CHAP I : Le Tableau de bord

Définition : Ensemble d’indicateurs permettant aux gestionnaires de prendre connaissance

de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les
influenceront afin de mettre en œuvre la stratégie.

Que permet le tableau de bord ?

Apporter de la réactivité
Élargir la vision de la performance
Fournir des informations synthétiques aux d’un managers
Vérifier et piloter les actions de l’organisation
Dialoguer avec les acteurs de l’organisation

Quels sont les types de tableaux de bord ?

Tableaux de bord Caractéristiques
Stratégique Dédié à la direction générale
Objectif : de juger de la mise en place de la
stratégie (MLT)
De gestion Dédié aux différents responsables de
l’entreprise
Objectif : proposer des données actualisées
régulièrement qui permettent une réactivité
suffisante pour modifier ou pour anticiper
une action (CT)
Opérationnel Dédié aux opérationnels
Objectif : gérer l’activité quotidienne de
l’entreprise

Quelles sont les étapes dans la construction des tableaux de bord :

 Définir des objectifs : les objectifs sont fixés en fonction de la mission affectée à un
responsable
 Déterminer des variables d’action : elles correspondent aux facteurs qui influencent
la performance du responsable
 Spécifier les responsabilités pour chaque variable d’action : chaque variable d’action
est reliée à un acteur de l’entreprise

Quelles sont les qualités attendues des indicateurs ?

Quantifiable, Pertinent, Objectif, Simple, Sensible et Fiable

C’est quoi le « Balanced score card ? »

Son fonctionnement ambitionne de créer une représentation commune de la stratégie en
s’appuyant sur un ensemble cohérent d’objectifs.
C’est un système de mesure de la performance globale organisé autour de 4 interrogations :
 Qu'apporte l'entreprise aux actionnaires ?
 Qu'apporte l'entreprise aux clients ?
 Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients ?
  Comment piloter le changement et l'amélioration ?

4 axes du BSC
Axes Indicateurs
 Financier EBE
Retour sur investissement
CA par employé
 Client Taux de satisfaction
Nombre de réclamations client par produit
Taux de conformité des commandes
Nombre de nouveaux clients par période
 Processus interne Temps de lancement d’un nouveau produit
Durée du cycle de fabrication
Nombre de ruptures de stock
% du CA réalisé par les nouveaux produits
 Apprentissage organisationnel Investissement dans la formation du
personnel
Taux de fidélité des salariés
% de projets amenant des nouveaux clients

Quelles sont les limites du BSC ?

 Un manque de ciblage : Comment déterminer ce qui est important s’il y a beaucoup
de mesures ?
 Des objectifs contradictoires : Une équipe devra produire avec 0 défaut, l’autre devra
livrer à temps
 Des mesures difficiles à quantifier : Par exemple, la satisfaction du consommateur :
les consommateurs satisfaits ne le diront jamais
CHAP II : CG et modélisation d’une organisation

1) Le CG et les critères de performance

Dans un contexte stable et prévisible, il convient d’admettre l’hyp que les activités réelles se
sont déroulées dans le même contexte que celui qui a été prévu.

La mesure de la performance
La performance renvoie à l’articulation de 3 critères :
 Économie : elle consiste à travailler à moindre coût
 Efficience : elle renvoie au coût par rapport aux moyens mis en œuvre
 Efficacité : elle témoigne de l’atteinte des obj fixés en vérifiant que ces obj sont les
bons
La performance de l’ese repose sur un double objectif à contrôler :
 L’efficacité productive de l’ensemble de ses activités
 Sa position sur le marché
Ainsi le TB n’est plus un simple outil de contrôle mais un instrument d’aide au pilotage de la
performance pour les acteurs
Les dimensions de la performance sont : financière, opérationnelle, sociale,
environnementale etc.

2) Le CG et les FCS
Le CG considère les FCS comme des facteurs de performance de type externe orientés
clients. Ils influencent le travail du contrôleur.
La traduction et le pilotage des FCS représentent des éléments de pilotage de la performance
interne.

3) Le CG et la gestion des risques

Le contrôleur traite les risques opérationnels liés aux activités.
Le rapprochement et les complémentarités avec le contrôle interne devrait permettre
d’anticiper les dysfonctionnements liés à l’organisation.

4) Le CG et l’évolution des structures

La structure organisationnelle permet de décrire le mode d’organisation entre les différentes
unités qui composent l’ese ainsi que la coordination des différentes tâches
Sa formalisation est souvent représentée par un organigramme.
Il y’a désormais une émergence de nouvelles formes organisationnelles :
 La structuration par centres de responsabilité
 L’organisation en réseau