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LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
 
L’entreprise évolue dans un environnement, avec lequel elle interagit. L'analyse stratégique
consiste à porter un diagnostic sur la situation de l'entreprise dans son environnement.
Il s'agit d'un diagnostic externe et interne. Le diagnostic externe porte sur l'étude de l'environnement,
de la concurrence et du domaine technologique pour en dégager les menaces et les opportunités.
Le diagnostic interne porte sur l'appréciation des forces et faiblesses de l'entreprise.
Pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent, il est nécessaire d’effectuer, au préalable une
segmentation stratégique visant à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à
l'échelle appropriée.

I- LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE :
I.1 – Le domaine d’activité stratégique

 Le raisonnement stratégique nécessite de concentrer la réflexion sur un domaine cohérent où des

critères fiables peuvent être utilisés pour évaluer les perspectives de l’organisation. Le concept de
segment stratégique, développé par le cabinet Mac KINSEY pour le découpage de General Electrics
en unités autonomes (1970), répond à ce besoin.

 Le DAS (domaine d’activité stratégique) ou segment stratégique ou SBU (strategic business units) :

- est une partie de l’entreprise, relevant d’une stratégie concurrentielle spécifique ;
- correspond à des compétences et une allocation de ressources permettant d’être compétitif ;
- est caractérisé par une combinaison unique de facteurs clé de succès (FCS) = éléments sur lesquels
se fonde la concurrence et conditionnant la compétitivité.
 Les FCS dépendent des conditions existant à l’extérieur de l’organisation, de son environnement
(au sens large).

Remarque : on parle parfois de secteur d’activité de l’entreprise pour désigner un DAS. Ce terme
a alors un sens différent du secteur d’activité défini par l’INSEE  qui « regroupe des entreprises
de fabrication, de commerce ou de service qui ont la même activité principale (au regard de la
nomenclature d'activité économique considérée) ».

 Le DAS est un lieu de partage de ressources et de savoir-faire, il est lié au métier (ce que
l’organisation sait faire) :
 Il correspond à une même chaîne de valeur (PORTER).
 Un métier peut correspondre à plusieurs DAS (il existe alors une synergie importantes entre ces
DAS).
 Plusieurs compétences métiers peuvent servir un même DAS.
 Le « métier » est au centre des stratégies actuelles.
 DESRUMEAUX (2008) définit les DAS à partir de la technologie permettant de servir le client
(investissements, compétences), des types de clients (homogénéité et concurrence) et des besoins
satisfaits :
Type client servi

DAS

Besoin satisfait

Technologie

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I.2. Segmentation stratégique et segmentation marketing

 Le DAS est différent du segment marketing qui est défini plus finement (demande homogène, cible
relevant d’un même « mix »  à moyen terme). Un DAS peut correspondre à plusieurs segments de
marché ou segments marketing.

Illustration :

I- DAS1 Segment marché 1

Métier
II-
DAS2 Segment marché 2 Marketing

Segment marché 3

I.3. Méthode de segmentation stratégique :

 La définition de DAS homogènes précède l’analyse stratégique.

 Le découpage est difficile et itératif (nécessite des essais et retouches).
 Il définit clairement le périmètre d’activité de l’entreprise (ensemble des DAS).
 La segmentation stratégique ne doit être :
- ni trop fine (ignorance des synergies entre activités, du partage des coûts) ;
- ni trop agrégée (spécificité des compétences et des ressources négligées, manque d’homogénéité).

Remarque : la synergie est un renforcement mutuel (1+1 = 3).

 La segmentation repose généralement sur l’étude de la concurrence, de la technologie, des

compétences et des modes de consommation.
 PORTER (1985) définit les DAS selon la variété du produit, le type de client, le circuit de
distribution, la localisation géographique du client.
 L’ouvrage collectif STRATEGOR (HEC - 1987) propose de découper par différence et de
regrouper par analogie, selon des critères d’offre et de demande: les DAS résultent d’un
compromis pertinent et équilibré.

Demande Offre
Découpage par différence Type de clientèle Concurrence
Besoin, critère d’achat Technologie
Mode de distribution Structure des coûts
Regroupement par analogie Substituabilité Synergies, partage de
ressources
+ Frontières géographiques (pour identification des concurrents)

 En toute hypothèse, la définition d’un DAS est liée à des produits (variété des produits, besoin
satisfait, substituabilité, technologie).

II- L'ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT (DIAGNOSTIC EXTERNE) :

II.1. L’environnement général (ou macro environnement) :

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Il s’agit de l’ensemble des variables qui influent sur l’entreprise sans que celle-ci ne puisse exercer
d’influence en retour.
 L’environnement général (macro environnement) influence certains DAS ou l’ensemble de
l’organisation.

 Son diagnostic :
- fait ressortir les facteurs significatifs pour l’entreprise ;
- hiérarchise les facteurs.

 La méthode d’analyse PESTEL est un guide du diagnostic de l’environnement basé sur une liste des
composantes environnementales à étudier :

Politique - Nationale (interventionnisme de l’état, politiques de soutien, restrictions,

stabilité politique, …)
- Internationale (risque de guerre, d’embargo, de protectionnisme, relations
diplomatiques, accords privilégiés, …)
Economique Evolutions économiques nationales et internationales.
Influence de l’OMC, des ONG, des pays émergents, …
PNB, cycles, politique monétaire, chômage, coût des énergies, …
Socioculturel Démographie, évolution des revenus, mobilité, pratiques culturelles, évolution
des habitudes, éducation, …
Technologique En rapport direct avec les activités.
Influençant indirectement la demande.
Dépenses publiques en RD, investissements, découvertes, …
Ecologique Ecologie et développement durable.
RSE
Légal Droit national, communautaire (UE), international.
Règlements OMC.
Fiscalité.

 L'approche classique vise à déterminer les menaces et opportunités de l'environnement afin que
l'entreprise s'y adapte.
Une mutation de l'environnement peut constituer une opportunité lorsque l'entreprise va pouvoir
améliorer sa position concurrentielle. On parle de menace dans le cas inverse, lorsque la mutation de
l'environnement risque d'engendrer une position concurrentielle plus défavorable.

 L’environnement général étant peu prévisible, l’analyse peut être complétée par des scénarios :
- recherche de facteurs ou de combinaisons signifiants ;
- formulation d’hypothèses crédibles concernant ces facteurs (hypothèse favorable ou défavorable) ;
- si nécessaire, scénario « catastrophe » ;
- validation collective.

II.2. l’environnement spécifique (micro environnement)

« L’environnement spécifique » regroupe les éléments qui influencent directement l’entreprise mais
sur lesquels celle-ci peut agir plus ou moins en retour. L’influence sur ces variables dépend avant tout
de l’importance de l’entreprise (taille, surface financière…)

En général, ce diagnostic s’effectue en rassemblant des informations (veille) et en construisant des

« check-lists » :
 La Demande = proche du mktg
- Actuelle
- Future (évolution, tendances etc.)

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 L’ Offre =
- Structure du secteur d’activités (plus que les produits)
- Capacités de production
- Structures des coûts – répartition
- Charges fixes / variables
- Économies d’échelle – effet d’expérience –
- Barrières à l’entrée – à la sortie
 Le Groupes Stratégiques =

- Analyse des concurrents = leurs objectifs – leurs valeurs – leurs stratégies

Portefeuille d’activités –etc.

- Techniques de collecte d’info sur les concurrents = [diagramme de

positionnement]

2.  Suivre les évolutions de l'environnement

L'environnement constitue une source majeure d'incertitude; aussi, les entreprises ont-elles mis au
point une démarche de veille pour en suivre les évolutions.

a) La veille
La veille stratégique désigne les démarches de l'entreprise dont l'objectif vise à collecter des
informations sur les évolutions de l'environnement. C'est une surveillance organisée de
l'environnement qui fournit des informations utiles et facilite la prise de décision.
La veille s’appuie sur une collecte d’informations auprès de sources externes (salons, presse, sites
Internet…) comme de sources internes (études mercatiques,…)

b) La prospective
A partir des informations recueillies grâce à la veille, les décideurs vont essayer de prévoir les
tendances futures. Les aléas étant nombreux, on ne peut plus faire une seule hypothèse de
développement. Les entreprises utilisent donc la méthode des scénarios: la situation future est décrite
au travers de plusieurs hypothèses qui vont d'un scénario pessimiste à un scénario optimiste.
Dans la phase d'élaboration des scénarios, les outils mathématiques et statistiques, alliés à la puissance
de calcul de l'informatique, sont souvent utilisés.
 
Plus les composantes de l’environnement sont dynamiques (évolution rapide) et complexe, et plus
l’incertitude environnementale augmente.
 

II- L'ANALYSE DE LA CONCURRENCE

La formulation d’une stratégie implique toujours une analyse de la concurrence pour arriver à évaluer
la situation de l’entreprise sur ses marchés.
Il faut d’abord procéder à la définition du métier de l’entreprise , puis procéder à la segmentation
stratégique des activités. Dans un deuxième temps, on évaluera la position concurrentielle de
l’entreprise face à ses concurrents.
 

A. Notions de métier, FCS et de l’avantage concurrentiel :

L'entreprise doit tout d'abord identifier son métier, définir son ou ses domaines d'activité afin de
pouvoir ensuite segmenter ses activités en entités homogènes ayant leurs propres facteurs - clés de
succès.

1. Le métier

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a)   Définition 
Le métier correspond aujourd'hui à un ensemble de compétences que l'entreprise maîtrise et
qui lui permettent de se différencier des concurrents. Le métier correspond à un "territoire"
économique sur lequel les membres et les partenaires de l'entreprise s'attendent à la voir évoluer.
Exemple pour Disney: le loisir des enfants.
 
Le comportement stratégique d'une firme est directement lié à sa définition du métier qu'elle exerce:
ainsi, Michelin se considère comme un manufacturier de pneumatiques alors que des concurrents
(Pirelli, Dunlop, Goodyear) se définissent comme des spécialistes du caoutchouc.
 
Le métier donne à l'entreprise un avantage concurrentiel, une identité, une spécificité et une
vocation.

2. Définition des facteurs - clés de succès FCS

Les FCS correspondent aux compétences, ressources, atouts qu'une firme doit nécessairement
posséder pour réussir dans une activité considérée.
 
Exemple dans l’industrie du luxe, les FCS sont la notoriété, la stylique, le réseau de distribution…
 
Un fort degré de maîtrise d'un FCS correspond à un avantage concurrentiel. Cet avantage est d'autant
plus fort que la supériorité est visible et durable.
C'est souvent l'expérience dans une activité qui permet d'en identifier les FCS. Ils évoluent dans le
temps en fonctions des changements technologiques ou des modifications des attentes des clients.
L'identification des FCS fournit à l'entreprise des éléments d'évaluation. Elle s'évaluera en fonction de
son degré de maîtrise des FCS
 
3. Définition de l'avantage concurrentiel: Stratégies, habiletés, savoir-faire, ressources ou
compétences qui différencient une entreprise de ses concurrents.

B.   EVALUATION DE LA POSITION CONCURRENTIELLE DE L'ENTREPRISE

L'objet de l'analyse concurrentielle est d'apprécier la compétitivité d'une entreprise face à ses
concurrents.
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Des outils spécifiques d'analyse comme le cycle de vie du produit, l'effet d'expérience existent,
complétés par des modèles d'analyse plus globaux comme les outils de gestion de portefeuille
d'activités.

1) Le cycle de vie

a. Les 4 phases
L’observation des ventes de produit dans le temps a permis de constater qu’un produit suivait 4 phases
formant un cycle de vie :
       La phase de lancement : le produit est créé et nouvellement mis sur le marché. La concurrence
est faible et le taux de croissance des ventes moyen. L’entreprise investit beaucoup pour faire
connaître son produit, mais les ventes ne couvrent pas encore ces dépenses : les résultats sont
négatifs.
       La phase de développement : les ventes se développent fortement et attirent les premiers
concurrents. Les résultats s’améliorent et les bénéfices augmentent.
       La phase de maturité : les ventes se stabilisent à un haut niveau ; la concurrence est nombreuse
et vive. De ce fait les marges diminuent.
       La phase de déclin : les ventes diminuent et les concurrents les plus faibles disparaissent.
 

b. Intérêt de ce concept
Le cycle de vie du produit est un concept qui a été transféré à l’nalyse des DAS. C’est un outil
d’analyse stratégique car lorsqu’on a identifié la phase d’un DAS, on va faire des choix adaptés :
       L’avantage concurrentiel diffère selon la phase du cycle de vie. En phase de lancement,
l’avantage technologique est souvent prépondérant alors qu’en phase de croissance c’est la force
des implantations commerciales qui fera la différence. En phase de déclin, c’est la maîtrise des
coûts qui est indispensable.
       Le risque concurrentiel diffère également : en phase de lancement, la concurrence est
inexistante mais elle va s’accroître au fur et à mesure que le produit ou DAS devient attractif.
 
En outre, lorsqu’une entreprise gère plusieurs produits ou DAS, elle va chercher à équilibrer son
portefeuille d’activités  entre les domaines en lancement, à maturité et en déclin. (cf la matrice BCG)

2) L’effet d’expérience

a.   Principe de l’effet d’expérience

Le Boston Consulting Group a déterminé par l’observation que le coût unitaire d’un produit (en
monnaie constante) diminue d’un pourcentage fixe – de 10% à 30% - chaque fois que la production
cumulée double.
 
L’effet d’expérience est représenté par une courbe : l’axe horizontal exprime le temps et l’axe vertical
suit l’évolution du coût unitaire.
 
L’effet d’expérience constaté en milieu industriel provient de divers éléments :
 
       Les économies d’échelle : qui correspondent à un étalement des frais fixes (RD, immobilisations,
communication…) sur des séries de production longues
       L’effet de taille : qui permet à une grosse entreprise de négocier des tarifs préférentiels auprès de
ses fournisseurs et de ses banques.
       L’effet d’apprentissage : avec l’expérience, le temps nécessaire à l’accomplissement d’une tâche
diminue ; la productivité augmente.
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       L’innovation : l’accumulation d’expérience permet d’apporter des amélioration soit au niveau de
la conception des produits, soit au niveau de leur fabrication.
 

b.   Une application limitée

De l’effet d’expérience, on déduit que l’entreprise qui a la plus grosse production obtiendra la
coût unitaire le plus bas : cela entraînerait uniquement des stratégies de volume : forte production,
prix de vente bas, démarche commerciale agressive.
 
Mais, n’oublions pas que les FCS sont divers et que la différenciation des produits, la capacité à
innover, la fiabilité des produits,… sont autant d’atouts qu’un prix de vente faible.
 
3) Le portefeuille d’activités :
L’entreprise qui a plusieurs DAS gère l’ensemble de manière cohérente et équilibrée. Plusieurs outils
existent.

a)   La matrice BCG

Elaborée initialement pour avoir une vue d’ensemble des produits de l’entreprise, la matrice BCG
fonctionne également très bien au niveau du DAS.
Il s’agit de positionner les DAS selon 2 axes :
       Le taux de croissance du marché en %. Plus le taux de croissance est important, plus le marché
n’est porteur.
       La part de marché relative de l’entreprise (PDM Ese/ PDM 1er concurrent). Lorsque la part de
marché relative est supérieure à 1, cela signifie que l’entreprise a une position dominante sur le
secteur.
 
Chaque DAS est représenté sur le schéma ; il est recommandé de les représenter avec un cercle dont
l’importance est proportionnelle à son CA dans l’entreprise.

 
 
PdM    
  Elevée Faible
Croissance
   
Forte
 
 
     
Faible
 
 
 
 
 
4 catégories apparaissent :
       DILEMME : DAS à forte croissance où l’entreprise est peu importante. C’est souvent le cas
pour des secteurs nouveaux ; on les qualifie de dilemme car ils peuvent assurer le développement
de demain mais nécessitent aujourd'hui de gros investissements.

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       VEDETTE : forte croissance, position de l’entreprise dominant. Ces DAS génèrent de fortes
liquidités, demandent des investissements pour maintenir la position concurrentielle dominante.
C’est le secteur le plus dynamique de l’entreprise.
       VACHE A LAIT : position dominante, croissance modérée ou faible. Les liquidités sont
importantes et les investissements ralentissent énormément. C’est le secteur qui génère le plus de
bénéfices dans l’entreprise.
       POIDS MORT : souvent des DAS vieillis, en déclin où l’entreprise est en situation difficile. La
question du retrait est à envisager.
 
Un portefeuille équilibré permet à une entreprise de dégager aujourd’hui des bénéfices, mais aussi
laisse entrevoir des secteurs qui seront porteurs demain.
 

 
C.  LES 5 FORCES

Selon le schéma d'analyse proposé par Michaël Porter, cinq forces commandent la concurrence :

- l'intensité de la rivalité entre les concurrents existants ;

- la menace de nouveaux entrants ;

- la pression exercée par des produits substituts ;

- le pouvoir de négociation des clients ;

- le pouvoir de négociation des fournisseurs.

L'intérêt de cette démarche est de pouvoir établir un classement entre les

différentes forces en fonction de leur influence sur le système concurrentiel.

Schéma de M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, p. 4, Economica, 1982.

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A. L’intensité de la rivalité entre les concurrents existants

Il s'agit ici de repérer, de façon précoce, les modifications apportées par la concurrence qui
pourraient avoir des incidences négatives sur le devenir de l'entreprise.
L'entreprise est ainsi amenée à anticiper les décisions des concurrents pour mieux contrer leurs
actions.

4 facteurs contribuent au renforcement de l'intensité concurrentielle :

- des ventes peu dynamiques ;

- un secteur atomisé ;

- des surcapacités intermittentes ;

- des barrières à la sortie.

1. Le manque de dynamisme des ventes

Une baisse ou une faible croissance des ventes exacerbent l'affrontement concurrentiel car les gains
de volumes de ventes ne peuvent se faire qu'au détriment d'autres entreprises (jeu à somme nulle).

Remarque : dans l'industrie, le risque d'affrontement est plus important car les coûts
fixes sont plus élevés. Les entreprises désirent par dessus tout réaliser un volume de
vente important, quel que soit le niveau de prix, afin de couvrir une partie de leurs
coûts fixes.

2. L'atomisation du secteur

Il s'agit ici d'une situation où les concurrents sont nombreux et dont les parts de marché sont à peu
près équivalentes donc peu élevées.
Ceci a pour effet d'augmenter l'intensité concurrentielle.

Remarque : Il en est de même si la qualité des produits vendus par chacun des
concurrents est quasiment identique.

En cas de très faible différenciation des produits, les gains concurrentiels se font à
travers de faibles niveaux de prix. Ce sont donc ceux qui pratiquent les prix les plus
bas qui verront leurs parts de marché augmenter.

Finalement, force est de constater que lorsque les coûts de changement de marque pour les
consommateurs sont faibles, voire nuls, la concurrence s'en trouve exacerbée.
C'est le cas notamment pour une entreprise qui n'est pas parvenue à imposer, sur l'ensemble du secteur,
son image de marque et à se distinguer, grâce à elle, dans l'esprit du consommateur.

3. Des surcapacités intermittentes

Des surcapacités intermittentes peuvent être dues à une saisonnalité de la demande.

Par exemple, une mauvaise anticipation de la mode ou des conditions climatiques imprévisibles
sont des événements susceptibles d'augmenter les stocks d'invendus et donc, d'exacerber la
concurrence entre des entreprises désireuses de les écouler.

4. L'existence de barrières à la sortie du secteur

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Il s'agit ici d'obstacles face auxquels l'entreprise peut éprouver des difficultés à liquider l'activité sans
coûts de sortie.
Il peut s'agir de la difficulté d'abandonner une activité sans nuire à une autre ou de l'impossibilité
de recycler des actifs trop spécifiques.

B. La menace de nouveaux entrants

La possibilité que de nouveaux acteurs décident de se lancer dans une activité est une menace
permanente qui plane sur l'ensemble du secteur.

2 facteurs incitent l'entrée de nouveaux entrants :

- l'attrait exercé par le nouveau secteur (marché en forte croissance, volumes de vente
importants, peu de concurrents) ;

- les profits substantiels des firmes déjà présentes qui attisent les convoitises.

Toute entreprise va ainsi essayer de limiter l'entrée de nouveaux acteurs.

Pour cela, elle peut utiliser deux moyens principaux :

- dresser des barrières à l'entrée ;

- pratiquer un faible niveau de prix.

Le plus souvent, la dissuasion se fonde sur l'existence de barrières à l'entrée (obstacles à franchir
avant de pouvoir prétendre à l'installation dans le nouveau secteur).

Remarque : Une barrière à l'entrée peut prendre plusieurs formes :

- produits très difficiles à imiter ;

- capitaux requis importants pour lancer l'activité ;

- une image de marque ou notoriété très fortes ;

- difficultés d'accès à certains points de vente ou réseaux de

distribution (relations étroites entre les fournisseurs existants et les
distributeurs).

Une barrière à l'entrée peut également être liée à la pratique d'un faible niveau des prix.
A qualité du produit et à services rendus équivalents, la possibilité de proposer un prix de vente
inférieur constitue pour les entreprises déjà présentes un avantage compétitif pratiquement
impossible à surmonter pour la nouvelle concurrence.

Remarque : Des avantages absolus en termes de coût permettent une certaine

protection. Ils peuvent prendre différentes formes :

- subventions publiques ;

- accès privilégié aux matières premières nécessaires au cycle d'activité (gisement

pétrolier pour une compagnie de raffinage) ;

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- coûts de transferts pour les acheteurs si ceux-ci décident de s'adresser à un nouveau

fournisseur.

Une solution de contournement peut être de se rabattre sur le développement de

produits substituts.

C. La pression exercée par des produits substituts

Il s'agit ici de rechercher d'autres produits qui peuvent répondre au même besoin que le produit du
secteur.
Leur détection n'est pas facile car ils peuvent se situer dans des secteurs d'activité en apparence très
éloignés de celui qui est concerné.

Remarque : Cette forme de concurrence est particulièrement dangereuse quand les

produits de remplacement possèdent un avantage de prix et (ou) un avantage
supplémentaire (technologie, qualité, durabilité...).

D. Le pouvoir de négociation des clients

Les rapports de force ne concernent pas uniquement les concurrents entre eux mais également la
relation client-fournisseur.

Exemple : Les enseignes de la grande distribution imposent souvent leurs

conditions à leurs partenaires (prix, quantité, qualité du produit, délais de paiement,
conditionnement).

Leur situation de quasi-monopole pour la distribution des produits renforce leur pouvoir de
négociation.
3 facteurs augmentent la capacité de négocier de ce type de clients :

- le nombre de clients potentiels est limité (il y a un petit nombre d'enseignes en

France en raison de la concentration relative du secteur de la grande distribution) ;

- les clients constituent des débouchés très importants pour le fournisseur (plus des
deux tiers des ventes des produits alimentaires y sont réalisés) ;

- les coûts de changement de fournisseurs sont presque nuls pour ces distributeurs
(produits faiblement différenciés et normalisés).

Remarque : Une forte capacité financière et des conditions de paiement défavorables

fragilisent la solvabilité du fournisseur et fait peser une réelle menace d'intégration
verticale amont11 pour le fournisseur.

Néanmoins, dans certains cas le pouvoir de négociation est en faveur des fournisseurs.
E. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est renforcé dans les situations suivantes :

- le produit qu'ils vendent est très spécifique et indispensable au client ;

- pour le client, les coûts de changement de fournisseur sont élevés ;

11 Diagnostic stratégique M.
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- il n'existe pas de produits substituables à ceux livrés par le fournisseur ;

- le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour constituer une menace

réelle d'intégration verticale aval.

Le schéma des cinq forces concurrentielles de Porter permet à l'entreprise de mieux appréhender son
environnement immédiat, voire de le contrôler.
L'entreprise peut ainsi mettre en perspective ses potentialités ou ses vulnérabilités par rapport à la
concurrence afin de décliner les éléments qui peuvent permettre de la devancer.
C'est pourquoi, il est indispensable d'analyser les forces concurrentielles qui s'exercent sur
l'entreprise afin que le manager puisse définir un positionnement stratégique le plus rationnel
possible en fonction de l'environnement concurrentiel.
 
IV – le diagnostic interne
Définition : le diagnostic interne a pour objectif d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et
celle de ses DAS et de comparer ses forces et faiblesse à celles de la concurrence afin d’évaluer la
position relative de l’entreprise.
Pour cela, il existe trois démarches.

IV.1 Analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour
déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.
 Commercial : politique marketing : y a-t-il une politique de segmentation du marché, politique de
ciblage ? Quel est le positionnement ? Étude du MIX (Prix, Produit, Distribution,
Communication). Etude des parts de marchés et des forces de ventes.
 Production : Etude du mode de production, de la capacité de production. Quels sont les délais de
fabrications, y a-t-il des économies d’échelles ? Quelle est la productivité ?
 Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par le fournisseur,
liens de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur.
 GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés, système de
communication interne.
 Comptabilité : Etude des SIG, comptabilité analytique.
 Financière : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement, ouverture du capital) et
étude de solvabilité de l’entreprise (c'est-à-dire la trésorerie, le fond de roulement et le besoin en
fond de roulements).
 Recherche et développement : Quels sont le budget et les ressources consacrés à la recherche ?
Masse salariale ? Publications et brevets ?
Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et compétences.

IV.2. La chaîne de valeur

Outil développé par M. Porter.
IV.2.1. Principe
L’idée est que l’entreprise est un ensemble imbriqué et c’est seulement parce que les activités sont
interdépendantes qu’il y a création de valeur.
Objectif de cette analyse : dégager un avantage concurrentiel c'est-à-dire distinguer l’activité qui
génère plus de valeur. La stratégie consiste alors à investir (en général) et développer cet avantage
concurrentiel.
IV.3.2. Activités primaires et activités de soutien

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a- Activités primaires
Ce sont celles qui participent directement à la fabrication et à la vente de produits. Elles sont
spécifiques à l’entreprise étudiée et concernent les phases successives du cycle de production depuis la
gestion des entrants jusqu’à l’offre de produit et service au client :
 Logistique interne : gestion, stockage des entrants
 Production : transformation des entrants en sortants
 Logistiques externes : distributions des outputs vers le consommateur final
 Commerce et vente : marketing
 Services : SAV,…

b- Activités de soutien
Elles participent indirectement au cycle de production et de vente. Les actions de soutien sont
communes à toutes les entreprises. Elles sont communes aux différents produits proposés et/ou aux
différents DAS.

IV.4. Ressources et Compétences :

1- Les Ressources :
Actifs stratégiques de 4 types :
a) Ressources immatérielles :
Image de marque, réputation, clientèle, brevets, etc.
« Intangibles » car moins visibles, elles sont très importantes dans un diagnostic.
b) Ressources Humaines :
* analyse quantitative : effectif, pyramide des âges ..
* a. qualitative : flexibilité, redéploiement, adaptation des compétences aux marchés et
aux nouvelles stratégies etc.
c) Ressources financières :
• Source de financement CT et LT
(banques – fournisseurs – actionnaires – État)
Quelles sont les ressources existantes ?
Quelles capacités pour les mobiliser ?
d) Ressources physiques :
* équipements – installations – bâtiments

13 Diagnostic stratégique M.
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* matériels de fabrication et de traitement de l’information (ordinateurs & réseaux)

Ressources « tangibles » et peu flexibles è facteurs de risques

IV.2- Les Compétences :

Capacités à mobiliser des ressources pour atteindre un objectif.
Elles sont le résultat de nombreux « apprentissages organisationnels (collectifs) » = des
« routines » construites qui fondent la culture et les savoir-faire de l’entreprise.
Il existe 4 types de compétence
2.1) - d’ordre général : gestion, organisation, contrôle, information
2.2) spécifiques aux métiers : (« infra fonction ou intra-service)
2.3) de transversalité :
c’est-à-dire inter fonctionnelles ou interentreprises qui sont intangibles aussi mais très
importantes.
Exemples =
è Coordination R&D + marketing pour créer de nouveaux produits (L’Oréal)
è Gestion des alliances et partenariats comme Renault- Nissan (fournisseurs + sous-traitants,
etc.)
2.4) professionnelles :
Qui portent sur les compétences individuelles des personnels.
La réussite d’un diagnostic repose sur la réponse à différentes questions :
*l’identification des compétences de
base (C.B.) est-elle possible ?
*La stratégie repose-t-elle sur des C.B. ?
*les C.B. sont-elles codifiées (analysées et connues) ?
*Les valeurs de l’entreprise vont-elles renforcer ces C.B. ? Etc.

V- LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANALYSES STRATEGIQUES : La

matrice SWOT

Les outils présentés permettent à la fois de synthétiser les analyses diagnostiques et de guider ces
mêmes analyses en induisant un questionnement et une démarche.

 La matrice SWOT, établie sous une forme simplifiée pour un DAS ou l’ensemble de l’organisation,
reste actuellement un moyen pratique de guider et de résumer un diagnostic stratégique.
POSITIF NEGATIF
INTERNE FORCES FAIBLESSES
- S1 - W1
- S2 - W2
- … - …
EXTERNE OPPORTUNITES MENACES
- O1 - T1
(Dont PESTEL pour - O2 - T2
environnement - … - …
général)

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 La matrice peut induire des choix stratégiques à deux conditions :

- que les items ont été bien choisis et analysés ;
- que l’importance relative des items soit bien déterminée.

Remarque : la matrice peut être complétée par une colonne proposant des évolutions ou des
améliorations et des lignes en bas de tableau pour poser des préconisations stratégiques.
CONCLUSION
Le diagnostic stratégique :
 Est une étape nécessaire et un outil indispensable avant tout choix et toute décision
stratégique.
 Il permet d’éviter des erreurs dans les estimations des ressources et des moyens disponibles
pour faire face aux diverses pressions de l’environnement de l’entreprise.

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PARTIE III : L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE

Autrefois l’analyse stratégique prenait en compte des variables commerciales. Mais, le succès
de firmes, comme Sony, qui repose essentiellement sur l’exploitation d’innovations
technologiques nous amène à intégrer c’est élément dans le diagnostic stratégique.
(Nous sommes dans du diagnostic interne.)
 
La technologie est l’une des variables stratégiques importantes permettant à une entreprise
de détenir des FCS. Il est donc important, pour dégager les forces et faiblesses de l’entreprise,
d’effectuer une analyse technologique. La technologie n’est plus considérée comme une
variable extérieure, indépendante de l’entreprise et accessible de la même manière par tous
les concurrents. L’intégration d’un progrès technologique peut devenir source d’un
avantage concurrentiel, c’est pourquoi la technologie fait partie des variables stratégiques.
 
Il convient d’abord d’apprécier les domaines de compétences actuels de l’entreprise, puis
d’évaluer son potentiel d’innovation.

A. Le domaine de compétences
Préciser les notions de domaine de compétence
Le domaine de compétence correspond à l’ensemble des connaissances, savoir-faire et
équipements essentiels à l’exercice du métier principal de l’entreprise et qui lui confère
une compétence distinctive dans son univers concurrentiel.
Identifier le domaine de compétence permet de déterminer la bonne affectation des
ressources afin de conserver un avantage concurrentiel.
Par exemple,  la firme Honda a pour domaine de compétence la conception et la fabrication
de moteurs. Maîtrisant les technologies liés à la fabrication de moteurs, on comprend mieux
que cette entreprise ait choisi une stratégie de développement de produits comme les motos,
le matériel de motoculture, les moteurs nautiques, l’automobile.. 
 
Dans le domaine des compétences fondamentales à maîtriser pour avoir un avantage
concurrentiel, on trouve de plus en plus la maîtrise des technologies ;
Lorsque les technologies maîtrisées par l’entreprise sont distinctives, exclusives elles
concourent à donner à l’entreprise un avantage concurrentiel.
 
La technologie se définit comme l’application concrète de connaissances scientifiques et
techniques à la conception, développement et fabrication d’un produit.
 
NB : la technologie est plus ou moins importante selon le métier de l’entreprise ; mais
l’évolution de nos modes de travail  et des équipements existants font que la maîtrise
technologique tend à devenir incontournable.
 

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B. Le potentiel technologique
Une entreprise utilise de nombreuses technologies, mais elles n’ont pas toutes la même
importance. Le dirigeant doit donc faire un inventaire technologique puis un classement des
technologies dans un portefeuille technologique.
On appelle patrimoine technologique l’ensemble des savoirs et savoir-faire que l’entreprise
met en jeu dans ses activités.

1.   L’inventaire technologique

Il s’agit de lister toutes les technologies présentes ou nécessaires à l’exercice du métier de
base de l’entreprise. On va donc trouver :
       Des technologies maîtrisées par l’entreprise et ses concurrentes.
       Des technologies maîtrisées par l’entreprise mais pas par la concurrence et qui
constituent un avantage concurrentiel. Dans les années 90, DEJOYAU était le seul
constructeur de piscines à proposer une aspiration monobloc.
       Des technologies non maîtrisées par l’entreprise mais qu’elle utilise par le biais de sous-
traitant ou prestataires de service. Une entreprise qui utilise les services d’un créateur et
gestionnaires de sites WEB.
       Des technologies non maîtrisées par l’entreprise.

2.   Le portefeuille de technologie : classification d’A.D. Little

       Les technologies de base : elles sont nécessaire à l’exercice du métier et sont largement
répandues chez les concurrents. Pas d’impact concurrentiel.
       Les technologies clés : elles sont maîtrisées par l’entreprise mais pas encore par ses
concurrents. Elles confèrent actuellement à l’entreprise des compétences majeures
distinctives. Elles sont des sources de différenciation.
       Les technologies de pointe : elles sont en cours d’expérimentation chez les concurrents
et présentent un fort potentiel de différenciation.
       Les technologies émergentes (ou embryonnaires ): encore en développement, elles
pourraient posséder un potentiel important et peuvent devenir des technologies clés.
Elles sont encore au stade de la recherche appliquée et exigent un fort investissement
pour être exploitables.
 
Le portefeuille technologique est l’ensemble des savoirs et savoir-faire mis en œuvre par
l’entreprise dans l’exercice de son métier. L’entreprise doit veiller à avoir un portefeuille
équilibré, et donc d’investir dans les domaines d’avenir. Des décisions de désengagement
sur certaines technologies sont aussi à envisager.
 
 
 
 
 
 

3. Le cycle de vie des technologies

cycle de vie des technologies
C’est parce ce qu’il y a décision en matière d’allocation des ressources, que l’analyse
technologique a une portée stratégique.

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Il apparaît qu’une technologie a un cycle de vie comme un produit :
       Phase de démarrage : la mise au point de la technologie nécessite de gros
investissements et l’efficacité est encore à prouver.
       Phase de croissance : la technologie st de plus en plus maîtrisée, les progrès sont
importants et amènent des gains de productivité et des sources de différenciation.
       Phase de maturité : la limite des performance est atteinte, même de gros
investissements en R&D n’apportent que peu de gains. Des technologies de substitution
apparaissent.
       Phase de déclin : la firme doit se désengager progressivement et investir dans de
nouvelles technologies.
 
Investir dans le développement se fait en tenant compte de la courbe en S démontré par M.
PORTER. Le potentiel de performance d’une technologie suit une courbe en S en fonction
des ressources investies. Une entreprise, selon cette courbe, doit se poser la question : quand
faut-il utiliser la technologie 2 plutôt que la 1 ?
 
Il faut déterminer le moment où l’investissement dans une technologie 1 n’apportera pas de
rentabilité supplémentaire et où l’investissement dans une technologie 2 devient essentiel.
Mais ce choix doit également tenir compte de l’importance de l’innovation car une nouvelle
technologie peut modifier complètement un marché : disque vinyle et compact disque /
pneu conventionnel et pneu radial /

C. L’INNOVATION

1. Définition
Potentiel de R & D, Potentiel d’innovation
L’innovation correspond à l’offre d’un produit ou service nouveau. L’innovation peut
concerner soit le produit, soit le processus de fabrication, soit le mode de commercialisation,
soit l’organisation même de l’entreprise.
       L’innovation technologique : c’est la mise en œuvre de nouvelles matières, nouveaux
composants, nouveaux procédés de fabrication… Exemple : des poêle en Kevlar, le nouveau
microprocesseur Intel Pentium IV…
       L’innovation commerciales : nouvelle présentation du produit, e-commerce…
       L’innovation organisationnelle : mise en place de procédures nouvelles, d’un mode de
production différent (structure par réseaux, méthode de juste à temps).
       L’innovation institutionnelle : mise en place de lois ou normes nouvelles par les
pouvoirs publics. Ex : déclaration de TVA par formulaires électronique, …
 
L’importance de l’innovation est à prendre en compte. Il y a :
       L’innovation radicale correspond à un changement profond par rapport au passé, ainsi
le réseau de satellites a permis de passer des radiotéléphones à la téléphonie mobile
actuelle.
       L’innovation incrémentale correspond à une suite d’améliorations modestes, de
nouveautés.

2     L’innovation : une source d’avantages concurrentiels

L’innovation peut apporter à l’entreprise un plus en terme de différenciation, de plus
produit, soit en terme d’avantage prix.

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L’impact est de plusieurs ordres :

     . Une modification technologique importante peut modifier la concurrence entre les
entreprises. Ainsi les nouvelles technologies font disparaître les traditionnelles frontières
entre la bureautique, la télématique, l’informatique. Apparition de produits de
substitution. Evolution dans la téléphonie : poste fixe, sans fil, portable cellulaire,…
     Le progrès technique est un des facteurs de la courbe d’expérience ; il peut améliorer la
productivité de l’entreprise, donc le coût de revient, donc le rapport produit/prix.
     La technologie peut être un élément différenciateur, et avoir une incidence sur la
compétitivité hors prix (qualité, fiabilité, …=).
 
L’innovation exige des investissements aussi, le chef d’entreprise doit garder à l’esprit les
risque s qu’il encourt en faisant certains choix stratégiques :
       Risque mercatique : le plus de l’offre n’est pas reconnu par les consommateurs.
       Risque technique : la mise au point de la fabrication est délicate et source d’erreurs ou
de dysfonctionnements.
       Risque financier : l’opération sera t elle rentable, l’entreprise a t elle les fonds pour
financer le projet ?

3. Les sources d’innovation technologique

Une manière de s’assurer un potentiel d’innovation est d’investir en recherche et
développement. Etre le premier à proposer une innovation attendue et appréciée des clients
assure temporairement un avantage concurrentiel fort.
 
L’investissement en R & D peut prendre diverses formes :
       Financer un service R&D en interne
       Investir en R&D avec des partenaires (voire des concurrents)
       Développer des relations écoles – entreprise avec des universités
       Acheter des brevets et licences d’exploitation
       Racheter une entreprise innovante

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C. L’ANALYSE TECHNOLOGIQUE DU PROCESSUS DE PRODUCTION

Le processus de production correspond à l’ensemble des opérations opérées sur les entrées
pour obtenir des sorties (PF ou services).
Identifier les notions de couple produit / processus de production
Le processus industriel peut être qualifié soit :
       D’atelier
       De production de masse (produits divers, volume important mais standardisés)
       De production continue (produit unique avec un process unique)
       De projet
 
Il y a un couple produit / process aussi tout changement au niveau de la technologie peut
générer un changement au niveau du process de fabrication.
Le changement de parfum d’un yaourt Danone ne va pas remettre en cause toute la chaîne
de production. Par contre, la création de la Smart s’est faite en innovant dans toutes les
fonctions de l’entreprise : de l’achat des matériaux, au design, à la commercialisation…
 

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