Contrôle de gestion

Conception et Animation
Mme Boughenou .S
 Introduction
• Le contrôle de gestion
est une discipline riche,
complexe et en
constante évolution. Il
suit de très peu les
transformations de la
société.
 •Le contrôle de gestion est une
fonction qui, par l'exploitation du
système d'information, vise à contrôler,
mesurer et analyser l'activité d'une
organisation (entreprise à but lucratif ou
association). Cette fonction doit
apporter des éléments d'information
décisifs au management quant à
l'atteinte des objectifs (opérationnels
et/ou stratégiques).
Définition du contrôle de gestion

• le contrôle de gestion est le

processus mis en œuvre au sein
d’une organisation pour s’assurer
d’une mobilisation efficace et
permanente des énergies et des
ressources en vue d’atteindre les
objectifs que vise cette organisation.
 Définition du contrôle de gestion
(suite)
• le contrôle de gestion cherche à concevoir
et à mettre en place les instruments
d’information destinés à permettre aux
responsables d’agir en réalisant la
cohérence économique globale entre
objectifs, moyens et réalisations. Il doit
être considéré comme un système
d’information utile au pilotage de
l’entreprise, puisqu’il contrôle l’efficience
et l’efficacité des actions et des moyens
pour atteindre les objectifs
• le contrôle de gestion est une fonction
qui permet aux dirigeants de s’assurer
que tous les responsables de l’entreprise
poursuivent les objectifs qui leur ont été
assigné en utilisant de façon optimale les
moyens qui leur ont été attribué. Il
contribue de façon très forte à
l’organisation de l’entreprise, de la
procédure de fixation des objectifs ; c’est
un des fournisseurs principaux
d’information pour la stratégie
 Objectifs du contrôle de
gestion
• L’efficacité,
• L’efficience,
• L’économie.
 L’efficacité
• Elle se définit par rapport à un objectif
donné ;
• Elle indique à quel point l’objectif est
atteint ;
• Elle est complètement indépendante du
coût. L’évaluation de l’efficacité ne tient
aucunement compte des frais de gestion
ni des coûts de production.
 L’efficience
• Elle représente la capacité de minimiser les
moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif.
L’efficience peut généralement se mesurer à
l’aide d’un ratio, c'est-à-dire un rapport entre
deux grandeurs.
• Un système de production est efficient s’il
produit un nombre donné d’unités, d’une qualité
donné, au moindre coût. S’il produit au
moindre coût, mais sans tenir compte de la
qualité, il est « économique », mais pas
forcement efficient.
 L’économie
• Est dite économique toute acquisition de
ressources qui correspond aux critères
suivants :
– Moindre coût ;
– Quantité et qualité conforme à la norme
établie ;
– Moments et lieux opportuns (L’économie
touche l’acquisition des ressources)
Rôle du contrôle de gestion
• Dans l’optique traditionnelle
– établir des plans à long terme et les budgets,
– contribuer au choix des méthodes de
prévisions,
– établir une coordination du processus
budgétaire,
– faire respecter les délais,
– analyser les résultats,
– proposer des actions correctives.
 Rôle du contrôle de gestion (suite)
• Dans l’optique rénovée du contrôle de
gestion
– C’est l’optique du pilotage de la
performance organisationnelle. Dans ce
concept, les rôles du contrôleur de gestion
se développent de plus en plus vers le
conseil. Le contrôleur de gestion est:
• communicateur et pédagogue au service
de la performance
Rôle du contrôle de gestion (suite)

• pas seulement réactif, mais proactif,

jouant ainsi un rôle d’anticipation et
pratiquant une veille technologique sur le
management, un benchmarking des
méthodes en se comparant aux pratiques
des meilleures entreprises qu’elles soient
concurrentes ou non, ce qui autorise une
validation externe des objectifs.
• En synthèse on peur dire que Le
contrôle de gestion a pour mission de
s'assurer de la cohérence entre la
stratégie adoptée (où veut-on aller ?)
et les moyens mis en œuvre sur le
terrain (que fait-on et avec quoi ?)..
 Rôle du contrôle de gestion (suite)

• Cela implique plusieurs choses :

– En terme de positionnement, le contrôle
de gestion est un des organes de la
direction, même s'il a des liens forts avec
le système comptable ou financier (par
exemple). Et même, les managers
opérationnels font du contrôle de gestion
ce qui est une des difficultés de définition
des missions spécifiques au contrôleur de
gestion
.

– Le contrôle de gestion n'est pas un

organe opérationnel, mais un organe
d'échange d'information
– Le contrôle de gestion ne peut se
contenter de "cueillir" l'information qui
passe, il lui faut la maîtriser
complètement et s'assurer de sa qualité
(fiabilité, ponctualité, etc.) ; il aura besoin
d'information spécifique, sans autre usage
que celui qu'il en fera, et il peut avoir
besoin de la construire lui-même.
• Le contrôle de gestion ne se limite pas
à donner des chiffres et allumer des
voyants dans un "tableau de bord", il
construit le tableau de bord et l'adapte
en permanence aux objectifs. Il aide à
déterminer les indicateurs pertinents en
collaboration avec le management.
Place du contrôle de gestion
dans l’entreprise
Le rattachement à la direction
générale
Le rattachement au directeur
financier
Autre positionnement : le rattachement en
râteau
Quelques types de contrôle dans
les organisations
• Contrôle a priori et contrôle a posteriori
– Ce sont les formes les plus anciennes de contrôle.
Situer le contrôle avant ou après l’action revient à
se demander si la situation, après l’action, est
irréversible ou non. Le contrôle de gestion
emprunte ces deux modalités (autocontrôle: la
réflexion du responsable de gestion précède et suit
l’action, contrôle externe: le contrôle a priori
semble aller à l’inverse d’un fonctionnement souple
et sans chocs de l’entreprise, le contrôle a
posteriori: implique une intervention après
l’action, il inclut les systèmes de contrôle conçus
comme moyen de surveillance)
Quelques types de contrôle dans
les organisations (suite)
Contrôles préventifs :
Les contrôles préventifs relèvent plus de
la surveillance conçue comme étant une
observation continue des organismes de
gestion et donc de l’entreprises. Ce type
de contrôles relève, dans une large
mesure, du contrôle à priori. Bien conçus,
ces contrôles sont intégrés dans les
systèmes et deviennent des contrôles pro-
actifs plutôt que de surveillance.
Quelques types de contrôle dans
les organisations (suite)
Contrôle d’exécution :
Il consiste à surveiller l’exécution des
opérations et à détecter les erreurs et
les fraudes. L’objectif recherché par
ce mode est la préservation du
patrimoine et le maintien de systèmes
de contrôle fiables.
Quelques types de contrôle dans
les organisations (suite)
Le contrôle budgétaire classique :
Il a été conçu comme un instrument
de surveillance des prévisions
budgétaires qui servent de base à la
formulation des plans budgétaires.
Processus de Contrôle de Gestion
 Les outils du contrôle de
gestion
• La comptabilité de gestion (ou
comptabilité analytique)
• Réalise le calcul et l’analyse des coûts
qui sont nécessaires à la prévision, à
la mesure et au contrôle des résultats.
• Apporte aux dirigeants des
informations utiles à leurs décisions
et contribue à améliorer la
performance de l’organisation.
 Les outils du contrôle de gestion
•
(suite)
Les budgets:
Les budgets:
– Affectations prévisionnelles quantifiées, aux
centres de responsabilité, d’objectifs et/ou de
moyens, pour une période limitée au court
terme.
– Traduction financière de l’adaptation au court
terme des objectifs à moyen terme du plan
opérationnel.
– Instruments de cohésion et de coordination
entre les différents centres de responsabilité.
– Permettent de maîtriser le processus de
décentralisation en introduisant la notion
d’engagement
 Les outils du contrôle de gestion
(suite)
• Les tableaux de bord
Instruments de pilotage à court
terme dirigés vers l’action.
• Les prix de cession interne
Prix qui valorisent les transactions
entre centres de responsabilité.
 La comptabilité de gestion (analytique):
• La comptabilité de gestion est un outil d’aide à la décision.
Elle constitue essentiellement une technique de calcul des
coûts.
– Elle doit permettre de connaître les coûts des différentes
fonctions de l’entreprise (exemple coûts des services :
approvisionnement, production, administration…) ainsi
que les coûts des différents produits et services vendus,
pour les comparer aux prix de vente correspondants et
déterminer ainsi des résultats par produit.
– Elle doit permettre également l’évaluation de certains
postes au bilan (principalement les stocks : les stocks de
marchandises et de matières sont valorisés au coût
d’acquisition – ou d’achat – et les stocks de produits finis
au coût de production.
– La comptabilité analytique est enfin un outil de gestion
prévisionnelle (contrôle budgétaire : calcul des coûts
préétablis et des écarts).
 Typologie des charges et des
coûts:
• Les charges incorporables
– Certaines charges de la comptabilité financière ne
sont pas reprises en comptabilité de gestion on
parle de « charges non incorporées » (exemple :
charges exceptionnelles, amortissement des frais
d’établissement, etc ….)
– Inversement, certaines charges fictives non
enregistrées en comptabilité financière peuvent
être incluses dans le calcul des coûts on parle de «
charges supplétives » (exemple : rémunération des
capitaux propres, rémunération du travail de
l’exploitant individuel).
 Autre typologie des charges
On distingue les charges directes des
charges indirectes et les charges fixes
des charges variables.
• Charges directes et indirectes
• Charges fixes et variables
Charges Variables Fixes

Directes Matières premières Amortissement des machines spécifiques

Certains frais de personnel Certains frais de personnel

Indirectes Consommables énergie Frais administratifs

Stade d’élaboration du produit Coût

Entrée dans les entrepôts de l’entreprise Coût d’achat

Sortie de chaîne de production Coût de production

Arrivée chez le client Coût de revient

 Selon le moment de calcul du
coût
On distingue :
• Les coûts constatés, calculés à partir
des charges réelles
• Les coûts préétablis, calculés à partir
d’estimations ou d’hypothèses.
Selon la nature des charges
prises en compte
 Relation entre la
comptabilité générale et la
comptabilité analytique
Eléments supplétifs

Comptabilité analytique
Charges courantes
Comptabilité générale

incorporables

Charges courantes
et étalées

Charges non
incorporables
Choix de la méthode
Comptable à utiliser

Méthode du coût complet

 Choix de la méthode
Comptable à utiliser
Méthode du coût complet

Les charges de la comptabilité générale

doivent être agrégées en charges directes
et charges indirectes tout en respectant le
processus de production de chaque
entreprise
 Choix de la méthode
Comptable à utiliser
Méthode du coût complet
Eléments supplétifs Charges incorporables Affectation
( Destination connue )
Charges
directes

Coûts des produits

Charges courantes
incorporables
Charges

Affectation Imputation
Centre Imputation Charges
Charges courantes ( Destinationd’analyse indirectes
inconnue )
et étalées

Charges non Affectation Différences

incorporables D’incorporation
 Choix de la méthode
Comptable à utiliser
Méthode du coût complet

La répartition des charges indirectes ne peut

se faire sans le découpage de l ’entreprise en
centres d ’analyse ( qui peuvent être des
centres principaux et auxiliaires ) dans
lesquels sont regroupées les charges
indirectes avant leur répartition
 Choix de la méthode
Comptable à utiliser
Méthode du coût complet
• La répartition des charges indirectes
selon des clés de répartition
• Définition des unités d ’œuvres pour
chaque centre ( temps, unité
physique ou monétaire)
 Synthèse de la méthode du coût
complet
Charges d’achat Charges de productionCharges de distribution Frais généraux

Centres Centres Centres Centres

D’analyse D’analyse D’analyse D’analyse

Charges Charges Charges Charges Charges Charges Charges

directes indirectes directes indirectes directes indirectes indirectes

Coût d’achat De
des matières achetées stock

De
Coût de production des produits fabriqués stock

Quote part des

Coût de production des produits vendus Coût de distribution
frais généraux

Coût hors production

Coût de revient des produits vendus

• Application n°01
 Les coûts partiels
Si le coût complet est très utile pour fixer un prix
de vente ou valoriser des stocks, il n’est pas
nécessairement adapté à toutes les situations.
De façon générale, le coût pertinent (par
rapport à une décision à prendre) est le coût
qui incorpore toutes les charges affectées par
la décision … et uniquement ces charges.
Ainsi, lorsque la décision prise n’a d’impact
que sur les charges variables, le coût
variable est le coût pertinent à utiliser.
 Les méthodes des coûts
partiels
• Le coût variable
• Le coût spécifique
• Direct costing
La méthode du coût variable
Seules les charges variables (qu’elles
soient directes ou indirectes) sont prises en
compte pour le calcul des coûts. La marge
sur coût variable est la différence entre le
chiffre d’affaires et le coût variable. Elle
doit être suffisante pour couvrir les
charges fixes et dégager un bénéfice.
MCV = CA – CV
Taux MCV = MCV ∕ CA
 Intérêt et limites de la méthode
des coûts variables
• Intérêt :
– Choix d’une décision stratégique : un
produit sera abandonné ou sous-traité si son
coût variable est supérieur au prix du
marché ;
– Méthode simple à mettre en oeuvre ; elle
évite la répartition des charges fixes qui sont
souvent des charges indirectes.
– Cette méthode mesure l’apport de chaque
produit à la couverture des charges fixes.
 Intérêt et limites de la méthode
des coûts variables (suite)
• Limite :
– Méthode simplificatrice car elle ne
s’intéresse aux seules charges variables et
est donc peu pertinente pour les activités
qui présentent d’importantes charges
fixes ;
– Cette méthode favorise les produits à
forte MCV, et influence les politiques
productives de l’entreprise.
 La méthode du coût
spécifique
Cette méthode se situe à mi-chemin entre la
méthode du coût complet et de la méthode
du coût variable.
Le coût spécifique est constitué :
– Du coût variable (charges directes et
indirectes)
– Des charges fixes directes (ou charges fixes
spécifiques).
MCS = MCV – Charges fixes spécifiques
 Intérêt et limites de la méthode
des coûts spécifiques
• Intérêt :
– L’analyse menée est plus fine que la méthode
des coûts variables ;
– Elle permet de prendre des décisions :
• Marge sur coût spécifique > 0 : maintien du produit
ou de l’activité ; développement des produits qui
contribuent le plus à la rentabilité globale de
l’entreprise
• Marge sur coût spécifique < 0 ; recherche de
réduction des coûts ; abandon du produit ou de
l’activité.
 Intérêt et limites de la méthode
des coûts spécifiques (suite)
• Limite:
La décision de maintien ou d’abandon
d’un produit doit dépendre aussi des
dimensions commerciales telles que la
gamme des produits ou la
complémentarité entre produits.
Méthode du direct costing :

Charges directes Charges indirectes

Charges fixes Affectées

Exclues
Charges variables
Affectées Exclues
 Le seuil de rentabilité
Au seuil de rentabilité, la marge sur coût
variable dégagée par la production est
suffisante pour couvrir les charges fixes.
En notant MSCV la marge sur coût
variable unitaire, et SR le niveau d’activité
correspondant au seuil de rentabilité, on
obtient MSCV * SR = CF totales.
SR = CF totales / MSCV unitaire
Représentation graphique de
seuil de rentabilité
Application n°02
 Les budgets
• Définition du budget :
Un budget est un élément comptable dressant
l'ensemble des recettes et des dépenses
prévisionnelles d'un agent économique (un
individu, un ménage, une entreprise, un État,
etc.) au cours d'un exercice comptable à venir.
Un budget est la valorisation en monnaie d'un
plan d'action destiné à atteindre un objectif
donné à un horizon d'un an.
 Définition du budget
(suite):
Le budget est la traduction monétaire,
économique du plan d'action pour chaque
responsable, correspondant à l'utilisation
des ressources qui lui sont déléguées
pour atteindre les objectifs qu'il a
négociés pour une période donnée et dans
le cadre d'un plan."
 Les acteurs impliqués dans
l’élaboration et leurs rôles
• La direction générale :
Elle établit les objectifs d’ensemble en
s’assurant de leur compatibilité avec la mission,
les intérêts de l’entreprise et des parties
prenantes (associé, État, communauté, autres
partenaires etc.), et les principales
caractéristiques de l’environnement. Elle
quantifie ces objectifs et les exprime en
fonction de la performance attendue de chacune
des unités administratives.
• Le contrôleur de gestion :
Il conçoit les documents de collecte d’informations
budgétaires, rédige les procédures (qui ne sont pas
des procédures de gestion c’est plutôt des
questionnaires)qui aideront les responsables à
produire et à fournir les réponses demandées. Il
dirige les documents vers les unités concernées, les
récupère, en fait l’analyse; consolide les budgets;
Les responsables des services :
Sur la base des échanges qu’ils auront eus avec les
membres de leur équipe de travail, le personnel de
leur unité administrative, la direction de
l’entreprise et leurs collègues, ils expriment, en les
quantifiant, leurs objectifs, les actions à prendre
pour les atteindre ainsi que les besoins en
ressources pour réaliser les objectifs.
• Le comité du budget :
Véritable comité de sages pour les
arbitrages budgétaires entre les divers
responsables d’unités administratives, il a
pour avantage d’élargir le nombre
d’intervenants qui partageront les choix
de l’organisation, et de protéger le
contrôleur, très souvent perçu comme le
porteur de mauvaises nouvelles et
comme celui qui “coupe”.
 L’élaboration d’un budget :
les étapes principales de l’élaboration d’un
budget sont :
1. L’analyse des résultats de gestion
antérieurs ainsi que des résultats
financiers correspondants. Ensuite,
avec pour base cette analyse, il faudra
déterminer et mettre en place les
nouveaux objectifs à atteindre. Il s’agit
ici d’un plan préliminaire.
2. L’estimation des frais et coûts à exposer
pour atteindre ces objectifs, en prenant en
compte toutes les ressources nécessaires
(personnel, matériel...).
3. La budgétisation des dépenses et des
recettes en se basant sur les années
antérieures et en ajustant les montants
conformément aux contingences futures
prévisibles (achat d’une machine, par ex.)
4. La comparaison des charges et produits
prévisionnels avec les charges et produits
réellement supportés et emmagasinés.
 La construction budgétaire
On retrouve dans la construction budgétaire les
étapes suivantes :
• La Fixation des objectifs
• L'établissement des programmes d’action
• La valorisation des programmes d’actions
• Les arbitrages budgétaires.
• Suivre les réalisations et analyser les écarts
Exemple de calendrier budgétaire (préparation du budget
N+1)
• Mai – juin
– Cadre budgétaire
• Hypothèses macro économiques
• Orientations de la direction générale
• Juillet – septembre
– Navette budgétaire (pré-budgets)
• Septembre – octobre
– Arbitrage
• Confrontation des pré-budgets consolidés aux objectifs
• Novembre
– Approbation DG, arrêt des budgets N+1
• En N+1
– Exécution et suivi budgétaire.
 Le contrôle budgétaire :
Outil du contrôle de gestion qui compare
de façon détaillée les réalisations aux
prévisions budgétaires, afin de mettre en
évidence et d’analyser les écarts. Le
contrôle budgétaire peut également être
considéré comme le contrôle de gestion
des charges de structure.
 L'analyse des écarts par postes
budgétaires
• Sur chiffre d'affaires
– Écart global = Chiffre d'affaires réel -
chiffre d'affaires prévu
– Écart sur prix = (Prix Réel - Prix Prévu) x
Niveau d'activité réel
– Écart sur volume (ou sur quantité) =
(Volume Réel - Volume Prévu) x Prix Prévu
 L'analyse des écarts par postes
budgétaires (suite)
• Sur matières et fournitures
• Ecart global = charges réelles - charges prévues
• Écart sur prix ou coût = (Prix Réel - Prix
Prévu) x Quantité réelle
• Écart sur quantité = (Quantité réelle - Quantité
prévue) x Prix Prévu
• Écart global = Coût réel - Coût budgétisé
– b) Écart sur taux = (Taux Réel - Taux Prévu) x
Temps réel
– c) Écart sur temps = (Temps réel - Temps Prévu) x
Taux prévu
 Tableau de bord
• Définitions du tableau de bord:
Présentation synthétique et
pédagogique des indicateurs de
gestion qui permettent à un
responsable de suivre la réalisation
des objectifs de son unité de gestion
et d’en rendre compte.
• Outil privilégié de contrôle et de suivi, le
tableau de bord permet une visualisation des
processus, du fonctionnement et des actions
d’un service. Il doit être construit en prenant
en compte les objectifs poursuivis et les
exigences des utilisateurs. Les finalités sont
souvent différentes mais complémentaires.
• Elles visent à optimiser les modes de
production à travers un meilleur suivi des
processus et des procédures, à disposer
d’informations fiables pour éclairer la prise
de décision.
 LES OBJECTIFS DU TABLEAU
DE BORD
•Donne une orientation à l’entreprise.
•Permettre une synthèse rapide des actions en
cours,
•Prendre des mesures préventives à l’encontre
d’un évènement qui s’annonce.
•Joue un rôle d’anticipation.
•Alerte pour prévenir des dysfonctionnements et
conduit à des prises de décisions.
 LES CARACTERISTIQUES D’UN
BON TABLEAU DE BORD
un bon tableau de bord obéit à la règle des « 3U » :
• Il est avant tout UTILE, permet au responsable
d’évaluer une situation dans la perspective de
décider des actions à entreprendre ;
• Il est ensuite UTILISABLE, le responsable doit
pouvoir facilement en extraire une information
exploitable, à travers un support synthétique ;
• Il est enfin UTILISE : à travers la dimension
d’animation, le tableau de bord peut devenir un
véritable outil au service du management d’une
structure.
LES FONCTIONS D’UN
TABLEAU DE BORD
• Il permet de mesurer, de cerner, de suivre les
clientèles.
• Il constitue un avertisseur, un outil de prise de
décision face aux problèmes d’écarts, de
variations ou de tendances entre le prévu, le
voulu, le réalisé et le vécu.
• Il peut indiquer au gestionnaire la nécessité
d’entreprendre une analyse plus approfondie
dans le système d’information de gestion.
• Il contribue à la formulation des objectifs de
l’organisation.
 Les indicateurs
• Qu’est-ce qu’un indicateur ?
• Un indicateur est un instrument de mesure et
d’analyse qui permet de suivre l’évolution
d’une situation. Il fournit une information
chiffrée et objective visant à mesurer une
variable. Son caractère purement informatif et
comptable est primordial et constitue le
préalable nécessaire à toute analyse ultérieure.
• Un indicateur peut être nominal (chiffres
absolus) ou être un ratio (durée moyenne,
taux).
 Processus d’élaboration d’un indicateur
 Définir le périmètre de l’indicateur:
• - Quel en est précisément l’objet ?
• - Que cherche-t-on à mesurer ?
• - L’objectif fixé est-il assez précis pour être traduit par la
construction d’un indicateur ?
• - Quelle est la population concernée ?
• - Quelle est l’unité géographique à prendre en compte ?
 Définir la durée de l’action envisagée, la date à
laquelle les résultats sont escomptés :
• - Sur quelle durée doit porter l’observation ?
 Définir qui met en place l’indicateur :
• - DRH si l’objet porte sur l’ensemble de l’entreprise
• - DRH et management à un niveau plus fin, pour que
celui-ci soit associé et se reconnaisse dans la mise en
place de l’indicateur.
  Exemple de choix d’indicateur
Problème ou besoin Moyen d’action
- Masse salariale élevée - Rémunération au mérite
- Régression de la prime
d’ancienneté
- Diminution des automatismes
d’avancement
- Recours aux contrats
aidés(qualification, adaptation,
temps partiel)
- Calculs de paie erronés - Formation aux techniques de
calcul de paie
- Optimisation de l’outil
informatique
- Calendrier des opérations de
paie
- Communication organisée avec
les responsables opérationnels,
comptabilité et informatique.
Indicateur ou ratio
- Montant de l’ancienneté /
Masse salariale totale
- Nombre promotions (par
service) / Effectif
- Nombre de contrats aidés /
Effectif total
- Montant des charges
économisées / Montant total des
charges sociales
- Nombre des réclamations
- Nombre de paies fausses /
Nombre total de paies
-Nombre de fois ou la paie est
sortie avec retard
-Nombre de retards dans le
paiement des charges sociales
 Les caractéristiques d’un bon
indicateur
• La Pertinence de l’indicateur:
L’indicateur doit correspondre à une
préoccupation, à un objectif ou à une attente.
Il doit avoir une signification dans le contexte
d’étude ou de gestion.
• La qualité et la précision de sa mesure
L’indicateur doit être bien formulé,
précisément défini, ses paramètres bien
établis et le tout bien documenté.
 Les caractéristiques d’un bon
indicateur (suite)
• La faisabilité
C’est la possibilité de mesurer ou la
disponibilité des données. S’assurer que
quelqu’un assume la responsabilité
d’alimenter, de produire et de fournir les
indicateurs.
• La convivialité d’interprétation et
d’utilisation
C’est la possibilité opérationnelle, visuelle et
cognitive d’utiliser correctement et
confortablement l’indicateur.
En conclusion pour être utilisable
un tableau de bord doit être:
• Simple (15 indicateurs au
maximum)
• Pertinent (il contient les bons
indicateurs)
• Pédagogique (clair et bien
présenté)
Le calendrier du tableau de bord
Le calendrier de mise en oeuvre des tableaux de
bord est plus ou moins précis.
En général, on établit le calendrier ainsi :
• 5 premiers jours de la clôture, on doit disposer
des premiers éléments pour tous les centres de
responsabilité. Cela permet à chaque
responsable de réfléchir à la mise en place des
actions correctives.
• On fixe à 10 jours les premières synthèses qui
se situent au niveau des services, départements,
usines... On joint un certain nombre de
responsabilité aux mêmes activités.
• Au bout de 15 jours, on doit être capable
d'avoir des agrégations (éléments) pour les
divisions des grandes entreprises. Dans le
même temps, on obtient un tableau de
bord de synthèse de la direction générale.
• entre 20 et 25 jours après la clôture, tous
les éléments sont publiés et les actions
correctives sont mises en œuvre. Le
calendrier est appliqué dans les grandes
entreprises.
Le respect de ce calendrier est un point
essentiel du suivi managérial.
 Exemple d’un tableau de bord
social
•Définition du tableau de bord social :
Le tableau de bord social est un outil de
pilotage et de management, utilisé par le
directeur des ressources humaines, qui
présentent certaines limites.
Le tableau de bord social est un nouvel
outil de gestion pour la fonction ressources
humaines (RH).
 Les types des tableaux de bords
On constate deux grandes familles de tableaux
de bord :
• Les tableaux de bord à fréquence
mensuelle : ils sont les plus utilisés dans la
fonction ressources humaines où le mois est
le cycle le plus significatif de l’organisation
(cycle de paie notamment).
• Les tableaux de bord à fréquence
annuelle : ils concernent principalement les
niveaux du management stratégique et la
DRH qui poursuivent des objectifs
prévisionnels à plus long terme.
 Objectifs
C’est un outil d’aide au management, en trois dimensions pour :
• Piloter : le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion.
Il permet d’avoir une approche globale d’un système, dans la
mesure où il en est une représentation réduite (un service, une
direction…). Le responsable peut ainsi mieux définir les actions
indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés.
• Animer : La mise en place d’un tableau de bord est une excellente
occasion pour développer une réflexion collective entre les
différents acteurs d’un même service ou d’une direction. A travers
la démarche de conception de l’outil, et surtout lors de l’utilisation
des informations, le responsable redonne du sens à l’action et
rétablit l’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel.
• Organiser : par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du
niveau de performance d’un service. Les indicateurs alertent le
responsable sur les domaines problématiques. Il peut alors
réfléchir sur les leviers d’action qui vont permettre d’atteindre les
objectifs alloués, en recherchant la meilleure combinaison des
ressources techniques et humaines.
Élaboration des tableaux de bord et contenu
 La réalisation d’un tableau de bord nécessite une
volonté affirmée d’agir. Préalablement au constat,
il est nécessaire de savoir où l’on souhaite aller.
• La rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et
sur qui porte l’analyse. Exemple pour le suivi de
l’absentéisme (quel type d’absentéisme, pour
quelle partie du personnel)
• L’objectif doit comporter des verbes d’action
mesurable (augmenter, diminuer, réduire,
stabiliser…)
• Faire suivre le verbe d’action mesurable, d’un
chiffre de l’action à mener (diminuer de x % ; …)
• La dernière précision concerne la durée de l’action
engagée (diminuer de x % sur x mois, années,…)
Élaboration des tableaux de bord et contenu (suite)

 La mise sur pied d’indicateurs pertinents, autant qualitatifs

que quantitatifs, constitue la seconde étape et doit
bénéficier d’une attention soutenue.
• Les indicateurs doivent être fidèles et constants, justes et
précis. Le choix s’opère avec le destinataire du document
en fonction de ses missions et responsabilités. Il est
indispensable de mettre en place des fiches techniques de
description des indicateurs.
• Les tableaux ne doivent comporter que des informations
nécessaires à la compréhension et à l’action : les
commentaires doivent être le plus succinct possible.
• Agréger l’information, éviter la pléthore (surinformation)
et la redondance (répétition inutil). L’information doit être
lue « d’un seul coup d’œil » en fonction d’un ensemble
synoptique de graphes, d’indicateurs et de clignotants .
• Il est nécessaire de hiérarchiser l’information dans la
présentation
Élaboration des tableaux de bord et
contenu(suite)
 La diffusion du tableau de bord constitue la
dernière étape :
• Adapter les tableaux de bord sociaux à leurs
destinataires.
• Déterminer les destinataires : direction
générale, directeurs et chefs de service,
direction des ressources humaines.
• Choisir une périodicité de production des
tableaux de bord (et s’y tenir). Le choix des
indicateurs se fait aussi en fonction de la
périodicité de production du document.
• Diffuser le document à la période prévue.
• 5) Exemple de tableaux de bord :
 Tableaux de bord :

Taux de m obilit é int erne (nom bre de recrut em ent s via m obilit é 2/205 3/212 6/209
int erne dans l’année / nom bre m oyen d’agent s perm anent s)
Part du recrut em ent via m obilit é int erne (nom bre de recrut em ent s 2/13 3/17 6/22
via m obilit é int erne dans l’année/nom bre de recrut em ent s t ot al
dans l’année)

Nom bre d’agent s m obiles Taux de m obilit é dans la cat égorie*

A 1 1/30
B devenus A 0
1/56
B 1
C devenus B 3
4/123
C 1
Exemple de tableaux de bord ( Exemple de la mobilité interne):
 Constat :
•implication moindre de certains employés dans leur poste de travail
(signes de démotivation, absentéisme en progression, objectifs fixés non
atteints).
•sur l’ensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par
mobilité interne.
•les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en
2003 on passe à22 en 2005). Ce mouvement n’est pas uniforme.
 Recommandation :
Face à ces évolutions, le besoin de redéploiement des effectifs et des
compétences est fort.
•Le développement de la mobilité interne donnerait la possibilité à
l’employé d’acquérir des compétences et d’intégrer un environnement
nouveau.
•Elle doit être envisagée comme un des leviers d’action pour lutter contre
la démobilisation et l’usure professionnelle. A compétence égale, il faut
privilégier le recrutement en interne.
 Objectif :
Favoriser la mobilité interne en doublant le nombre de recrutements par
cette voie.
 Décision aux regards des indicateurs :

• Pérenniser le processus. Renforcer la mobilité

des catégories B.
 Les prix de cession interne
• Cession interne: Cession interne:
Une cession interne est une prestation interne à
l'entreprise réalisée entre deux centres de
responsabilités.
• Prix de cession interne (PCI):
Le prix de cession interne est le prix de transfert
permettant de valoriser la cession interne. C'est
un prix convenu entre deux centres de
responsabilités. Attention: les cessions internes
ne sont pas forcément valorisées; cela dépend
de l'organisation du contrôle de gestion.
Le prix de cession interne n'a aucune
incidence sur le compte de résultat de
l'entreprise, mais il a beaucoup
d'importance sur les comptes
d'exploitation des centres de
responsabilité concernés.
• Illustration
 A quoi servent les PCI:
Ils servent à transformer les centres de
coûts ou de recettes en centre de profil.
Ils permettent donc de généraliser à
l'intérieur de l'entreprise des relations de
type client- fournisseur dans le cadre
d'une structure de gestion décentralisée.
Objectifs
• Optimisation des choix économiques
Les prix de cessions internes ne doivent pas
orienter les responsables à maximiser
leurs résultats au détriment de
l'entreprise.
• Motivation du personnel
Les prix de cessions internes incitent les
responsables à être compétitifs même si
on ne fait pas appel aux prix de marché.
Objectifs
• Contrôle de la performance des centres
Les différentes finalités des prix de cessions
internes sont faites pour maximiser la
performance de l'ensemble plutôt que pour la
mesurer.
• Incompatibilité des missions
L’évaluation des performances et la motivation
des responsables sont parfois incompatibles car
si on évalue les responsables par des résultats
ces derniers vont être tentés de dégrader les
profits d’autres centres.
 Politique des prix de cessions internes
•Référence au prix du marché
Cela suppose qu’il existe un marché, que ce
marché soit concurrentiel et qu'enfin on y
retrouve le même type de produit
•Référence aux coûts
Lorsque :
Il n’existe pas de réel marché correspondant au
produit fourni
Il existe un marché mais les informations sont
trop difficiles à obtenir
Le marché n’est pas suffisamment concurrentiel
pour un benchmark (retour d’information)
 Critères de choix pour la fixation des
prix de cession
•Nature du centre
Pour les centres de profit, le prix réel du
marché est préconisé et le coût de revient
est le mieux adapté
•Les sources d'approvisionnement
Achats réalisés en interne coût + marge
Achats peu diversifiés prix de marché à
long terme
 Critères de choix pour la
fixation des prix de cession
• Politiques
Imposition par le contrôle de gestion, lorsque :
• Les conditions du conflit sont réunies
• Les cessions internes sont rares
• Commande exceptionnelle
Les prix de cession sont programmés
• La direction concilie les intérêts des centres
vendeurs et acheteurs coût marginal du
vendeur + résultat marginale de l’entreprise