Fiche de lecture sur le pilotage par la

valeur

RESUME DU CHAPITRE

L’organisation de la création de valeur demande l’identification des déterminants de la

performance économique tout d’abord au niveau stratégique par une analyse de
l’environnement concurrentiel et par une identification des activités créatrices de valeur.
Et aussi aux niveaux opérationnels et financiers avec l’amélioration du taux de marge
opérationnelle. Puis il faut construire un tableau de bord qui est un outil de pilotage et de
contrôle et dont l’objectif est de compléter les indicateurs financiers sur la performance
par des indicateurs autres que les indicateurs financiers (Clients, processus internes et à
L’apprentissage organisationnel.)
Et enfin, on sait que Le pilotage par la valeur doit s’accompagner d’un système d’incitation
qui lie la rémunération des différents acteurs aux performances réalisées. Et donc la mise
en place du balanced-scorecard est complétée par un système d’indexation des
rémunérations sur les objectifs fixés.

SOURCE CREATION DE VALEUR

a) Analyse stratégique  :
L’entreprise est sous menace de 5 forces concurrentielles, qui sont selon porter :
- La rivalité entre les firmes existantes.
- La menace des nouveaux entrants.
- La menace des produits ou services de substitution.
- Pouvoir négociation clients.
- Pouvoir négociation fournisseurs.
Donc pour y faire face et pour réussir à long terme, l’entreprise doit élaborer des
stratégies ou plus précisément doit se concentrer sur les activités stratégiques, c’est-à-
 dire à forte valeur ajoutée, et d’abandonner les activités peu rentables. Cette quête de
valeur va guider l’entreprise dans ses principales stratégies.
b) Déterminant de la performance économique
Marge
opérationnelle

(NOPAT/CA)
(
ROIC = RE ( 1-Tis ) / CA ) x ( CA / CI )

ROIC :  La marge opérationnelle progresse par la

taux de réduction des coûts de production, par la
rentabilité Réorganisation du travail pour gagner en
des K productivité et par l’augmentation du volume
investis des ventes.

Rotation des
capitaux

Investis (CA/CI)

 L’amélioration du taux de rotation des

capitaux investis découle d’une part de la
minimisation du BFR, obtenue par la
réduction du temps d’écoulement des stocks
et du crédit clients et par l’augmentation
des crédits fournisseurs, et d’autre part du
désinvestissement dans des activités inutiles
ou destructrices de valeur.
EVA : CI :

Création de la Capitaux
valeur investis Immobilisations (AI)

EVA= ( ROIC – CMPC) x CI

Besoins en fonds de roulement

(BFR)

CMPC= Kcp (cp /cp+D) + KD (1 – TIS) x (D/cp + D)

Coût des fonds propres

CMPC :
LE BALANCED SCORECARD (KCP)
OU LE TABLEAU DE BORD
Coût
moyen
Coût de la dette
Pondéré
du capital (KD)
 a) Objectif stratégique
Le tableau de bord prospectif , ou tableau de bord équilibré est une méthode lancée en
1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise
selon les perspectives :

 L’axe client  : pour la prise en compte de la satisfaction et des besoins de la

clientèle.

- Quels apports pour les clients ?

 L’axe financier  : avec en ligne de mire la performance financière

- Comment satisfaire les actionnaires ?

 Processus internes  : en recherche de l'efficience, source d'avantages

concurrentiels.

- Comment améliorer les processus clés en lien avec les clients et actionnaires ?

 L’axe apprentissage organisationnel   : la performance de l'organisation et le

management des femmes et des hommes :

- Comment piloter l'organisation, le changement, pour plus de performance ?

Il permet un pilotage équilibré de la performance sur ces quatre axes. On veut dire par
équilibré que ce tableau s'équilibre entre les indicateurs financiers et les non-financiers sans
pour autant se limiter que sur les indicateurs financiers.

b) Indicateurs

AXE INDICATEUR
Axe financier - Taux de rentabilité
- Taux de croissance du CA
- La part du résultat générée par les
nouveaux produits
Axe client - La satisfaction des clients
- La fidélisation de la clientèle
- Les parts de marché
- La rentabilité par segment et
l’acquisition de nouveaux clients.
Processus interne - La rentabilité de la recherche et

Axe apprentissage organisationnel
développement
- Les délais de rotation des stocks
- Les taux de retour des produits ou
encore la fréquence d’utilisation des
machines.
- Le chiffre d’affaires par salarié
- Le taux de rotation du personnel
- Un indice de satisfaction
- Le nombre de suggestions par
salarié.

LES SHEMAS DE REMUNERATION

Le pilotage par la valeur doit s’accompagner d’un système d’incitation qui lie la rémunération
des différents acteurs aux performances réalisées.
Le schéma de rémunération corrige les inconvénients majeurs des systèmes de rémunération
actuels, dont la partie fixe constitue l’essentiel voire la totalité du salaire. Contrairement au
modèle de l’EVA, lorsqu’une partie variable existe dans les schémas traditionnels, elle est
limitée à la hausse et fondée sur des objectifs budgétaires. Lorsque les objectifs ne sont pas
atteints, le bonus n’est pas versé, mais les dirigeants ne supportent aucune pénalité. Puisque
les dirigeants ne sont pas pénalisés, ils peuvent être encouragés, lorsque leur bonus est
perdu, à accentuer leurs mauvaises performances.