INTRODUCTION

Les entreprises, lieux de cration de richesse naissent, deviennent matures et meurent. Au

cours de leur existence, elles sont appeles se maintenir en amliorant leur performance
afin dassurer leur prennit. Cela passe forcment par une bonne gestion et un
fonctionnement rgulier des activits. Cest ainsi quintervient la fonction daudit et de
contrle de gestion qui veille en gendarme auprs de lentreprise afin de prendre en charge le
contrle des procdures de gestion leur conformit et leur optimisation.
La dmarche de notre tude sera scinde en trois grandes parties o nous nous intresserons
tout dabord laudit notamment en faisant une approche conceptuelle, en dclinant ses
formes et ses facteurs de russite. Ensuite nous allons nous appesantir sur le second aspect qui
est le contrle de gestion en le dfinissant, nous nous intresserons notamment ce mtier
avant de souligner ses facteurs dmergence. En dernier lieu, il sagira de clarifier la relation
qui existe entre laudit et le contrle de gestion en menant une tude comparative de ces deux
aspects.
A. FONCTION DU CONTRLE DE GESTION
I)

Dfinitions et Finalits du Contrle de gestion

1)
Dfinitions
Dabord la gestion est une science de choix et dactions qui consiste conduire une
organisation en utilisant de nombreuses techniques et dmarches pour aider aux dcisions.
Que signifie Contrle de gestion ou management control ?
Dans son ouvrage Contrle de Gestion , Michel GERVAIS dfinit le mot contrle non
pas dans son acception franaise, qui signifie vrification a posteriori de la conformit pour
exercer un rle punitif et accessoirement correctif en cas dcarts dfavorables (entre ce quon
voulait et ce quon obtient), mais dans son sens anglo-saxon savoir matrise de soi pour
sadapter limprvisible et maintenir lactivit dans la droite ligne de lobjectif.
Robert ANTHONY dfinit le contrle de gestion en 1965 comme : le processus par lequel
les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par
rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les
objectifs de lorganisation .
Nous pouvons aussi dfinir le contrle de gestion selon les thories des organisations. Ainsi,
pour lcole classique, le contrle de gestion est une mesure quantitative des carts entre
ralisations et prvisions pour sanctionner les excutants. Selon lcole des relations
humaines, cest un moyen pour stimuler des acteurs de lorganisation. Et enfin, les nouvelles
thories conomiques le considrent comme un instrument danalyse des performances,
spcifique selon les objectifs de lorganisation et les comportements des participants.

En somme, le contrle de gestion est lactivit visant la maitrise de la conduite dune

organisation en prvoyant les vnements et en sadaptant lvolution, en dfinissant les
objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs tout
en les corrigeant. La personne en charge de cette fonction au sein de lentreprise est le
contrleur de gestion. Egalement appel responsable de la planification et de la gestion, il
exerce un contrle permanent sur les budgets de lentreprise, labore la prvision budgtaire
et met en place des procdures dutilisation optimale des ressources.
2)

Finalits

Le contrle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en uvre de la stratgie

d'entreprise adopte et les moyens mis en uvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?).
Cela implique plusieurs choses :

En termes de positionnement, le contrle de gestion est un des organes de la direction,

mme s'il a des liens forts avec le systme comptable ou financier (par exemple). Et mme les
managers oprationnels font du contrle de gestion, ce qui est une des difficults de dfinition
des missions spcifiques au contrleur de gestion.

Le contrle de gestion n'est pas un organe oprationnel, mais un organe d'change

d'information. Une liaison troite avec les units oprationnelles est indispensable pour tre
certain du bien fond des indicateurs et des outils de mesure. Bien que li la direction
gnrale, le contrle de gestion doit tout autant partir "du bas" que "du haut" et veiller tre
utile aux units de travail autant qu' la direction de l'entreprise.

Le contrle de gestion ne peut se contenter de "cueillir" l'information qui passe, il lui

faut la matriser compltement et s'assurer de sa qualit (fiabilit, ponctualit, etc.) ; il aura
besoin d'information spcifique, sans autre usage que celui qu'il en fera, et il peut avoir besoin
de la construire lui-mme.

Le contrle de gestion ne se limite pas donner des chiffres et allumer des voyants
dans un tableau de bord, il construit le tableau de bord et l'adapte en permanence
aux objectifs. Il aide dterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le
management.
Si dans le futur une entreprise souhaite amliorer ses performances financires, elle devra en
effet s'assurer rgulirement qu'elle se rapproche petit petit de son objectif en vrifiant ses
tats financiers ; toutefois, elle devra toujours pouvoir relier ses performances financires
avec ses actions oprationnelles (si je veux que le service commercial augmente de x % sa
marge, je dois me demander quels sont les facteurs qui influencent la marge et comment je
vais devoir m'y prendre au quotidien pour agir sur ces facteurs ; si aucune action n'est
envisage pour soutenir mon objectif, il y a peu de chance que je l'atteigne).
Ainsi, le contrle de gestion revient :
1.
Vrifier que les objectifs que sous-tend la stratgie choisie sont bien suivis. Cela se
fait partir de tableaux d'indicateurs qui peuvent mler des donnes financires (la
comptabilit analytique) et des donnes statistiques issues de l'exploitation.

2.

Conseiller les oprationnels partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs.

3.

Donner son avis la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratgie.

Le suivi est important car il permet de s'assurer que les actions mises en uvre mnent bien
l'entreprise l o on le souhaite.
Enfin, la complexit des multinationales engendre une dcomposition du contrle de gestion.
Outre le fait que le contrle de gestion n'est pas exclusivement propre aux contrleurs de
gestion (les oprationnels aussi font du contrle de gestion), ces derniers se voient assigner
des tches spcifiques. C'est pourquoi il se peut qu'un contrleur suive les performances au
niveau de l'entreprise, qu'un autre suive plutt une des filiales et qu'enfin un troisime, au sein
de la filiale, suive de manire plus oprationnelle les projets mis en place.

Niveaux de gestion et types de contrle

Direction gnrale

Gestion stratgique

Planification
stratgique

Responsable

Contrle de gestion

dunits
Excutants

Contrle oprationnel

Gestion courante
court terme
Gestion courante
au jour le jour

La place du contrle de gestion

II)

Mtier du contrleur de gestion

1)
Quest ce quun contrleur de gestion ?
Le contrleur de gestion est un acteur du processus de management :
Il appuie le manager en organisant son environnement
Il prpare la dcision
Il prend en charge certains aspects du processus par dlgation.
2)
Les comptences requises
Le bon contrleur de gestion devra bien sr tre comptent en gestion, connatre les subtilits
de lanalyse budgtaire, bien matriser son plan de comptes et la structure de sa comptabilit
de gestion et gnrale. Mais les chiffres ne sont que la traduction formalise dune ralit
technique et commerciale. Si le contrleur nest pas familiaris avec elle, il maniera des
donnes sans comprendre leur sens vritable. Il devra donc bien connatre les produits et les

marchs, tre au courant la fois des problmes des vendeurs (coutiers agents gnraux,
bureaux directs) et de la gestion sinistre. Ce nest pas tout, il aura bien sr une sensibilit pour
le social. Il aura compris que sa vraie mission nest pas de manier des chiffres mais de faire
voluer le comportement des dcideurs pour quils tiennent mieux compte des consquences
conomiques de leurs dcisions. Il aura donc du recul par rapport loutil et sera galement
conscient du ncessaire impact de la mesure des performances sur les salaires et les carrires.

3)

Qualits d'un Contrleur de gestion

Le contrleur de gestion est une personne rigoureuse, mthodique et parfaitement organise.

Elle possde un excellent esprit danalyse et de synthse. En contact frquent avec lensemble
des services de lentreprise et la direction financire, il doit pouvoir se targuer dun excellent
relationnel tout en tant un fin ngociateur. Diplomate, il reste objectif et impartial en toute
circonstance. Dot dune solide formation comptable et financire, il matrise loutil
informatique en particulier les pros logiciels de gestion intgre et parle couramment
langlais.
a)

Le contrleur de gestion planifie

L'une des deux principales tches du contrleur de gestion consiste planifier l'activit de
l'entreprise.
Le contrleur de gestion ralise cette planification en collaboration avec tous les responsables
de dpartements, travers l'laboration du budget de l'entreprise.
Le budget d'une entreprise prsente l'ensemble des charges et produits prvisionnels de
l'entreprise. Il donne le dtail du chiffre d'affaires de l'entreprise (ventes de marchandises, de
produits finis ou de services) et le dtail des charges engager en vue de raliser ce chiffre
d'affaires (achats de marchandises, de matires premires, charges de personnels, frais
gnraux, etc.). Le budget comporte galement le dtail des investissements raliser au titre
de l'exercice venir.
Les prvisions ainsi ralises par le contrleur de gestion constituent des objectifs annuels
atteindre. Ces objectifs annuels sont dclins en objectifs priodiques (semestriels,
trimestriels, mensuels, etc.). Ils peuvent galement tre dcomposs en objectifs par direction
ou par dpartement, par ligne de produit ou de service, etc.
Le contrleur de gestion, au cours de l'anne, doit s'assurer que ces objectifs seront atteints.
Cela constitue le second volet de l'activit du contrleur de gestion.
b)

Le contrleur de gestion contrle

Dans ce second volet de son activit, le contrleur de gestion contrle la gestion de

l'entreprise. Ici, le terme "contrler" revt le sens de "matriser". Le contrleur de gestion doit
donc matriser la gestion de l'entreprise, afin que les objectifs initialement fixs soient atteints.
Dans la ralisation de cette tche, il doit mettre en place des outils du contrle de gestion,
notamment la ralisation d'un tableau de bord qui lui permet de suivre l'activit de manire
rgulire. Ce tableau de bord comporte notamment les donnes prvisionnelles (initialement

ralises) et les donnes relles (renseignes au fur et mesure de leurs survenances) tout en
faisant ressortir les carts ventuels.
Dans l'hypothse o un cart dfavorable survenait (charge plus importante que prvu ou
produit moins important que prvu), le contrleur de gestion met en uvre des mesures
correctives en vue de se conformer ces objectifs ou mme les amliorer.
Membre de la direction financire, le Contrleur de gestion commercial est un partenaire des
oprationnels. Il labore les outils danalyse du rsultat et daide la dcision ncessaires au
pilotage de lactivit

4)

Description du mtier

Le contrleur de gestion ralise des budgets prvisionnels et labore les outils ncessaires au
suivi des rsultats (tableaux de bord, indicateurs).
En termes de prvision, le contrleur de gestion participe la dfinition des objectifs dun
service ou dun dpartement, partir des lments donns par les services commerciaux.
Il met ensuite au point un projet de plan avec les responsables oprationnels : niveau de
production atteindre, moyens financiers, humains et techniques mettre en uvre. Il peut
aussi tre amen raliser des tudes conomiques et financires.
En termes de contrle des rsultats obtenus, cest lui qui labore ses outils. Ce sont les
tableaux de bord qui font apparatre lensemble des rsultats de lentreprise (production,
activit commerciale, stocks, rentabilit des investissements).
Ces tableaux sont raliss partir de programmes de collecte et de traitement des
informations comptables et financires mis au point avec des ingnieurs.
Toutes ces interventions du contrleur de gestion servent notamment lanalyse des carts
existant entre les chiffres de prvisions et les chiffres raliss. Il fait remonter linformation
jusqu la direction gnrale et prconise des solutions pour remdier aux difficults
rencontres.
Les missions du contrleur de gestion sont plus ou moins tendues suivant lentreprise dans
laquelle il travaille.
Dans les PME, le contrle de gestion est assur en mme temps que dautres fonctions comme
la comptabilit, les finances, ladministration, la gestion du personnel ou linformatique.
Dans les grandes entreprises, la fonction est plus spcialise. Le contrleur de gestion doit
avoir une solide formation comptable et financire et une bonne matrise de linformatique. Il
est amen se dplacer notamment dans les filiales des entreprises.
5)

Les limites du contrle de gestion

Il existe une triple limite fondamentale au contrle de gestion :

1.
Tout n'est pas mesurable un cot raisonnable, et pourtant il faut bien quand mme
piloter le systme. Le contrle de gestion n'est pas la panace.
2.
Une fois qu'un indicateur a t choisi, il devient trs vite un but en soi, susceptible de
toutes les manipulations. Cela limite la confiance qu'on peut accorder au systme de contrle

de gestion, mme si l'on peut mettre en place toutes sortes de parades (renouveler les
indicateurs utiliss, les garder confidentiels, etc.). Et cela induit un stress, notamment lorsque
les indicateurs sont mal choisis et conduisent exiger l'impossible.
3.
Les managers ne doivent pas se contenter des indicateurs du contrle de gestion, mais
doivent aussi rgulirement constater sur place ce qui se passe dans les units de l'entreprise
et avec les clients, vu que les indicateurs ne dtectent pas tout.
D'autre part, il est souvent difficile de laisser le contrle de gestion sa place. Le contrle de
gestion, au carrefour de nombreuses fonctions, peut assez facilement driver, sous l'effet de
ses tendances propres, du contexte, et des pressions des autres acteurs. Il peut ainsi se limiter
un contrle formel et tatillon, devenir un organe d'inspection interne, ou de conseil et d'aide
la dcision, ou d'analyse conomique, ou encore prendre en charge des responsabilits
oprationnelles, ou bien encore occuper des fonctions plus ponctuelles lies une autre forme
de mtiers, malgr tout assez proche : l'audit interne.
III)

Conditions de russite du contrle de gestion

Le contrle de gestion est une fonction trs importante dans une entreprise. Mais quels sont
donc les facteurs pour quune entreprise dispose dun contrle de gestion efficace ?
Lon ne saurait parler dun contrleur de gestion sans pour autant mettre en exergue les outils
dont il a besoin pour exercer son mtier. Les outils du contrle de gestion sont:
1)

Les outils du contrleur de gestion

-Ralise le calcul et lanalyse des cots qui sont ncessaires la prvision la mesure et au
contrle des rsultats
- Apporte aux dirigeants des informations utiles leurs dcisions et contribue amliorer la
performance de lorganisation.
Plusieurs mthodes de calcul des cots :
Mthode des cots complets : incorpore lensemble des charges dans les cots des produits
/ activits / centres de responsabilit
Mthode des cots partiels : naffecte quune partie des charges (variables et/ou directes)
aux cots
2)

Les processus de contrle de gestion

-Affectations prvisionnelles quantifies, aux centres de responsabilit, dobjectifs et/ou de

moyens, pour une priode limite au court terme.
- Traduction financire de ladaptation au court terme des objectifs moyen terme du plan
oprationnel
- Instruments de cohsion et de coordination entre les diffrents centres de responsabilit.
- Permettent de maitriser le processus de dcentralisation en introduisant la notion
dengagement

3)

Les conditions au sein de lentreprise

-Instruments de pilotage court terme dirigs vers laction. Comportent un nombre limit
dindicateurs clairs pertinents obtenus rapidement traduisant les facteurs de comptitivit de
lentreprise.
-Aspect synthtique, amliorent la prise de dcision.
4)

La communication et le contrle de gestion

- Prix qui valorisent les transactions entre centres de responsabilit.

- Permettent de mesurer la contribution des centres de responsabilit au rsultat global de
lentreprise.
Le contrleur peut certes disposer de ces diffrents outils, mais il faudrait quil adopte un
certain processus. Cest ainsi que nous disons que : Le contrle doit sexercer avant dagir,
pendant laction et aprs laction.
Do les 3 tapes du processus de contrle :
- Avant laction, finaliser
- Pendant laction, piloter
- Aprs laction, post-valuer

Finaliser

Cest dfinir les buts, les chiffrer et prvoir les moyens ncessaires pour atteindre les objectifs
fixs par la stratgie. Clarifier les responsabilits et dfinir les critres de performance.
Cf. notions defficacit et efficience.

Piloter

Cest Observer le droulement en cours, faire le point sur la situation prsente, anticiper
lavenir pour valuer ce quil reste parcourir
Objectif : prendre les dcisions correctives qui peuvent tre ncessaires si drive :
- soit ajustement des moyens aux situations nouvelles
- soit remise en cause des objectifs initialement dfinis.

Post-valuer

Mesurer les performances atteintes et faire progresser lensemble du systme par

apprentissage (ne pas rpter les erreurs et capitaliser les points forts).
Pour qu'une organisation dispose d'un contrle de gestion efficace, plusieurs conditions
doivent tre vrifies,
En effet ; l'aspect technique se prsente de la manire suivante :
- Chaque unit de production doit disposer d'objectif prcis pour l'exercice suivant (budget) et
pour une anne venir (plan moyen terme) d'o une fixation des objectifs

- L'entreprise doit se doter de systme d'information permettant de connaitre en permanence

ses performances relles performance est gale l'action
- Le plus important consiste agir ou ragir, c'est--dire prendre les dcisions en tenant
compte de la stratgie retenue et de drivs constates par rapport aux objectifs tracs
Raction
A cot de cet aspect, on peut citer aussi l'aspect psychologique du contrle de gestion dans sa
dmarche :
Pour que la dmarche soit comprise, accepter et appliquer, il est indispensable de dvelopper
une culture de gestion qui incite chaque unit de gestion agir dans le sens de ses objectifs et
dans l'intrt globale de l'entreprise.
L'attitude de la direction gnrale, le comportement du contrle de gestion sont des facteurs
dcisifs pour la russite d'un contrle de gestion.
Aux cts de ces deux aspects, il ne faudrait pas ngliger la communication qui joue un rle
trs important pour russir un contrle de gestion.

Quest ce que la communication ?

Elle est dfinie comme lchange dinformations entre un metteur et un rcepteur ainsi que
linfrence de signification entre des participants organisationnels (OReilly et Pondy,
1979, p. 121).
Quelle est la contribution de la communication dans la ralisation des objectifs du contrle
de gestion ?
Elle constitue, selon les diffrentes approches, un outil de contrle, un facteur de motivation,
un instrument dinfluence ou un mcanisme de coordination.

La communication, un outil de contrle

L'cole classique et la thorie mathmatique de linformation de Shannon ont marqu la

conception traditionnelle de la communication. Pour Taylor (1911), lorganisation
scientifique du travail repose sur quatre grands principes : la standardisation du travail partir
dune cueillette systmatique de donnes sur lexcution du travail auprs des ouvriers ; la
standardisation des qualifications pour une formation uniformise ; le dcoupage des activits
en tches lmentaires et non qualifies et la division verticale des responsabilits entre les
dirigeants qui conoivent et les ouvriers qui produisent. Lobissance ces rgles est assure
grce des incitations financires. Le travail de chaque ouvrier est prpar entirement par
les soins de la direction, un jour au moins lavance et chaque homme reoit des instructions
crites compltes, dcrivant en dtail la tche quil doit accomplir et comment il doit sy
prendre (p.46)
Dans sa thorie, Fayol (1918) prconise galement une division du travail reposant sur la
spcialisation des fonctions et la sparation des pouvoirs. Dans ses principes gnraux
dadministration, il met laccent sur la centralisation des pouvoirs et lexercice de lautorit
par la hirarchie. Pour Fayol, lautorit est un droit donn au chef pour commander un

pouvoir afin de se faire obir. Mme quand il voque la coordination comme tant un des
cinq lments sur lesquels doit reposer ladministration1, elle est rserve la hirarchie par le
biais de ce quil appelle la confrence hebdomadaire des chefs de services .
La communication au sein des organisations est un processus double sens ; elle englobe
la fois la transmission dordres, dinformations et de conseils un centre de dcision (c'est-dire un individu investi de responsabilits particulires), et la transmission des dcisions
prises partir de ce centre aux autres parties de lorganisation. Dans ce contexte, la
communication fait partie intgrante du processus de contrle de gestion tant dans la phase
daccs linformation que dans la phase de diffusion. Cest, donc, le contrle de gestion qui
va formuler ces informations descendantes de manire claire et les expliquer tous les
niveaux hirarchiques. Cest aussi lui dorganiser la remonte des flux dinformations
indispensable la prise de dcision. Or, selon Simon (1945), aucune tape des processus
administratifs nest plus gnralement ignore, ou plus mdiocrement accomplie, que cette
communication des dcisions. Elle est pourtant fondamentale car la mise en uvre de la
dcision en dpend. A ce titre, elle constitue non seulement une transmission dinformations,
mais aussi un processus dinfluence destin obtenir la collaboration du rcepteur :
Lefficacit de la communication, comme celle dune instruction, passe par un effort de
raisonnement, de plaidoyer, et de persuasion.
Dans cette conception, le dirigeant est la fois rcepteur et metteur. Il a la responsabilit de
dvelopper des circuits de communication afin davoir accs linformation, celle-ci
provenant la fois des rseaux formel et informel. Pour March et Simon (1958) les
perceptions personnelles sont une des composantes inhrentes cette communication. La
crdibilit de la source et la forme de linformation participeront la dtermination de
lintrt de la transmission et au degr dattention quelle recevra. Ces perceptions des acteurs
influencent le rseau informel ainsi que les canaux formels dont la crdibilit renforce le
caractre officiel de linformation qui y circule. Dans cette vision, les perceptions
personnelles marquent non seulement lutilisation des canaux et la crdibilit des sources
mais aussi linformation elle-mme qui est interprte par son dtenteur avant dtre
communique (March et Simon, 1958)
La thorie de la dcision a eu de nombreuses implications pour la communication. En plus de
dvelopper et de structurer les relations entre le formel et linformel, elle formalise le rle de
la communication dans un cadre organisationnel et la ncessit de mettre en place des
pratiques destines en avoir le contrle. De plus, bien quelle ne remette en cause que
thoriquement le monopole managrial de la dcision, elle le rattache non plus exclusivement
lautorit, mais aussi linformation. Dans ce contexte, le subordonn nest plus
uniquement un rcepteur passif ; il agit comme metteur dans la transmission de linformation
quil influence par ses perceptions et il a la capacit dinterprter linformation quil reoit.
Bien quencore instrumentale et managriale dans son application, la communication entre
dirigeants et subordonnes y est considre comme un phnomne plus complexe que dans les
visions prcdentes. Elle est bidirectionnelle et multidimensionnelle ; c'est la fois une

transmission dinformations, un facteur de motivation, un processus dinfluence et un

mcanisme dadaptation, voire dapprentissage.

La communication, un mcanisme de coordination

L'analyse systmique est un champ interdisciplinaire relatif l'tude d'objets complexes

rfractaires aux approches de comprhension classiques. En particulier, dans certains cas, le
schma de causalit linaire classique n'est pas oprant pour rendre compte du
fonctionnement d'un ensemble. Lapproche systmique est alors ne des interactions entre la
cyberntique de Wiener et la thorie gnrale des systmes de Bertalanffy.
Les travaux de Wiener (1948) pendant la seconde guerre mondiale, constituent une
gnralisation du principe du feedback, ou rtroaction, quil dfinit comme un processus
permettant le contrle dun systme en linformant des rsultats de son action . Cest ainsi
que cette ide de la rtroaction remplace lexplication linaire traditionnelle de la
communication qui se transforme en un processus circulaire (Winkin, 1981).
Au mme moment, le groupe de recherche de Bertalanffy (1950, 1968) labore une thorie
base sur une gnralisation de la notion de systme quelle quen soit la nature, le systme
tant dfini comme un complexe dlments en interaction, ces interactions tant de nature
alatoire (Bertalanffy, 1973).
Lapproche systmique remplace la mtaphore de la machine des thories classiques par celle
de lorganisme. Elle est base sur le principe selon lequel lorganisation (comme lorganisme)
est ouverte lextrieur et doit entretenir une relation avec son environnement si elle veut
survivre (Morgan, 1986). Elle est mme oblige de sadapter aux conditions externes pour
maintenir son quilibre. Cette adaptation se fait par la structure et les processus (Trist, 1971).
Pour tre efficace, lorganisation interne doit assurer les relations non seulement entre les
sous-systmes internes, mais galement entre ceux-ci et les systmes externes (Emery et
Trist, 1960). Laccent se porte sur la relation entre sous-systmes et lenvironnement.
Le one best way est rejet dfinitivement au profit dune vision contingente de
lorganisation qui sarticule dornavant, non plus comme une hirarchie verticale de
lautorit, mais comme un ensemble de sous systmes inter relis (Morgan, 1986). Lacteur
en tant que rcepteur ou metteur est dlaiss au profit dune vision plus globale qui considre
lensemble des acteurs comme un systme de ressources humaines qui interagit avec le reste
du systme. Lintrt communicationnel se porte davantage sur les structures, les processus et
la technologie. La performance de lorganisation dpend de la coordination entre la structure,
les technologies et les ressources humaines. Pour Mintzberg (1982), la communication et le
contrle font partie des mcanismes de coordination dont il dit quon peut les considrer
comme les lments fondamentaux de la structure, la colle qui maintient ensemble les parties
de lorganisation.
B. COMPARAISON
ENTRE FONCTION DAUDIT ET FONCTION DU
CONTRLE DE GESTION

10

Laudit est une fonction trs normalise. En effet lauditeur doit respecter un certain nombre
de normes et de principes (Code du Commerce, recommandations de LOrdre des ExpertsComptables et Comptables Agres, de la Compagnie Nationale des Commissaires aux
Comptes, etc.) ou internationales (cf. Normes de lInternational Accounting Standard
Committee). Cest pourquoi lauditeur tente gnralement dappliquer les mthodologies des
grands cabinets daudit internationaux. Il doit donc conserver son indpendance en refusant
dapporter un quelconque jugement sur les dcisions de gestion qui sont prises: dailleurs, la
lgislation lui impose le respect du principe de non-immixtion dans la gestion. Sa vocation est
donc dexaminer les choses qui ont t faites dans lentreprise et non de faire des choses
pour lentreprise comme le contrle de gestion qui aide lentreprise atteindre ses objectifs.
Laudit doit plutt apporter un jugement sur la fiabilit du systme audit et valuer
l'exactitude du flux d'information et l'efficacit de l'action.
Souvent laudit se fait selon un rfrentiel (ISO 9001 version 2000, etc.) parce quil effectue
une valuation globale du systme contrairement au contrle de gestion qui se limite
seulement au cycle dexploitation.
Cest pourquoi son application reste obligatoire et bnfique parce quil permet aux ONG de
justifier le bon usage des financements qui leur taient dj accords pour pouvoir en
bnficier dautres et aux entreprises davoir une bonne image devant les consommateurs.
Par contre le contrle de gestion nest pas obligatoire mais uniquement bnfique. Dans les
structures simples ce travail de contrle est ralis par le directeur gnral qui effectue une
supervision directe pour coordonner les activits. Mais au fur et mesure que les lignes
hirarchiques augmentent il devient ncessaire de faire appel un service de contrle de
gestion. Ce service de contrle de gestion participe dans la gestion courante de lentreprise en
fournissant des informations financires qui permettront de prendre les bonnes dcisions.
Le travail du contrleur nest pas normalis cest plutt un travail intuitif. Le contrleur de
gestion doit donc user de son intuition pour mener bien sa mission qui est de fournir de
linformation susceptible daider les dirigeants dans la ralisation des diffrents objectifs.
De ce fait le contrle de gestion peut donc tre utile laudit puisque linformation fournie
par le contrleur de gestion peut tre utilise durant laudit. De mme laudit peut lui tre utile
en dmontrant que cette information nest pas frauduleuse. Laudit permet donc dobtenir une
valuation du niveau de performance du contrle de gestion parce que le contrle de gestion
permet davoir une maitrise gnrale de toutes les oprations effectues dans lentreprise et
laudit permet de justifier lassurance ferme de cette maitrise des oprations.
Ces deux fonctions sont souvent rattaches au service financier. En effet des tudes de la
DFCG (Agence nationale des Directeurs Financiers et Contrleurs de Gestion) qui se trouvent
en France ont montr que la plupart des auditeurs et contrleurs de gestion ont dabord exerc
une fonction financire avant de passer ce mtier. Par l on comprend bien pourquoi il ne
peut ne pas y avoir des ressemblances dans les deux professions mme si les incompatibilits
sont beaucoup plus ressenties.

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FONCTION D'AUDIT
FONCTION DE CONTRLE DE GESTION
respect des normes
travail intuitif
non immixtion dans la gestion
participe dans la gestion
examiner les choses qui ont t faires des choses (budgets prvisionnels, tableaux de bords
faites

a posteriori
Permanent
vision globale
centr sur le cycle d'exploitation
obligatoire et bnfique
Bnfique

CONCLUSION
Tout au long de notre tude, il est clairement apparu que la fonction daudit et la fonction de
contrle de gestion sont des concepts pluridimensionnels, qui dans leurs dmarches, usent de
rigueur, de professionnalisme pour la rgularisation des activits de lentreprise. La
communication et la fluidit de linformation constituent le socle de leur mergence, pour
participer au pilotage et leur permettre dtre un outil de performance de lentreprise.
Ainsi, aux auditeurs de faire en sorte que laudit soit peru comme un outil de travail, de
valorisation du travail de laudit et non comme une contrainte de plus.

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SOURCES

BIBLIOGRAPHIE :

Magasine : ECONOMIE Et MANAGEMENT, Avril 2007, n 123

E-book : Delsol J., in Combe J. E. et Labrousse M. C., Audit
financier et contrle de gestion, fondements et cas pratiques,
Publion-union, 1997
Leon 0101C, Introduction au contrle de gestion, Bernard AUGE
et Alexandre VERNHET

SITOGRRAPHIE :
www.wikipdia.org
www.google.com
www.doc-etudiant.fr
www.xalima.news
www.foad.refer.org

Autres sources :
GROUPE FUTURS MEDIAS : Le quotidien
(Archives)

LObservateur

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