Établir un tableau de bord prospectif pour une entreprise gouvernementale

Introduction générale

Les sociétés publiques jouent un rôle relativement significatif dans l'économie tunisienne. D'après un
rapport gouvernemental publié en 2018, le secteur des entreprises publiques compte actuellement
199 entreprises qui exercent leurs activités dans divers domaines tels que l'industrie, l'énergie et les
services financiers et non financiers.
Depuis 2011, les entreprises publiques ont connu une baisse de performance et de rentabilité.
Effectivement, les sociétés publiques étaient confrontées à des problèmes tels que le manque de
structure, une mauvaise gouvernance et une augmentation des salaires.
Dans cette optique, de nombreux articles et livres ont traité du sujet de la gouvernance des
entreprises publiques dans le but de définir sa signification et de suggérer des pratiques qui
améliorent cette gouvernance.

Par exemple, on peut trouver le livre blanc intitulé « Rapport de synthèse sur la réforme des
entreprises publiques en Tunisie », qui a été publié en mars 2018. De la même manière, en janvier
2019, le Haut Comité du Contrôle Administratif et Financier a émis un « Guide des bonnes pratiques
pour une gouvernance améliorée des établissements et des entreprises publiques ».
En réalité, les entreprises publiques font face à divers problèmes qui nécessitent une réforme, tels
que la dépendance envers l'État, l'intervention de l'État dans la gestion des entreprises, la
multiplication des contrôles et surtout la difficulté de trouver un équilibre entre les objectifs de
qualité des services publics et les objectifs de rentabilité.

Dans un contexte évolutif et concurrentiel, il est donc nécessaire de renforcer l'autonomie et la

compétence des organes de gestion et de direction afin de préserver la durabilité et la croissance des
entreprises publiques, afin de pouvoir accomplir leurs fonctions et assurer ainsi leur pérennité.
Il est possible d'accroître l'indépendance des entreprises publiques en leur donnant l'autonomie dans
la conception des stratégies. Effectivement, la conception de la stratégie représente le point de
départ du processus de gestion stratégique, permettant ainsi de définir une stratégie globale pour
l'entreprise pour les années à venir.

Les décideurs peuvent élaborer leur stratégie en se basant sur les outils développés par le contrôleur
de gestion.
Aujourd'hui, le contrôleur de gestion est devenu un « Performance Manager ». Son objectif est de
concevoir et de mettre en œuvre des outils de gestion qui permettent aux responsables d'agir en
garantissant la cohérence globale entre les objectifs, les moyens et les réalisations, tout en évaluant
la performance visée. Effectivement, le contrôleur de gestion exerce ses fonctions à trois niveaux,
avec pour tâches de prévoir, superviser et surveiller les résultats obtenus. Afin de réaliser leurs
tâches, les contrôleurs de gestion doivent se munir d'outils performants. Nous allons examiner le
tableau de bord prospectif, créé par Kaplan R. et Norton D. (1992), qui remplit les trois fonctions
suivantes : la planification stratégique, la gestion de la performance et le suivi de la mise en œuvre
des décisions stratégiques.

Effectivement, l'importance de la gestion stratégique et de l'amélioration du pilotage des entreprises

publiques nous a incité à réfléchir à l'importance de mettre en œuvre un outil de gestion stratégique
qui permette à la fois le suivi de la stratégie, le pilotage et la mesure de la performance des
entreprises publiques. Effectivement, l'utilisation du tableau de bord prospectif pour gérer les
entreprises publiques permet de réduire leurs défaillances en orientant toute l'organisation vers
l'accomplissement des objectifs fixés, tout en encourageant le leadership et le travail d'équipe, ce qui
réduit la corruption et augmente le rendement des employés.

Ce mémoire vise donc à offrir aux responsables des entreprises publiques un outil de gestion et de
mesure de la performance qui garantit la cohérence de la gestion opérationnelle avec la stratégie.
Nous nous sommes donc demandé comment gérer la performance d'une entreprise publique en
utilisant un tableau de bord prospectif?
Dans un premier chapitre, nous allons exposer quelques éléments généraux sur le contrôle de
gestion, l'importance du système d'information et sa relation avec le contrôle de gestion afin de
répondre à cette question. Dans le chapitre suivant, notre attention sera portée sur le tableau de
bord prospectif en tant qu'outil de gestion de la performance qui garantit la cohérence de la gestion
opérationnelle avec la stratégie. En fin de compte, dans un troisième chapitre, nous allons élaborer
un tableau de bord prospectif pour la Compagnie Tunisienne de Forage (entreprise publique) tout en
offrant des conseils pour sa mise en œuvre.

Chapitre 1 Introduction à la gestion du contrôle

Le contrôle de gestion est responsable de la stabilité de l'entreprise, il garantit l'utilisation efficace

des ressources. Effectivement, il contribue au bon fonctionnement de l'entreprise en concevant et en
utilisant des outils performants.
D'après Anthony R. (1993), un expert en contrôle de gestion, « Le contrôle de gestion est une
fonction qui a pour objectif d'influencer les comportements des managers afin de mettre en place la
stratégie de l'entreprise ». Cela implique un processus complet qui commence par la formulation de
prévisions et se prolonge jusqu'à l'application des mesures nécessaires pour remédier aux situations
douteuses.

Le contrôle de gestion offre ainsi aux décideurs les outils nécessaires pour évaluer l'effet de leurs
actions.Il offre donc la possibilité de réaliser des évaluations de la performance.

Ce premier chapitre vise à présenter de manière synthétique le domaine et les fonctions du contrôle
de gestion. Il est donc nécessaire de définir le contrôle de gestion, ses objectifs et ses outils, ainsi que
de présenter le moteur principal du contrôle de gestion, à savoir le système d'information
décisionnel.

Section 1Introduction, objectifs et instruments de contrôle de gestion

1.1. Définition de la gestion du contrôle

Différentes interprétations ont été avancées par des experts en gestion.

D'après Robert A. (1965), le contrôle de gestion consiste à garantir aux managers que les
ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficace pour atteindre les
objectifs de l'organisation.
D'après Khemakhem A. (1984), le contrôle de gestion est la méthode utilisée au sein d'une
entreprise pour garantir une mobilisation efficace et constante des ressources afin
d'atteindre l'objectif visé par cette entreprise.

Selon Bouquin H. (2011), le contrôle de gestion est défini comme "les mécanismes et les procédures
qui assurent la coordination entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes".

Les mots mis en évidence révèlent divers aspects du contrôle de gestion :

• Ce processus est basé sur la collaboration : le contrôleur de gestion et les managers échangent des
informations afin de vérifier si leurs objectifs sont respectés, ou si les écarts sont identifiés.

• Le contrôle de gestion repose sur l'optimisation des ressources.

• La stratégie et les décisions quotidiennes sont liées, car il est essentiel de prendre des décisions en
accord avec la ligne directrice de l'entreprise.

La Circulaire du Président du Gouvernement n 42 - 2012 datée du 23 juin 2012, qui concerne la

performance des politiques publiques, a également défini le contrôle de gestion en Tunisie. Cette
Circulaire stipule que :

Le contrôle de gestion englobe tous les dispositifs fournis au Chef de l'Administration et aux
Responsables des programmes afin de superviser la gestion des programmes pendant leur exécution,
a De manière générale, le contrôle de gestion est défini comme le processus par lequel les
responsables veillent à ce que les ressources soient obtenues et utilisées de manière efficace,
efficace et pertinente, en accord avec les objectifs de l'entreprise, et que les actions en cours suivent
la stratégie établie.
Ainsi, cette fonction présente trois niveaux d'action : efficacité, efficience et pertinence.
• L'efficacité est définie comme la relation entre les ressources et les résultats obtenus. Son
accomplissement se fait en exploitant les ressources disponibles de la manière la plus efficace ;

• L'efficacité est définie comme la corrélation entre les objectifs initialement établis et les résultats
obtenus. Son accomplissement se fait en incitant l'entreprise à gérer ses activités en accord avec les
objectifs établis ; fin de suivre la réalisation des objectifs et d'analyser les résultats obtenus.

 La pertinence se définit comme le rapport entre les objectifs et les moyens qui leur sont
consacrés.
 Figure 1 Processus de contrôle de gestion

1.2. Objectifs

Le contrôle de gestion n'est pas seulement chargé de contrôler, comme son nom l'indique,
mais plutôt de jouer un rôle actif dans la gestion globale de l'organisation en cherchant à
améliorer la performance économique.
Il existe de nombreuses missions de contrôle de gestion, parmi ces missions, on peut
mentionner quatre tâches principales :
• La connaissance du système de données
Grâce au contrôle de gestion, les managers sont fournis en informations pertinentes qui
facilitent leur prise de décision. En réalité, le contrôleur de gestion considère le système
d'information comme une source d'informations, lui permettant d'extraire des données à sa
guise afin de gérer et de diriger l'organisation.

• Évaluer la performance
Grâce aux informations provenant de la comptabilité générale, de la comptabilité analytique et
d'autres "imputs", le contrôleur de gestion va évaluer la performance en utilisant deux approches :
les indicateurs (financiers et non financiers) et le rapport ;
• La création des procédures et des instruments de gestion.
Ainsi, ses responsabilités comprenaient la création et la mise en œuvre des outils de reporting pour
la direction générale, la définition des principales orientations des contrôles et indicateurs à mettre
en œuvre, la conception des tableaux de bord de l'activité, ainsi que l'amélioration des procédures
de gestion et d'optimisation des flux d'information financière.

• La gestion de la performance est un processus continu et structuré qui s'étend sur trois étapes.
Avant de passer à l'action, le contrôleur de gestion est chargé de planifier. Son rôle consiste à établir
les objectifs, à mener des études économiques et financières, ainsi qu'à élaborer le plan à moyen
terme. Il assure également la création des prévisions de fin d'année en se basant sur les budgets
ajustés en fonction des événements de la période en cours ;
Au cours de l'action, le contrôleur de gestion a pour mission de superviser la performance en
calculant les coûts et les budgets de l'entreprise. Dans ce contexte, il utilise différents outils tels que
la comptabilité générale et analytique, la gestion budgétaire et les tableaux de bord.

Suite à l'action, le contrôleur de gestion est chargé d'évaluer et de faire une évaluation postérieure. Il
établit les comparaisons entre les états de comptabilité et les résultats des rapports et des tableaux
de bord.

1.3. Les instruments de gestion de contrôle

Le but principal du contrôle de gestion consiste à superviser les résultats d'une entreprise.

Afin de réussir cette mission, les contrôleurs de gestion doivent se munir d'outils
performants. Ces instruments simplifient la collecte et le traitement des informations
 provenant de diverses sources. Ils jouent le rôle de connexion entre le système d'information
et les opérations supervisées.
Il existe de nombreux outils pour le contrôle de gestion. Ainsi, nous allons se limiter à
présenter trois catégories principales d'outils essentiels au contrôle de gestion :

• Les outils de planification ;

• Les outils de gestion et d'assistance à la prise de décisions ;

• Les outils de suivi effectif.

La planification de la stratégie, le contrôle de sa mise en œuvre effective et l'analyse des

performances et la recommandation d'actions correctives auprès du management sont les trois
catégories qui résument le processus de contrôle de gestion.

1.3.1 Les méthodes de planification.

L'objectif est de fournir un soutien au contrôle de gestion lors de la création de la stratégie.
Effectivement, le contrôle de gestion joue un rôle essentiel de soutien dans la création et la mise en
œuvre des stratégies, c'est pourquoi il est tenu de formuler des recommandations pour une activité
spécifique aux dirigeants responsables de la stratégie. Il est crucial de se baser sur des informations
réalistes et fiables afin de réaliser des prévisions raisonnables.
Parmi les instruments indispensables pour une planification efficace, on retrouve les outils de
planification et de prévision, ainsi que les outils de gestion budgétaire.

Les logiciels de planification et de gestion prévisionnelle offrent la possibilité de gérer les données
antérieures afin de réaliser des prévisions pour l'avenir.Grâce à ces prévisions, il est plus facile de
formuler une stratégie et des objectifs appropriés pour la prochaine période.
L'objectif des outils de gestion budgétaire est de clarifier et de transformer les décisions stratégiques
en budgets.
Même s'il n'est pas le décideur final lors de l'élaboration des stratégies, le contrôleur de gestion
guide les décisions du management en se fondant sur des données pertinentes et des prévisions
documentées et justifiées.

1.3.2. Les instruments de gestion et de soutien à la prise de décision

L'objectif de ces outils est de présenter en direct l'état d'une activité en cours. Les informations
comptables, financières, etc. sont affichées. Ainsi, ils offrent la possibilité de surveiller à tout moment
les résultats de l'activité.

Ces outils incluent :

• La comptabilité générale désigne un système d'organisation qui permet d'identifier et de traduire

les flux provenant ou à destination de l'entreprise sur le plan financier dans ses comptes. Elle joue le
rôle d'un instrument qui permet d'une part de connaître le patrimoine de l'entité et d'autre part de
mesurer ses résultats. La comptabilité fournit des comptes essentiels pour le contrôle de gestion ;
• La comptabilité analytique est un système d'information qui assiste les responsables dans leurs
prises de décisions.

Son rôle est de référence pour évaluer la performance, se positionner sur un marché, évaluer et
analyser les dépenses ;

• Le contrôle budgétaire consiste à faire une comparaison entre les budgets réels et les budgets
prévus, afin de gérer les écarts observés en prenant des mesures correctives en direct.Le suivi
budgétaire est perçu comme un signe de gestion efficace.

1.3.3. Les méthodes de suivi de l'accomplissement

À cette étape du contrôle de gestion, les responsables ont déjà établi les objectifs stratégiques de
l'entreprise et collectent les données requises pour les suivre.

Il est donc important d'utiliser les résultats des indicateurs de suivi élaborés à partir des informations
provenant de la comptabilité générale, de la comptabilité analytique et du contrôle budgétaire. Afin
de réussir la gestion de l'entreprise, il est nécessaire que le contrôle de gestion élabore des tableaux
de bord.

Le tableau de bord joue un rôle essentiel dans la gestion des performances. Il offre la possibilité
d'exposer l'état de chaque indicateur de performance surveillé, puis de communiquer de manière
optimale les résultats du suivi.
Le support est perçu par les contrôleurs de gestion comme un moyen de transmettre leurs
recommandations à la direction. Il est essentiel de documenter, d'argumenter, de rendre ces
recommandations visuelles et faciles à lire.

En résumé, les instruments de contrôle de gestion ne se limitent pas à faciliter la tâche des
contrôleurs de gestion, ils sont également des instruments de traduction et d'interprétation qui
permettent aux contrôleurs de gestion de transmettre des informations de l'opérationnel à la
direction de l'entreprise.

Section 2 Gestion du contrôle et système d'information

De nos jours, les entreprises font face à un contexte tendu avec l'évolution technologique, les
évolutions des préférences du consommateur qui suivent un rythme de changement rapide, la
réduction du cycle de vie des produits et la complexification des transactions. Il existe une multitude
d'incertitude et de risques. Il est donc nécessaire que le contrôle de gestion s'ajuste à ce nouveau
cadre.
Les entreprises sont confrontées à une croissance considérable de leurs données. Toutefois, l'étude
de ces informations peut représenter un véritable avantage concurrentiel pour une entreprise. Le
contrôleur de gestion est responsable du traitement de cette importante quantité d'informations
provenant de diverses sources internes et externes à l'entreprise : données financières, comptables,
juridiques, commerciales, stratégiques et marketing.
Il était nécessaire de trouver une solution pour gérer efficacement et prendre les bonnes décisions
en temps réel face à cette augmentation considérable de données. La solution informatisée de
l'informatique décisionnelle vise donc à améliorer la prise de décision des décideurs qui doivent
constamment disposer d'informations précises et fiables afin de mettre en œuvre leur stratégie.
Une entreprise est constituée d'un ensemble de systèmes qui interagissent mutuellement. Le
système opérant, le système de pilotage et le système d'information sont présents.
• Le système fonctionnel : il constitue le fondement de toute organisation, il facilite la conversion de
l'information dans le but de la transmettre à la personne appropriée. Cela englobe les divers services
d'une entreprise ;

• le système de contrôle : Son but est de superviser et de diriger le système en marche. En occupant
le poste de chef du système d'information, il a pour fonction de définir les objectifs et de prendre les
décisions ;

• le système d'information : Ce système joue un rôle central entre les deux autres systèmes. Son rôle
consiste à recueillir, stocker, modifier et transmettre des données et des informations dans le
système fonctionnel et de contrôle.

Le système d'information permet au système de fonctionnement de transmettre les informations

collectées et modifiées au système de contrôle qui est responsable de la gestion et de la prise de
décisions.

Figure 2 ……..

Dans cette section, nous allons examiner le système d'information de la société.

Avant de commencer à présenter les processus de la Business Intelligence, il serait judicieux de
mentionner les critères de qualité de l'information et de présenter le dispositif de contrôle interne
qui garantit cette qualité.

2.1. La fiabilité des données.

La qualité de l'information joue un rôle essentiel dans la prise de décision de chaque membre de
l'entreprise. Ce niveau de qualité est influencé par divers critères tels que :

• La fiabilité : l'information est bénéfique pour le gestionnaire lorsqu'elle lui permet de mieux
appréhender une situation, de se faire une opinion et de prendre une décision ;

• La pertinence : la fiabilité de l'information représente le niveau de confiance que l'on peut

accorder.Il est essentiel de vérifier régulièrement le contenu d'une information. La vérification par
redondance implique de se référer à d'autres sources afin de trouver des similitudes.
• L'exactitude : il est essentiel que l'information soit suffisamment précise pour décrire un aspect de
la réalité ;
• L'actualité implique que l'information soit récente. Une information qui est dépassée réduit, voire
annule, son importance. La mise à jour et l'actualisation sont des éléments essentiels pour évaluer sa
pertinence.

• La compréhension : il est essentiel que l'information soit comprise par son destinataire ;

• La rapidité : il est important que l'information soit facile et rapide à obtenir en fonction des besoins
de l'utilisateur.
• La neutralité : une information de qualité doit transmettre les faits qu'elle contient sans les altérer.
Il est essentiel qu'elle reflète la réalité de l'action des responsables, la réalité des conditions de cette
action, et qu'elle reste claire même à un niveau de synthèse élevé ;

• L'anticipation : plus une information est donnée tôt, meilleure est sa qualité.

Le contrôle et l'audit interne sont parmi les principaux responsables de la qualité et de la fiabilité des
informations au sein de l'entreprise.

2.2. Système de surveillance interne

D'après la norme internationale COSO I, le contrôle interne est un processus réalisé par le Conseil
d'Administration, la direction et les employés, dans le but de garantir une assurance raisonnable
quant à la réalisation des objectifs liés aux opérations, au reporting et à la conformité.

Dans le but d'optimiser les performances, le contrôle interne assure la sincérité et la fiabilité des
informations enregistrées dans les comptes en établissant des procédures claires et en prenant les
mesures correctives adéquates en cas de dérapage.
Les objectifs de contrôle interne principaux sont résumés comme suit :

 la fiabilité et l’intégrité des informations financières ;

 L’efficacité et efficience des opérations ;
 La conformité aux lois et aux règlements.

Pour bien maîtriserses activités, chaque entreprise doit mettre en place un système de
contrôle interne qui s’articule autour des cinq composantes interdépendantes suivantes :
1. L’environnement de contrôle ;
2. L’évaluation des risques ;
3. Les activités de contrôle ;
4. L’information et la communication ;
5. Le pilotage.

Figure 3 ………………………………………………………
1ère étape : instaurer un cadre favorisant le contrôle interne.
• Posséder un code d'éthique ;

• Posséder une structure adéquate ;

• Assurer la mise en place et la diffusion des procédures concernant les diverses activités ;

• Élaborer une stratégie de développement des compétences ;

• Définir de manière claire les responsabilités et les devoirs ;

• Exploiter les compétences.

2ème élément : disposer d'une méthode de gestion des risques.

Elle se divise en deux étapes :

• la détermination des risques en se basant sur une analyse des activités, tant au niveau global de
l'entreprise que sur chacune de ses activités spécifiques ;

• la classification de ces risques en fonction de leur impact sur les enjeux pour l'entreprise.

Troisième élément : effectuer des actions de contrôle.

Effectuer les trois types de contrôle suivants pour les différentes fonctions :
• La vérification préventive ;

• La vérification détective ;

• La vérification corrective.

Fourième élément : disposer d'un système d'information et de communication.

Mettre en place un système d'information et de communication performant qui permet de produire
une information fiable et pertinente, diffusée au moment opportun aux individus nécessitant cela
afin de leur permettre de prendre les décisions adéquates.

5ème élément : disposer d'un système de contrôle.

Créer et mettre en place un système de surveillance et de contrôle basé sur des évaluations
régulières et régulières.

Ainsi, le contrôle interne garantit la qualité et la fiabilité des informations qui seront utilisées par le
contrôleur de gestion, qui aura une influence sur les décisions prises par les dirigeants.
Une fois que vous avez une certitude raisonnable quant à la qualité des informations, il est essentiel
de recueillir les informations qui seront traitées.
 27/03/2024

2.3. Méthode de l'intelligence économique

Les applications, l'infrastructure, les outils et les meilleures pratiques de la Business Intelligence (BI)
permettent d'accéder à l'information afin de l'analyser afin d'améliorer et d'optimiser les décisions.
Autrement dit, il s'agit d'une procédure d'analyse des données afin de les convertir en informations
utiles, ce qui permet d'accélérer et d'améliorer la prise de décision.
Le processus de BI est structuré en quatre étapes, telles que représentées dans le schéma suivant.
Phase 1 : La collecte et la consolidation des données ;

Phase 2 : L'intégration ;

Phase 3 : La distribution ;

Phase 4 : La restitution des données.

FIGURE 4 ………………………………………………….
La Business Intelligence est constituée d'une série d'outils informatiques et de logiciels qui gèrent le
processus de traitement des données.

2.3.1. Étape de collecte de données

Au cours de cette étape, il y aura l'intervention de processus ETL. Ils prennent en charge la collecte
de toutes les informations requises provenant des diverses sources de stockage.
Effectivement, l'ETL est un outil de collecte d'informations : les mots « Extract, Transform, Load (ETL)
» en français Extraction-Transformation-Chargement désignent une série d'opérations concernant les
données.

FIGURE 5 ………………………………………………………………………..
Ce processus se compose de trois étapes distinctes :
• L'extraction implique la collecte des données provenant d'une ou plusieurs sources ; • La
transformation implique la réorganisation et la transformation des données ; • Le chargement
(loading) implique le transfert des données transformées vers le Data Warehouse, le Data Store ou la
base de données cible.
Cet outil vise à générer des données facilement accessibles qui peuvent être utilisées de manière
efficace.
Il est pertinent à ce stade de mettre en évidence l'importance de l'ERP dans le système d'information.
Un logiciel ERP est un outil informatique qui facilite la gestion de tous les processus opérationnels
d'une entreprise en intégrant différentes fonctions de gestion dans une seule base de données :
gestion comptable, gestion commerciale, gestion des stocks...
Il s'agit d'un élément essentiel du système d'information des entreprises. Grâce à l'intégration d'un
ERP, l'entreprise peut améliorer sa productivité, accélérer les rapports financiers et de gestion, et
profiter d'une source d'informations unifiée pour répondre des questions stratégiques plus
rapidement.
En réalité, l'ERP est lié au Business Intelligence, il l'enrichit avec les informations de l'ensemble de
l'entreprise.

2.3.2. La phase de mise en place

Après avoir centralisé les données grâce à un outil d'ETL, il est nécessaire de les structurer dans
l'entrepôt de données, appelé DataWarehouse.
Dans cette étape, il est nécessaire de regrouper les données recueillies dans un espace dédié, dont le
système informatique indispensable est l'entrepôt de données.
Il est essentiel d'intégrer, de homogénéiser et de donner un sens unique aux données stockées afin
de les rendre compréhensibles par tous les utilisateurs.

Entrepôt de données: Stockage de données

Le DataWarehouse, également connu sous le nom d'« entrepôt de données », est un endroit où les
différentes données sont stockées en vue de la création du système d'information décisionnel. C'est
un entrepôt de données qui regroupe un volume considérable de données regroupées à partir des
diverses sources et informations d'information d'une entreprise.
Un Data Warehouse est une technologie qui rassemble des données structurées provenant d'une ou
de plusieurs sources pour les comparer et les analyser afin d'améliorer l'intelligence économique.
L'objectif est donc de fournir toutes les informations permettant de prendre des décisions.
En général, les applications décisionnelles utilisent l'entrepôt de données pour créer des tableaux de
bord de suivi de l'activité.

Les spécificités du Data Warehouse.

D'après InmonW. (1996), l'informaticien américain qui a développé le concept, les Data Warehouses
possèdent quatre caractéristiques particulières. Il est essentiel qu'ils soient orientés vers le sujet,
intégrés, non volatils et variables dans le temps.
• Sujet orienté : il est nécessaire de le structurer par thème, il est envisageable d'utiliser le Data
Warehouse pour analyser n'importe quel secteur spécifique de l'entreprise ;
• intégré : avant d'être utilisées, les données provenant de différentes sources internes ou externes
sont intégrées dans le Data Warehouse. Ainsi, il est essentiel de les structurer et de les harmoniser
afin d'assurer une certaine cohérence ;

• Les données ne peuvent jamais être modifiées une fois qu'elles sont stockées dans l'entrepôt de
données, ce qui les rend non volatiles ;

• Les données passées sont également conservées dans cet entrepôt de données, contrairement à
certains des systèmes transactionnels traditionnels où seules les données les plus récentes sont
stockées. Cela offre la possibilité de voir comment les différentes données ont évolué au fil du temps.
Les bénéfices du Stockage de données
Les Data Warehouse offrent de multiples bénéfices. Ils favorisent une meilleure compréhension de la
situation et une meilleure disponibilité des données. De plus, l'un des principaux atouts des
entrepôts de données réside dans la capacité de suivre les tendances et les évolutions, car toutes les
modifications peuvent être visibles de manière claire dans un Data Warehouse. Les Data Warehouse
permettent en effet d'avoir une vision globale des diverses transactions qui ont eu lieu au fil du
temps.

Les buts du Warehouse de données

La fonction de l'entrepôt de données est de :

• Faciliter l'accès aux informations ;

• Présenter les informations en temps voulu ;

• Offrir une base fiable pour améliorer la prise de décisions ;

• Protéger les informations de l'entreprise ;

• Stocker les informations.

Après l'enregistrement des données dans le Data Warehouse, il est nécessaire de les classer par
domaine fonctionnel, ce qui nous conduit à la prochaine étape, à savoir la distribution.

2.3.3. La période de répartition

Il est interdit d'accéder directement à l'entrepôt de données, car l'information doit être considérée
comme un flux plutôt que comme une unité de stockage afin de satisfaire les besoins des décideurs
et des analystes.
L'étape de diffusion a pour but principal de diviser les données collectées en contextes cohérents,
simples à utiliser et qui correspondent à une activité décisionnelle spécifique, comme les besoins
d'un service spécifique.

Datamart : un commerce de données.

Un Datamart est une partie du DataWarehouse, également connue sous le nom de « magasin de
données » ou « comptoir de données ». L'objectif n'est pas de collecter des données avant de les
classer, mais plutôt de les structurer en fonction d'usages professionnels ou de domaines spécifiques.

Il renferme des données concernant un domaine d'activité spécifique de l'entreprise ou un métier qui
y est pratiqué.
Effectivement, les divers services de la société requièrent chacun des informations qui leur seront
propres. Le Datamart a été développé dans le but de regrouper les données spécifiques à un service
ou, plus généralement, à une fonction. Par conséquent, chaque fonction est accompagnée d'un
Datamart.
L'intérêt de Datamart
On peut résumer les bénéfices de ce magasin de données de la manière suivante :
La compréhension des données est facilitée ; La conception des données est simple ; La manipulation
des données est facile ; Les performances de création de rapports sont améliorées.
Après avoir été stockées, nettoyées, consolidées et accessibles, les données peuvent être utilisées et
doivent être exploitées.

2.3.4. L'étape de présentation

La phase finale consiste à présenter les résultats. Différents types d'outils d'extraction et
d'exploitation seront pris en compte en fonction des besoins.
L'objectif de cette étape est de présenter les informations à valeur ajoutée de manière à ce qu'elles
soient le plus lisibles possible dans le contexte de l'aide à la prise de décision.
Les instruments de rapportage offrent la possibilité de présenter les données sous forme de
rapports.
On peut citer parmi ces outils :

• Les outils OLAP pour analyser les données à plusieurs dimensions ;

• Le Data Minig : outil d'exploration des données décisionnelles ;

• Les tableaux de bord : outil de gestion de la performance en présentant les indicateurs clés de
l'activité ;

• Le reporting est un moyen de communiquer les résultats et de mettre à disposition les rapports.
En résumé, la création d'un système d'information décisionnel remplit quatre fonctions
primordiales : la collecte, l'intégration, la diffusion et la restitution des données.
En mettant en œuvre un tel projet, les entreprises bénéficient d'un cadre de référence pour obtenir
des données de haute qualité. La réussite du projet de prise de décision en suivant attentivement les
étapes contribuera de manière significative à l'amélioration des méthodes organisationnelles de
l'entreprise.

Organisations internes de l'organisation.

2.4. Contribution du système d'information à la performance de l'organisation

Le système d'information joue un rôle essentiel dans la stratégie de toutes les organisations. La
numérisation des processus de l'entreprise a entraîné une dépendance croissante de sa performance
à la performance de son système d'information.
Effectivement, on ne peut évaluer la performance d'un système d'information que dans le cadre de la
performance globale de l'organisation qui l'utilise.
Les entreprises ont donc pour objectif de générer de la valeur en mettant en place des systèmes
d'information qui entraînent des bénéfices matériels et immatériels. C'est pourquoi elles continuent
d'investir dans les systèmes d'information afin d'améliorer leur efficacité et de produire également
des résultats.
La performance d'une entreprise repose sur toutes les actions qui favorisent l'amélioration du
rapport valeur-coût et qui visent ainsi à maximiser la valeur.
Une entreprise est considérée comme performante si :

• Elle affronte ses concurrents en matière de qualité et de rapidité de service ;

• Elle est novatrice, efficace, réactive et qui évolue de manière sûre, continue et durable ;

• Elle génère de la valeur tout en répondant aux exigences du marché avec une longueur d'avance ;
• Elle a réussi à fidéliser ses clients et à remplir son portefeuille de commandes grâce à une
surveillance constante et à une vision à long terme.

On peut évaluer la performance de l'entreprise à l'aide d'indicateurs financiers et non financiers.

Grâce à ces indicateurs, le dirigeant de l'entreprise peut obtenir une vision d'ensemble de la santé de
son entreprise.
En résumé, l'organisation de son système d'information joue un rôle essentiel dans la performance
de l'entreprise et offre des avantages considérables. Effectivement, une organisation adéquate des
systèmes d'information permet d'améliorer les procédures de gestion, favorise la productivité et la
prise de décision rapide, et facilite la communication et la mobilité interne.

Pour conclure le premier chapitre.

Effectivement, l'une des principales tâches du contrôle de gestion consiste à fournir aux managers
des informations pertinentes pour leur prise de décision.

Effectivement, en respectant le processus de système d'information décisionnel, il est possible de

restituer les données initialement recueillies par le système en action. Grâce à cette présentation, le
contrôleur de gestion peut utiliser ces informations afin de créer le tableau de bord de gestion, l'outil
le plus approprié pour gérer et évaluer les performances de l'entreprise.
Comment est-il possible d'administrer l'entreprise à l'aide d'un tableau de bord?

Chapitre 2 L'analyse du tableau de bord futur

Les contraintes des indicateurs financiers, à l'échelle de l'entreprise dans son ensemble, ont entraîné
la création d'un tableau de bord prospectif.

Effectivement, afin d'assurer une prise de décisions appropriées, les responsables nécessitent
d'autres informations que les données financières, comme la satisfaction des clients, la qualité du
service, l'efficacité des processus de production ou de vente, ainsi que la motivation ou l'état d'esprit
du personnel.
En outre, la cohérence de la stratégie de l'entreprise avec le système d'information décisionnel est
essentielle pour assurer son succès. Il est donc essentiel que chaque dirigeant possède un tableau de
bord afin d'être réactif et perspicace. Autrement dit, le tableau de bord joue un rôle d'aide au
décideur dans sa quête d'amélioration constante des performances.
Ce chapitre se concentre donc tout d'abord sur la définition du tableau de bord et la description de
ses différentes catégories. Ensuite, nous allons établir les caractéristiques du tableau de bord
prospectif, ses perspectives, la carte stratégique, la méthode de mise en œuvre, et enfin, nous allons
mentionner quelques bénéfices et inconvénients de cet outil de gestion.

Section 1 Le tableau de bord en tant qu'instrument de gestion

La gestion d'une entreprise implique de collecter des données pertinentes et de les analyser afin de
prendre les décisions appropriées.
En d'autres termes, le contrôle de la performance garantit la mise en œuvre efficace de la stratégie
en actions opérationnelles et la réalisation adéquate des objectifs établis.
Outre les instruments comptables, le tableau de bord est l'outil de gestion par excellence, il joue un
rôle essentiel dans la prise de décisions permettant d'atteindre les objectifs fixés. Le système
d'information de l'entreprise fournit son alimentation.
Quelle est donc la définition du tableau de bord? Quelles sont les diverses catégories de cet outil?

Introduction au tableau de bord 1.1.

Différents écrivains ont tenté de déterminer les tableaux de bord, nous en mentionnons quelques-
uns :
SelmerC. (1997) affirme que le tableau de bord de gestion regroupe des indicateurs et des
informations indispensables pour obtenir une vision globale, repérer les perturbations et prendre des
décisions d'orientation de la gestion afin d'atteindre les objectifs communs de la stratégie.

Selon Voyer P. (1994) : « Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs permettant

aux responsables d’une organisation, le pilotage de leurs entreprises. Ces indicateurs sont
conçus pour fournir de l’information de façon sommaire et ciblée, en général sous forme
de flashs accompagnés de reportage synoptique ».1
Selon Bouquin H. (1986) : « Outil d’aide à la décision et à la prévision, le tableau de bord
est un ensemble d’indicateurs peu nombreux, conçus pour permettre aux gestionnaires
de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et
d’identifier les tendances qui les influencent sur un horizon cohérent avec la nature de
leurs fonctions. »2

Ainsi, le tableau de bord joue un rôle essentiel dans la gestion et le suivi des performances. Il donne
une vision synthétique du passé, du présent et, par conséquent, du futur en se basant sur les
données d'une ou plusieurs sources.
Le tableau de bord joue également un rôle essentiel dans la communication afin de transmettre des
informations aux divers responsables des départements. Les tableaux de bord de gestion sont utilisés
par les managers et les dirigeants pour surveiller l'activité et prendre les décisions correctes afin
d'assurer la rentabilité de l'entreprise ou du produit grâce à un pilotage fiable et explicite.

2
L'objectif de la création d'un tableau de bord est de surveiller les actions en cours et leurs résultats,
de identifier les points faibles et les points forts, et d'obtenir une vision globale de l'entreprise.

En bref, le tableau de bord regroupe les informations essentielles nécessaires aux responsables pour
guider l'activité de leur entreprise afin d'atteindre les objectifs initialement établis.

Les différents types de tableaux de bord

En résumé, on peut identifier trois catégories de tableau de bord : le tableau de bord stratégique, le
tableau de bord de gestion et le tableau de bord opérationnel.

• L'outil de pilotage à court terme, le tableau de bord opérationnel, est utilisé pour évaluer
l'avancement et la performance des plans d'actions effectués. Le processus est effectué de manière
quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle ;

• Le tableau de bord de gestion est un outil de gestion à moyen terme qui permet de mettre en
lumière les divergences entre les prévisions et la réalité. Il est nécessaire d'examiner ces différences
et, si elles sont significatives, de mettre en œuvre des mesures correctives en temps réel. Il est mis en
place régulièrement chaque semaine ou chaque mois ;

• Le tableau de bord stratégique joue un rôle essentiel dans la gestion à long terme, en permettant
de préciser la vision stratégique de l'entreprise et de transformer les objectifs stratégiques en
objectifs opérationnels pour mettre en place des actionnements. On l'effectue de manière

mensuelle, trimestrielle, semestrielle ou annuelle.

Dans ce qui suit, nous allons examiner le tableau de bord stratégique, en particulier le tableau de
bord prospectif, qui offre une nouvelle perspective de gestion en établissant un cadre rigoureux pour
élaborer la stratégie et une méthodologie pour la mettre en pratique sur le plan opérationnel.

Section 2 L'analyse du tableau de bord futur

2.1. Introduction

Le tableau de bord prospectif constitue un outil de contrôle stratégique de la gestion.

Face à l'obsolescence et à l'insuffisance des méthodes de mesure du rendement des entreprises, les
professeurs Kaplan R. et Norton D. ont élaboré en 1992 un système efficace pour améliorer le
contrôle au sein des entreprises : le BalancedScorecard (BSC), également appelé tableau de bord
prospectif (TBP) en français.

Effectivement, l'évaluation des performances de l'entreprise reposait sur des critères exclusivement
financiers. Kaplan R. et Norton D. (1992) ont été incités par la limitation de ces indicateurs à élargir la
mesure de performance en introduisant des indicateurs non financiers. Effectivement, comme le
soulignent Kaplan R. et Norton D. (2001), « dans une économie basée sur les biens matériels, les
indicateurs financiers étaient appropriés... » Cependant, dans l'économie contemporaine, où les
actifs incorporels sont devenus des sources importantes d'avantages concurrentiels, il est nécessaire
d'avoir des outils qui décrivent les actifs basés sur le savoir et les stratégies de création de valeur que
ces actifs génèrent.

Le tableau de bord prospectif peut donc être défini comme un outil permettant de suivre les
décisions stratégiques de l'entreprise. Il offre la possibilité d'évaluer la performance de l'entreprise
en se basant sur quatre axes équilibrés : l'aspect financier, l'aspect client, l'aspect processus internes
et enfin l'aspect apprentissage organisationnel.
Selon Kaplan R. et Norton D. (2000), l'une des principales hypothèses est qu'il y a des liens entre
chaque axe, ce qui entraîne la création de cartes stratégiques. Cela signifie que les quatre points de
vue du TBP sont interconnectés par des liens de causalité.

Le but du tableau de bord prospectif est de guider les opérations afin qu'elles soient en accord avec
la stratégie de l'entreprise.
Selon Kaplan R. et Norton D. (2001), il existe cinq principes qui régissent l'utilisation du TBP pour le
développement d'une "organisation stratégique" :
• Donner une signification opérationnelle à la stratégie ;

• Adapter l'organisation à la stratégie ;

• Faire que la stratégie soit l'affaire quotidienne de chacun ;

• Transformer la stratégie en un processus continu ;

• Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants.

2.2. L'utilisation du tableau de bord prospectif comme outil de gestion stratégique

Selon Kaplan R. et Norton D. (1996), il est souligné que le TBP ne se limite pas à un simple tableau de
bord, mais constitue un système de gestion intégré permettant de suivre la mise en place de la
stratégie.
En d'autres termes, le management stratégique est une approche de gestion qui rassemble toutes les
décisions stratégiques prises par les responsables de l'entreprise pour atteindre les divers objectifs
qu'ils ont établis. Il aide à établir une stratégie globale pour l'entreprise pour les prochaines années.

Il a été démontré que certains dirigeants utilisaient le TBP non seulement pour clarifier et diffuser la
stratégie, mais également pour gérer sa mise en œuvre. Ainsi, le tableau de bord, qui était autrefois
un outil de mesure, est maintenant plus un outil de gestion.
Le TBP est donc employé en tant qu'outil de gestion stratégique. Elle est mise en place selon quatre
étapes :
1. Élucider les projets de l'entreprise, la stratégie et les transformer en objectifs ;

2. Communiquer les objectifs, les indicateurs stratégiques et les articuler ;

3. Planifier et établir des objectifs quantitatifs et harmoniser les initiatives stratégiques ;

4. Améliorer le retour d'expérience et le suivi stratégique.

La mise en place d'un tableau de bord prospectif peut donc être résumée de la manière suivante :
Avant de se lancer dans l'élaboration d'un TBP, il est essentiel que l'entreprise se connaisse
parfaitement. Ainsi, elle doit définir sa vision et préciser sa stratégie. Puisque le TBP est développé
par un groupe de dirigeants, il représente un modèle représentatif de l'entreprise dans son ensemble
auquel tout le monde a apporté sa contribution. Ensuite, la direction veille à ce que les objectifs
stratégiques établis et les indicateurs stratégiques proposés soient communiqués. Effectivement,
lorsqu'on communique les objectifs stratégiques au personnel, celui-ci peut à son tour identifier les
objectifs fonctionnels qui correspondent à la stratégie globale de l'entreprise.

Par la suite, la planification, la fixation d'objectifs quantitatifs et l'harmonisation des initiatives

stratégiques deviennent indispensables. L'objectif est de mesurer les résultats à long terme, de
déterminer les stratégies pour les atteindre et de mettre en œuvre les ressources nécessaires. Il est
important d'établir les valeurs cibles afin de suivre l'évolution de la mise en place de la stratégie.

Une fois que le projet a été clarifié et planifié, le TBP est présenté comme un moyen de
communication. Effectivement, le tableau de bord prospectif expose les objectifs avec leur relation
de causalité entre eux, la stratégie, les indicateurs, les valeurs à atteindre et les initiatives
stratégiques, afin de permettre à chaque membre de l'entreprise de comprendre sa contribution à la
réalisation de l'objectif.
Finalement, le TBP offre la possibilité de donner des retours et de garantir le suivi de la stratégie. Si
un déficit survient, il est possible d'adapter le TBP et de mettre en œuvre des mesures correctives.

30/03/2024

2.3. Les quatre points de vue d'un tableau de bord futur

Le tableau de bord prospectif repose, comme nous l'avons vu, sur quatre axes. La meilleure façon de
définir leurs objectifs et leurs indicateurs pour chacun de ces axes est de répondre à certaines
questions, comme illustré dans la figure ci-dessous :

Figure 7 ………………………………………………………………………………………..

2.3.1. Le domaine financier

Il est essentiel de garantir une rémunération adéquate des investissements effectués dans toute
stratégie. C'est pourquoi, en examinant l'entreprise selon cette perspective, il est important d'utiliser
des indicateurs captivants pour les actionnaires et les investisseurs.
D'après Kaplan R. et Norton D. (2001), l'axe financier joue un rôle essentiel en tant que fil conducteur
pour les objectifs et les indicateurs des autres axes du tableau de bord. Il est essentiel que chaque
indicateur, représenté sur l'un des trois axes, soit inclus dans une chaîne de relations de cause à effet
dont l'objectif principal est d'expliquer la performance financière.

En comparant les objectifs des autres axes, il est évident que les objectifs financiers reflètent les
objectifs à long terme de l'ensemble de l'entreprise. Ces buts reposent sur la recherche d'une
rentabilité améliorée en fonction du capital investi, garantissant ainsi un rendement optimal aux
investisseurs.
Les objectifs de l'axe financier peuvent être résumés comme suit :

Figure 8 ……………………………………………………………………………………………………………………………………..

Cet axe repose sur les métriques financières traditionnelles. Parmi ces critères, on peut mentionner :
• Le ROI correspond au retour sur investissement. Il s'agit d'évaluer l'efficacité d'un investissement
en ce qui concerne sa rentabilité. Ceratio effectue une comparaison entre le coût de l'investissement
et sa rentabilité.
• La marge d'exploitation correspond à la proportion que le Résultat d'exploitation représente du
Chiffre d'Affaires ;

• La marge brute d'exploitation correspond à la différence entre le prix de vente hors taxe et le prix
de revient hors taxe ;

• L'évolution du chiffre d'affaires.

• Le taux de rentabilité financière correspond à la corrélation entre les performances de l'entreprise
et les investissements des actionnaires.

• L'EBE : Le solde intermédiaire de gestion est défini comme l'excédent brut d'exploitation. Son cycle
d'exploitation démontre le niveau de richesse généré par l'entreprise.

Grâce à l'axe financier, il est possible de suivre l'évolution des résultats et d'évaluer la performance
de la société.
Deux stratégies essentielles peuvent être identifiées en pratique pour atteindre la performance
financière : la stratégie de croissance et celle de productivité.
• La stratégie de développement comprend deux aspects.
- Instaurer la franchise : cela signifie générer de nouvelles opportunités de revenus en offrant de
nouveaux produits, par exemple ; - Améliorer la valeur pour le client : cela vise à accroître la
rentabilité des clients recrutés.
• La stratégie de productivité comprend également deux aspects.
- Mettre en place une structure de coûts plus efficace en diminuant les dépenses directes et
indirectes ; - Optimiser l'utilisation des actifs.

D'après les recherches de Kaplan R. et Norton D. (2001), il est courant que la stratégie de
productivité présente des résultats plus rapides que la stratégie de croissance. Cependant,
l'importance des tableaux de bord prospectifs réside dans leur capacité à mettre en évidence les
opportunités d'amélioration de la performance financière en augmentant le chiffre d'affaires, et non
seulement en réduisant ou en gérant ces coûts de manière optimale. »
2.3.2. L'approche clientèle

L'orientation client place l'entreprise en relation avec les segments de marché qu'elle prévoit
d'occuper.

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Afin d'attirer le client, trois stratégies peuvent être utilisées pour donner à l'entreprise un avantage
concurrentiel :
• La stratégie d'excellence dans les opérations : Son choix repose sur les caractéristiques de l'offre,
telles que la qualité, le prix, le délai et la variété :
La qualité est devenue un besoin stratégique et concurrentiel en raison de l'augmentation de la
compétitivité. On peut évaluer la qualité des produits et services en se basant sur le taux de plaintes.
Le coût joue un rôle essentiel dans la satisfaction des clients.
Par exemple, le délai de livraison peut être évalué en fonction du taux de livraison à temps ;

• La stratégie d'intimité client consiste à proposer des services sur mesure et à établir des
partenariats avec les clients.

• L'objectif de la stratégie de supériorité produit est de proposer des produits et des services
spécifiques.

Il y a deux types d'indicateurs pour cet axe : les indicateurs stratégiques qui influencent la
performance et les indicateurs de performance qui ont pour objectif de mesurer la pertinence de la
segmentation.
On retrouve différents indicateurs stratégiques tels que le taux de réclamation des clients, le taux de
livraison à temps, le taux de notoriété, ainsi que la mesure de l'efficacité des actions
promotionnelles.
En ce qui concerne les indicateurs essentiels de performance, ils sont ceux qui évaluent la satisfaction
des clients et donc la rentabilité des segments.

Figure 9 ……………………………………………………………………………………………….

La fidélité des clients : l'entreprise doit maintenir sa clientèle afin d'augmenter sa part de marché.
Elle est évaluée en fonction de la fluctuation des bénéfices des clients déjà présents ;

 La satisfaction des clients est un élément essentiel car la fidélité des clients est évaluée en fonction
de leur satisfaction envers le produit ou le service proposé par l'entreprise ;


Les nouveaux clients peuvent être évalués en fonction du nombre de nouveaux clients attirés ou en
fonction du chiffre d'affaires généré avec ces nouveaux clients ;

Afin d'optimiser sa rentabilité, l'entreprise doit se concentrer sur la satisfaction de ses clients et
accroître sa part de marché en fidélisant ses clients et en attirant de nouveaux clients.