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CHAPITRE VII : CONTROLE DE GESTION, GESTION BUDGETAIRE, ET PRISE DE

DECISION

SECTION I : QU’EST-CE QUE LE CONTRÔLE DE GESTION

I- DEFINITIONS
En 1965, Anthony définit le contrôle de gestion, ainsi : « Le contrôle de gestion est le
processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec
efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour
réaliser les objectifs de l’organisation. »
En 1982, le Plan comptable reprenait cette analyse pour définir le contrôle de gestion comme
« l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des
données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec
des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des
mesures correctives appropriées ». Mais cette approche limite le contrôle de gestion à des
procédures mécaniques de rétroaction, sans tenir compte des orientations stratégiques ni du
management de l’organisation.

II- MISSIONS ET OBJECTIFS

- Faciliter la prise de décision ;

- Maîtriser les marges et orienter les décisions ;
- Maîtriser les coûts et les performances des activités ;
- Contrôler la mise en œuvre de la stratégie
- Instaurer un langage commun
Il est une aide au pilotage de l’entreprise, du fait qu'il est source de progrès d'amélioration
potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de motiver les
responsables, et à les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de
l'organisation. Donc le contrôle de gestion peut être perçu comme une amélioration des
performances économiques de l'entreprise, il constitue un outil permettant l'efficacité, lorsque
les objectifs tracés sont atteints et l'efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées
à partir d'une quantité de moyens.

III- LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION

1) La gestion budgétaire
La gestion budgétaire est un outil d’aide à la décision stratégique (simulations). La gestion
budgétaire utilise comme principal outil le budget. Le budget est la traduction financière des
plans d’action Prévus en fonction des objectifs généraux et des moyens disponibles de

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l’entreprise ou l’organisation. La base annuelle est la plus fréquente mais un découpage plus
fin (Mois – Trimestre) est souvent pratiqué. Les objectifs du dispositif budgétaire sont :
- Aider à la planification des opérations programmées dans l’année ;
- Coordonner les activités des différentes composantes de l’organisation et éviter les
incohérences dans les décisions locales ;
- Communiquer les objectifs généraux à tous les responsables ;
- Contrôler les activités en dégageant des écarts entre prévision et réalisation ;
- Evaluer les performances des responsables.

2) La comptabilité analytique
La comptabilité analytique est un autre outil d’une grande importance pour la gestion
budgétaire. Elle a pour Objectifs de :
- Déterminer les marges (résultat analytique) par activités et produits;
- Suivi et maîtrise des coûts engagés par les centres de responsabilités.
- Calculer les coûts et prix de revient des biens et services ;
- S’adapter à la structure organique et aux activités de l’entreprise ;
- Effectuer un découpage de l’entreprise par centre de responsabilité ;

Pour ce faire, elle Utilise les données financières, techniques et logistiques liées au cycle
d’exploitation, de façon à instaurer un système d’informations rapide et efficace qui va
faciliter le pilotage des centres de responsabilité

IV- LE CONTRÔLEUR DE GESTION

1) Rôle, compétences et qualités requises du contrôleur de gestion

Ses rôles actuels tournent autour de trois axes :
- Information ⇒ fournir des outils pertinents et les améliorer en permanence en fonction
des besoins et du contexte.
- Animation ⇒ communiquer, expliciter, conseiller les acteurs dans l’utilisation des
outils de gestion.
- Organisation ⇒ aider et accompagner l’ensemble de l’organisation dans les
changements à mettre en œuvre.
Ses qualités de communicateur et de pédagogue sont alors essentielles pour communiquer
avec clarté des informations à tous les acteurs et pour expliciter avec rigueur les orientations
choisies.
Au total, le contrôleur de gestion n’est plus seulement fournisseur d’information mais aussi
animateur de processus.
Le contrôleur de gestion doit être polyvalent. Il doit être en effet à la fois :
- Spécialiste : maîtriser les outils pointus, et généraliste : organiser, coordonner les
procédures ;
- Opérationnel : gérer l’exécution, et fonctionnel : conseiller les décideurs ;
- Technicien : intégrer la dimension technique, et humaine : gérer les hommes et les
groupes.

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 2) Position Du Contrôleur De Gestion Dans L’organisation

Il n’y a pas de règles et de normes pour positionner les contrôleurs de gestion dans
l’organigramme d’une organisation, cependant, différents rattachements sont possibles :
- Au directeur général : c’est un signal fort pour lier contrôle de gestion et stratégie, et
donner un pouvoir et une légitimité certaine. Cette position se justifie par l’étendue de
son champ d’action, tant stratégique qu’opérationnel. Cela dénote également un rôle
plus important que celui du directeur financier ;
- Au directeur financier : cette position illustre une certaine dépendance du contrôleur
de gestion au directeur financier, ce qui peut nuire à la communication avec les autres
services et restreindre son terrain à un domaine plus strictement financier, privilégiant
des informations comptables au détriment des informations plus opérationnelles
(qualité, délai…) ;
- Au même niveau que d’autres directions : cette position accorde une place égale à
toutes les directions en dessous de la direction générale, ce qui peut faciliter les
échanges entre les directions et accorder au contrôleur un pouvoir identique à celui des
autres directeurs.

Dans des petites structures, le contrôleur de gestion peut être également directeur financier et
administratif. Dans les structures décentralisées (filiales, centres de profit), le contrôleur de
gestion peut être aussi rattaché au responsable de l’entité de base, au plan hiérarchique, et au
contrôleur de gestion central, au plan fonctionnel.
Quelle que soit sa position, le contrôleur de gestion doit pouvoir être sur le terrain, écouter et
communiquer avec tous les services et tous les niveaux hiérarchiques, être le consultant
interne de l’ensemble de l’organisation.

SECTION II- LA PROBLEMATIQUE DU CONTROLE DE GESTION POUR

L’ENTREPRISE (discussion)
SECTION III- L’AIDE A LA PRISE DE DECISION, L’OBJECTIF REEL DE
L’UTILISATION DES OUTILS DE GESTION (discussion)
A- COMPTABILITE GENERALE ET PRISE DE DECISION
B- COMPTABILITE ANALYTIQUE ET PRISE DE DECISION
C- ANALYSE FINANCIERE ET PRISE DE DECISION
D- CONTRÔLE DE GESTION ET PRISE DE DECISION
E- AUDIT ET PRISE DE DECISION
F- GESTION BUDGETAIRE ET PRISE DE DECISION

SECTION IV- LES NOUVELLES PROBLEMATIQUES DU CONTROLE DE GESTION

(discussion)