Le contrôle de gestion au sein des entreprises de services

Sommaire
 Remerciement
 Introduction générale

Chapitre 1 : Les concepts clés du contrôle de gestion

Section 1 : Définition et mission du contrôle de gestion

1. Définition du contrôle de gestion
2. Mission et rôle du contrôle de gestion
3. Rôle du contrôleur de gestion

Section 2 : les instruments et la mise en place du contrôle de gestion

1. La comptabilité analytique
2. Le contrôle budgétaire
3. Le tableau de bord
4. Phases et processus du contrôle de gestion

Chapitre 2 : Le contrôle de gestion dans l’amélioration de la

performance au sein des entreprises de service

Section 1 : La notion de service : définition et caractéristiques

1. Une perspective générale
2. Le service : un concept difficile à définir
3. Les caractéristiques d’un service

Section 2 : Les entreprises de services et le système du contrôle de gestion

1. Le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines
2. Le contrôle de gestion de la qualité des services
3. Les modalités du contrôle de gestion

 Conclusion
 Table de matière
Remerciement
Résumé
 Introduction

Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son

importance, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est
source de progrès d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est
une fonction qui a pour but de motiver les responsables, et à les inciter à
exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de l'organisation.

Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour

lesquels la recherche des solutions s'impose : l'augmentation des couts, et la
désorganisation des services au sein de l'entreprise.

La survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leur

performance. Donc le contrôle de gestion peut être perçu comme une
amélioration des performances économiques de l'entreprise, il constitue un outil
permettant l'efficacité, lorsque les objectifs tracés sont atteints et l'efficience,
lorsque les quantités obtenues sont maximisées à partir d'une quantité de
moyens.

Un service représente “ toute chose vendue dans le commerce et que l’on ne

peut faire tomber sur son pied ”1. Dès lors que l’on envisage le contrôle des
activités de service, une telle définition, pour parlante qu’elle soit sur le
caractère immatériel de la prestation, n’est malheureusement pas suffisante. En
nous inspirant de V. Malleret (1998), nous définissons les activités de service
comme des processus de production ayant un point de contact physique entre le
client et le processus, et fournissant des biens intangibles ; à ce point de contact,
la production et la consommation sont simultanées.

1
Cité par J. Téboul (1999).
 Cette spécificité pose problème au contrôle de gestion. Elle nuit à l’utilisation
des outils de contrôle a posteriori. L'hypothèse qui fond notre recherche est que
le caractère intangible de l’output ne facilite pas la mesure d’un résultat qui se
manifestera au delà de la réalisation de la prestation. Le contact, souvent
personnel, entre le prestataire et le client introduit une grande variabilité dans la
nature même du service et rend de ce fait le contrôle plus complexe, c’est un
facteur de blocage du développement de la gestion des différentes fonctions au
sein de l'entreprise et par conséquent frein de performance.

Alors quels sont les outils, méthodes et modèles de contrôle de gestion qu'il
faut mettre en œuvre dans le plan théorique qui sont au service des
dirigeants et comment s'organisent et fonctionnent pour aboutir à une
performance des entreprises industrielles ?
Et quel est le rôle et la place de contrôle de gestion dans l'amélioration de la
performance au sein des entreprises de services ?

Pour répondre à cette problématique notre travail sera organisé comme suit :
 Le premier chapitre sera une partie théorique et contiendra 2 sections :
La section 1 parlera du contrôle de gestion et ses missions
La section 2 présentera les instruments et la mise en place du contrôle de gestion
 Le deuxième chapitre présentera le rôle du contrôle de gestion dans
l’amélioration de la performance au sein des entreprises de service et dans
lequel on trouvera 2 sections :
La section 1 sera consacré à expliquer la notion de service 
La section 2 traitera le système du contrôle de gestion dans les entreprises de
services et
Chapitre 1 : Les concepts clés du contrôle de gestion

Section 1 : Définition et mission du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est une fonction aujourd’hui bien institutionnalisée dans

les entreprises, il permettre une gestion rigoureuse et une capacité de réaction
plus rapide.
« Une entreprise ne peut se gérer efficacement sans un ensemble cohérent
d’objectifs et de prévisions, de chiffres permettant d’identifier les résultats et les
causes d’écarts pour pouvoir agir à bon escient. »2

La complexité des entreprises a obligé les entreprises à déléguer, et surtout

décentraliser la prise de décision, d’où nécessité accrue de coordonner et
d’harmoniser l’action des divers centres de décision afin d’arriver à la
convergence des buts dans l’entreprise. D’où l’importance de la circulation de
l’information au sein de l’organisation.

1. Définition du contrôle de gestion

a. Définition du concept contrôle / gestion.

Contrôle : c'est-à-dire maîtrise d'une situation et sa domination pour la mener

vers un sens voulu.
Gestion : c'est l'utilisation d'une façon optimale des moyens rares mis à la
disposition d'un responsable pour atteindre les objectifs fixés à l'avance.
Partant de ce qui précède, la fonction du contrôle de gestion peut être définie
comme un ensemble de tâches permettant d'apprécier des résultats des centres
gestion en fonction d'objectifs établis à l'avance.

2
Jean-Loup Ardoin, D.Edgar Michel, J.Schmidt « Le Contrôle de gestion », Paris : Publi Union 1986,
2e éd, 454 p.
b. La vision classique du contrôle de gestion

Il y a des différents niveaux de gestion dans une organisation :

o Niveau stratégique : concerne les activités et choix qui concourent à la
définition des buts de l’entreprise (relève du LT) ;
o Niveau opérationnel : concerne l’exploitation courante (CT) ;
o Niveau tactique : concerne la mise en œuvre de la stratégie sur le CT et
MT à travers une gestion des ressources la plus efficace et la plus
efficiente possible.
A ces différents niveaux de gestion correspondent trois types de contrôle :
 Contrôle stratégique (ou planification stratégique) : détermine les buts de
l’organisation et formule la stratégie permettant d’atteindre ces buts (en
fonction des forces et faiblesses, de l’environnement) ;
 Contrôle opérationnel (ou contrôle d’exécution) : focalisé sur les tâches
répétitives, permet aux responsables de garantir que les règles d’exécution
de ces tâches sont observées ;
 Contrôle de gestion : assure la cohérence du contrôle organisationnel :
- en concrétisant les objectifs stratégiques au niveau de la gestion quotidienne
- en formalisant les aptitudes et le savoir-faire du quotidien au niveau
stratégique

c. Définitions du contrôle de gestion

« Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers

responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de
l’entreprise. Leur comparaison avec des donnés passées ou prévues peut, le cas
échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées.
» (PCG 1982)3

 Céline Breton, Zoom sur les outils de contrôle de gestion https://www.captio.fr/blog/zoom-

outils-controle-de-gestion Consulté le 26/05/2020
 Hélène Löning, Véronique Malleret, Jérôme Méric, Yvon Pesqueux, Ève Chiapello, Daniel
Michel, Andreù Solé le contrôle de gestion organisation, outils et pratiques, 3ème édition

Conclusion
Le contrôle de gestion de l'entreprise est la maîtrise de sa conduite en
s'efforçant de prévoir les événements pour s'y préparer avec son équipe et
s'adapter à une structure évolutive.
La place de cette fonction de contrôle de gestion dépend de la taille, du statut et
de la spécificité de chaque entreprise. Dans les grandes entreprises le contrôle de
gestion est lié, soit à la direction générale, soit à la direction financière. Par
3
Le Plan Comptable Général (PCG) est un livret qui définit l’ensemble des normes comptables
appliquées, en vertu des lois rédigées dans le Code de Commerce. Il formalise également les règles
de présentation des comptes que les entreprises sont obligées de respecter via une nomenclature
détaillée.
contre dans les PME c'est le comptable ou le dirigeant qui exécute les techniques
de contrôle.

Pour la maitrise de la performance de l'entreprise il est primordial de mettre

l'accent sur la relation étroite entre le contrôle de gestion et les différents
services de l'entreprise tel que la fonction stratégie, la fonction marketing, etc.
Le contrôle de gestion en collaboration avec ces différents services de
l'entreprise permet d'éclairer les divers aspects de la performance de l'entreprise,
cela montre qu'il est une fonction transversale de support.