4 chiffres).
L’ajustement par la méthode des moindres carrés donne une droite dont les paramètres sont les
suivants : a = 35,5882 ; b = 1 066,25
2 – En utilisant les coefficients saisonniers, établir les prévisions des ventes de l’année 2014 (arrondir
les prévisions).
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Solution
Ainsi pour
x = 1 : y’ = (35,5882 x1) + 1 066,25 = 1 101,84
x = 2 : y’ = (35,5882 x 21) + 1 066,25 = 1 137,43
x = 16 : y’ = (35,5882 x 16) + 1 066,25 = 1 635,66
• Les rapports entre valeurs réelles et valeurs ajustées (arrondis à 4 chiffres) ainsi que les
coefficients saisonniers (arrondis à 2) sont donnés dans le tableau suivant :
Ainsi
0.9076 = 1 000 / 1 101,84 ; 1,0550 = 1 200 / 1 137,43 ; … ; 0,9476 = 1 550/1 635,66
Calcul des coefficients saisonniers :
0,84 = (0,9076 + 0,8439 + 0,7933 + 0,8176) /4 …
0,95 = (0,9515 + 0,9623 + 0,9375 + 0,9476) /4
Pour vérification, nous observons que la somme des coefficients saisonniers est bien égale à 4 (la
périodicité de la série chronologique).
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Ainsi pour
x = 17 : y’ = (35,5882 x17) + 1 066,25 =1 671,25 1 671
x = 18 : y’ = (35,5882 x18) + 1 066,25 = 1 706,84 1 707
x = 19 : y’ = (35,5882 x19) + 1 066,25 = 1 742,43 1742
x = 20 : y’ = (35,5882 x20) + 1 066,25 = 1 778,01 1 778
NB : Les coefficients saisonniers sont appliqués aux valeurs trouvées pour tenir compte des
fluctuations saisonnières.
On peut également utiliser la méthode des moyennes mobiles pour le calcul des coefficients
saisonniers
Les moyennes mobiles éliminent les mouvements saisonniers et fournissent la tendance générale du
phénomène observé.
Les formules de calcul des moyennes mobiles sont les suivantes :
𝑦𝑖−1 +𝑦𝑖 +𝑦𝑖+1 +𝑦𝑖+2
La moyenne mobile non centrée : 𝑚𝑖 =
4
𝑦𝑖−1 + … +𝑦𝑖+10
Ou 𝑚𝑖 =
12
𝑚𝑖−1 +𝑚𝑖
La moyenne mobile centrée : 𝑀𝑖 =
2
Le coefficient saisonnier du mois n : Ci = Moyenne du mois n / Moyenne des moyennes
Son chiffre d’affaires KDH (sur trois ans) se répartisse comme suite :
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ANNEE Janv. fév. mar. avr. mai juin juil. août sept oct. nov. déc.
1 340 280 340 460 420 440 380 320 480 540 360 480
2 420 400 580 580 600 440 500 380 600 720 480 660
3 480 400 640 640 660 500 560 440 720 780 540 720
900
800
700
600
500 Année 1
400 Année 2
Année 3
300
200
100
0
Janv fév mar avr mai juin juil août sept oct nov déc
Méthode de calcul :
Calcul sur plusieurs années, de la moyenne des valeurs obtenues pour chaque période.
Pour l’entreprise SAGAM, il s'agit de calculer le chiffre d'affaires moyen sur 3 ans
cour chaque mois.
ANNEE janv. fév. mar. avr. mai juin juil. août sept oct. nov. déc.
moyennes 413,33 360 520 560 560 460 480 380 600 680 460 620
mensuelles
Calcul de la moyenne des moyennes mensuelles précédentes :
(Moy. Janv. (413,33) + Moy. Fév. (360) + ... + Moy déc. (620)) / 12 = 507,78
Calcul des coefficients saisonniers : rapport des moyennes mensuelles sur la moyenne
des moyennes
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ANNEE janv. fév. mar. avr. mai juin juil. août sept oct. nov. déc
.
moyenne 0,81 0,70 1,02 1,10 1,10 0,90 0,94 0,74 1,18 1,3 0,90 1,2
s 4 9 4 3 3 6 5 8 2 4 6 2
mensuelle
s
Le budget des ventes est l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise par type de produits, en
quantité et prix. Il est ventilé en fonction des centres d’intérêt retenus par l’entreprise : produis,
périodes, zones géographiques,…etc. Toutes ces ventilations sont ensuite regroupées dans un budget
global des ventes qui précise l’ensemble des objectifs.
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Exemple 1 :
Une entreprise fabrique 2 produits A et B. Ses prévisions pour le premier trimestre sont :
- produit A : 300 000 articles prix prévisionnel 43 DH (HT) l’unité.
- produit B : 150 000 articles prix prévisionnel 85 DH (HT) l’unité.
Ses ventes sont ventilées comme suit :
Solution
Présentation du budget des ventes par produits
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Exemple 2
Soit les prévisions des ventes de trois produits A,B et C pour l’année N+1 établis par l’entreprise
SAHAF :
Solution
Donc le chiffre d’affaire prévisionnel, tout produit confondu, pour l’année N+1 de l’entreprise
SAHAF est de 1262000 DHS.
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2.5. Exemple
TRAVAIL A FAIRE :
Calculer la capacité d'autofinancement - Méthode additive
Calculer la capacité d'autofinancement - Méthode soustractive
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1) Principe :
Le D.R.C.I. est la durée au bout de laquelle le cumul des recettes nettes d’exploitation ou flux nets de
trésorerie est égal au montant des capitaux investis. L’objectif de ce calcul est de préserver l’équilibre
financier de l’entreprise.
2) Méthode de calcul :
1 ère étape : cumuler les flux de trésorerie
2 ème étape : rapprocher le montant de l’investissement avec le cumul des flux
3 ème étape : déduire la durée nécessaire pour effectuer « le retour sur investissement »
3) Exemple :
Soit un investissement d'un montant de 15 000 DH, d'une durée de 5 ans, générant une recette
nette annuelle de 4 000 DH.
Combien de temps faut-il pour réaliser le « retour sur investissement » ?
L'investissement s'élevant à 15 000 DH, le retour sur investissement se réalisera dans le courant de la
quatrième année (CAF à la fin de la période 4 = 16 000 DH).
Durée précise = 3 ans + 12 mois x [(15 000 DH - 12 000 DH) / (16 000 DH - 12 000 DH)] = 3 ans et
9 mois soit le 1er octobre de la quatrième année.
2) Méthode de calcul :
T.R.C. = Bénéfice annuel moyen / Montant de l’investissement
3) Exemple :
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La technique de l’actualisation permet d’évaluer aujourd’hui l’équivalent d’un flux monétaire futur à
l’aide d’un taux qui tient compte de l’inflation et du risque encouru par l’investisseur.
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3.2.5.4) Exemple :
Les flux nets de trésorerie générés par un investissement sont les suivants :
Quelle est la valeur actuelle nette de ces flux nets de trésorerie au taux d'actualisation de 10
%?
VAN = + 328.19 DH
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3.2.6.1) Principe :
Il exprime le rapport entre les flux nets de trésorerie actualisés et le montant de l’investissement.
3.2.6.4) Exemple :
Soit un investissement de 1 200 KDH qui permet de dégager des flux nets de trésorerie d'un montant
de 1 648,19 KDH.
Quel est l'indice de profitabilité de cet investissement ?
=> Solution : I.P. = 1 648,19 / 1 200,00 = 1,37
=> Conclusion : I.P. > 1 donc l'investissement est rentable.
3.2.7.1) Principe :
Le TIR est le taux d’actualisation pour lequel :
la somme des flux nets de trésorerie est égale au montant de l’investissement
la valeur actuelle nette est égale à zéro (VAN = 0).
3.2.7.4) Exemple :
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Les flux nets de trésorerie générés par un investissement sont les suivants :
3.2.8.1) Principe :
Il est analogue à celui de la méthode comptable avec en plus l’actualisation des flux nets de
trésorerie d’où plus de précision.
3.2.8.2) Méthode de calcul :
1ère étape : cumuler les flux de trésorerie actualisés ;
2ème étape : rapprocher le montant de l’investissement avec le cumul des flux ;
3ème étape : déduire la durée nécessaire pour effectuer le « retour sur investissement ».
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DH
DH
DH
DH
2) Rentabilité d'un 3ème projet théorique I3 dont le montant C est égal au montant de B moins
L’investissement A.
DH
DH
DH
DH
3) Conclusion :
Les trois projets d'investissement ont une VAN supérieure à 0 et un TIR supérieur au taux
d'actualisation.
On retiendra donc le projet B dont la VAN est la plus importante.
4.2. Exemple : Investissements de durées différents
4.2.1. Enoncé et travail à faire
Soient deux projets d'investissements du même montant soit 150 000 DH.
- le projet I1 procure une CAF d'exploitation annuelle de 50 000 DH pendant 6 ans.
- le projet I2 procure une CAF d'exploitation annuelle de 80 000 DH pendant 3 ans.
Taux d'actualisation : 15 %.
TRAVAIL A FAIRE :
Réponse :
1) Rentabilité de chaque investissement par le calcul de la VAN :
DH
DH
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DH
3) Conclusion :
On retient le projet I2 sur 3 ans renouvelable car c'est celui qui procure la VAN la plus élevée.
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L’estimation des charges prévisionnelles est aussi importante que l’estimation du chiffre
d’affaires de l’entreprise. Une mauvaise appréciation de plusieurs postes de charges
importants fausse le calcul de la rentabilité d’un investissement et les prévisions de
trésorerie.
Le budget des charges sera réparti sur plusieurs budgets selon la nature des charges en
question :
* Les charges commerciales ou de distribution (budget des frais commerciaux),
* Les charges relatives aux approvisionnements (budget des approvisionnements),
* Les charges de production (budget de production)
* Les autres charges de l’entreprise (budget de trésorerie),
Exemple :
Les prévisions trimestrielles des ventes d'une société mono produit de négoce se présentent
comme suit :
Produits Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
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Eléments T1 T2 T3 T4 Total
Salaires 6300 6600 6450 6750 26100
-compagne publicitaire
7300 7800 257550 8050 280700
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Le budget des approvisionnements a pour objectif d’assurer une gestion des stocks de matières
premières, de produits, de marchandises ou autres approvisionnements la plus optimale possible afin
d’éviter :
- une rupture de stock,
- un sur stockage.
Le budget des approvisionnements tient compte :
1) des cadences de consommations fournies par le budget des ventes (marchandises) ou le budget de
production (matières premières).
2) du rythme des approvisionnements c’est à dire du nombre annuel de commandes. Il faut rechercher
un rythme optimal permettant un coût de gestion des stocks minimal.
3) des délais d’approvisionnements c’est à dire de l’intervalle de temps compris entre la date de la
commande et la date de la livraison.
4) du stock minimum : La connaissance du délai de livraison permet d’évaluer le stock nécessaire
pendant le délai de livraison : stock minimum ;
Stock minimum = Consommation quotidienne x Nombre de jours de livraison
5) du stock de sécurité : Il permet d’éviter une rupture de stock en cas de retard de livraison ou
d’augmentation imprévue de la consommation. Le retard prévu peut être évalué à partir de
l’expérience acquise d’une manière approximative ou empirique.
Stock de sécurité = Consommation quotidienne x Nombre de jours de retard de livraison
6) du stock d’alerte, c'est à dire du niveau de stock qui doit déclencher la commande.
Stock d’alerte = stock minimum + stock de sécurité
Ce coût est composé, pour un article acheté, du montant des factures d'achat de l'article, majoré
des frais d'approvisionnement, des frais de transport et des frais de manutention ; pour un article
fabriqué, le coût d'acquisition comprend la matière, la main d'œuvre directe, les frais généraux.
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Ca = ca (unité) * D
Avec
D = demande annuelle.
Ensemble des coûts issus du maintien d'un article en stock : coût d'immobilisation du capital, coût
d'entreposage et coût de dépréciation du stock.
Le coût de stockage est le coût obtenu par la somme de trois coûts distincts, soit le coût d'option, le
coût d'entreposage et le coût de détention.
Avec
t = taux de stockage (normalement un % qui peut varier entre 5 et 20 %, des fois plus dans certaines
organisations)
ca = coût d'acquisition.
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Coûts
d’approvisionnement
Coût total
COÛT TOTAL
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La fonction de coût total est la somme de ces deux fonctions de coût. L’annulation de sa dérivée
permet de trouver la valeur de q qui minimise le coût global :
Exemple :
Une entreprise prévoit une demande annuelle de 6 000 unités, un taux de possession du stock de
5 % (soit CPS / valeur de la marchandise, sur un an), un CPC de 72 DH par commande et un prix
d’achat unitaire de 85 DH. Quelle est la quantité à commander et quand la commander ?
Donc 6 000 / 450 = 13,3 commandes de 450 unités, soit une tous les 27 jours .
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Exemple :
L’entreprise Vaisselles du Maroc utilise de l’argile pour la fabrication de vaisselle en porcelaine. Elle
vous communique les informations suivantes :
La consommation annuelle régulière sur 12 mois est de 360 tonnes.
La cadence d’approvisionnement est de 8 commandes par an.
Le stock initial, début janvier est de 30 tonnes.
Le délai de réapprovisionnement est de 14 jours.
Le stock de sécurité est de 6 jours.
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Exemple :
L’entreprise KAMAL fabrique deux types de fauteuils par assemblage de différents éléments
plastiques et métalliques. Les prévisions pour l’année N+1 sont les suivantes :
Face à un problème de ce genre, l’entreprise doit stratifier ses produits par importance
de rentabilité.
L’entreprise commence par produire l’article le plus rentable jusqu’à saturation, le reste des
facteurs de production sera attribué à la production du second produit rentable et ainsi de
suite.
Réponse :
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Exemple :
Entreprise KARAM fabrique 2 produits A et B nécessitant des travaux dans deux ateliers I
et II. Le temps en heure machine par unité et par atelier sont données dans le tableau
suivant, ainsi que la capacité de production :
Contraintes techniques :
Résolution graphique :
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Conclusion
Lorsque l’entreprise détermine les quantités à produire il lui reste de prévoir la manière de
leur production.
L’entreprise se trouve en face d’un dilemme soit de réguler sa production (même quantité
produite pour tous les produits), soit suivre le rythme des ventes.
Exemple :
Pour un produit P les prévisions de ventes en quantités ont été établies pour l’année N+1 comme
suit :
L’entreprise décide de produire régulièrement 2000 unités chaque trimestre. La fabrication d’une
unité nécessite 2 heures de travail sur un poste d’assemblage. Ce poste a un coût annuel fixe de
100.000 DH et disponible 500 heures par trimestre. Le coût de stockage d’une unité est de 1000 DH
par an.
Nombre de postes nécessaires pour réaliser une production régulière de 200 articles :
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• Dans le cas où les ventes sont régulières au cours de chaque trimestre on pourra à la limite avoir un
stock constamment nul. Mais il nécessite un nombre de postes de travail permettant de faire face à
la demande maximale du 4e semestre, soit (2×3000) / 500 = 12 postes
Conclusion
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Très souvent la production se réalise par des passages sur plusieurs machines de
capacités différentes les unes les autres. Un diagnostic de l’appareil de production permet
à l’entreprise d’évaluer le temps nécessaire pour réaliser la production prévue (ce qu’on
appelle temps de chargement).
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Ce temps sera comparé à la capacité des machines ou des ateliers : en cas, le temps
de chargement dépasse la capacité de l’atelier ou de la machine (production), l’entreprise
est en face d’étranglement.
L’atelier d’étranglement doit être réorganisé pour que sa capacité de production soit
en harmonie avec la capacité des autres ateliers.
Augmentation de capacité de production des ateliers par un investissement.
Externaliser en partie ou en totalité une partie de la production.
Une fois le programme de production arrêté en quantités et en dates, l’entreprise doit établir
le budget des coûts de production. La comptabilité analytique permet à l’entreprise de prévoir le coût
de production attendu. Par expérience, l’entreprise établi un coût standard.
Le coût standard est le coût préétabli d’après les coûts de production des années précédentes. Il
doit prendre en considération, les coûts des facteurs de production actuels et futurs. Le coût
standard qui pourrait servir pour chiffrer le budget de production, peut être un coût cible (ou un coût
objectif). L’analyse du passé est sensée améliorer le rendement et les coûts.
Exemple :
Sachant que la production en quantités pour le premier semestre N+1 est répartie comme
suit :
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Remarque :
Puisque la production réalisée est très souvent différente de la production prévue, le coût
de production chiffrée doit être ajusté à la quantité réellement produite pour faire une
comparaison valable
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1. Encaissements
Il s’agit des flux financiers entrants ou des entrées de fonds en trésorerie prévues pendant la période
considérée.
Les encaissements proviennent :
des règlements à échéance des créances détenues sur les clients : à 30, 60 ou 90 jours,
des effets de commerce encaissés ou négociés lors de remises à l’escompte,
des ventes ou des recettes encaissées au comptant en espèces, par chèques, par virements,
des concours bancaires éventuels,
des emprunts obtenus auprès d’organismes financiers,
2. Décaissements
Ils sont constitués par les flux financiers sortants prévus pendant la période c’est à dire des
Paiements.
des achats de biens et services payés au comptant,
des règlements des dettes aux fournisseurs, à 30, 60, 90 jours d’échéance,
des effets de commerce domiciliés, réglés par banque au bénéficiaire,
des salaires nets, des impôts, des frais payés,
des remboursements d’emprunt et du paiement des intérêts,
de la TVA nette due au titre du mois précédent,
Il est possible de distinguer les opérations :
d’exploitation (achats, ventes, ...),
hors exploitation (emprunts, investissements, ...).
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3. Les soldes
La différence entre les encaissements et les décaissements indique la situation de trésorerie pour
chaque mois soit :
une trésorerie positive ou excédentaire ;
une trésorerie négative ou déficitaire.
Il est possible de cumuler les situations mensuelles afin de faire apparaître le solde cumulé de la
trésorerie à la fin de chaque mois.
Ne figurent pas bien évidemment dans le budget de trésorerie les charges et les produits calculés
(dotations aux amortissements, dotations et reprises de dépréciations, ...).
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L’entreprise n’a pas de problème de financement à court terme. Il faudra examiner les formes de
placement les mieux adaptés afin de rentabiliser les disponibilités : valeurs mobilières placement
(SICAV par exemple).
4.3. Application
Afin d’établir le budget de trésorerie d’une entreprise vous disposez des documents suivants :
Document 1 : Extrait de la balance après inventaire au 28-02-N (date de fin d'exercice).
Document 2 : Prévisions pour le 1er trimestre N+1 de l'exercice comptable.
Document 3 : Informations complémentaires.
Travail à faire :
1) Evaluer les achats et les ventes TTC.
2) Etablir le budget de TVA.
3) Etablir le budget de trésorerie.
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Document 1 :
4411
4415
3421
3425
4441
TVA récupérable sur
4457 charges
3455
5141
Document 2 :5146
5161
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Document 3 :
Solution :
TVA facturée
TVA récupérable sur charges
TVA récupérable sur immobilisations
TVA à payer
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1. Bilan prévisionnel
Il est établi à partir des données figurant dans le bilan réel de début d’exercice, les plans
d’amortissements prévisionnels des immobilisations et dans les différents budgets établis.
1.1. Eléments de l'actif prévisionnel
Immobilisations prévues à partir du budget d’investissement ;
Stocks finaux prévus selon le budget d’approvisionnement ;,
Créances clients (TTC) dans le budget des ventes à la fin de la période, en fonction des créances
à recouvrer ;
Effets à recevoir selon les échéances prévues pour les créances,
Disponibilités dans le budget de trésorerie.
1.3. Utilisation
Pour toute entité économique ou entreprise, le bilan prévisionnel permet :
d’établir la situation économique et juridique prévue à la fin d’une période,
de prévoir à terme la structure financière de l’entreprise,
d’évaluer le résultat prévisionnel,
de comparé, à posteriori, le bilan réel établi en fin de période avec les prévisions.
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4.5. Utilisation
Le tableau de résultat prévisionnel permet, pour une entreprise ou une unité de production :
de prévoir l’activité pendant la période,
d’évaluer le résultat prévisionnel (bénéfice ou perte),
de contrôler les réalisations avec les données du tableau de résultat réel établi en fin de période.
Remarque : Les éléments exceptionnels imprévisibles (charges et produits) sont, par principe,
exclus du tableau de résultat prévisionnel (cessions d’immobilisations, opérations exceptionnelles
de gestion, …).
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Remarque :
Les charges et les produits exceptionnels sont exclus du compte de résultat prévisionnel.
Une présentation en liste du compte de résultat permettrait de faire apparaître certains soldes
intermédiaires de gestion : résultat d'exploitation, résultat exceptionnel, résultat courant avant impôt.
2. Application
L'entreprise Chams, qui a une activité fortement saisonnière, a systématiquement depuis plusieurs
années des problèmes de trésorerie. On vous demande d'établir au 31 décembre N les prévisions
de trésorerie pour le premier semestre N+1 à partir des informations fournies en annexes 1 et 2.
1. Présenter le budget de TVA pour le premier semestre N+1.
2. Présenter le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1.
3. Établir le compte de résultat et le bilan prévisionnels, au 30 juin N+1.
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Solution :
- Les différents postes enregistrent les flux effectivement encaissés ou décaissés, soit toutes taxes
comprises, compte tenu des délais de règlement.
- En conséquence, les charges non décaissables (amortissements) et les produits non encaissables
ne concernent pas la trésorerie.
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Ce budget révèle trois mois d'impasses de trésorerie, dus à l'activité saisonnière de l'entreprise, pour
lesquels celle-ci doit anticiper des mesures rectificatives telles que l'escompte d'effets ou la
négociation de crédits de campagne.
Il faut, au préalable, établir les comptes de stock de matières premières et de produits finis.
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Le compte de résultat et le bilan sont construits à partir des colonnes bilan et résultat ajoutées au
budget de trésorerie.
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