Chapitre n°2 : Pilotage de la performance des organisations par des tableaux de bord

Section n°1 Généralités

I- Définitions
Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs permettant de contrôler et de piloter la
performance des organisations pendant une période donnée.
II- Les types des tableaux de bord

Tableaux de bord

Tableaux de bord Tableaux de bord

de gestion stratégiques

Tableaux de bord Tableaux de bord

Tableaux de bord Tableaux de bord
de gestion prospectifs
de gestion stratégiques
classique
transversaux classiques

III- processus d’élaboration des tableaux de bord de gestion

L’établissement des tableaux de bord de gestion doit suivre un ensemble d’étapes telles qu’elles sont décrites au
niveau de schéma suivant :

Détermination des missions de

centre de responsabilité

Définition des facteurs clés de succès

Définition des indicateurs

Fixation des objectifs et des

clignotants

Collecte des informations

Construction du tableau de bord

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Section n°2 Les tableaux de bord stratégiques
On distingue les tableaux de bord stratégiques classiques et les tableaux de bord prospectifs.
I- Les tableaux de bord stratégiques classiques :
Il s’agit des tableaux de bord permettant le suivi de réalisation des objectifs stratégiques. Ils
servent aussi à décliner la stratégie au niveau opérationnel en décomposant les objectifs
stratégiques en objectifs opérationnels. Ils sont établis pour une organisation, pour un
établissement ou pour un DAS.
Exemple :
Tableau de bord stratégique Période : …………….

centre de responsabilité : direction Etablissement A

Facteurs clés de indicateurs Objectifs Clignotant Réalisations Réalisations actions

succès N N-1

amélioration de  Nombre des clients

la performance  Chiffre d’affaires ;
financière  Chiffre d’affaires à
l’étranger
 Résultat par produit, par
segment…etc
 Rentabilité commerciale ;
 ROI
 Rentabilité financière
 EVA
 MVA
 Ressources stables /
emplois stables
 FRF / BFR
 Total actif/ dettes
……
amélioration de  Valeur des déchets /
la performance Production ;
sociétale  Emission CO2 ;
 Investissements
environnementaux / Actif
immobilisé ;
 Coûts environnementaux
de traitement des déchets et
émission de CO2 ;
 Certificats ISO
 Consommation électricité ;
 Amendes payées ;
 montant des actions
sociétales / recettes
…..etc

amélioration de  Effectif
la performance  Valeur ajoutée / Effectif ;
sociale  Promotion ;
 Formation ;

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  Masse salariale / charges
 Nombre de conflits
sociaux ;
 Absentéisme ;
 Turnover


Les tableaux de bord classiques présentent des limites affaiblissant leur apport au pilotage de la
performance des organisations :
- Prédominance des indicateurs quantitatifs en négligeant les indicateurs qualitatifs ;
- Ils privilégient généralement la performance financière ;
- Ils sont orientés vers le passé et négligent le futur des organisations et leur croissance ou
développement.
De ce fait, les organisations ont besoin des tableaux de bord équilibrés et prospectif
II- Les tableaux de bord prospectifs
1- Définition
Le Balanced Scorecard, encore appelé tableau de bord prospectif, est issu des travaux des consultants
américains R. Kaplan et D. Norton. Né au début des années 90 aux Etats-Unis, le Balanced Scorecard
est une combinaison de mesures financières et opérationnelles classées selon quatre dimensions : les
résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel.

Vision stratégique

Plan stratégique

Axe client Axe financier Axe processus Axe

interne apprentissage
organisationnel

II- Contenu
Axe financier : Axe client :
- Résultat par produit, par marché…etc - Taux de satisfaction ;
- Rentabilité commerciale ; - Nombre de réclamations client ;
- ROI - Taux de conformité des commandes ;
- Nombre de nouveaux clients par période ;
- Rentabilité financière
- Part de marché par segment de clientèle ;
- EVA - Certification…
- MVA
- Ressources stables / emplois stables
- FRF / BFR
- Total actif/ dettes
- ……
Axe processus interne : Axe apprentissage organisationnel :
- Nombre de nouveaux produits ; - Turnover ;

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 - CA réalisé par nouveaux produits ; - Dépenses de formation ;
- Durée de stockage ; - Système d’information ;
- Durée de fabrication ; - Nouvelles compétences acquises ;
- Nombre de rupture des stocks ;
- Coûts cachés ;
- Coûts de non qualité ;
- Nombre de retours au service après-vente
par période

Exemple 1:Tableau de bord prospectif de Raja Club Athlétique de Casablanca

Mission :

 devenir leader de championnat national et

africain et assurer un spectacle sportif de
qualité
 développer un modèle économique

Axe client

variables mesure objectif réalisations action

Taux de fréquentation du stade nombre de public par match

Taux de satisfaction des clients (adhérents, nombre de clients non satisfaits

fans, abonnés et sponsors)

taux de fidélisation des clients (adhérents, fans, nombre de clients réabonnés /

abonnés et sponsors) nombre de clients

Qualité de spectacle taux de satisfaction du public

Etre reconnu comme club leader titres obtenus par saison

Augmenter l’audience TV nombre de téléspectateur/

population

Axe financier

variables mesure objectif réalisations action

augmenter le chiffre d’affaires CA t/ CA t-1

améliorer la rentabilité Rentabilité financière : résultat net / capitaux propres

financière au début de la période

assurer la solvabilité Total actif/ dettes

augmenter l’autofinancement autofinancement / ressources

accroitre la trésorerie ETE1 t/ ETE t-1

1
ETE : excédent de trésorerie d’exploitation

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 Axe processus interne

variables mesure objectif réalisations action

résultats sportifs nombre des de gains, pertes et matchs nuls

blessure des joueurs nombre de joueurs blessés

rationalisation de stade nombre de public / capacité de stade

amélioration de l’accueil de stade nombre de publics réclamé/ nombre de public

sécurisation de stade nombre d’incidents par saison

Axe apprentissage organisation

variables mesure objectif réalisations action

formation des  nombre de contrats professionnels /

jeunes joueurs nombre de joueurs formés
 nombre de sélection nationales / nombre
de joueurs formés
qualité des nombre de joueurs impliqués dans la tactique de
entrainements et l’entraineur / nombre de joueurs de la compétition
capacité
d’apprentissage des
joueurs

système taux de réclamation des utilisateurs de

d’information l’information

qualité de nombre de joueurs blessés récupérés

staffmédical

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Exemple n°2 tableau de bord prospectif d’une commune

THEMES STRATEGIQUES
Accélérer Privilégier Accélérer le Renforcer S’engager
le la santé développement la dans le
développement et la culturel, sécurité développement
économique cohésion sociale sportif et de loisir dans la ville durable

Maintenir Réduire Développer les Renforcer Réduire la Satisfaction

Un prélèvement le chômage infrastructures un sentiment pollution et des usagers
Axe
Fiscal et de santé, sport, de les nuisances vis-à-vis des
Client compétitif la précarité et loisir sécurité sonores services municipaux

Axe Accroître Diversifier Développer Réduire

l’assiette sources des Partenariats le taux
Financier fiscale de revenu Public/Privé d’endettement

Axe Développer Investir dans Développer Diminuer Améliorer le

les les des transports les coûts services
Processus espaces énergies sûrs et et accroître aux
Internes verts renouvelables écologiques la productivité usagers

Axe Créer Favoriser Développer Développer

un climat l’initiative les L’utilisation
Apprentissage social et l’implication compétences des Nouvelles
Innovation favorable du personnel du personnel Technologies

Axe Objectifs Indicateurs

Maintenir un prélèvement fiscal
compétitif
Réduire le chômage et la précarité
Développer les infrastructures de
santé, de sport et de loisir
CLIENT Renforcer le sentiment de sécurité
• Taux d’imposition locaux comparés à ceux de communes
comparables
• Taux de chômage sur la commune
• Nombre d’habitants au-dessous du seuil de pauvreté
• Réalisation d’équipements sportifs, culturels et de loisir
sur la commune
• Nombre de lits sur la commune
• Taux d’infraction sur la voie publique

Réduire la pollution et les • Indicateurs de qualité de l’air et du bruit mesurés par un

nuisances sonores organisme indépendant
• Résultat enquête annuelle d’opinion auprès des habitants

Satisfaction des usagers vis-à-vis Indice de satisfaction à partir de l’enquête annuelle d’opinion
des services municipaux auprès des habitants
Accroître l’assiette fiscale • Montant de l’assiette fiscale
Diversifier les sources de revenu • Montant des ressources hors prélèvement fiscal
FINANCIER Développer les partenariats • Nombre de contrats de délégation de services publics et
public/privé d’accords de partenariats public/privé
Réduire le taux d’endettement Taux d’endettement de la commune
Axe Objectifs Indicateurs
Développer les espaces verts • M2 d’espaces verts sur la commune ; % surface totale

Investir dans les énergies • Montant des programmes d’investissement en énergie

PROCESSUS renouvelables renouvelables
INTERNES
Développer des transports sûrs et • Etat d’avancement des programmes d’investissements
écologiques en matière d’infrastructure de transport écologique

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 Diminuer les coûts et accroître la • % de diminution des charges d’exploitation
productivité

• Nombre de dossiers traités/agent communal

Améliorer le service aux usagers • Délai moyen de traitement d’un dossier
• Taux de résolution des problèmes

Créer un climat social favorable • Taux de satisfaction du personnel résultat d’une enquête
annuelle
• Taux d’absentéisme
Favoriser l’initiative et l’implication • Nombre de suggestions
du personnel • Taux de participation du personnel aux réunions
APPRENTISSAGE d’amélioration
INNOVATION
• % de la masse salariale investi en formation
Développer les compétences du • Nombre de salariés formés durant l’année
personnel

Développer les nouvelles • Montant des investissements en NTIC

technologies • Nombre de salariés utilisant de manière régulière les
NTIC

III- Apports :
- La performance visée est non seulement financière mais multidimensionnelle ;
- Il exprime les liens de cause- effet entre les différents axes :
-
Que faut-il Axe financier
Apporter aux Mesures orientées performances
financières
Actionnaires ?

Comment devons- Axe client

nous être perçus par
les clients ? Mesures clés orientées vers les clients

Comment les hommes et Axe apprentissage

l’organisation doivent-ils
piloter le changement ? Mesures orientées apprentissage

Axe processus
Que doivent apporter Mesures orientée performances
les processus aux opérationnelles
clients ?

- La vision est future car les indicateurs mis en place dépendent de la stratégie ;

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 - Moyen de concrétiser la stratégie au niveau opérationnel ; il constitue un outil de
communication interne ;

Iv – Limites :
- Modèle de causalité trop souvent finalisé vers l’axe financier, malgré la volonté d’équilibre
affichée par les auteurs ; les indicateurs des différents axes peuvent être parfois en
contradiction ;
- Modèle qui peut se présenter comme très normatif et dans une utilisation de type « top-
down » et peu participative ;
- Modèle qui peut « figer » la stratégie, alors que celle-ci, dans un contexte turbulent, doit
évoluer sans cesse ;
- Modèle qui permet davantage le pilotage des stratégies délibérées, alors que les stratégies
sont souvent émergentes…

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