GSR PREPA/ECT GESTION M.

ATLAGH

CH1/ LES COUTS COMPLETS

METHODE DES CENTRES D’ANALYSE
Le traitement des charges, préconisé par le plan comptable général, suit un cheminement bien
codifié, pour lequel nous soulignerons à chaque étape le poids des conventions. La présentation
prendra appui sur un exemple simplifié, celui de la SARL VITONIA, qui effectue deux activités, la
réparation des produits A (téléviseur, magnétoscope,) et la réparation des produits B
(réfrigérateur, lave-linge,. ).
L'organisation de la société repose sur une structure simple : le directeur s'occupe de la gestion
du personnel, de la comptabilité et de tous les aspects commerciaux. Il a sous son autorité
directe les deux responsables d'atelier.
Le système de coûts mis en place a pour objectif de servir de support à la facturation de chaque
réparation et d’apprécier la rentabilité de chacune des deux activités.

Pour le mois de janvier 2022, le compte de résultat s’établit ainsi :

Charges Produits
Matières et autres 14 900 Réparation produits A 52 000
approvts
Charges externes 20 000 Réparation Produits B 40 000
Personnel 35 460
Amortissements 15 000
Bénéfice 6 640
TOTAL 92 000 TOTAL 92 000

Le traitement des charges peut se décomposer en six étapes selon le schéma suivant :

Charges supplétives Charges par nature Charges non

incorporable

CHARGES INCORPORABLES

Charges indirectes Charges directes

Centres Centres
principaux auxiliaires
et centres
de
structure

COUTS COMPLETS
produits, services, commandes...

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I. Charges de la comptabilité de gestion :

Les charges prises en compte pour le calcul des coûts ne coïncident pas exactement avec les
charges enregistrées en comptabilité générale :
- Les charges "non incorporables" sont exclues de l'analyse
- Les charges "supplétives" sont au contraire rajoutées

Le schéma suivant montre bien la différence entre les deux systèmes comptables:

Charges Charges
non communes
incorporable Charges
s

Charges prises
Charges prises en compte par
en compte par la
la comptabilité
comptabilité analytique
générale

Charges Charges de la Eléments Charges non

incorporées en = comptabilité + supplétifs -
comptabilité générale
analytique

1. Charges non incorporables

Il s'agit de charges comptabilisées en classe 6, mais qui ne correspondent pas à une exploitation
normale de l’entreprise :
- Les charges exceptionnelles (classe 67) ;
- Les amortissements au-delà de l'amortissement économique (par exemple, l'excédent de
l'amortissement dégressif sur l'amortissement linéaire qui peut souvent être considéré
comme une incitation fiscale, ou l'amortissement dérogatoire);
- L’amortissement des frais d’établissement ;
- Les provisions pour dépréciation (stocks avariés,), pour risques (litiges) ou les provisions
réglementées (provisions pour hausse des prix, pour fluctuations des cours,...);

2. Charges supplétives

Il est souhaitable d'introduire des charges supplétives, chaque fois qu'un facteur de production
est utilisé "gratuitement".
- C'est le cas des capitaux propres dont la rémunération ne fait pas partie des charges
de la comptabilité générale. L'utilisation d'un taux conventionnel en permet une évaluation

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raisonnable, qui rajoutée aux frais financiers liés aux emprunts, permet de rendre
comparables deux entreprises ne différant que par leur structure de financement.
- De même, dans une entreprise individuelle, la rémunération de l'exploitant (ou de
son épouse) qui n'est pas salarié, doit être incluse dans le calcul des coûts.

EXEMPLE :
Dans le cas de Vitonia, une rémunération conventionnelle des capitaux propres (120 000
euros) a été prévue au taux de 6% l'an.
D'autre part, 1 600 euros d'amortissements dérogatoires ont été enregistrés en comptabilité
générale.

Charges de la comptabilité générale : 85360

Plus charges supplétives : ………
Moins charges non incorporables : …….
(………………………………………………………………….)
Charges incorporables en comptabilité de gestion : ……………….

II. La distinction charges directes / charges indirectes :

Les charges incorporables sont ensuite scindées en deux groupes : les charges directes et les
charges indirectes.
1. Les charges directes :

Les charges directes peuvent être affectées directement, c'est-à-dire sans analyse ou calcul
préalable à l'objet de coût.

C'est le cas des matières entrant dans la composition d'un produit, mais aussi des pièces de
rechanges qu'un technicien monte sur un téléviseur en réparation ou du coût horaire de son
intervention (ce qui ne signifie nullement qu'il soit payé l'heure) qui peuvent être affectées
immédiatement, sans calcul intermédiaire, à la réparation d’un client.

2. Les charges indirectes :

Les charges indirectes sont communes à plusieurs objets de coût (plusieurs produits par exemple)
et nécessitent donc des calculs intermédiaires avant de pouvoir être imputées à l'objet de coût.

Les salaires des responsables d'atelier, du gérant, de la secrétaire et du personnel d'entretien

ne peuvent être affectés immédiatement à une réparation particulière ; il en est de même
des frais d'électricité, d'assurance, du loyer ou de l'amortissement des machines.

EXEMPLE :
Pour le cas VITONIA :
 Les charges directes du mois de janvier comprennent :
- Les achats de pièces de rechange (moteurs, pompes, tubes de téléviseur, circuits imprimés)
soit 12 400 euros ;
- Le coût du personnel direct : 13 techniciens soit 20 900 euros.

 Les charges indirectes :

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Toutes les autres charges seront considérées comme indirectes :

- Les petites fournitures (autres approvts) : 2 500 € ;
- Les autres coûts salariaux : gérant (4 460 €), la secrétaire (1 500 €), les deux responsables
d’atelier (3 500 € chacun) et deux demi-postes pour l’entretien des machines et des
bâtiments (soit 1 600 €).
- L’ensemble des charges externes et des amortissements.

III. Traitement des charges indirectes :

A. Le découpage de l'entreprise en centres d'analyse :

Comme il n'est pas possible d'étudier individuellement toutes les charges indirectes, elles seront
regroupées avant d'être traitées par bloc. C’est pourquoi l’entreprise va être au préalable
découpé en centres d'analyse. Ce travail est primordial car il va structurer toute l’information de
gestion sur le long terme.

1. Définition d’un centre d’analyse :

Un centre d'analyse est un PÔLE DE REGROUPEMENT DE CHARGES INDIRECTES, correspondant à

des tâches homogènes. La somme des charges ainsi regroupées constitue le coût des centres
d'analyse. Dans la pratique, il est fréquent que les centres d'analyse correspondent à des
divisions réelles de l'entreprise, telles que des bureaux, des ateliers, des magasins, ou des
services. On parle alors de centres de travail.

2. Typologie des centres d’analyse :

Le PCG propose une nomenclature des centres d’analyse dont le niveau de détail dépend de la taille
de l’entreprise. Il précise ensuite la distinction entre les centres opérationnels et les centres de
structure.

2.1. Les centres opérationnels :

Les centres opérationnels sont ceux dont les coûts sont liés au volume d'activité de l'entreprise (ce
qui ne veut pas dire qu'il y ait stricte proportionnalité). Le PCG fait également une distinction
entre centres principaux et centres auxiliaires.

 Les centres principaux, parfois appelés centres d'exploitation, correspondent aux activités
d'approvisionnement, production et vente des produits ou services, c'est-à-dire à la trame du
cycle d'exploitation de l'entreprise.
On peut ainsi distinguer les centres suivants :

- Approvisionnement : déclenchement et réception administrative des commandes,

magasinage, opérations de sous-traitance.
- Production : préparation du travail, fabrication ou exécution, contrôle final et essais.
- Distribution : ventes, stockage et livraison, services après-vente.

 Les centres auxiliaires fournissent des prestations aux centres principaux (entretien,
chauffage, gardiennage, reprographie,…) et n'ont pas de lien immédiat avec les produits
A titre d’exemple, on peut citer les centres suivants :

- Gestion des bâtiments : administration des bâtiments, sécurité et conditions de travail,

entretiens courants, réparations, reconstruction et rénovation.

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- Gestion du matériel : sécurité, administration du matériel, entretien, révisions, dépannages.

- Prestations connexes : réalisation de prestations pour d'autres centres de travail : transport,
manutention, imprimerie, reprographie, informatique, décoration, installation d'étalage, etc.

2.2. Les centres de structure :

Les centre de structure sont ceux dont les coûts sont indépendants du volume d'activité de
l'entreprise. Ils prennent en charge les fonctions communes de l’entreprise :
- Administration générale : prévision, politique générale, organisation, coordination, contrôle.
- Financement : recherche des capitaux propres et empruntés et leur gestion, gestion des
ressources courantes.
- Gestion du personnel : embauche, administration du personnel, formation, politiques sociales.

EXEMPLE :
La société VITNIA est constituée de cinq centres d'analyse :
 Deux centres principaux
- Atelier de réparation des produits A
- Atelier de réparation des produits B
 Deux centres auxiliaires :
- Gestion des bâtiments
- Gestion du matériel
 Un centre de structure :
- Administration

B. La répartition des charges indirectes dans les centres d'analyse :

Elle comprend deux étapes : la répartition primaire et la répartition secondaire :

1. La répartition primaire :
Les charges indirectes incorporables sont d'abord affectées ou réparties entre tous les centres
d'analyse, auxiliaires, principaux ou de structure.

On parle d'AFFECTATION si la charge ne concerne qu'un centre ou s'il existe un moyen de mesure
objectif (par exemple, l'existence de sous compteurs permet d'affecter la consommation d'électricité
sans aucune hésitation).
On parle de RÉPARTITION si l'on utilise des clefs de répartition, relativement fixes : la superficie des
locaux pour frais de chauffage, les effectifs pour les charges de personnel, le coût des immobilisations
pour les charges financières...

Dans l’exemple VITONIA :

- Les coûts salariaux indirects peuvent être affectés aux différents centres d’analyse : la
secrétaire et le gérant au centre administratif, les responsables d'atelier à leurs ateliers respectifs, et
chacun des deux demi postes à l'entretien du matériel et des bâtiments;

- Les immobilisations sont clairement identifiées (matériels techniques et de bureau,

uniquement) et leurs amortissements sont affectés en fonction des différents plans d’amortissement
;

- Les éléments supplétifs (rémunération des capitaux propres) seront affectés au centre
"administration » ;

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- Par contre, les petites fournitures et les autres charges externes (autres approvisionnements
seront réparties par souci de simplification, au prorata des clefs suivantes:

Gestion du Gestion des

CHARGES matériel bâtiments Atelier Produits A Atelier Produits B Administration
Autres approvts 7% 5% 33% 47% 8%
Charges externes 10% 10% 30% 30% 20%

La prise en compte de l'ensemble des données permet d'effectuer la répartition primaire :

Charges indirectes Totaux Gestion du Gestion des Produits A Produits B Administration

Matériel Bâtiments
Autres approvts 2 500 175 125 825 1 175 200
Charges externes 20 000 2 000 2 000 6 000 6 000 4 000
Personnel 14 560 800 800 3 500 3 500 5 960
Amortissement 13 400 800 600 5 235 4 640 2 125
Charges supplétives 600 600
Total répartition
primaire 51 060 3 775 3 525 15 560 15 315 12 885

2. La répartition secondaire

La répartition secondaire consiste à répartir les coûts des centres auxiliaires (total de la répartition
primaire) entre les centres principaux et de structure, au profit desquels ils travaillent. Cette
fourniture de prestations peut s'évaluer par une "mesure réelle" de la consommation du centre
principal, chaque fois qu'une unité de mesure physique a pu être déterminée.

Dans l'exemple "VITONIA", on retiendra les clefs de répartition suivantes :

Le centre gestion du matériel consacre 60% de ses prestations à l'atelier "produits A" et 40% à
l'atelier "produits B".
On considère que les prestations du centre gestion des bâtiments se répartissent égalitairement
entre les deux ateliers et l'administration
Le tableau de répartition des charges indirectes peut alors être complété :

Total répartition primaire 51 060 3 775 3 525 15 560 15 315 12 885

Gestion du matériel
Gestion des bâtiments
Total répartition secondaire 51 060 0 0 19 000 18 000 14 060

Après la répartition secondaire, la totalité des charges des centres auxiliaires ont été réparties entre
les centres principaux et de structure.

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C. L’imputation des charges indirectes aux produits :

Elle se fait au moyen d'une unité d'œuvre ou d'un taux de frais.

1. Les unités d'œuvre :

1.1. Définition :
L'activité d'un centre opérationnel est le plus souvent mesurée au moyen d'une unité physique,
appelée unité d'œuvre qui est censée refléter les comportements de coûts du centre. Il devrait y
avoir non seulement une corrélation entre les dépenses du centre et cette variable, mais aussi une
relation de cause à effet, car l’unité d’œuvre sera également utilisée comme paramètre de gestion :
on pourra par exemple chercher à réduire la consommation d’unités d’œuvre pour diminuer les
dépenses du centre.

Les unités d'ouvre les plus fréquemment retenues sont :

- L’heure de main d'ouvre pour les ateliers où la main d'ouvre est le facteur
prépondérant ;
- L’heure machine pour les ateliers fortement mécanisés ;
- Le poids des matières consommées ;
- Le nombre de pièces traitées.

Pour éviter tous biais dans le calcul des coûts, il est indispensable de respecter l'hypothèse
d'homogénéité des centres d'analyse. Cela signifie que toutes les tâches accomplies dans le centre
doivent être semblables et avoir le même comportement de coûts.

REMARQUE :
Dans les centres de structure, il n'est en général pas possible de déterminer une unité de mesure
physique, suffisamment représentative de l'activité du centre. C’est pourquoi on utilise comme
palliatif un taux de frais, obtenu en divisant les charges du centre par une assiette de frais : le chiffre
d'affaires, le coût de production ou la valeur ajoutée.

1.2. Le coût des unités d'ouvre (ou taux de frais)

Il s'obtient en divisant le total des frais du centre après la répartition secondaire par le nombre
d'unités d'ouvre. Ainsi les charges d'un centre d'analyse peuvent être cédées à un autre centre ou
imputées aux coûts des produits.

Cout de l’unité d’œuvre = total des charges du centre / nombre d’unités d’œuvre (ou assiette de frais)

EXEMPLE : cas VITONIA

Pour les deux ateliers, l'unité d'ouvre retenue, en raison de la prédominance du facteur travail, est
l'heure de main d'œuvre directe.

On a dénombré 1000 heures de travail dans l’atelier « Produits A » et 1 200 heures dans l’atelier «
Produits B ».

Le coût de l'unité d'œuvre dans l'atelier "produits A":

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et dans l'atelier "produits B" :

Quant aux frais du centre administration, ils seront répartis au moyen d'un taux de frais, calculé à
partir du coût de production (assiette de frais). Celui-ci comprendra tous les frais directs et indirects, à
l'exception ici des frais administratifs (la notion de coût de production sera plus précisément
développée dans le chapitre suivant).

Coût de production :

Taux de frais du centre administration :

Il est maintenant possible d'établir le tableau de répartition des charges indirectes complet:
Charges
indirectes Totaux Gestion du Gestion des Produits A Produits B Administration
matériel bâtiments
Autres approvts 2 500 175 125 825 1 175 200
Charges externes 20 000 2 000 2 000 6 000 6 000 4 000
Personnel 14 560 800 800 3 500 3 500 5 960
Amortissement 13 400 800 600 5 235 4 640 2 125
Charges supplétives 600 600
Total répartition
primaire 51 060 3 775 3 525 15 560 15 315 12 885
Gestion du matériel -3775 2 265 1 510
Gestion des bâtiments -3525 1 175 1 175 1 175
Total répartition
secondaire 51 060 0 0 19 000 18 000 14 060
Nature de l’u.o. ou
assiette de frais H m.o.d. H m.o.d. Coût de
production
Nombre d’u.o.
Coût de l’u.o. ou taux de
frais

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Les charges indirectes sont imputées aux différents objets de coût en fonction de leur consommation
d'unitésd'oeuvre (ou le cas échéant, au prorata d'une assiette de frais) et viennent s'ajouter aux charges
directes précédemment affectées.

Ainsi, le coût de la réparation d'un téléviseur ayant réclamé une heure de travail et le
remplacement du tubecouleur :
Eléments Quantité Prix unitaire Montant
Charges directes
Tube couleur 1 200
MOD 1 9,50
Charges indirectes
Centre Produits A 1 19
Cout de production
Centre Administration 228,50 20 %
Coût de revient
NB : 20 900 / (1 000 + 1 200) = 9,50 €

Ou d'une machine à laver, ayant réclamé deux heures et demi d'intervention et le remplacement
de deuxpièces de rechange :
Eléments Quantité Prix unitaire Montant
Charges directes
Résistances 2 6
Pompe 1 53,50
MOD 2,5 9,50
Charges indirectes
Centre Produits B 2,5 15
Cout de production
Centre Administration 126,75 20 %
Coût de revient

Il s'agira d'un coût complet puisque la totalité des charges concernant l'objet de coût a
été affectéeou imputée (dans le cas contraire, on parlerait d'un coût partiel)

II. LES ETAPES DE CALCUL DU COUT DE ERVIENT

1. Les grandes étapes fonctionnelles :
1.1. Cas de l’entreprise avec stockage
La démarche du calcul du coût de revient doit se faire dans un ordre précis, calculer sur
les étapes du cycle d'exploitation de l'entreprise.

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 Pour une entreprise commerciale :

Approvisionnement ================================> distribution
 Pour une entreprise industrielle :
Approvisionnement ============> production============> distribution

Les charges incorporables (directes et indirectes) seront donc agrégées par étapes, en suivant
le schéma de production.
On obtiendra ainsi, successivement :
- Le coût d'approvisionnement (appelé parfois coût d'achat ou coût d'acquisition)
- Le coût de production
- Le coût de revient (coût complet)
Le schéma ci-après présente d'une manière détaillée les étapes de calcul du coût de revient (ou
coût complet).
En guise d'application nous nous appuyons sur Lucas de l'entreprise RGERBE, spécialisée dans la
fabrication des bagues à partir de l'argent des perles et autres.

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L’ENCHAÎNEMENT DES COÛTS

(LA METHODE DES COÛTS COMPLETS)

ETAPE 1 : CALCUL DU COÛT D’ACHAT

Charges directes liées aux achats Charges indirectes liées aux achats
Coût = Prix d’achat HT +  Centre Approvisionnement
d’achat Autres charges

ETAPE 2 : STOCK DE MATIERES PREMIERES (CALCUL DU COÛT D’ACHAT DES MATIERES CONSOMMEES)

Stock initial Sorties valorisées au CUMP

+ Entrées en stocks (valorisées au coût d’achat) = + Stock final valorisé au CUMP

ETAPE 3 : CALCUL DU COÛT DE PRODUCTION

Charges directes liées à la production Charges indirectes de production

Coût de  Matières premières (sorties de stock)  Centres de production
production =  Autres charges directes de production +

ETAPE 4 : STOCK DE PRODUITS FINIS (CALCUL DU COÛT DU PRODUCTION DES PRODUITS VENDUS)

Stock initial Sorties valorisées au CUMP

+ Entrées en stocks (valorisées au coût de = + Stock final valorisé au CUMP
production)

ETAPE 5 : CALCUL DU COÛT HORS PRODUCTION

Charges directes de Charges indirectes hors production

Coût hors = distribution +  Centre Distribution
production + Centre Administration,…

ETAPE 6 : CALCUL DU COÛT DE REVIENT

Coût de Coût de production des produits vendus Coût hors production

revient = + +

ETAPE 7 : CALCUL DU RESULTAT

Résultat Chiffre d’affaires Coût de revient

= analytique

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Application : cas BEGER

L'entreprise BERGER, installée à Barbâtre, sur l’île de Noirmoutier, fabrique des bagues et voudrait
en connaître leur coût de revient.
Un premier modèle de bague B1 est fabriqué dans l'atelier 1 à partir de perles et d'argent, un
deuxième modèle B2, plus ouvragé, est fabriqué dans l'atelier 2 où il est serti.
En fin de période, des en-cours peuvent exister dans les ateliers, par exemple des perles préparées ou
desanneauxsansperles.
L'activité du mois de mars vous est présentée en annexe.

1. Achever le tableau de répartition des charges indirectes.

2. Calculer le coût d'achat de l'argent et des perles
3. Calculer les coûts de production des bagues B1 et B2.
4. Calculer les coûtsderevient des bagues B1 et B2, ainsi queles résultats analytiques.
5. Commenterles résultats obtenus et proposer éventuellement des mesures àprendre.

NB : Les calculs seront arrondis au centime le plus proche.

Les sorties de stocks sont évaluées au coût moyen pondéré de la période.

ANNEXE
 Achats du mois :
 Perles : 20 000 unités pour 38 000 €.
 Argent : 6 000 unités pour 10 200 €.

 L'activité du mois a nécessité :

 Pour les bagues B1 : 20 000 perles ;
4 000 unités d'argent ;
6 mn de MOD par bague achevée à 50 € l'heure, charges sociales
comprises.
 Pour les bagues B2 : 3 000 perles ;
1 600 unités d'argent ;
Il est passé 2,5 fois plus de temps par bague achevée que pour B1, à 60 €
l'heure, chargessociales comprises.

 Production achevée :
 23 000 bagues B1.
 2 400 bagues B2.

 Ventes du mois :
 21 600 bagues B1 à 18 € l'une.
 3 200 bagues B2 à 37€ l'une.

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 État des stocks au début du mois de mars:

1er mars
Perles 5 000 perles pour 9 250 €.
Argent 3 000 unités pour 4 860 €.
Bagues B1 3 000 bagues pour 28 400 €.
Bagues B2. 1 800 bagues pour 50 910 €

 Tableau d'analyse des charges indirectes du mois

Charges Gestion Gestion Approvi- Atelier 1 Atelier 2 Distribution Adminis-
personnel matériel sionnement tration
Totaux primaires 11 100,00 6 600,00 7 400,00 42 150,00 8 400,00 20 716,00 4 181,60
Répartition secondaire:
Gestion du personnel 20% 10% 50% 10% 10%
Gestion du matériel 10% 20% 40% 20% 10%
Totaux secondaires
Unités d'œuvre et assiette Unité achetée Heure de Heure de Nombre 1 € de CPPV
de frais MOD MOD d'unités
vendues
Nombre d'unités d'œuvre
ou montant de l'assiette de frais

Coût de l'unité d'œuvre ou taux de frais

Nota. MOD = Main d'œuvre directe. CPPV = Coût de production des produits vendus.

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1.2. Cas de l’entreprise sans stockage

Dans ce cas l’entreprise produit sur commande (production en flux tendus), le coût de revient se
calculera donc en une seule étape (dans un seul tableau), puisque le calcul n‘est pas perturbé par le
stockage. Il n’y a donc pas lieu de présenter des CIP.
Pour illustrer ce cas de figure, on prendra l’exemple d’une entreprise qui opère dans le secteur de
l’hôtellerie.

Exemple d’application :

L’hôtel Grand Ouest est un hôtel implanté dans l’ouest de la France, dans le cadre de sa stratégie de
croissance interne, Le groupe Grand Ouest a implanté un hôtel de catégorie C dans la région de
Lannion depuis un an.
L’hôtel dénommé « Hôtel du Cap Nord » cible principalement les clients particuliers.
Dans le but d’améliorer la performance financière de l’hôtel du Cap Nord, la direction a recruté un
contrôleur de gestion. Ce dernier a mis en place une comptabilité de gestion afin de déterminer avec
précision le coût de revient des chambres et d'en juger la profitabilité.

Travail à faire  :
A partir des données fournies en annexes  :
1) Compléter le tableau de répartition des charges indirectes  ;
2) Calculer le coût de revient et le résultat des chambres « Suite » par période de
location : Semaine et Week-end. Discuter la pertinence des coûts calculés.

Annexe : Activité de l’année 2021

 Les réservations
En semaine Week- end
Nombre de Heures Nombre de Nombre de Heures Nombre de
réservations ménages clients réservations ménages clients
Standard 17 748 13 311 24846 7072 5304 13437
Privilège 7047 7047 9866 1560 1560 2964
Suite 4176 5220 5846 1248 1560 2371
Total 28 971 25 578 40 558 9 880 8 424 18 772

 Prix moyens pratiqués HT (en €)

En semaine (261 jours) Week-end (104 jours)
Standard 140 99
Privilège 190 110
Suite 239 149

 Charges de l’activité hébergement de la période :

 Charges directes :
Le coût horaire des heures de ménage est de 20 €. Le temps consacré selon le type de chambre
est de 0,75 heure pour les chambres standards, 1 heure pour les chambres Privilège et 1,25 heure
pour les chambres suite. Les autres charges externes sont estimées à 35 € par chambre réservée.

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 Tableau de répartition des charges indirectes :

Centre d’analyse Blanchisserie Accueil Entretien Administration
Charges indirectes 688 228 932 424 884 052 1 116 959
Unité d'œuvre Nombre de Nombre de Heure 1 € de chiffre
clients chambre ménage d'affaires
réservées
Nombre d'unité
d'œuvre 59 330 38 851 34 002 7 446 394
Coût d'unité d'œuvre 11, 6 24 26 0,15

 Résultats analytiques des chambres standards et privilège de l’année 2021 en €

Semaine Chambre standards Chambre privilège
Prix Prix
Quantit Quantit
unitair Total unitair Total
é é
e e
2 484 1 338
Chiffre d'affaire 17748 140 7047 190
720,00 930,00
2 320 1055217,7
Coût de revient 17748 130,74 7047 149,74
373,52 8
Résultats
17748 9,26 164 346,48 7047 40,26 283712,22
analytiques

Week-end Chambre standards Chambre privilège

Prix Prix
Quantit Quantit
unitair Total unitair Total
é é
e e
17160
Chiffre d'affaire 7072 99 700128 1560 110
0
22393
Coût de revient 7072 130,39 922118,08 1560 143,55
8
Résultats -
7072 -31,39 1560 -33,55 -52338
analytiques 221990,08

2. Limites de la méthode des centres d’analyse :

La méthode des centres d’analyse traduit une vision taylorienne de l’entreprise,
Caractérisée par :
- La prépondérance de la fonction production,
- La standardisation des produits et la production de masse
- L’importance des charges directes dans les coûts

Ce modèle n’est plus adapté au contexte actuel de l’entreprise et présente plusieurs limites :
 Le découpage de l’entreprise en centres Je suppose que les activités soient
homogènes, ce qui n’est pas toujours le cas, Ainsi que reglande pour un centre
approvisionnement, les activités concerne la réception et l’entreposage des matières
1ère ou marchandise, La recherche de fournisseurs, la gestion commandes… De même
les clés de répartition peuvent être plus ou moins arbitraires ;
 Les activités en amont et en aval de la production prennent de plus en plus de

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GSR PREPA/ECT GESTION M. ATLAGH

l’importance (Recherches, étude et méthodes, contrôle de qualité, prospection de la

clientèle…) ; d’où l’importance des charges indirectes ;
 Le choix des unités d’œuvre peut ne pas être pertinent, ce qui peut alourdir le coût de
certains produits en faveur d’autres (phénomène du subventionnement) Et afficher
des résultats apparents non représentatifs de la performance réelle de chaque
production…
La méthode de calcul des coûts à base d’activité (méthode ABC) qui fera l’objet du chapitre
suivant est venue combler les lacune de la méthode des centres d’analyse.

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