ORGANISATION INTERNE DE LA GESTION

BUDGETAIRE
Indicateurs selon Centre de responsabilité
Il convient d’adapter l’indicateur à la nature de la responsabilité
du centre

Centre Indicateur
Centre de coût Coût (achat, production, revient)

Centre de recettes Chiffre d’affaires

Centre de marge Résultat (EBE)

Centre d’investissement Résultat d’exploitation
 Indicateurs selon Centre de responsabilité
Il convient d’adapter l’indicateur à la nature de la responsabilité du
centre
Centre Indicateur
Valeur ajoutée Chiffre d’affaires + Var St PF
soit Production vendue + production stockée
(-) Consommations (achats consommés + autres charges externes)

EBE Valeur ajoutée

(+) subvention de fonctionnement
(-) Charges de personnel
(-) Impôts et taxes
Résultat d’exploitation EBE
(-) Dotations d’exploitation
(+) Reprises d’exploitation, transferts de charges
Résultat courant Résultat d’exploitation +/- résultat financier
Approche d’élaboration du budget

Notion de projet de budget :


Avant de lancer la phase de préparation du budget, le directeur financier et le contrôleur de
gestion doivent s’assurer d’arrêter un projet de budget global sur la base des orientations de la
direction générale


Etape 1 : chiffrage de l’objectif opérationnel (exercice N) : produits / charges

Etape 2: impact sur la rentabilité

Etape 3: impact sur l’équilibre financier : Trésorerie nette (FDR-BFR)

Exemple :
EBE souhaité : 40% (objectif opérationnel)
Charges fixes (hors amortissement) : 5 000 000 dh
Taux de marge variable : 40%
Chiffre d’affaires budgété recherché :__________
Approche d’élaboration du budget

Rôle du contrôleur de gestion lors de la validation d’un pré-budget

d’exploitation
Vous êtes nommés récemment contrôleur de gestion dans une entreprise opérant dans le secteur agroalimentaire. La
direction vous a demandé de mettre en place une démarche de validation des budgets avant leur mise en œuvre pour
mieux gérer les risques provoqués par un budget inadéquat.
Dans le cadre de la validation du budget de ventes annuel, on vous livre les informations suivantes :
•Charges fixes totales périodiques : 8.000.000 dhs ;
•Chiffre d’affaires budgété : 24 000 000 dhs ;
•Charges variables : 13.000.000 dhs
On vous rappelle que la formule pour calculer le point mort est la suivante :
•Seuil de rentabilité : CFT / Tx marge CV 
•Par ailleurs, on vous précise que le BFR d’exploitation périodique est estimé à 2 mois de chiffre d’affaires HT et que
le fonds de roulement estimé à partir du bilan à fin N est de 3.000.000 dhs. 
Question : Proposez les deux limites au sein desquelles le budget de ventes vous parait raisonnable : minimum
et maximum de ventes acceptables pour assurer la maitrise des risques : rentabilité et équilibre financier.
Approche d’élaboration du budget

Rôle du contrôleur de gestion lors de la validation d’un pré-budget

d’exploitation
Vous êtes nommés récemment contrôleur de gestion dans une entreprise opérant dans le secteur agroalimentaire. La
direction vous a demandé de mettre en place une démarche de validation des budgets avant leur mise en œuvre pour
mieux gérer les risques provoqués par un budget inadéquat.
Dans le cadre de la validation du budget de ventes annuel, on vous livre les informations suivantes :
•Charges fixes totales périodiques : 8.000.000 dhs ;
•Chiffre d’affaires budgété : 24 000 000 dhs ;
•Charges variables : 13.000.000 dhs
On vous rappelle que la formule pour calculer le point mort est la suivante :
•Seuil de rentabilité : CFT / Tx marge CV 
•Par ailleurs, on vous précise que le BFR d’exploitation périodique est estimé à 2 mois de chiffre d’affaires HT et que
le fonds de roulement estimé à partir du bilan à fin N est de 3.000.000 dhs. 
Question : Proposez les deux limites au sein desquelles le budget de ventes vous parait raisonnable : minimum
et maximum de ventes acceptables pour assurer la maitrise des risques : rentabilité et équilibre financier.
Approche d’élaboration du budget

Cas d’illustration : Validation d’un pré-budget d’exploitation

Vous êtes nommés récemment contrôleur de gestion dans une entreprise opérant dans le secteur agroalimentaire.
La direction vous a demandé de mettre en place une démarche de validation des budgets avant leur mise en
œuvre pour mieux gérer les risques provoqués par un budget inadéquat.
Dans le cadre de la validation du budget de ventes annuel, on vous livre les informations suivantes :
•Charges fixes totales périodiques : 10.000.000 dhs ;
•Chiffre d’affaires budgété : 36 000 000 dhs ;
•Charges variables : 18.000.000 dhs
Par ailleurs, on vous précise que le BFR d’exploitation périodique est estimé à 3 mois de chiffre d’affaires HT et
que le fonds de roulement estimé à partir du bilan à fin N est de 5.000.000 dhs. Le conseil d’administration
pourrait assurer la mise en œuvre d’une augmentation de capital de 3 millions dhs en cas de besoin.
Question : Proposez les deux limites au sein desquelles le budget de ventes vous parait raisonnable :
Minimum et maximum de ventes acceptables pour assurer la maitrise des risques : rentabilité et équilibre
financier dans les deux cas
1) Sans augmentation de capital
2) Avec augmentation de capital
BUDGET D’INVESTISSEMENT
Typologie des investissements

Investissement de forme

Incertitude
Investissement de rupture

Investissement
Tactique
Aléa Investissement de fonds
Typologie des investissements

Environnement et critères de fiabilisation :

Le passage de la certitude à l’incertitude se fait selon deux cas de figure :
• L’avenir n’est plus connu, l’entreprise est capable d’envisager l’ensemble des
résultats possibles en fonction des états qu’elle peut appréhender et d’affecter à
chacun des résultats une probabilité.
• L’avenir est indéterminé : le décideur est capable d’énoncer les différents états de
la nature mais sans pouvoir leur affecter de probabilité d’apparition.
Typologie des investissements

Environnement et critères de fiabilisation :

Le choix des critères à adopter dépend du type d’environnement :
Type Contenu Modalités
Certitude Maitrise du contexte Van et TRI
Aléa Environnement Provision pour
probabiliste risque et aléa
importante
VAN avec
probabilité
Incertitude Demande incertaine Résistance du
Méthode de monte projet dans un
carlo scenario
pessimiste
Prise en compte des variables extra-financières :

Prise en compte des orientations stratégiques de l’organisation et des interactions entre

projets :
Le contrôleur de gestion doit vérifier l’existence des éléments suivants :
• Définition d’objectifs précis par la DG;
• L’existence d’un plan à long terme portant sur : la capacité , développement de
nouveaux produits, formation et compétences nécessaires aux investissements,
amélioration productivité, progression des ventes.
• Plan d’investissement pluriannuel;
• Sa traduction annuelle dans des budgets;
• Les effets positifs sur les facteurs clés de succès doivent être pris en compte (impact sur
l’image de l’entreprise…)
Prise en compte du risque :

Le responsable doit s’assurer que les risques inhérents au projet ont été correctement pris
en compte.
Un risque correspond à la non atteinte d’un des objectifs du projet : coût, délai, effet
image…il s’agit donc de bien déterminer ces objectifs;
Ensuite, on trouve les risques spécifiques au projet qui doivent être listés et les mesures
prises doivent être analysées (voir exemple de check- list)
Il faut aussi examiner la sensibilité du projet aux divers risques encourus. i.e: pour les
investissements de capacité, on analyse l’impact de la variation de la demande.
Délimitation du périmètre : les composantes

I. Coût de l’investissement :
• Montant de l’investissement (Capital investi) :

• Prix achat hors taxes matériel / immobilisations

• TVA et autres taxes/ droits non récupérables
• Frais accessoires (transport, installation,…);
• Frais intercalaires (intérêts intercalaires)
• Investissements en études, communication –formation (immatériel)
• L’augmentation du Besoin en fonds de roulement (BFR) (fonds de roulement normatif –le
BFR en jours de ch affaires)
Délimitation du périmètre : les composantes

I. Coût de l’investissement :
• Montant de l’augmentation du Besoin en fonds de roulement (BFR) (fonds de roulement
normatif –le BFR en jours de ch affaires)

L’investissement génère un chiffre d’affaires additionnel qui va certainement générer une

augmentation du BFR
 Stocks MP et PF (+)
 Créances clients (+)
 Dettes fournisseurs (-)
 Dettes salariés (-)
Délimitation du périmètre : les composantes

I. Coût de l’investissement :
Fiabilisation du périmètre du coût :

La fiabilisation du coût de l’investissement passe par la prise en compte de l’aléa et

provision pour risque :

Le montant de cette provision dépend de l’analyse des facteurs de risque

Le % retenu est en général de 5% ou 10% du coût global du projet.

Ce % dépend du niveau de risque perçu sur le projet
Délimitation du périmètre : les composantes

II. Cas pratique

Une société souhaite diversifier ses activités; elle compte investir dans une activité éloignée de son activité
principale. La société a réalisé une étude de marché qui laisse ressortir un potentiel de marché intéressant. Le prix
du matériel pourrait connaitre es variations importantes dans l’avenir vu l’inflation au niveau international et les
variations de devises
Elle estime le coût de son projet d’investissement en prévoyant les rubriques suivantes :
Frais d’étude : 500 000 dhs
investissement en matériel importé (2 millions de dollars US) : 20 000 000 dhs HT (Tva à à l’importation
récupérable)
Droits de douane : 2 000 000 dhs
Frais de montage installation / formation : 600 000 dhs

Pour valider le coût de l’opération, votre direction vous donne deux autres informations :
Ventes prévues l’Année 1 : 24 000 000 dhs, BFR estimé à 2 mis de ventes HT
Les banques exigent une prime pour aléa de 10% pour valider le dossier de financement
Proposez le coût de l’opération d’investissement en justifiant votre proposition
Autres modalités du budget :

 Durée de vie :
En principe, il s’agit d’une durée de vie économique : celle ci étant difficile à
estimer, on a recours à la durée d’amortissement.

 Flux de trésorerie secrétés : Cash-flow

• Ce sont soit des rentrées d’argent (recettes-dépenses)
• Soit des économies d’exploitation
Ces deux types de gains sont désignés sous le terme cash-flow.
Délimitation du périmètre : les composantes

Évaluation des cash-flows

• Il s’agit de cash-flows prévisionnels (entourés d’incertitude, prévoir plusieurs scénarii)

• le calcul des cash-flows suite à l’hypothèse de séparabilité des décisions d’investissement-financement

ne doit pas intégrer les charges financières

• Le cash-flow (hypothèse de financement propre à 100%) est différent de la CAF dans la mesure où celle-
ci comprend les intérêts

• Le coût de financement est pris en compte par le biais du taux d’actualisation

Délimitation du périmètre : les composantes

Évaluation des cash-flows

• Cash-flow : Résultat net + Dotations
• Remarques :
• Sous certaines conditions, on admet que si résultat déficitaire a lieu, la perte est imputée sur les
résultats des autres activités : si déficit : - 300; déficit net d’économie d’IS : -300 (0,70)
• Lorsque l’entreprise accorde des crédits à ses clients et / ou obtient des crédits de ses fournisseurs, des
décalages interviennent dans les entrées et sorties d’argent. Dans ce cas, aucune identité n’a lieu entre
chiffre d’affaires et recettes
Cash-flow = Recettes – Dépenses
Délimitation du périmètre : les composantes

Évaluation des cash-flows :

• Valeur résiduelle :
A la fin de la durée d’utilisation, le bien, objet de l’investissement, peut être cédé. Il est alors
totalement amorti, le prix de cession constitue une plus value (imposable au taux de droit
commun).
Le produit de cession net d’impôt doit être rajouté au dernier cash-flow
BUDGET DES VENTES
 Le budget des ventes

Son rôle dans l’entreprise est extrêmement important pour deux raisons :
 il traduit les engagements du service commercial et fixe le niveau de production
 il conditionne tous les autres budgets (budget déterminant)

La direction commerciale s’engage sur trois variables : quantité, prix moyen, composition des
ventes

Le budget des ventes comporte deux volets : budget ventes, budget des frais de commercialisation

Il nécessite une maitrise de la nature du cycle d’activité (connaissance de l’historique

importante)
 Le budget des ventes

Méthodes possibles :

Moyennes mobiles
Régression linéaire
Séries chronologiques
 Le budget des ventes

Méthodes possibles :
Dépendent de la nature de l’activité
 Le budget des ventes

Méthode régression :

Ch. Affaires = a* temps +b

Conditions :
Linéarité du chiffre d’affaires (activité constante non saisonnière)
Données historiques > 30
 Le budget des ventes

Méthode séries chronologiques :

Étape 1- Elaboration de la droite de régression linéaire

Ch. Affaires = a* temps +b

Etape 2- Calcul des coefficients saisonniers

Etape 3- Elaboration des prévisions des ventes