La Méthode ABC :

Activity Based Costing

Travail fait par : Dounia Essaghir

Groupe : 4
Numéro Apogée : 21012816
Encadré par : MR. ABOUZAID Badr

Sommaire :
 Introduction
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  Définition de la Méthode ABC
 Les principales étapes de la méthode ABC
 Les avantages et Les inconvénients
 Ses objectifs
 Le champ d’application de la méthode ABC et
sa méthode de calcul
 Exercice sur la méthode ABC et son corrigé
 Les apports de la méthode ABC
 Pourquoi cette méthode reste très faiblement
adoptée par les entreprises ?
 L’interview
 Conclusion

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 Introduction :
Décider c’est choisir ; c’est un processus qui nécessite d’évaluer les choix
possibles, et donc d’écarter certaines perspectives. De nombreuses décisions
sont prises quotidiennement dans les entreprises à tous niveaux pour piloter sa
performance. Les gestionnaires élaborent et utilisent des outils d’aide à la
décision.
Ces outils de gestion, appartenant à la comptabilité de gestion, reposent
principalement sur l’analyse de coû ts, qui est défini comme l’ensemble des frais
de production ou de distribution d’un certain produit.
La pertinence de ces outils repose sur leurs capacités à fournir des informations
et des analyses cohérentes par rapport aux objectifs et à la logique
organisationnelle de l’entreprise. Pour cela, ils doivent être appropriés à
l’environnement et aux besoins des décideurs. Or, les méthodes traditionnelles
de calcul des coû ts, pensées au début du XXe siècle, semblent ne plus répondre
aux préoccupations actuelles.
En effet, au début des années 1980, de nombreuses critiques se sont élevées
(Johnson et Kaplan, 1987), accusant ces outils de gestion d’avoir précipité la
chute des entreprises occidentales en orientant les managers vers de mauvaises
prises de décision.
Face à ces critiques, de nouvelles méthodes de calcul de coû t, telles que
l’Activity Based Costing (ABC) sont apparues.
Apparue à la fin des années 1980, suite aux travaux de Johnson et Kaplan, cette
méthode est souvent présentée comme une innovation majeure permettant de
calculer des coû ts plus « justes » et plus représentatifs de la réalité industrielle.
Cependant, cette présentation suscite certaines interrogations relatives aux
apports de cette méthode et à sa faible diffusion.

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Pourquoi, cette méthode, censée résoudre les problèmes d’inefficience des
systèmes traditionnels de calculs des co ûts et améliorer les performances,
reste très faiblement adoptée par les entreprises ?

1) Définition de la méthode ABC :

La méthode ABC ( activity based costing) est un outil qui permet d’analyser les
coû ts par activité. Elle divise l’ensemble des activités de l’entreprise pour
analyser les coû ts de chacune d’elle. En effet, les coû ts (produits, matières
premières, clients…) consomment des activités au seins de l’entreprise qui,
elles-mêmes, consomment des ressources. Le but est de modéliser les charges
par activités/processus pour mieux les gérer. Cela concerne notamment les
secteurs où les coû ts indirects sont importants.
Cette méthode consiste à classer par ordre décroissant les coû ts par activité et
s’appuie sur le principe de Pareto (ou la loi des 20/80).
Alors, le référentiel est divisé en trois groupes :
o Le groupe A : composé de 80% des sorties qui représentent
généralement 20% des références.
o Le groupe B : composé des références constituant 15% des sorties
qui représentent généralement 30% des références.
o Le groupe C : composé des références constituant 5% des sorties qui
représentent généralement 50% des références.
Lors d’une analyse ABC il est donc primordial de s’attaquer en priorité à
l’analyse des références qui procurent 80% de votre chiffre d’affaires.
Cela permet d’analyser de façon très précise quelle activité est la plus rentable
ou bien la moins rentable.
La méthode ABC permet ainsi de faire une analyse beaucoup plus fine qu’un
calcul de coû ts de revient.

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2) Les principales étapes de la méthodes
ABC
En pratique, la mise en œuvre de la méthode ABC comprend plusieurs étapes
qui peuvent être résumées ainsi :
 Identification des activités : Il s’agit de décrire le processus de
production en identifiant les activités (extrants+intrants)
 Affectation des ressources aux activités : Les différentes charges sont
réparties entre les différentes activités constituant les « ressources de
fonctionnement » de l’activité
 Choix des inducteurs : Pour apprécier la performance de chaque activité,
le gestionnaire isole un indicateur de performance (inducteur) afin de
mettre en relation les charges inhérente à chaque activité.
 Regroupement des activités : Les activités sont regroupées à partir des
inducteurs qu’elles partagent.
 Détermination des coûts de revient : Ceux-ci sont calculés en
incorporant les charges indirectes des « centres de regroupement »
imputées aux coû ts au prorata des inducteurs utilisés.

3) Les avantages et les inconvénients de

la méthode ABC
a) Les avantages :
La mise en place des indicateurs de la méthode ABC est utile pour comprendre
d’où vient la rentabilité d’une entreprise. Elle favorise :
o Une meilleure compréhension des coû ts (directs et indirects) liés à
chaque produit ;

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 o Une réduction des frais généraux grâ ce à la réduction des capacités en
excès ;
o Un management basé sur le pilotage des coû ts ;

B) Les inconvénients :
Cependant, pour être mise en œuvre, la méthode ABC nécessite des facteurs
extérieurs qui constituent des contraintes :
o La mobilisation du personnel ;
o La mise en place de solutions informatiques coû teuses ;
o Une intervention extérieure émanant de spécialistes en la matière ;
o Les barrières culturelles ;

4) Les objectif de la méthode ABC :

La méthode privilégie deux objectifs principaux :
1) Objectif au niveau ingénieurial : Il s’agit de définir le processus de
circulation de la ressource à travers différentes activités et produits de
l’entreprise de la manière la plus proche possible de la réalité.
Le processus est représenté d’une façon assez fine, les charges
indirectes n’étant pas traitées de manière globale mais plutô t de
manière éclatée, afin d’être en mesure de mieux orienter leur
consommation sur les activités.
De cette manière, la méthode ABC a pour objectif de donner le
maximum de visibilité à la composition et au cheminement des
charges indirectes. L’ambition de la méthode est ainsi claire :
permettre un meilleur diagnostic sur l’origine des coûts, grâce à
une orientation réaliste des consommations.

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 2) Objectif au niveau stratégique : Il devient alors possible de mesurer la
consommation des ressources et la valorisation des activités au niveau
intermédiaire et éventuellement final.
Ceci passera par la détermination des coû ts mais aussi de la valeur des
activités et des produits. L’ensemble de ces informations permet de
mener une réflexion sur les activités à valeur ajoutée et à non valeur
ajoutée . La théorie de chaine de valeur peut être alors largement
appliquée.
La politique de l’entreprise s’oriente ainsi vers une optimisation de la
différence entre la valeur créée et les coû ts.

5) Le champs d’application de la
méthode ABC :

La méthode ABC peut être appliquée à différents niveaux de la chaine

d’approvisionnement, tels que l’approvisionnement, la production, les stocks, les
ventes ou les prévisions. Elle permet de découper les activités de l’entreprise
pour analyser les filières de coû ts et évaluer la rentabilité de chaque référence.
La méthode ABC utilise les notions de processus et d’activités pour aborder les
calculs de coû ts de manière différente. Elle permet de mieux comprendre le
processus de création de valeur de l’entreprise et de piloter les coû ts par activité
dans le cadre d’une approche transversale orientée sur le processus métiers. La
méthode ABC est particulièrement utile où les coû ts indirects sont importants.
Une attention toute particulière sera apportée aux références de la
catégorie A : jugés comme étant les plus stratégiques. Les références de cette
catégorie font alors l’objet d’un contrô le quotidien en termes de prévisions, de
stockage, de ventes, de réapprovisionnement… Ces références sont une

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priorité : pas question pour les produits de catégorie A de se retrouver en rupture
se stock par exemple.
Ces références sont souvent plus faciles à gérer car elles ont un flux très
régulier.
Anticiper les ventes en augmentant les ventes n’est alors pas problématique ; le
stock sera consommé à coup sû r.
La catégorie B bénéficie d’un statut intermédiaire : l’un des enjeux les plus
importants de cette catégorie est de surveiller les références et leur affiliation
potentielle à la catégorie A, ou au contraire, à la catégorie C. Souvent, ces
articles s’avèrent être les plus stratégiques en termes de règles de gestion de
stock. C’est en effet sur les articles de la catégorie B qu’une rupture génère le
plus de risques.
Le gestion de la catégorie C ne constitue pas une urgence pour l’entreprise :
Les références de cette catégorie étant jugées comme les moins stratégiques, un
retard d’approvisionnement ou une rupture de stock n’engendre pas de gros
manque à gagner. La question n’est alors pas tant d’éviter de manquer de
références de catégorie C mais plutô t de s’assurer qu’il est rentable de les
conserver. La catégorie C représente un grand nombre de produits avec des
consommations erratiques. Si un stock de sécurité est mis en place sur chacun
de ces produits, les conséquences peuvent être assez lourdes en termes
d’immobilisation. Ainsi, la gestion de la catégorie C reste importante car la
production de ce type de références peut très vite s’avérer non rentable.

6) Exercice sur la méthode ABC et son

corrigé
La société FASTFOOD est spécialisée dans la restauration pour entreprises.
Les repas sont préparés chaque jour pour le déjeuner dans les locaux de la
société, et livrés aux clients sur des plateaux; individuels en plastique dans
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 des camions fourgons, spécialement aménagés à cet effet.

Elle propose à ses clients deux types de déjeuners:

- Le déjeuner "must", destiné aux cadres, facturé à 45DH hors taxes le repas.
- Le déjeuner "standard", destiné aux autres catégories du personnel, facturé
à 35DH hors taxes le repas.

L'entreprise est organisée en trois centres de responsabilité:

- Le centre commercial, qui s'occupe de la direction générale et de tous les

aspects commerciaux, incluant la négociation avec les clients et la livraison
des repas.
- Le centre administratif, auquel incombe les travaux relatifs à la paye, à la
comptabilité, et autres tâ ches administratives, y compris le suivi logique des
opérations.
- Le centre restauration, qui s'occupe de la préparation des repas pour le
compte et sous la responsabilité du centre commercial.

L'entreprise dispose d'un système comptable lui permettant de suivre

mensuellement les coû ts et résultats. Pour le mois "m", les charges
enregistrées en comptabilité ont été comme suit (DH):

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 Les matières alimentaires incorporées dans chaque repas préparé sont
estimées à 28 DH pour le repas must, et 18 DH pour le repas standard. Les
frais d'approvisionnement sont négligeables, étant donné que les matières
alimentaires sont livrées chaque matin par les fournisseurs aux locaux de la
société en fonction des commandes faites la veille.

Les charges autres que les matières sont imputées aux services comme
suit (en DH):

Les stocks ressortent comme suit :

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 Les plateaux en plastiques, incluant le couvercle, dans lesquels sont livrés les
repas sont considérés comme des emballages perdus inclus dans le coû t des
repas.

Pendant le mois "m", les éléments d'activités enregistrés ont été les suivants:

La société dispose actuellement d'une comptabilité analytique très simple en

sections homogènes, lui permettant de suivre les coû ts par centre et de
calculer les coû ts de revient. Il y a trois sections correspondant aux trois
centres de responsabilités que compte l'entreprise. Les sections utilisées dans
ce système sont les suivantes:

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 Question :

1-En se basant sur ces renseignements, déterminer le coû t de revient et le

résultat analytique. Pour cela, commencer par calculer les coû ts des unités
œuvra en établissant le tableau de répartition.

Le contrô le de gestion de la société pense que les coû ts et résultats obtenus

ainsi ne sont pas pertinents pour servir de base décision à la direction. Il
propose de repenser le modèle et de changer de méthode de calcul des coû ts
en adoptant la méthode ABC. A cet égard, il a effectué une analyse des
activités de la société qui l'a amené à retenir les éléments suivants:

Pour le centre restauration, il semblerait qu'il est difficile d'obtenir un

décompte fiable des heures de travail passées sur chaque produit, en raison
du fait que les ouvriers sont mensualisés, il propose donc de retenir pour
cette activité le "nombre de repas pré paré s" comme inducteur de coû ts, au
lieu de l'heure ouvrier.

L'analyse des travaux effectués par le centre commercial a permis de faire

ressortir deux activités bien distinctes:

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 - L'activité négociation, pour laquelle il propose de retenir le "nombre de
contrats négociés" comme inducteur de coû ts, au lieu des ventes en valeur.

-L'activité livraison, pour laquelle il propose de retenir le "nombre de

camions fourgons chargés", pleins ou non, comme inducteur de coû ts, au lieu
des ventes en nombre de repas. Un camion-fourgon chargé peut contenir
jusqu'à 100 repas livrés sur des plateaux individuels

Pour le service administratif, il semblerait qu'on pourrait y distinguer trois

activités:

-Suivi administratif et comptable de l'exécution des contrats.

-Suivi administratif et comptable des approvisionnements de la restauration.
-Suivi administratif et comptable des livraisons.

Sur la base de cette analyse, le contrô le de gestion a réalisé la ventilation ci-

après, rattachant les activités aux centres existants:

2- il est demandé de calculer le coû t de revient et le résultat analytique sur la

base de cette analyse. Pour cela, déterminer au préalable le coû t des
inducteurs.
3-Comparer les résultats ainsi obtenus à ceux obtenus précédemment par la
méthode des sections.
Corrigé :

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 Répartition des charges indirectes et calcul du coût des unités d'œuvre :

RP: répartition primaire.

RS : répartition secondaire.

Les coû ts des unités œuvre sont arrondis au centime le plus proche.

Inventaire permanent des plateaux :

Coût de revient des repas :

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 Résultats analytiques selon la méthode des sections :

Calcul des coûts et des résultats selon la méthode ABC :

Calcul du coû t des inducteurs :

Coû t de revient des repas selon la m é thode ABC :

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 Ré sultats analytiques selon la mé thode ABC :

On constate qu'aux différences d'arrondis prés, la méthode des sections

homogènes donne
globalement les mêmes résultats que ceux de la méthode ABC. Cependant,
par produit, la méthode
des sections homogènes donne des résultats analytiques contradictoires avec
ceux de la méthode ABC. Le produit bénéficiaire dans la première, devient
déficitaire dans la deuxième.

La méthode ABC semble être plus pertinente que celle des sections
homogènes, en raison du fait
que l'analyse de l'activité du service commercial semble être plus proche de
la réalité dans la méthode
ABC.

7) Les apports de la méthode ABC :

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La méthode ABC propose un changement de vision sur l’organisation reposant
sur l’analyse de processus transversaux, et présentant le calcul des coû ts des
extrants comme moyen et non comme finalité.
Le lien entre la méthode ABC et la prise de décision peut être appréhendé à
deux niveaux : l’objet de coûts et l’activité.

a) Niveau « objets de coûts » :

La méthode ABC est utile pour une prise de décision dans plusieurs domaines :
Personnaliser la gestion des clients : Le calcul des coû ts par client offre
une vision plus claire permettant de distinguer les clients en fonction de
leur rentabilité. Ceci permet d’améliorer la prise de décision sur les
clients et de personnaliser leur gestion.
Identifier les activités qui créent de la valeur au produit /service
final : Elles permet de connaître la part de chaque activité dans la
création de cette valeur.
Améliorer la politique de fixation des prix : Le « vrai » coû t complet
d’un produit est une chimère, mais la précision de la méthode ABC
permet une fixation des prix plus précise et permet des prises de décisions
pertinentes.
Choisir le produit/marché le plus optimal : Les décideurs ont besoin
d’informations de coû ts précises et détaillées sur les différentes
combinaison produits/marchés possibles afin de déterminer le mix
produits/marchés le plus rentable.
Le budget par activités et le toyotisme : Les décideurs sont amenés à
ajuster leur mix produits/marchés ce qui implique une modification des
ressources destinées à la réalisation des activités requises. Selon Cooper
et Kaplan (1992), la comptabilité par activité permet d’estimer ces
nouvelles consommations des ressources par la réalisation de budget par
activité. Cet outil de pilotage permet ainsi de justifier toutes demandes

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 supplémentaires en ressources pour certaines activités, de réduire, voire
d’éliminer les gaspillages et de redéfinir l’utilisation des capacités
internes afin de la rendre plus optimale.

b) Niveau des activités :

L’analyse de la chaine de valeur : l’analyse de la chaîne de valeur met
en évidence les sources internes de valeur permettant de satisfaire les
clients. On y distingue des activités de base, opérationnelles ou
principales (cœur du métier) et activités de soutien (ou d’appui).
Grâ ce à cette nouvelle lisibilité des coû ts, l’attention des décideurs
sera réorientée des activités élémentaires productives vers des
activités porteuses d’attributs de valeur, c’est-à -dire celles qui
permettent de maintenir les avantages concurrentiels des facteurs de
succès. L’entreprise pourra distinguer les activités créatrices de
valeur et celles non créatrices de valeur et agir en conséquences sur
elles.
Révision de la structure : Une entreprise à structure verticale crée des
barrières de communication qui augmentent les coû ts et le temps de
réalisation des activités et influences négativement la qualité (Patrdige et
Perren, 1998). La méthode ABC permet de redessiner l’entreprise afin de
la rendre plus cohérente avec la réalité.
Une vision « orientée client », Activity Based Management (ABM) :
La comptabilité par activité peut constituer un cadre cohérent et
efficace pour la mesure et le pilotage de la performance. En
permettant une analyse transversale de l’entreprise, par processus,
elle introduit la notion d’activités homogènes. Elle postule que la
performance d’une entreprise est le résultat de la coopération de ses
activités. Elle permet donc la compréhension des différents niveaux
de performance et détermine ce qui passe réellement au niveau des
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 activités. Sur cette base, des comparaisons sont possibles entre les
différentes performances (coû ts, délais, qualité). Ainsi, la comptabilité
par activités fournit des informations permettant un pilotage de la
performances fondé sur le processus (ABM). La méthode « Activity
Based Management) est une représentation de l’entreprise en
processus permettant le pilotage et l’orientation des décisions sur le
long terme. L’amélioration de la performance par la maitrise des
processus est une méthode qui se caractérise par une vision
« orientée client » du fonctionnement de l’entreprise.

8) Pourquoi la méthode ABC reste

faiblement adoptée par les
entreprises :
Bien que la méthode ABC soit considérée comme plus précise et plus
appropriée pour de nombreuses entreprises, elle reste relativement peu
adoptée pour plusieurs raison :
A. Coû t : La mise en œuvre de la méthode ABC peut être coû teuse
et chronophage. Elle nécessite souvent la collecte de données
supplémentaires sur les activités et les processus, ainsi que la
mise en place de nouveaux systèmes et procédures de
comptabilité.
B. Complexité : La méthode ABC peut être complexe à
comprendre et à appliquer. Elle implique souvent la définition
de nombreux coû ts indirectes et de nombreux paramètres pour
chaque activité, ce qui peut être difficile pour les employés.
C. Temps : La méthode ABC peut prendre plus de temps à
appliquer que la méthode traditionnelle. Elle peut également
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 nécessiter une formation supplémentaire pour les employés
pour comprendre et appliquer la méthode.
D. Utilité : Pour certaines entreprises, la méthode ABC peut ne pas
être utile car elle ne fournit pas d’informations
significativement différentes de la méthode traditionnelle. De
plus, certaines entreprises peuvent avoir des coû ts indirects
relativement faibles, ce qui rend la méthode ABC moins
pertinente.
E. Culture : La culture de l’entreprise peut également être obstacle
à l’adoption de la méthode ABC . Les entreprises peuvent avoir
une forte tradition de la méthode traditionnelle de comptabilité
des coû ts et peuvent être réticente à changer.
L’adoption de la méthode ABC dépend de nombreux facteurs, notamment la
taille de l’entreprise, le type d’activités qu’elle mène, les coû ts qu’elle
supporte et sa culture.

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 9) L’interview :
Équipe :
 Dounia Essaghir
 Aya Mrhimad
 Rania Yassir
 Moncef Halloum
 Zineb Abid
La méthode de coû ts que nous avons choisie est peu courante dans les
entreprises, ce qui a rendu la réalisation de notre partie pratique plus difficile.
Nous avons dû faire des recherches individuelles sur LinkedIn pour trouver un
professionnel qui pourrait répondre à nos questions. Après de nombreuses
difficultés, nous avons finalement été mis en contact avec M. Belghiti, qui a
généreusement pris le temps de discuter avec nous et de partager son expertise.

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Voici les réponses de M. Belghiti à nos questions :
 Pouvez-vous nous expliquer ce qu’est la méthode ABC et comment
elle peut être appliquée dans une entreprise ou une organisation ?
La méthode ABC est un outil de comptabilité de gestion qui permet de
déterminer le coû t de revient des produits ou services en identifiant les activités
et en attribuant les couts à ces activités.
Pour appliquer la méthode ABC dans une entreprise il faut suivre les étapes
suivantes :
 Identifier les activités
 Déterminer les couts des activités
 Identifier les coû ts de produits ou services
 Attribuer les couts indirects aux activités
 Et enfin Attribuer les coû ts des activités aux produits
 Quels sont les principaux avantages de la méthode ABC par
rapport à d’autres méthodes de calcul des coûts ?
La méthode ABC permet de mieux comprendre la nature des coû ts et
d’identifier les activités qui les génèrent. Elle permet ainsi de mieux allouer les
coû ts aux produits ou services, ce qui conduit à une meilleure précision des
coû ts. Et en identifiant les activités qui génèrent les coû ts, la méthode ABC

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permet de mieux gérer ces activités pour réduire les coû ts et améliorer
l’efficacité.
 Comment la méthode ABC peut-elle aider à identifier les coûts
cachés ou les activités non rentables dans une entreprise ?
En utilisant la méthode ABC, les entreprises peuvent identifier les activités qui
consomment le plus de ressources et qui ont un impact significatif sur les coû ts.
Cela permet aux entreprises de comprendre les coû ts cachés associés à la
production de leurs produits, tels que les coû ts de stockage, de transport etc…

 Quels sont les défis ou les obstacles courants que les entreprises
peuvent rencontrer lorsqu’elles essaient de mettre en œuvre la
méthode ABC, et comment peuvent-ils être surmontés ?

La méthode ABC est complexe à mettre en place Elle demande d’avoir en sa

possession beaucoup plus d’information sur l’entreprise. Et elle demande une
analyse plus longue compte tenu du nombre d’informations et de données. Pour
surmonter ces défis l’entreprise peut investir dans un bon système d’information
qui pourra regrouper toutes les informations nécessaires à la mise en place de
cette méthode.
 Dans quels types d’industries ou d’entreprises la méthode ABC
est-elle particulièrement utile, et pourquoi ?
Le modèle ABC est utile dans les secteurs dans lesquels les coû ts indirects sont
importants car cette méthode leur permettra d’identifier les coû ts générés par
chaque activité.
 Comment pouvez-vous implémenter la méthode ABC dans une
entreprise qui n’a jamais utilisé cette méthode auparavant ?
La mise en œuvre de la méthode ABC nécessite de respecter quelques étapes
clés :
 L’identification des activités clés de l’entreprise ;
 Le choix des inducteurs de coû t ;
 L’affectation des ressources aux activités ;
 Le regroupement des inducteurs et le calcul du coû t unitaire ;
 Le calcul du coû t de revient à base d’activité.

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 10)Conclusion :
En ré sumé , la mé thode ABC (Activity-Based Costing) est une mé thode
d'é tablissement des coû ts qui permet une meilleure allocation des ressources et
une compré hension plus pré cise des coû ts des activité s.
Elle offre des avantages tels que l'identification des activité s à valeur ajouté e,
la capacité de prendre des dé cisions é clairé es sur la tarification et la rentabilité
des produits et une meilleure gestion des coû ts.
Cependant, il convient de noter que la mise en œuvre de la mé thode ABC peut
ê tre complexe et gourmande en ressources en termes de collecte de donné es et
de modé lisation.
Il est important de peser les avantages et les coû ts potentiels avant d'adopter
cette approche dans une organisation.
Dans l'ensemble, l'approche ABC peut ê tre un outil puissant pour amé liorer la
gestion des coû ts et prendre des dé cisions straté giques plus é clairé es dans un
environnement commercial concurrentiel.

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