OFPPT

MARKETING
STRATEGIQUE

ISTA NTIC GUELMIM Année de formation 2018-2019

 1- Chapitre introductif :

Le marketing stratégique est un outil qui permet de fixer

des objectifs marketing (produits, marchés) pour le
développement des marchés de l’E/SE en s’appuyant sur les
résultats d’études et d’analyses.
Marketing stratégique regroupe l’ensemble des
orientations et décisions relatives à la stratégie marketing
de l’E/SE.

- Stratégie : désigne l’ensemble des choix d’allocation des

ressources qui définissent le périmètre d’activité de l’E/SE.
C’est donc la fixation des objectifs à long terme, la mise en
œuvre du plan d’actions pour les atteindre, tout en
allouant les ressources nécessaires.
- changement technologiques
- modialisation et oblige à mener une
intrenationalisation reflexion
-l'intensification de la stratégique et de se
concurrece
fixer une stratégie
..................ect

- Finalité – but – objectif :

Finalité But Objectif

Ensemble assez abstrait Ce qu’on désire S’atteint par des actions
et idéal de valeurs qui atteindre concrètes, il est
donne ligne directrice à concrètement à plus quantifiable et
un projet. ou moins long terme. mesurable.
 - Objectif – mission – métier :

Objectif Mission Métier

Ce sont des buts C’est la réponse aux Le domaine naturel
concrétisés et qui attentes et aux de l’E/SE.
traduisant les besoins des
finalités de l’E/SE. consommateurs.

- La planification :
C’est l’organisation dans le temps de la réalisation des
objectifs, c’est un plan à long terme, parmi ces outils les
prévisions (anticipation) et la prospective (envisager les
différents scénarios par différents moyens possibles). La
planification peut être à long-moyen-court terme, et
notamment peut concerner une E/SE, un projet ou une
fonction.

2- Le diagnostic marketing :
A- La démarche stratégique :
La démarche marketing comporte 4 phases :
 B- Le diagnostic stratégique :

• micro-environnement
diagnostic • macro-environnement opportunité
externe • méso-environnement
menaces
• compétences
diagnistic • potentialités Forces Faiblesses
interne • métier

objectifs

stratégie possibles

planification

mise en oeuvre

le suivi et le controle

Le diagnostic stratégique est une étude intégrée qui se base sur

l’analyse de deux volés complémentaire et indissociable ; l’interne
et l’externe de l’E/SE pour objectif de mettre l’action sur les
opportunités et les menaces de l’environnement, et les forces et les
faiblesses de l’E/SE autant qu’une organisation.
 • Diagnostic externe :
- L’analyse du macro-environnement :
L’analyse du macro-environnement fait appel à la méthode
PESTEL :
Politique -politique gouvernementale.
-politique fiscale.
-groupe de pression.

Economique -PIB.
-taux d’intérêt.
-taux de croissance.
-taux de chômage.
-politique budgétaire.
-pouvoir d’achat

Socio-culturel -démographie.
-modes de vie.
-rapport de la population.
-tendances de consommation.
Technologique -renouvèlement des techniques.
-dépenses en R&D.
-pôles de compétitivité.
-protection de la propriété
intellectuelle.

Ecologique -disponibilités énergétiques.

-politique de gestion des déchets.
- politique d’économie énergique.
Légal -droit du travail.
-réglementation en matière de
concurrence.
-normes comptables/financières.

L’analyse PESTEL n’a que peu d’intérêt si on le considère comme une simple
liste, mais la contextualisation de ces facteurs permet d’obtenir une vision
plus vaste et précise sur ces derniers et leurs évolutions.
 - L’analyse du micro-environnement :
- L’analyse du marché :
L’étude de marché est la collecte et l’analyse d’information ayant
pour but d’identifier les caractéristiques d’un marché. La
méthodologie de cette dernière est la suivante :
a- Recherche documentaire :
Via les sources et les canaux d’information, contact
direct, journaux et magazines, la presse
professionnelle, sites internet.
b- Etude qualitative :
Visant l’obtention d’information qualitative.
c- Etude quantitative :
Chiffrassions des données qualitatives.
L’objectif est la collecte et l’analyse d’ensemble d’informations
significatives qui aide la consolidation de l’analyse du marché d’une
manière pertinente et donner une vision plus claire sur la demande,
son volume et son évolution, l’évolution prévisionnelle, la situation
du marché (croissance, stagnation, déclin) l’offre de la concurrence,
la clientèle ……………etc.

- L’analyse du méso-environnement :(l’analyse

concurrentiel) :
L’analyse concurrentiel doit permettre de déterminer la position
concurrentielle de l’E/SE et d’évaluer les forces concurrentielles en
présence.
a- Les niveaux d’analyse :
L’analyse concurrentiel est la recherche d’avantage
concurrentiel peuvent intégrant différents paramètres :
 - Cycle de vie du métier :

L’analyse peut intégrer le cycle de vie de métier, c’est-à-

dire les différentes phases du développement du métier
(démarrage, croissance, maturité, déclin).
Tout au long du cycle de vie du métier les sources
avantages concurrentielles se modifiant, ils sont
successivement : la technologie, les capacités
commerciales, le maintien de la productivité, et le
contrôle des couts.

- Le métier et les domaines d’activités stratégiques :

Métier : c’est le domaine naturel de l’E/SE, c’est le savoir-

faire reconnu par les marchés et la concurrence.
DAS : (segment stratégique) c’est un sous ensemble
d’une organisation pour lequel on peut allouer ou retirer
des ressources d’une manière autonome, et qui
correspond à une combinaison spécifique des FCS.
Il est défini par 3 dimensions :
La concurrence – la clientèle – la technologie.

b- Le modèle de M. porter (les forces concurrentielles) :

C’est une technique d’analyse de l’intensité concurrentielle

d’un secteur d’activité conçu par M. Porter, qui prend en
compte cinq dimensions sur lesquelles l’E/SE peut agir afin
d’optimiser son avantage concurrentiel :
La rivalité des concurrents, la menaces des nouveaux entrants,
les menaces de produits de substitution, le pouvoir de
négociation des FRS, le pouvoir de négociation des clients.
Le pouvoir de l’Etat et des pouvoirs publics :
L’Etat et les pouvoirs publics ont leur place dans ce modèle d’analyse
indiscutablement en vue de leur capacité à modifier
considérablement le jeu concurrentiel.
Le rôle concurrentiel des pouvoirs publics comprend de multiples
aspects telle que le pouvoir de régulation, le protectionnisme, ainsi
que l’influence provoquée par la politique et la législation
(Agrément spéciaux- licence d’exploitation // subventions).
• La rivalité des concurrents actuels :
{Degré stratégique et d’attrait du secteur, nombres des
concurrents, la croissance des ventes, différentiation des
produits, les PDM, le pouvoir des concurrents……}.
L’intensité concurrentielle est forte lorsque :
- Concurrents nombreux.
- Faible croissance des ventes.
- Niveau élevé des couts.
 - Absence de différenciation entre les produits.
• Les nouveaux entrants :
L’analyse de cette dimension est basée sur les barrières à
l’entrée {tout ce qui empêche les nouveaux entrants à
accéder au secteur et qui le garde toujours potentiels}
D’où la menace est forte lorsqu’elles sont faibles et au
contraire elle faible est lorsqu’ont à de multiples.
Barrières Niveaux élevés des capitaux demandés, l’existence
financières d’une économie d’échelle
Barrières Nécessité de maitrise de technologie et détenir des
technologiques brevets.
Barrières Image de marque et notoriété des E/SES déjà
commerciales existantes, l’importance réseaux de distribution
Barrières Obligations de respect des réglementations ou de
réglementaires procédures longues couteuse et complexe.

• Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

{Nombre des FRS, cout de changement, importance de la
marque, produits de substitution, ÇA réalisé avec le client}.
Le pouvoir du frs est renforcé lorsque :
- Son produit est spécifique et très indispensable.
- Différentiations des produits/ P. substitution
- Grande capacité à constituer une menace réelle
d’intégration en aval.
• Le pouvoir de négociation des clients :
Plus le CA du client avec l’E/SE est significatif, plus son
pouvoir est grand, de plus s’il dispose d’un nombre
important de FRS alternatifs.
Pouvoir renforcer quand :
- Forte concentration des clients.
- Faible cout de changement.
- Faible différentiation des produits.
 • Les produits de substitution :
Un produit est qualifié substituant quand il remplit une
mission équivalente à travers une technologie différente.
Le principal risque étant de perdre les ventes face à un
produit bénéficiant d’un cout de production faible.
Pression concurrentielle forte quand :
- Bon rapport prix-performance de substituant.
- Faible cout de changement.

Les facteurs explicatifs de l’avantage concurrentiel :

Un avantage compétitif est tout ce qui permet à une E/SE de
surpasser ses concurrents, pour être efficace ce dernier doit être
original ou unique, difficile à imiter, nettement supérieur, et durable.
• Facteurs relatifs à la dimension :
Les économies d’échelle Augmentation de la quantité produite
permet la minimisation de cout de
production unitaire.
La taille critique C’est la masse minimale qu’une E/SE doit
atteindre pour pénétrer ou se développer
sur un marché.
L’effet d’expérience L’expérience permet d’acquérir plus de
(d’apprentissage) compétences et déjouer des pièges.
• Facteurs relatifs aux ressources :
Les ressources sont tout ce que l’E/SE peut mobilier pour
générer l’avantage concurrentiel (matérielles ou
immatérielles).
La synergie C’est un ensemble cohérant ou les différentes
potentialités sont obtenu quand la complémentarité,
l’association ou la coopération entre plusieurs
ressources permette une plus grande capacité.
Le savoir-faire Somme de connaissances et d’habilités techniques
acquises depuis la naissance de la firme.
• Diagnostic interne :
Le diagnostic interne sert à analyser la situation de l’E/SE en
interne autant d’une organisation et mettre l’action sur ses
forces et ses faiblesses.
La chaine de valeurs de M. Porter :
La chaine de la valeur est l’un des principaux concepts
utilisés en analyse stratégique, c’est une approche
systémique visant à examiner les sources d’avantage
concurrentiel. L’analyse de la chaine permet d’identifier les
activités génératrices de valeurs et celle-ci qui introduisent
des couts et donc d’apporter les modifications et par
conséquence acquérir un avantage concurrentiel.
Les applications de cette chaine sont nombreuses :
- Identification de compétences.
- Choix des activités à externaliser et développer les FCS.
 L’analyse SWOT :

La matrice SWOT est classiquement représentée sous forme

d’un tableau de 4 entrées, elle permet de synthétiser
considérablement les résultats du diagnostic stratégique
(interne+ externe) par une combinaison logique : atouts et
handicaps/ interne et externe. Elle se présente comme suit :
 3- Les outils d’analyse stratégiques :

A- Le plan marketing stratégique :

Elaboration Elaboration
Budget Suivi et
L'analyse du stratégie du plan marketing controle
marketing d'action

L’analyse Diagnostic interne et externe

Elaboration du -Fixation des objectifs.

stratégie marketing -faire SCP.
-Enoncer la stratégie.
-plan d’action marketing.
Elaboration d’un plan -recrutement et fidélisation des clients.
d’action - maintien et la consolidation de la position
-augmentation des revenus.

Budget marketing -dépenses en communication.

-publicité, sponsoring, calcule de la marge
bénéficiaire.

Suivi et contrôle -audit

-contrôle et suivi et analyses des écarts.
 B- Les outils et modèles d’analyse stratégique :

Le passage du diagnostic à la décision stratégique nécessite

des outils conceptuels, des modèles permettant de
formaliser la situation, et de comprendre afin de pouvoir
définir un plan d’action pertinent.
Parmi ces outils on trouve le portefeuille d’activités qui est
une méthodologie permettant de faire un diagnostic interne
et externe des DAS et guider les choix d’allocations des
ressources entre domaines actuels et potentiels.
Cette analyse se matérialisera par la construction des
matrices portefeuilles permettant de représenter
graphiquement et de manière synthétique la position
stratégiques de chacun des DAS.
Les principales matrices sont :
- La matrice BCG.
- La matrice ADL.
- La matrice MCKINSEY.

Matrice Atouts Attraits Précision

BCG PDM relative Taux de 4 cases

croissance

MCKINSEY Force Attrait du 9 cases

compétitive marché

ADL Position Maturité de 20 cases

concurrentielle métier
 La matrice BCG :
C’est un outil d’analyse stratégique élaboré par le BCG dans les
années 60, elle permet d’analyser le portefeuille des activités de
l’E/SE et son équilibre en se basant sur 2 critères :
- La part de marché relative.
- Le taux de croissance.
Elle présente comme suit :

• La PDMR : c’est le pourcentage des ventes de l’E/SE par

rapport au concurrents le mieux placé sur le marché.
• Le Taux de Croissance : c’est l’accroissement des ventes d’un
marché en volume ou en valeur d’une année à l’autre.
Vedettes : Dilemmes :
- Rentabilité forte - Rentabilité faible.
- Besoin de financement - Besoin de financement
fort. élevé.
- Absorbation de - Absorbation de
liquidité. liquidité.
(Équilibrée) (Besoins nets)
Vache à lait : Poids morts :
- Rentabilité élevée. - Rentabilité faible.
- BF faible. - BF faible.
- Génération de liquidité
forte.
(Sur plus) (Equilibre)

Préconisations stratégiques :

Vedettes :
Consolider si non améliorer la
position concurrentielle par une
politique active d’investissement.
Conforter et maintenir la position
par l’investissement massive.
Dilemmes :
Investir pour améliorer la position
concurrentielle et atteindre la
position du leader, si non se
désengager.
Investissement ou abandon

Vache à lait : Poids morts :

Maintenir la position
concurrentielle sans
investissement.
Rentabiliser et maintenir sans
investissement
Rentabiliser rapidement sans
investissement, puis se retirer
progressivement.
Abandon progressif
 Avantages et limites :
+ Caractère visuel et synthétique et présentation claire.
+ Caractère pédagogique, simplicité et grille d’analyse
compréhensible.

- PDMR élevée n’est pas le seul FS et ne mène pas nécessairement à

la rentabilité.
- La croissance du marché n’est pas le seul indicateur d’attrait du
marché.
- Des problèmes de collectes des données peut fausser l’analyse.

Astuces très importantes :

- Il faut éviter la concentration des activités dans un seul quadrant :
une concentration dans le quadrant PM signifie l’absence du
perspectives d’avenir et un fort risque de dégradation à court terme ,
une concentration en dilemme induise le plus souvent une absence
de rentabilité, ou encore une concentration en vedettes ouvre des
perspectives d’avancement très importante mais à raison de liquidité
limité, l’E/SE reste fragile face aux attaques des concurrents, et
encore une concentration au niveau des vaches à lait assure une
bonne rentabilité à court terme mais induit un risque de
vieillissement du portefeuille.
- Il faut donc maintenir un portefeuille équilibré dont la majorité des
activités se situées au niveau de VL (qui permet de financer certaines
activités dilemmes qui espèrent devenir vedettes) et dans le
quadrant vedettes (qui assurent la croissance à long et moyen terme)
et le lancement des nouvelles activités qui se situant dans le
dilemme.
 La matrice MC KINZEY :

La matrice MC KINSEY est un outil d’analyse stratégique développé

par le cabinet de conseil MC KINSEY dans le années 70 dans l’époque
de diversification conglomérale des entreprises américaines, il
permet de positionner les DAS de l’E/SE à partir de croisement de
deux dimensions :
- La position concurrentielle : (scoring des données internes) dont les
sous critères : la PDM, la qualité des produits, la fidélité des clients, la
maitrise des couts ………….
- L’attrait du marché : (scoring des données externes) dont les sous
critères sont : la taille de la firme, sa croissance, sa rentabilité, les
barrières à l’entrée, l’intensité de la concurrence, le développement
technologique…….
Elle se présente comme suit :
La matrice fait apparaitre 3 grandes zones :
La zone développement :
Correspond à des DAS attractifs ou l’E/SE possède des atouts.
C’est une zone stratégiquement intéressante, il convient d’investir
pour maintenir la position du leader, ou dans une perspective de
renforcement des atouts dont dispose l’E/SE.
La zone maintien :
Regroupe des DAS qualifiés moyennement intéressants ou les
stratégies vont assister à la récolte sans investissement, ou investir
pour développer les atouts.
La zone abandon :
Rassemble les DAS ou la force compétitive ou l’attrait du marché sont
soit faible soit moyenne, il s’agit d’activités peu intéressantes pour
lesquelles les stratégies de désinvestissement vont s’imposer.
 Les avantages et les limites :

+ l’utilisation d’un nombre important des critères qualitatifs aussi

bien que quantitatif.
+ plus réaliste, plus développée, plus sophistiquée.

-complexe à mettre en place.

- subjectivité de pondération et de notation.

Note très importante :

La matrice MC KINSEY est élaborée selon la démarche suivante :
1- Définir les critères d’évaluation de la force compétitive et l’attrait
du marché.
2- Pondération des critères, le total de pondération de chaque
dimensions et égale à 1.
3- l’évaluation de chaque DAS par rapport aux critères sur une
échelle de 1 à 5.
4- Calcule de la note pondérée.
5- Localisation des DAS, la surface de chaque DAS est
proportionnelle au C.A, la PDM peut être visualisée.
6- Préconisation stratégiques.
 La matrice ADL :
C’est une matrice qui permet de situer l’E/SE par rapport à la
concurrence et analyser le porte-feille d’activité de l’E/SE en se basent
sur deux éléments :
- Le degré de maturité de son activité :
( reposant sur les 4 phases du cycle de vie)
C’est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait du secteur, et son
potentiel. Ce concept est une transposition du cycle de vie du
produit : lancement, croissance, maturité, déclin et chaqu’une d’elles
correspond à des indicateurs :
Taux de croissance du marché, gamme de produit, stabilité de
clientèle, la distribution , la technologie ……

- La position concurrentielle de l’E/SE sur le secteur d’activité :

( degré de maitrise vis-à-vis des FCS)
C’est la situation de l’E/SE décrite à partir d’un ensemble de sous
critére qui permettent de la situer par rapport à ces concurrents, pour
ça le stratége doit analyser les différents FCS identifiés dans les
grandes fonctions. Partant de ces facteurs la position de l’E/SE sera
qualifié de : Dominante, forte , favorable, défavorable, marginale.

Dominante L’e/se capable de controler ses concurrents et dispose de

vastes choix stratégiques indépendament des concurrents.

Forte L’e/se est capable de moner la potilitique de son choix sans

mettre en danger sa position à long terme.

Favorable Dipose d’atouts exploitables pour mener certanies stratégies

et elle a de trés bonnes chances de pouvoir maintenir sa
position à L.T .
Défavorable La firme a des pérformances suffisament satisfaisante pour
justifier une continuation des activités. Elle a des chances
moyennes de pouvoir maintenir sa position.
Marginale Peut survivr à cout terme mais elle doit améloirer sa position
pour avoir une chance de survivre à long terme.
La matrice fait apparaitre 4 zones auxquelles correspond 3 préconisation
stratégique :
Le développement naturel :
Suppose l’engagement de toutes les ressources de l’E/SE nécessaires pour
suivre le développement, il correspond aux activités pour lesquelles l’E/SE a
une bonne position concurrenttielle et la toltalité des segments d’avenir
(p.démarrage).
Le développement sélectif :
Pour les activités à position concurrentielle moyennes voir faible, l’objectif est
atteindre une meilleure une meilleure position concurrentielle et donc une
maielleure rentabilité.
La réorientation et l’abandon :
Pour les activités à position concurrentielle faible mais qui sont en fin de phase
de maturité, une réorientation vres un nouveau domaine est préférable pour
éviter la phase du déclin. Et l’abandon pour les activités de peu de rendement
et ou une position concurrentielle faible.

Limites de la matrice :
- Absence d’une longeure standard du cycle de vie.
- Trop subjective ( s’appuie sur des critères qualitatives).
- La détermination da la phase actuelle. du cycle de vie du métier est
difficile.
 4- Les grands choix stratégiques :
Les choix stratégiques de l’E/SE peuvent se situés à deux
niveaux :
• Stratégies générales (coorporate strategy) :
Il s’agit de définir les voies de développement future de l’E/SE
• Stratégies de domaine (business strategy) :
Il s’agit de définir les manœuvres stratégiques nécessaires
pour la lutte concurrentielle pour chaque DAS.
(Selon M. POTER les stratégies de base ou s. génériques).
On distingue les stratégies suivantes :
- La spécialisation.
- La diversification.
- L’impartition.
- L’intégration.
- L’internationalisation.
- La croissance.
A- La spécialisation :
C’est une stratégie qui consiste à concentrer tous les efforts
de l’E/SE et ses ressources dans un seul métier pour le but de
dégager un avantage concurrentiel.

Les avantages Les limites

+ maitrise du métier. - Vulnérabilité de l’E/SE en

+ les économies d’échelles. cas d’élément défavorable
+ gestion simple. de l’environnement.
+ Elargissement de la PDM. - Dépendance vis-à-vis d’un
seul produit ou marché.
 Les modalités de la spécialisation :
Modalités Définitions ++++++ -------
Domination La maitrise des couts afin + augmentation -risque de
par les couts d’obtenir un avantage de la perdre de
compétitif par la baisse des prix. compétitivité. l’avantages
concurrentiel en
cas d’application
de la même
stratégie par les
concurrents.
La Apporter au produit des + jouir d’une -Risque
différentiation caractéristiques spécifiques forme de d’imitation par
pour s’échapper de la monopole. les autres
concurrence (design, +marges concurrents.
fonctionnalités techniques, la bénéficiaires
marque) importantes.

Le recentrage Elle consiste après opération de + Amélioration de -Barrières à la

diversification de revenir sur le la rentabilité sortie.
métier de base ou l’E/SE dispose grâce au - difficulté de
des avantages concurrentiels. avantages trouver un
compétitifs de acheteur.
son métier de - résistance
base. sociale
(Pertes d’emploi)

La focalisation Elle consiste à se concentrer soit -Concentration -Les différences

(niche/ sur une partie de la gamme de des moyens sur entre les
créneau) produit ou un segment de un segments du produits offerts
clientèle ou une zone marché donne par les E/SES
géographique déterminée. plus de spécialisée sont
domination sur le très réduite, ce
marché. qui affaiblisse les
avantages
concurrentiels.
 B- La diversification :
C’est une stratégie qui consiste à élargir l’activité de l’E/SE vers
un nouveau marché ou de nouveau produit, ce qui peut
entrainer un changement de métier et de compétences.
on distingue :
• La diversification concentrique :
L’objectif est de bénéficier des effets de synergie dus à la
complémentarité des activités, l’E/SE cherche donc à se
diversifier dans des activités complémentaires.
• La diversification pure ou conglomérale :
Investir dans d’autres domaines n’ayant aucune relation avec
l’activité de L’E/SE.
AVANTAGES LIMITES
+ Répartition des risques. - Dispersion des ressources et des
+ Accéder à des nouveaux marchés. efforts.
+ développer un avantage concurrentiel. - Gestion lourde.
+ synergie avec le métier de base - choix d’un mauvais secteur.

Les formes de diversification :

D. De L’entreprise redéploie des ressources dans
redéploiement une autres activités pour remédier à la
maturité de son produit ou métier
D. de survie L’E/SE cherche à assurer sa survie en
conséquent des nouveaux marchés.
D. de placement L’E/SE investie dans de nouveaux domaines
attractifs son excédent de trésorerie.
D. de L’E/SE cherche à renforcer sa position
confortement concurrentielle en investissant dans de
nouveaux domaines.
 C- L’intégration verticale :
C’est une stratégie qui consiste à prendre une activité exercée
jusqu’à là en amont par une FRS ou en aval par une client, c’est
l’internalisation des activités complémentaires.

AVANTAGES LIMITES

+ maitrise d’approvisionnement - couts élevées et niveaux des

en termes de couts, qualité, capitaux engagés élevés.
délais.
- gestion plus complexe.
+ économie d’échelle.
+ garantir les débouchés.
+ avantages concurrentiels
+ améliorer la rentabilité.
+ maitrise de tout le cycle de
production.

D- L’internationalisation :
Stratégie d’extension de l’E/SE au-delà de son marché
national.
Les facteurs d’internationalisation :
- Facteurs économiques :
Accès à des facteurs de production moins couteux.
- Facteurs techniques :
• Libéralisation des économies et l’ouverture des
frontières.
• Maturité du marché national.
• Accès à des marchés porteurs.
- Facteurs juridiques :
Avantages fiscaux et financier du pays d’accueil.
 Les modalités d’internationalisation :
Exportation -Directe : par un service
d’export interne.
- indirecte : par un intermédiaire
routier d’export.
- associée : par adhésion à un
groupement d’export.
Réseaux de distribution à -franchise.
l’international. - concession.
- filiales de distribution.
Investissement direct à Implantation des filiales ou des
l’étranger. ateliers à l’étranger par la
délocalisation de l’activité.

Avantages et limites pour le pays d’accueil et d’origine :

Pays d’origine Pays d’accueil

Avantages -image de marque et
notoriété à l’international.
-Rapatriement des
bénéfices.
- création d’emplois.
- augmentation du PIB.
- source de devises.
- entrées de capitaux.
-transfert de technologies.

Limites -pertes d’emplois. - rapatriement des

- fuites des capitaux. bénéfices provoque une
- baisses des recettes sortie de capitaux.
fiscales. - Domination des E/SES
étrangers.
 Une firme multinationale se caractérise par la réalisation de la
production à l’étranger, le CA réalisé à l’international est très
important, la présence dans plusieurs pays, et la collecte des
moyens de financement à l’échelle international.

E- L’impartition :
Est une stratégie qui consiste à réaliser des associations dans le
cadre de partenariats entre E/SES disposant d’un potentiel
complémentaire et désireux de réaliser des synergies tout en
restant indépendants.
Les formes d’impartition :
Formes Définitions Avantages
La sous- Externalisation de la production on -Réduction des couts.
traitance d’une partie d’elle par un contrat. - qualité de produit
(spécialisation du sous-
traitant)
La franchise Contrat donnant l’ordre d’exploitation -Elargissement des
de la marque et l’assistance technique PDM.
en contrepartie des redevances. - Notoriété à
La concession Contrat donnant l’exclusivité de l’international.
distribution et la commercialisation sur - accélération de la
une zone géographique déterminée. rentabilité.
Filiale C’est une E/SE financée et détenue par -réaliser des effets de
commune ou deux ou plusieurs E/SES. synergie.
joint-venture - réaliser des
économies d’échelle.
- sauvegarder
l’autonomie.
Groupement Deux E/SES ou plusieurs font des actions -Regrouper les moyens
d’intérêt communes dans le cadre d’un GIE ? pour financiers pour faire
économique réaliser des opérations de recherche, de des recherches
production, de publicité, de stockage couteuses.
sans perdre leur autonomie.
 F- La croissance de l’E/SE :
(Augmentation des critères qualitatif : Chiffre d’affaires, capital,
VA, effectif du personnel, résultat, investissement…) +
(augmentation des critères qualitatifs : la qualité des produits,
l’organisation l’innovation, la divarication …) = la croissance
Les modes de la croissance :

Modes Définitions ++++++++ --------- Modalités

Interne Réalisée par +autonomie. -Difficulté de -Investissement
adjonction de +promotion réalisée la - R et D.
nouveaux moyens du personnel. masse critique. - innovation.
de production + l’implique -obligation
propres à l’E/SE. pas de grands d’endettement
changements.
Externe Réalisée avec + Elargir la -Perte - fusion.
groupement ou PDM. d’autonomie - absorption.
association avec + économie de gestion. - apport partiel
d’autres E/SES. d’échelle et -risque de d’actif.
effets de désorganisatio - OPA.
synergie. n. - OPE.
+ atteindre -difficulté
rapidement la d’intégration
masse du personnel
critique. au nouveaux
système.

Les objectifs de la croissance :

• Réaliser des économies d’échelle.
• Atteindre la masse critique.
• Réaliser un effet de synergie.
• Avoir un pouvoir de négociation.
Fusion : une opération par laquelle deux E/SE ayant la même
activité se regroupent pour donner naissance à une nouvelle
E/SE.
Absorption : une opération par laquelle une E/SE absorbante
rachète tout le capital d’une E/SE absorbé, et qui disparait.
La prise de participation : une E/se achète moins de 50% du
capital d’une autre.
L’apport partiel d’actif : c’est une opération par laquelle une
E/SE apporte une partie de son actif à une autre E/SE et reçoit
en échange des actions ou des parts sociales
OPA : c’est une opération par laquelle une E/SE acheteuse offre
aux actionnaires d’une autre E/SE d’acheter leurs actions
généralement à un prix supérieur au cours boursier, dont
l’objectif la prise de contrôle.
OPE : opération par laquelle on échange les titres d’une E/SE
contre des titres crées à cet effet.

La concentration des E/SE :

Est le regroupement des deux ou plusieurs E/SES ce qui

entraine l’augmentation de leur taille et la réduction de leur
nombre dans le secteur.
On distingue :
La concentration verticale :
Regroupement des E/SES ayant la même activité.
La concentration horizontale :
Regroupement des E/SES ayant des activités complémentaires
vers l’amont ou l’aval.
La concentration conglomérale :
Regroupement des E/SES ayant des activités diversifiées.