Chapitre 5 :

Les tableaux de bords

Exemples de tableaux de bords (1/2)

2
 Exemples de tableaux de bords (2/2)

Année Année n
n-1

Indicateur Réalisé Prévu Réalisé Écart en Écart en %

valeur

Chiffre d’affaires

Consommation de
matières premières
Coût de production

Taux de panne

Nb d’accidents

Absentéisme

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Définitions d’un tableau de bord :

❖ « Le tableau de bord peut se définir comme le regroupement d’un

ensemble d’informations synthétiques considérées comme
essentielles au pilotage des organisations, c’est-à-dire, à la mise en
place d’actions correctives. » (Dreveton, 2019)

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Définitions d’un tableau de bord :

❖ « Le tableau de bord est un document rassemblant, de manière claire

et synthétique, un ensemble d’informations organisé sur des variables
choisies pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions
d’un service, d’une fonction, d’une équipe » (Alazard & Sépari, 2010)

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Composition d’un tableau de bord

4 éléments composent un tableau de bord :

➢ Objectifs : Il s’agit des buts définis par l’organisation

➢ Données : il s’agit des différents indicateurs choisis pour évaluer la
performance
➢ Réalisations : décrivent le niveau d’accomplissement des objectifs
➢ Écarts : c’est la mise en exergue des comparaisons entre les objectifs
déterminés et les réalisations effectuées
 Fonctions d’un tableau de bord (1/2) :
Un tableau de bord peut avoir plusieurs fonctions (Augé & Naro, 2011) :

• Système de coordination => permet aux acteurs, à différents niveaux de

l’entreprise, d’échanger des informations et d’interagir

• Système de contrôle => permet de vérifier que tout s’est passé

conformément aux standards, prévisions ou objectifs

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Fonctions d’un tableau de bord (2/2) :

Un tableau de bord peut avoir plusieurs fonctions (Augé & Naro, 2011) :

• Système d’aide à la décision (indicateurs) => permet d’être alerté des

dysfonctionnements, d’évaluer les risques, d’évaluer les effets des décisions
prises…

• Système de reporting => permet de rendre compte des performances à la

hiérarchie

• Instrument de communication => permet au contrôleur de gestion d’attirer

l’attention des managers sur des points clés de leur gestion
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La méthode OVAR

• Pour élaborer un tableau de bord (TAB) en 3

étapes:

• Définition de la mission et des Objectifs (O)

• Identification des Variables d’Action (VA)

• Analyse des Responsabilités (R)

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Mission et objectifs (O)

• Mission = exprime la raison d’être de

l’entreprise

• Objectifs = type de performance recherchée,

la nature des résultats à atteindre (chiffre
d’affaires, bénéfice, ...)

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Variables d’Action (VA)

• Identification des variables d’action et travail

de modélisation de la performance

• Ces VA doivent être en lien avec les objectifs

définis

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Responsabilités (R)

• L’analyse des responsabilités est nécessaire

afin d’éviter d’avoir une mosaïque de TAB
sans cohérence

• Les indicateurs de chaque TAB doivent être

reliés aux objectifs et aux VA fixés au niveau
global
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• Qu’est-ce qu’un indicateur ?

✓Un indicateur est une information chiffrée visant à mesurer une

variable
✓Il doit être pertinent, cohérent, juste et valide
✓Il est indispensable de mettre en place des fiches techniques de
description des indicateurs
Différentes typologies d’indicateurs :

• Indicateurs quantitatifs monétaires : le coût de production d’un produit,

la valeur d’une action,…

• Indicateurs quantitatifs physiques : volume de production, temps de

fabrication,...

• Indicateurs qualitatifs : capacité d’écoute, capacité à animer une équipe,

professionnalisme,...

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Grille OVAR (Dreveton, 2019)

Objectifs Indicateurs sur objectifs Variables d’Action (VA) Indicateurs sur variables
d’action
Objectif 1 Indicateur 1 VA 1 Indicateur 1
VA 2 Indicateur 2
VA 3 Indicateur 3
Objectif 2 Indicateur 2 VA 1 Indicateur 4
Indicateur 3 VA 2 Indicateur 5
Objectif 3 Indicateur 4 VA 3 Indicateur 6
Exemple : un tableau de bord construit à partir de la
méthode OVAR (Dreveton, 2019)
Objectifs Indicateurs sur objectifs Variables d’Action (VA) Indicateurs sur variables
d’action
Maximiser la production Réduire de 10 % le coût Éviter les ruptures de Nombre de pannes
des pièces produites production
Rendement du personnel Nombre d’heures
effectives/ nombre de
pièces produites
Augmenter les ressources Augmenter de 6 % le Former les vendeurs % de la formation dans le
de l’entreprise chiffre d’affaires budget de la
commercialisation
Mener des actions de % d’augmentation du
communications budget consacré à la
publicité
Augmenter le nombre de Développer la prospection Nombre de visites
clients prospect par vendeur
Principales critiques portant sur certains tableaux de bord
« traditionnels »

• Domination des indicateurs financiers

• Indicateurs non liés à la stratégie de l’entreprise

3.2. Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard

Tableau de bord stratégique

Tableau de bord prospectif

Tableau de bord équilibré

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Historique
Le BSC a été conçu par R.S. Kaplan et D. Norton en 1992 qui traduit
les missions et la stratégie de l’entreprise en un ensemble
d’indicateurs de performance constituant la base d’un système de
pilotage de la stratégie.

Il mesure la performance selon 4 axes comprenant chacun un nombre

d’indicateurs :

- Financier (résultats financiers)

- Client (satisfaction du client, etc.)
- Processus interne (productivité, délais, etc.)
- Apprentissage organisationnel (formation, R&D, la motivation
et l’autonomie, etc. )
 Axe finance

Architecture du Qu’apporte l’entreprise aux actionnaires ?

Balanced Scorecard Objectif Indicateur Valeur Initiatives

stratégique cible

Axe client Axe processus interne

Qu’apporte l’entreprise à ses clients ? Comment l’entreprise se structure-t-elle pour répondre

aux attentes de ses actionnaires et de ses clients
Vision et
Objectif Indicateur Valeur Initiatives Stratégie Objectif Indicateur Valeur Initiatives
stratégique cible stratégique cible

Axe apprentissage organisationnel

Comment piloter le changement et l’amélioration?

Objectif Indicateur Valeur cible Initiatives

stratégique
Exemple d’indicateurs

Axe financier

• Résultat analytique par produit

• Retour sur Investissement : (gains – coûts de l’investissement)/ coûts
de l’investissement
• Taux de marge sur coûts variables
• Etc.
Exemple d’indicateurs

Axe client

• Part de marché par segment

• Nombre de nouveaux clients
• Taux de conservation des clients (fidélité)
• Taux de satisfaction client
• Évolution de l’image de marque
• Nombre de réclamations clients par produit
• Etc.
Exemple d’indicateurs

Axe processus interne

• Niveau de production
• Nombre de nouveaux produits de l’année
• Coûts des produits et coûts des activités
• Évolution des coûts d’approvisionnement
• Durée du cycle de fabrication
• Nombre de points de vente acquis
• Nombre de commandes passées
• Etc.
Exemple d’indicateurs

Axe apprentissage organisationnel :

• Satisfaction des salariés

• Nombre de demandes de formation
• Heures de formation
• Degré d’autonomie des gérants d’un restaurant
• Absentéisme
• Etc.
Étapes de construction d’un BSC

1. Définir la stratégie de l’entreprise

2. Définir les objectifs stratégiques de chaque axe du BSC
3. Choix des indicateurs pertinents pour chaque objectif, puis fixation de
la valeur cible
Par exemple, pour l'objectif processus internes "créer des produits
innovants", l'indicateur pourrait être le nombre de brevets déposés sur 1
année. La valeur cible pourrait être 4.

4. Sélection des initiatives stratégiques : il s’agit des actions et projets

menés pour atteindre les objectifs stratégiques
5. Réalisation du tableau de bord prospectif de synthèse

Axe Objectifs Indicateurs Valeurs cibles Initiatives

Financier
Client
Processus
interne
Apprentissage
organisationnel
 Exemple de Balanced Scorecard pour une bijouterie

Axes Objectifs Indicateurs Valeurs Initiatives

cibles
Financier Améliorer la Taux de marge sur 30% sur Réduire les coûts
marge des produits CV l'exercice
Client Augmenter des Décompte des clients 20% en fin Améliorer l’exposition des bijoux dans les
clients présents d'année vitrines et être présent sur les réseaux sociaux
quotidiennement
Processus interne Développer le nb Taux de nouveaux 30% sous Orienter les équipes marketing sur la création
de produits produits dans l'offre 1 an de nouveautés
nouveaux Lancer des études de marché

Apprentissage Remplacer les Nb de contrats 30% sous Débuter le processus de recrutement

organisationnel vendeurs d’embauches signés 1 an
Limites du Balanced Scorecard

❑A la différence du tableau de bord opérationnel, le Balanced

Scorecard est un outil au service du management selon une démarche
« top-down » : les objectifs, les indicateurs et leur valeur cible sont
choisis directement par la direction qui les impose par la suite au reste
de l’entreprise
❑Le Balanced Scorecard ne met pas en évidence les écarts entre les
prévisions et la réalité