CHAPITREII : LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION

Le contrôle de gestion dispose de plusieurs instruments pour mener á bien sa mission.

A ce titre, il y a lieu de distinguer les outils d’aide aux décisions stratégiques de ceux relatifs
aux décisions

II.1. LES OUTILS D’AIDE A LA DECISION STRATEGIQUE

Nous allons retenir 3 principaux á savoir les matrices stratégiques, la comptabilité ABC
ou d’activité et la comptabilité des coûts cachés.

a. Les matrices stratégiques

Il existe plusieurs modèles allant dans ce sens donc celui du BCG que nous présentons et le
plus. Ce modèle permet de distinguer 4 domaines d’activités stratégiques, obtenu en positionnant
suivant en abscisse la part relative du marché de l’entreprise et en ordonné le taux de croissance de
ce marché. Le taux de croissance ou marché est dit élevé si supérieur á 10% et faible sinon. La part du
marché relative est dite élevée si supérieur á 1 et faible si inferieur á 1 d’où la matrice d’analyse
stratégique du BCG suivante.

elevée ETOILE ‘’stars’’ DILEMME

rentabilité forte rentabilité faible

besoin de financement élevé besoin de financement forte

flux de trésorerie =0,(<0) flux de trésorerie <0

10%

VACHE á lait CANARD boiteux

rentabilité forte Rentabilité faible

faible besoin de financement faible Besoin de financement faible

flux de trésorerie >0 Flux de trésorerie =0

élevé 1 faible

Cette matrice présente d’avantages. Eviter une étude globale de rentabilité des
différents métiers de l’entreprise mais de faire une analyse par métier afin de pouvoir
détecter le métier á conserver c’est á dire étoile, vache á lait, dilemme. Les métiers
pourvoyeurs de fonds (vache a lait), les métiers a abandonner c’est á dire canard boiteux
pour rentabiliser davantage des ressources qui en seront issues en les recyclant dans les
dilemmes ou dans les étoiles.
 b. La comptabilité ABC

La méthode des couts á base d’activités (activités base cost) est mise dans deux
principale limites de la comptabilité analytique qui constitue par ailleurs des fondements :

- La première de cette limite tient au fait que la CAGE considère les sections
homogènes et retient pour chaque centre de frais d’unité d’œuvre en fonction de
laquelle évoluent les charges á engager par la section. Il fait ainsi implicitement
l’hypothèse que toutes les charges du centre évoluent de la même manière dans la
même proportion que l’unité d’œuvre.

A l’évidence, les centres regroupent les taches non seulement n’ont pas la même
cause mais aussi se rapportent aux outputs de diverses façons et ne sauraient en
conséquence consommer les ressources de manière identique donc les frais de sections sont
plus hétérogènes qu’homogènes.

- La seconde limite est relative au fait que l’entreprise est considérée par la CAGE
comme croisone dans la mesure où elle perçoit l’entreprise comme une
juxtaposition des structures départementales dont chacune cherche á optimiser
ses couts et éventuellement ses résultats. Hors l’optimisation d’une division isolée
peut nuire á la performance des seules unités engagées dans les autres processus.

Seule le processus vu comme des suites d’activités conquérant á un but commun, on

pour objet de réaliser des biens et services qui donneront satisfaction au client, il engendre
ainsi des couts suite á la consommation des ressources mais crée aussi de la valeur grâce au
prix que le client est disposer a payer pour jouir des bénéfices de l’entreprise.

Cette approche transversale de l’entreprise est privilégié par la comptabilité ABC qui
vise á agir sur le processus pour augmenter le rapport valeur sur cout et qui débouche sur
une méthode de gestion appelé activity base management(ABM)

La méthode de la comptabilité ABC comporte plusieurs etapes à savoir :

 L’identification des activités

 L’affectation des ressources aux activités
 Le regroupement des activités
 L’affectation des couts d’activités aux produits.

a-) l’identification des activités

Elle vise déterminer les séquences de travail qui ont le même comportement des
couts, c’est-à-dire les couts qui évoluent en fonction des même variables, c’est - à- dire les
inducteurs des couts ou les coast drivers.

Cette indentifications se fait par des entretiens, les observations du processus de

travail, des fiches d’auto-analyse.
 Les inducteurs de couts peuvent être :

Volumique (volume d’heure de travail /machine, poids, surface, chiffre d’affaires…)

Sériels (par eau, par série…)
Référentiels (un produit, une composante…).

b-) l’affectation des ressources aux activités.

Il peut être assimilé à la répartition primaire de la comptabilité analytique traditionnelle des

charges directes propres où une activité lui sont affectés directement.

Les charges indirectes communes sont imputées aux différentes activités en fonction des
clés pertinentes de répartition.

c-) Le regroupement des activités.

Toutes les activités qui ont les mêmes types d’inducteurs sont regroupés dans un même
centre de regroupements des activités, il est déterminé pour chaque centre :

- Le cout totale du centre

- Le nombre total d’inducteur d’activité et de coûts.
- Le coût d’un inducteur (rapport du coût total du centre par rapport aux nombre
total d’inducteur du centre)
- L’imputation des coûts d’activités aux produits.

Les produits induits les activités, lesquels génère des couts ,il y’a donc lieu d’attacher à chaque
produits les couts d’activités qui l’entraine au prorata des inducteurs d’ activité mise en œuvre par le
dit produit.

Le cout du produit est obtenu en n’ajoutant aux couts ci-dessus déterminé aux charges directe des
produits déterminés.

On peut schématiser le processus ABC de la manière suivante.