Mémoire de Fin Détude Abdelhamid 1 Converti

++Sommaire
Introduction Générale.................................................................................................................1
Chapitre 1 : Cadrage du projet....................................................................................................3
1.1. Système Management Qualité (SMQ).........................................................................3
1.1.1. Généralités............................................................................................................3
1.1.2. Les principes d’un Système Management Qualité................................................4
1.1.2.1. Orientation client...........................................................................................4
1.1.2.2. Leadership.....................................................................................................4
1.1.2.3. Engagement du personnel..............................................................................5
1.1.2.4. Approche processus.......................................................................................6
1.1.2.5. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.............................6
1.1.2.6. Prise de décision basée sur des évidences.....................................................7
1.1.2.7. Amélioration..................................................................................................8
1.1.3. Plan d’action : Modèle de la roue de Deming pour l’amélioration continue........9
1.1.3.1. Objectifs.........................................................................................................9
1.1.3.2. Méthode.........................................................................................................9
1.1.4. Les limites d’un SMQ (système management qualité).......................................11
1.2. Le Lean management.................................................................................................12
1.2.1. Historique de Lean..............................................................................................12
1.2.2. Définition............................................................................................................12
1.2.3. Présentation du concept de Lean.........................................................................13
2.2.3.1. Stabilité des ressources................................................................................14
2.2.3.2. La réduction des gaspillages........................................................................14
2.2.3.3. L’amélioration continue « KAIZEN ».........................................................17
2.2.3.4. Le lissage de la charge de travail (ou Heijunka)..........................................18
2.2.3.5. La standardisation des actions.....................................................................19
2.2.3.6. La qualité parfaite........................................................................................19
2.2.3.7. Le management visuel.................................................................................20
2.2.3.8. Juste-à-temps (JIT)......................................................................................21
2.2.4. Impacts positifs de la démarche Lean.................................................................22
2.2.5. Impacts négatifs de la démarche Lean................................................................23
2.2.6. Les limites du Lean.............................................................................................23
2.2.6.1. La santé est une limite du Lean...................................................................24
Abdelhamid SAKLY
2.2.6.2. L’augmentation de charge mentale est une limite du Lean.........................24
2.2.6.3. Les syndicats sont des limites du Lean........................................................24
2.3. Management de l’innovation......................................................................................24
2.3.1. Introduction.........................................................................................................24
2.3.2. Historique de l’innovation..................................................................................25
2.3.3. Définition de l’innovation...................................................................................25
2.3.3.1. Les différences entre les termes créativité, découverte et invention...........26
2.3.4. Les sources d’innovation....................................................................................26
2.3.5. Des formes d’innovation différentes...................................................................26
2.3.5.1. Innovation Incrémentale..............................................................................27
2.3.5.2. Innovation Radicale ou de Rupture.............................................................27
2.3.6. Des natures d’innovation différentes..................................................................28
2.3.6.1. Innovation Pull............................................................................................28
2.3.6.2. Innovation Push...........................................................................................28
2.3.6.3. Innovation entrepreneuriale.........................................................................28
2.4. Conclusion..................................................................................................................29
Chapitre 2 : Etude Bibliographique..........................................................................................30
2.1. Introduction................................................................................................................30
2.2. La notion de maitrise et amélioration d’une performance d’une activité..................30
2.3. Les indicateurs de performances................................................................................31
2.4. Améliorer l’organisation............................................................................................31
2.4.1. Démarche DMAICS............................................................................................31
2.4.2. La VSM (Cartographie de la Chaîne de Valeur)................................................32
2.4.2.1. Définition.....................................................................................................32
2.4.2.2. Les différents stades de réalisation d’une VSM..........................................33
2.4.3. Le 8D (8 Do).......................................................................................................37
2.4.3.1. Définition et objectifs..................................................................................37
2.4.3.2. Objectifs.......................................................................................................37
2.4.3.3. La démarche 8 D (8 DO : 8 Actions)...........................................................37
2.4.4. PDCA (Roue de Deming)...................................................................................37
2.4.4.1. Définition.....................................................................................................37
2.4.4.2. Objectif........................................................................................................38
2.4.4.3. Méthodologie de travail...............................................................................38
Abdelhamid SAKLY
2.4.4.4. Schématisation de la roue de Deming.........................................................38
2.5. Les outils du Lean utilisés..........................................................................................39
2.5.1. Outils d’amélioration de l’organisation..............................................................39
2.5.1.1. 5S.................................................................................................................39
2.5.2. Outils de chasse au gaspillage.............................................................................41
2.5.2.1. Objectif.......................................................................................41
2.5.2.2. Principe....................................................................................41
2.5.3. Outils d’augmentation de rendement industriel..................................................42
2.5.3.1. Taux de rendement synthétique (TRS%).....................................................42
2.5.3.2. La Total Productive Maintenance (TPM)....................................................44
2.5.3.3. SMED (Single Minute Exchange of Die)....................................................45
2.5.4. Outils d’analyse..................................................................................................47
2.5.4.1. Matrice SWOT............................................................................................47
2.5.4.2. AMDEC.......................................................................................................48
2.5.4.3. Diagramme ISHIKAWA.............................................................................50
2.5.4.4. Brainstorming..............................................................................................51
2.5.4.5. Les 5 pourquoi.............................................................................................52
2.5.4.6. QQOQCCP..................................................................................................52
2.6. Conclusion..................................................................................................................54
Chapitre 3 : Mise en application des trois premiers phase ‘DMA’...........................................55
3.1. Présentation de l’entreprise........................................................................................55
3.1.1. Introduction.........................................................................................................55
3.1.2. Historique et fiche signalétique de SANCELLA................................................55
3.1.3. Données STE SANCELLA site Ksibet El Mediouni.........................................55
3.1.4. Certificats............................................................................................................56
3.1.5. Ses Marques........................................................................................................56
3.1.6. Ses Marchées......................................................................................................57
3.1.7. Organigramme....................................................................................................57
3.1.8. Les différentes directions de l’entreprise............................................................57
3.1.8.1. Direction des ressources humaines..............................................................57
3.1.8.2. Direction approvisionnement......................................................................58
3.1.8.3. Direction commerciale et marketing...........................................................58
3.1.8.4. Direction juridique.......................................................................................58
Abdelhamid SAKLY
3.1.8.5. Direction informatique................................................................................58
3.1.8.6. Direction production....................................................................................58
3.1.8.7. Direction administrative..............................................................................58
3.1.8.8. Direction financière.....................................................................................59
3.1.8.9. Direction qualité..........................................................................................59
3.1.8.10. Direction export...........................................................................................59
3.1.8.11. Direction logistique.....................................................................................59
3.1.9. Les départements des entreprises........................................................................59
3.1.9.1. Généralités...................................................................................................59
3.1.9.2. Cycle de fabrication des produits d’hygiène...............................................60
3.1.9.3. Les machines de production de produits hygiéniques.................................61
3.1.9.4. Le cycle de fabrication de papier (ESSUIE Tout).......................................62
3.1.9.5. La salle de production « 4» ou la salle de production papiers.....................63
3.1.10. Les laboratoires de SANCELLA.....................................................................63
3.1.10.1. Le laboratoire de contrôle qualité................................................................63
3.1.10.2. Laboratoire de recherche et développement................................................64
3.2. Présentation de la salle HP.........................................................................................65
3.2.1. Ligne Fabio PERINI...........................................................................................66
3.2.1.1. Les différentes zones de la machine............................................................66
3.2.1.2. L’effectifs du Fabio PERINI.......................................................................69
3.2.1.3. Les produits de Fabio PERINI.....................................................................70
3.2.2. Ligne HINNLI....................................................................................................70
3.2.2.1. Les diff2rents zones de la machine..............................................................70
3.2.2.2. Les produits de la ligne HINNLI.................................................................71
3.2.3. Ligne HK11........................................................................................................71
3.2.4. Lignes ICM et OMET.........................................................................................71
3.3. Étude de l’historique de production de la salle HP (Définir).....................................72
3.3.1. Analyse de l’historique de fabrication de La machine BERINI.........................72
3.3.2. Analyse de l’historique de fabrication de La machine HINNLI.........................75
3.3.3. 4.3.3. Analyse de l’historique de fabrication de La machine HK11...................75
3.3.4. Analyse de l’historique de fabrication de La machine ICM...............................76
3.3.5. Analyse de l’historique de fabrication de La machine OMET...........................77
3.3.6. Part de chaque ligne de production dans la production totale de la salle Hygiène
Papier 78
Abdelhamid SAKLY
3.4. Mesurer et Analyser sur la Ligne Fabio PERINI.......................................................80
3.4.1. VSM de la ligne PERINI....................................................................................81
3.4.2. Calcule TRS% et TRG%....................................................................................83
3.4.2.1. Identification des arrêts...............................................................................83
3.4.2.2. Classification des arrêts...............................................................................84
3.4.2.3. Calcule de Taux de rendement synthétique (TRS%) et le Taux de
rendement global (TRG%)............................................................................................85
3.4.3. Suivi du changement...........................................................................................87
3.5. Plan d’action de l’atelier Hygiène Papier de l’entreprise SANCELLA.....................91
3.5.1. Analyse SWOT sur la ligne Fabio PERINI........................................................91
3.5.2. Les problèmes sur la ligne Fabio PERINI..........................................................92
3.5.3. Plan d’action.......................................................................................................93
3.6. Conclusion..................................................................................................................95
Chapitre 4 : Exécution des trois derniers phases ICS...............................................................96
4.1. Introduction................................................................................................................96
4.2. Chantier SMED (STANDARD de changement).......................................................96
4.3. Chantier SMED (EQUILIBRAGE d’effectifs...........................................................99
4.4. Outils AMDEC.........................................................................................................107
4.5. Chantier 5S...............................................................................................................114
4.6. Code couleur & application Access.........................................................................117
4.7. Gabarits d’écartements.............................................................................................121
4.8. Standardisation de l’état d’amélioration atteint.......................................................121
4.9. Les gains et l’amélioration.......................................................................................122
4.9.1. Suivi et contrôle de l’amélioration....................................................................122
4.9.2. Les résultats en chiffres....................................................................................123
4.10. Conclusion............................................................................................................124
Conclusion Générale...............................................................................................................125
Bibliographie...........................................................................................................................126
Annexe....................................................................................................................................127
Abdelhamid SAKLY
Liste des Figures
Figure1. 1: le principe PDCA.....................................................................................................9
Figure1. 2 : Le déroulement de 4 phases PDCA.......................................................................10
Figure1. 3: la PDCA et le Système management de la qualité garantit "l’amélioration".........10
Figure1. 4: le concept de l’amélioration continue....................................................................11
Figure1. 5: le principe de Lean management............................................................................12
Figure1. 6: L’objectif de Lean management.............................................................................13
Figure1. 7: Détecter et réduire les gaspillages au maximum possible......................................14
Figure1. 8: la surproduction......................................................................................................15
Figure1. 9: les stockages inutiles..............................................................................................15
Figure1. 10: le transport et déplacement inutiles......................................................................15
Figure1. 11: les traitements inutiles..........................................................................................16
Figure1. 12: les movement inutiles...........................................................................................16
Figure1. 13: la non-qualité........................................................................................................16
Figure1. 14: temps d’attente.....................................................................................................17
Figure1. 15: Kaizen (l’amélioration continue)..........................................................................18
Figure1. 16: le management visuel...........................................................................................21
Figure1. 17: le gain suite à un emplacement de concept Lean management............................22
Figure1. 18: management de l’innovation................................................................................25
Figure1. 19: Courbe idéale d'un système..................................................................................27
Figure1. 20: Courbe « S » de la recherche et le marketing d'un produit...................................28
Figure2. 1: les étapes dU démarche DMAICS.........................................................................32

Figure2. 2: les composants d’une VSM....................................................................................32
Figure2. 3: les symboles et les sigles utilisés dans une cartographie VSM..............................34
Figure2. 4: le temps de cycle et le temps de valeur ajouté........................................................35
Figure2. 5: exemple d’une VSM...............................................................................................35
Figure2. 6: exemples des chantiers et les améliorations fixé d’après une VSM.......................36
Figure2. 7: signification de chaque axe....................................................................................38
Figure2. 8: la roue de Deming..................................................................................................38
Figure2. 9: exemple d’un chantier 5S.......................................................................................40
Figure2. 10: le chasse de gaspillages........................................................................................41
Figure2. 11: le démarche de tri des actions...............................................................................42
Abdelhamid SAKLY
Figure2. 12: le principe de TRS%.............................................................................................43
Figure2. 13: exemple d’un chantier SMED..............................................................................45
Figure2. 14: l’effet d’application d’un chantier SMED............................................................46
Figure2. 15: les phases de mise sur terrain un chantier SMED................................................47
Figure2. 16: L’ensemble des combinaisons d’une matrice SWOT..........................................48
Figure2. 17: exemple d’un tableau de pondération d’une méthode AMDEC..........................49
Figure2. 18: exemple d’un diagramme ISHIKAWA................................................................50
Figure2. 19: Brainstorming.......................................................................................................51
Figure2. 20: la méthode 5 pourquoi..........................................................................................52
Figure2. 21: La méthode QQOQCCP.......................................................................................53
Figure3. 1: le plan de l’entreprise.............................................................................................56

Figure3. 2: les marques de SANCELLA..................................................................................57
Figure3. 3: L’organigramme de l’entreprise.............................................................................57
Figure3. 4Les étapes de fabrication des produits d’hygiène.....................................................60
Figure3. 5La répartition des machines d’hygiène selon la nature de produits finis.................61
Figure3. 6: le cycle de fabrication de papier HP.......................................................................62
Figure3. 7: diagramme SIPOC..................................................................................................65
Figure3. 8: plan de l’atelier HP (Hygiène Papier)....................................................................66
Figure3. 9: les dérouleurs d’alimentation de ligne Fabio PERINI............................................66
Figure3. 10: le bloc Gaufrage...................................................................................................67
Figure3. 11: la tubeuse..............................................................................................................67
Figure3. 12: le Tail-sealer.........................................................................................................68
Figure3. 13: l’accumulateur......................................................................................................68
Figure3. 14: Log Saw................................................................................................................68
Figure3. 15: l’MW42................................................................................................................69
Figure3. 16: Super H.................................................................................................................69
Figure3. 17: les produits Fabio PERINI...................................................................................70
Figure3. 18: l’alimentation de ligne HINNLI...........................................................................70
Figure3. 19: la transformation de la matière première..............................................................70
Figure3. 20: l’emballage des produits finis de la ligne HINNLI..............................................71
Figure3. 21: les produits de la ligne HINNLI...........................................................................71
Figure3. 22: ligne HK11...........................................................................................................71
Abdelhamid SAKLY
Figure3. 23: ligne ICM et OMET.............................................................................................72
Figure3. 24: les article RH les plus fabriqué en 2019...............................................................73
Figure3. 25: les articles ET les plus fabriqués en 2019............................................................74
Figure3. 26: les articles fabriqués sur la ligne HINNLI en 2019..............................................75
Figure3. 27: les articles les plus fabriqués sur la machine HK11.............................................76
Figure3. 28: l’historique de fabrication sur la ligne ICM.........................................................76
Figure3. 29: les produits les plus fabriqués en 2019 sur la ligne ICM.....................................77
Figure3. 30: les deux familles de produits sur la ligne OMET.................................................77
Figure3. 31: les articles fabriqués sur la ligne OMET en 2019................................................78
Figure3. 32: les parts de productions de la salle HP en 2020...................................................80
Figure3. 33: la VSM de l’article ET sur la ligne PERINI.........................................................81
Figure3. 34: la VSM de l’article ET sur la ligne PERINI.........................................................82
Figure3. 35: identification des arrêts........................................................................................83
Figure3. 36: le bilan d’étude de 4 jours pendant 10 jours.........................................................83
Figure3. 37: indicateurs de chaque couleur..............................................................................84
Figure3. 38: l’histogramme de TRS% et TRG% pendant les 4 jours étudiés...........................87
Figure3. 39: fiche de suivi de changement...............................................................................90
Figure3. 40: Matrice SWOT.....................................................................................................91
Figure3. 41: diagramme Pareto sur les problèmes de la ligne PERINI....................................94
Figure4. 1: Mise en application des standards de changement d’article...................................99

Figure4. 2: temps de changement par bloc avant équilibrage.................................................101
Figure4. 3: le gain de temps pour RH<---->RH, ET<---->ET................................................101
Figure4. 4: l’effet de l’équilibrage pour RH<---->RH, ET<---->ET......................................102
Figure4. 5: le gain de temps pour RH<---->XXL, ET<---->Extra long.................................102
Figure4. 6: le gain de temps pour RH<---->XXL, ET<---->Extra long.................................103
Figure4. 7: l’effet de l’équilibrage sur RH<---->XXL, ET<---->Extra long..........................104
Figure4. 8: Comparaison entre l’état actuelle et l’état après l’équilibrage.............................105
Figure4. 9: la nouvelle répartition d’effectif...........................................................................105
Figure4. 10: Comparaison entre l’état actuelle et l’état après l’équilibrage...........................106
Figure4. 11: la nouvelle répartition d’effectif.........................................................................107
Figure4. 12: cercle 80%, 20%.................................................................................................110
Figure4. 13: diagramme 80%, 20%........................................................................................111
Abdelhamid SAKLY
Figure4. 14: ordre de nettoyage poste Gaufrage.....................................................................112
Figure4. 15: le filtre en inox au poste Gaufrage.....................................................................112
Figure4. 16: indication de sens d’alimentation courroie.........................................................112
Figure4. 17: bon d’entretien cylindre de guidage courroie.....................................................113
Figure4. 18: check list post Super H.......................................................................................113
Figure4. 19: remplissage de grille d’audit 5S avec le responsable PERINI...........................114
Figure4. 20: création des tables sur Access............................................................................119
Figure4. 21: création de la relation inter table sur access.......................................................119
Figure4. 22: création d’Etat sur Access..................................................................................119
Figure4. 23: la page d’accueil de notre formulaire.................................................................120
Figure4. 24: les pièces de changement avant intervention.....................................................120
Figure4. 25: l’application sur terrain des codes couleurs.......................................................120
Figure4. 26: l’ajustement des d’écartements avant l’intervention..........................................121
Figure4. 27: l’ajustement des d’écartements par des règles à chaque article.........................121
Figure4. 28: mail indique le bon résultat obtenu par l’amélioration appliqué........................122
Figure4. 29: Gain de temps de changement d’article obtenu..................................................123
Abdelhamid SAKLY
Liste des Tableaux
Tableau1. 1les sources d’innovation.........................................................................................26
Tableau2. 1: les axes de PDCA.................................................................................................37

Tableau2. 2: les 5S....................................................................................................................39
Tableau2. 3: exemple de classification des arrêts.....................................................................44
Tableau3. 1: l’historique de production de l’article RH sur la ligne PERINI...........................72

Tableau3. 2: l’historique de production de l’article ET sur la ligne PERINI...........................74
Tableau3. 3: l’historique de production de la machine HK11..................................................75
Tableau3. 4: les résultats de l’analyse de production sur les 5 premiers mois de l’année 2020............78
Tableau3. 5: les arrêts prévus et imprévus sur la ligne PERINI...............................................84
Tableau3. 6: temps de rebut......................................................................................................85
Tableau3. 7: le calcule de TRS%..............................................................................................86
Tableau3. 8: calcule de TRS% et TRG%..................................................................................87
Tableau3. 9: Plan d’action........................................................................................................93
Tableau4. 1: Standard de changement d’article par bloc..........................................................96

Tableau4. 2: Tableau d’équilibrage d’effectifs.........................................................................99
Tableau4. 3: équilibrage pour RH<---->RH, ET<---->ET......................................................100
Tableau4. 4: nouvelle répartition d’effectifs pour l’article RH<---->RH, ET<---->ET.........101
Tableau4. 5: équilibrage pour RH<---->XXL, ET<---->Extra long.......................................102
Tableau4. 6: nouvelle répartition d’effectifs pour l’article RH<---->XXL, ET<---->Extra long........103
Tableau4. 7: équilibrage pour RH<---->ET............................................................................104
Tableau4. 8: équilibrage pour RH<---->ET Extra long, ET<---->RH XXL...........................106
Tableau4. 9: Cotation de l'indice de gravite "G"....................................................................107
Tableau4. 10: Cotation de l’indice fréquence "F"...................................................................108
Tableau4. 11: Cotation de l'indice de détection « D »............................................................108
Tableau4. 12 : AMDEC machine............................................................................................109
Tableau4. 13: calcul de criticité..............................................................................................110
Tableau4. 14: Application d’un chantier 5S sur la table d’outils PERINI..............................115
Tableau4. 15: fiche d’audit 5S................................................................................................116
Abdelhamid SAKLY
Tableau4. 16: Collecte d’informations...................................................................................118
Tableau4. 17: le gain en argents.............................................................................................123
Tableau4. 18: la minimisation de taux d’arrêts imprévus.......................................................124
Abdelhamid SAKLY
Introduction Générale
Dans un contexte économique de plus en plus difficile, les clients exigeant des réductions de
prix et la concurrence imposant une compétition accrue, l'entreprise essaie de maintenir ses
marges. Car un simple faux-pas stratégique suffirait à leurs concurrents Pour les mettre en
difficulté.
Par ailleurs, les approches qui ont bien fonctionné par le passé ne sont plus efficaces sur le
marché hyperconcurrentiel d’aujourd’hui. Parmi ces acteurs sur le marché, se trouve
SANCELLA Tunisie, un Leader sur les marchés d’hygiène en Tunisie et dans d’autres pays
en Afrique.
Sachant que son aptitude à gérer et anticiper les changements survenant au sein de
l’environnement de l’organisation et à en contrôler les effets au quotidien est devenue un
facteur clé dans sa réussite et un élément essentiel de sa gestion stratégique à court, moyen et
long terme, l’entreprise SANCELLA est toujours à même de se développer.
L'amélioration de la productivité est de plus en plus nécessaire pour maintenir sa

compétitivité. La démarche pour améliorer la productivité est basée sur la méthode,
l'affectation des ressources et le management de ces ressources. Elle permet d'optimiser le
pilotage des processus majeurs, de réduire notablement les disfonctionnements internes, de
diminuer les gaspillages et d'améliorer la productivité globale de l'entreprise. Elle contribue à
améliorer la qualité du produit/service livré, à accroître la valeur perçue par le client et sa
satisfaction, et ainsi, à mieux le fidéliser.
Pour satisfaire la demande en qualité tout en respectant les délais de livraison et les coûts,
l’entreprise doit disposer d’un outil de production fiable. D’ailleurs, les entreprises qui ont
réussi à se procurer une part de marché sont celles qui ont su bien conduire, organiser et gérer
leurs systèmes de production. Dans ce contexte, la maîtrise des coûts de production et
l’augmentation de la productivité sont des avantages compétitifs certains. C’est pourquoi le
Lean Manufacturing, démarche d’amélioration issue de l’industrie automobile, est aujourd’hui
appliquée à SANCELLA Tunisie.
Abdelhamid SAKLY Page 1 sur 138

Les principes du Lean Management permettent de redynamiser le système de management

de la qualité en développant la performance opérationnelle et en préservant la satisfaction des
clients, les relations avec les fournisseurs et les facteurs humains dans l’entreprise.
Le présent rapport est scindé en quatre parties. Dans la première partie, nous allons présenter
l’état de l’art où nous avons évoqué les principes de chaque concept. Dans une deuxième
partie, nous allons décrire les outils et méthodes utilisées dans notre projet. Dans une
troisième partie, nous allons diagnostiquer l’existant par
- Une présentation de SANCELLA et description de ses processus

- La définition, la mesure ainsi que l’analyse des indicateurs de performance
- Une analyse SWOT et le plan d’action qui en découle.
Et nous terminons par une quatrième partie dans laquelle nous allons présenter la mise en
œuvre d’un plan d’action innovant, le contrôle et la standardisation des actions.

Chapitre1 : Cadrage du projet
Chapitre 1 : Cadrage du projet
1.1. Système Management Qualité (SMQ)

1.1.1. Généralités
Pour survivre dans les marchés compétitifs d’aujourd’hui, les entreprises doivent établir une
stratégie leur permettant de générer de meilleurs produits, plus vite et moins cher que leurs
concurrents (figure 1). Le processus d’amélioration du système de management de la qualité
(SMQ) est un ensemble d’activités structurées qui doit être appliqué à toutes les parties de
l’entreprise. Il doit être piloté, et une bonne partie des actions d’amélioration doit provenir des
études faites lors de l’établissement de la stratégie et de la définition des objectifs.
L’adoption d’un système de management de la qualité relève d’une décision stratégique de

l’organisme qui peut l’aider à améliorer ses performances globales et fournir une base solide à
des initiatives permettant d’assurer sa pérennité. Un système management de la qualité fournit
les avantages suivants pour un organisme :
a) Aptitude à fournir en permanence des produits et des services conformes aux exigences du
client et aux exigences légales et réglementaires applicables ;
b) Plus grandes opportunités d’amélioration de la satisfaction du client ;
c) Prise en compte des risques et opportunités associés au contexte et aux objectifs de

l’organisme ;
d) Aptitude à démontrer la conformité aux exigences spécifiées du système de management de

la qualité.
Les exigences en matière de système de management de la qualité (SMQ) spécifiées sont

complémentaires aux exigences relatives aux produits et services. Un bon SMQ est adapté
précisément à la culture de l’entreprise, à son contexte, ses services, ses managers et ses
produits.
Des principes pour un système management de la qualité sont à la base des normes suivantes :
- Norme iso 9000 "Système de management de la qualité

- Principes essentiels et vocabulaire" : cette norme décrit les principes d'un système de
management de la qualité et en spécifie la terminologie.
- Norme iso 9001 "Systèmes qualité
- Exigences" : définie les exigences d'un système de management de la qualité. C'est sur cette
norme qu'une certification ISO 9001 peut être recherchée.
1.1.2. Les principes d’un Système Management Qualité

1.1.2.1. Orientation client
La satisfaction des clients est la base même de tout système de management de la qualité. Les
organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent ses besoins
présents et futurs, pour satisfaire leurs exigences et d'aller au-devant de leurs attentes.
Avantages clés :
 Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la

rapidité des réactions face aux opportunités du marché
 Efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme pour augmenter
la satisfaction du client
 Plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d'affaires.
Aspects découlant de l'application du principe 1 « Orientation client » :
 Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client

 Assurer que les objectifs de l'organisme sont en phase avec les besoins et les attentes
du client
 Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l'organisme
 Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats
 Gérer méthodiquement les relations avec le client
 Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche
équilibrée avec les autres parties intéressées (notamment les propriétaires, les
employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son
ensemble).
1.1.2.2. Leadership
La direction doit déterminer clairement ses orientations stratégiques et créer les conditions
pour que le personnel puisse pleinement s'impliquer.
Avantages clés :
 Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motivent

 Les activités sont évaluées, alignées et mises en œuvre de façon unifiée
 Les défauts de communication entre les différents niveaux d'un organisme sont réduits
au minimum.
Aspects découlant de l'application du principe 2 « Leadership » :
 Prendre en compte des besoins de toutes les parties intéressées notamment les clients,
les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans
son ensemble
 Etablir une vision claire du futur de l'organisme
 Définir des objectifs et des cibles réalisables
 Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement fondés sur
l'équité et l'éthique à tous les niveaux de l'organisme
 Etablir la confiance et éliminer les craintes
 Fournir au personnel les ressources et la formation nécessaires et la liberté d'agir de
manière responsable
 Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus.
1.1.2.3. Engagement du personnel

Les personnes à tous niveaux sont le cœur d'une entreprise et donc l'un des maillons
principaux pour tout système de management de la qualité. Son implication et son
sensibilisation sont indispensables pour qu'une entreprise puisse progresser.
Avantages clés :
 Personnel motivé, impliqué et engagé pour l'organisme

 Innovation et créativité pour atteindre les objectifs de l'organisme
 Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles
 Personnel soucieux de participer et de contribuer à l'amélioration continue.
Aspects découlant de l'application du principe 3 « Engagement du personnel » :
 Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rôle dans l'organisme

 Le personnel identifie ce qui freine ses performances
 Le personnel accepte d'être responsabilisé et d'assumer sa part de responsabilité à
résoudre les problèmes
 Le personnel évalue sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels

 Le personnel recherche activement des occasions d'accroître sa compétence, ses

connaissances et son expérience
 Le personnel partage librement le savoir-faire et l'expérience
 Le personnel débat ouvertement des problèmes et des questions.
1.1.2.4. Approche processus

Tout système de management de la qualité nécessite une approche processus. Celle-ci
consiste, entre autres, à déterminer les processus de l'entreprise, leurs interactions et des
critères de surveillance. Sur cette base, il sera possible de piloter chaque processus, d'analyser
leurs performances, de faire des propositions d'amélioration et de les mettre en œuvre afin de
contribuer aux objectifs stratégiques de l'entreprise.
Avantages clés :
 Coûts et durées de cycle réduits par l'utilisation efficace des ressources
 Résultats améliorés, cohérents et prévisibles
 Focalisation sur les opportunités d'amélioration et classement par ordre de
priorité. Aspects découlant de l'application du principe 4 « Approche processus » :
 Définition systématique des activités nécessaires pour obtenir un résultat désiré
 Etablissement de responsabilités claires pour la gestion des activités clés
 Analyse et mesure du potentiel des activités clés
 Identification des interfaces des activités clés avec et entre les différentes fonctions de
l'organisme
 Focalisation sur les facteurs – notamment les ressources, les méthodes et les matériels
– qui amélioreront les activités clés de l'organisme
 Evaluation des risques, des conséquences et des impacts des activités sur les clients,
les fournisseurs et d'autres parties intéressées.
1.1.2.5. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Comme le client et le personnel, le fournisseur est l’un des facteurs les plus importants dans le
réussit d’une entreprise. Il faut toujours assurer la bonne relation avec le fournisseur pour un
bon déroulement de travail.

Avantages clés :
 Aptitude accrue à créer de la valeur pour les deux parties
 Souplesse et rapidité des réactions face à l'évolution du marché ou des besoins et des
attentes du client
 Optimisation des coûts et des ressources.
Aspects découlant de l'application du principe 8 « Management Relations (partie intéressée et
fournisseurs) » :
 Etablir des relations qui équilibrent les gains à court terme et des considérations à long
terme
 Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires
 Identifier et choisir les fournisseurs clés
 Communication claire et ouverte
 Partage d'information et des plans futurs
 Etablir des activités communes de développement et d'amélioration
 Inspirer, encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des fournisseurs.
1.1.2.6. Prise de décision basée sur des évidences
Pour pouvoir prendre les bonnes décisions, il faut pouvoir s'appuyer sur des informations fiables.
Ces informations doivent donc être enregistrés et disponibles pour permettant leur analyse et leur
compréhension. Dans de nombreux cas, la mise en place d'indicateurs de performances et tableaux
de bord pertinents, permet de répondre à ce besoin et facilite la prise de décision.
Avantages clés :
 Décisions bien informées

 Meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions antérieures par référence à
des données factuelles enregistrées
 Augmenter l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les
décisions.
Aspects découlant de l'application du principe 6 « Prise de décision basée sur des évidences » :
 Garantir que les données et les informations sont suffisamment exactes et fiables
 Rendre les données accessibles à ceux qui en ont besoin
 Analyser les données et les informations à l'aide de méthodes valides
 Prises de décisions et actions fondées sur une analyse factuelle, équilibrée par
l'expérience et l'intuition.

1.1.2.7. Amélioration
Pour survivre dans les marchés compétitifs d’aujourd’hui, les entreprises doivent établir une
stratégie leur permettant de générer de meilleurs produits, plus vite et moins cher que leurs
concurrents.
Le processus d’amélioration du système de management de la qualité (SMQ) est un ensemble

d’activités structurées qui doit être appliqué à toutes les parties de l’entreprise. Il doit être piloté, et
une bonne partie des actions d’amélioration doit provenir des études faites lors de l’établissement
de la stratégie et de la définition des objectifs. Ainsi, s’il convient de réaliser régulièrement un
bouclage pour évaluer les progrès réalisés et évaluer le travail restant à effectuer dans le cadre de
plan d’action qualité (PAQ).
Il convient que l'amélioration de la performance globale d'un organisme soit un objectif

permanent de l'organisme.
Avantages clés :
 Avantage concurrentiel grâce à des capacités organisationnelles améliorées
 Alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs
stratégiques de l'organisme
 Souplesse et rapidité de réaction face aux opportunités.
Aspects découlant de l'application du principe 5 « Amélioration » :
 Utilisation d'une approche cohérente à l'ensemble de l'organisme en vue de
l'amélioration continue des performances de l'organisme
 Assurer la formation du personnel aux méthodes et outils d'amélioration continue
 L'amélioration continue des produits, processus et systèmes devient un objectif de
chaque individu dans l'organisme
 Etablir des buts afin d'orienter l'amélioration continue et des mesures pour en assurer
le suivi.
 Reconnaître et prendre acte des améliorations.
Pour l’amélioration continue et pour assurer un développement durable, il faut toujours
schématiser un plan d’action bien maitriser.

1.1.3. Plan d’action : Modèle de la roue de Deming pour l’amélioration continue

La roue de Deming, aussi appelée, PDCA désigne une démarche d’amélioration continue en
quatre étapes qui correspondent à l’acronyme formé par quatre verbes d’actions anglais.
Planifie
r,
prépare
r
PDC
Anticiper Déploye
, r,
adapter, délégue
consolid r, faire
A
er
Contrôle
r,
vérifier
Signification du PDCA
Figure1. 1: le principe PDCA

1.1.3.1. Objectifs
L’objectif du PDCA est de générer un esprit d’amélioration continue. Il est utilisé également
dans la démarche de résolution de problème. La roue de Deming permet de visualiser
l’avancement d’un plan d’actions, pour atteindre les objectifs fixés.
1.1.3.2. Méthode
La roue de Deming, est l’ensemble de quatre phases complémentaires comme représente la
figure suivante.
Lorsque les quatre étapes ont été suivies, la roue a réalisé un tour complet. Il faut alors
pérenniser les résultats obtenus et empêcher la roue de revenir à la situation initiale : on place
donc une cale. Cette cale est matérialisée par l’Assurance Qualité au travers des standards de
travail ou encore des nouveaux paramètres que cette démarche a permis de découvrir.

-planifier -Identifier les -vérifier les -implanter la
Chec
Pla
A
analyser solutions resultats solution
-Les -mesurer les généralisée.
-comprendre
les problèmes implémenter améliorations -recommencer
utilisant un et les evaluer un autre cycle
pilote dans le cadre
de
l'amélioration
continue
Figure1. 2 : Le déroulement de 4 phases PDCA
Figure1. 3: la PDCA et le Système management de la qualité garantit "l’amélioration"
a) Planifier les actions de progrès (Plan) :
Consiste en la phase de préparation de l’action d’amélioration. Cette phase permet de définir

l’objectif (à partir du diagnostic et de l’état des lieux de la situation actuelle), le plan d’action
et les indicateurs mesurables de progrès à mettre en place.
b) Déployer le plan de progrès (Do) :
Consiste en la phase de déroulement du plan d’action précédemment défini lors de l’étape Plan.
c) Contrôler l’efficacité des actions engagées (Check) :

Consiste en la phase de contrôle de la réalisation des actions et des effets. Cette phase permet
de mesurer l’avancement du plan d’action défini, et d’évaluer l’atteinte ou non des objectifs
fixés en l’étape Plan.
Des tableaux de bord et des indicateurs permettent de contrôler les résultats obtenus.
d) Agir et/ou réagir en fonction des résultats obtenus (Act) :
Consiste en la phase de réaction en fonction des résultats obtenus lors de l’étape Check. En
cas de non atteinte des objectifs, une recherche des causes est effectuée lors de cette phase. En
cas d’atteinte de ces objectifs, la phase Act consiste à capitaliser, standardiser et généraliser,
puis à valider l’action d’amélioration. Des actions correctives peuvent être lancées si
nécessaire.
1.1.4. Les limites d’un SMQ (système management qualité) :

« Atteindre la qualité parfaite en réduisant tous les types de pertes et en améliorant les livrables
de la société » n’est pas suffisant pour introduire l’entreprise dans un monde idéal et stricte et
surtout pour la guider jusqu’à la performance totale.
L'efficacité aujourd’hui n’est plus liée à la performance intrinsèque ou à celle de l’entité dans
laquelle les acteurs travaillent. Elle est proportionnelle à leur capacité à permettre à ceux qui
travaillent en aval de faire toujours mieux. Ils devront apprendre à travailler pour les autres et à
apporter de la valeur dans ce qu’ils font. Ils deviennent eux-mêmes plus efficaces et plus
performants.
Efficience éviter les
Efficacité Garantir
la Confiance
Amélioratio
Gaspillages
Ce qui est spécifié Ce qui doit être fait

n
L’ISO 9001 LEAN
Figure1. 4: le concept de l’amélioration continue

En effet, l’ISO 9001 n’aborde que l’aspect d’efficacité, c'est-à-dire l’atteinte des résultats mais ne
prend pas en considération l’optimisation des ressources (l’efficience) financières, matérielles,
humaines…
Ici intervient le rôle du Lean management, c'est lui qui va faciliter et orienter le travail du système
management de la qualité par ses différentes méthodologies ainsi que ses outils d’amélioration
continue.
 C’est-à-dire que la qualité ne représente que la partie théorique « le quoi » alors que le Lean
management représente la partie pratique « le comment ».
1.2. Le Lean management

1.2.1. Historique de Lean
Lean » est un terme anglo-saxon qui signifie littéralement « mince », « maigre ».
Les méthodes du « Lean manufacturing » sont à la fois des techniques de gestion industrielle et
des techniques de gestion des ressources humaines, développées initialement chez Toyota
Production System (TPS). Le Lean est symbolisé par le slogan des 5 zéros (zéro stock, zéro
délai, zéro défaut, zéro panne, zéro papier) et par le kaizen, une démarche participative et
continue d’amélioration de la productivité et de la qualité.
1.2.2. Définition
Avant d’approfondir les principes du Lean, commençons par définir ce qu’est le Lean.
De nombreuses définitions existent. Toutes ces définitions ont en commun trois notions clés :
Qualité
Lean
management
ss
Délais Coût
Figure1. 5: le principe de Lean management

Se concentrer pour délivrer la meilleure valeur à ses clients

Faire des bons résultats avec moins de ressources
S’assurer que la qualité, la sécurité ou la stabilité de l’entreprise sur le long
terme ne sont pas compromises quand on fait ‘plus avec moins’.
Le Lean est un système qui vise à générer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au
plus vite, ceci en employant les ressources justes nécessaires pour fournir aux clients ce qui
fait de la valeur à leurs yeux.
L’entreprise doit produire juste ce qui est demandé par le client pour garantir sa satisfaction.
Le client est toujours le roi puisqu’il est le moteur qui assure le cycle de fonctionnement d’une
entreprise.
1.2.3. Présentation du concept de Lean

2. Plusieurs outils, méthodes, et des chantiers Lean management permettent de répondre à
l’objectif de développement et de l’amélioration des performances industrielles.
Figure1. 6: L’objectif de Lean management

2.2.3.1. Stabilité des ressources

Les ressources sont la base d’une entreprise industrielle, et doivent être stables afin
d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise. Ces ressources sont symbolisées par le principe
des 4M.
Chaque « M » représente une ressource :
Main d’œuvre
Matières
Machines
Méthodes
2.2.3.2. La réduction des gaspillages

Les gaspillages sont les activités à non-valeur ajoutée qui consomment des ressources de
l’entreprise, ceci engendre des pertes financières et pertes de temps. Le principe de Lean
management est donc la réduction maximale de ces gaspillages.
Figure1. 7: Détecter et réduire les gaspillages au maximum possible

Le Lean permet d’obtenir des gains significatifs, en diminuant les gaspillages. Il est irréaliste
de vouloir supprimer tous les gaspillages, certains d’entre eux sont « nécessaires ». Trois
formes de gaspillages ont été identifiées, Muda, Mura et Muri.
A. Muda
Le terme « muda » ou « gâchis » désigne toute activité n’ajoutant aucune valeur pour le client.
Les « muda » induisent une augmentation des coûts de revient et du temps de cycle du
produit.

a) Surproduction
La surproduction est la réalisation d’une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence
client en utilisant des ressources de l’entreprise. Et ce qui peut provoquer le ralentissement
voire l’arrêt de flux.
Figure1. 8: la surproduction
b) Sur stockage ou stockage inutiles
C’est du capital immobilisé, causé par une mauvaise planification et par la surproduction.
Ceci peut empêcher la résolution des plusieurs problèmes et va augmenter les charges de
l’entreprise.
Figure1. 9: les stockages inutiles

c) Transport et déplacement inutiles
C’est la consommation de temps et des ressources pour tous les déplacements des matériaux,
des pièces, des produits, des documents ou d’informations qui n’apporte pas des valeurs
ajoutées.
Figure1. 10: le transport et déplacement inutiles

d) Traitements inutiles ou surprocessing
C’est l’ensemble des tâches et des étapes réalisées pour rien avec un taux de perte élevé en
qualité, matière, temps et information. Ceci est dû au manque d’instruction ou de
spécifications claires et standardisées, ce qui complexifie le processus vis-à-vis du prix de
vente.
Figure1. 11: les traitements inutiles
e) Mouvements inutiles
C’est le déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client,
causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail, mauvais rangement, désordre,
désorganisation et de matériel ou informations mal répertoriés.
Figure1. 12: les movement inutiles

f) Erreurs, Défauts et rebuts (Non-qualité)
Sont les défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire, une mise au rebut,
ceci engendre une insatisfaction du client, la Perte de temps, d’argent et de crédibilité.
Figure1. 13: la non-qualité

g) Temps d’attente
C’est une mauvaise synchronisation des étapes qui cause des ruptures de production et des
attentes entre deux opérations. Ceci que va donner un opérateur inactif pendant que la
machine fonctionne ou pendant une interruption, ceci engendre une cadence machine ralentie
et un temps de changement de série trop long.
Figure1. 14: temps d’attente
B. Muri
Le terme « muri » désigne le fait d’exercer une pression excessive sur le personnel, le matériel
ou les équipements. Ce sont les surcharges. Il s’agit d’employer des moyens humains ou
matériels sous-dimensionnés par rapport au besoin ou au résultat attendu.
C. Mura
Le terme « mura » désigne les variations des processus dues à des déséquilibres. Les mura
sont également appelés irrégularité ou variabilité.
Les sources de variabilité sont nombreuses. Elles influent sur les caractéristiques du produit,
qui s’éloignent des standards définis. La production ne correspond pas à ce qui était attendu,
en termes de qualité, de coûts, de délais... La variabilité est donc source de gaspillage.
Les standards de travail, la répétabilité et la reproductibilité des moyens de mesure, la

capabilité des moyens de production sont des moyens utilisés pour quantifier puis réduire ces
variabilités
2.2.3.3. L’amélioration continue « KAIZEN »

Le mot « Kaizen » est la fusion de deux mots japonais : « Kai » signifiant « changement », et
« Zen » signifiant « meilleur ». La traduction française du mot Kaizen est donc « amélioration
continue ».

Le Kaizen est donc l’amélioration à « petits pas », et implique tous les acteurs d’un processus.
Le Kaizen n’est pas une amélioration brutale, mais graduelle. Il consiste en la proposition de
petites actions, à réalisation rapide. Il ne peut réussir sans un engagement fort de la Direction
et un changement de culture de l'entreprise.
Figure1. 15: Kaizen (l’amélioration continue)

La mise en place de culture Kaizen passe toujours par :
Une réorientation de la culture de l'entreprise ;
La mise en place d'outils et concepts comme la roue de Deming (cycle PDCA), les outils
du TQM (gestion globale de la qualité), un système de suggestion efficace et le travail en
groupe ;
La standardisation des processus ;
Un programme de motivation (système de récompense, satisfaction du personnel) ;
Une implication active du management pour le déploiement de la politique ;
Un accompagnement au changement, lorsque le passage au Kaizen représente un
changement radical pour l'entreprise.
Toute la philosophie du Kaizen réside dans ces phrases :
 « Fais-le mieux, rends-le meilleur, améliore-le même s’il n’est pas
cassé, parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas
concurrencer ceux qui le font. »
 « Mieux qu'hier, moins bien que demain. ».
2.2.3.4. Le lissage de la charge de travail (ou Heijunka)

Afin d’optimiser l’utilisation des outils de production, les entreprises ont tendance à
privilégier la fabrication de lots de taille importante, dans un but d’économie sur les temps
d’arrêts machine (réglages, changement de format…). En règle générale, les conséquences de
ces pratiques sont
des délais de fabrication plus longs, des stocks d’en-cours et de produits finis importants, mais
aussi un risque de ne pas répondre à la demande du client (en privilégiant la fabrication d’un
type de production aux dépens de la fabrication d’autres produits), amenant à la non
satisfaction des clients.
Le lissage de la charge de travail, encore nommé Heijunka, est une technique

d’ordonnancement consistant à lisser la production, à la fois par le volume et le mélange de
produits fabriqués. Cette méthode d’ordonnancement est basée sur le fractionnement de la
taille des lots, le volume étant basé sur les moyennes de la demande (étudiées à partir des
historiques de ventes et des prévisions de ventes).
Le Heijunka consiste donc à répartir la charge de travail globale, de façon égale sur chaque
période de travail. L’entreprise ne doit accepter les commandes qu’à hauteur de sa capacité, et
le service responsable de l’ordonnancement doit organiser la charge de production en
répartissant équitablement la charge sur chaque équipe.
2.2.3.5. La standardisation des actions

La standardisation des actions est une étape permettant de capitaliser les actions
d’amélioration continue proposées et déployées, par la mise en place de fiches standardisées
par exemple, ou encore le déploiement de l’outil 5S.
Afin de mener à bien cette étape de standardisation, il est important de construire une vue
d’ensemble des différentes actions à effectuer, des explications claires et concrètes de chacune
des actions à mener dans l’organisation, des modèles visuels permettant de guider le bon
déroulement des actions. Des opportunités d’échanges (oraux ou écrits) et de formation/ré-
explication sont importantes à développer et à proposer aux personnes devant mener ces
actions.
Cette étape de standardisation garantit la progression vers l’excellence industrielle, en évitant

la régression des actions d’amélioration continue.
2.2.3.6. La qualité parfaite

La bonne qualité est le premier garanti à une entreprise pour fidéliser ses clients, d’où il faut
toujours travailler pour répondre aux besoins recherchés.
Pour aller à fournir la bonne qualité aux clients, l’entreprise doit se baser sur le management
par la qualité totale, la culture de résolution et détection rapide des problèmes…

A. Le management par la qualité Totale :

L'objectif d'une démarche de qualité totale est la pérennité de l'entreprise garantie par la
satisfaction et la fidélisation de ses clients. Cette démarche recherche également la
satisfaction de tous les acteurs de l’entreprise : clients, fournisseurs, personnel, collectivité et
actionnaires.
B. Culture de résolution et détection rapide des problèmes

A l’inverse de la production de masse dans laquelle l’arrêt de la production était absolument
interdit, l’approche Lean préconise une rapide détection et résolution des
dysfonctionnements. Pour détecter et résoudre les problèmes dès leur apparition, l’entreprise
Lean s’appuie sur les trois instructions suivantes :
a) Aller voir sur le terrain ce qui se passe et analyser la situation :
De nombreuses méthodes permettent aux dirigeants de visualiser et analyser rapidement la
situation de leur entreprise. Nous présentons ici quelques exemples de méthodes dont les
standards, l’autonomisation, l’utilisation des ressources goulots, les dispositifs anti-erreurs
ou Poka-Yoké et la méthode 5S.
b) Utiliser le flux pièce à pièce et le système andon pour mettre au jour les
problèmes :
 Le flux pièce à pièce :
Le flux pièce à pièce consiste à réaliser une production par lot d’une seule unité. La cadence
de production est déterminée à l’aide d’un régulateur appelé Takt-Time.
 Le système andon :
Le système andon est un signal d’alarme qui s’allume lorsque l’opérateur appuie sur un
bouton ou tire sur une corde d’alerte. Ce système permet à l’opérateur d’avertir rapidement
les superviseurs de la présence d’un problème sur la chaîne de production
c) Poser cinq fois la question « pourquoi ? » :

Cette méthode de résolution de problèmes, très utilisée chez Toyota, est un outil efficace
pour que chacun reste concentré sur le résultat des problèmes plutôt que sur la recherche du
fautif.
2.2.3.7. Le management visuel

Le management visuel repose sur l’utilisation d’indications visuelles qui garantissent le bon
déroulement des opérations. Le management visuel permet d’appréhender rapidement une
situation et d’identifier rapidement le standard utilisé selon les situations.
Le management visuel englobe l’ensemble des consignes, rédigées de manière explicite, en

privilégiant les représentations graphiques.
Figure1. 16: le management visuel

Le management visuel répond à deux objectifs :
 Communiquer en temps réel la performance sur les lignes.
Les affichages en zone de production sont standardisés et comportent des indicateurs de

performance. Cette communication inclut une réunion opérationnelle quotidienne pour « faire
le point ». La participation des opérateurs et leur adhésion est ainsi renforcée.
 Visualiser au maximum les standards de travail, qui sont explicites.
Il ne doit pas y avoir de place pour une interprétation des documents. Cela permet de
visualiser rapidement les écarts potentiels par rapport à ces standards. Le management visuel
vise ainsi à optimiser les processus, éliminer les gaspillages et assurer le niveau de qualité
requis.
2.2.3.8. Juste-à-temps (JIT)

Le JIT est un système de production qui vise à satisfaire le client en termes de qualité, de coût
et de délai, tout en minimisant les ressources nécessaires. Il s’agit donc de produire
uniquement ce que l’on est sûr de vendre et d’ajuster le flux à la demande.
On peut le résumer ainsi : apporter au bon endroit la bonne pièce au bon moment dans la
quantité juste nécessaire. Le juste-à-temps va donc permettre de réduire les encours de
production.
Le JIT poursuit 4 objectifs :
- Diminuer les stocks, en particulier les stocks d’encours
- Réduire les coûts engendrés par les réglages et les stocks
- Diminuer le lead time pour diminuer les délais de livraison
- Augmenter la flexibilité, qui permet d’ajuster la production à la demande.

Un système de production classique consiste en une organisation en « îlots métiers », qui

regroupe des machines de même type.
Figure1. 17: le gain suite à un emplacement de concept Lean management
Ce type de production produit par lots importants, ce qui conduit à un stock d’encours de
production entre les processus nécessitant de fait des surfaces importantes. Les déplacements
entre ces îlots sont nombreux.
Le juste-à-temps permet de réduire ces ressources grâce à une organisation des équipements
en flux selon l’ordre des opérations et de tendre ou tirer les flux.
Ce concept repose notamment sur les notions de lissage de la production, de l’utilisation du

système kanban, et de la réduction des temps de changement de série.
2.2.4. Impacts positifs de la démarche Lean

Les bénéfices du Lean conduisant à l’amélioration de la performance sont multiples. Ces bénéfices
peuvent être classés en trois catégories :
 Opérationnelle
 Administrative
 Stratégique.
Comme espéré, d’un point de vue opérationnel, les impacts les plus importants de l’approche Lean
est la réduction des stocks, l’augmentation de la productivité et la réduction des coûts de
fabrication.

D’autres impacts opérationnels ont été rapportés tels qu’une réduction du temps de cycle une
amélioration de la rotation des stocks, une réduction de l’espace utilisé et une réduction des temps
de changements de série pouvant atteindre 70%. La démarche Lean engendre également des gains
au niveau administratif. Une réduction des erreurs de commande ainsi que du nombre de
documents administratifs ont été soulignés.
D’un point de vue stratégique, une augmentation du volume des ventes pouvant atteindre plus de
20% a été observée suite à la mise en œuvre du Lean. Par ailleurs, il faut également remarquer que
les bénéfices générés par le Lean ne se limitent pas à l’amélioration de la performance
opérationnelle, stratégique et administrative.
De plus, la production Lean peut induire une augmentation des compétences puisque, par
exemple, le personnel participant à la résolution de problèmes, reçoit une formation, et dans une
moindre mesure varie ses activités.
2.2.5. Impacts négatifs de la démarche Lean

Au contraire, certains travaux ont relevé des impacts négatifs générés par les pratiques Lean tels
que l’augmentation du stress du personnel. Cependant, ces résultats doivent être nuancés. En effet,
une étude multi-site réalisée auprès de 1300 personnes n’a mis en évidence aucune relation entre
le niveau d’application des pratiques Lean et le niveau de stress du personnel ; l’augmentation du
stress constatée dans les entreprises engagées dans une démarche Lean serait plus le reflet de
l’impact des choix managériaux que de l’application du Lean proprement dit.
Néanmoins, une augmentation de la charge de travail générée par la mise en œuvre de la démarche
a été soulignée à plusieurs reprises. Dans certains cas, la démarche Lean perçue négativement dans
un premier temps s’était révélée à terme positif, car son déroulement a prouvé que l’entreprise
était capable de s’organiser différemment, sans moyen supplémentaire.
2.2.6. Les limites du Lean

Les entreprises mettent en place une démarche lean avant tout pour répondre à une problématique
d’amélioration de la performance industrielle. Cependant, comme nous venons de l’exposer, les
conditions de travail des opérateurs sont une des attributions du lean.
La place centrale donnée aux opérateurs est le point commun du lean et des démarches de
prévention des risques professionnels. Mais lorsque la démarche de recherche de performance est
poussée trop loin, on peut assister à des dérives importantes qui justifient les critiques que nous
allons présenter.

2.2.6.1. La santé est une limite du Lean

Les problématiques d’hygiène, sécurité et environnement (HSE) sont de plus en plus pris en
compte dans les entreprises. Il est donc important de considérer les risques potentiellement
engendrés par le déploiement du Lean dans les entreprises.
L’objectif du Lean est d’améliorer les processus. Pour y parvenir, il cherche à augmenter la
productivité en diminuant les coûts et les délais et à améliorer la satisfaction au travail en
développant l’autonomie et la participation du personnel. Mais ce modèle peut présenter des
risques pour la santé et la sécurité au travail s’il rend impossible la remise en question du travail,
la participation effective des opérateurs ou la transparence sur les actions et les objectifs.
2.2.6.2. L’augmentation de charge mentale est une limite du Lean

L'opérateur supporte une charge physique et mentale dans son travail. La charge physique est
assez facile à définir et à mesurer. En revanche, les exigences et les pressions psychologiques
exercées sur le personnel sont difficiles à apprécier objectivement. Cela est dû au fait que de
multiples facteurs et leurs interactions interviennent, ce qui rend la charge mentale difficile à
définir et à mesurer. Une surcharge mentale peut être à l’origine de RPS. Elle est provoquée par
des conditions de travail stressantes, un sur-engagement dans le travail ou un sentiment
d’instrumentalisation.
2.2.6.3. Les syndicats sont des limites du Lean

Les revendications anti-Lean des syndicats portent en partie sur la santé des salariés, que nous
venons d’aborder longuement. Les craintes qu’ils expriment s’orientent essentiellement sur
l’intensification du travail, qui vient d’être traitée, les licenciements associés au Lean et la
responsabilisation, voire la culpabilisation des exécutants.
L’entreprise prend la responsabilité de l’exécution des processus. Or cette critique met en avant
que cette approche se focalise sur la qualité du travail effectué par l’opérateur et par son
comportement. Les syndicats dénoncent que la hiérarchie met en cause les opérateurs et non les
processus en cas de dysfonctionnement : l’entreprise est déresponsabilisée.
2.3. Management de l’innovation

2.3.1. Introduction
L’innovation a toujours été un enjeu essentiel dans notre monde tant pour l’économie que pour
les affaires, la sociologie ou encore les sciences sociales.

L’innovation joue un rôle moteur de croissance et assure la prospérité dans l’économie et dans
ses marchés. Elle permet ainsi l’amélioration des processus, elle facilite la vie quotidienne par
des innovations dites de « ruptures ». Aujourd’hui, les éléments qui favorisent l’innovation
sont considérés comme primordiales par les politiques et les industriels.
2.3.2. Historique de l’innovation

Au cours des vingt dernières années, l’économie a radicalement changé de visage en passant
d’une économie de l’offre à une économie de demande. La production de masse de produits
standardisés qui caractérisait le monde industriel est devenue plus complexe, favorisant la
différenciation et la qualité des produits pour satisfaire au mieux la clientèle. Les règles
concurrentielles ont été chamboulées par l’ouverture des frontières à de nouveaux produits
tout aussi performants, utilisant de nouveaux matériaux et procédés de production.
A l’heure actuelle, l’innovation est devenue la résultante de la modification des rapports entre
les industriels, les distributeurs et leurs clients. La complexité des marchés, et surtout la
complexité de la demande des clients, ont poussé les entreprises à anticiper les besoins des
consommateurs. Pour cela, elles cherchent plus que jamais à répondre à ses besoins en leur
proposant une offre unique qui saura leur procurer un avantage compétitif indéniable.
Figure1. 18: management de l’innovation

2.3.3. Définition de l’innovation
C’est le résultat de la mise en application d’idées nouvelles et de recherches qui consiste à
attribuer à des ressources une nouvelle capacité de créer de la richesse. Plusieurs typologies
d’innovation pourront être constatées, dont les principales seront :
 L’innovation de produit (nouvelles fonctions ou fonctions additionnelles)

 L’innovation de procédé ou de production (nouvelles machines ou technologies)
 L’innovation organisationnelle (nouvelles qualifications des opérateurs, nouvelle structure
de commercialisation, nouvelle gestion du stock, de la production ou de la logistique,)
 L’innovation de marché (les débouchés offerts par l’ouverture un nouveau marché)

 L’innovation des sources d’approvisionnement (esourcing, place de marché)
2.3.3.1. Les différences entre les termes créativité, découverte et invention.

 La créativité consiste à faire émerger de nouveaux concepts ou à donner une nouvelle
signification aux faits déjà connus.
 La découverte est souvent définie comme l’action de trouver ce qui était inconnu ou
ignoré. Elle peut être fortuite ou résulter d'une induction. Son apparition débouche sur une
nouvelle série d’innovation et la génération de brevets.
 L’invention, est invariablement précédée d'une ou plusieurs découvertes qui aident
l'inventeur à résoudre le problème qui se pose. L’invention est le résultat d’un processus
de recherche mené avec intention. A cet état, on peut distinguer deux niveaux différents :
 Partir d’une idée et plus tard chercher à développer ses diverses applications.
 Partir d’un besoin à satisfaire en analysant les éléments pour réussir.
L’invention se diffère de l’innovation, par le passage de l’idée à un produit rentable. Cela veut
dire que l’invention peut être considérée comme une innovation, uniquement après avoir
remportée un succès sur un marché.
2.3.4. Les sources d’innovation

Tableau1. 1les sources d’innovation
L'inattendu L'inattendu Succès inattendu, échec inattendu, événement inattendu
L'incongruité L'incongruité La différence entre ce que l'on attend, ce qui devrait être et ce qui
est réellement
le besoin de processus le besoin de processus la réponse à un problème concret à résoudre
Industrie et marché Industrie et marché Les changements dans la structure de l'industrie ou du

marché
La démographie La démographie Les changements démographiques au sens large
Culture et perception Culture et perception Les changements dans la culture, la perception
Savoir Savoir Les nouvelles connaissances
2.3.5. Des formes d’innovation différentes

Il existe plusieurs types d’innovation car elles n’ont pas toutes la même ampleur. Cependant,
il est possible de constater deux groupes majeurs, les innovations incrémentales et les
innovations radicales.

2.3.5.1. Innovation Incrémentale

L'innovation incrémentale ne change pas la nature ni les conditions d'usage d’un produit ou
service. Elle va contribuer à l’apport d’un perfectionnement et une amélioration sensible.
L’innovation, dite incrémentale permet à une entreprise déjà leader sur son marché de
converser et renforcer son avance technologique face à ses concurrences.
Les innovations incrémentales sont très nombreuses chaque année, par exemple un appareil
photo jetable est une innovation incrémentale car la technologie initiale reste identique, le
produit a simplement connu une amélioration du procédé.
2.3.5.2. Innovation Radicale ou de Rupture

L’innovations radicale ne s’adresse pas à une demande identifiée, mais crée à la place, une
demande précédemment non reconnue par le consommateur. Ce type d’innovation était basé
sur une rupture avec les technologies existantes, elle va modifier les conditions d’utilisation
des clients Cette nouvelle demande développe de nouvelles industries avec de nouveaux
concurrents. Mais la majorité des entreprises préfèrent améliorer leur processus plutôt que de
rechercher continuellement les innovations de rupture.
Un outil qui permet l’identification d’une innovation radicale est la courbe en S. Cette courbe
indique que la performance technologique d’un produit se déplace en suivant une courbe en « S »,
jusqu’à atteindre ses limites (analogie faite avec un système biologique). Cette courbe est
composée de quatre segments : genèse, croissance, maturité et déclin (figure …).
Figure1. 19: Courbe idéale d'un système

Figure1. 20: Courbe « S » de la recherche et le marketing d'un produit

2.3.6. Des natures d’innovation différentes
2.3.6.1. Innovation Pull
Innovation pull naît d’une demande émise par le marché, qui va perdre aux entrepreneurs de
créer un nouveau produit.
2.3.6.2. Innovation Push

Innovation push émane d’une évolution de la technologie (découverte scientifique, loi de
progrès continus…) qui va permettre à l’entreprise d’innover. L’innovation
Push est principalement créatrice d’innovations radicales.
2.3.6.3. Innovation entrepreneuriale

L’innovation entrepreneuriale est un processus de croissance qui va permettre aux entreprises
de développer et enrichir leurs inventions grâce à des échanges d’idées, collaboration inter-
entreprises et apprentissage entre entreprises innovantes…

2.4. Conclusion
Dans ce premier chapitre, nous avons présenté la relation forte entre les trois axes
complémentaires (management du système de la qualité, Lean management et le management
de l’innovation) dans l’amélioration de performance d’une entreprise.
Par la suite, dans le deuxième chapitre je vais présenter les méthodes, les techniques et les
outils Lean à employer tout au long de ce travail.

Chapitre2 : Etude bibliographique
Chapitre 2 : Etude Bibliographique
2.1. Introduction
Les méthodes, les techniques et les outils Lean sont très nombreux et il y a beaucoup des
méthodes qui ont liées entre-elles et complémentaires. Chaque méthode a son propre usage
selon le problème détecté.
Au cours de ce chapitre, nous verrons identifier brièvement les indicateurs et la notion de

maitrise et amélioration d’une performance et les méthodes Lean à utiliser.
2.2. La notion de maitrise et amélioration d’une performance d’une

activité
Afin d’atteindre les objectifs amenant à l’excellence industrielle, les fondations et les piliers
de l’édifice LEAN doit être solides. Il faut également prendre en compte la place importante
de l’Homme dans la réussite de l’atteinte de ces objectifs. Il est à noter que la maitrise d’une
activité donne l’aptitude à la réaliser parfaitement.
La bonne implantation d’un système management de la qualité est une garantie de répéter des
activités parfaitement et elle permet de :
Planifier la qualité, c’est-à-dire préparer sa mise en œuvre en identifiant et en

caractérisant tous les processus nécessaires aux activités de l’organisme ;
Maîtriser la qualité en termes : Conformité, Professionnalisme, Responsabiliser.
Assurer (donner confiance) aux clients leurs satisfactions concernant le respect de la
qualité en adoptant des actions préventives.
Améliorer les processus afin d’éviter les fluctuations aléatoires affectant ses performances.
Ainsi, le management d’un tel système permet d’organiser chaque activité de manière
efficace et de :
 Réaliser la qualité exigée par les clients (conformité, prix, disponibilité) ;
 Maîtriser les dépenses relatives à cette satisfaction (respecter les
estimations réalisées au cours des chiffrages) ;
 Pérenniser les performances obtenues.

2.3. Les indicateurs de performances

Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui représente l'état ou
l'évolution d'un système, il est choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour
prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à prendre dans le
futur. Ainsi, lorsqu’un indicateur révèle un écart entre les performances réalisées et les
performances attendues, il est possible de déclencher une action.
Un indicateur de performance doit être :
Pertinent, il est cohérent par rapport aux orientations de ladirection ;

Facilement mesurable ;
Facilement exploitable, lisible par tous
Un objectif qui représente la performance visée en fonction des moyens engagés.
L’objectif doit être SMART
 Spécifique
 Mesurable
 Ambitieux
 Réalisable dans un Temps défini
2.4. Améliorer l’organisation

2.4.1. Démarche DMAICS
Pour obtenir les niveaux de capabilité exigés par Six Sigma, il est absolument nécessaire
d’utiliser des outils du Lean management et plus particulièrement des outils statistiques tels
que l’approche DMAICS de résolution des problèmes. Cette méthode est basée sur 6 axes
principaux qui sont
 Définir
 Mesurer
 Analyser
 Innover
 Contrôler
 Standardiser

Définir le projet : Définir et valider Analyser les données. Imaginer desMettre

solutions.
sous contrôle la solution
Pérenniser
retenue. les solutions
les gains les moyens de ÉtablirSélectionner
les les pistes de progrès les plus
attendus pour le client, mesure. relations Prometteuses. Formaliser le processus(Cale anti- retour).
pour Mesurer les variables entre les variablesTester les améliorations
l’entreprise, de sortie, les variablesd’entrée et de sortie Diffuser les bonnespratique s.
le périmètre du projet,d’état et les variables du processus.
les responsabilitésd’entrée du processus. Identifier les variables Clore le projet.
Collecter les données. clés du processus.
Figure2. 1: les étapes dU démarche DMAICS
2.4.2. La VSM (Cartographie de la Chaîne de Valeur)

2.4.2.1. Définition
La Value Stream Mapping (ou cartographie des flux de valeur) est une méthode développée
par Toyota au début des années 1980. Cet outil du LEAN Manufacturing est modélisé par la
cartographie de la chaîne de valeur, permettant de cartographier visuellement le flux global
des matières et d’information allant de la matière première jusqu’au produit fini. La VSM
dispose d’une place de choix dans les outils du LEAN Manufacturing.
Figure2. 2: les composants d’une VSM

Cette cartographie des flux de valeur est un outil fondamental dans une démarche LEAN au
sein d’une entreprise. En effet, cet outil permet de mettre en avant les étapes à valeur ajoutée et

celles à non-valeur ajoutée, et ainsi d’identifier les types de gaspillages existants tout au long
du processus. Il est important de noter que cette cartographie est une photographie du
processus à un instant t, et peut ainsi être amenée à changer au cours du temps
2.4.2.2. Les différents stades de réalisation d’une VSM

a) Fixation de projet
C’est la première phase de l’implantation VSM sur un processus de production, elle est
consacrée pour le choix de produits principale à suivre et par la suite la fixation de projet avec
une répartition des responsabilités.
b) Collecte des données
Chaque outil et méthode Lean est basé sur des données qui facilite le pris des décisions.
Cette étape se déroule sur une période préalablement déterminée. Les données sont collectées
à l’aide de feuilles de relevés sous forme de tableau, afin d’évaluer qualitativement ou
quantitativement, et cela de façon organisée. Elles indiquent notamment la nature, le volume
et la fréquence de l’évènement observé.
c) Création de la cartographie actuelle du processus
Suite à la collecte de données, il est possible d’exécuter une analyse et de décrire l’état actuel
d’un processus de travail. Cette description sera présentée par le langage VSM qui est défini
dans la figure ci-dessous.

Figure2. 3: les symboles et les sigles utilisés dans une cartographie VSM
Ces symboles standardisés permettent à toute personne formée à l’analyse d’une VSM de
comprendre la situation décrite. Chaque opération à valeur ajoutée est caractérisée par un temps
d’exécution (ou temps à valeur ajoutée). Entre chacune de ces opérations, un temps d’attente est
renseigné (très souvent dû au stockage). La figure suivante illustre une courbe à créneaux
(appelée « Time Line ») permettant de visualiser ces données.

Figure2. 4: le temps de cycle et le temps de valeur ajouté
d) Exemple de cartographie VSM de l’état actuel
Figure2. 5: exemple d’une VSM

e) Notions à déterminer
Takt Time : permet de comprendre la cadence du cycle de fabrication du processus étudié.
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑗𝑟𝑠)

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑇𝑖𝑚𝑒 =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑é𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠

Taux de VA : permettant d’analyser la valeur du processus.
somme des temps d’exécution

Taux de VA =
Lead Time
f) Mettre en œuvre les plans d’actions et création de la nouvelle cartographie de

l’état futur
A partir de l’analyse de la cartographie précédemment dessinée, des pistes de modification du

processus sont envisageables et donc à étudier. La cartographie future est élaborée en étudiant
les pistes de modification et en proposant les améliorations permettant d’optimiser les
performances du processus. La Figure par la suite présente une cartographie proposant des
pistes d’amélioration du processus (des actions d’amélioration proposées sont colorées en
jaune).
Figure2. 6: exemples des chantiers et les améliorations fixé d’après une VSM

2.4.3. Le 8D (8 Do)
2.4.3.1. Définition et objectifs
La 8D est le raccourci anglais pour 8 DO (8 actions à réaliser). Le 8D est une démarche
qualité qui permet d'éradiquer un problème au sein d'une entreprise ou organisation. Cette
démarche se concrétise fréquemment par un rapport 8D.
2.4.3.2. Objectifs
Systématiser la résolution de problèmes. Travailler en équipes transversales. Faire du progrès
continu. Pérenniser les résolutions de problèmes ponctuels
2.4.3.3. La démarche 8 D (8 DO : 8 Actions)

Action 1 : Préparer le processus 8D
Action 2 : Décrire le problème
Action 3 : Identifier et mettre en place des actions immédiates
Action 4 : Identifier les vraies causes
Action 5 : Valider des actions correctives permanentes
Action 6 : Implémenter les actions correctives permanentes
Action 7 : Prévenir toute récidive
Action 8 : Congratuler l'équipe
2.4.4. PDCA (Roue de Deming)

2.4.4.1. Définition
La roue de Deming, aussi appelée, PDCA désigne une démarche d’amélioration continue en 4
étapes qui correspondent à l’acronyme formé par 4 verbes d’actions anglais (Plan, Do, Check,
Act).
Tableau2. 1: les axes de PDCA
Plan Planifier, préparer
Do Déployer, Déléguer, Faire
Check Contrôler, Vérifier
Act Réagi, Anticiper, adapter

2.4.4.2. Objectif
L’objectif du PDCA est de générer un esprit d’amélioration continue. Il est utilisé également
dans la démarche de résolution de problème.
La roue de Deming permet de visualiser l’avancement d’un plan d’actions, pour atteindre les
objectifs fixés.
2.4.4.3. Méthodologie de travail
Plan Do Check Act
Etablir l'état des lieux etMettre

la cibleen oeuvre les actions
Mesurercorrectives
les résultats
et d'amélioration
Evaluer
Si résultats
si lesdiffères
solutionsaux
permettent
objectifs : d'att
Cor
Mesurer l'écart entre situation initiale et objectif Si résultats conformes: Standardiser l
Rechercher et analyser causes de cet écart
Planifier la mise en oeuvre des solutions
Figure2. 7: signification de chaque axe

2.4.4.4. Schématisation de la roue de Deming
Figure2. 8: la roue de Deming

La rotation de la roue ci-dessus permet de gravir la pente du progrès, qui correspond à l’écart
entre la situation initiale et la cible.

Lorsque les 4 étapes ont été suivies, la roue a réalisé un tour complet. Il faut alors pérenniser
les résultats obtenus et empêcher la roue de revenir à la situation initiale : on place donc une
cale. Cette cale est matérialisée par l’Assurance Qualité au travers des standards de travail ou
encore des nouveaux paramètres que cette démarche a permis de découvrir.
2.5. Les outils du Lean utilisés
Pour la bonne application de la démarche Lean au sein d’une entreprise, plusieurs outils sont à
disposition. Ces outils sont devisés en deux catégories l’une est pour l’amélioration de
l’organisation et l’autre pour augmenter le rendement industriel.
2.5.1. Outils d’amélioration de l’organisation

2.5.1.1. 5S
La méthode 5S est une méthode composée de cinq mots japonais (règles) destinées à
maintenir et améliorer les conditions de base permettant un travail efficace et agréable (en
atelier ou en bureau).
Cette méthode est illustrée par une devise : « une place pour chaque chose et chaque
chose à sa place ».
Cet outil est basé sur 5 axes :
Tableau2. 2: les 5S
SEIRI Eliminer l’inutile
SEITON Ranger
SEISO Nettoyer
SEIKETSU Ordonner
SHITSUKE Pérenniser
a) SEIRI ou « ôter de l’inutile
Il s’agit d’éliminer tous les objets (fournitures, outils, documents, meubles…) inutiles sur un
poste de travail. L’action de débarrasser ne consiste pas à tout jeter, mais à comprendre quels
sont les éléments utiles au travail à réaliser, et à ne garder que ceux-ci.

b) SEITON ou « ranger »
Le poste de travail est organisé afin que tous les objets fréquemment utilisés soient
accessibles immédiatement, disposés à la bonne place et dans un emplacement ergonomique.
Différents critères de rangement peuvent être utilisés :
 Efficacité (prise et remise facile)

 Sécurité (ne pas tomber, heurter, rouler)
 Qualité (pas de rouille, coup, erreur, mélange)
 Environnement (tri des déchets et respect des consignes)
Figure2. 9: exemple d’un chantier 5S

c) SEISO ou « nettoyer » ou « Décrasser pour Détecter les anomalies »
La propreté du poste de travail est un gage de qualité et permet de se rendre compte

visuellement du bon entretien des matériels et équipements utilisés. La propreté permet non
seulement d’arriver au résultat d’emplacement nettoyé mais aussi permet de comprendre les
modes de dégradations apparents, et donc d’y remédier.

d) SEIKETSU ou « ordonner, rendre évident
Un poste ordonné permet de gagner du temps, d’éviter des erreurs et de rendre le travail plus
agréable pour tous. Cette standardisation permet aussi à tout l’effectif d’un atelier de
comprendre l’organisation du poste de travail.
e) SHITSUKE ou « pérenniser » ou « être discipliné »
Lorsque les étapes précédentes ont été réalisées, il s’agit maintenant de respecter les standards
établis, autrement dit de « s’auto-discipliné ». Cette étape consiste à systématiser le respect
des meilleures pratiques, à utiliser ces bonnes pratiques et à les améliorer en permanence.
L'audit régulier permet de suivre le respect de la discipline établie.
2.5.2. Outils de chasse au gaspillage

2.5.2.1. Objectif
La chasse aux gaspillages se fait par observation sur le terrain (production) et/ou débat en
groupe (office). C'est un préalable à l'identification des opportunités d'amélioration des
processus. Cette activité sert aussi à s'entraîner pour « voir » les gaspillages avec un regard
neuf, en prenant du recul, de préférence au sein d'un groupe.
2.5.2.2. Principe
L'élimination des Muda étant une activité clé du Lean, cet outil est présenté dès le
démarrage de la mise en œuvre du système Lean. La chasse aux gaspillages peut se
pratiquer :
 Au début des chantiers

 Lors des « Gemba Tours »
 Dans le cadre de formations, pour initier ou sensibiliser le personnel.
Figure2. 10: le chasse de gaspillages

Chasser les gaspillages permet de libérer des capacités et du temps pour l’amélioration continue. Il
ne s’agit pas de supprimer toutes les activités sans valeur ajoutée : certaines de ces activités sont
indispensables et ne peuvent pas être supprimées. C’est le cas du transport qui, s’il doit être réduit
un maximum ne peut pas être supprimé.
Figure2. 11: le démarche de tri des actions

2.5.3. Outils d’augmentation de rendement industriel
Divers outils sont à disposition des entreprises et permettent d’augmenter le rendement
industriel. Ils vont principalement agir sur l’optimisation du temps, l’organisation de l’atelier
(et son système de management) et la résolution de problèmes.
Le rendement industriel (RI) est l’indicateur pilote des ateliers, il peut également être appelé taux
de rendement synthétique (TRS). Il se calcule en faisant le ratio entre le temps utile et le temps
passé.
2.5.3.1. Taux de rendement synthétique (TRS%)

a) Définition
Le taux de rendement synthétique (TRS) est un indicateur couramment utilisé pour mesurer la
performance d’un équipement. Il permet de mesurer l’importance des aléas de production,
c’est à- dire les arrêts de production, les pannes et micro-arrêts, les écarts de cadence
(ralentissements)
Le TRS permet d’apprécier la productivité des équipements. La productivité est définie par la
relation :
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é = 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑏𝑜𝑛𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑏𝑜𝑛𝑛𝑒𝑠 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑏𝑙𝑒
La quantité de pièces théorique est calculée en conditions idéales (absence d’aléas de

production, réglages parfaits, pas de non-qualité, personnel formé…). Ces conditions ne sont
jamais réunies et il faut tenir compte de l’ensemble de ces contraintes.

b) Méthode de calcul
Plusieurs méthodes de calcul peuvent être utilisées, selon les informations aisément accessibles
dans l’entreprise. Les formules sont les suivantes :
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒
𝑇𝑅𝑆% =
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟é𝑞𝑢𝑖𝑠
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑟é𝑒𝑙𝑒
𝑇𝑅𝑆% =
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑎𝑥𝑖𝑚𝑎𝑙𝑒 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒
𝑇𝑅𝑆% = (𝐷𝑂%) ∗ (𝑇𝑃%) ∗ (𝑇𝑄%)
Avec :
DO% : Taux de disponibilité
TP% : Taux de performance
TQ% : Taux de qualité
Plus le TRS est bas, moins l’équipement est performant. Pour améliorer la productivité (et
donc le TRS), il est donc nécessaire de diminuer les aléas de production, ainsi que la
production de produits finis non conformes (non-qualités). La figure ci-dessous illustre les
différents temps de production.
Figure2. 12: le principe de TRS%

Un autre indicateur très important est utilisé pour traiter essentiellement de manière
préventive toutes les pannes et dysfonctionnements qui pénalisent les équipements, c’est le
totale productive maintenance (TPM).

2.5.3.2. La Total Productive Maintenance (TPM)

a) Définition
La TPM est un outil d’amélioration des performances (productivité et fiabilité) des

équipements de production. La maintenance productive totale joue un rôle très important dans
le Lean.
Elle permet d’atteindre l’objectif de diminution des gaspillages en agissant soit directement
sur les causes racines de pannes pour éviter qu’elles ne se reproduisent, soit de manière
préventive pour éviter la survenue de ces pannes, qui pénalisent la productivité.
Tableau2. 3: exemple de classification des arrêts
Nature d’arrêt Durée Fréquence d’apparence
Les arrêts graves Plus d’une journée Plusieurs fois par an
Les arrêts importants Plusieurs heures Plusieurs fois par mois
Les arrêts mineurs Moins d’une heure Plusieurs fois par semaine
Les micro-arrêts Moins de 5 minutes Plusieurs fois par jour
o Il existe aussi les dysfonctionnements n’entraînant pas d’arrêts mais qui peuvent ralentir
la production ou être à l’origine de la production de produits finis non conformes.
b) Le TPM aide à déterminer les gaspillages
Il est important également de mesurer les pertes. Elles se mesurent sur un périmètre bien
défini, qui peut être soit une machine, un équipement, une ligne de production, ou encore un
secteur de l’entreprise. Ces pertes peuvent avoir diverses origines comme :
 Les pannes ;
 Les changements de série et/ou réglages ;
 Les marches à vide et/ou les micro-arrêts ;
 Les ralentissements, les sous-vitesses ;
 Les défauts sur pièces ou rebuts, retouches ;
 Les pertes au démarrage ou au redémarrage.

2.5.3.3. SMED (Single Minute Exchange of Die)

a) Definition
Le SMED, acronyme de « Single Minute Exchange of Die est une méthode d’organisation qui
cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif
quantifié. La méthode SMED est pour objectif de diminuer drastiquement les temps de
changements pour accélérer les flux. Ceci permettrait d’avoir des gains de temps et des
ressources.
La figure ci-suite illustre les différentes phases de changement de série dans une ligne de
production.
Figure2. 13: exemple d’un chantier SMED

b) Les axes principaux de SMED
Le temps de changement d’outillage est le temps écoulé entre la dernière pièce bonne d’une
série et la première bonne pièce de la série suivante à cadence nominale. ce changement
s’applique sur des opérations internes et d’autres externes.
Les opérations internes sont impérativement effectuées machine arrêtée (monter et

démonter les outillages, par exemple).
Les opérations externes peuvent être effectuées pendant que la machine fonctionne (par
exemple, sortir les outillages et les réintégrer au magasin).

Le principe de la méthode SMED est de rendre les maximums des opérations internes en des
opérations externes pour minimiser le temps d’arrêt de la machine.
c) Les étapes du changement d’outillage
Figure2. 14: l’effet d’application d’un chantier SMED

 Préparation et vérification de l’environnement, des machines, des outillages, et de la
matière : cette phase permet de s’assurer de la présence et du bon fonctionnement de
tous les éléments entrant dans le changement d’outillage.
 Montage et démontage des pièces et des outillages : cette étape comprend le
démontage des pièces et des outillages utilisés pour la série précédente et le montage
des pièces et outillages pour la série suivante.
 Centrage, positionnement et réglage : cette étape inclut toutes les opérations de
centrage des outillages, de positionnement et de réglage des différents paramètres
(température, pression, intensité, etc.).
 Essais et ajustements : des produits sont fabriqués pour déterminer si les réglages
nécessitent un réajustement.
 La préparation peut prendre 30 % du temps de changement, les montages et
démontages 5 %, les réglages 15 %, alors que le temps consacré aux essais et
ajustements peut s’élever à 50 % du temps.
d) Mise en place du SMED
 Phase 1. Identifier les opérations du changement d’outillage : les opérations sont
identifiées, observées et analysées.
 Phase 2. Extraire les opérations externes : les opérations externes sont séparées des
opérations internes et extraites du temps de changement d’outillage.

 Phase 3. Convertir les opérations internes en opérations externes : le maximum

d’opérations internes est transformé en temps d’opérations externes.
 Phase 4. Rationaliser les opérations internes : les opérations inutiles sont supprimées et
les opérations internes restantes sont réduites et optimisées au maximum. La
réorganisation des opérations se fera par la mise en parallèle des opérations internes
restantes.
 Phase 5. Rationaliser les opérations externes : la préparation du changement
d’outillage est réorganisée et optimisée.
La figure suivante schématise les gains réalisés en fonction des phases de la méthode SMED.
Figure2. 15: les phases de mise sur terrain un chantier SMED

2.5.4. Outils d’analyse
2.5.4.1. Matrice SWOT
L’analyse SWOT ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses),
Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d'entreprise
permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine
d'activité stratégique. Il consiste à effectuer deux diagnostics :
Un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans
l'environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles
d'analyse stratégique. Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux
concurrents, de l'apparition d'une nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle
réglementation, de l'ouverture de nouveaux marchés…

Un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité
stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles
d'analyse stratégique, tels que Benchmarking. Il peut s'agir par exemple du portefeuille
technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de
partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise…
Figure2. 16: L’ensemble des combinaisons d’une matrice SWOT
Diagnostics externe et interne Forces internes Faiblesses internes
Opportunités externes Exploiter les forces pour Réduire ses faiblesses ou acquérir
s’emparer des opportunités des compétences pour s’emparer
des opportunités
Menaces externes Exploiter les forces pour limiter Réduire ses faiblesses pour
les menaces diminuer les menaces
2.5.4.2. AMDEC
L’AMDEC consiste à étudier les défaillances de leurs Effets et de leurs Criticités. d’un
système. Une bonne connaissance du système est généralement suffisante pour réaliser une
analyse fonctionnelle est accéder à la solution idéale elle permet aussi de ne pas se contenter
des fonctions principales et évite donc de passer à côté de certaines défaillances.
L’AMDEC peut s’appliquer sur :
 Un concept
 Un produit
 Un processus de fabrication
 Une machine
 Une ligne de production
L’objectif de l’AMDEC est d’évaluer les risques liés à un processus de fabrication. Il pourra
s’agir de risques liés à la sécurité, à la qualité, à la performance de production.
Pour l’analyse quantitative des défaillances potentielles on calcule la criticité « C » par la

formule suivante :
𝑪=𝑮∗𝑶∗𝑫

o G : la Gravité (fonction des effets de la défaillance)

o O: l’Occurrence (probabilité d’apparition de la défaillance)
o D: la non-Détection (probabilité de ne pas détecter la
défaillance) La pondération varie de 1 à 10 comme il présents les
tableaux suivants.
Figure2. 17: exemple d’un tableau de pondération d’une méthode AMDEC

Pour aller à remédier un problème et le définir comme il faut, il est indispensable de
déterminer leurs origines et leurs natures. Le diagramme ISHIKAWA est le plus convient
pour classer les origines de chaque problème.

2.5.4.3. Diagramme ISHIKAWA

a) Définition
Le diagramme d’Ishikawa (ou diagramme causes/effet, également nommé « diagramme en

arête de poisson ») consiste à classer par famille les causes susceptibles d’être à l’origine d’un
problème, afin de rechercher les solutions pertinentes.
Les causes sont donc classées en huit familles, encore nommées 8M :
 Matière
 Matériel
 Main d’œuvre
 Mesure
 Méthode
 Milieu
 Maintenance
 Management
Matière Matériel Main Mesure

d’œuvre
Méthode Milieu Maintenance Management
Figure2. 18: exemple d’un diagramme ISHIKAWA
b) Mise en place d’un diagramme ISHIKAWA (8M)

 Choisir l’effet sur lequel le groupe souhaite travailler.
 Tracer une flèche horizontale
 Noter l’effet au bout de la pointe de la flèche.
 Définir les familles des causes : 8M : Main d’œuvre-Méthodes-Milieu-Matériels-
Matières- Management-Mesure-Maintenace.

 Tracer pour chacune des familles de causes une flèche qui rejoint le corps de la flèche
horizontale.
 Rechercher les causes qui sont à l’origine de l’effet: Brainstorming; 5 pourquoi?
 Classer les causes identifiées dans le diagramme.
 Poursuivre le travail de groupe afin d’identifier parmi toutes les causes listées et classées
celles qui semblent être les plus importante.
Comme il est indiqué au-dessous, il faut passer par la technique Brainstorming et le 5 Pourquoi
pour aller aux origines de chaque problème.
2.5.4.4. Brainstorming
a) Définition
Le brainstorming consiste à rassembler un groupe de personnes choisies à qui l’on demande

d’exprimer librement leurs idées, pensées et intuitions sur un ou plusieurs thèmes. Un
animateur gère la rencontre et prend note des idées émises, qui seront, par la suite, analysées,
classées et éventuellement approfondies. Cette technique permet à chacun de ressentir des
idées émises comme étant celles du groupe et non d’une personne en particulier, et à
s’appuyer sur les idées des autres pour en formuler de nouvelles.
Figure2. 19: Brainstorming

b) Réaliser un brainstorming
 Un animateur, généralement désigné au sein de l’équipe ou dans son entourage proche
 Un assistant chargé notamment de prendre les notes, permettant ainsi à l’animateur de se
concentrer sur le flux des idées ;
 Des participants ;
 Un tableau, pour que les idées émises soient notées par l’animateur ou l’assistant et restent
visible pour les participants ;

 Un ou plusieurs tableaux à feuilles pour les participants, pour faciliter et dynamiser

l’expression des idées tout en en conservant une trace écrite à la fin du brainstorming ;
 Du matériel de prise de notes pour que chaque participant puisse structurer ses idées
(feuilles, stylos, etc.) ;
 Un local agréable ;
2.5.4.5. Les 5 pourquoi

La méthode des 5 Pourquoi (ou « 5 Why ») consiste à remonter jusqu’à la source du problème
en se posant la question : « Pourquoi ? ».
La Figure suivante permet de comprendre cette méthode par l’application à la situation

problématique suivante : « les aliments ne sont plus frais ». La question « Pourquoi » est ainsi
posée cinq fois, à la réponse précédemment déterminée. Des actions sont donc proposées afin
de remédier au problème.
Figure2. 20: la méthode 5 pourquoi
2.5.4.6. QQOQCCP
Cette méthode permet aussi la délectation de l’origine de problème et d’aller à comprendre
clairement une situation en posant les 7 questions suivantes.
 Quoi
 Qui
 Où
 Quand

 Comment
 Combien
 Pourquoi
Figure2. 21: La méthode QQOQCCP

QQOQCCP Description Question a poser Cibles
De quoi s’agit-il ?
Description de la Objet, actions,
Quoi Que s’est-il passé ?
problématique, de la procédés, phase,
Qu’observe-t-on ?
tâche, de l’activité opération, machine,
Description des
Qui est concerné ? Personnel, clients,
Qui personnes
Qui a détecté le fournisseurs,
concernées, des
parties prenantes, des problème ?
intervenants
Où cela s’est-il
Lieux, atelier, poste,
Ou Description des lieux produit ?
machine,
Où cela se passe-t-il ?
Sur quel poste ?
Description du Quel moment ? Mois, jour, heure,

Quand moment, de la durée, Combien de fois par durée, fréquence,
de la fréquence cycle ? planning, délai
Depuis quand ?
De quelle manière ?
Description des Moyens, fournitures,
Comment Dans quelles
méthodes, des modes procédures, mode
opératoires circonstances ? opératoire,
Quel coût ? Budget, pertes,
Description des
Combien Quels moyens ? nombre de ressources
moyens, du matériel,
Quelles ressources ?
des équipements
Description des Dans quel but ? Actions correctives,
Pourquoi raisons, des causes, préventives, former,
Quelle finalité ?
des objectifs atteindre les objectifs

2.6. Conclusion
Après avoir présenté le cadre général du sujet de ce travail dans le premier chapitre, les outils et
les méthodes Lean à utiliser dans le deuxième chapitre. Ce troisième chapitre est consacré à
l’application des trois premiers phases DMA (définir, mesurer, analyser) de l’approche DMAICS.

Chapitre3 : Mise en application des trois premiers phase DMA
Chapitre 3 : Mise en application des trois premiers phase ‘DMA’
3.1. Présentation de l’entreprise

3.1.1. Introduction
La société SANCELLA est créée en 1995 en partenariat avec la société la SCA spécialisée
dans la production des couches pour bébés, serviettes hygiéniques et des produits hygiènes
papier.
SANCELLA est un des principaux fabriquants des produits d’hygiènes. La société est
composée d’une administration, des dépôts de stockage de matières premières et de produits
finis, et quatre salles de production dont trois pour la production des couches bébé et couches
féminines et la quatrième salle pour la production de papier.
3.1.2. Historique et fiche signalétique de SANCELLA

1970 : Création de la société SOTUPA spécialisée dans la fabrication des produits coton-
compresse.
1975 : la société SOTUPA devient parmi les fabriquants des serviettes hygiéniques pour
femmes NINA périodes-couches BEBEX.
1978 : extension des produits par l’installation des lignes de la production papier.
1988 : Investissement de nouvelles machines et extension des produits des couches bébé avec
la marque PEAUDOUCE.
1995 : création de SANCELLA.
3.1.3. Données STE SANCELLA site Ksibet El Mediouni

Nombre d’effectifs au 31/12/2016 : 520 employés
Nombres de cadres : 125
L’entreprise SANCELLA Tunisie est une entreprise située à Ksibet El Mediouni dans le
gouvernorat Monastir à Rue 18 Janvier, 5031.
Téléphone : +21673107020
Fax : 21673107020

La société SANCELLA est composée de plusieurs départements. On peut diviser la

société en plusieurs parties selon la nature de travail :
Une administration qui a la responsabilité de toutes les communications avec les

employées, ainsi elle est constituée de plusieurs responsables, comme le responsable
juridique, celui des ressources humaines, la gestion,
Des salles de productions, le dépôt de stockage de produits finis, et de livraison.
Figure3. 1: le plan de l’entreprise

3.1.4. Certificats
ISO 9001 V 2015
OHSA 18001 V2007
ISO14001 V2015
3.1.5. Ses Marques

Figure3. 2: les marques de SANCELLA

3.1.6. Ses Marchées
LIBYE, MAROC, ALGERIE, AFRIQUE
Président directeur général
Directeur général
DirectionDirection approvisionnemen
ressources humaines Direction
ts commerciale et marketing
Direction juridique Direction admin
Direction production
Direction informatique
Direction financière Direction qualité Direction export Direction logistique
3.1.7. Organigramme
Figure3. 3: L’organigramme de l’entreprise
3.1.8. Les différentes directions de l’entreprise

3.1.8.1. Direction des ressources humaines
Le facteur humain est le capital le plus valorisé par la société. En effet, cette direction est
chargée de tout ce qui concerne la gestion du personnel comme : le recrutement, la gestion des
rémunérations, la motivation, la formation.

3.1.8.2. Direction approvisionnement

Les achats des matières premières peuvent atteindre une part très importante du chiffre
d’affaire. Cette direction s’intéresse aux achats des matières premières de bonne qualité, en
quantité convenable et au moment opportun.
3.1.8.3. Direction commerciale et marketing

C’est le service qui présente l’image de la société. La direction commerciale a une très grande
importance, elle assure la distribution et la commercialisation des différents produits de la
société. Les taches effectuées par ce service sont essentiellement pour l’expédition et livraison
des marchandises, tenues de planning des ventes, enregistrement des commandes.
3.1.8.4. Direction juridique

La direction juridique s’occupe de l’élaboration des contrats et les suivis des contentieux avec
les clients.
3.1.8.5. Direction informatique

Elle s’occupe de la gestion du système d’exploitation, la résolution des problèmes
informatiques, l’implantation des réseaux.
3.1.8.6. Direction production

Cette direction comporte 4 départements. En effet ; chaque département s’occupe de la
production des produits suivants :
Le département coton et pansements : au niveau de ce département se fabrique les

compresses, les bâtonnets, les cotons hydrophiles…
Le département papier : c’est le lieu de fabrication des mouchoirs de poche, et les
serviettes de tables.
 Le département d’hygiène bébé : c’est le lieu de fabrication des couches bébé.
Le département d’hygiène féminine : c’est le lieu de fabrication des serviettes

féminines.
3.1.8.7. Direction administrative

Cette direction se compose d’un directeur, un sous-directeur administratif à Bouhjar et un
sous- directeur à Ksibet El Mediouni.

3.1.8.8. Direction financière

Les fonctions de cette direction sont : la gestion du portefeuille de la société, la gestion du
crédit, la gestion des recouvrements clients, la comptabilité analytique afin de déterminer les
coûts de production.
3.1.8.9. Direction qualité

La société consacre sa priorité pour améliorer la qualité de sa production. Le contrôle de
qualité est de deux types : visuels et analyses laboratoires.
Ce contrôle s’effectue en 3 temps :
 Le contrôle de la matière première reçue
 Le contrôle de la production
 Le contrôle des stocks de produits finis
3.1.8.10. Direction export

Cette direction est chargée de développer l’opération d’exportation des produits finis de la
société dans les pays étrangers tel que la Libye, le Maroc, l’Algérie et d’autres pays d’Afrique.
3.1.8.11. Direction logistique

Elle est chargée de gérer les moyens de livraison (moyens humains et matériels) ; et les
moyens de stockage dans les cinq dépôts du groupe qui sont situés à :
 Ksibet El Mediouni, Bouhjar, Tunis, Sfax, Gabes.
3.1.9. Les départements des entreprises

3.1.9.1. Généralités
L’entreprise est composée par quatre salles de production de produits hygiéniques, des
magasins de stockage de matières premières et de produits finis. On trouve aussi la salle de
production du papier, un laboratoire de recherche et développement et un autre pour le
contrôle qualité.

3.1.9.2. Cycle de fabrication des produits d’hygiène
Approvisionnement des matières premières (Pâte cellulosique et poudre super absorba
Salle de fabrication de produits d’hygiène avec un contrôle continu
Emballage
Le contrôle de produits finis et stockage
Stockage au magasin de produits finis
Figure3. 4Les étapes de fabrication des produits d’hygiène

3.1.9.3. Les machines de production de produits hygiéniques
SSP2
GDM
technologie bébé
FAMECCANICA1
FAMCCANICA2
les machines
CCE
PENTY LINER (PS)
technologie féminine
BICMA
BIKOMA
Figure3. 5La répartition des machines d’hygiène selon la nature de produits finis
AVEC : la matière première de deux genres de machines est la même, sauf qu’elle se diffère
au niveau de la sortie de « Drum ». Pour le bébé le coussin est continué comme un ruban.
Mais pour le produit féminin la matière doit être guidée par une forme bien étudiée.

3.1.9.4. Le cycle de fabrication de papier (ESSUIE Tout)
Magasin de stockage MP « l’OUATE »
Procédées de fabrication des papiers

Procédées de fabrication de rouleaux des papiers de cuisines
serviettes
et de toilettes
Passage de deux rouleaux en OUATE par un dérouleur Passage de deux rouleaux en

OUATE L’une sur la colle et l’autre
sur Le gaufrage pour créer des motifs
Fabrication de
mandrin par des
Passage par deux calendres pour avoir un aspect lisse couches de cartons
et la colle
Collage de l’OUATE sur le mandarin
Impression sur papier on utilisant des cylindres de gaufrage si on a deux plis et un bloc de gaufrage au cas d’u
Colle de fermeture pour la dernière feuille et création des points de séparation entre les papie
Les plieurs et la coupe

Emmagasiner les mandrins dans un log et par la suite il
Transfert en paquet et stockage
Figure3. 6: le cycle de fabrication de papier HP

3.1.9.5. La salle de production « 4» ou la salle de production papiers

a) Généralités sur la salle
Dans cette salle, on trouve plusieurs machines de fabrication de papiers. Ainsi on trouve
plusieurs modèles de papiers comme les papiers en rouleaux pour les cuisines et les toilettes,
les papiers serviettes, le papier mouchoirs, et le papier de voiture.
b) Les machines dans la salle
La machine ‘’FABIO PERINI’’, cette machine fabrique les rouleaux.

La machine ‘’HINNLI’’, sert à fabriquer les papiers de voitures (serviettes de tables).
La machine ‘’OMET’’, cette machine possède la même technique de travail que
‘’HINNLI’’ mais elle est utilisée pour fabriquer des serviettes (papiers mouchoirs).
La machine ‘’ICM’’ spécialisée pour la production de serviettes.
Et on n’oublie pas les machines d’emballage.
3.1.10. Les laboratoires de SANCELLA

Dans la société SANCELLA, il y a deux laboratoires pour l’application des tests correspondant
aux couches. Chaque laboratoire à un rôle particulier.
3.1.10.1. Le laboratoire de contrôle qualité

 Ce laboratoire est à proximité de la salle de production de produits hygiéniques, pour
bien contrôler les produits finis. Dans ce laboratoire se font les tests suivants :
 Il contrôle la répartition de SAP dans le coussin par la solution CuSO 4, pour contrôler
la régularité de coussin.
 Il s’occupe du Test de Sellage, ce test sert â contrôler l’efficacité des ultrasons aux
points de liage entre le Pu (polyéthylène) et le TNT (le tissu non tissé).
 Il contrôle de force à la rupture de liage. On prend la couche et on fixe l’une de ses
extrémités et on accroche un poids à l’autre. La taille diffère avec la taille (pour la
taille 2 et 3 on accroche 700 g et pour les tailles 4, 5, et 6 on accroche 1kg).
 Il réalise le Test d’étuve, il consiste â contrôler l’efficacité de la colle au sein de
l’élastique pour avoir le bon degré de maintiens d’élastiques. Ce test se fait à une
température de 40° pendant une heure.
 Il réalise le Test de fibrage, ce test permet de déterminer la quantité de fibres dans un
coussin de couche, ce test se fait par une aspiration étudiée.

Si la quantité de fibres dans un coussin est élevée et la quantité de poussières et de nœuds

diminués, l’absorption de la couche est augmentée.
 Test d’hygromètre, sert à mesurer l’humidité dans une couche.

 Test d’épaissi-mètre, consiste à mesurer l’épaisseur d’une couche, et le tirage se fait au
hasard.
 Contrôle de vitesse d’absorption d’une quantité de liquide précise d’une couche.
3.1.10.2. Laboratoire de recherche et développement

Plusieurs tests doivent être effectués dans ce laboratoire dans le but d’améliorer les produits
fabriqués par la société. L’étude des produits des concurrents directs comme (Lilas, Pampers,
…), participe aussi à l’amélioration de ses propres produits.
 Test de diffusion de matières dans la couche, et de mesure du poids.

 Test mesure de l’absorption de couches
 Test de contrôle de la position de la SAP dans les couches, et de mesure de la quantité
à exploiter.
 Test « préalable », ce test permet de mesurer la longueur de diffusion, l’absorption
après 10min et l’absorption totale.
 Test new sorp, ce test consiste à mesurer l’absorption totale après deux heures.
 Test d’amie, il permet de mesurer le temps d’acquisition pour toutes les tailles.
 Test de fluage, il permet de contrôler la stabilité de la colle
 Test de boulochage et frottement pour contrôler les stabilités de coussin, ainsi on
utilise le tamiseur pour mesurer la quantité de SAP.

3.2. Présentation de la salle HP

La salle HP est une nouvelle extension au sein de l’entreprise SANCELLA, ce département
est spécialisé dans la production de voie papetière telle que l’essuie-tout, papier toilette,
papier serviette, papier mouchoirs et serviette de voiture.
La figure suivante est le diagramme SIPOC qu’illustre la démarche de travail dans l’atelier HP.
ordre planificateur
fournisseur répartition des ressources
-rouleau toilette (RH), rouleau
-Ouate -Ouate
-Colle production + Contrôle
-Colle Emballage Essuie-tout, see,
-Plastique -Encre -Florus distribution
Contrôle finale rviette voitur see,
-Carton -Carton rviette de tabl
-Encre -Plastique et papier mouchoirs
Figure3. 7: diagramme SIPOC
Cette salle de production est composée de cinq automates. Ils sont ordonnés par la suite selon
la taille occupée : Fabio PERINI, HINNLI, ICM, HK11 et OMET

La figure ci-dessous illustre le plan de cet atelier
Figure3. 8: plan de l’atelier HP (Hygiène Papier)

3.2.1. Ligne Fabio PERINI
Cette ligne de production consiste à fabriquer les mouchoirs sous forme des rouleaux (essuie-
tout et rouleaux de toilettes). Cet automate est de fabrication italienne. Il contient six blocs
principaux que sont la PERINI mère, la tubeuse, l’accumulateur, le log sow, le MW42 et le
super_H.
3.2.1.1. Les différentes zones de la machine

a) Alimentation
C’est la première zone de la ligne PERINI, où se fait le premier contact avec la matière
première. Elle comporte trois dérouleurs qui sont en série dans l’ordre D3, D1, D2.
Figure3. 9: les dérouleurs d’alimentation de ligne Fabio PERINI

Le dérouleur N°1 : c’est le dérouleur remplacent
Le dérouleur N°2 : c’est le dérouleur principal qui amène le pli de dessus.
Le dérouleur N°3 : c’est le dérouleur qui amène le pli dessous.
b) Gaufrage
Cette zone assure le gaufrage (dessin) sur le pli de dessus et mettre la colle sur le pli de
dessous au même temps. Ensuite, à l’aide de cylindre de mariage les deux plis seront collés «
forme papier ».
Figure3. 10: le bloc Gaufrage

c) Tubeuse
Cette zone comporte une seule machine qui fabrique et envoie des tubes vers la rebobineuse
Figure3. 11: la tubeuse

d) Tail-sealer
Cette zone consiste d’assembler le papier sorti du gaufrage avec le tube fourni par la tubeuse et
par la suite se fait la dernière fermeture.
Figure3. 12: le Tail-sealer

e) L’accumulateur
L’accumulateur permet la charge et la décharge des bobines vers log saw, c’est comme un petit
magasin qui présente une réserve de produits pour les parties en avant de PERINI mère.
Figure3. 13: l’accumulateur

f) Log saw
C’est une boite fermée composée d’une lame cylindrique avec une rotation continue permet de
couper les bobines selon une longueur bien déterminée programmable sur la machine.
Figure3. 14: Log Saw

g) MW42
Cette unité permet l’emballage de produit de plus de deux pièces (*2,*4, *6, *8). Elle
comporte des tapis roulants pour le transfert des rouleaux de la sortie de log sow vers le
diverter qui varie entre deux niveaux supérieur et inférieur selon l’exigence d’emballage et
selon la famille de produits. Elle comporte aussi des zones de pliage de plastique et des tapis
roulants à la sortie.
Figure3. 15: l’MW42

h) Super_H
C’est un bloc d’emballage extérieur situé à la sortie de MW4, à ce niveau les produits seront
emballés dans des grands sachets pour être transférés sur des chariots vers le magasin de
stockage des produits finis.
Figure3. 16: Super H

3.2.1.2. L’effectifs du Fabio PERINI
Une équipe de travail est toujours présente pour garantir le bon fonctionnement de la ligne
PERINI, cette dernière est formée d’un responsable machine PERINI, de deux techniciens
pour l’encadrement et de sept ouvriers qui sont en rotation hebdomadaire suivant le système
de travail en deux ou trois équipes. Un agent data et un responsable de maintenance font aussi
partie de l’équipe de Fabio PERINI.

3.2.1.3. Les produits de Fabio PERINI
Figure3. 17: les produits Fabio PERINI

3.2.2. Ligne HINNLI
3.2.2.1. Les diff2rents zones de la machine
La ligne de production HINNLI est située à côté de Fabio PERINI, elle permet de produire les
serviettes de voitures. Cette machine est constituée de quatre zones qui sont :
a) Alimentation
Cette zone est pour l’alimentation de la matière première sous forme de deux grands rouleaux
d’ouate.
Figure3. 18: l’alimentation de ligne HINNLI

b) Transformation
Cette zone consiste à assembler les deux nappes de l’ouate puis à couper et plier pour réaliser
les feuilles de serviette.
Figure3. 19: la transformation de la matière première

c) Emballage
Dans cette phase de production de serviette de voiture, le travail se fait manuellement par cinq
ouvriers.
Figure3. 20: l’emballage des produits finis de la ligne HINNLI

3.2.2.2. Les produits de la ligne HINNLI
Figure3. 21: les produits de la ligne HINNLI

3.2.3. Ligne HK11
Cette ligne de production consiste de fabriquer des papiers en mouchoirs à base de l’ouate. La
production se fait sur plusieurs étapes.
Figure3. 22: ligne HK11

Alimentation de matière première,
Transformation de l’ouate (pliage et coupe),
Emballage par paquets de 10 feuilles,
Emballage en cartouches de 20 paquets,
Emballage dans des cartons.
3.2.4. Lignes ICM et OMET

Ces deux lignes de production ont la même technologie de travail et presque la même gamme
d’articles. Elles sont installées pour produire les serviettes de tables.

Le travail est réparti sur plusieurs tâches :
Alimentation en matière première (ouate)

Gaufrage (impression)
Pliage et coupe
Comptage et emballage en paquets
Emballage en cartons
Figure3. 23: ligne ICM et OMET

3.3. Étude de l’historique de production de la salle HP (Définir)
Dans ce stade de travail nous avons consulté l’historique de production pour avoir une idée
sur les différents produits de l’atelier Hygiène Papier. Nous avons classé les produits par
machines.
3.3.1. Analyse de l’historique de fabrication de La machine BERINI
La ligne Fabio PERINI à deux familles de produits que sont les rouleaux toilettes (RH)
et l’essuie-tout (ET)
Tableau3. 1: l’historique de production de l’article RH sur la ligne PERINI
mars-
janv-19 févr-19 avr-19 mai-19 juin-19 juil-19 août-19 sept-19 oct-19 nov-19 déc-19 Cumul %
19
RH Tork 72 328 680 515 250 1 239 804 824 904 388 386 800 208 208 152 385 848 571 752 5 262 984 28,66%
RH x4 B 300 528 425 472 535 632 257 952 508 320 231 456 383 424 2 642 784 14,39%
RH x12 B 56 352 615 600 488 736 4 464 164 400 272 832 303 168 1 905 552 10,38%
RH x24 B 232 704 209 280 126 528 168 720 166 176 88 466 233 520 72 432 145 680 1 443 506 7,86%
RH x24D 307 152 313 536 459 936 327 984 1 408 608 7,67%
RH x6 D 124 752 124 800 526 368 319 968 1 095 888 5,97%
RH x4 D 466 176 181 392 316 320 963 888 5,25%
H
R
RH x2 B 65 184 203 856 57 168 46 704 79 680 84 816 139 872 23 376 148 848 12 194 861 698 4,69%
RH x6 B 137 472 159 216 190 752 157 632 111 312 756 384 4,12%
RH x24 B Promo 391 872 263 040 654 912 3,57%
RH x12 D 210 864 114 528 148 512 473 904 2,58%
RH x12 B Promo 219 936 55 200 115 872 391 008 2,13%
RH 6 PROMO 137 376 124 512 261 888 1,43%
RH x2 D 75 840 26 400 13 392 80 352 44 294 240 278 1,31%
18 363 282 100%

les articles fabriqués en 2019 sur la

machine PERINI (RH)
6 000 000
5 000 000
4 000 000
3 000 000
2 000 000
1 000 000
0
% de fabrication pour chaque article en 2019 sur la machine PERINI (RH)

35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Figure3. 24: les article RH les plus fabriqué en 2019
D’après l’analyse de l’historique de fabrication des articles ‘RH’ durant l’année 2019, nous
avons constaté que les articles suivants sont les plus fabriqués :
‘RH Tork 72’ avec un volume de production de (5262984 pièces) et 28.66% de la totalité de
la production.
‘RH*4B’ et ‘RH*12B’ ont un volume de (4548336 pièces) et d’un pourcentage de 24.77% de

la totalité de la quantité produite.

Tableau3. 2: l’historique de production de l’article ET sur la ligne PERINI
janv-19 févr-19 mars-19 avr-19 mai-19 juin-19 juil-19 août-19 sept-19 oct-19 nov-19 déc-19 Cumul %
ET x2 B 49 704 32 448 267 168 185 688 84 336 163 056 232 344 134 832 1 149 576 24,62%
ET x4 B 181 272 8 280 94 008 154 944 77 976 516 480 11,06%
ET x2 D 47 568 167 352 216 480 30 216 53 880 515 496 11,04%
ET Ext. L x2
66 264 82 380 111 564 67 872 108 552 436 632 9,35%
B
ET x6 D 135 384 107 880 174 096 417 360 8,94%
ET x4 D 46 272 184 776 101 736 332 784 7,13%
ET x6 B 76 896 167 136 244 032 5,23%
ET Ext. L x1
51 252 47 820 44 160 69 912 22 296 235 440 5,04%
B
E.T LOTUS
IMPRIMÉ 17 040 200 280 217 320 4,65%
2P x 2
ET Ext. L x2
78 756 60 636 72 756 212 148 4,54%
D
ET x6 B
Promo 142 680 142 680 3,06%
ET Ext. L x1
36 852 47 592 18 102 816 29 052 132 414 2,84%
D
ET x4 B
Promo 117 312 117 312 2,51%
4 669 674 100%
Depuis l’analyse de ces données au-dessus, nous avons trouvé que le produit ‘ET*2B’ est
l’article le plus fabriqué durant l’année 2019, avec un pourcentage de 24,62% et qui occupe
presque 1/4 de la totalité de production pour cette gamme des articles. Et les deux articles
‘ET*4B’ et ‘ET*2D’ sont classés aussi parmi les articles les plus produits avec un
pourcentage de 23%.
% de fabrication pour chaque article en

2019 sur la machine PERINI (ET)
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Figure3. 25: les articles ET les plus fabriqués en 2019

3.3.2. Analyse de l’historique de fabrication de La machine HINNLI
les articles fabriqués en 2019 sur la machine HINNLI

20,00%
18,00%
16,00%
14,00%
12,00%
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
Figure3. 26: les articles fabriqués sur la ligne HINNLI en 2019

Depuis ce graphique, nous avons constaté que l’article le plus produits sur la machine
HINNLI durant l’année 2019, est ‘Dist. LOT C 100 2P NATURE’ avec un pourcentage de
19.52% et d’une quantité de 693072 pièces.
‘Dist. LOT C 100 2P ARABESQUE’ avec 10.21%
‘Dist. LOT C 150 2P Nature’ avec 9.78%.
3.3.3. 4.3.3. Analyse de l’historique de fabrication de La machine HK11

Tableau3. 3: l’historique de production de la machine HK11
mars- juin- nov-

janv-19 févr-19 19 avr-19 19 sept-19 oct-19 19 déc-19 Cumul %
1 257 1 334 429 599 252 350 953 6 606 70,67
M. LPB 600 200 000 439 200 800 990 400 200 600 400 400 %
M.
Vrac 10 000 10 000 10 000 10 000 40 000 0,43%
Lotus
Pur M. L
Blanc Pharma 0 0,00%
M. LPB
+1 0 0,00%
M. 244 1 416 15,15
Lotus M. LM 111 400 503 800 64 200 125 400 284 600 82 600 680 680 %
Mentho M. LM
lé +1 0 0,00%
M. M. L 115 121 730
Lotus Ocean 240 600 75 720 920 177 000 080 320 7,81%
Parfum M. L 555
é Fuzzy 240 000 180 840 79 800 54 360 000 5,94%
9 348
400 100%

Le tableau ci-dessus regroupe les données de production sur la machine HK11 durant l’année
2019. Pour les mois de Mai, juillet et aout, il n’y a pas de production sur cette ligne.
les articles fabriqués en 2019 sur la machine
HK11
6%
8%
M. LPB Vrac
0%
M. L Pharma
M. LPB +1
15% M. LM
M. LM +1
0% M. L Ocean
M. L Fuzzy
71%
Figure3. 27: les articles les plus fabriqués sur la machine HK11
Ce graphique illustre les articles les plus fabriqués en 2019 sur la machine HK11, où j’ai
trouvé que l’article ‘M. LPB’ a le volume de production le plus élevé avec (6606400) pièces
et d’un pourcentage de 70.67%.
3.3.4. Analyse de l’historique de fabrication de La machine ICM
les deux gammes des produits fabriqués

sur la machine ICM en 2019
27,05%
72,95%
Servts 30Servts 40
Figure3. 28: l’historique de fabrication sur la ligne ICM

Durant l’année 2019, la famille de produit ‘servts 30’ a occupée 72.95% de la totalité de
production sur la machine ICM pour les produits serviettes de table. Et par la suite la famille
de ‘servts 40’ est moins fabriquée avec un pourcentage de 27.05%.
Pour les articles fabriqués sur la ligne ICM, j’ai constaté qu’il y a trois articles qui ont un
volume très élevé, ce sont :

‘STDeluxe 30 2P Blanche 45’ avec une quantité de (1087656) pièces et un pourcentage de

37.63%.
‘STDelux 30 2P Imprimée 45’ avec (663563) pièces et un pourcentage de 22.96%
‘STDeluxe 40 2P BL 45 C20’ avec (381820) pièces et d’un pourcentage de 13.21%
LES ARTICLES FABRIQUÉS EN 2019 SUR LA MACHINE

STDeluxe 30 2P Blanche 45
ICM STDelux 30 2P Imprimée 45
STDeluxe 30 1P Blanche 45
ST 30 2P 25 mais
ST 30 2P 25 Cherry
ST 30 2P 25 Limo
37,63% 22,96% 13,21%6,43%
1 ST
ST 30
30 2
2PP25
25Vinaccia
Bleu
ST 30 2 P 25 Rose
ST 30 2P 25 halloween
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%
Figure3. 29: les produits les plus fabriqués en 2019 sur la ligne ICM
3.3.5. Analyse de l’historique de fabrication de La machine OMET
Pendant l’année 2019 la famille de produit ‘servts 23’ a occupée 48% de la totalité de
production sur la machine OMET pour les produits serviettes de table. Et par la suite la
famille de ‘servts 30’ est la plus fabriquée avec un pourcentage de 52%.
les deux gammes des produits

fabriqués sur la machine OMET en 2019
52% 48%
ServiETS 23ServiETS 30
Figure3. 30: les deux familles de produits sur la ligne OMET

Pour les articles fabriqués sur la ligne OMET, j’ai constaté qu’il y a 3 articles qui ont un
volume très élevé, à savoir :

‘ST 30 1P Blanche 90’ avec une quantité de (597198) pièces et un pourcentage de 28.29%.
‘ST Confort 23 1P blc 90’ avec (401760) pièces et un pourcentage de 19.03%
‘ST 30 1P Impri 90’ avec un volume de (240624) pièces et d’un pourcentage de 11.40%
les articles fabriqués en 2019 sur la machine OMET
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Figure3. 31: les articles fabriqués sur la ligne OMET en 2019

3.3.6. Part de chaque ligne de production dans la production totale de la salle
Hygiène Papier
Nous avons travaillé sur l’historique de production des cinq premiers mois de l’année 2020, et
nous avons obtient le résultat suivant :
Tableau3. 4: les résultats de l’analyse de production sur les 5 premiers mois de l’année 2020
JAN
Temps Temps Temps TAP ME FREIN Cote
LIGNES TONNES TT TP TP HP ME% HP% FREIN HP part
PERINI 115,984 15,2% 46,1% 34,7% 6,86% 45%
OMET 20,821 9,0% 24,5% 62,60% 0,61% 8%
ICM 33,576 7,4% 12,3% 34,0% 44,0% 46,76% 37,97% 0,24% 4,06% 13%
PCMC 31,839 11,2% 28,9% 46,80% 6,27% 12%
HINNLI 53,473 10,9% 62,2% 24,70% 0,42% 21%
Total 255,693
FEV


PERINI ####### 9,2% 46,8% 35,4% 4,27% 63%
OMET 12,194 9,0% 33,7% 53,15% 3,64% 5%
-
ICM 10,591 5,4% 8,7% 25,2% 47,1% 61,77% 35,42% 0,01% 3,25% 4%
PCMC 23,187 4,6% 26,8% 40,00% 3% 9%
HINNLI 51,535 9,5% 64,8% 23,83% 1% 20%
Total 261,387
MARS
PERINI ####### 7,9% 50,8% 34,4% 4,77% 63%
OMET 21,42 7,4% 30,5% 59,12% 0,83% 7%
ICM 14,677 10,7% 8,0% 29,2% 48,2% 52,80% 36,76% 0,10% 3,43% 5%
PCMC 31,522 7,7% 24,2% 49,70% 0,80% 10%
HINNLI 52,459 8,1% 64,9% 24,80% 2% 16%
Total 325,593
AVR
PERINI 186,171 7,3% 52,1% 35,7% 4,15% 58%
OMET 31,125 6,3% 27,4% 64,12% 1,42% 10%
-
ICM 18,138 8,4% 7,2% 29,0% 48,7% 55,10% 38,60% 1,72% 3,43% 6%
PCMC 27,374 10,6% 28,3% 42,10% 5,79% 9%
HINNLI 55,981 5,4% 65,6% 27,10% 2,67% 18%
Total 318,789
MAI
PERINI ####### 6,3% 53,5% 35,7% 7,15% 69%
-
OMET 13,513 10,5% 22,9% 63,93% 0,79% 5%
ICM 35,428 11,7% 7,2% 28,2% 48,1% 51,58% 37,06% 6,63% 5,84% 14%
-
PCMC 12,402 10,1% 24,5% 50,96% 2,95% 5%
HINNLI 19,783 2,7% 67,1% 28,03% 2,77% 8%
Total 257,758

D’après ces tableaux au-dessus, nous avons élaboré les graphiques suivants.
Production HP par machine

8% 7%
9%
16% 60%
PERINIHINNLIICMOMETPCMC
Figure3. 32: les parts de productions de la salle HP en 2020

Avec :
 TT: arrêts techniques

 TAP HP: taux arrêts production
 ME: Efficacité
 Frein: Déchets MP
Ce graphique nous permettent d’identifier que le ligne Fabio PERINI occupe plus que la
moitié de la production totale et en deuxième place nous avons trouvé la machine HINNLI.
Donc après cette analyse et après plusieurs avis des cadres et des ouvriers du département HP,
nous avons assumé que l’amélioration des performances des lignes Fabio PERINI permettrait
d’avoir une forte rentabilité. Par la suite le reste de ce travail doit être focalisé sur la ligne de
production Fabio PERINI
3.4. Mesurer et Analyser sur la Ligne Fabio PERINI

Les historiques de production (voir annexe)
Comme nous l’avons précisé ci-dessus, la machine Fabio PERINI est la plus dominante au sein
de la salle HP du point de vue de la production et du chiffre d’affaires.
Cette ligne de production est un ensemble de blocs comme tel que nous l’avions déjà défini.
Pour améliorer les performances de cette dernière nous avons mesuré son TRS% et TRG%

Production HP-PERINI
Page 81 sur
ERP florus Distribution
tunisie
oute
Préparation et suivi Expédition 1 fois par jour

Journalier
Journal
Journaliére
Approvisionnement 4 fois par
Chapitre3 : Mise en application des trois premiers phase
mois
Figure3. 33: la VSM de l’article ET sur la ligne

gaufrage rebobinage Charge des logs coupage distribution emballage intérieur sur emballage I
I I I I I I I 1 jour
I
7 jours Plis Log Log Roulaux Rouleaux Paquet Sac
C/T= - C/T= 6s C/T= - C/T= 6,6s C/T= 10s C/T= 2,4s C/T= 10s
2 2 0 0 1 1 1
2 shifts 2 shifts 2 shifts 2 shifts 2 shifts 2 shifts 2 shifts
TRS=34,25% TRS=34,25% TRS=34,25% TRS=34,25% TRS=34,25% TRS=34,25% TRS=34,25%
fabrication des
tubeuse
3.4.1. VSM de la ligne
I
Tubes cartons
C/T= 6s
1
2 shifts
TRS=34,25%
PERINI
Abdelhamid
Total lead time =8
7 jours 1 jours
6s 6s 0s 6,6s 10 s 2,4s 10 s jour temps de valeur

ajoutée = 41 s
Production HP-PERINI
Page 82 sur
ERP florus Distribution
tunisie
oute
Expédition 1 fois par jour

Préparation et suivi Journaliére Journalier
Journalier
Approvisionnement 4 fois par mois
Chapitre3 : Mise en application des trois premiers phase
Figure3. 34: la VSM de l’article ET sur la ligne

Charge et I
I gaufrage rebobinage coupage distribution emballage intérieur sur emballage
I décharge des I I
I I I I
logs
1 jour
7 jours
Plis Log Lo Roulaux Rouleaux Paquet Sac
g
C/T= - C/T= 6s C/T= 9s C/T= 10s C/T= 2,4s C/T= 10s
2 2 C/T= - 0 1 1 1
2 shifts 2 shifts 0 2 shifts 2 shifts 2 shifts 2 shifts
TRS=34,25% TRS=34,25% 2 shifts TRS=34,25% TRS=34,25% TRS=34,25% TRS=34,25%
TRS=34,25%
fabrication
des tubeuse
I
Tube
C/T= 6s s
1
2 shifts
TRS=34,25%
Production « RH
Abdelhamid
Total lead time =8
7 jours 1 jour jours
6s 6s 6,6s 10 s 2,4s 10 s temps de valeur
0s ajoutée = 43,2 s
3.4.2. Calcule TRS% et TRG%

3.4.2.1. Identification des arrêts
Figure3. 35: identification des arrêts

Le travail se fait sur 4 jours choisis au hasard durant le mois février. La durée journalière est de
24 heures répartie sur trois équipes, 3 fois 8 heures.
Figure3. 36: le bilan d’étude de 4 jours pendant 10 jours

Chaque colonne présente une heure et chaque ligne comporte 6 colonnes. Ainsi, un jour de
travail est présenté dans le tableau ci-dessus par 4 lignes* 6 colonnes. Ce tableau illustre les
arrêts prévus et imprévus dans le 4 jours choisis.
Figure3. 37: indicateurs de chaque couleur

3.4.2.2. Classification des arrêts
Suite aux collectes des arrêts, la phase de classification était indispensable où nous avons
classé ces derniers en deux familles : des arrêts prévus et des arrêts imprévus.
Tableau3. 5: les arrêts prévus et imprévus sur la ligne PERINI

Le tableau ci-dessus nous permet de calculer la capacité de fonctionnement et la cadence

nominale comme indiqué dans les tableaux suivants.
Tableau3. 6: temps de rebut

Temps de rebut
J1 J2 J3 J4
Temps d'ouverture 1440 1440 1440 1440
Quantité déclassé(m) 4734 3322 1173 3417
Quantité total (m) 151902 125146 58077 113049

Quantité bonne 147168 121824 56904 109632
Temps de rebut 45 39 30 44
3% 3% 2% 3%
Capacité de fonctionnement CF 144518 98204,8 29845,1 84001,7
Cn 140014 95598 29242,3 81462,7

Nombre de pièces perdues 4504 2607 603 2540
Temps perdus sur écart de cadence 43 30 15 33
3.4.2.3. Calcule de Taux de rendement synthétique (TRS%) et le Taux de

rendement global (TRG%)
Ces indicateurs calculés par ces tableaux au-dessus nous permettons de remplir le tableau de
calcule de TRS% et TRG%.
Le remplissage de tableau suivant nécessite l’application des formules suivantes :
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑′𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒓𝒆𝒒𝒖𝒊𝒔 =
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑 ′ 𝑎𝑟𝑟ê𝑡𝑠 𝑝𝑟é𝑣𝑢𝑠
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒇𝒐𝒏𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏𝒏𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 =
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑 ′ 𝑎𝑟𝑟ê𝑡𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑟é𝑣𝑢𝑠
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒
𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒕é 𝑫𝑶% 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡
=
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠
𝑁𝑏𝑟 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑢𝑠∗𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑′𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒

𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒑𝒆𝒓𝒅𝒖𝒔 𝒔𝒖𝒓 é𝒄𝒂𝒓𝒕 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒅𝒆𝒏𝒄𝒆 = 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒏𝒆𝒕 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 − 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑢𝑠 𝑠𝑢𝑟 é𝑐𝑎𝑟𝑡 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑒𝑛𝑐𝑒

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑛𝑒𝑡
𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂𝒏𝒄𝒆 𝑻𝑷
%= 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡

𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑛𝑜𝑛 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡é ∗ 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑′𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒

𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒓𝒆𝒃𝒖𝒕
= 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒖𝒕𝒊𝒍𝒆 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑛𝑒𝑡 − 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟𝑒𝑏𝑢𝑡
𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒒𝒖𝒂𝒍𝒊𝒕é 𝑻𝑸%
= 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑛𝑒𝑡
𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒏𝒅𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 𝒔𝒚𝒏𝒕𝒉é𝒕𝒊𝒒𝒖𝒆 𝑻𝑹𝑺
%= 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠
𝑻𝒂𝒖𝒙 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒏𝒅𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 𝒈𝒍𝒐𝒃𝒂𝒍
𝑻𝑹𝑮% = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑′𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒
Tableau3. 7: le calcule de TRS%

Date J1 J2 J3 J4
Temps d'ouverture (min) 1440 1440 1440 1440
Maintenance préventive 0 0 0 0
Pause personnel 0 0 0 0
Nettoyage 60 0 60 0
Discussion technique 10 10 10 10
Formation 0 0 0 0
Essais 0 0 390 360
Temps d'arrêts prévus (min) 70 310 700 370
Temps requis (min) 1370 1130 740 1070
Pannes machines (min) 39,8 184,8 75 80,4
Changement de série (min) 50,4 174,6 64,2 54,6
Temps d'arrêt imprévus (min) 90,2 359,4 139,2 135
Temps de fonctionnement (min) 1279,8 770,6 600,8 935
DO (%) 93% 68% 81% 87%
Temps perdu sur écart de
43 30 15 33
cadence
Temps net (min) 1236,8 740,6 585,8 902
TP (%) 97% 96% 98% 96%
Temps rebut 45 39 30 44
Temps utile(min) 1191,8 701,6 555,8 858
TQ (%) 96% 95% 95% 95% Moyenne
TRS (%) 87% 62% 75% 80% 76%
TRG (%) 83% 49% 39% 60% 57%
Lors du calcul de tous les paramètres au-dessus, le TRS% et le TRG% sont déterminés et par
la suite la prise de décision d’intervention sera plus facile et plus précise.

Le tableau et la figure suivants nous aiderons à se focaliser sur les paramètres les plus
importants pendant la production.
Tableau3. 8: calcule de TRS% et TRG%

Jour Date DO(%) TP (%) TQ (%) TRS (%) TRG(%)
J1 18/02/2020 93% 97% 96% 87% 83%
J2 20/02/2020 68% 96% 95% 62% 49%
J3 25/02/2020 81% 98% 95% 75% 39%
J4 28/02/2020 87% 96% 95% 80% 60%
variation de la production sur 4 jours
100%
80%
60%
40%
20%
0%
DO(%) TP (%) TQ (%) TRS (%) TRG(%)
J1J2J3J4
Figure3. 38: l’histogramme de TRS% et TRG% pendant les 4 jours étudiés

Suite à cette analyse réalisée, nous avons trouvé un TRS% et un TRG% moyennement <85%
sur les quatre jours étudiés. Ces résultats trouvés sont liés directement avec le temps requis
qui est composé de temps des arrêts prévus et imprévus.
3.4.3. Suivi du changement

Afin de mesurer les indicateurs de l’état actuel du changement d’articles, nous avons élaboré
des fiches de suivi et nous avons enregistré des vidéos.

Le changement que nous avons opéré est le passage de l’article « RH XXL à RH*12 », il a
commencé à 09 :50 le 01/07/2020.
 Le temps total de changement au niveau de ce bloc est de 48min, dont 41 min de

temps utile et 7 min de gaspillage.
Ligne de production: PERINI Poste de changement : LOG SAW Date de changement : 01/07/2020
De l'article: RH XXL à RH 12 Debut de changement : 09:50
Ordre Tâche et déplacement Durée de--à-- Description
1 préparation des plaques 09:15 à 09:35 Opération externe
2 préparation des outils de changement 09:37 à 09:45 Opération externe
3 préparation des outils de nettoyage 09:45 à 09:50 Opération externe
4 log saw en arrét ( pas de changement ) 09:50 à 10:00 Déplacement inutil
5 NIL: nettoyage (début de changement) 10:00 à 10:06 Opération interne
6 Rebobinage du tuyau 10:06 à 10:08 Perte du temps
7 Ramener les déchets ( suite NIL ) 10:08 à 10:11
8 Renseignement avec le responsable 10:11 à 10:14 Doit etre avant lancement du changement
9 Renfort pour MW42 10:14 à 10:17 Mal gération d'effectif
10 Retour au changement 10:17 à 10:42 Opération interne
11 Pas d'action 10:42 à 10:45 Déplacement inutil
13 Pas d'action 10:47 à 10:50 Déplacement inutil
 Le temps de changement total au niveau de bloc Log Sow est de 98 min dont 24 min
de gaspillage (24.5%).

 Sur le bloc MW42, nous avons trouvé un temps de changement total égale à 178 min
dont 169 min de temps utile et 9 min de gaspillage.
Ligne de production: Perini Poste de changement: diverter Date de changement: 01/07/2020
De l'article: RH XXL à RH 12 Debut de changement: 09:50
1 préparation des outils de changement 09:38 à 09:47 opération externe
2 Diverter en arrét ( pas de changement ) 09:50 à 10:10 Déplacement inutil
3 début du changement 10:10 à 10:35
4 cherche clé ( outil ) 10:35 à 10:39 déplacement inutil
5 suite de changement 10:39 à 11:04
 Au niveau du bloc DIVERTER, le temps de changements total est 74 min dont 50 min
de temps utile et 24 min de gaspillage.

Ligne de production: Perini Poste de changement : Super H Date de changement : 01/07/2020

De l'article: RH XXL à RH 12 Debut de changement : 09:50
1 préparation des plaques et des pièces de rechange 09:010 à 09:28 opération externe
2 préparation des outils de changement 09:32 à 09:41 opération externe
3 préparation des outils de nettoyage 09:42 à 09:47 opération externe
4 NIL : nettoyage 09:50 à 09:55 Mal gestion d'effectif (absence B ) non respect de planing
5 Rebobinage du tuyau et suite nettoyage 09:55 à 09:59 N'est pas son tache ( non respect de planing )
6 cherche clé ( outil ) 09:59 à 10:04 déplacement inutil
7 début de changement partie ( 1 ) 10:04 à 10:19 opération interne : un seul ouvrier A est disponible
8 10:19 Arrivage de deuxiéme ouvrier B
9 Suite de changement ( A et B ensemble ) 10:19 à 10:22
10 10:22 un seul ouvrier B reste et l'autre va mangé
11 Suite de changement partie ( 1 ) 10:22 à 10:39 Ouvrier B seulement
12 Montage de piéce non conforme et chercher l'autre conforme 10:39 à 10:41 Deplacement inutil ( B )
13 Suite changement et terminer partie ( 1 ) 10:41 à 10:45 ( B ) continue seul
14 10:45 Arrivage de deuxiéme ouvrier A
15 début de changement partie ( 2 ) 10:46 Les deux ouvries A et B sont disponible
16 les deux ouvrier cherchent clé 10:46 à 10:49 Deplacement inutil
17 Suite changement partie ( 2 ) 10:49 à 11:16 Les deux ouvries A et B sont disponible
18 Suite de changement partie ( 2 ) 11:16 à 11:33 Ouvrier B continue changement et ouvrier A améne sachet d'emballage du magasin
19 arret de changement 11:33 à 11:45 recherche du clé tombé
20 11:45 Arrivage de deux ouvriers
21 Retour changement partie ( 2 ) 11:45 à 12:13 Plusieurs essaie d'ecartement et gaspillage du temps
22 Suite de changement 12:13 à 12:32 Ouvrier ( B ) continue changement ouvrier ( A ) améne rouleaux plastique
23 Insertion rouleaux plastique 12:32 à 12:40 Ouvrier ( B ) continue changement ouvrier ( A ) absent
Figure3. 39: fiche de suivi de changement
 Pour ce dernier bloc de la ligne PERINI, nous avons trouvé 170 min sont de temps
de changement global dont 40 min de gaspillage, soit (23.53%).

3.5. Plan d’action de l’atelier Hygiène Papier de l’entreprise

SANCELLA.
3.5.1. Analyse SWOT sur la ligne Fabio PERINI
* Taux des arrêts trés élevés

* Les cadres sont qualifiés * Forte fréquence de
* Large gamme d'articles changement d'articles
* Respect le norme 45001, * Forte fréquence de chargement
sécurité santé de travail de MP
* Ordre et suivi journalier *Non-stabilité d'effectifs et des
équipes
* Forte
connaissance de la * Pas d'application 5S
méthode de travail * Beaucoup des déplacements inutiles
SWOT
* Forte concurrence locale et

internationale
* Fournisseur Local de l'ouate * Exigences des clients
* Demande stable du marché * Exigences des normes
* Logistique à proximité * Variation de la qualité de l'ouate
locale
* Ouverture sur les universités
* Risque de non-export de PF
* Perturbation de
l'environnement général
Figure3. 40: Matrice SWOT

Cette analyse nous permet de déterminer les points faibles sur la ligne Fabio PERINI et par la
suite nous nous sommes consacrés à résoudre quelques problèmes et à diminuer les
gaspillages et les défaillances.

3.5.2. Les problèmes sur la ligne Fabio PERINI
Le temps d’arrêts prévus est égal à 66.70%,

L’opération NIL demande au moins une heure par jour
Temps d’arrêts imprévus égale à 33.30%, donc il y a beaucoup des pannes
Fréquence élevée de chargement de matière première
Arrêts de casse ouate.
Non stabilité d’effectifs
Forte fréquence de changement d’article
La non disponibilité des outils de changement
Mono-responsabilité

3.5.3. Plan d’action

Tableau3. 9: Plan d’action
Actions pourcentage
Priorité
N° Problèmes Cause racine d'intervention
proposées
Qui Ou Quand Comment Ressources
cumulé
( Quoi) croissant
temps de
chagement
d'article élevé
non respect du
Le temps temps de Chantier SMED, salle de
1 d’arrêts prévus réunion DOM Standard de production
fiche de nous,
est égal à changement Hygiène
opération NIL suivi d'état responsable,
66.70% d'article et Papier HP sur Duré de
dépend une actuelle, ouvrier de la
équilibrage des ligne Fabio stage
5 Nous Excel machine 20,83%
heure par jour ressources PERINI
poussières,
usure des
Temps d’arrêts salle de
équipements et
imprévus égale à production
pièces
33.30%, donc il y Hygiène
2 a beaucoup des Faible Papier HP sur fiche nous,
pannes maintenance ligne Fabio AMDEC responsable
Duré de
5 Outils AMDEC Nous PERINI machine maintenance 20,83%
préventive stage
Par
Diamètre des courriers responsable
bobines du électroniqu achat et
3 Fréquence élevé
fournisseur réclamation service le plutôt es et Par approvisionn
de chargement de
local est petit 2 fournisseur achat /// possible téléphone ement 8,33%
matière première
responsable
Par
achat et
tension des service courriers
approvisionn
rouleau de achat et électroniqu
4 Arrêts dûe au ement et
l'ouate non réclamation service le plutôt es et Par
casse ouate 1 /// responsable 4,17%
stable fournisseur qualité possible téléphone
qualité
encouragemen service prime, service
Non stabilité des offres le plutôt
t des Ressource activitées ressource
5 d’effectifs mieux 2
employées Humaine
/// possible
de loisir, … humaine
8,33%
dûe à la Par
Forte fréquence demande des service courriers
6 de changement clients et planificatio électroniqu
service négociation le plutôt es et Par service
d’article 2 n /// 8,33%
planificatio avec clients possible téléphone planification
La non
disponibilité des
7 outils de
nous,
responsable
changement pas 4 chantier 5S Nous caisse d'outils Duré de méthode 5S 16,67%
maintenance
d'application 5S Fabio PERINI stage
Nous,
technicien
de MW42 et
8 Mono- base de armoire des microsoft responsable
responsabilité donnée access pièces Fabio Excel et module
pas de base de Duré de
3 et code couleur Nous PERINI access Fabio PERINI 12,50%
donnée stage
24 100,00%
La priorité indiquée dans ce tableau ci-dessus, était choisi selon la nécessité d’amélioration
recherchée et selon les ressources disponibles. Cette pondération varie d’une échelle de 1 à 5,
la valeur 5 étant l’action avec la plus grande priorité.
D’après le tableau ci-dessus, nous avons réalisé le diagramme Pareto suivant qui nous
renseigne sur les 20% des causes qui présentent 80% des problèmes.

Figure3. 41: diagramme Pareto sur les problèmes de la ligne PERINI

En se basant sur le diagramme Pareto réalisé sur la ligne Fabio PERINI, nous avons déterminé
les problèmes qui nécessitent une intervention rapide et qui nous donnent des résultats positifs
dans l’amélioration des performances de l’atelier HP.
Au niveau de la première partie de ce chapitre, nous avons passé par les trois premières
phases de l’approche DMAICS, dont nous avons défini la situation et le cadre général de
travail, puis nous avons mesuré les indicateurs de performances et les enregistrements et
finalement nous avons analysé les données mesurées.

3.6. Conclusion
Au cours de ce 3ème chapitre, nous avons présenté l’entreprise SANCELLA, ces défirent
département et nous avons étudié le cas actuel de l’atelier HP (Hygiène Papier) où se déroule
mon stage.
Nous avons mesuré les indicateurs de performances pour nous permettons d’analyser l’état
présente au sein de la salle HP et par la suite nous avons fixé le plan d’action pour
l’amélioration comme présente le chapitre suivant.

Chapitre4 : Exécution des trois derniers phases ICS
Chapitre 4 : Exécution des trois derniers phases ICS

4.1. Introduction
Au niveau de ce chapitre nous allons aborder les trois dernières étapes de l’approche
DMIACS. D’abord nous avons commencé par innover les méthodes de travail et améliorer les
techniques d’adaptation aux changements, ensuite nous avons contrôlé l’application et
l’efficacité de ces nouvelles méthodes, puis standardisé les propositions pour les autres
produits et enfin présenté les gains réalisés en chiffres.
4.2. Chantier SMED (STANDARD de changement)

En se basant sur les fiches de suivis de changement que nous avons élaboré et qui sont
indiqués ci-dessus, nous avons déterminé les Mudas et nous avons identifié les opérations
internes et les opérations externes. Puis nous avons essayé d’ordonner les opérations internes
et d’optimiser le temps de chaque opération.
Notre solution pour assurer la bonne démarche de changement d’article dans le minimum de
temps est de créer un standard de changement comme le présentent les tableaux suivants.
Tableau4. 1: Standard de changement d’article par bloc
ligne de production:
poste de chg: PERINI mère
Fabio PERINI
ordre tâche et déplacement durée (min) nbr d'ouv outils Note
60 RH: B--->D
1 Vidange colle lamination 150 2 RH: D--->B
1 Changement paramètres machine F24; F17;

F19; S5;
2 Changement Gulot
log
35 2 sow:F13;F10 RH---> XXL
3 Réglage niveau cylindre bloc TS
;S6;S4
60 ET: B--->D
1 Vidange colle lamination 2
150 ET: D--->B
1 Changement bobine ouate (MP) 25 2
2 Changement palons 20 2
3 Démontage de 2 croies 15 2
4 Changement cylindres 150 2 F10;F13;F24; RH---> ET
5 Chg lames lisses et lame perforé (0,8*5) 70 2 F17;F46;F19; si on passe de RH---> ET Extra long
6 Réglage paramètres reweinder cale 43-45 20 2 S6;S4;S8; on applique le même processus de
7 Contrôl NIP 40 2 XXL
temps total de changement 340
1 Changement bobine ouate (MP) 25 2
2 Changement palons 20 2
ET--->RH
3 Démontage de 2 croies 15 2
F10;F13;F24; si on passe de ET---> RH XXL on
4 Changement cylindres 150 2
5 Chg lames lisses et lame perforé (0,8*5) 150 2 F17;F46;F19; applique le processus prédifini au
6 Réglage paramètres reweinder cale 43-45 20 2 S6;S4;S8; dessus
temps total de changement 380

ligne de production: poste de chg: Log Sow

Fabio PERINI
ordre tâche et déplacement durée (min) nbr d'ouv outils
1 Arrêt machine
2 Changement Gulot 35 1 S6
3 Réglage croie 5 1 Manivelle
4 Réglage guiide supèrieur 5 1 Manivelle
5 Réglage trimex 5 1 Manivelle
6 Réglage guide sortie 3 1 F13
7 Réglage tapis 10 1
somme 63
ligne de production:
poste de chg: MW42
Fabio PERINI
1 arrêt machine
2 Démontage guide chaine 3 2 F19; S6
3 Démontage pignon chaine 2 1 S8
4 Changement position doights 5 2 F19
6 Changement position guide contrast 5 1 S8
7 Réglage chaine selon largeur article 8 2
8 Rémontage guide chaine 3 2 F19; S6
9 Ouverture position largeur produit 1 Manivelle
2
10 Rémontage pignon chaine 1 S8
11 Changement plaque inférieur guidage produit 5 2 S4
12 Réglage position plieur latérale (G;D) 8 2 S8; S4
13 Réglage position croie tifflonnée 5 1 Manivelle
14 Changement plaque élevateur 1 S8; S5; F19
8
15 Changement contre plaque élevateur 1 Manivelle; S5
16 Changement position étage élevateur 10 1 S8; F19; F17
17 Réglage came Synchronisation (selon l'article) 12 2 S8; F17
18 Réglage soudure inférieur 1 Manivelle; F24
5
19 Changement 2 pignons d'entrées 1 S6
20 Changement position doights chain d'alimentation 13 2
21 Réglage position guides latéraux chaine produit 10 2 S8
22 Rémontage- Démontage plaque 1 ou 2 rangées 5 2 F17
23 Réglage position zéro chaine d'entrée 5 1 S8; Manivelle
24 Réglage position tapis lanceur 8 1 S4; S5; S6
25 Réglage position plieur inférieur 3 1 F17
26 Changement MP plastique PE 5 2 S6
27 Réglage position tapis guidage PE (interne, externe) 5 2
28 Changement guide passage PE 5 1 S5
29 Changement de format 2 1
30 Zéro couteaux + Zéro PE 10 1 S8
31 Montage bandelière selon l'article 2 1
32 Réglage des paramètres machine 25 1
somme 179

Remarque : Au cours du changement que nous avons suivi, il y a quelques actions qui ne sont
pas réalisées, ce qui explique la différence de temps entre le standard de changement que nous
avons élaboré et la fiche de suivi de changement.
 Changement plaque inférieure guidage produit (13)

 Changement position étage élévateur (16) semi réalisé
 Réglage came Synchronisation (selon l'article) (17) temps total de ces
opérations = 5+10+12 = 27 min
ligne de production: Ligne PERINI poste de chg: Super H

1 arrêt machine
2 Changement partie redresseur 25 2 suppon 4 A
3 Changement plaque élevateur 10 2 suppon 4, clé 10
4 contre plaque élevateur 10 2 suppon 4, clé 10
5 Réglage position guide lateraux élevateur 3 2
6 Changement pliére latéral avant bloc soudre 10 2 suppon 5, clé 13
B
7 Réglage guidage latéral après élevateur 20 2
Changement plaque verrin pousseur 1 suppon 8, clé 10
8 5
Réglage position soudure longitudinal 1
9 Réglage guide bobine PE 2 2 clé 13
10 Réglage guide sortie sac extérieure 3 2
11 Changement plieur bloc soudure 5 2
12 Réglage position guide produit tapis d'entré avant élevateur 8 2 suppon 6, clé 13
13 Réglage position guide produit tapis avant redresseur 5 2 suppon 6, clé 13
Changement position d'éviateur 1 suppon 5
Réglage position tapis Manivelle
14 Réglage position guide transversal 8 suppon 6
Réglage position guide latéral 1 clé 13
Position capteur de présence produit clé 10
Montage doigt pousseur produit 1
15 2
Position cellule 1 clé 10
116

Figure4. 1: Mise en application des standards de changement d’article

D’après le standard que nous avons réalisé, nous avons externalisé des opérations qui peuvent
se dérouler en parallèle, si on ajoute un ou deux ouvriers et nous avons équilibré les effectifs
pour minimiser le temps de changement d’articles.
4.3. Chantier SMED (EQUILIBRAGE d’effectifs

Si on ajoute un ouvrier sur le bloc MW42 et un autre sur le bloc SUPER-H, nous obtiendrons
les nouveaux temps suivants.
Tableau4. 2: Tableau d’équilibrage d’effectifs
si on ajoute un autre ouvrier sur le bloc MW42 on peut gagner du temps

16 Changement position étage élevateur 10 1 S8; F19; F17
18 Réglage soudure inférieur 5 1 Manivelle; F24
19 Changement 2 pignons d'entrées 5 1 S6
21 Réglage position guides latéraux chaine produit 10 2 S8
25 Changement MP plastique PE 5 2 S6
26 Réglage position tapis guidage PE (interne, externe) 5 2
27 Changement guide passage PE 5 1 S5
31 Montage bandelière selon l'article 2 1
somme 47
Ainsi, le nouveau temps de changement sur le bloc MW42 doit être 132 min au lieu de 179 min.

si on ajoute un autre ouvrier sur le bloc Super H on peut gagner du

temps
9 Réglage guide bobine PE 2 2 clé 13
10 Réglage guide sortie sac extérieure 3 2
B
11 Changement plieur bloc soudure 5 2
12 Réglage position guide produit tapis d'entré avant 8 2 suppon 6, clé 13
élevateur
13 Réglage position guide produit tapis avant redresseur 5 2 suppon 6, clé 13
Changement position d'éviateur 1 suppon 5
Réglage position tapis Manivelle
14 Réglage position guide transversal 8 suppon 6 A
1
Réglage position guide latéral clé 13
Position capteur de présence produit clé 10
31
A partir de ce tableau, le nouveau temps de changement sur le bloc SUPER-H doit être 85
min au lieu de 116 min. avec les lettres A, B et les mêmes couleurs indiquent que les
opérations sélectionnées se sont déroulées en parallèle.
Les articles sur la ligne Fabio PERINI, sont classés en quatre grandes familles :
 RH<---->RH, ET<- - ->ET

 RH<---->XXL, ET<- - ->Extra long
 RH<- - ->ET
 RH<---->ET Extra long, ET<- - ->RH XXL
Ces quatre familles présentent tous les cas de changements possibles que l’on peut réaliser sur
la ligne PERINI.
1) Equilibrage pour (RH<---->RH, ET<- - ->ET)

Pour ce type de changement, il n’y a pas des opérations sur les blocs Log Sow et DIVERTER.
Tableau4. 3: équilibrage pour RH<---->RH, ET<- - ->ET
RH<--->RH , ET<--->ET
Fabio PERINI
Bloc temps total au chg temps total au chg Nombre d'ouvrier
(min) (H)
Log Sow 0 0,00 1
MW42 179 2,98 2
Diverter 0 0,00 2
Super H 116 1,93 2


temps de changement par Bloc avant équilibrage
SUPER H 116
DIVERTER0
MW42 179
LOG SOW
0 20 40 60 80100120140160180200
Figure4. 2: temps de changement par bloc avant équilibrage

Après le diagnostic que nous avons élaboré, nous proposons une nouvelle répartition d'effectifs
pour éviter le maximum de temps perdu.
Notre solution est d'équilibrer les effectifs sur les blocs de la machine pour réduire le temps de
changement.
Tableau4. 4: nouvelle répartition d’effectifs pour l’article RH<---->RH, ET<- - ->ET
SUPER H 85
DIVERTER 0
MW42 132
LOG SOW 0
0 20 40 60 80 100 120 140
Figure4. 3: le gain de temps pour RH<---->RH, ET<---->ET

l'effet d'équilibrage
Super H
Diverter
MW42
Log Sow
0 50 100 150 200

après l'équilibrage avant l'équilibrage
Figure4. 4: l’effet de l’équilibrage pour RH<---->RH, ET<---->ET
2) Equilibrage pour (RH<---->XXL, ET<- - ->Extra long)

Tableau4. 5: équilibrage pour RH<---->XXL, ET<---->Extra long
RH<--->XXL et ET<- ->Extra long

Fabio PERINI
temps total au temps total au Nombre
Bloc chg (min) chg (H) d'ouvrier
Log Sow 63 1,05 1
MW42 179 2,98 2
Diverter 45 0,75 2
Super H 116 1,93 2
temps de changement par Bloc avant équilibrage
SUPER H 116
DIVERTER 45
MW42 179
LOG SOW 63
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
Figure4. 5: le gain de temps pour RH<---->XXL, ET<---->Extra long

Après le diagnostic que nous avons élaboré, nous proposons une nouvelle répartition d'effectifs
pour éviter le maximum de temps perdu.
Notre solution est d'équilibrer les effectifs sur les blocs de la machine pour réduire le temps de
changement.
Tableau4. 6: nouvelle répartition d’effectifs pour l’article RH<---->XXL, ET<- - ->Extra long
temps de changement par Bloc

aprés équilibrage
SUPER H 85
DIVERTER 92
MW42 132
LOG SOW 94
0 20 40 60 80 100 120 140

Figure4. 6: le gain de temps pour RH<---->XXL, ET<---->Extra long

NB : les deux ouvriers du bloc Diverter vont commencer le travail comme renfort sur le bloc
MW42 pendant 47 min. Puis ils reprennent leur travail sur le bloc diverter
l'effet d'équilibrage
85
Super H 116
92
Diverter 45
132
MW42 179
94
Log Sow 63
0 50 100 150 200
Figure4. 7: l’effet de l’équilibrage sur RH<---->XXL, ET<---->Extra long
3) Equilibrage pour (RH<- - ->ET)

Lors du passage entre ces deux familles d’articles, le changement se déroule sur les trois
grands blocs de la ligne PERINI.
 Bloc machine mère

 Bloc MW42
 Bloc Super H
Donc nous avons planifié le travail sur tout l'effectif des neuf employés.
Tableau4. 7: équilibrage pour RH<- - ->ET
RH<--->ET
Fabio PERINI
Bloc temps total au chg temps total au chg Nbr d'ouvrier renfort tp ajouté et supprimé nouveau répartition (min)
(min) (H) (min)
M.mère 490 8,17 2 +2 -220 270
Log Sow 0 0,00 0 0 0 0
MW42 179 2,98 2 +1 -47 132
Diverter 0 0,00 0 0 0 0
Super H 116 1,93 2 -31 85
La méthode proposée permet de minimiser le temps de changement de 490 min (8.17 H) à

270 min (4.5 H).

La figure suivante présente l’effet d’équilibrage d’effectifs sur la durée de changement.
85
SUPER H
116
DIVERTER0
0
MW42 132
179
LOG SOW0
0
M.MÈRE 270
490
0 100 200 300 400 500 600

après l'équilibrageavant l'équilibrage
Figure4. 8: Comparaison entre l’état actuelle et l’état après l’équilibrage
Suite à la fixation de cet état d’amélioration, nous avons identifié par le diagramme suivant
les taches de chaque ouvrier ainsi que la durée étudiée pour chaque opération.
Figure4. 9: la nouvelle répartition d’effectif

4) Equilibrage pour (RH<---->ET Extra long, ET<- - ->RH XXL)
Lors du passage entre ces deux familles d’articles, le changement se déroule sur tous les blocs
de la ligne PERINI, du bloc machine mère jusqu'au Super H. donc nous avons exploité tout
l’effectif des neuf ouvriers.

Tableau4. 8: équilibrage pour RH<---->ET Extra long, ET<---->RH XXL
RH<--->ET Extra long et ET<--->RH XXL

Fabio PERINI
Bloc temps total au chg temps total au chg Nbr d'ouvrier renfort tp ajouté et supprimé nouveau répartition (min)
(min) (H) (min)
M.mère 490 8,17 2 +2 -220 270
Log Sow 63 1,05 1 63
MW42 179 2,98 2 -47 132
Diverter 45 0,75 2 45
Super H 116 1,93 2 -31 85
La méthode proposée permet de minimiser le temps de changement de 490 min (8.17 H) à

270 min (4.5 H). Mais dans ce cas nous avons des interventions sur les cinq blocs de la
machine, ce qui rend l’équilibrage d’effectif plus difficile.
La figure suivante présente l’effet d’équilibrage d’effectifs sur la durée de changement.
SUPER H 85
116
45
DIVERTER
45
132
MW42
179
63
LOG SOW
63
270
M.MÈRE 490
0 50 100150200250300350400450500
après l'équilibrageavant l'équilibrage
Figure4. 10: Comparaison entre l’état actuelle et l’état après l’équilibrage
Par l’équilibrage théorique de l’effectif, nous avons atteint des bons résultats et nous avons
diminué le temps de changement d’article presque de la moitié.

Le diagramme ci-dessous illustre les différentes tâches pour chaque ouvrier ainsi que le temps
optimisé à chaque opération.
Figure4. 11: la nouvelle répartition d’effectif
4.4. Outils AMDEC

Dans cette phase de travail, nous avons utilisé la méthode AMDEC machine pour résoudre et
minimiser des défaillances.
A. Cotation des indices de gravité, d’occurrence et de détectabilité
Les tableaux suivants illustrent la cotation des trois indices qui permettent le calcul de la
criticité, à savoir : La Gravité, La Fréquence et La détection.
Cotation de l'indice de gravite "G"
Tableau4. 9: Cotation de l'indice de gravite "G"

Valeur Définition
1 Arrêt de production : moins de 5 minutes
4 Arrêt de production : moins de 2 heures
10 Arrêt de production : moins de une semaine

Cotation de l’indice fréquence "F"
Tableau4. 10: Cotation de l’indice fréquence "F"

ValeurDéfinition
Moins de une défaillance par cinq ans
Moins de une défaillance par an
Moins de une défaillance par semestre
Moins de une défaillance par trime
Moins de une défaillance p
Moins de une défa
Moins de
8M
9
Cotation de l'indice de détection « D »
Tableau4. 11: Cotation de l'indice de détection « D »
ValeurDéfinition
Détection par machine
Détection certaine
Détection suite à un contrôle produit
Détection par opérateur par des rou
Détection par maintenanci
Détection par mai
Détection
8D
9
En se basant sur les trois tableaux précédents, nous avons élaboré l’Analyse des modes de
défaillance, de leurs effets et de leur criticité « AMDEC ».
C(criticité)= F (fréquence)* G (gravité) *D (détection)

AMDE
Page 109 sur

DEFAILLANCE CRITICITE
mode de
bloc défaillances causes effets mode de détection F G N C ACTIONS
Pas d'action
Déchet ,
Bouchage colle Poussiére Visuel 6 3 3 54 Pas d'action
Temps perdu
Mauvaise Déchet , Arrét
Usure lame Visuel 8 4 4 128 Changement de la lame par une qualité supérieur
coupe machine
Chapitre4 : Exécution des trois derniers phases
saleté de colle
Mauvaise
au niveau du
application Déchet , Arrét
tapis de
Tubeuse galette
guidage
machine
Visuel 7 4 3 84 Nettoyage colle chaque NIL ( jour )
Blocage Usure arbre
Arrét machine Par machine 7 4 4 112 Changement de l'arbre porte mandrin par une qualité supérieur
mandrin porte
mandrin
Coinsement
Casse matiére Déchet , Arrét
cylindre de
Tableau4. 12 : AMDEC
premiére machine Visuel 8 3 1 24 Pas d'action

guidage
Mauvaise défaillance
Dérouleurs Mettre un systéme de suivi de fonctionnement de la pompe ( un manométre de
maintien pompe
Arrét machine Par machine 5 6 5 150 pressionn, un calculateur ) avec un affichage extérieur
bobine hydrolique
Mauvaise Usure au
Mauvaise
application niveau de
lamination Visuel 4 6 5 120 ajouté un systéme de lubrification automatique
colle plateau
Gauffrage Bouchage
Poussiére Déchet Visuel 7 4 3 84 multuplier nombre de nettoyage par poste ( chaque changement bobine (2 ,, 4))
pompe
Mauvaise
Déchet , Arrét
coupe lame
Usure lame machine Visuel 8 2 3 48 Pas d'action
perforation
Rebobinage Mauvaise
bouchage Déchet Visuel 7 2 3 42 Pas d'action
fermeture log
Mauvaise
Usure lame Déchet Visuel 7 3 5 105 reglage les 3 angles de la meule
coupe
Log saw Mauvaise coinsement Déchet , Arrét
Visuel 7 1 3 21 Pas d'action
aspect produit gulott machine
Arrét Usure limiteur

Accumulateur accumulateur de couple Arrét machine Visuel 2 7 4 56 augmenter la frequence d'entrtien
Blocage
produit
au cours
de Réglage guide Micro-arrets Par machine 10 1 1 10 Pas d'action
Abdelhamid
distribution
Distributeur( diverter ) Manque d'air (
Blocage
coincement
tompon Arrét machine Visuel 6 1 1 6 Pas d'action
verin )
Blocage Coincement
Arrét machine Visuel 7 2 4 56 respect le standard de reglage et contrôle continue
elévateur rail
MW42( emballage intérieur ) Mauvaise Usure croie Déchet , Arrét
Visuel 5 4 4 80 respect le sens de rotation lors de montage de croie
soudure tefloné machine
Usure
Mauvaise Déchet , Arrét
revetement
soudure machine Visuel 8 3 3 72 detection visuel et changement
tefloné
Super H( emballage extérieur ) Blocage Coinsement
Arrét machine Par machine 8 2 2 32 Pas d'action
Le tableau suivant illustre la criticité cumulée croissante du mode de défaillance et le

pourcentage cumulé croissant pour nous permettre d’élaborer le diagramme Pareto ci-dessous.
Tableau4. 13: calcul de criticité

Mode de défaillance Criticité Cumule %cumule
Mauvaise maintien bobine 150 150 11,68%
Mauvaise coupe (au niveau du bloc tubeuse) 128 278 21,65%
Mauvaise application colle 120 398 30,99%
Blocage mandrin 112 510 39,71%
Mauvaise coupe (au niveau du bloc log saw) 105 615 47,89%
Mauvaise application galette 84 699 54,43%
Bouchage pompe 84 783 60,98%
Mauvaise soudure (au niveau du bloc MW42) 80 863 67,21%
Mauvaise soudure (au niveau du bloc Super H) 72 935 72,81%
Arrêt accumulateur 56 991 77,18%
Blocage élévateur (au niveau du bloc MW42) 56 1047 81,54%
Bouchage colle 54 1101 85,74%
Mauvaise coupe lame perforation 48 1149 89,48%
Mauvaise fermeture log 42 1191 92,75%
Blocage élévateur (au niveau du bloc Super H) 32 1223 95,24%
Casse matière première 24 1247 97,11%
Mauvaise aspect produit 21 1268 98,75%
Blocage produit au cours de distribution 10 1278 99,53%
Blocage tampon 6 1284 100%
TOTAL 1284
Afin de la simplifier la détermination des problèmes les plus influents, nous avons réalisé un
diagramme Pareto comme indiqué dans le graphique suivant.
Figure4. 12: cercle 80%, 20%
Un diagramme Pareto permet de visualiser les 20% des causes qui présentent le 80% des
problèmes.

160 120,00%
140
100,00%
120
80,00%
100
80 60,00%
60
40,00%
40
20,00%
20
0 0,00%
Figure4. 13: diagramme 80%, 20%

D’après ce diagramme, nous avons constaté que :
 Mauvais maintien bobine

 Mauvaise coupe (au niveau du bloc tubeuse)
 Mauvaise application colle
Sont les 20% des problèmes qui présentent le 80% des défaillances sur la machine Fabio
PERINI.

Nous avons appliqué quelques solutions moyennement facile et rentable d’après les solutions
que nous avons proposés dans le support AMDEC machine.
 Au niveau du Gaufrage
Nous avons élaboré un ordre de nettoyage à chaque arrêt montage bobine ouate.
Figure4. 14: ordre de nettoyage poste Gaufrage

Et nous avons ajouté un filtre en Inox au niveau de la pompe d’encre du poste Gaufrage.
Figure4. 15: le filtre en inox au poste Gaufrage
 Au niveau MW42 (emballage intérieur)

Nous avons précisé le sens de montage sur les courroies et un bon d’entretien et alignement
des cylindres guidage courroie.
Figure4. 16: indication de sens d’alimentation courroie

Figure4. 17: bon d’entretien cylindre de guidage courroie

 Au niveau du Super H (emballage extérieur)
Nous avons planifié une fréquence de changement du téflon et de contrôle du température
(check list).
Date: / /
Check list poste Super H
Heure :
Nom de l'ouvrier: Réclamation
très bonne
Etat du téflone
bonne
moyennement bonne
usurée
températures
résistance inférieur 290 ± 5°

contrôle
résistance supérieur 315 ± 5°

résistance
330 ± 5°
longitudinales
Figure4. 18: check list post Super H

4.5. Chantier 5S
Nous avons commencé par le remplissage de la fiche d’audit à l’aide de Mr Naceur
MANSOUR.
Grille d'Audit Actions 5 S

nous + Mr
Auditeur :
Naceur Audit N° : Date : 01/08/2020
caisse d'outils Fabio PERINI
N° S Etape N°E Sous étapes 5 S oui No NOTE

n
1 1.1 Il y a que des outils de changements * 0
SEIRI * 1
Que des outils utilisables (en marche)
2 S1 Débaras 1.2
R‫خلص‬R‫الت‬ * 0
3 1.3 Des choses inutiles encombrent les postes
Les règles de tri peuvent être expliquées par
l’ouvrier.
* 0
4 1.4
5 2.1 * 0
Chaque outil (objets mobiles) est à sa place
6 SEITON 2.2 Les outils encours sont référenci és * 0
S2 Rangement
‫ر‬
‫ب‬R‫ال تتي‬ Les objets personnels sont rangés dans des
* 0
emplacements dédiés
7 2.3
Les documents de travail sont identi fi és et
rangés
* 1
8 2.4
les étagères sont propres (Pas de
poussières)
* 0
9 3.1
Pas de présence des déchets des Pièces * 0
dans l'étagère
10 3.2
SEISO
S3 Nettoyage
* 1
11 ‫ظافة‬R‫الن‬ 3.3 Tout ce qui concerne le travail précédent a
été dégagé : pièces, outils, documents…
Pas d'autres saletés (carton vides, sac
* 1
plastiques...)
12 3.4
Existance de séparateur pour chaque
* 0
élément utile
13 4.1
Existance des traçage de chaque élément
* 0
SEIKETSU utile
14 4.2
Ordre
S4 ‫ظام‬R‫الن‬
Présence de chaque élément dans son
* 0
traçage
15 4.3
Outils sont classés dans l'étagère et en
ordre * 0
16 4.4
Chaque chose est rangée à sa place
* 0
appropriée
17 5.1
Outil à utiliser référenci és par un standard
* 0
de changement
18 5.2
SHITSUKE
Rigueur
Les tableaux d’affi chage et communication * 1
19 S5 R‫قة‬R‫الد‬ 5.3
sont en place, organisés et tenus à jour
‫با ط‬R‫واإلنظ‬
Les règles de sécurité sont respectées

(gants, protections auriculaires,
20 5.4
chaussures de sécurité, …) * 1
TOTAL NOTE /20 6
=
Figure4. 19: remplissage de grille d’audit 5S avec le responsable PERINI

Tableau4. 14: Application d’un chantier 5S sur la table d’outils PERINI
Opération Avant Après
SEIRI
Débarrasser
SEITON
Rangement
SEISO Nettoyage
SEIKETSU Ordre
SHITSUKE
Rigueur

Le chantier 5S que nous avons réalisé, permet aux équipes Fabio PERINI.
D’éliminer les gaspillages lors des recherches des outils (temps et déplacement inutile)
De standardiser la démarche de changement et les outils à employer
D’éliminer l’encombrement sur la caisse à outils
D’éviter tout ce qui est déchets et éléments inutiles
D’assurer la continuité du travail par la détection simple des différents outils
D’éviter les erreurs (système anti-erreurs humains « Poka-Yoké »).
 Suite à l’élaboration de chantier 5S, nous avons créé une fiche d’audit
comme indiqué dans le tableau suivant.
Tableau4. 15: fiche d’audit 5S
Grille d'Audit Actions 5S

Auditeur : Audit N° : caisse d'outils Fabio PERINI Date : / /
N° S Etape N°E Sous étapes 5 S oui Non NOTE

1 1.1 Il y a que des outils de changements * 0
* 1
2 S1 SEIRI
1.2 Que des outils utilisables (en marche)
Eliminer * 0
3 1.3 Des choses inutiles encombrent les postes
Les règles de tri peuvent être expliquées par
* 0
l’ouvrier.
4 1.4
* 0
5 2.1 Chaque outil (objets mobiles) est à sa place
6 2.2 Les outils encours sont référenciés * 0
S2 SEITON Les objets personnels sont rangés dans des
Ranger emplacements dédiés
* 0
7 2.3
Les documents de travail sont identifiés et
* 1
rangés
8 2.4
les étagères sont propres (Pas de
poussières) * 0
9 3.1
Pas de présence des déchets des Pièces
* 0
10 3.2 dans l'étagère
S3
SEISO * 1
Nettoyer Tout ce qui concerne le travail précédent a
11 3.3 été dégagé : pièces, outils, documents…
Pas d'autres saletés (carton vides, sac
* 1
12 3.4 plastiques...)
Existance de séparateur pour chaque

* 0
13 4.1 élément utile
Existance des traçage de chaque élément

* 0
utile
14 4.2
S4 SEIKETSU Présence de chaque élément dans son
Ordonner traçage
* 0
15 4.3
Outils sont classés dans l'étagère et en
ordre * 0
16 4.4
Chaque chose est rangée à sa place
* 0
appropriée
17 5.1
Outil à utiliser référenciés par un standard
de changement
* 0
18 5.2
19
S5 5.3
Les tableaux d’affichage et communication * 1
SHITSUKE sont en place, organisés et tenus à jour
standardiser
Les règles de sécurité sont respectées * 1
20 5.4
(gants, protections auriculaires,

chaussures de sécurité, …)
TOTAL NOTE /20 6
=

4.6. Code couleur & application Access

Pendent notre analyse dans la salle « HP » et précisément sur la ligne Fabio PERINI, nous
avons constaté qu’il y a des difficultés au niveau de la préparation des pièces à monter lors de
changements.
Ces difficultés sont :
 Connaissances des pièces par les ouvriers

 Connaissances des places de pièces
 Connaissances de la méthode et de l’ordre chronologique du montage des pièces
 Connaissances des réglages et écartements nécessaires par les ouvriers
Comme solution à ces problèmes nous avons créé déjà le standard du changement, que nous
avons appliqué sur le chantier 5S, sur la caisse à outils Fabio PERINI et ensuite nous sommes
passés à l’identification des pièces par des couleurs avec une base de données access et la
création des gabarits pour justifier les écartements.
Pour assurer la continuité du travail et l’enchainement des processus, même en cas

d’absentéisme de certains techniciens, nous avons réalisé une base de données sur Access
avec des codes couleurs sur chaque pièce liée avec certains articles. Cette solution permet
aussi d’éviter le montage et la préparation des pièces qui ne sont pas demandées.
Nous avons commencé par la phase de collecte des informations comme illustré dans le
tableau suivant.

Tableau4. 16: Collecte d’informations

Articles N Réf pieces Nom Pièces 55 PASS_457 Pignon entrainement sortie
1 49844 Pignon entrainement sortie 56 49841 Pignon entrainement sortie
2 PA657 Pignon entrainement sortie 57 2201705 plaque contre produit
3 2200652 Pignon entrainement entrée 58 074B1135 Plaque inférieur de pliage RH4 (B,D)
4 2200666 Pignon entrainement entrée RH24 (D,B,B Promo) 59 070L2946 Plaque elevateur 1 RH6 (B,D,Promo)
5 071489601 Plaque inférieur de pliage 60 070L2947 droite Plaque elevateur 2 RH12 (B,D,B Promo)
6 2202734 plaque contre produit 61 070L2947 gauche Plaque elevateur 2 RH Tork 72
7 070B6722 Plaque elévateur 62 070L56840 Plaque redresseur RH24 (D,B,B Promo)
8 070L3191 Plaque redresseur 63 070L3194 Plaque plat RH Lotus XXL 2P

RH4 (B,D)
9 K07050 Plaque piston pousseur 64 03150890 Plaque piston pousseur RH 3 Ultra 3 Plis 4B
10 ** plaque elevateur 65 03151317 Support plaque elevateur RH 3 Ultra 3 Plis 12B
11 03151317 Support plaque elevateur 66 ** Plaque elevateur ET 2 (B,D)
12 ** Plaque contre produit 67 ** Plaque contre produit ET 4 (B,D,B Promo)
13 couleur Blanc plieur film plastique 68 PASS_457 Pignon entrainement sortie ET 6 (B,D,B Promo)
14 2200652 Pignon entrainement entrée 69 49841 Pignon entrainement sortie ET Extra Long *1 (B,D)
15 2200666 Pignon entrainement entrée RH Lotus XXL 2P 70 ** plaque elevateur ET Extra Long *2 (B,D)
16 PASS_457 Pignon entrainement sortie 71 ** Plaque contre produit
18 070L2944 Plaque elévateur 1 73 PA657 Pignon entrainement sortie
RH6 (B,D,Promo) 19 070D6727 droite Plaque elévateur 2 74 2200652 Pignon entrainement entrée
20 070D6727 gauche Plaque elévateur 2 75 2200666 Pignon entrainement entrée
21 2201704 Plaque contre produit 76 071489601 Plaque inférieur de pliage
22 2202642 Plaque inférieur de pliage RH 3 Ultra 3 Plis 4B 77 2202734 plaque contre produit
23 070L3191 Plaque Redresseur 78 070B6722 Plaque elévateur
24 03150890 droite Support plaque elevateur 79 070L3191 Plaque redresseur
25 03150890 gauche Support plaque elevateur 80 070L3192 Plaque redresseur
26 ** plaque elevateur 81 PASS_457 Pignon entrainement sortie

RH 3 Ultra 3 Plis 12B
27 ** Plaque contre produit 82 49841 Pignon entrainement sortie
28 PASS_457 Pignon entrainement sortie 83 49844 Pignon entrainement sortie
29 49841 Pignon entrainement sortie 84 PA657 Pignon entrainement sortie
30 070L2944 Plaque elévateur 1 85 2200652 Pignon entrainement entrée
31 070D6727 droite Plaque elévateur 2 86 2200666 Pignon entrainement entrée
RH12 (B,D,B Promo) 32 070D6727 gauche Plaque elévateur 2 87 071489601 Plaque inférieur de pliage
33 2201704 plaque contre produit 88 2202734 plaque contre produit
34 2202642 Plaque inférieur de pliage 89 070L2943 Plaque elevateur 1
35 070L3191 Plaque redresseur 90 070L3192 Plaque redresseur

ET 2 (B,D)
36 070L3194 Plaque plat 91 ** plaque elevateur
37 03150890 Plaque piston pousseur 92 03151317 Support plaque elevateur
38 03151318 droite Support plaque elevateur 93 ** Plaque contre produit
39 03151318 gauche Support plaque elevateur 94 couleur Blanc plieur film plastique
40 ** Plaque elevateur 95 Jaune & Rouge Plaque piston pousseur
41 ** Plaque contre produit 96 49844 Pignon entrainement sortie
42 PASS_457 Pignon entrainement sortie 97 PA657 Pignon entrainement sortie
43 49841 Pignon entrainement sortie 98 071489601 Plaque inférieur de pliage
44 2201705 plaque contre produit 99 PASS_457 Pignon entrainement sortie
45 074B1135 Plaque inférieur de pliage 100 49841 Pignon entrainement sortie
RH Tork 72 46 070L2946 Plaque elevateur 1 101 070L2943 Plaque elevateur 1
47 070L2947 droite Plaque elevateur 2 102 070L3192 Plaque redresseur
48 070L2947 Gauche Plaque elevateur 2 103 070L3194 Plaque plat

ET 4 (B,D,B Promo)
49 070L56840 Plaque redresseur 104 ** plaque elevateur
50 070L3194 Plaque plat 105 03151317 Support plaque elevateur
51 03150890 Plaque piston pousseur 106 ** Plaque contre produit
52 03151317 Support plaque elevateur 107 couleur Blanc plieur film plastique

53 ** Plaque elevateur 108 Jaune & Rouge Plaque piston pousseur
54 ** Plaque contre produit 109 PASS_457 Pignon entrainement sortie
118 PA657 Pignon entrainement sortie 111 2202642 Plaque inférieur de pliage
119 2200652 Pignon entrainement entrée 112 2206282 Plaque elevateur 1
120 2200666 Pignon entrainement entrée ET 6 (B,D,B Promo) 113 2206283 droite Plaque elevateur 2
ET Extra Long *1 (B,D) 121 2206091 Plaque elevateur 1 114 2206283 gauche Plaque elevateur 2
122 ** plaque contre produit 115 070L3192 Plaque redresseur
123 070L3192 Plaque redresseur 116 070L3194 Plaque plat
124 49844 Pignon entrainement sortie
125 PA657 Pignon entrainement sortie
126 2200652 Pignon entrainement entrée
127 2200666 Pignon entrainement entrée
ET Extra Long *2 (B,D) 128 2202642 Plaque inférieur de pliage
129 070B2670 Plaque elevateur 1
130 070L3192 Plaque redresseur
Suite à la collecte des données nécessaires, nous avons réalisé une application sur Access qui
nous permet d’illustrer facilement les pièces correspondantes à chaque article. Tout à bord
nous avons réalisé les tables suivantes :
 Table article
 Table pièces
 Table sortie pièces de chg

Figure4. 20: création des tables sur Access

Ensuite, nous avons élaboré la relation entre table pour assurer l’accès à toutes les informations
de la base de données, un état et un formulaire.
Figure4. 21: création de la relation inter table sur access
Figure4. 22: création d’Etat sur Access

Figure4. 23: la page d’accueil de notre formulaire

Après la réalisation de l’application access, nous sommes passés au sein de l’atelier ou nous
avons rangé les pièces de changement et les avons identifiés par des couleurs correspond à
chaque article.
Etat avant
Figure4. 24: les pièces de changement avant intervention

Etat après
Figure4. 25: l’application sur terrain des codes couleurs

4.7. Gabarits d’écartements

Nous avons proposé cette solution pour minimiser le temps des essais de réglage
d’écartement. Auparavant l’ajustement d’écartement se fait par des réglages de plaques
sur les mesures des anciens articles fabriqués d’un même produit. Cette méthode cause un
retard et des déplacements inutiles.
Etat avant
Figure4. 26: l’ajustement des d’écartements avant l’intervention

Nous avons utilisé des matériaux de la ferraille de l’entreprise et avons tracé des limites
pour chaque article comme indique la figure ci-dessous.
Etat après
Figure4. 27: l’ajustement des d’écartements par des règles à chaque article
4.8. Standardisation de l’état d’amélioration atteint

 Fiche de suivi de changement
 Fiche de pièces par produit
 Fiche d’audit 5S
 Fiche d’équilibrage

 Standard de changement d’article

 Base de données sur access
 Tableau AMDEC
 Tableau de plan d’action
 Fiche de matrice SWOT
 Tableau de suivi de TRS% et TRG%
 Avec ces fiches et tableaux précédents, nous avons identifié les pièces changeables par
des couleurs différents dont chaque couleur d’eux signifie un article
 Nous avons créé des gabarits pour ajuster les écartements.
4.9. Les gains et l’amélioration

4.9.1. Suivi et contrôle de l’amélioration
Suite à la phase de proposition de solutions d’amélioration, nous avons passé sur terrain ou
nous avons appliqué l’équilibrage et le standard de changement pendant le passage de l’ET*2
vers l’ET*4 et nous avons trouvé le résultat suivant :
Figure4. 28: mail indique le bon résultat obtenu par l’amélioration appliqué
Comme indique le mail au-dessus du responsable module Fabio PERINI Mr Naceur
MANSOUR, le changement d’article étudié est réalisé dans 2h,30min.
Depuis l’équilibrage que nous avons proposé, le changement doit être effectuer dans 2.2h
(132 min).

L'effet d'équilibrage
Super H
Diverter
MW42
Log Sow
0 50 100 150 200

Figure4. 29: Gain de temps de changement d’article obtenu

4.9.2. Les résultats en chiffres
D’après le service financier de l’entreprise SANCELLA, le coût horaire moyenne de la ligne
PERINI est de 406.6 DTN.
Donc pour ce changement nous avons un gain de (½* 400.6) 200.3 DTN.
Les gains pour tous les cas de changement.
Tableau4. 17: le gain en argents
Durée deDurée
chg AVdeAmélioration
chg AP Amélioration
(min)Gains
(min)
de temps
Coût(min)
horaire Gains
sur PERINI
d'argent DTN
Changement de --- à temps % av
d'ouverture amé
RH<>RH, ET<--
-->ET 179 132 47 313
RH<>XXL,
ET<>Extra long 179 132
RH<>ET 490
RH<>ET Extra
long, ET<>RH
Nous avons un gain au niveau de temps de changement de série de 3% à 15% selon l’article. Et
par la suite un gain au niveau des arrêts programmées.

Tableau4. 18: la minimisation de taux d’arrêts imprévus
mode de défaillance criticité cumule %

Mauvaise maintien bobine 150 150 11,68%
Mauvaise coupe (au niveau du bloc
128 278
tubeuse) 9,97%
Mauvaise application colle 120 398 9,35%
Blocage mandrin 112 510 8,72%
Mauvaise coupe (au niveau du bloc
log saw)
105 615 8,18%
Mauvaise application galette 84 699 6,54%
Bouchage pompe 84 783 6,54%
Mauvaise soudure (au niveau du
80 863 6,23% 18,38%
bloc MW42)
Mauvaise soudure (au niveau du
bloc Super H) 72 935 5,61%
Arrêt accumulateur 56 991 4,36%
Blocage élévateur (au niveau du
56 1047
bloc MW42) 4,36%
Bouchage colle 54 1101 4,21%
Mauvaise coupe lame perforation 48 1149 3,74%
Mauvaise fermeture log 42 1191 3,27%
Blocage élévateur (au niveau du
bloc Super H) 32 1223 2,49%
Casse matière première 24 1247 1,87%
Mauvaise aspect produit 21 1268 1,64%
Blocage produit au cours de
10 1278
distribution 0,78%
Blocage tampon 6 1284 0,47%
TOTAL 1284
Après l’application de quelques solutions de la méthode AMDEC machine nous avons obtenu
un gain au niveau des arrêts imprévus de 18.38% lors
4.10. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons appliqué les trois dernières phases de l’approche DMAICS
« ICS ». Nous avons commencé par l’innovation et la proposition des solutions aux
problèmes détectés puis un contrôle et une standardisation de l’état d’amélioration auquel
nous sommes parvenus.

Conclusion Générale
Conclusion Générale
Comme de nombreuses entreprises, l’entreprise SANCELLA Tunisie adopte de plus en plus la

philosophie du LEAN Manufacturing afin d’atteindre l’excellence industrielle, tant au niveau de la
qualité, de la sécurité que des coûts.
L’application pratique des outils du LEAN Manufacturing permet de proposer de nouvelles pistes
d’amélioration, d’identifier les problèmes, les analyser, les traiter et les suivre.
Ce projet de fin d’études est intitulé à l’amélioration des performances de la salle HP (Hygiène
Papier) au sein de l’entreprise SANCELLA Tunisie par l’approche DMAICS. Avec une
synchronisation de l’exigence de système management de la qualité pour avoir une réduction des
tâches à non-valeur ajoutée tout en améliorant l’organisation, l’environnement et surtout les
conditions de travail.
Après beaucoup d’efforts tout durant de ce travail, nous avons l’honneur d’avoir des bons résultats
au niveau de l’amélioration de structure, milieu et méthode de travail et au niveau de résultat en
chiffres trouvés.
Vue que la durée d’observation et d’évaluation de notre travail, a été très courte, le progrès obtenu
après les améliorations avec des outils et méthodes Lean management réalisés été remarquable dont
une diminution de changement de série de 33%, à 19% du temps d’ouverture. Une nouvelle
structure de changement d’article bien précis, une nouvelle répartition d’effectif, une
suppression de la mono-responsabilité et des déplacements inutiles. Un gain en argents de
300DT jusqu’à 1400DT à chaque changement d’article. Une réduction de taux des arrêts imprévus
de 18.38%.

Bibliographie
Bibliographie
[1]. LES OUTILS DU LEAN MANUFACTURING : APPLICATION PRATIQUE EN ATELIER

DE PRODUCTION, Présentée et soutenue publiquement par VATTIER Emilie.
[2]. APPLICATION DES OUTILS LEAN DANS LE CADRE DE L’OPTIMISATION D’UNE

LIGNE DE CONDITIONNEMENT Présentée et soutenue publiquement par CAMPANER Laurie.
[3]. Le Management de l’Innovation « Pourquoi l’entreprise doit-elle créer une stratégie d’innovation
? » Mémoire de fin d’études, PINAULT Rachel.
[4]. La pratique du SMED Obtenir des gains importants avec le changement d’outillage rapide,
Thierry LECONTE.

Annexe
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++Sommaire

Figure2. 1: les étapes dU démarche DMAICS.........................................................................32

Figure3. 1: le plan de l’entreprise.............................................................................................56

Figure4. 1: Mise en application des standards de changement d’article...................................99

Tableau2. 1: les axes de PDCA.................................................................................................37

Tableau3. 1: l’historique de production de l’article RH sur la ligne PERINI...........................72

Tableau4. 1: Standard de changement d’article par bloc..........................................................96

L'amélioration de la productivité est de plus en plus nécessaire pour maintenir sa

Abdelhamid SAKLY Page 1 sur 138

Les principes du Lean Management permettent de redynamiser le système de management

- Une présentation de SANCELLA et description de ses processus

Abdelhamid SAKLY Page 2 sur 138

Chapitre 1 : Cadrage du projet

1.1. Système Management Qualité (SMQ)

L’adoption d’un système de management de la qualité relève d’une décision stratégique de

b) Plus grandes opportunités d’amélioration de la satisfaction du client ;

c) Prise en compte des risques et opportunités associés au contexte et aux objectifs de

d) Aptitude à démontrer la conformité aux exigences spécifiées du système de management de

Les exigences en matière de système de management de la qualité (SMQ) spécifiées sont

- Norme iso 9000 "Système de management de la qualité

Abdelhamid SAKLY Page 3 sur 138

- Norme iso 9001 "Systèmes qualité

1.1.2. Les principes d’un Système Management Qualité

 Augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la

Aspects découlant de l'application du principe 1 « Orientation client » :

 Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client

 Les buts et objectifs de l'organisme sont compris par le personnel et le motivent

Aspects découlant de l'application du principe 2 « Leadership » :

1.1.2.3. Engagement du personnel

 Personnel motivé, impliqué et engagé pour l'organisme

Aspects découlant de l'application du principe 3 « Engagement du personnel » :

 Le personnel comprend l'importance de sa contribution et de son rôle dans l'organisme

Abdelhamid SAKLY Page 5 sur 138

 Le personnel recherche activement des occasions d'accroître sa compétence, ses

1.1.2.4. Approche processus

Abdelhamid SAKLY Page 6 sur 138

 Décisions bien informées

Abdelhamid SAKLY Page 7 sur 138

Le processus d’amélioration du système de management de la qualité (SMQ) est un ensemble

Il convient que l'amélioration de la performance globale d'un organisme soit un objectif

Abdelhamid SAKLY Page 8 sur 138

1.1.3. Plan d’action : Modèle de la roue de Deming pour l’amélioration continue

Figure1. 1: le principe PDCA

Abdelhamid SAKLY Page 9 sur 138

-planifier -Identifier les -vérifier les -implanter la

Figure1. 2 : Le déroulement de 4 phases PDCA

Figure1. 3: la PDCA et le Système management de la qualité garantit "l’amélioration"

a) Planifier les actions de progrès (Plan) :

Consiste en la phase de préparation de l’action d’amélioration. Cette phase permet de définir

b) Déployer le plan de progrès (Do) :

c) Contrôler l’efficacité des actions engagées (Check) :

Abdelhamid SAKLY Page 10 sur 138

d) Agir et/ou réagir en fonction des résultats obtenus (Act) :

1.1.4. Les limites d’un SMQ (système management qualité) :

Ce qui est spécifié Ce qui doit être fait

L’ISO 9001 LEAN

Figure1. 4: le concept de l’amélioration continue

Abdelhamid SAKLY Page 11 sur 138

1.2. Le Lean management

Abdelhamid SAKLY Page 12 sur 138

Se concentrer pour délivrer la meilleure valeur à ses clients

1.2.3. Présentation du concept de Lean

Figure1. 6: L’objectif de Lean management