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La méthode PCI

(Prix de cession interne)

Réalisé Par :

Master CCA : Master Finance :

RHABI Maryem ZITOUNA Abla

ELBACHA Houssam NADIR Hasnaa

OBAH Boubker

Encadré Par :

Mme. ELGNAOUI Leila

Année universitaire :

2020/2021
 La méthode PCI

Sommaire

Introduction .......................................................................................... 3

Partie 1 : Définition d’un centre de responsabilité .............................. 4

Caractéristique d’un centre de responsabilité ............................. 4

Partie 2 : Détermination du prix de cession interne ............................ 8

Les méthodes fondées sur les coûts .......................................... 10

Les méthodes fondées sur les prix ............................................ 16

Les avantages et les inconvénients de la méthode PCI ............ 18

Conclusion ......................................................................................... 19

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Introduction
Le système budgétaire est conçu pour donner aux dirigeants le moyen de relier les hommes et
les buts poursuivis. De ce fait, il s'agit :

 De spécifier des objectifs élémentaires.

 De définir des moyens.
 D'y relier des outils de pilotage (suivi et contrôle) permettant le cas échéant de décider
d'actions correctives et d'en assurer l'application.

Le fonctionnement du système budgétaire est tributaire de l'existence préalable d'une structure

organisationnelle claire :

 Découpant l'entreprise en entités homogènes.

 Spécifiant les autorités et leurs modes d'exercice.
 Définissant les responsabilités.
 Prévoyant les sanctions positives et négatives.

Le fonctionnement du système budgétaire est tributaire également de l'existence d’un système

comptable et d’un système d’information performants.

Les entités sont soit des centres d’activité ou des centres de responsabilités.

C’est la nature et la taille de l’entreprise et son secteur d’activité qui vont lui dicter sa structure
organisationnelle et budgétaire ainsi que le système de contrôle de gestion pour suivre l'activité
de ses entités.

L’ère du capitalisme industriel avait imposé des méthodes de gestion et de contrôle basées sur
les couts et les activités.

La gestion et le contrôle de l’entreprise avaient imposé la segmentation des différentes

composantes en achats, production et distribution et le contrôle basé sur les couts, les charges
directes.

L’internationalisation du capital et sa financiarisation ont imposé un mode différent de contrôle

et de gestion à travers les centres de responsabilité.

La segmentation des entreprises en Centre de responsabilités est le reflet du capitalisme

moderne, des conglomérats, des trusts et des grands groupes industriels diversifiés.

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Partie 1 : Définition d’un centre de responsabilité :

Le centre de responsabilité se définit comme une unité budgétaire avec des activités
relativement homogènes ou complémentaires, dotée de moyens sur lesquelles le responsable a
une latitude décisionnelle.

Le centre de responsabilité est une partie de l'entreprise regroupée autour d'un responsable
auquel ont été attribués des moyens pour atteindre un objectif.

Le centre de responsabilité est donc une unité de l’entreprise placée sous la direction d’un
responsable qui a reçu de la part de la direction générale une délégation d’autorité en vue
d’engager un plan d’action et de réaliser un résultat.

C’est une partie, fraction ou subdivision d’une organisation dont le manager est responsable
d’un ensemble déterminé d’activité.

Les centres de responsabilités sont définis en fonction des critères :

 De la nature et des objectifs de l’entreprise.

 De la délégation de responsabilités souhaitée par la direction de l’entreprise.

 De la stratégie et l’organisation propre à l’entreprise.

 Des moyens disponibles pour suivre et contrôler la gestion.

 Des ressources humaines disponibles.

Les caractéristiques de centre de responsabilité :

Un centre de responsabilités est caractérisé par :

 Une activité homogène.

 Un responsable.

 Une responsabilité déléguée.

 Des moyens (hommes, techniques, capitaux).

 Des résultats mesurables.

D’une manière générale, on distingue 5 types de centre de responsabilité en fonction des

missions qui sont assignées :

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1- Le centre de coûts :

La responsabilité d’un centre de coût porte sur les charges engagées puisqu’il ne peut maîtriser
que les coûts engagés et n’a aucune action sur les produits générés par son activité.

Le Centre de Coût doit réaliser le produit qu’il fabrique au moindre coût, avec la meilleure
qualité et dans les meilleurs délais possibles. Exemple : un atelier d’assemblage, de montage,
etc.

Le contrôle traditionnel exercé sur ce type de centre se réalise à l’aide d’outils tels que les écarts
sur coûts de production.

L’exemple souvent cité est celui d’un atelier de production pour lequel il est possible d’établir
une relation entre les coûts engagés et les quantités produites. Il en est de même d’un service
de transport.

Les objectifs d’un centre de coûts productifs portent sur : Une quantité et une qualité données ;
Un coût total et un coût unitaire, des délais et des normes de qualité.

2- Les centres de dépenses discrétionnaires :

Dans ces centres, il est difficile, voire impossible, de pouvoir établir une relation entre les
ressources consommées et le résultat obtenu.

Les coûts restent à la discrétion du responsable et on ne peut donc pas mesurer leur output.

Ces centres correspondent aux services fonctionnels du siège et aux fonctions Support de
l’activité : services comptables, services informatiques, service achats, service personnel,
secrétariat. Les critères de performance sont en général des délais et des normes de qualité à
respecter.

3- Le centre de revenus :

La responsabilité d’un centre de revenus porte principalement sur le chiffre d’affaires à réaliser
et accessoirement sur les coûts de commercialisation.

L’exemple habituellement cité est celui d’une agence commerciale ou le comptoir de vente
d’une compagnie aérienne.

Les objectifs d’un centre de revenus portent sur un niveau de chiffre d’affaires, souvent assorti
d’un objectif de ventilation par produit, par réseau de distribution ou par zone géographique.

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La ventilation recherchée découle de la stratégie commerciale et conditionne la rentabilité

compte tenu des charges spécifiques de commercialisation.

Afin d’atteindre ses objectifs, le responsable d’un centre de revenus va porter son énergie sur
le développement du chiffre d’affaires et sur la maîtrise des coûts de commercialisation.

4- Le centre de profit :

La responsabilité d’un centre de profit porte à la fois sur les coûts engagés et sur les produits
réalisés. Il s’agit d’une notion de résultat.

L’exemple habituellement cité est celui d’une division à l’intérieur d’une entreprise, ou d’une
filiale à l’intérieur d’un groupe. Dans les deux cas, le centre réalise un chiffre d’affaires et
engage des coûts.

La définition du résultat pose le problème des coûts qui doivent être pris en considération : doit-
on tenir compte uniquement des coûts directs du centre de profit (coûts contrôlables) ou peut-
on tenir compte d’une quote-part des charges de structure ?

Dans une optique de contrôle de gestion, il est souhaitable de ne tenir compte que des charges
directes.

Les objectifs d’un centre de profit portent sur un niveau de contribution à la couverture des
charges de structure de l’entreprise ou du groupe et une contribution à l’amélioration de son
résultat.

Afin d’atteindre cet objectif, le responsable d’un centre de profit peut moduler son activité qui
va porter à la fois sur un chiffre d’affaires à réaliser et sur des coûts à engager. Il cherchera :

- Soit à augmenter le chiffre d’affaires à coûts constants.

- Soit à réduire les coûts à chiffre d’affaires constant.

- Soit à agir sur les deux éléments à la fois.

5- Le centre d’investissement :

Un centre d’investissement est un centre de profit dont la responsabilité s’étend aux moyens
mis en œuvre.

Parmi ces moyens figure l’investissement (incorporels, corporels, financiers) nécessaire à un

meilleur fonctionnement de l’entreprise.

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Les exemples habituellement cités sont les mêmes que dans le cas d’un centre de profit :
division ou filiale.

Les objectifs d’un centre d’investissement portent sur un certain taux de contribution par
rapport aux actifs utilisés. Afin d’atteindre ses objectifs, le responsable est libre de moduler son
action qui portera à la fois sur la contribution et sur le niveau des actifs. Il cherchera :

• Soit à augmenter la contribution à moyens constants.

• Soit à réduire les moyens à contribution constante.

• Soit à agir sur les deux éléments à la fois.

La création des centres d’investissement présente l’avantage de sensibiliser les responsables

opérationnels à la nécessité d’une gestion rationnelle des actifs.

Malgré le souci d’une grande délégation, la décision d’investissement ne sera que rarement
totalement indépendante.

L'objectif d'un centre d'investissement doit être défini en termes de rentabilité des capitaux
investis.

Il est donc évident que le responsable de ce centre sera évalué en termes de rentabilité des
capitaux investis (bénéfice/capitaux engagés). Ce taux devrait être comparé avec celui du
marché financier.

En conclusion, la structure en centres de responsabilité doit couvrir l'ensemble de l'entreprise

sans lacune, de telle sorte que tous les éléments du chiffre d'affaires, coûts et actifs, soient sous
l’autorité d'un responsable.

Il est donc impensable que dans une entreprise se trouvent des éléments qui ne sont pas attribués
à un centre de responsabilité, car cela signifie qu'ils ne sont pas gérés de fait.

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Tableau récapitulatif :

Nature du centre de Niveaux dans la

Caractéristiques Critères et indicateurs Missions
responsabilité structure
Activité au moindre
coût, respect de la Quantité produite, Coût
qualité et des délais, Le unitaire de l’unité Production, Usine, Atelier, Magasin
Centre de coût
centre n’est pas d’œuvre, Coût du fabrication de stockage ou dépôt.
responsable du niveau produit, Qualité, Délai.
d’activité.
Pas d’objectifs
Coût total du centre Services administratifs,
Centre de dépenses Prédéfinis, Respect du
Qualité du service Service rendu services comptables,
discrétionnaires budget, Qualité du
Délai de traitement contrôle de gestion.
service.
Maximiser le chiffre Montant et structure
Vente ou chiffres Services commerciaux,
Centre de revenus D’affaires, Minimiser du chiffre d’affaires,
d’affaires Rayons, Billetteries.
les frais de distribution. Coûts spécifiques
Responsabilité globale :
Marge, Efficience des
chiffre d’affaires et
moyens utilisés, Usine, unité,
Centre de profits consommations, Peu de Résultat
Qualité, Respect des établissement, magasin
marge de
délais
manœuvre.
Responsabilité globale
Vision globale de
Centre de la rentabilité des
l’efficience, Coût du Rentabilité des
d’investissement ou de moyens financiers, Filiales
gaspillage, Coût de la capitaux investis
rentabilité Responsabilité des
sous-activité
coûts liés à la capacité.

Partie 2 : Détermination des prix de cession interne :

Les échanges entre les centres d’une même entité doivent être valorisés et réglés selon un prix
dit « prix de cession interne ».

Les échanges internes entre centres de responsabilité posent le problème de l’évaluation du prix
de cession entre la division acheteuse et la division vendeuse.

1- Notion du prix de cession interne :

Avant de passé au PCI, il est mieux de connaître qu’est-ce qu’une cession interne.

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Cession interne : une prestation interne à l’entreprise réalisée entre deux centres de
responsabilité.

Le prix de cession interne : permet de valoriser les transferts de prestations entre unités de
production. Un centre vendeur fournit une prestation à un centre acheteur à un prix interne.

Le produit constaté par le vendeur constitue un coût pour l’acheteur.

La fixation du prix de cession interne doit respecter l’autonomie et la performance de chaque

centre en veillant à l’intérêt de l’entreprise.

Ils servent à transformer les centres de coûts ou de recettes en centres de profits. Ils permettent
donc de généraliser à l’intérieur de l’entreprise des relations de type client-fournisseurs dans le
cadre d’une structure de gestion décentralisée.

2- Le prix de cession interne et sa relation avec le résultat globale :

Le prix de cession interne peut être déterminé par rapport au coût ou au prix du marché.

Quelle que soit la méthode d’évaluation utilisée, le résultat global de l’entité reste identique.

Le prix retenu n’influence que les résultats partiels des centres. Un prix de cession interne est
neutre sur le résultat global de l’entité.

Exemple d’illustration :

Un centre de responsabilité C1 cède la totalité de sa production au centre C2 soit 3000 unités.

Pour réaliser sa production le centre C1 engage les charges suivantes :

· Achats externes : 20 000 DH

· Autres charges : 10 000 DH

Le produit acheté par le centre C2 est vendu au prix unitaire de 70 DH.

Pour réaliser son activité le centre C2 engage 14 000 DH d’autres charges.

Deux hypothèses de prix de cession interne sont envisagées :

 H1 : 40 DH
 H2 : 50 DH

Travail à faire : Evaluer le résultat des centres de responsabilité et le résultat global de

l’entreprise dans chaque hypothèse.

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Correction : Selon l’Hypothèse 1 : Prix de cession interne = 40 DH.

Centre de responsabilité 1 (Vendeur) Centre de responsabilité 2 (Acheteur)

Eléments Montant Eléments Montant
Produit de cession
interne 120 000 Chiffre d’affaires 210 000
(40 x 3000)
Achats externes 20 000 Achats internes 120 000
Autres charges 10 000 Autres charges 14 000
Résultat du C1 90 000 Résultat du C2 76 000
Résultat globale = 166 000

Selon l’Hypothèse 2 : Prix de cession interne = 50 DH.

Centre de responsabilité 1 (Vendeur) Centre de responsabilité 2 (Acheteur)

Eléments Montant Eléments Montant
Produit de cession
interne 150 000 Chiffre d’affaires 210 000
(50 x 3000)
Achats externes 20 000 Achats internes 150 000
Autres charges 10 000 Autres charges 14 000
Résultat du C1 120 000 Résultat du C2 46 000

Résultat globale = 166 000

D’après le calcul des deux hypothèses on voit que les résultats des centres changeraient
définitivement (120.000 pour le Centre 1 au lieu de 90.000 et 46.000 pour le Centre 2 au lieu
de 76.000) alors que le résultat global de l’Entreprise resterait inchangé à 166.000.

3- Les méthodes fondées sur les coûts :

Les méthodes fondées sur les coûts sont utilisées lorsqu'il n'existe pas d'autre source
d'approvisionnement pour l'acheteur et le vendeur. Selon ses objectifs, l’entreprise à le choix
entre 3 méthodes à utiliser :

 Le coût réel.
 Le coût standard complet.
 Le coût partiel.

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Le coût réel :

Elle consiste à valoriser la prestation interne au coût réel de la division vendeuse ce qui présente
l’inconvénient de transférer l’efficience ou l’inefficience du centre vendeur au centre acheteur.

Exemple :

Soit un centre A qui produit un composant dont le coût standard est le suivant : CF = 30 DH,
CV = 20 DH

Production prévue : 1 000 produits.

Toute la production est cédée au centre B au coût réel majoré d’une marge de 5%.

Le centre B adjoint à ce produit un composant dont le coût unitaire est de 10 DH. Le montage
du produit final coûte 2 DH par unité montée.

Prix de vente du produit sur le marché final : 80 DH.

Correction :

Centre A Centre B
Eléments Coût Montant Eléments Coût Montant
Cession
interne 52,50 52 500 CA 80 80 000
(50 x 1,05)
Coût total Coût total
50 50 000 64,5 64 500
(30+20) (52,50 + 10 + 2)
Résultat 2,50 2 500 Résultat 15,5 15 500

Résultat globale : 18 000

Supposons que dans la réalité le centre A n’ait pu respecter ses contraintes de production :

 Coût de revient = 56 DH
 Et que le centre B a pleinement satisfait à ses engagements

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Centre A Centre B
Eléments Coût Montant Eléments Coût Montant
Cession
interne 58,80 58 800 CA 80 80 000
(56 x 1,05)
Coût total
Coût total 56 56 000 70,8 70 800
(58,80 + 10 + 2)
Résultat 2,80 2 800 Résultat 9,2 9 200

Résultat globale : 12 000

Conséquence :

Le résultat global est en diminution de 6000 DH (18000 – 12000).

Le centre A est inefficient de 6 DH par produit (56 – 50).

Pourtant le résultat du centre est supérieur au résultat attendu de 300 DH (2800 – 2500).

Cela s’explique par le mode de fixation de la marge (la marge s’exprime en %, plus le coût est
important plus la marge est importante).

Le centre B qui a pleinement satisfait à ses obligations voit son résultat se détériorer de 6300
(9200 – 15500).

Ceci correspond au transfert de l’inefficience du centre A (6 x 1000 = 6000) et à l’accroissement

de sa marge pour 300.

Conclusion :

 L’utilisation du coût réel ne permet pas la localisation de la responsabilité.

 Le coût réel transfère l’efficience ou l’inefficience du centre vendeur vers celui qui
reçoit la prestation.

Le choix d’un prix de cession interne égal au coût réel ne conduit pas les centres amont à
l’efficience puisqu’ils peuvent ainsi répercuter leur non-productivité vers les centres aval : il
n’y a pas de localisation des performances.

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Le coût standard complet :

Cette méthode d’évaluation des prix de cession internes facilite la mesure de la performance
dans le centre vendeur qui pourra mettre en évidence des écarts avec les coûts réels.

Pour pallier les lacunes de la méthode de coût réel, cette méthode préconise une valorisation
des cessions au coût standard de la division vendeuse.

Exemple :

Soit le centre A dont les charges prévues sont de :

CV = 30 et CF = 20 000 pour une production de 1 000 unités.

Le prix de cession est fixé au coût standard unitaire plus 3 DH de marge soit 53 DH.

La capacité maximale du centre est de 1 100 unités.

La production ne peut être écoulée qu’auprès du centre B, pour réaliser son activité le centre B
engage 12 000 DH d’autres charges.

Cas 1 : Le centre B limite ses achats à 800 unités

Centre A Centre B
Cession interne Chiffres d’affaire
42 400 60 000
53 x 800 75 x 800
Charges variables 24 000 Achats internes 42 400
Charges fixes 20 000 Autres charges 12 000
Résultat - 1 600 Résultat 5 600

Coût de revient réel : 55

Résultat globale : 4 000

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Cas 2 : Le centre B porte ses achats à 1 100 unités

Centre A Centre B
Cession interne Chiffres d’affaire
58 300 82 500
53 x 1 100 75 x 1 100
Charges variables 33 000 Achats internes 58 300
Charges fixes 20 000 Autres charges 12 000
Résultat 5 300 Résultat 5 600

Coût de revient réel : 48,18

Résultat globale : 17 500

Commentaire :

L’écart du résultat peut s’analyser comme la marge générée par la différence des quantités
vendues.

Le centre A, qui a rempli ses obligations en terme de maîtrise de coûts, voit son résultat et donc
sa performance apparente se dégrader ou s’améliorer sans pourvoir y faire quelques chose : ce
sont les achats du centre B qui entraînent une plus ou moins bonne absorption des charges fixes.

Conclusion :

Cette méthode présente des inconvénients dès lors que la division acheteuse a la possibilité (et
la liberté) de s’approvisionner ailleurs.

La performance de ce dernier dépend des quantités achetées par le centre « client » : une sous-
consommation par rapport au budget ne permet pas l’absorption complète des charges fixes,
alors qu’une surconsommation présente l’effet inverse.

La technique de coût standard complet n’est retenue que sous certaines conditions :

 La cession interne a lieu entre deux centres de coûts.

 Les centres sont obligés de travailler ensemble.

Solution :

Pour éviter les inconvénients évoqués, il est possible de mettre en œuvre une solution peu
pratique mais plus juste : le prix de cession est égal au coût variable standard plus un forfait.

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La plus souvent, ce forfait représente un abonnement à la couverture des charges budgétées.

Les cessions (en quantité) supérieures à celles budgétées sont alors valorisées uniquement au
coût variable.

Cette pratique conduit le centre « acheteur » à acquérir au moins les quantités budgétées, tout
en maintenant la justesse de la classification des charges au sein de l’entreprise.

Le coût partiel :

La théorie micro-économique : le prix de cession interne devrait au moins être égal au coût
marginal du vendeur augmenté d’un coût d’opportunité.

Il existe plusieurs niveaux de coût marginal :

 Le coût marginal du court terme : correspond au coût variable. Son utilisation conduit à
privilégier les achats en interne au détriment des fournisseurs externes.

 Le coût marginal du long terme : se compose du coût variable et du supplément de

charges fixes exprimées en fonction de l’activité. Il permet d’apprécier la pertinence des
choix économiques.

Le coût d’opportunité représente le manque à gagner lié au transfert interne. Il y a un coût

d’opportunité lorsque :

 Le potentiel de production du centre fournisseur est utilisé à pleine capacité.

 Le centre fournisseur renonce à livrer à un client plus profitable que le client interne.

La règle générale peut s’exprimer ainsi :

Prix de cession interne minimum = coût marginal du vendeur + coût d’opportunité de

l’entreprise.

Exemple :

Le centre de responsabilité « production » fabrique un composant électronique indispensable à

un ordinateur de bord de bateau (fabriqué également en interne).

Le coût de production unitaire pour 7 500 unités s’élève à CV unitaire = 30 et CF = 20 000

Le marché extérieur absorbe 7 500 unités au prix de 60 DH l’unité,

L’entreprise a une capacité de production de 10 000 unités.

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Hypothèse A :

La demande interne est inférieure ou égale à 2 500 unités.

Le prix de cession interne minimal pourrait être fixé à 30 DH (coût variable unitaire), car les
charges fixes sont couvertes par les ventes externes de composants.

• Coût marginal du vendeur = 30

• Coût d’opportunité = 0

• Prix de cession = 30

Hypothèse B :

La demande interne est supérieure à 2 500 unités. Le prix de cession interne pour les unités au-
delà de 2 500 devrait être fixé à 60 DH, car le centre des composants renoncerait à livrer un
client externe qui lui aurait procuré une marge unitaire de 30 DH.

• Coût marginal du vendeur = 30

• Coût d’opportunité = 30 (soit le prix du marché – le CV)

• Prix de cession = 60

En règle générale :

Les méthodes fondées sur les coûts sont préconisées pour les transferts entre centres productifs
principalement quand :

 Il n’existe pas d’autres sources possibles d’approvisionnement.

 La direction générale décide, pour des raisons stratégiques, de privilégier un

approvisionnement interne.

4- Les méthodes fondées sur les prix :

C’est la solution en général retenue dans le cas de transferts entre centres de profit.

Cette méthode d’évaluation des prix de cession internes présente un intérêt du fait de la
concurrence entre producteurs. Elle oblige le vendeur à être compétitif au niveau de ses coûts
de revient. Le centre acheteur peut s’approvisionner en externe, à un coût moindre. La cession
interne peut être réalisée au prix de vente du centre vendeur moins les frais de distribution ou
la marge commerciale.

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Le prix de cession retenu pourrait être :

 Le prix de marché.

 Le prix du marché à moyen terme.

 Le prix du marché diminué d’une commission.

Le prix de marché :

Cette pratique permet d’inciter les centres de profit concernés à une attitude d’entrepreneur en
permettant des choix économique réalistes.

Cela suppose des produits banalisés dont les approvisionnements sont aisés et le prix de
référence connu.

Le centre vendeur à une efficience identique à celle du marché puisque le centre client peut
s’approvisionner librement à un coût connu à l’extérieur.

Le prix du marché à moyen terme :

Cette pratique peut être appliquée en période de surcapacité sur le marché.

Il est utilisé comme moyen pour assurer à la division vendeuse une certaine pérennité.

Les deux divisions, acheteuse et vendeuse, sont liées par des engagements pluriannuels de
livraisons/achats sur la base d’un prix du marché à moyen terme.

Cette pratique peut également être nécessaire quand le centre vendeur doit investir pour
satisfaire les besoins du centre acheteur.

Le prix du marché diminué d’une commission :

Cette technique est préconisée lorsque les transferts ont lieu entre une division de fabrication et
une division commerciale.

La cession est valorisée au prix du marché final moins une commission qui doit servir à couvrir
les coûts de distribution des produits concernés engagés par la division commercial.

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5- Les avantages et les inconvénients de la méthode PCI :

Les avantages :

 Avantages de de transformer les centres de responsabilité en centres de profit.

 Permet à l'entreprise de générer des bénéfices pour chaque division de manière distincte.

 La motivation des gestionnaires augmente.

 Valorisation du transfert entre un centre vendeur et un centre acheteur.

 Assurer la cohérence entre les objectifs de la société ou du groupe et les objectifs de

chaque centre de responsabilité.

 Respecter l’autonomie des centres de responsabilité.

 Recherche d’une plus grande flexibilité et de meilleures performances par la

décentralisation des décisions de gestion.

Les inconvénients :

 Politique Coûteuse et compliquée.

 Désaccord entre les responsables des divisions organisationnelles.

 Les prix de cession interne peuvent entraîner un comportement dysfonctionnel des

responsables des unités organisationnelles.

 Risque de l’évaluation des acteurs par des résultats : ils vont être tentés de dégrader les
profits d’autres centres.

 Evaluation des performances et la motivation des responsables sont parfois

incompatibles.

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CONCLUSION

La fixation de PCI conduit à une analyse focalisée sur des indicateurs

d’ordre financiers. On omet les autres facteurs qui influencent la

performance des centres (qualité, respect des délais, capacité

d’innovation). Cette analyse financière à court terme peut nuire à la

performance globale à long terme. Un indicateur unique est insuffisant.

La performance doit s’évaluer au vu d’indicateurs portant sur toutes les

ressources utilisées dans le processus (ressources techniques,

informationnelles, humaines, …) et sur les différents aspects de la

création de valeur dont l’unité a la charge.

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