Dédicace

Remerciements

Tout d’abord, on remercie Dieu de nous avoir offrit la santé, le patient et la volonté de
réaliser et de terminer ce mémoire.

Je tiens à remercier le corps professoral d’ISIAM qui nous a encadré et orienté vers la bonne
direction.

Je tiens à exprimer mes chaleureux remerciements à mon encadrant Mr. JEBLI Ali pour
m’avoir encadré et guidé tout au long de mon mémoire de fin d’études, et pour l’intérêt qu’il a porté
à ce travail.

Merci à vous tous .

 Introduction générale :
La planification est un outil indispensable du management, elle est adoptée par la majorité
des entreprises soucieuses de leurs avenirs, puisque l’anticipation permet d’améliorer leurs
réactivités. Notamment dans un environnement turbulent et incertain.

La gestion budgétaire s’impose comme un outil de planification à court terme qui sert à
décliner les choix stratégiques et d’avoir une meilleure planification de toute l’activité sur
toute l’année budgétaire. Ceci se fait dans le cadre de la planification de l’entreprise qui peut
s’étendre sur 3 à 5 ans et qui comprend trois niveaux : un plan stratégique, un plan
opérationnel et un ensemble de budgets qui constituent le cœur de la gestion budgétaire.

En effet, la gestion budgétaire qui fait partie du contrôle de gestion est considérée comme
L’outil de gestion le plus adéquat dans le processus de planification des activités de
L’entreprise. Elle se définit comme l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir
des prévisions à court terme, généralement un an, applicable à la gestion d’une entreprise.
Elle permet de confronter périodiquement, les réalisations effectives aux prévisions ; en vue
de mettre en évidence des écarts qui peuvent susciter des actions correctives. Elle englobe
tous les aspects de l’activité économique de l’entreprise dans un ensemble cohérent de
prévisions chiffrées. C’est donc le mode de pilotage à court terme de l’entreprise afin de
réaliser ses objectifs.

Dans cette étude, nous utiliserons la gestion budgétaire comme un outil de base pour le
contrôle de gestion. Par conséquent, les budgets sont les éléments de base de la gestion
d'entreprise. Ils sont à la fois un outil de prévision et un outil de coordination verticale et
horizontale au sein de SOREMED .

La gestion du budget se fait en établissant des prévisions budgétaires. L'événement arrive,

ce qui fournit une méthode optimale pour l'événement. Les dirigeants doivent d'abord avoir
une image stratégique de leur entreprise, c'est-à-dire la voir comme une entité à partir de
laquelle ils peuvent développer des connaissances de base et avoir un consensus.
Les faits ont prouvé que la gestion budgétaire est un moyen puissant pour atteindre les
objectifs organisationnels, ces derniers vont interférer avec la préparation du budget,
L’exécution du budget et le suivi de l'organisation. Moyens de prédiction et d'utilisation.

Pourtant, l’adhésion et la collaboration du personnel est primordial pour planifier la

Consommation des ressources et la fixation des règles budgétaires dans le respect des
objectifs fixés.

Ainsi, SOREMED, leader dans le secteur de distribution des médicaments au Maroc, est
enquête de nouvelles techniques de gestion pour maitriser ses charges, suivre et piloter
l’évolution de ses différentes activités . C’est ainsi qu’elle nous a été confié de diagnostiquer
la société afin de mettre en place un système de gestion budgétaire spécifique à SOREMED.

Le choix du thème est lié à :

La motivation personnelle: En effet, pour réaliser correctement nos acquis théoriques et
approuver la formation reçue à l'ISIAM, la poursuite de cette recherche s'est avérée
bénéfique et intéressante.

Certes, le budget est le miroir des gains et pertes attendus. Il s'agit d'une forme de
protection organisationnelle de base car elle permet aux managers de prévoir le futur
proche.

Pour réussir la continuité de ses activités, l'entreprise doit développer un ensemble

détaillé de procédures de gestion budgétaire, approuvées par un groupe de managers, et
formulées de manière très précise et claire.

Pour concrétiser tout cela, il est utile de mener des recherches pour mieux comprendre le rôle d'une
bonne gestion budgétaire dans le cycle de vie de l'entreprise, qui peut être résolu par les problèmes
suivants:

« Quel est l’impact de la pratique de la gestion budgétaire sur l’amélioration de la performance ? »

PLAN

Section 1 : Notion de contrôle de gestion

1- Concept de contrôle de gestion
1.1 – Définition de contrôle de gestion

2- Missions et buts de contrôle de gestion

2.1 - Missions de contrôle de gestion
2-2-Buts de contrôle de gestion
3- Outils du contrôle de gestion
4- Le contrôle de gestion dans l’entreprise
4.1- Le contrôle de gestion dans les PME
4.2- Le contrôle de gestion dans les grandes entreprises

5- La mise en place de la structure de contrôle de gestion

5.1 Processus d'instauration des contrôles de gestion
5.2 Les missions du responsable de contrôle de gestion

Section 2 : La procédure budgétaire.

1- Le budget :
1-1- Définition d’un budget
Les budgets des ventes :
a) Les budgets d’investissement :
b) Les budgets opérationnels :
c) Les budgets des frais généraux :
d) Le budget généraux
 2- Rôle d’un budget :
2-1-Le budget comme un instrument de contrôle de gestion
2-2-Le budget comme instrument de simulation et d’aide à la décision

3- La gestion budgétaire
3-1-Definition
3-2-Objectifs de la gestion budgétaire
3-3- Le gestion budgétaire au sein des PME

Section 3 : Le pilotage de la performance

1- Définition
2- La performance comme un couple valeur-coût
3- Les indicateurs de pilotage
a) Indicateurs financier
b) Indicateurs de productivité
c) Indicateurs de qualité
4- Les indicateurs de performances
 CHAPITRE : 1

Revue de littérature

Nous mettrons d'abord en évidence les concepts de base qui prennent en compte le
problème de recherche en présentant certains concepts tout au long tout au long du
rapport.
Le cheminement de cette section est le suivant : dans un premier temps, nous définirons
d’abord le contrôle de gestion, puis la procédure budgétaire, et enfin, L'impact des budgets
sur la performance organisationnelle.

Généralités sur le contrôle de gestion

Avant la réalisation de tout projet, il convient de rassembler les éléments théoriques

nécessaires à sa bonne compréhension, ce qui nous a amené à préciser dans un premier plan
le cadre conceptuel du projet du contrôle de gestion en général et les axes théoriques qui
surviennent dans la gestion budgétaires.
  Section 1 : Notion de contrôle de gestion
1. Concept de contrôle de gestion
1.1 – Définition de contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est l'un des organes de direction générale d'une entreprise. Les
contrôleurs de gestion travaillent directement avec les services comptables ou financiers et les
unités opérationnelles qui existent "sur le terrain" et sont capables de générer des métriques
fiables, précises et cohérentes. En fine, le contrôle de gestion est un système d'échange
d'informations au bénéfice de tous les employés, qui fait le point entre les différents services.

Selon Anthony et Govindarajan (2007), le contrôle de gestion est un processus par lequel les
dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées efficacement pour atteindre
les objectifs de l'organisation. Cette définition décrit le contrôle de gestion comme un outil
efficace de gestion et d'aide à la décision pour les entreprises, notamment celles qui évoluent
dans des environnements incertains .En fait, l' outil contribue à une meilleure compréhension
de cette définition en aidant les gestionnaires à fixer des objectifs appropriés et à créer des
plans stratégiques et des procédures de suivi appropriés pour les atteindre .De plus, l' outil a la
capacité d' évaluer toutes les activités et leurs résultats. Il a également la capacité de faire un
usage raisonnable des ressources disponibles.

Le contrôle de gestion peut être défini comme le processus de gestion de la performance d'une
entreprise. Cette définition décrit le contrôle de gestion comme une fonction qui doit s'exercer
de manière plus horizontale, les études de risques, la direction à prendre le choix de mobiliser
des ressources sur des projets, de ce fait le contrôle de gestion a un rôle important dans la
stratégie de l'entreprise. ( Otley 1999)

Pour Malmi et Brown (2008), le contrôle de gestion est un processus de planification, de

mesure, d'analyse et de correction qui vise à assurer que les objectifs stratégiques de
l'organisation sont atteints de manière efficace et efficiente.

2. Missions et buts de contrôle de gestion

2.1 Missions de contrôle de gestion
La mission du contrôleur de gestion a évolué pour devenir un acteur clé dans la planification
stratégique et la prise de décision. Le contrôleur de gestion est chargé d'analyser les données
financières et non financières pour aider les dirigeants de l'entreprise à prendre des décisions éclairées.
(Article publié dans le Journal of Management Accounting Research)
Le contrôleur de gestion a pour mission d'assister l'organe de gouvernance dans l'élaboration de la
stratégie économique de l'entreprise et de maximiser sa rentabilité financière. Pour y parvenir, il
collabore avec les différentes parties de l'entreprise, en particulier le secteur commercial, afin de
déterminer des objectifs budgétaires réalistes basés sur des données et des analyses financières , Les
contrôleurs budgétaires supervisent la préparation des différents budgets, contrôlent leur application et
analysent les écarts qui surviennent en cours d'année. "The role of management accounting in new
product design and development decisions" de Roslender et Hart (2003)

Le gestionnaire est impliqué dans le contrôle opérationnel et stratégique d'une unité ou d'une
entreprise, en apportant son soutien à la direction. Il collabore avec les responsables des différents
départements ou unités de production pour élaborer des plans visant à atteindre les objectifs fixés, tels
que des niveaux de production à atteindre ou des mesures à mettre en place. Il surveille en permanence
les résultats des activités et rédige des rapports réguliers pour la direction.

Le contrôleur de gestion industriel est chargé d'analyser la production mensuelle de l'entreprise et de

surveiller les coûts de production. Il élabore également un budget prévisionnel et met en place des
outils tels que des tableaux de bord et des indicateurs pour suivre et évaluer les résultats.

Le contrôleur de gestion joue un rôle important dans la planification stratégique en utilisant des
informations fournies par le service métier pour définir les objectifs de service ou de produit. En
collaboration avec le responsable des opérations, il crée un plan de projet qui comprend les ressources
financières, humaines et techniques nécessaires pour atteindre les objectifs de production définis. Pour
garantir que l'entreprise atteint ses objectifs, le suivi régulier des opérations est crucial.

2-2-Buts de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est une fonction administrative qui vise à assurer la cohérence entre la politique
définie et les performances de l'entreprise. Pour cela, il gère, mesure et analyse les activités, les
organisations, les services, les marchés, les produits et les clients. Les résultats sont présentés sous
forme de tableaux de bord complets, qui permettent d'identifier les domaines à améliorer et de
proposer des moyens pour atteindre les objectifs fixés ("The Role of Management Control Systems
in Creating Competitive Advantage: New Perspectives", Simons et Davila (2010))

Afin d'assurer une liaison efficace entre les services opérationnels et les services fonctionnels, le
contrôle administratif doit être positionné comme une interface clairement définie. Pour y parvenir, la
direction doit avoir une bonne compréhension des différents métiers de l'entreprise, ainsi qu'établir de
bonnes relations et une communication ouverte avec les intervenants impliqués dans les différentes
activités de l'entreprise.

Les objectifs de contrôle de gestion sont les suivants :

Évaluer la performance : Le contrôle de gestion permet d'évaluer la performance de l'entreprise en

comparant les résultats obtenus avec les objectifs fixés. Cela permet de déterminer les zones à
améliorer et les actions à entreprendre pour atteindre les résultats souhaités.

Prise de décisions éclairées : Le contrôle de gestion fournit des informations pertinentes et fiables sur
les performances de l'entreprise, ce qui aide les dirigeants à prendre des décisions éclairées en matière
de gestion et de planification.
Optimisation des coûts : Le contrôle de gestion permet d'identifier les coûts excessifs et de mettre en
place des mesures pour les réduire. Cela peut améliorer la rentabilité de l'entreprise.

Amélioration de la communication : Le contrôle de gestion facilite la communication entre les

différents départements de l'entreprise en fournissant des informations claires et précises sur les
objectifs, les performances et les résultats.

Planification et budgétisation : Le contrôle de gestion aide à la planification et à la budgétisation en

fournissant des informations sur les coûts, les revenus et les performances passées et présentes de
l'entreprise. Cela permet de planifier l'avenir avec plus de précision et de fixer des objectifs réalistes.

Évaluation des risques : Le contrôle de gestion aide à évaluer les risques associés à l'activité de
l'entreprise, ce qui permet de prendre des mesures pour les minimiser ou les éviter. Cela peut
contribuer à assurer la pérennité de l'entreprise à long terme

3. Outils de contrôle de gestion

Les outils de contrôle de gestion peuvent varier en fonction de l'entreprise, de l'objectif recherché et du
contexte dans lequel ils sont utilisés. Le diagramme suivant résume les outils de contrôle de gestion :
Figue : Outils de contrôle de gestion
(Source (http://www.performancezoom.com/outil_controle.php)

4. -Le contrôle de gestion au sein des entreprises

Le contrôle de gestion est une fonction importante visant à gérer efficacement les ressources de
l'entreprise et à atteindre les objectifs stratégiques. Cette fonction peut être définie comme un
ensemble d'outils, de techniques et de méthodes permettant de mesurer, d'analyser, de planifier et de
gérer la performance financière et opérationnelle d'une entreprise.

Aussi le contrôle de gestion permet également de mesurer en temps réel la performance de l'entreprise
et d'optimiser l'utilisation des ressources. C'est un outil qui permet d'intégrer les acquis et d'anticiper
les problèmes afin d'améliorer les performances de l'entreprise et d'accompagner son développement.
C'est donc une fonction fondamentale de la prise de décision.

Le contrôle de gestion est généralement assuré par une équipe dédiée au sein de l'entreprise, qui
travaille en étroite collaboration avec les autres départements. Les outils utilisés peuvent inclure des
tableaux de bord, des indicateurs de performance clés, des systèmes de suivi des coûts, des outils
d'analyse financière et des logiciels de planification budgétaire. ( "Management Control Systems
and Strategy: A Critical Review" de Simons, Robert (1995) .

Elle permet de s'assurer que les performances réalisées sont en adéquation avec les stratégies
préétablies.

Les résultats du contrôle et de l'analyse effectues dans ce cadre seront présentés à la direction sous
forme de tableaux de bord synthétiques qui permettront de déterminer des mesures correctives
lorsqu'un écart est constaté́ entre les objectifs fixés et les résultats obtenus.

Pour ce faire, le contrôleur de gestion joue le rôle d'interface entre les différents services de l'entreprise
afin de recueillir des données fiables utiles à son analyse. En effet, ses contrôles peuvent concerner
n'importe quelle partie de la structure et de l'organisation (ressources humaines, comptabilité́ , service
après-vente...). C'est une fonction qui touche l'ensemble de l'entreprise, tant au niveau opérationnel
que de la gestion. ("The Role of Control Systems in Strategic Alliances" de Govindarajan, Vijay
et Fisher, Joseph (1990))

En résumé, le contrôle de gestion est un outil de pilotage, de gestion et de communication pour la prise
de décision. Son objectif : améliorer et optimiser au maximum l'efficacité́ de l'entreprise.
Figure : schéma du contrôle de gestion dans l’entreprise

4.1 Le contrôle de gestion dans les PME

Le contrôle de gestion est une fonction essentielle dans toute entreprise, y compris les PME.
Il permet de mesurer et d'analyser les performances de l'entreprise, de déterminer les
objectifs à atteindre et d'élaborer des plans d'action pour les atteindre.
Dans les PME, en raison de la petite taille de l'organisation, le contrôle de gestion peut être
différer de celle des grandes entreprises. Cela signifie que les ressources allouées au contrôle
de gestion sont également limitées, mais cela ne signifie pas que ce dernier est moins
important. "Le contrôle de gestion dans les PME : une étude exploratoire" (J. Pailot et al., 2014)

4.2 Le contrôle de gestion au sein des grandes entreprises

Le contrôle de gestion est une fonction importante dans une grande entreprise. Il est
responsable de fournir une information de gestion pertinente et fiable aux dirigeants de
l'entreprise afin qu'ils puissent prendre des décisions éclairées et atteindre leurs objectifs
stratégiques. Dans ses fonctions, il sera soit intégré à la direction financière, soit rattaché à
la direction régionale. La direction de l'entreprise a un rôle consultatif mais n'intervient pas
dans le processus décisionnel. Il présente les conclusions à la haute direction responsable de
la prise de décision. "Management control systems as a package: A comparative analysis of practices in
large US firms", par S. S. Pathak et S. Gupta, publié dans Journal of Applied Accounting Research en 2020.
 5. La mise en place de la structure de contrôle de gestion
La fonction du contrôle de gestion consiste à aider les managers à mettre en œuvre la stratégie
de l'organisation en répondant à leurs questions. Pour y parvenir, elle formule des simulations
d'investissement ou de placements sur le marché pour établir des prévisions. Ces prévisions
sont essentielles pour aider les managers à prendre des décisions éclairées, en leur fournissant
des informations précises et fiables sur les résultats attendus.

5.1 Processus d'instauration des contrôles de gestion

La mise en œuvre des systèmes de contrôle de gestion varie d'une entreprise à une autre, en
fonction de la taille, de l'industrie et de l'objectif. Le contrôle de gestion repose notamment
sur le reporting des facteurs clés nécessaires à la prise de décision. Notamment l’utilisation
des tableaux de bord, logiciel dédié qui automatise certaines tâches de base est disponible
pour l'aider dans sa tâche, mais ajoute moins de valeur.

5.2 Les missions du responsable de contrôle de gestion

Le contrôleur de gestion aide l'entreprise à atteindre ses objectifs financiers et opérationnels en
fournissant des informations précises et pertinentes pour la prise de décision. Ce dernier assiste la
direction de l'entreprise et influence les décisions stratégiques concernant l'activité́ de l'entreprise.

Les principales missions du contrôleur de gestion sont :

 Élaboration des budgets :

 Suivi des performances
 Mise en place du système d’information.
 Évaluation des projets
 Prévisions
 Supervision, contrôle des clôtures comptables ;
 Amélioration des performances de l’entreprise ;
Source : https://memoires.net
 Section 2 : La procédure budgétaire.
1. Le budget :
1-1- Définition d’un budget
 On peut proposer deux définitions du budget, l'une extraite du code général de
normalisation comptable, l'autre proposé par Loning & all ;
 Le Code Général de Normalisation Comptable (CGNC) définit le budget comme une "
prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé "
 "Le budget est la traduction monétaire, économique du plan d'action pour chaque
responsable, correspondant à l'utilisation des ressources qui lui sont déléguées pour
atteindre les objectifs qu'il a négocié pour une période donnée et dans le cadre d'un
plan."
 En résumé nous pouvons dire que le budget est donc un système prévisionnel à court
terme permettant   de repérer à l’avance les difficultés, et de choisir les programmes
d’activité, en vue d’atteindre la performance souhaitée.

o Nous pouvons diviser le budget en quatre catégories de base :

a) Les budgets d’investissement :

L’investissement se définit comme l’affectation de ressources à un projet dans l’espoir d’en
retirer des profits futurs : un détour de production
Les choix des investissements d’aujourd’hui seront donc ressentis dans le futur et
conditionnent l’évolution à long terme de l’entreprise : ainsi l’investissement est un pari sur
l’avenir.
Au sein du système de contrôle de gestion, des procédures de gestion, des procédures existent
qui permettent de sélectionner, d’autoriser et de contrôler ces investissements. "Investment
Budgeting: The Theory and Practice of Capital Budgeting" de Glenn A. Welsch et Eugene E. Fama
(1970).
L’objectif de ces procédures peut être :
 Choisir entre projets alternatifs dans un domaine où les décisions ne peuvent pas
s’appuyer sur des phénomènes d’apprentissage (le développement d’un produit est
différent du lancement du produit précédent) et ou les univers dans lesquels se
positionne la décision sont incertains : les outils d’aide à la décision peuvent aider le
gestionnaire dans ses choix ;
 S’assurer que les projets d’investissements proposés par les responsables opérationnels
sont cohérents avec le développement à long terme et la stratégie de l’entreprise :
c’est l’objet du plan de financement.
 S’assurer de la validité des projets sur les plans commerciaux, techniques ,financiers et
légaux  pour en cerner les avantages et les risques et en déterminer la rentabilité :
c’est le but des méthodes d’évaluation des investissements .
 Suivre la mise en œuvre des investissements pour faire respecter les prévisions de
dépenses telles qu’elles sont budgétées dans le budget des investissements.

b) Les budgets opérationnels :

 Compte tenu de l'importance du budget de vente, ce type de budget est basé sur les
instructions du budget de vente. Les autres budgets sont l'approvisionnement, la production et
d'autres budgets. Ce budget est lié directement au chiffre d'affaires de l'entreprise.
c) Les budgets des frais généraux :
Ils impliquent spécifiquement des fonctions administratives : direction générale, gestion des
ressources humaines, gestion financière, etc.
d) Les budgets généraux :
Ils traduisent les conséquences financières de l’ensemble des budgets précédents.
• Le budget de trésorerie
• Le compte de résultat prévisionnel
• Le Bilan prévisionnel

Figure : catégorie de budget

Source :

Dans une optique strictement budgétaire, le budget répond à deux impératifs : 

 S’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissement et décaissement en vue de mettre
en place, préventivement, des moyens de financement nécessaires à court terme en
cas de besoin de liquidités pour un ou des mois donnés.
 Connaitre le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et le disponible,
tels qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel.
L’établissement d’un budget de trésorerie nécessite plusieurs étapes indispensables qui
permettent un bouclage de la démarche budgétaire finalisée par les « documents de synthèse »
prévisionnels :
 La collecte des informations nécessaires ;
 La préparation des budgets partiels de trésorerie ;
 L’élaboration et l’ajustement du budget récapitulatif de trésorerie (DAYAN& Al, 2004, p :
833 :)

Figure : typologie et processus budgétaire

Source : (Guy .2010)

2- Rôle d’un budget :

2-1-Le budget comme un instrument de contrôle de gestion
À première vue, les budgets semblent faire partie intégrante du système de gestion d'une
entreprise, du moins du point de vue classique de la gestion d'une entreprise. Les responsables
prennent des décisions en fonction des informations disponibles sur les objectifs et les
conditions de l'entreprise. Ces décisions sont prises pour atteindre des résultats spécifiques.
Lorsque l'information est parfaite, les décisions sont optimales et les résultats sont
parfaitement alignés avec les objectifs. Cependant, les administrateurs sont toujours
confrontés à des informations incomplètes pour compléter les informations. Par conséquent,
on s'attend à ce que les résultats réels aient tendance à différer des résultats projetés.
Pour contrecarrer cette dérive inéluctable, un processus appelé "cybernétique" permet
d'identifier au plus tôt les écarts entre les prévisions et les résultats obtenus, afin de prendre
des décisions correctives rétroactivement. Vous devez mettre en place votre système
d'information. ".
Dans ce contexte, le budget joue un rôle central car il décrit toutes les prévisions considérées
comme des critères à respecter. C'est alors le système comptable qui évalue les performances
réelles et, par exemple, en utilisant la méthode du coût standard, indique les écarts entre les
prévisions et les résultats. Ce dispositif de contrôle budgétaire est au cœur de la plupart des
procédures de gestion des entreprises et passe naturellement par l'établissement de prévisions
budgétaires. ‘’Hansen, S. C., Otley, D. T., & Van der Stede, W. A. (2003). Practice developments in
budgeting: An overview and research perspective. Journal of Management Accounting Research,
15(1), 95-116.’’

2-2-Le budget comme instrument de simulation et d’aide à la

décision
Indépendamment de la question de la gestion de la réalisation, la budgétisation est l'acte de
clarifier certaines décisions en utilisant le modèle comptable analytique sous-jacent comme
outil de simulation. Pour créer un budget, vous devez identifier les facteurs qui affectent les
dépenses, les produits et les performances de votre entreprise. Par exemple, Direct Costing
Analytical Accounting vous permet d'analyser votre structure de coûts fixes et variables et
d'établir votre modèle de fonctionnement. Ce modèle vous permet de projeter les dépenses
provisoires en fonction du niveau d'activité retenu provisoirement. Il est effectué dans le but
de faire des prédictions sur les ménages et peut être utilisé, par exemple, pour tester plusieurs
hypothèses et mesurer l'impact de certaines décisions sur les résultats des prédictions.
De ce point de vue, le budget peut être considéré comme un outil d'aide à la décision dans la
mesure où il offre la possibilité de quantifier l'impact de la mise en œuvre du programme. En
d'autres termes, le budget final de l'entreprise peut être considéré comme l'une des
nombreuses variantes pré-testées avant de définir l'orientation finale pour l'année budgétaire
suivante.

3- La gestion budgétaire
3-1-Definition
Le C.G.N.C définit la gestion budgétaire comme « mode de gestion consistant à traduire en
programmes d’actions chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la
participation des responsables » 
A cette définition s’ajoute celle d’ALAZAR&SEPARI qui aborde un aspect supplémentaire :
Celui du contrôle a posteriori des résultats avec ces mêmes prédictions met en évidence des
écarts importants qui doivent conduire à des actions correctives.
3-2-Objectifs  de la  gestion budgétaire
L’objectif de la gestion budgétaire est l’amélioration des performances économiques de
l’entreprise ;
 En termes d'amélioration de la communication interne, montrer comment se créent les
profils et identifier les causes des résultats sont avant tout des moyens de se
coordonner pour faciliter les échanges entre les personnes et contribuer à l'atteinte des
objectifs fixés.

 En s’assurant de la comptabilisation des différents budgets partiels à l’égard des

objectifs généraux,  des moyens de l’entreprise et de la cohérence entre les différents
budgets.(Norbert, 1989, p:246-248,)

En bref, la gestion budgétaire exerce une pression sur les activités d'une entreprise en
comparant les activités réelles avec les activités planifiées et budgétées pour révéler les écarts,
ce qui conduit à son tour à des actions correctives pour améliorer la performance économique.

3-3- Le gestion budgétaire au sein des PME

La gestion budgétaire est un élément crucial de la gestion financière de toute entreprise, y

compris les PME. Elle permet de planifier les dépenses et les investissements, de contrôler les
coûts, de maximiser les profits et d'atteindre les objectifs financiers à court et à long terme.
Les PME peuvent bénéficier grandement d'une gestion budgétaire efficace pour assurer leur
croissance à long terme. Domsch, M., & Li, J. (2018). Budgeting and Performance Management
in SMEs: Insights from a German Case Study. Journal of Small Business Management, 56(1),
129-147.

Plus précisément, la gestion budgétaire pour les PME implique l'établissement d'un budget
annuel détaillé qui reflète les objectifs financiers de l'entreprise pour l'année à venir. Ce
budget doit prendre en compte les dépenses, les revenus, les investissements et les prévisions
de trésorerie pour permettre une planification financière adéquate.

Le suivi des dépenses est également un aspect important de la gestion budgétaire pour les
PME. En surveillant régulièrement les dépenses et en les comparant aux prévisions
budgétaires, une PME peut identifier rapidement les écarts et prendre des mesures pour
réduire les coûts si nécessaire.
Selon Domsch , M,Li,J ( 2018) 1La gestion de la trésorerie est un autre aspect essentiel de la
gestion budgétaire pour les PME. En suivant les entrées et sorties de fonds, en prévoyant les
flux de trésorerie futurs et en prenant des mesures pour garantir que la trésorerie est
disponible pour répondre aux besoins de l'entreprise, une PME peut assurer sa stabilité
financière à court terme. Domsch , M,Li,J ( 2018)

Voici quelques éléments clés de la gestion budgétaire pour les PME :

1. Établissement d'un budget annuel : il est important pour une PME d'établir un budget
annuel qui reflète ses objectifs financiers pour l'année à venir. Ce budget doit être détaillé et
prendre en compte les dépenses, les revenus, les investissements et les prévisions de
trésorerie.

2. Suivi des dépenses : il est essentiel pour une PME de suivre ses dépenses et de les
comparer aux prévisions budgétaires. Si les dépenses dépassent le budget, la PME devra
examiner les raisons et prendre des mesures pour réduire les coûts si nécessaire.

3. Gestion de la trésorerie : une gestion efficace de la trésorerie est cruciale pour toute
PME. Cela implique de suivre les entrées et sorties de fonds, de prévoir les flux de trésorerie
futurs et de prendre des mesures pour garantir que la trésorerie est disponible pour répondre
aux besoins de l'entreprise.

4. Évaluation des performances : une PME doit régulièrement évaluer ses performances
financières et comparer ces performances aux objectifs budgétaires. Cela permet de détecter
les écarts et de prendre des mesures pour améliorer la situation financière de l'entreprise.

 Section 3 : Le pilotage de la performance

1- Définition :

La gestion de la performance est le processus de gestion de la performance d'une entreprise

ou d'une organisation en surveillant, mesurant et évaluant régulièrement les résultats, les
indicateurs clés de performance (KPI) et les objectifs pour aider l'organisation à atteindre ses
objectifs stratégiques et opérationnels. atteint.
Le pilotage de la performance implique généralement la définition et la mesure d'objectifs,
l'analyse des écarts entre les résultats réels et prévus, l'identification des causes profondes
de ces écarts et la prise de mesures pour y remédier .
La gestion de la performance est essentielle pour maintenir l'efficacité et la rentabilité de
l'organisation en permettant aux décideurs de prendre des décisions éclairées et de mettre
en œuvre des actions correctives pour améliorer la performance organisationnelle. « Journal
of Management Accounting Research »
 2- La performance comme un couple valeur-coût
Dès le début, les dirigeants d'entreprise se sont principalement préoccupés de :
Calcul des coûts engendrés par le processus de production. en faisant ainsi que la
performance organisationnelle a longtemps été assimilée à la minimisation des coûts et est
toujours considérée comme l'un des principaux objectifs de la gouvernance d'entreprise.
cette conception Conformément à l'état des grandes entreprises au début du XXe siècle a
lancé le premier système de contrôle de gestion, aujourd'hui il ne suffit pas de comprendre
la performance d'une organisation. «  Journal of Business Research »

3- Les indicateurs de pilotage

Pour Neely et al , les indicateurs de pilotage , également appelés indicateurs clés de
performance (KPI), sont des paramètres quantitatifs et qualitatifs permettant d'évaluer la
performance d'une entreprise, d'un projet ou d'un processus. Voici quelques exemples
d'indicateurs de direction couramment utilisés :

a) Indicateurs financiers :
Les indicateurs financiers sont des mesures quantitatives utilisées pour évaluer la
performance financière d'une entreprise. Ces indicateurs mesurent différents aspects de la
performance financière, notamment : B. Rentabilité, solvabilité, liquidité, gestion de la dette,
efficacité opérationnelle, croissance et développement.

b) Indicateurs de productivité
Les indicateurs de productivité sont des indicateurs quantitatifs permettant d'évaluer la
performance d'une entreprise en termes d'efficacité et d'efficience. Ces indicateurs
mesurent la quantité de travail ou de production qu'une entreprise peut produire par
rapport à une certaine quantité de ressources telles que les heures travaillées, les matières
premières utilisées et les équipements utilisés. Les métriques de productivité aident les
organisations à mesurer et à améliorer l'efficacité opérationnelle, à optimiser l'utilisation des
ressources et à améliorer la rentabilité. Il peut également être utilisé pour comparer les
performances d'une entreprise à celles de ses concurrents et évaluer les progrès vers les
objectifs de productivité.

c) Indicateurs de qualité :
Un indicateur de qualité est un indicateur permettant d'évaluer la performance d'une
entreprise par rapport à la qualité de ses produits ou services. Ces indicateurs mesurent la
conformité aux normes de qualité, la satisfaction des clients, la résolution des problèmes et
les réductions de coûts liées aux défauts et aux retours.
 Les indicateurs de qualité aident les entreprises à améliorer la satisfaction de leurs clients, à
réduire leurs coûts de production et à améliorer leur image de marque. Il peut également
être utilisé pour mesurer les progrès vers les objectifs de qualité et identifier les problèmes
potentiels. « Neely et al. (1995) .

4- Les indicateurs de performance

Un indicateur de performance est un indicateur quantitatif ou qualitatif utilisé pour évaluer
la performance globale d'une entreprise, d'un service ou d'un processus par rapport à des
objectifs spécifiques. Ces mesures aident les organisations à suivre et à mesurer les progrès
vers les objectifs, à identifier les problèmes potentiels et à prendre des décisions éclairées
pour améliorer les performances. « Marr et Neely (2004) »
Selon Wu et Olson (2008) les mesures de performance peuvent être utilisées pour évaluer
divers aspects de la performance de l'entreprise, tels que : la Rentabilité, la productivité, la
qualité, la satisfaction client, la sécurité, la durabilité, la gestion des risques, etc. Les
indicateurs de performance peuvent être qualitatifs, comme les enquêtes de satisfaction
client, ou quantitatifs, comme les indicateurs de production et financiers.

Chapitre 2 : Partie pratique

I. Objectif de l’étude

Selon Creswell et Plano Clark, une méthodologie de recherche est l'ensemble des processus,
des options et des décisions qu'un chercheur prend pour concevoir et mener une étude de
recherche. Il est utilisé pour répondre à des questions de recherche spécifiques, collecter des
données pertinentes, analyser des résultats et tirer des conclusions objectives et fiables.
Cela peut inclure des aspects tels que la formulation d'hypothèses de recherche, la
conception de l'étude, la collecte de données, l'analyse de données, l'interprétation des
résultats et la communication des résultats. Il est important d'assurer la validité et la fiabilité
des résultats de la recherche. (Creswell et Plano Clark, 2018)
Il existe trois niveaux essentiels dans la recherche en général :
Le niveau exploratoire : Ce niveau consiste à explorer un domaine de recherche afin de
découvrir de nouvelles idées, concepts et orientations de recherche. L'objectif est de
collecter des informations de manière exhaustive et générale, sans chercher à répondre à
une question spécifique.

Le niveau descriptif : À ce niveau, des méthodes et des outils de collecte de données

appropriés sont utilisés pour décrire avec précision un phénomène ou un objet d'étude
particulier. L'objectif est de fournir une description détaillée et précise de ce qui est observé

Le niveau explicatif : Ce niveau vise à comprendre les causes et les mécanismes des
phénomènes étudiés. L'objectif est d'utiliser la théorie et des modèles explicatifs pour
expliquer pourquoi et comment les choses se produisent afin d'apporter des réponses à des
questions de recherche spécifiques.

II. Présentation de l’entreprise d’accueil

L'entreprise est une structure économique et sociale qui regroupe des moyens humains,
matériels, immatériels et financiers afin de réaliser l'objectif principal de toute entreprise : la
rentabilité.
Ainsi, la réalisation de ses objectifs nécessite la possession d'un certain nombre
d'informations de qualité, et d'une maitrise des risques opérationnels. Tant qu'on ne peut
pas poursuivre nos activités avec des informations douteuses, il est indispensable de garantir
la conformité et la certitude de ses derniers, tel est le rôle d'un auditeur.

Section 1 : Présentation du secteur pharmaceutique

1. Organisation générale de l’industrie pharmaceutique au Maroc

Dans ce contexte, l'industrie pharmaceutique au Maroc est fondée dans les années 60, en
effet, elle se privilège par une expérience très riche ainsi qu'un Savoir-faire pointu, et de
multiples transferts technologiques, Par ailleurs, l’industrie pharmaceutique Marocaine est
une industrie, principalement focalisée sur la production mais la part des médicaments
importés est en croissance régulière.
Le secteur pharmaceutique est généralement audité par le secteur privé, aux divers niveaux,
de l'importation à la distribution de détail, en définissant de passage la production et la
distribution de gros. Par ailleurs. Il existe un service d'approvisionnement des établissements
de soins publics à savoir la pharmacie centrale or son influence sur l'évolution globale du
secteur est très faible.

2. La production pharmaceutique

L’industrie pharmaceutique Marocaine est une industrie, principalement focalisée sur la

production mais la part des médicaments importés est en croissance régulière, elle est
caractérisée par un faible volume de production et des difficultés à réaliser des économies
d’échelle, du fait de l’étroitesse du marché local. Cette étroitesse trouve son origine d’une
part dans la faiblesse du pouvoir d’achat au Maroc et d’autre part dans l’insuffisance de la
couverture par assurance maladie.
La production locale des médicaments est assurée actuellement par trente-deux laboratoires
pharmaceutiques privés, la fabrication locale répond à 65% de la demande le reste est
assuré par les importations. Il s’agit d’une production locale très développée et conforme
aux normes internationales de qualité.

3. Evolution et importance de l’industrie dans l’économie nationale

Depuis quelques décennies, on remarque une énorme croissance dans l'industrie

pharmaceutique marocaine même si cette industrie reste toujours jeune. Le royaume est
l'un des rares pays du continent à s'être doté d'une industrie pharmaceutique, dont l'essor
prend racine dans la politique économique, sociale et sanitaire menée depuis le
recouvrement de l'indépendance en 1956.
Aujourd'hui, le Maroc veut légitimement se positionner en leader sur le continent en tant
que pionnier du développement grâce à sa stratégie de quête de meilleure qualité et
accessibilité du médicament.
Conscient de la place stratégique qu'occupe le médicament dans le système de santé et de la
nécessité d'accompagner, l'industrie pharmaceutique, le ministère de la santé a mis en place
les instruments réglementaires nécessaires à l'évolution de l'industrie. Ceci à travers la
publication de la loi 17-04 portant code du médicament et de la pharmacie et la poursuite de
l'achèvement du processus d'élaboration de l'ensemble des textes d'application.
Ces textes sont actuellement à un stade avancé, notamment les projets de textes sur
I'AMMI, l'inspection, la publicité, la bioéquivalence, les prix, les bonnes pratiques de
fabrication, de distribution ainsi que d'autres textes qui touchent les produits de santé à
savoir : les dispositifs médicaux et les réactifs de laboratoire.
La croissance du secteur a été régulière et relativement élevée. Sur la période 1980-1995,
son développement est resté vif, avec un taux de croissance de plus de 10 % par an en
moyenne. Le marché doublait presque tous les cinq ans. L’investissement a suivi cette
courbe ascendante. Après un rythme annuel de 25 millions de dirhams à partir de 1985,
celui-ci atteint 100 millions en 1990, 250 millions en 1995 et 259 millions en 2009.
L'évolution du cadre réglementaire de l'industrie pharmaceutique a été accompagnée d'une
adaptation de la formation. Chaque texte réglementaire crée de nouveaux métiers et donc
de nouvelles formations. Depuis la fin des années 90, ces programmes d'investissements se
sont accélérés afin de mieux insérer le secteur dans la performance. Il est à savoir que
depuis 1998 une somme annuelle de 300 millions de dirhams est investie dans le secteur.
Selon le nouveau code de la pharmacie et du médicament, le « médicament est toute
substance ou composition présentée comme possédant des propriétés curatives ou
préventives à l'égard des maladies humaines ou animales, ainsi que tout produit pouvant
être administré à l'homme ou à l'animal en vue d'établir un diagnostic médical ou de
restaurer, corriger ou modifier leurs fonctions organiques. » Le médicament peut être soit
une spécialité princeps soit une spécialité générique. Le princeps est le médicament original
issu de recherches pharmaceutiques. Celui-ci bénéficie toujours d’une période de protection
par brevet qui lui accorde le monopole mondial, sur le marché pendant une durée de 8 à 12
ans en moyenne après sa commercialisation dans son pays d’origine. Une fois le brevet échu,
d’autres laboratoires ont le droit de commercialiser des copies conformes de ces princeps.
La spécialité générique d'une spécialité de référence est considérée comme ayant la même
composition qualitative et quantitative en principe(s) actif(s) et la même forme
pharmaceutique que la spécialité de référence.

Les médicaments au Maroc sont distribués à travers 2 circuits principaux :

 Le circuit direct consiste en marchés passés directement entre, d’une part, les
laboratoires et d’autres parts, les pharmacies, le ministère de la santé, la santé
militaire, les organismes ou les cliniques.
 Le circuit indirect consiste à passer à travers les grossistes répartiteurs pour
approvisionner les pharmacies et tout autre organisme. Ce dernier circuit domine le
marché et représente près de 80%.
 Concernant les prix des médicaments, ils sont déterminés suit à une procédure rigoureuse
sous l'accord du Ministère de la Santé tenant en compte le pouvoir d'achat des
consommateurs dans le sens de l'encouragement de la diminution des prix en faveur
quelques classes thérapeutiques.
Pour les marges, ils sont unifiés pour quelques médicaments, pour le reste, la marge est
variée selon des catégories tel que les grossistes ont une marge de 10% de leur prix de
vente, les officines ont une marge de 30% de leur prix de vente (prix public Maroc).
Lorsque les officines s'approvisionnent directement auprès des laboratoires, leur marge
réelle est supérieure et peut atteindre 45%. Elles le font surtout pour des médicaments sans
ordonnance, de débit important.

Figure : Circuit de distribution

Source : AMIP d’après IMS HEALTH

Section 2 : Présentation de l’entreprise

1. Fiche technique

Nom de la société SOREMED

Forme juridique Société anonyme

Président directeur général OUAHBI Hamid

Directeur général KOUKOU Omar

Date de création 01 Février 2001

Adresse Zone Industrielle Tassila, Dcheira El Jihadia, Agadir

Activités Distribution des produits pharmaceutiques

Champ d’action Tout le territoire marocain

Patente 49761640

Registre de commerce 1525

CNSS 168854

Capital social 50 000 000 Dirhams

Téléphone/ Fax 05 28 33 22 66 / 05 28 33 21 98

Tableau 1 : Fiche technique de SOREMED

2. Historique

Crée en 2001 avec un capital de 1600 000 DH et un effectif de 20 personnes, la Société de

Répartition des Médicaments SOREMED S.A. est une société commerciale installée à Agadir,
son activité principale est la répartition des médicaments et des produits paramédicaux. Elle
constitue un intermédiaire entre ses fournisseurs qui sont à l’origine des laboratoires et sa
clientèle constituée principalement des pharmacies et d’hôpitaux. Aujourd’hui la SOREMED
connait une progression importante de son activité, elle possède un capital de 30 000 000
DH et plus de 300 personnes d’effectif, son chiffre d’affaire en parallèle ne cesse de croitre
enregistrant par conséquent des résultats importants. Le savoir qu’elle a acquis depuis sa
création lui a permis de se positionner comme leadeur sur le marché national.

3. Les activites de l’entreprise

Figure 2  : le mode de fonctionnement général

4. Organigramme
 Figure 3 : L’organigramme de SOREMED

5. Description des services d’acceil

 Service achat :

Généralement les acheteurs ont pour mission de prévoir combien de produits ils vont
commander en s'appuyant sur les ventes des mois précédents, celles de l'année précédente
et ainsi sur les qualités disponibles en stock en s'affirmant que ces produits stockés ne
soient pas bientôt périmés Dans le but de mieux décrire le fonctionnement de ce service,
nous allons mettre à disposition le schéma cidessous :
 1.. Suivie du
stock théorique

6. Récupération 2. Préparation de
de la commande la commande

5. Préparation du
3. Passation de la
planning de récupération
commande
de la comm ande

4.Confirmation
de la commande
par le labo

Figure 4 : Schéma de fonctionnement du service achat

Nous pouvons dire que chaque étape lors de ce service et appliquée à un certain nombre de
tâches.

1 - Suivie du stock théorique : cette étape permet au service d’achat d’identifier le

niveau de stock théorique à l’aide d’un système nommé ISTA.COM. C’est une base de
données sur laquelle tous les produits de la société sont inscrits avec toutes les
informations nécessaires (prix, quantité, date de péremption, stock existant, lot
correspondant…). L’approvisionnement se fait selon des normes fixées par la direction, il
faut s’approvisionner dès que le stock théorique en valeur est entre 500000,00 DHS et
700000,00 DHS, ni inférieur ni supérieur.

2 - Préparation de la commande : il s’agit dans cette étape de préparer la

commande et d’élaborer le bon de commande, ce bon comprend la désignation du produit
ainsi que la quantité nécessaire en vue d’alimenter les stocks et éviter toute rupture.

3 - Passation de la commande : après que le bon de commande soit prêt, il est

envoyé par fax aux labos concerné.
4 - Confirmation de la commande : après avoir bien reçu le bon de commande, le
labo envoie sa confirmation au service achat comme quoi il est prêt à répondre à leur
besoin.

5 - Préparation du planning de récupération de la commande : afin de

confirmer la commande, le labo établit un programme pour récupérer la commande, ce
programme a pour objet de fixer la date et les conditions de livraison de la commande.

6 - Récupération de la commande : afin d’informer le service achat sur la date et

les conditions de livraison de la commande, le responsable des achats donne l’ordre aux
chauffeurs des camions d’aller récupérer la commande.

Après avoir récupérer la commande le responsable du service stockage et magasinage

assure les bonnes conditions pour accueillir les commandes, il travaille en interaction avec
le service achat. Le schéma suivant illustre le déroulement de cette mission :

Réception de la Contrôle local Alimentation des

commande stocks

Figure 5 : Schéma de la récupération de la commande

Le processus d’achat continue par la réception de la commande au niveau des local, le

responsable du service stockage et magasinage contrôle à l’aide des magasiniers la
conformité de la commande reçue avec le bon de livraison ramené par le chauffeur de
camion qui a récupéré la commande.

Pour ce faire, il vérifie en premier lieu l’état des produits, la désignation, la posologie, la
quantité, la date de péremption, le Prix Public Maroc (PPM). Il inscrit ensuite les
anomalies sur le bon de commande et écarte les produits présentant les anomalies (produits
cassés, date de péremption proche, produits sans étiquette de prix). Dans la seconde phase,
il remet le bon de livraison au responsable de saisie (toujours au service achat) pour
alimenter le stock théoriquement. Lors de la saisie sur l’application, le service achat
compare une seconde fois le bon de livraison à la facture.

 Service stockage et magasinage:

C’est un service rattaché au service Achat. Nous trouvons les produits avant qu’ils ne
soient vendus, suite à la multitude de catégories de produits dont dispose la société, une
organisation minutieuse a été mise en place afin de ranger les produits. Ces derniers sont
organisés en raison de leurs fragilités et leurs poids :

Tableau 2: Les produits de l'entreprise

Le niveau 0 : représente le rez-de-chaussée. Les produits y sont disposés afin de faciliter

leur acheminement vers les rayons du service préparation des commandes, Les produits
entreposés à ce niveau (farines, les boites de lait, les sirops…) du fait de leur poids, de leur
taille (le conditionnement), ou de leur fragilité. On note aussi des espaces réservés pour
produits vétérinaires et le lait des enfants.

Le niveau 1 : représente l’étage avec cinq aires de stockage, on y trouve les comprimés, les
pommades, les suppositoires et autres qui sont moins sensibles et moins lourds.

L’empilement de produits obéit à une certaine logique : on fait en sorte que le lot le plus
ancien se retrouve en haut de la pile pour éviter les problèmes de péremption des produits.
Cela nous conduit à dire que la sortie des stocks s’effectue selon la méthode du First in
First Out (FIFO), car c’est le lot le plus ancien qui sortira en premier du fait qu’il se trouve
en haut de la pile. Le service effectue également un suivi du niveau des stocks, évalue les
quantités à commander puis établit les brouillards de commandes destinés au responsable
approvisionnement.

 Service centre d’appel :

Ce service prend en charge la réception de ma commande auprès des pharmacies. Ce

centre d’appel est composé d’un nombre considérable de téléphonistes, disposant chacune
d’un portefeuille de clients composé d’un effectif de pharmacies situées à différentes zones
géographiques.

 Service préparation de commande :

Comme son nom l’indique, il s’agit d’un service où les commandes des clients se préparent, il
se compose de trois sous service : tirage, ramassage et commandes urgentes.

Après impression des bons de livraison et les classés selon les secteurs où se trouvent les
pharmacies, ils sont ensuite placés dans un panier qu’on fait rouler tout au long d’une
chaine. A chaque niveau de la chaine correspondant à un rayon se trouve un tireur qui lit
sur le BL les médicaments à tirer de son rayon du fait qu’il est noté au niveau du BL le nom
du produit, la quantité, le prix ainsi que le rayon où il se trouve. De ce fait chaque tireur
prend le BL et cherche dans la colonne des rayons le code de son rayon ; s’il le trouve, il
commence à tirer les produits si non ; il pose le BL au panier et l’envoie par la chaine au
rayon suivant jusqu'à ce que le panier soit rempli des produits commandés.

Les caisses remplies sont récupérées par les agents ramasseurs qui doivent procéder à un
contrôle avant l’emballage des produits soit dans des cartons soit dans des sachets. Et
enfin, le BL attaché à l’emballage correspondant (carton pour les commandes normales et
sachets rouge pour les commandes urgentes) et pointé pour notifier la sortie de la
commande, avant d’être transmis au service « expédition ».

En cas d’une commande urgente, le processus de tirage est différent, il s’agit d’un agent
qui s’occupe de tirer auprès de l’imprimante des urgences les BL imprimés (couleur bleu)
et les distribuer sur les opérateurs des commandes urgentes, chaque opérateur ramasse tous
les produits demandés dans un sachet rouge. Cette dernière est contrôler par un agent, il
contrôle le code à barre et la passe au service
Expédition. Cela s’explique par le fait qu’elles doivent être traitées dans de brefs délais et
avec 0 faute.

 Service expédition :
Ce service assure la livraison des commandes aux pharmacies. Il se charge de la livraison des
commandes urgentes et de la livraison des commandes normales.
  Service avoirs clients et fournisseurs :

Ce service traite les avoirs des clients et ceux des fournisseurs :

Figure 6 : Le processus des avoirs clients

Après avoir reçue les produits (avoirs), 4 opérateurs sont chargés à examiner leurs états
ainsi établir en deux exemplaires la facture avoir : une pour le client et l’autre pour la
société comme pièce justificative au niveau de la comptabilité. Le responsable dans cette
procédure intervient pour contrôler et confirmer la facture.

Les avoirs cassés ou périmés reçus du service avoirs clients sont traités et classés selon les
labos, 2 opérateurs qui sont chargé de cette mission, le responsable de ce service négocie avec
les labos les
caractéristiques des avoirs, car certains labos n’acceptent pas les avoirs et d’autre acceptent
mais avec conditions : (remboursement par facture, remboursement par échange, prix,
quantité…), le responsable de service envoie 2 bordereaux au labos qui seront confirmés et
cachés, le labos garde un et renvoie l’autre à la société.

Les laboratoires proposent soit un remboursement des avoirs en valeur ou par échange soit
une ristourne égale au 4/1000 du CA annuel réalisé avec le labo. Le service fait aussi
recours à la destruction de ces retours au cas où ils ne sont plus utilisables, l’entreprise fait
des dons au profit des associations auxquelles elle offre les produits qui sont encours
utilisable.
Ce service utilise un tableau de bord pour suivre le cout de ces avoirs :

Tableau 3 : Tableau de bord utilisé

 Service parc auto-moto :

Ce service a pour mission de gérer les véhicules et les motos ainsi l’atelier réservé à
l’entretien et le stockage de l’huile de véhicules.

 Service achat divers :

Ce service a pour mission de répondre aux besoin divers de l’entreprise qui ne sont pas liés
à l’activité principale de l’entreprise, ce service se charge de règlement factures de
consommation d’électricité et de l’eau et des biens et fournitures dont l’entreprise a besoin.
Ce service gère ainsi la caisse de l’entreprise et établie un rapport journalier adressé au service
contrôle de gestion sur la situation de la caisse.

 Service informatique :

Le service informatique s’est diversifié en une multitude de fonctions spécialisées,

touchant aux réseaux, au développement informatique, à la sécurité des systèmes
informatiques. Les opérateurs de ce service mettent à la disposition de tous les services de
la société l’outil informatique nécessaire au déroulement de l’activité.

 Service écoute-client :
Ce service s’occupe de la réception des appels de réclamation, dans le cas de non
satisfaction du client, le responsable de ce service essaie de résoudre le problème et
rappeler le client pour s’assurer qu’il est en fin satisfait.

 Service recouvrement :

Ce service s’occupe de tous les aspects financiers de la société. Ce service fait le suivi des
comptes clients et fournisseurs, ainsi que la saisie des traites, des bons de livraison, des
chèques. Et négocie le délai de paiement avec les clients et les fournisseurs.

 Service finance :

Ce service a pour missions de réduire les impayés, les échéances de paiements… et de

tous les aspects financiers de la société. Il bloque ainsi les clients ayant plus de deux traites
impayées dans le système. Ce service fait le suivi des comptes client et fournisseurs, ainsi
que la saisie des traites, des BL et des chèques. Ce service négocie le délai de paiement
aves les clients et les fournisseurs.

 Service comptabilité :

Il est devisé en quatre compartiments, chaque comptable s’occupe d’un journal :

 Journal des achats (de médicaments uniquement) : Les enregistrements dans ce
journal se basent sur les pièces justificatives venant du service « Règlement
fournisseurs » : les factures des fournisseurs ainsi que les bons de livraison
correspondant et les traites établies à l’intention de ces fournisseurs. Les principales
tâches effectuées à la réception de ces documents sont :
 Impression de bons de réception des produits ;
 Consignation pour, chaque traite, dans un échéancier de la raison
sociale du bénéficiaire, du numéro de la facture à l’origine, du montant de la
traite et du lieu de sa domiciliation;  Enregistrement des factures dans le
journal ;  Archivage.

 Journal des ventes et de celui de la caisse : le comptable chargé de ce journal

enregistre les opérations de vente ainsi les différentes opérations de la caisse en se
basant sur les pièces comptables qui proviennent du service « Recouvrement clients
» et du service de la caisse abrité dans le service « Qualité et logistique » (bons de
caisse, autorisations de dépenses…).

 Journal banque : les pièces justificatives proviennent d’aussi bien du « Règlement

fournisseurs », du service « Recouvrement clients » que de la « Caisse ». Et les
principales tâches effectuées par le comptable sont :
  Les états de rapprochement bancaires qui consiste à vérifier la
concordance des soldes des comptes banque tenus par le comptable de la
société aux soldes figurant sur les relevés bancaires ;
 Enregistrement au journal des avis de débit, des avis de crédit, des
remises de chèques, des impayés, des frais de banque etc.

 Journal charge et TVA : le comptable responsable de ce journal s’occupe de la

saisie des opérations des diverses charges supportées par la société en se basant sur
les bons. Il s’occupe également de la saisie du montant de la TVA pour chaque
facture dans le tableau de préparation de la déclaration de la TVA.
Le chef de service comptabilité est chargé exclusivement de la paie et les amortissements.
Ainsi il supervise les comptables.

 Service ressources humaines :

La mission principale de ce service est la gestion du personnel. Sa mission est de faire

respecter le règlement intérieur. Pour se faire, le responsable des ressources humaines
effectue les principales tâches et activités suivantes :
 Suivi des présences et absences du personnel grâce à un dispositif informatique
de pointage automatique ;
 Elaboration et diffusion des notes de service ;
 Suivi des blâmes, avertissement et mise à pied ;
 Elaborer le bilan social, planifier les congés et les activités relatives au
personnel ;
 Autorisations d’absence et de congé
 Immatriculation des employés à la CNSS,
 Gestion de la paie,
Le responsable des ressources humaines assure également aux employés un service social
dans la négociation auprès des banques de taux de crédit intéressants. Cela concerne
uniquement les crédits à la consommation (y compris véhicule). Aussi, la SOREMED peut
elle-même octroyer des crédits aux employés, mais pour un plafond de 10000 DH.

S’agissant d’un plan de formation, il n’est pas réellement prévu. C’est seulement lorsque
le besoin se fait se sentir qu’on fera recours à la formation. Aussi, il n’y a pas de plan de
carrière concret. L’affectation d’un employé à un autre poste conditionné par la vacance de
ce poste.

 Service Qualité :
Il assure la qualité des services et la mise à disposition aux différents services des moyens
nécessaires à leur bon fonctionnement (fournitures de bureau, outils informatiques,
emballages, carburant, entretiens des véhicules, pièces de rechanges...). Aussi, ce service
comporte une caisse pour gérer les différentes dépenses qu’il sera amené à effectuer (Bons
de commandes pour l’entretien et le suivi des véhicules, bons de carburant, autres bons de
caisse).

 Service contrôle de gestion :

Service contrôle de gestion a été instauré dans la société en 2006 dont l’objectif est de
contrôler ses coûts et pouvoir les maîtrisés, voir pour les réduire. Il permet d’effectuer un
suivi de l’activité sur le plan interne et même externe, car ceci permet à la direction de
prendre les bonnes décisions aux moments opportuns.
La SOREMED s’est dotée des moyens humains et techniques nécessaires pour créer un
service de contrôle de gestion indépendant du service financier afin de fournir les
informations nécessaires liées à l’activité. La mission principale du contrôleur de gestion
consiste à collecter, synthétiser, analyser, diffuser et suivre toutes les informations ayant
trait à l’activité de la société en se basant sur des données traitées dans différents services,
ces données sont présentées sous forme des rapports qui résume l’activité quotidienne de
chaque service ainsi les informations qui consistent à concevoir des ratios, des tableaux de
bord, et éventuellement calculer les coûts.
Ce service se charge aussi de l’élaboration des états de synthèses et de l’analyse des comptes
de l’entreprise.

Préparation de
commande

Comptabilité Parc Atelier

Contrôle
de gestion

Finance Expédition et
livraison

Logistique
Figure 7 : Les services qui interagir avec le service contrôle de gestion

Conclusion :

Ce chapitre est important , car il fait état de l’existant d’une description du groupe
SOREMED, sujet du travail. Cette étape s’est vue nécessaire car elle nous a permis de
découvrir l’entreprise d’accueil et les services que j’ai pu intégrer. Cela affecte en effet la
manière dont nous aborderons le sujet du stage et les éléments choisi pour cerner la
problématique.
III. Déroulement de l’étude :

Pour résoudre notre problème de recherche, nous avons décidé d'utiliser l’approche
qualitative comme méthode d'investigation préférée de notre étude. En utilisant cette
approche, nous recueillons, synthétisons et analysons les données d'une manière qualitative
qui se concentre sur l'exploration et la compréhension en profondeur des phénomènes
sociaux, culturels et comportementaux complexes. Elle se différencie de la recherche
quantitative qui se concentre plutôt sur la mesure et l'analyse statistique de variables
précises.

1- Type de recherche :
Dans le cadre de la recherche qualitative, les chercheurs ont recours à diverses méthodes
pour la collecte des données riches et nuancées. Des entretiens semi-structurés, Des
groupes de discussion, de l'observation participante et l'analyse de documents sont parmi
les outils les plus couramment utilisés. Grâce à ces méthodes, les chercheurs recherche à
aller au-delà des simples faits et chiffres afin de comprendre les expériences, les
perspectives et les motivations des individus et des groupes étudiés. Ils examinent aussi les
relations sociales, les contextes culturels et les facteurs environnementaux qui peuvent
influencer le comportement des personnes. En utilisant cette approche, les analystes
peuvent fournir une compréhension approfondie des phénomènes étudiés et contribuer au
développement de nouvelles théories et hypothèses. « Creswell, J. W. (2014). Research
design: qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. Sage publications. »

La recherche qualitative est une méthode de recherche qui peut être appliquée dans de
nombreux domaines d'études, notamment les sciences sociales, la psychologie,
l'anthropologie, la santé publique, l'éducation et les études de marché. Cette approche
produit des informations riches et détaillées sur le sujet à l'étude, ce qui conduit à une
meilleure compréhension des expériences et des perspectives des individus et des groupes à
l'étude.

En utilisant des méthodes de collecte de données qualitatives, les chercheurs peuvent

explorer en profondeur les attitudes, les croyances, les motivations des participants, et les
contextes sociaux et culturels dans lesquels ils évoluent. Cette approche offre une grande
flexibilité dans la collecte et l'analyse des données, permettant aux chercheurs de saisir des
nuances importantes et d'approfondir les thèmes émergents.

De plus, selon Morse 2015, la recherche qualitative peut aider à développer des nouvelles
théories et des hypothèses en identifiant les concepts émergents et en fournissant le cadre
analytique qui peut inspirer la réflexion et l'innovation. Cette approche est également utile
pour explorer des phénomènes sous-étudiés, car elle permet une exploration en profondeur
qui peut conduire à la découverte de nouveaux domaines de recherche. Dans l'ensemble, la
recherche qualitative est une méthode puissante pour explorer la complexité des
phénomènes étudiés et peut conduire à une meilleure compréhension des expériences et
des perspectives des individus et des groupes étudiés. « Morse, J. M. (2015). Critical issues
in qualitative research methods. Sage publications »

2- Méthode de collecte de données :

Notre enquête sur la contribution budgétaire s'est appuyée sur les entretiens qui sont
utilisés dans les études de ce domaine, qui consiste sur la collecte de données.

Pour Wengraf, T. (2001), Les entretiens permettent aux chercheurs de recueillir des
informations détaillées sur les expériences, les perspectives, les motivations et les opinions
des participants sur un sujet donné. Ils sont une méthode courante de collecte de données
dans la recherche scientifique. Ils peuvent être utilisés pour obtenir des informations
détaillées et approfondies sur les expériences, les opinions, les attitudes et les
comportements des participants à l'étude. Wengraf, T. (2001). Qualitative research
interviewing: Biographic narrative and semi-structured methods.

Passant maintenant à Brinkman qui a précisez qu’il existe deux types d'entretiens dans la
recherche scientifique : les entretiens structurés et les entretiens non structurés. Les
entretiens structurés ont des questions prédéfinies et sont souvent utilisés pour collecter
des données quantitatives, tandis que les entretiens non structurés sont plus libres et
ouverts, permettant aux participants de partager des informations plus détaillées et des
réponses plus qualitatives. Les entretiens peuvent être menés en face à face, par téléphone
ou par vidéoconférence, en fonction des besoins de l'étude et de la disponibilité des
participants. Il est important de veiller à ce que les participants se sentent à l'aise et en
confiance pendant l'entretien et de respecter leur temps. Brinkmann, S., & Kvale, S. (2015).

Afin de réaliser cette étude de manière rigoureuse, nous avons opté pour une méthode de
collecte de données par entretien. Nous avons ainsi sollicité la participation de directeurs
financiers et de contrôleurs de gestion, qui sont des acteurs clés dans la gestion budgétaire
des organisations. Nous avons conçu un entretien semi-structuré spécifiquement adapté à
notre objectif de recherche et nous l’avons effectué au sein de SOREMED. Une fois la
collecte terminée, nous avons procédé à une analyse approfondie des données recueillies.

3- Instrument de mesure :
Guide d’entretien

Le guide d'entretien est un outil essentiel pour les chercheurs qui souhaitent obtenir des
informations précieuses sur un sujet spécifique auprès des personnes qui ont une
expérience ou une expertise pertinente.

Pour cela j’ai préparé les questions suivant l’hors de mon entretien avec les dirigeant de
SOREMED :
 Quel est la méthode de budgétisation retenue par la société SOREMED ?

Quel sont les technique utilisées pour la prévision ?

Quels sont vos forces et faiblesse au niveau de système d’information, l’élaboration des
budgets, et au niveau du contrôle budgétaire ?

Quel est la stratégie au sein de SOREMED ?

Puis-je avoir votre démarche d’implantation du système de gestion budgétaire ?

Comment élaborez-vous vos budgets ?

IIII. : Evaluation des résultats de la recherche 

1. Introduction
Les systèmes budgétaires sont des outils de gestion financière qui permettent aux
organisations de planifier et de contrôler leurs activités en établissant des prévisions et des
objectifs financiers pour une période précise. Ces systèmes se composent généralement de
plusieurs étapes, telles que la définition des objectifs financiers, l'estimation des coûts, la
planification des recettes et des dépenses, la fixation des budgets et des prévisions, ainsi que
le suivi et le contrôle des résultat